Proyecto Clima Laboral PDF

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE

ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIÓN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO
Autora: Carmen Alicia Navarro
Barquisimeto, Enero de 2010


(Trabajo presentado como requisito para optar a la categoría de Agregado

en el escalafón del Personal Docente y de Investigación)
Barquisimeto, Enero de 2010

iii
DEDICATORIA
A Dios, fuente de vida y bondad, mi guía permanente y apoyo espiritual.
A mis padres Rosa María y Domingo Vicente, el amor más grande y

puro que puede existir, gracias por estar.
A mis hermanos Antonio Isaías, Domingo Alberto, Yelitza María y a mis

sobrinos maravillosos Any, Amilcar Arturo, Claudia Sofía y Sebastián Arturo,
que son mi estímulo para ser cada día mejor persona.
LOS AMO MUCHÍSIMO

iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA iii
ÍNDICE GENERAL ............................................................................ iv
LISTA DE CUADROS........................................................................ v
LISTA DE GRÁFICOS....................................................................... vii
RESUMEN.......................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN................................................................................ 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 5
Planteamiento del Problema....................................... 5

Objetivos de la Investigación....................................... 10
Objetivo General...................................................... 10
Objetivos Específicos.............................................. 10
Justificación................................................................. 10
Alcance y Delimitación............................................ 13
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación................................. 14
Bases Teóricas............................................................. 18
Sistema de Variables.................................................... 69
III MARCO METODOLÓGICO 72

Bases Epistemológicas………………………………… 72
Diseño de la Investigación.......................................... 73
Nivel de la Investigación……………………………….. 74
Población y Muestra................................................... 75
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.... 77
Validez y Confiabilidad…………………………………. 78
Procedimiento...................................………………… 81
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 83
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 121
Conclusiones..................................................................... 121
Recomendaciones…………………………………………… 124
BIBLIOGRAFIA 126
ANEXOS.. 132
v
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de las Variables......................... 71
2 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

dimensión Capacidad en su indicador
Pedagógica……………………………………………. 84

dimensión Capacidad en su indicador
Emocionalidad………………………………………….. 87

dimensión Responsabilidad en el desempeño de
las actividades docentes, indicador Normativas........ 88

las actividades docentes, indicador
Integridad.............. 90

las actividades docentes en su indicador
Iniciativas.... 92

dimensión Desempeño Laboral en su indicador
Condiciones de Trabajo............................................. 94

dimensión Desempeño Laboral en su indicador
Ambiente de Trabajo. ..................... 97

dimensión: Valores Organizacionales....................... 99

dimensión Estilo Gerencial........................................ 102

dimensión Compromiso Organizacional en su
indicador Motivación.................................................. 104
vi
CUADRO pp.

indicador Participación.............................................. 108

indicador Relaciones Interpersonales....................... 110

indicador Comunicación............................................ 111

indicador Liderazgo................................................... 113
vii
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICO pp.
1 Jerarquía de las Necesidades Humanas según Maslow ... 24
2 Impulsos Motivacionales de Logros .................................. 27
3 Ciclo de la Satisfacción Laboral ........................................ 29
4 Factores de Higiene .......................................................... 33
5 Comportamiento Individual del Clima Organizacional ....... 42
6 Nivel Social del Clima Organizacional ............................... 46
7 Nivel Organizacional ................... 50
8 Interpretación del Alfa de Cronbach................................... 80
9 Dimensión: Capacidad en su indicador Pedagógica 84
10 Dimensión: Capacidad en su indicador Emocionalidad.. 87
11 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

actividades docentes en su indicador
Normativas.............. 89

actividades docentes en su indicador Integridad............... 91

actividades docentes en su indicador
Iniciativas................. 92
14 Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador

Condiciones de Trabajo...................................................... 94
15 Dimensión: Responsabilidad en el Desempeño Laboral

en su indicador Ambiente de Trabajo................................. 97
viii
GRAFICO pp.
16 Dimensión: Valores Organizacionales ............................... 99
17 Dimensión: Estilo Gerencial .............................................. 102
18 Dimensión: Compromiso Organizacional, Indicador

Motivación ......................................................................... 105
19 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

Participación ...................................................................... 108

Relaciones Interpersonales ............................................... 110

Comunicación .................................................................... 111

Liderazgo............................................................................. 113
ix


RESUMEN
El propósito de la investigación es analizar la satisfacción laboral de los

docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA con relación al
clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Dentro de este Decanato se
generan internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carácter
complejo. El entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la
satisfacción del docente, en consecuencia el clima organizacional es producto de
esos cambios endoexógenos que van a determinar si el docente se encuentra
satisfecho con las actividades que realiza. Así, entre los recursos está la acción
prospectiva; enfoque que conoce del futuro de los avances y progresos de la
satisfacción laboral y el clima organizacional de la institución. El estudio se enmarca
en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población de estudio
estuvo conformada por 181 docentes. Por ser extensa, se requirió efectuar la
selección muestral, la cual quedó conformada por 25 docentes. En relación a la
técnica e instrumento de recolección de datos, se utilizó la encuesta mediante un
cuestionario en escala tipo Likert. La validez del instrumento se hizo mediante el
juicio de expertos y la confiabilidad por Alfa de Cronbach fue de 0.93. Se empleó la
estadística descriptiva e inferencial. Concluyendo por los resultados obtenidos que:
a) Se comprobó que los docentes al tener dominio sobre los contenidos que
imparten. Integridad, responsabilidad en su trabajo y mantener un comportamiento
inequívoco con los valores universitarios, le genera mayor satisfacción laboral. b) La
universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello debe formar personas
para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo estarán en constante
evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá lugar al autónomo y
profesional, reconociendo la labor desempeñada. De allí, que con el empleo de
estrategias pedagógicas y académicas orientará a la formación progresiva del nuevo
capital humano integral que requiere el país.
Descriptores: Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, Teoría Prospectiva,

Docente del DAC- UCLA.
INTRODUCCIÓN
El ser humano se encuentra inmerso en un proceso acelerado de

cambios que se manifiestan en todos los ámbitos del acontecer social,
económico, político, científico y cultural. De allí, que las personas se
enfrentan a nuevos retos de adaptación, solución de problemas mayormente
inesperados, las variaciones en los perfiles profesionales, y la transformación
de conocimientos, tienen que formarse integralmente para responder
creativamente a las exigencias de un mundo cambiante. Los cambios
generan crisis debido a la incertidumbre que ocupan el lugar de la certeza.
Es necesario educar para la transformación y la incertidumbre que
caracterizan el período de transición del tercer milenio en plena
efervescencia en esta primera década.
Sin duda, es indispensable mejorar la calidad de la educación superior

a fin de contribuir al desarrollo del talento humano y de los conocimientos
que permitan fortalecer la capacidad para innovar; los cambios
educacionales de manera prospectiva deben estar vinculados a los cambios
en todos los ámbitos de la sociedad. Desde una perspectiva integradora de
la educación consustanciada con una ética de profundo compromiso humano
y social, deben incorporarse en un proyecto educativo nacional
consensuado, que responda a un proyecto país cónsono con las exigencias
del entorno inmediato, y con las transformaciones a escala mundial.
Venezuela tiene que abogar por una universidad cuya misión cultural y
formativa clave es contribuir al crecimiento, a la transformación de las
estructuras de producción y la competitividad, conjuntamente con el
desarrollo y la integración social. Con esta preocupación central, el principal
propósito de la presente investigación se orienta a analizar la satisfacción
2
laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría (DAC)

de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), con relación
al clima organizacional bajo un enfoque prospectivo, el cual debe partir de un
nuevo sustrato ético, político, epistemológico, existencial, psicológico, cultural
y gerencial que acompañe a la institución a la renovación de la enseñanza,
inmersa en una visión futurista, a fin de contribuir al desarrollo verdadero del
docente, la institución y la sociedad.
La conjugación de los elementos de la Satisfacción Laboral con los

componentes del Clima Organizacional, van dar un perfil del capital humano
de la institución actual. Sin embargo, la era actual caracterizada con los
acelerados cambios que impone y las altas dosis de incertidumbre que la
acompaña, requiere que las instituciones de educación superior estén a la
vanguardia del contexto y respondan a las exigencias y necesidades de sus
usuarios.
Lo anterior, demanda necesariamente, la incorporación de técnicas de

análisis prospectivo en el proceso de planificación institucional, dirigidas a
fomentar actividades de anticipación sobre eventos futuros y generación de
una visión a largo plazo, articulada con las distintas políticas, planes y
proyectos, que permitan la consecución del ideal de la universidad que se
desea alcanzar.
Por lo antes expuesto, la investigación desde el punto de vista

estructural, se organizó en cinco capítulos que se describen seguidamente:
El Capítulo I, contiene el Planteamiento del Problema, en el mismo se

expone la necesidad de analizar la satisfacción laboral de los docentes del
DAC de la UCLA con relación al clima organizacional, bajo un enfoque
prospectivo, considerando que dentro de este Decanato se generan
3
internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carácter

complejo; el entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la
satisfacción del docente, en consecuencia el clima organizacional es
producto de esos cambios endoexógenos que van a determinar si el docente
se encuentra satisfecho con las funciones que realiza. Adicionalmente se
exponen las interrogantes que han condicionado la investigación, los
objetivos que se ha planteado la autora, la justificación de la investigación en
la que se resalta su importancia desde el punto de vista teórico y académico,
el alcance y la delimitación.
El Capítulo II, contiene el Marco Teórico, que incluye los antecedentes

nacionales e internacionales relacionados con la investigación y las bases
teóricas, en las que se desarrolla la conceptualización de varios autores en
referencia a la satisfacción laboral, comportamiento organizacional,
elementos que favorecen la motivación de los docentes, el clima
organizacional, sus diferentes niveles, individual, social y organizacional, la
teoría prospectiva, su relación con la planificación y la universidad, la
responsabilidad del docente y por último el sistema de variables.
En el Capítulo III se presenta el Marco Metodológico, allí se expone la

forma como se desarrolló la investigación, las bases epistemológicas, diseño
y nivel de la investigación, el cual se enmarca en una investigación de campo
y documental, de carácter descriptivo y predictivo. La población de estudio
estuvo conformada por 181 docentes del DAC-UCLA, por ser extensa, se
requirió efectuar la selección muestral, la cual quedó conformada por 25
docentes. En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos, se
utilizó la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez
del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por
Alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.93. Así mismo se describe el
procedimiento utilizado.
4
El Capítulo IV, contiene el Análisis e Interpretación de los Resultados,

después de aplicar la encuesta a los docentes del DAC de la UCLA, en el
cual se empleó la estadística descriptiva e inferencial.
El Capitulo V presenta las Conclusiones y Recomendaciones.

