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Las Claves del Éxito de Toyota
Contenido
Introducción ....................................................................................................................................... 3
Los 14 principios del modelo Toyota ............................................................................................. 4
Los cimientos: Filosofía a largo plazo ........................................................................................... 4
Principio 1: ..................................................................................................................................... 4
Los pilares: El proceso correcto producirá los resultados correctos ........................................ 5
Principio 2: ..................................................................................................................................... 5
Principio 3: ..................................................................................................................................... 7
Principio 4: ..................................................................................................................................... 7
Principio 5: ..................................................................................................................................... 8
Principio 6: ..................................................................................................................................... 9
Principio 7: ..................................................................................................................................... 9
Principio 8: ................................................................................................................................... 10
Principio 9: ................................................................................................................................... 11
Principio 10: ................................................................................................................................. 12
Principio 11: ................................................................................................................................. 12
Principio 12: ................................................................................................................................. 13
Principio 13: ................................................................................................................................. 14
Principio 14: ................................................................................................................................. 15
Conclusión ................................................................................................................................... 16
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Introducción
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía
que había algo especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones
duraban más que los norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones.
En los años noventa se hizo evidente que había algo más especial en Toyota,
comparada con los demás fabricantes de automóviles en Japón. No fueron los
diseños atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera más cuidado y los
diseños mucho más refinados. La forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los
coches dotaba sus procesos y producción de una consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y
pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente
impresionante era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y
parecía vulnerable a sus competidores, milagrosamente solucionaba el problema y
continuaba aún con más fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. Los
analistas del automóvil estimaron que Toyota superaría a Ford en número global de
vehículos vendidos en 2005 y, si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a
General Motors para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo.
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los equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo,
construir relaciones con los proveedores y mantener una organización basada en el
aprendizaje.
Principio 1:
Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia que prevalece en el
capitalismo es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el
suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento
económico y a un bienestar económico global para la humanidad. Lo más cómodo
es pensar que lo que todos podemos hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor
para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo irá bien en el mundo. Pero
el lado oscuro de este propósito de interés propio como motor de crecimiento
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Principio 2:
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Las Claves del Éxito de Toyota
Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear
flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los
servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso
de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia
prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los
trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia
el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar
de unas cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón
en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La razón es
que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo
de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y la
construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el
principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta
que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los
demás departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder
agilidad y creando desorden. Puede surgir el problema de coordinación de las
actividades.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que
no añaden valor en procesos de la empresa o de la producción:
1. Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay pedido,
se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso
de materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los
operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando
el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o
simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado
de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el
producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del
transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos que acaban en o salen
de un almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de
la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se
procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de
producto, se crean movimientos innecesarios y se producen defectos. También
se genera desperdicio cuando se fabrican productos de una calidad más
elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de
piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolencias,
daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y retrasos. Además,
el exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no
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Principio 3:
Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no trata de
gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba
en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de
utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo
Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente
lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo
impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han
solucionado este problema con la creación de pequeños almacenes de piezas entre
operaciones. Debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los
proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una metodología para indicar
que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como
señales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban significa
‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar
con un número específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información
detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. Este conjunto de
operaciones es conocido en Toyota comoKanban System y sirve para gestionar y
asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-time.
Principio 4:
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Principio 5:
Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un
método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar
automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el
problema antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es
mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de
calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de fabricación
tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas
a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que
tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán
rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces,
acompañados generalmente de música o de una alarma, para señalar que se
necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización
(la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se denominaandon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo
cuatro herramientas:
Vaya y vea.
Analice la situación.
Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema así como
contramedidas para resolverlo).
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Principio 6:
Principio 7:
Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual
es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice,
echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar.
Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están
haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el
procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y
muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo.
En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de
todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las
operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las
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señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico
suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no
requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en
tablas y gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en
Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto visual
significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la
información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estándar
que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese estándar. Por
eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las "sombras" de
cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras” de cada una de
las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un
martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo.
Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los
inventarios le ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los
inventarios.
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todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer
juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados
de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que
creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios
iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente
le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso
con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba
en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen. Toyota siempre le
enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia. Una vez dentro, no le echarían
salvo por un mal comportamiento.
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Conclusión
¿Puede una empresa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una
organización leanque aprende, como Toyota? No será fácil. Los obstáculos
habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden,
directivos que desean ensayar herramientas lean, pero no comprometidos a
seguirlas en profundidad, una reorganización directiva que pasa de líderes
comprometidos con el lean a directivos contrarios a él, etc. También puede haber
barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Las filosofías subyacentes en
el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen están enraizadas en la
educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más
natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo,
el modelo Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota
alrededor del mundo y el modelo Toyota está evolucionando para adaptarse a otras
culturas.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, debemos empezar a adoptar
nuestra propia versión de los principios del modelo Toyota. Tal y como hemos visto,
es un modelo viable y tiene éxitos que emular. Toyota nos enseña cómo podemos
ser los mejores en nuestro negocio: utilizando la excelencia operativa como arma
estratégica.
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