Concluyendo por los resultados obtenidos que se comprobó que los
docentes del DAC al tener dominio sobre los contenidos que imparten,
integridad y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y mantener un
comportamiento inequívoco con los valores universitarios, le genera mayor
satisfacción laboral.
El clima organizacional del DAC, debe mejorar y para ello necesita

formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo
estarán en constante evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá
lugar al autónomo y profesional, reconociendo la labor desempeñada. De allí,
que con el empleo de estrategias pedagógicas y académicas orientará a la
formación progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el país.
Finalmente, se ofrece la Bibliografía utilizada y los anexos.

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El proceso de globalización que se lleva a cabo en el mundo ha dado

origen a cambios tecnológicos, políticos, económicos, sociales, culturales y
psicológicos, los cuales han creado en las instituciones de educación
superior a nivel mundial necesidades de adoptar nuevos enfoques, para
responder con rapidez y eficiencia a esta nueva realidad. Es por ello, que la
gerencia moderna debe hacer mayor énfasis en la atención del capital
humano, así como lo considera Tyson (1999), quien explica “se debe evitar la
obsolescencia, y desde luego replantear actividades y esquemas de trabajo
vigentes que influyan en el aumento en la satisfacción laboral, con el ánimo
de elevar la productividad laboral y el estado anímico del personal” (p.75).
El ritmo actual de renovación institucional sencillamente no es

adecuado para arreglárselas con la velocidad y complejidad del cambio
creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento, valor que no
puede deslindarse de los aspectos motivacionales y psicológicos
prevalecientes en cada miembro y los factores reguladores del clima
organizacional que hacen a la institución una entidad sana para cumplir con
sus metas y objetivos. Esta realidad ha impuesto la búsqueda de nuevas
formas de gestionar el conocimiento de las instituciones, por lo que han
surgido nuevos enfoques los cuales deben relacionarse estrictamente con la
forma de actuar y de aprender.
En este sentido, los aportes de Ávalos (1998), acerca de la “gerencia

social como la acumulación de capacidades psicológicas personales que
vienen a mejorar sustancialmente el desarrollo de la organización” (p.89).
6
Este autor esclarece que el propósito de la gerencia social es el desarrollo de

capacidades humanas internas para la institución, asociadas al sistema de
producción empleada por ella. Asimismo, sostiene que dichas capacidades
se evidencian a través de los diferentes conocimientos que la propia
institución acumula respecto a su sistema organizacional, así como la
posibilidad que el personal debe poner en práctica para favorecer ese
desarrollo.
Por tal razón, para la Universidad resulta esencial conocer cómo ve su

personal docente el clima organizacional interno y cómo sus factores
asociados influyen en la eficacia y satisfacción para el desarrollo de las
labores. A partir de este conocimiento la dirección de la institución podrá
entonces planear las intervenciones para modificar al mismo tiempo logrará
predecir el comportamiento de los educadores, mejorar la productividad y la
calidad del trabajo, favorecer las actitudes sobre las relaciones
interpersonales, ayudar al desarrollo de la eficacia y la eficiencia de la
universidad con su trabajo.
Es así como Gryory (2007), comenta “hacer del proceso de gestión

universitaria eficiente y efectivo, desde una visión sistemática, de dinámica
interacción entre componentes, escenarios de poder, y símbolos y señales
propios del clima organizacional” (p.206), el cual se orienta hacia una
educación superior descentralizada que permita acercar la enseñanza
universitaria a sus beneficios potenciales.
Por otra parte, la satisfacción laboral que es dada por la percepción

favorable y empatía de la persona con su trabajo y el clima organizacional
como producto del desarrollo de un conjunto de actitudes positivas de
personas con responsabilidad en su trabajo, la motivación existente en los
equipos, capacidad para resolver los problemas internos de la institución,
7
liderazgo existente, reconocimiento por la buena realización de las labores,

vocación de servicio, seguridad en sí mismo, confianza, fidelidad con la
institución, autorrealización y autoestima de cada uno de los docentes, podrá
verse afectado en un ámbito radicalmente diferente.
Sin embargo, se debe señalar que la situación actual lleva a sugerir

que, aunque sigue habiendo una clara tendencia a considerar la satisfacción
laboral y el clima organizacional de forma separada, la tendencia más
frecuente es un moderado incremento de los trabajos en los que se aborda
conjuntamente el estudio de ambos procesos, es la perspectiva
interaccionista entre la satisfacción laboral y el clima organizacional la que
muestra como una de las importantes apuestas del presente y del futuro
inmediato de las instituciones de educación superior, sólo así será posible
prospectivamente conocer las soluciones a futuro.
Asimismo, cuando se involucra la tecnología actual y su relación con el

bienestar de un pueblo y de una comunidad se han tejido muchos
espejismos. Según la Secretaria Ejecutiva del Convenio Andrés Bello (2006),
señala “lo cierto es que la tecnología es un factor muy importante en la
generación de riqueza, pero no la única variable que incide sobre ella“ (p.12),
pues al lado de la tecnología están operando otros fenómenos como el
modelo de gestión y la inversión de capital, además, la situación interna que
se vive en la institución producto de los procesos encontrados y
percepciones distintas entre el personal, otros aspectos como el seguimiento
permanente de las tendencias que experimentan las funciones universitarias.
El método prospectivo considera la innovación tecnológica en compañía

de otros fenómenos como los económicos, sociales, culturales, ambientales,
políticos y administrativos. La prospectiva aparece también como una
disciplina ideal para estudiar las crisis porque analiza desde la cima las cosas
8
como se ven en su real dimensión. De allí que el perfil del profesional

universitario futuro en relación con la educación apunta a una persona
formada dentro de un currículo flexible, continuo y diversificado, fuertemente
interrelacionado con la sociedad, que le ayude a desarrollar las
competencias profesionales conjuntamente con las cualidades personales,
que le permitan resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones
tecnológicas.
Esa nueva visión para la educación superior, es la visión para el nuevo

siglo, modifica la formación inicial y continua de los docentes. También ellos
necesitan participar en programas de nivel superior de alta calidad, y en
programas de actualización, y reentrenamiento que les permita mantenerse
vigentes en el mercado laboral y jugar un papel protagónico en el proceso de
renovación de la enseñanza universitaria con proyección futurista a partir de
de la relación con sus estudiantes basada en la necesidad de aprender a
generar y compartir el conocimiento en el marco de un nuevo enfoque
colaborativo de la educación.
En este sentido, para la institución es esencial conocer y comprender

cómo sus trabajadores perciben la satisfacción laboral y el clima
organizacional, cómo estos factores influyen en la eficacia de su desempeño
de actividades. A partir de este conocimiento la dirección podrá entonces
planear las intervenciones para modificar su comportamiento, mejorar la
productividad y la calidad del trabajo, favorecer las relaciones
interpersonales, desarrollar la eficacia y la eficiencia de la organización.
En el caso universitario, el docente es el actor principal del proceso de

mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de ciertos factores
como son su rendimiento y su productividad académica resultan esenciales
para cumplir con las transformaciones que le exige la sociedad del futuro. En
9
sí, el rendimiento del docente universitario en relación al mejoramiento de la

calidad educativa, esta asociado igualmente al desempeño gerencial en
cuanto a la acción profesional y la generación de resultados y productos
esencialmente basados en el conocimiento, que permitan alcanzar las metas
y objetivos de la universidad.
De allí, la cohesión global sobre el estimulo en cuanto a la satisfacción

laboral que en definitiva incrementa su rendimiento, significa, reconocer el
esfuerzo, honestidad mística y dedicación del docente que cumple con las
asignaciones de docencia, investigación y extensión, aún en condiciones
económicas de trabajo adversas, pero con ética, al servicio de la institución,
para cubrir las nuevas demandas sociales y científicas que surgen en un
mundo que evoluciona continuamente.
De acuerdo a lo expuesto surgen las siguientes interrogantes a

responder con la investigación propuesta:
¿Cuál es la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA?
¿Cuáles son los componentes del clima organizacional prevalecientes

en el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA?
¿Qué lineamientos deberán formularse para la satisfacción laboral en

relación al clima organizacional del docente del Decanato de Administración
y Contaduría de la UCLA bajo un enfoque prospectivo?
Frente a los problemas y retos que surgen de esta realidad de la rápida

y continua transformación, la institución universitaria se ve obligada a
10
establecer un diálogo permanente con sus trabajadores y la sociedad, y a

trabajar en forma coordinada con todos los sectores que la integran.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
- Analizar la satisfacción laboral de los docentes del Decanato de

Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima
organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
Objetivo Específicos
-Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en

el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
-Formular los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima

organizacional de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría
de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.
Justificación de la Investigación
La concepción transformadora del mundo futuro, obliga a un nuevo

pensamiento que reivindica al hombre frente a la crisis de la modernidad, que
se alimenta en la comprensión de valores formadores de una sociedad
integrada, solidarizada, desarrollada y fraterna; capaz de garantizar al
11
hombre la libertad de ser creativo, de profesionalizarse, de comunicarse sin

barreras y de organizarse en una nueva comunidad mediatizada que
conforma el espacio posmoderno actual y las megactividades integradas y
direccionadas hacia el futuro, hacen que el docente universitario tenga por
norte, la capacidad de aplicar el carácter ético en su medio laboral para
hacer un clima organizacional armónico y así crecer en satisfacción laboral.
Desde una perspectiva teórica, las bondades que ofrece la inserción de

la práctica prospectiva para la instituciones universitarias, como forma de
establecer una relación interactiva con el entorno que la rodea, a fin de
responder de forma idónea a los cambios que se generan en el ambiente. En
tal sentido, se clarifica el término prospectivo diferenciándolo de otras formas
de predicción frecuentemente utilizadas en diversos campos, tales como las
proyecciones y extrapolaciones de tendencias.
Se aclara que dicho concepto, plantea la posibilidad y la conveniencia

de la inclusión de la prospectiva en las instituciones de educación superior,
como un elemento coadyuvante para incrementar su capacidad de respuesta
ante los cambios acelerados que experimenta el contexto nacional y mundial,
y detectar anomalías internas en el quehacer de las actividades medulares
académicas, extensión e investigación.
La investigación ofrece soluciones concretas y significativas en el área

de recursos humanos, permitiendo a quienes dirigen la institución educativa,
diseñar políticas apoyadas en el enfoque de la teoría prospectiva con el
ánimo de futurizar en lo sucesivo aciertos convenientes sobre toma de
decisiones, asimismo, alcanzar las metas y objetivos propuestos para que el
personal docente, satisfaga sus necesidades superiores de autorrealización y
seguridad, es decir que se sienta satisfecho laboralmente, realizado con su
12
desempeño y apreciado como recompensado por la institución, elementos

éstos que vienen a contribuir con el clima organizacional.
Los resultados de esta investigación permiten que el cuerpo directivo de

la institución universitaria, aborde una discusión crítica y participativa sobre
las condiciones psicosociales en la satisfacción laboral del personal docente,
en cuanto al clima organizacional. Además de aplicar un conjunto de técnicas
holísticas que faciliten la adopción de criterios para desarrollar el
conocimiento, las habilidades, actitudes y valores en la gerencia. Asimismo,
se estimula en el personal docente a crear escenarios óptimos para la
potenciación del trabajo personal, grupal y organizacional en el cual se
asume la responsabilidad entre unos y otros.
Toma en consideración la autoestima, el autoconcepto y la

autorregulación, pues pretende ayudar a dar la forma deseada y requerida a
su propia manera de ser, teniendo siempre como referente “sine qua non” los
valores éticos mínimos compartidos y exigibles. Se trata de fomentar en el
docente la autonomía, en equilibrio con el proyecto ético colectivo, de
promover el autoconocimiento, que supone también su comunicación con el
resto del grupo y con las personas que conforman el entorno de cada quien y
de continuar con la valoración de la propia manera de ser, de todos aquellos
elementos positivos que cada cual posee.
Los procesos anteriores deben conducir al docente del futuro a cambiar

aquello que no es coherente con su propia idea, con su manera de ser ideal,
para dotarla de los mecanismos y recursos que van a hacer posible ese
cambio. Es oportuno señalar, que los resultados que se obtengan con la
ejecución del estudio, servirán de aporte a futuras investigaciones referentes
al tema abordado y los aportes generados permitirán reforzar las políticas de
13
recursos humanos en las instituciones de Educación Superior, especialmente

en el DAC de la UCLA.
Alcance y Delimitación
Hacer una investigación sobre la satisfacción laboral y el clima

organizacional como factores relacionados, no es nada nuevo, sin embargo,
se introduce la teoría de la prospectiva para conocer cuál será su
comportamiento a futuro, pone sobre la mesa una serie de elementos que
conjugados van a fortalecer su conocimiento, porque de estas variables
depende en gran medida el éxito de la institución educativa. El estudio del
clima organizacional a través del enfoque de la teoría prospectiva, es algo
necesario y fundamental para la universidad, debido a que con este indicador
se conoce con precisión los niveles que se tienen en la institución en cuanto
a relaciones laborales.
Con el clima organizacional se puede predecir una serie de sucesos

que se desencadenarán a partir de la medida que tenga, si es positiva se
puede esperar muchos beneficios tanto para los docentes como para la
organización misma, en cambio si esta resulta negativa, se esperarán
pérdidas, gastos, conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar
incluso a la institución al fracaso.
Para llevar a cabo esta investigación, se consideró a los miembros del

personal docente ordinario y activo del DAC, información que fue
suministrada por la Dirección de Personal Docente e Investigación (DPDI) de
la UCLA al 16-09-2009. De igual forma, para el análisis de la satisfacción
laboral de los docentes con relación al clima organizacional, se solicitó la
opinión a una parte de los docentes de la organización por formar parte de la
dinámica organizacional.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En este capítulo se tratan los aspectos significativos y representativos

de los antecedentes que sustentan la investigación, lo cual incluye la revisión
de trabajos relacionados con el tema, así como el examen de aspectos
teóricos y empíricos sobre las variables y dimensiones sujetas a estudio.
A tal efecto, a nivel internacional Álvarez y Yessela (2003), realizaron

una investigación titulada, “El Clima Organizacional como factor relevante en
la eficacia del Instituto de Oftalmología de Lima, Perú, en la Universidad
Nacional Mayor de “San Marcos” (UNMSM). La investigación desarrollada
pertenece al modelo de estudio prospectivo debido a que se realizó durante
un lapso de cuatro meses y fue en el mismo período donde se fueron dando
las intervenciones. Se trata de una investigación de campo de carácter
descriptivo, la cual consistió en caracterizar el fenómeno o situación concreta
del clima organizacional prevaleciente del referido instituto de oftalmología.
En la investigación realizada contaron con dos tipos de públicos los

internos conformados por los trabajadores del Instituto Nacional de
Oftalmología (INO) y los externos que serían los pacientes. El objetivo básico
de esta investigación, es determinar el clima organizacional que poseen. En
ese sentido, se constató que las relaciones interpersonales, el desarrollo
profesional, el compromiso organizacional, la motivación al logro, la
evaluación, el reconocimiento al desempeño y la dinámica comunicacional,
constituyen factores que se integran sistemáticamente al clima
organizacional. Igualmente se constató la influencia del clima organizacional
15
en la eficacia del recurso humano que labora en un ámbito institucional. El

análisis de este antecedente fue abordado por la investigadora, con la
intención de concretar una primera aproximación al estudio que realiza.
En el ámbito nacional González (2003), realizó una investigación sobre

la clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes del Colegio
Universitario de Caracas. El estudio se inserta en la investigación de campo,
documental y proyectiva. Aplicó un Cuestionario Descriptivo del Clima
Organizacional y Nivel de Satisfacción, diseñado por Halpin y Crofts, a los
directores de programas y docentes del citado instituto. La investigación
reveló un clima abierto y un nivel de satisfacción moderado entre los
docentes, percibido por los directores con mayor tiempo en el cargo. Es de
hacer notar que los directores evidencian que el clima organizacional no se
corresponde con el nivel de satisfacción de los docentes de la referida
institución.
Asimismo, Marín (2004), en su investigación sobre la aplicación del

Cuestionario Descriptivo del Clima Organizacional (CDCO), en la facultad de
Odontología en la Universidad de Oriente en Barcelona. En una investigación
de campo de carácter descriptivo, la población sujeta a estudio la
conformaron ciento veinte docentes adscritos a los referidos decanatos. Se
aplicó el instrumento a once docentes del decanato, se obtuvo que los
docentes centran sus actividades pedagógicas en acciones basadas en las
teorías de la enseñanza, sin embargo, son tradicionalistas, con costumbres y
arraigos sobre la vida tranquila inherente al estado, con valores de
compromiso y acción hacia la permanencia, pertinencia y con baja alienación
con los asuntos inherentes del decanato.
Estos datos permitieron a la autora, efectuar un análisis, sobre las

distintas percepciones que ocurren entre el personal que íntegra el decanato,
16
donde se advirtió hallazgos como los valores componentes del clima

organizacional. Como se puede apreciar este trabajo afirma la importancia de
la clima organizacional y se relaciona con la presente investigación puesto
que es la variable objeto de estudio.
Por su parte, Rodríguez (2005), en su trabajo especial de grado de

Gerencia Educacional, hace una medición del clima organizacional en la
Universidad “Rómulo Gallegos”, ubicada en San Juan de los Morros, estado
Guárico. El mencionado estudio determinó que los factores generales del
clima organizacional de la institución requieren cambios profundos, pues el
personal lo percibe de manera desfavorable en cuanto a comunicación,
relaciones humanas, toma de decisiones y liderazgo.
La investigación señalada es un aporte que sirvió de base, ya que en

ella se analizaron los factores generales del clima organizacional, y por lo
tanto es un punto importante para la investigación planeada.
En su investigación Escorihuela (2005), trabajó sobre los elementos que

inciden en la satisfacción laboral y el clima organizacional. En dicho estudio
se planteó como objetivo, el abordaje a través de la Teoría Bifactorial de
Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores para
analizar las actitudes de los empleados hacia éstos. El estudio fue dirigido a
100 empleados de diferentes departamentos de una compañía de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayoría de
los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del
trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia los factores
antes mencionados y se sienten gratificados con su trabajo mejorando
sustancialmente muchos de los factores del clima organizacional.
17
Asimismo, Santiago (2005), hizo un estudio del clima organizacional en

el DAC de la UCLA, en cuanto a desarrollo profesional, relaciones
interpersonales y compromiso organizacional, de acuerdo con la percepción
de los docentes que lo integran, identificando las variables demográficas,
académicas y estableciendo sus relaciones funcionales. Los resultados
obtenidos revelaron que los docentes perciben en término medio el clima
organizacional, en relación al desarrollo profesional, relaciones
interpersonales y compromiso organizacional, asimismo se encontró a raíz
de la medición de estas dimensiones que la satisfacción laboral era muy
aceptable.
En su investigación López (2006), realizó un análisis sobre el proceso

de comunicación en el DAC de la UCLA y su relación con la satisfacción
laboral del personal docente, administrativo y obrero, al relacionar la
influencia de las dimensiones del proceso de comunicación: comunicación
organizacional y comportamiento organizacional, sobre los niveles de
satisfacción laboral de las dimensiones: relaciones interpersonales,
responsabilidad, trabajo en si, reconocimiento, crecimiento y progreso.
Concluyendo López, que existe a) una relación directa y significativa

entre el proceso de comunicación y la satisfacción laboral; b) los factores
relaciones interpersonales, trabajo en si y crecimiento y progreso,
proporcionan mayor satisfacción al personal docente, mientras que los
factores responsabilidad y reconocimiento producen menor satisfacción; c)
los factores relaciones interpersonales y trabajo en si proporcionan mayor
satisfacción al personal administrativo y obrero, en tanto que los factores
responsabilidad, reconocimiento y crecimiento y progreso producen menor
satisfacción.
18
La información obtenida en la revisión de los estudios señalados, le

permitió a la investigadora completar la presente investigación, como también
el análisis contextual de factores que están presentes en el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los docentes adscritos la DAC de
la UCLA.
Bases Teóricas
Las bases teóricas comprenden un conjunto de conceptos y

proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado.
Arias (1999), refiere “que el mismo está dirigido a explicar el fenómeno o
problema planteado” (p.52). En esta investigación se desarrolló la
conceptualización de varios autores en referencia a la Satisfacción Laboral y
el Clima Organizacional.
Las organizaciones, deben estar atentas a elaborar políticas y prácticas

innovadoras en el campo laboral con miras a obtener mejores recompensas
en cuanto a la satisfacción laboral entre sus trabajadores y así propiciar un
mejor clima organizacional en la institución sujeta a estudio. De allí, la
importancia de cubrir las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo
al conjunto de objetivos del organismo que incluye la atracción y retención de
los mejores talentos. Más allá de programas específicos, el área de ambiente
laboral incluye la satisfacción laboral y el clima organizacional.
En este sentido, la argumentación que fundamenta la investigación está

dirigida a las siguientes conceptualizaciones teóricas sobre el fenómeno de
estudio.
19
Satisfacción Laboral
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al

lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfacción, es
la sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
Para Castells (2000), la satisfacción en el trabajo es “un motivo en sí

mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral
para lograr ésta; es sentirse bien con su trabajo y la organización donde lo
ejecuta” (p.19). Es decir, es una expresión de una necesidad que puede o no
ser satisfecha por parte del trabajador dentro de una organización, a ello
convergen una serie de factores psicológicos que hacen que el trabajador se
sienta cómodo y satisfecho con la labor que realiza.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de una empresa

podrán conocer los efectos psicológicos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal.
Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la
empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo. La
eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento laboral del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, se está en
presencia de un quiebre gradual entre las relaciones patronales-trabajadores.
Existen teorías relacionadas con la satisfacción en el trabajo, las cuales

se pueden agrupar en tres grandes enfoques. Un primer enfoque, basado en
el Modelo de Expectativas de Vroom, donde se plantea que la satisfacción en
el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo
entre lo que él cree que debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
20
como producto o gratificación del mismo, es decir, el reconocimiento integral

por la realización de sus labores dentro de la organización.
Un segundo enfoque o teoría de la Equidad propuesta por Adams,

cuyos postulados son insumos y resultados, plantea que la satisfacción en el
trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo
al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta tendencia plantea también
que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de
las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia, es decir cuan equitativamente se le trata en comparación con los
demás.
Un tercer enfoque, es la teoría de los Dos Factores de Herzberg,

plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo,
extrínsecos al trabajo, denominados "de higiene o mantención", entre los que
se enumeran: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos
al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo
interesante.
Esta teoría plantea que los factores motivadores referidos al cargo

producen efecto duradero de satisfacción y aumento de productividad. En
ese sentido, los primeros son factores que producen efectos negativos en el
trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el
trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son
factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
21
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo

que "la satisfacción en el trabajo demuestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener con su trabajo en relación a lo que invierte en él y
los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, en
comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes, si se trata de
factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.
Existen otros enfoques que son importantes como la teoría Jerarquía de

Necesidades de Maslow, cuyos postulados son autorrealización, estima,
social, seguridad y fisiológicas; en este sentido, la gente está motivada por
los deseos de satisfacer necesidades generales, por lo tanto, la sinergia
social asegura ventajas a las organizaciones. Y la teoría de la Motivación al
Logro de McClelland, sus postulados se refieren a la necesidad de logros
que es el impulso de alcanzar objetivos y éxitos y la necesidad de afiliación,
que es el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y
estrechas.
Comportamiento Organizacional
Para Hellrieg y Slocum (2004), el comportamiento organizacional es el

estudio de la conducta, actividades y desempeño humano en las
organizaciones. Por lo que conocer exhaustivamente el comportamiento
organizacional ayuda a lograr las competencias requeridas para ser un
empleado, un líder de equipo o un gerente eficaz
Según Davis y Newstron (2002) “el comportamiento humano en la

organización es la relación con las necesidades de la persona o
consecuencias que resultan de sus actos” (p.12). En este sentido, se puede
mostrar que ciertas acciones incrementan la satisfacción de necesidades o
22
indican cómo podrían disminuir tal satisfacción, si sus acciones son

desaconsejables. Es indispensable incentivar para el funcionamiento de las
organizaciones y, sin importar con cuánta tecnología y equipos cuente una
organización, esos recursos que los liberan y quieren personas motivadas.
Los empleados pueden ver la relación directa del rendimiento con la

recompensa (la instrumentalidad es alta). Los estados indeseables son las
situaciones en las que no se otorgan recompensas a los trabajadores de
rendimiento alto o se conceden a los de rendimiento bajo (la instrumentalidad
es baja). Cuando se permite que ocurran estas situaciones, muchos
empleados experimentan como mínimo confusión respecto a cuál debe ser
su rendimiento e incluso podrían estar muy insatisfechos con el sistema de
recompensas.
Es posible identificar comportamientos específicos y aplicar

correctamente los esfuerzos deseados, para originar mejoras sustantivas en
áreas específicas, como el ausentismo, la falta de permanencia y las
llegadas tarde al trabajo.
La responsabilidad laboral de las personas presenta algunas

características: El hombre es proactivo: se orienta hacia la satisfacción de
sus necesidades y al logro de sus objetivos y aspiraciones. El hombre es
social: participa en sus organizaciones, es muy importante en la vida de las
personas, debido a que los lleva a relacionarse con otras o algunos grupos.
El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos se encuentran
motivados por gran variedad de necesidades.
El hombre percibe y evalúa: La experiencia que el hombre acumula en

el ambiente es un proceso activo. El hombre piensa elige: El comportamiento
humano es activo; en su propósito de orientación y conocimiento, se puede
23
analizar según los planes de comportamiento que elige. El hombre posee

capacidad limitada de respuesta.
En tal sentido, las características antes presentadas son la muestra de

los rasgos de la conducta humana dentro del proceso de socialización con su
entorno, esta fase involucra sus valores frente a la interacción social, estando
estrechamente vinculado tanto en sus relaciones personales como en el
desarrollo de destrezas inherentes a su trabajo.
Necesidades
Son impulsos irresistibles que hacen que las cosas obren en cierto
sentido, para Davis y Newtrom (ob.cit) las necesidades humanas “parten del
principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio
individuo, su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que
existen en su interior” (p.17).
La conducta enseña a asociar la experiencia emocional-positiva con

ciertos dominios (oportunidades de logro, afiliación, intimidad, poder) y la
anticipación de una experiencia emocional-positiva en dichos dominios
conduce a organizar metas, planes y estilo de vida alrededor de ella. Con el
tiempo se adquiere preferencias para situaciones y carreras que involucran y
satisfacen las necesidades adquiridas y valoradas.
Para Chiavenato (2001) “las necesidades humanas están distribuidas

en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en
el comportamiento humano”. En el gráfico 3 se ejemplifica la distribución
jerárquica:
24
Autorrealización Necesidades
Secundarias
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades
Primarias
Necesidades Fisiológicas
Gráfico 1. Jerarquía de las Necesidades Humanas según Maslow.

Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, 2001. Colombia: McGraw
Hill).
En este sentido en la base de la pirámide están las necesidades más

elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias) en tanto
que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (las necesidades
secundarias).
Tipos de Necesidades
Reeve (2003) destaca cuatro tipos de necesidades: fisiológica,

psicológica orgánica, social y cuasi:
Fisiológica: Condición biológica dentro del organismo que

orquesta las estructuras cerebrales, las hormonas y los grandes
órganos para regular y corregir desequilibrios corporales que son
esenciales y necesarios para la vida, el crecimiento y el bienestar.
Psicológica Orgánica: Proceso psicológico que genera la
motivación que los organismos requieren para buscar
interacciones con su ambiente, a fin de obtener las experiencias
esenciales y necesarias para la vitalidad, el crecimiento y el
bienestar.
Social: Condición psicológica adquirida a partir de la historia de
socialización personal activa potenciales, emocionales y
25
conductuales en presencia de un incentivo relevante para la

necesidad.
Cuasi: Voliciones efímeras, inducidas por situaciones, que crean
energía de tensión para involucrarse en comportamientos capaces
de reducir la tensión acumulada (p.162).
Por lo antes expuesto, las personas albergan una multitud de

necesidades, algunas de las cuales se originan debido a las estructuras
cerebrales heredadas y por la historia evolutiva para regular la homeostasis
corporal (necesidades fisiológicas), otras son disposiciones innatas en el
córtex cerebral para proporcionar elementos psicológicos en el crecimiento y
el desarrollo saludable (necesidades psicológicas orgánicas). Así mismo, son
disposiciones que se aprenden y que obligan a preferir algunos aspectos del
ambiente en lugar de otros aspectos (necesidades sociales), y unas existen
como voluntades y deseos inducidos por las situaciones (cuasi-necesidades).
Logro
Se concibe como conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. Reeve

(ob.cit) señala “el logro como el deseo de hacer bien las cosas en relación
con un estándar de excelencia” (p.167). Por consiguiente, las metas que se
plantean en una situación no tienen necesariamente el mismo significado
para las personas. Acceder a un determinado cargo (docentes universitarios)
puede significar para una persona la demostración clara ante su familia y
conocidos de su valía personal, su dedicación a la investigación, la docencia
y el trabajo de extensión.
Para otra, sin embargo, asumir este mismo puesto es una forma de
expresar su sentido cívico, su responsabilidad social o un modo concreto de
devolver un favor a quien se lo ha ofrecido. Conocer los múltiples
significados que conllevan el logro así como los posibles efectos generados
26
por dichos significados representa el objeto central del estudio de esta

perspectiva.
El logro es un fenómeno multifacético determinado por una multitud de

procesos sociales, cognitivos y de desarrollo. Parte del desarrollo de los
intensos y resistentes afanes por el logro se centran en las influencias de la
socialización, conducta que se define como la tendencia para acercarse al
éxito o no.
Esta conducta ocurre dentro de una corriente de comportamiento, que

está determinada por tres fuerzas: la excitación, causa un surgimiento de
tendencias de acercamiento y ocurre al confrontar estímulos ambientales
asociados con recompensas pasadas; la inhibición que provoca una
aparición de tendencias de evitación y ocurre al confrontar estímulos
ambientales asociados con castigos pasados y la consumación, se refiere al
hecho de que la realización de una actividad implica su propio término como
correr o caminar.
Motivación al Logro
Son incentivos que se dan a todos los seres humanos para alcanzar lo
deseado Los logros parecen tener importancia principalmente por sí mismos,
no solo por las recompensas que lo acompañan. Los empleados trabajan
más intensamente cuando perciben que se les dará crédito personal por sus
esfuerzos, existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda
realimentación específica sobre su rendimiento. Las personas que sienten un
impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y
resultados, controlan su destino, buscan realimentación con regularidad y
disfrutan con ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente.
27
En el siguiente gráfico se explican los impulsos motivacionales de logro:
Logro ------------------------- Impulsos para alcanzar objetivos y seguir

Afiliación --------------------- Impuso para relacionarse efectivamente
Poder -------------------------- Impulso para influir en personas y situaciones
Gráfico 2. Impulsos Motivacionales de Logros. Tomado de

“Comportamiento Humano en el Trabajo” por D. Keith y N. John, 2002. 119
Edición. México: Mc Graw Hill.
Al respecto el conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos

motivacionales requieren que los gerentes entiendan las actitudes de cada
empleado en el trabajo. Así, pueden tratar de manera diferente con cada
uno, según el impulso motivacional más intenso que hayan identificado en él.
De esta manera, el superior se comunica con cada subordinado conforme a
sus necesidades. Aunque puedan emplearse diversas pruebas para
identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los empleados, la
observación directa de su comportamiento es uno de los mejores métodos
para determinar a que responden.
Específicamente, el contexto de la UCLA, el entender las actitudes de

cada docente por parte de su jefe inmediato puede generar una serie de
estímulos positivos que haga sentir agrado por las actividades cumplidas
como docente.
Satisfacción al Logro
Es una actitud que, en tanto se posee, facilita y hace menos penoso el

proceso de satisfacción de las necesidades a las que orienta la motivación, o
en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. Según
Guillén y otros (2000):
28
La satisfacción laboral depende del grado de coincidencia, entre lo

que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta.
A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo
encontrado, menor satisfacción. Estas distancias pueden
producirse al comparar aspectos intrapersonales o intrapersonal
(p.203).
En este sentido, la satisfacción laboral se identifica con un estado

anticipado positivo causado por las recompensas de todo tipo, derivadas de
lo laboral, siendo una variable derivada a la comparación entre recompensas
esperadas y recibidas. Influye sobre la percepción del valor de la
recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo,
esto se produce cuando no existe tensión emocional, porque el valor
subjetivo de la recompensa obtenida es similar al de la recompensa
esperada. En caso de que la recompensa obtenida sea inferior al de la
esperada, se produce insatisfacción laboral.
Estados de Motivación, Capacidad Pedagógica y Satisfacción Docente
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991), plantean que la

satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo,
en este caso específico las capacidades que demuestra el docente con las
asignaturas que imparte en al institución educativa o bien (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales), la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
Los factores que inciden directamente sobre la satisfacción de los

trabajadores son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales,
autorrealización, esta última vinculada al docente cuando posee las
capacidades para crear un ambiente favorable y el estudiante conozca sus
responsabilidades y aprenda a ejercerlos); asimismo, el nivel de recompensa
29
que el docente cree que debe recibir al sentirse satisfecho por la labor que
realiza dentro de la institución. Los tres factores antes mencionados son
resultado del desempeño y las capacidades para realizar el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se

reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las
habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree
esencial para realizar un trabajo eficaz.
Gráfico 3. Ciclo de la Satisfacción Laboral

Fuente: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991, p.82)
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y

percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar
un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que
si el individuo las juzga como equitativas, originan la satisfacción y el buen
desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre
las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del
individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta
constantemente, así este modelo es aplicable a los docentes de las
universidades del país.
30
Teoría de la Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral mejora la productividad global de cualquier

organización y reduce el agotamiento laboral. Para Torres (2007),
“...Concretamente la satisfacción laboral puede definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo” (p.68).
Así, el estudio de la satisfacción laboral debe ser una acción necesaria

para determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir
positivamente en el clima organizacional de la institución, organismo o
institución. Al respecto Torres (ob.cit), señala que se puede subdividir esta
variable en: a). Satisfacción General: es un indicador promedio que puede
sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo y b).
Satisfacción por facetas: al grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo y políticas de la
empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la

empresa y al desempeño laboral de todos los trabajadores en sí. Por el otro
lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores que
desempeña el empleado, se observa que la insatisfacción produce una baja
en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las
conductas de expresión, deslealtad, negligencia, agresión o retiro.
Asimismo, la frustración que siente un empleado insatisfecho puede

conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje
o agresión directa a sus propias actividades y objetos de la institución.
Asimismo, Flores (1992), señala que “las conductas generadas por la
31
insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-

pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación” (p29).
Esta satisfacción laboral tan esperada por los empleados, es algo que
resalta a la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble
de la productividad, más sin embargo, existen empresas tan preocupadas
solamente en tener un alto nivel de productividad, descuidando esta
situación, obteniendo una respuesta adecuada a esta desatención laborando
bajo el emblema “Hacen que me pagan y yo hago como que trabajo” (p.30)
iniciando así un círculo de insatisfacción y baja productividad gradual,
teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto
insatisfecho.
Si existe una insatisfacción laboral, es posible que se vaya deteriorando

la imagen de la empresa así como la calidad de sus productos y servicios,
por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento
el crecimiento y desarrollo de la organización.
Por otro lado, Arciniega (2002), comenta, “durante años ha prevalecido

en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un
colaborador satisfecho es un empleado productivo” (p.21). El término
“ponerse la camiseta” puede sonar coloquial, pero la realidad es que en el
terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un
colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde
mediados de los años noventa. La búsqueda de indicadores que permitan
predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un
colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de
investigación.
32
De allí, que se debe conocer también sobre el conflicto laboral que

ayudará a comprender mejor qué es lo que pasa cuando no existe un clima
laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a
través de la historia y además cabe señalar que los conflictos son parte
integral de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha
buscado, estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no
impedirán que se generen conflictos, los minimizarán al grado de que no
afecten de manera directa las relaciones que se ven involucradas dentro de
la institución.
Esta situación puede definirse como un choque que separa a dos

personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a
determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta
la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas
responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores,
tradiciones no son iguales o se oponen.
También se dan en el orden económico, de prestigio de mando, en el

plano ideológico y no material. En lo ideológico, la gerencia es partidaria del
mercado libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los
trabajadores no aceptan prerrogativas de carácter dictatorial, pretenden
participar de las mismas. La integración del trabajador a la empresa y la
solidaridad grupal a menudo genera conflictos. En relación a la asociación
profesional le interesa la situación de los trabajadores de la actividad para la
cual tiende a obtener convenios de esa índole que aseguren cierta
uniformidad. Los empleadores se preocupan más por el contrato y la relación
individual.
33
Elementos que favorecen la motivación de los docentes
No todos los elementos favorecedores de la motivación afectan a cada

persona con la misma intensidad. De acuerdo a las teorías de la motivación,
esta influencia va a depender principalmente de la percepción de cada
persona sobre la funcionalidad que esa ella tiene para satisfacer las
necesidades deseables.
A través de la investigación se han identificado una serie de elementos

favorecedores de la motivación para las funciones en el trabajo que se
pueden clasificar de acuerdo con la Teoría Bifactorial de Herzberg (1995), en
factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral (carácter
extrínseco) y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo
(carácter intrínseco).
Factores de Higiene: Entre los factores para que los docentes se

motiven por las actividades que realizan en la universidad se deben
mencionar las que estimulan a mejorar en el rendimiento y desempeño de
sus labores. En el gráfico 4 se detallan estos factores.
FACTORES DE HIGIENE
Posibilidades
Salarios y Seguridad de Promoción
Beneficios Afectivos
Laboral
Condiciones de Estilo de Ambiente de Trabajo

Trabajo Equilibradas Supervisión
Afectivas
Gráfico 4. Factores de Higiene

Fuente: Herzberg (1995).
34
1. El salario y los beneficios afectivos. Incluye el salario básico, los

incentivos económicos, las vacaciones, entre otros. Según el grupo Mow
citado por Ramírez (2008), el dinero es el aspecto más valorado en el
trabajo, aunque su potencial motivador está modulado por otras variables.
2. La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su

continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando
en función de la situación de los mercados y de las tecnologías laborales;
hoy día tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores
de hoy día es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una
continuidad laboral.
3. Las posibilidades de promoción de cara a conseguir un status laboral

y social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos elevados dentro de la
organización. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de
que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal
es importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y
potenciales de las personas. No obstante, no todos los trabajadores desean
ser promocionados, con lo cual una política equivocada en este sentido
puede ser perjudicial. Según Ramírez (ob.cit), la posibilidad de promoción
ocupa el último lugar como elemento motivador entre algunos grupos, pero
para los más jóvenes con formación medio-alta es uno de los elementos más
valorados.
4. Las condiciones de trabajo. Incluyen el horario laboral, las

características del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales. Los
trabajadores que ocupan puestos con riesgos físicos son los que más
valoran estas condiciones físicas del trabajo. Asimismo, el respeto al horario
de trabajo, se suelen preferir horarios compatibles con actividades que
35
faciliten su vida personal (actividades lúdicas, familiares) y rechazar los

turnos rotatorios.
5. El estilo de supervisión: o grado y forma de control de la organización

sobre el contenido y realización de la tarea que lleva a cabo un trabajador.
6. El ambiente social del trabajo: será facilitador de la motivación en

tanto dé oportunidades de interacción con otras personas, proporcione
feedback constructivo, permita relación con el líder formal. Suele ser un
aspecto valorado, esto satisface necesidad social de afiliación y relación.
Factores Motivadores: De acuerdo a lo expuesto por Herzberg (ob.cit)

estos factores se clasifican en:
1. La consecución de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea

es para Herzberg (ob.cit) el elemento motivador más importante.
2. Las características de la tarea. Entre los atributos motivacionales se

encuentran: (a) el interés que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta
por sí misma. (b) La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la
monotonía.
3. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su

totalidad, desde que empieza hasta que termina.
4. La autonomía e independencia en el trabajo, que conlleva la

sensación de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad
respeto a la tarea. Esto suele aumentar la autonomía y autorrealización.
36
5. La implicación de conocimientos y habilidades. En general, resulta

motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad
intermedia.
6. Retroalimentación y reconocimiento, definida la primera como el

grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al
individuo información clara y precisa.
La satisfacción laboral, es la actitud general de un individuo hacia su

empleo, basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo, en este sentido, se seleccionaron como dimensiones, las
capacidades, la responsabilidad y el desempeño laboral, los cuales se
describen a continuación:
Capacidad
Las capacidades, son aquellas aptitudes que el trabajador ha de

alcanzar para conseguir su desarrollo integral como persona. La capacidad
pedagógica, es la posibilidad de educar con calidad y ésta es el resultado de
un conjunto de acciones institucionales que vinculan los recursos humanos,
físicos y tecnológicos de la organización.
Se refieren al dominio de los contenidos que imparte, capacidad para

hacer su materia entretenida e interesante, calidad de su comunicación
verbal y no verbal, capacidad para planificar adecuadamente el proceso
educativo, alcance de su contribución a un adecuado clima de trabajo en el
aula, contribución a la formación de valores y al desarrollo de capacidades
valorativas, efectividad de su capacitación y autopreparación, capacidad para
37
desarrollar un proceso de reflexión autocrítica permanente sobre su práctica

educativa.
Esto influye en sus emociones, éstas son estados de exaltación que

experimenta un ser ante la cercanía percibida de gozo o dolor, provocados
por situaciones, ambientes, percepciones, hechos o dichos de personas, lo
que afecta la satisfacción laboral del docente.
Responsabilidad
Puede entenderse como el compromiso organizacional asumido por los

docentes para el cumplimiento de sus tareas en el trabajo. En este sentido,
se ha observado que la responsabilidad y el conocimiento de los resultados
del trabajo mejoran la satisfacción, según Katz y Kahn (1997), el hecho de
asumir responsabilidades despierta la satisfacción intrínseca por el trabajo.
Por lo antes expuesto, los integrantes de la organización tratan de

buscar de acuerdo a sus capacidades mayor responsabilidad dentro de su
trabajo y en esa medida se sienten mas satisfechos, lo que incide en un
clima organizacional adecuado para la creación de satisfacción, por lo que
diferentes autores han expresado que se debe crear y mantener en el grupo
de trabajo un profundo sentido de responsabilidad para alcanzar sus propias
metas y cumplir con sus obligaciones en la organización.
Desempeño Laboral
El desempeño laboral según Chiavenato (ob.cit),”Es el comportamiento

del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich
y Boudrem 1994), consideran otra serie de características individuales, entre
38
ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que

interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin
precedentes que se están dando en las organizaciones.
Es importante destacar que el rendimiento personal es una variable que

hace referencia al nivel de desempeño obtenido en una tarea. Hay que
distinguirlo del resultado, éste se refiere a las consecuencias que el
desempeño le produce en forma de recompensas o castigos. Así, que el
rendimiento condiciona los resultados. El rendimiento es una variable
dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales
(habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el
esfuerzo que decide el trabajador es, como ya se apuntó, fruto de su
motivación en cuanto ésta es energizante y mantenedora de la tensión activa
hasta la consecución de la meta.
Una vez que ha comenzado el proceso de satisfacción laboral, la

percepción de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios se
incrementa la motivación. El rendimiento percibido se convierte así en un
elemento modulador de la motivación, en cuanto su percepción satisface
directamente necesidades como la de la autorrealización y conduce a
resultados que también le satisfacen necesidades, esta situación igualmente
es aplicable a los docentes de educación superior.
En definitiva, según Navarro (1999), se encuentra un proceso circular

en el que, si bien la motivación al principio es un elemento motor del
rendimiento, éste, una vez percibido, va a incidir en aquélla. Por otra parte,
para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerirá que los objetivos
del rendimiento estén claramente establecidos. Según el modelo de
expectativa Vroom (1992), el esfuerzo a realizar por un trabajador estará en
39
relación directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento

deseado, de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que
éstos sean los que quiere la organización.
Clima Organizacional
El análisis del clima organizacional implica revertirlo al contexto donde

se genera la acción social de la organización. Al respecto, Senge (1999)
considera los siguientes valores organizacionales:
...toda organización es un sistema de fuerzas cuya propia energía

retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma
parte. Esto permite entender que la organización posee sus
valores donde el personal participa en las decisiones, teniendo
muy claro que la organización es un organismo que consta de
partes dinámicamente interrelacionados en las cuales cada
persona es importante cumpliendo un contenido preciso (p.27).
El autor reconoce la necesidad de unificar las fuerzas de trabajo

sincronizándolo en los diferentes departamentos o instancias de una
organización, al igual que le asigna al recurso humano, un valor fundamental
en el logro de las metas y misiones emprendidas. En este sentido, para
analizar el clima hay que inscribirlo dentro de valores organizacionales que
van en función del desempeño y métodos futuros administrativos.
En este orden, Sherman, Bohlander y Snell (1999) señalan:
Hay que establecer el contexto organizacional, aclarar

expectativas de desempeño y métodos futuros de administración
que mezclan la organización y el medio ambiente, para fijar las
metas, los valores y los principios, para obtener un cambio
organizacional, manejar las fortalezas que si se quiere es la misión
40
de la misma. Además de mantener dicha fortaleza cubriendo sitios

estratégicos, midiendo las oportunidades y amenazas externas, se
logra la planificación de los objetivos y prioridades, llevando a
cabo su aprendizaje y desarrollo, tomando en cuenta las fuentes y
ventajas competitivas, para a su vez considerar las asignaciones
de recursos sin perder las relaciones de comunicación (p.82).
En este contexto, Brunet (2000), señala que el clima organizacional

constituye una configuración de las características de una organización, así
como las características del estilo gerencial que pueden constituir su
personalidad interna. En este sentido, Rubio (2002) comenta en cuanto al
estilo gerencial de la organización:
El clima laboral es el ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influyendo en la satisfacción y por
lo tanto, en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer"
gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las
personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con
la propia actividad de cada uno (p. 3).
Bajo esta perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o

propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los miembros
de la organización y está determinada por el líder. En efecto, el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados producidos
vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si
las características psicológicas personales de éstos, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el
nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.
Según Brunet (ob.cit), el clima organizacional “es la atmósfera

intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y que opera de
41
manera positiva y negativa, lo que dificulta o favorece alcanzar los objetivos

del negocio” (p.87). Un empleado que adopta una actitud negativa en su
trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud
aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más
si la productividad es baja.
De lo expuesto, por los autores, el clima organizacional no se puede ver

ni tocar es un estilo particular de cada institución, el cual está muy
relacionado con prácticas gerenciales, políticas, normas y procedimientos, al
igual que la actitud, percepción, reacción y cultura del personal, manera de
comportarse, en un momento determinado en el trabajo.
Para Chiavenato (ob.cit), una organización se concibe como un

macrosistema con objetivos propios, motivada económicamente, que recibe
insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e
información, y transforma esos recursos en salida de productos, servicios
para recompensar a los miembros de la organización suficientemente
grandes para mantener su participación. El clima está entonces formado por
varios componentes o elementos y esta naturaleza multidimensional, es
importante para conocer el ambiente que se vive en una institución dada.
Elementos del Clima Organizacional
Analizar los elementos del clima organizacional implica inscribirlos en

tres niveles. Hodgetts (ob.cit), los enumera (a) nivel individual, (b) nivel social
y (c) nivel organizacional, se integran para conformar el comportamiento y
clima social de la empresa. A continuación se describe cada uno de ellos.
42
1. Comportamiento Individual del Clima Organizacional
El componente individual se asocia con las conductas de las personas

de manera independiente. Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), plantean que
para comprender la conducta individual de las organizaciones, es necesario
analizar la conducta individual, el desarrollo de la conducta encaminada a las
metas y el sistema personal. Estos actúan de modo simultáneo para generar
la conducta individual, pero se mantienen en la conducta colectiva, estos
comportamientos está secundados de acuerdo al gráfico 5, por las (a)
actitudes, (b) percepción, (c) valores y (d) aprendizaje:
Comportamiento Individual del Clima Organizacional
Actitudes
Valores
Percepción Aprendizajes
Gráfico 5. Comportamiento Individual del Clima Organizacional

Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).
Actitudes: Según Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), “las actitudes,

creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad
constituyen una parte integral de su cultura” (p. 30). Por ello, la cultura
afecta el comportamiento en el trabajo y en el entorno de la organización,
influyen en las reacciones hacia tareas laborales, estilo de dirección y
sistemas de recompensas.
43
Según Robbins (2002):
El cambio de actitudes es importante en las organizaciones,

porque afectan el comportamiento en el trabajo. Si los empleados
creen que los supervisores se dedican a conspirar para hacer que
trabajen más duro por el mismo o menor sueldo, tiene sentido
cómo se formaron esas actitudes, su relación con el
comportamiento real en el puesto y cómo podrían cambiarse
(p.181).
En las organizaciones, es importante controlar las actitudes para ayudar

a resolver problemas con capacidad de innovación y creatividad frente a las
relaciones entre los empleados, en la resolución de tareas que requieran
dichas habilidades.
Percepción: Bernard (2000) considera la percepción “como la

captación del ambiente de una persona por medio de sus sentidos afectada
por sus valores y experiencias previas” (p. 120). Las investigaciones han
demostrado que para contrarrestar problemas graves de percepción se debe
atender todo lo relacionado con las comunicaciones y un marco de referencia
significativo. La percepción es el punto de vista o la primera impresión que
tiene una persona sobre la realidad. Señala Brunet (ob.cit), “si la realidad
influye sobre la percepción, es ésta la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar en los sucesivo” (p. 78).
Los cuatro factores principales que, en criterio de Likert (ob.cit.; p.120)

influyen sobre la percepción individual del clima y que podría también
explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organización, son:
1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura
misma del sistema organizacional.
2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la
organización.
44
3. Los factores personales, tales como la personalidad, las actitudes y

el nivel de satisfacción
4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los
superiores del clima de la organización.
Valores: Los valores se comportan como actitudes generales que

determinan el comportamiento de las personas y de las organizaciones.
Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se
llega al sistema personal de valores. Todas las personas poseen una
jerarquía que constituye el sistema de valores.
Al respecto, Stephen (1999) considera:
...el valor, es una condición básica de una forma de conducta

específica o de condición última de la vida, son preferencias, en
términos personales o sociales, a otra forma de conducta o
condición ultima de la vida contraria u opuesta. Contienen un
elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en
cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Los valores tienen
atributos en cuanto a su contenido o intensidad. El atributo del
contenido dice que la forma de conducta o la condición última de
la vida son importantes (p. 95).
El autor plantea, que los valores del individuo se clasifican por orden de
intensidad, de este modo, se llega al sistema personal de valores. El valor
es entonces, una configuración afectiva que modela el comportamiento de
las personas y grupos.
Aprendizaje: Para Robbins (ob.cit), “es cualquier cambio relativamente

permanente ocurrido como resultado de la experiencia” (p.47). Casi todo el
comportamiento humano complejo es aprendido. En este caso, si los
gerentes o líderes quieren predecir o explicar la conducta de sus
trabajadores necesitan conocer como aprenden las personas. El aprendizaje
es un proceso que implica un cambio duradero en la conducta, o en la
45
capacidad para comportarse de una determinada manera, que se produce

como resultado de la práctica o de otras formas de experiencia
Para este autor, el aprendizaje ayuda a adaptarse y dominar el

ambiente y al adaptarse a las condiciones cambiantes las personas se
vuelven responsables y productivas; pero el aprendizaje se fundamenta en la
ley de efecto que dice que las conductas están en función de las
consecuencias, si estas son desfavorables tienden a no repetirse, si por el
contrario los individuos son recompensados, el comportamiento se repite.
Las claves para el proceso de aprendizaje son dos teorías o explicaciones
que son delineación y modelamiento.
Cuando el aprendizaje ocurre en forma progresiva, es delineado, en

este caso los gerentes refuerzan sistemáticamente el comportamiento de sus
empleados por medio de recompensas, a través de pasos que los acerca la
conducta deseada. El aprendizaje ocurre a través del modelamiento,
mediante un proceso de imitación que el trabajador realiza para salir
adelante con su puesto de trabajo y modela a otros trabajadores que sean
respetados y exitosos.
Por lo antes expuesto, es importante que los gerentes no dejen que el

aprendizaje ocurra al azar sino que deben administrarlo por medio de las
recompensas que propongan; de igual forma deben esperar que los
empleados los vean como modelos.
2. Nivel Social del Clima Organizacional
En este contexto, el componente social del clima permite hacer las

cosas mediante otras personas, esto introduce las ideas de equipo de
trabajo, entre estos, la cohesión, el liderazgo, el refuerzo y el poder.
46
Nivel Social del Clima Organizacional
Cohesió
n Esfuerzo
Liderazgo Poder
Gráfico 6. Nivel Social del Clima Organizacional

Cohesión: El término cohesión se entiende como un factor importante

en la interacción del grupo; las investigaciones han demostrado que en los
grupos con un alto grado de cohesividad, tienden a producirse una notable
interacción verbal. El trabajo realizado por French (2002) reveló también que
la cohesión y la calidad de interacción están relacionadas entre sí. De hecho,
la conducta general de grupos muy cohesivos o pocos cohesivos es
notablemente distinta.
Mahon (1999) señala, que “las relaciones interpersonales es donde

interactúan los miembros de la organización para lograr la visión de la
institución” (p.86). Es decir, las relaciones interpersonales están asociadas
con el puesto de trabajo y la actitud que asumen las personas para compartir
los intereses, los valores y los conocimientos, para beneficios propios y de la
organización.
En este orden de ideas, las relaciones interpersonales también son

consideradas en la gerencia como el proceso donde los subordinados se
interrelacionan para relacionar las interacciones y las acciones que se
apoyan en la participación, consenso, contrato y compromiso.
47
Liderazgo: Según Lepeley (2000) el liderazgo “es la ciencia de

conducir una organización de la situación actual a una situación futura
comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de
cambio” (p. 23). El liderazgo se centra en lograr que las personas realicen
lo que la dirección espera, pero dentro de un ambiente agradable y de
satisfacción.
Esta definición encierra los principios básicos de calidad con

fundamento en un clima organizacional como condición necesaria para
conseguir aumentos de productividad y competitividad. Esto es importante si
se considera que cuando las personas trabajan en una organización y se
sienten contentas con la función que desempeñan, el compromiso con la
organización aumenta y los resultados mejoran.
Para Vidrio (2000) el liderazgo como tarea y capacidad gerencial en la

función de dirección a cualquier nivel puede considerarse como ventaja
competitiva en la medida que posibilite la consecución de los objetivos
planteados por las empresas. Según Stoner (1999), el liderazgo es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo
relacionadas con la tarea, esta definición requiere que a su vez se define el
grupo de personas subordinadas, así como también el poder y la legitimidad
de las órdenes o instrucciones que el líder de a los subordinados.
El liderazgo como actividad técnica de la función directiva reviste

importancia en la dinámica de la organización. Para el mismo autor, el
liderazgo incluye a otras personas, los seguidores o subordinados que
ayudan a definir el status del líder y hacer posible el proceso de liderazgo, el
cual supone una distribución desigual, de poder entre líder y miembros del
grupo y además implica que el líder está en condiciones de influir sobre los
subordinados de otras maneras.
48
Así mismo, señala que "los líderes contribuyen no más de un veinte por
ciento al éxito de las organizaciones y los seguidores son cruciales para el
ochenta por ciento restante" (p.1). Esto es importante porque las empresas e
instituciones están reconociendo que uno de sus activos fundamentales es la
gente, para estar seguro de la solidez de este recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de
su clima organizacional. En consecuencia, se implementan mecanismos para
garantizar el clima laboral, que forma parte de las políticas de personal y de
recursos humanos en la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas
precisas.
Esfuerzo: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por el empuje para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
Poder: Al respecto Robbins (ob.cit) señala que el poder:
Es un proceso natural en cualquier grupo u organización y se

necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para comprender
plenamente el comportamiento organizacional, el poder corrompe,
y el poder absoluto más aún, sin embargo no necesariamente es
malo (p. 462).
El poder es determinado en el desarrollo de la vida organizacional y no

va a dejar de serlo. Más aún, al aprender cómo funciona el poder en las
organizaciones, se está mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y
llegar a ser un gerente eficaz. El aspecto más importante del poder, es la
función de dependencia, mientras mayor sea la dependencia, mayor es el
poder en esa relación. Una persona puede tener poder sobre otro, sólo esta
persona controla algo que desea.
49
El poder no requiere de la compatibilidad de metas, sino simplemente

que exista la dependencia. Esta definición implica (1) un potencial que no
necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relación de dependencia y (3) el
supuesto de que otro puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio
comportamiento. Robbins (ob.cit) define el poder coercitivo:
Como aquel que esta fundamentado en el temor. Reacciona ante

éste poder por temor de los resultados negativos que pudieran
resultar si no se cumplen. Descansa sobre la aplicación, o
amenaza de la misma sobre sanciones físicas, como la imposición
de un castigo, la generación de frustración, mediante la restricción
de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades
fisiológicas o de seguridad básica (p.377).
Lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa, los

empleados cumplen con los deseos o las directrices de otras personas,
porque producen beneficios positivos; por tanto, alguien puede distribuir
recompensas que los otros conciben como valiosas, y éste tendrá poder
sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la
otra persona valore.
3. Nivel Organizacional
El componente organizacional se refiere al proyecto empresarial que se

adelanta y el cual está determinado por una serie de factores sociales,
tecnológicos y financieros, que en conjunto determinan los límites de la
empresa, tales como: el sistema de remuneración, comunicación, relaciones
interpersonales y toma de decisiones, como se detalla en el gráfico 7 que se
presenta a continuación;
50
Nivel Organizacional
Toma de
Sistema de
Decisiones
Remuneración
Relaciones
Interpersonales
Comunicación
Gráfico 7. Nivel Organizacional

Sistema de Remuneración: En cuanto a la remuneración, Reyes

(2000) señala, “lo que hace a todo obrero, empleado, o jefe, trabajar en una
empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada” (p. 324).
Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele
constituir una motivación de orden bastante secundario frente a otras, pero
hay que aclarar que en esto encierra un sofisma.
El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente

cuanto más lo exceda, ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que
inducen a un trabajador o empleado a laborar en determina empresa. Al
respecto, Fournies (citado por Reyes) señala que, muchas veces un
empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “está
contento en la que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”,
“con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que
en ella encuentra” (p.24).
Es obvio que si una institución suprimiera el pago de salarios,

prácticamente nadie seguiría trabajando, ya que es precisamente el deseo
de recibir ese salario el motivo primario que induce a trabajar. En este orden,
51
el empleado devenga y espera su sueldo, esto le da seguridad, ya que por

bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que
constantemente se está desmejorando el sueldo en función al esfuerzo
requerido y ejecutado, se crean condiciones que lo demuestran.
Comunicación: La comunicación es la transferencia de información de

una persona a otra, es un medio de contacto con los demás por medio de la
transmisión de ideas, datos, reflexiones y opiniones. Su propósito se centra
en que el receptor comprenda el mensaje y que genere entendimiento.
Cuando la comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos
personas para que puedan compartir entre sí lo que sienten y saben. Para
Chiavenato (ob.cit) la comunicación es una actividad que cumple dos
procesos fundamentales:
a. Proporcionar información y comprensión necesaria para que las
personas puedan desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias para que promuevan la
motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos
Estos dos propósitos en conjunto promueven un ambiente que conduce

a formar un espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.
En efecto, la comunicación gerencial es fundamental para mantener el
equilibrio organizacional e implica el compartir información con otros
miembros de la organización y sin embargo, muchas veces no llega a unificar
ideas entre el personal.
Es importante destacar que, las organizaciones no pueden existir sin

comunicación, sin ella es imposible que los empleados sepan qué hacen sus
compañeros. Por ello, Breth citado por Robbins (2002) afirma que la
comunicación gerencial “surge generalmente del patrón de relaciones
personales de los miembros de una organización, creando de manera
52
espontánea redes de comunicación no previstas por la gerencia que funciona

paralelamente con los canales formales permitiendo la rapidez del mensaje”
(p. 52).
Relaciones Interpersonales: Robbins (ob.cit), la relaciona como la

percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones
interpersonales se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo
que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y
los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que
se puede dar entre los miembros de una organización.
Toma de Decisiones: Tannenbaurm y Schmidt (1999) plantean que “el

proceso de toma de decisiones varía en relación con el grado de autoridad
del gerente y el grado de libertad otorgado” (p.145). Para Quin (2000) “los
ciudadanos tienen derecho a ofrecer sus contribuciones en las decisiones
que afectan su trabajo. Las decisiones importantes deben involucrar a
aquellos individuos cuyas vidas laborales se verán afectadas por el resultado
de las decisiones” (p.256). En este orden de ideas, León (1999) considera
que:
En la toma de decisiones se requiere del aporte personal y

colectivo, pero no deben atacar solo los síntomas, sino las causas
originales del problema y proponer seis pasos aplicados a la
resolución de problemas y toma de decisiones. Se tiene que
reconocer que existe un problema y describir como afecta a la
organización, analizar las causas, explicando el porque existe el
problema, presentando una lista de soluciones opcionales y
seleccionando la alternativa más eficaz para finalmente organizar
un plan de acción a través de tareas asignadas a todos los
miembros (p.26).
53
Es evidente, que al tomar una decisión, debe considerarse el grado de

responsabilidad y la participación de las personas que afecta, de esta
manera el gerente realizará un estudio de cada opción, fijando los objetivos,
alcances y limitantes para seleccionar la alternativa que se adapte a la
solución del problema sea esta individual o colectiva.
Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un

individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto
papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico.
De hecho, este último puede descomponerse en términos de humedad, de
presiones atmosféricas, de componentes gaseosos (oxígeno, nitrógeno), de
contaminación, entre otros.
El clima dentro de una organización también puede descomponerse en

términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección. Todos estos elementos
se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
características que representa, en cierto modo, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento de las personas que la integran.
En efecto, el éxito o fracaso de la organización esta determinado por la

calidad de las relaciones interpersonales que se desarrollan por parte de sus
miembros y es deber de la institución trazar caminos para una integración
individuo - organización realmente efectiva.
Por lo tanto, el clima organizacional es un concepto multidimensional,

constituido por una serie de dimensiones o factores que conforman su
esencia y que lo caracterizan valores organizacionales, el estilo gerencial de
la organización y los elementos organizacionales prevalecientes, existe
54
consenso entre los autores, sobre la importancia el clima, pero no así, en

cuanto a lo que el término significa y las dimensiones que comprende.
Las descripciones varían desde factores organizacionales, objetivos,
estructuras, políticas y reglas, hasta atributos percibidos muy subjetivamente
como son la cordialidad y el apoyo.
Teoría Prospectiva
Para Godet (1999), la teoría prospectiva es la disciplina que estudia el

futuro con el objetivo de influir en él, o en todo caso anticiparse a dicho futuro
para prepararse y no tener que sufrirlo. De tal manera que el futuro estaría
abierto y una forma de anticiparse a él, no es concibiéndolo como una
prolongación lineal del pasado, al contrario sería visto como una
multivariedad de futuros. Para este autor, la propuesta es preparar el camino
desde el futuro para el futuro adaptándolo como futuro deseable y posible.
En este sentido, es importante destacar que las instituciones de

educación superior y las condiciones donde evolucionan son un producto de
la formación histórica, social, económica, cultural y organizacional donde
éstas se desenvuelven. La universidad como institución social genera
internamente procesos y funciones multidimensionales de carácter complejo.
El entorno que las rodea está cambiando rápida y vertiginosamente, de
hecho presiona para que ellas absorban tales cambios.
Precisamente la idea del cambio y la transformación universitaria,

implica crear ciertas condiciones y abrir espacios para la participación,
reflexión y la búsqueda de soluciones para enfrentar las distintas
problemáticas internas y los desafíos que impone la era actual. Según
Carvajal (2005), al utilizar la teoría prospectiva en la planificación
universitaria, se está apostando un nuevo constructo del mañana, con el fin
55
de incursionar, de manera sistemática, en los escenarios futuros, pero no

para predecir su ocurrencia, sino para identificar las diversas fuerzas que
impulsan los cambios en las instituciones de educación superior.
Planificación Prospectiva
Muchos conceptos han sido elaborados como planeación o

planificación. Para los efectos no interesa relacionar la vasta cantidad de
conceptos relacionados con este oficio. Más bien, se busca destacar de
manera práctica la función que cumple la prospectiva en el proceso de
planificación, ejecutado por las organizaciones o instituciones. Para ello se
enuncian sus principales características. Para Castellano (1999), se trata de
rescatar los denominadores comunes que caracterizan a este proceso. La
planificación es una actividad de apoyo técnico a nivel gerencial y se define
como:
Un instrumento destinado a permitir el más lúcido y completo

análisis de prácticamente de todos los complejos problemas que
enfrenta la sociedad, y a ofrecer métodos de organización
capaces de lograr la mejor utilización de los recursos en el mínimo
posible de costo social (p.72).
Castellano, se apoya en este concepto y señala que la planificación

tiene que ver con los siguientes aspectos: (a) la relación que se establece
entre fines a alcanzar y medios para lograrlos, (b) el sentido de anticipación
de lo que pudiera ocurrir y el intento de prever el futuro, (c) la noción de
trabajo ordenado, controlado y sistemático, y, (d) un conjunto de fases
articuladas entre sí, que aunque poseen nombre distintos, en esencia son las
mismas.
56
Al respecto, Ackoff (1992), define la planeación como: “la toma

anticipada de decisiones”. Estas breves pero representativas definiciones
sobra la planificación, incluyen tres ideas básicas que vale la pena señalar:
(a) existe un actor, sujeto que busca lograr algo hacia una dirección
determinada, (b) el pensamiento y la reflexión del actor precede a su acción
y, (c) el actor no tiene la total certeza de que su acción reduzca por completo
la incertidumbre que encierra el futuro.
Como puede apreciarse, la planificación es una actividad íntimamente

relacionada con las siguientes ideas: dirección, reflexión previa, acción y
futuro. Toda institución, organización necesita desarrollar de forma explícita y
consciente, el marco estratégico que le permita orientar el desempeño del
sistema en el entorno, los procedimientos internos, procesos y actividades
que realiza, en función de los objetivos rectores establecidos por el nivel
gerencial o decisorio.
Para ello, se recurre a la planificación institucional como una actividad

que permite orientar la utilización de los recursos humanos, materiales,
financieros y de conocimiento, a fin de garantizar productos de alta calidad
en correspondencia con las necesidades de sus clientes p usuarios. Es así,
como el papel que cumple la prospectiva en el proceso de planificación
institucional, Gómez (2000), argumenta que ésta permite:
1. Anticipar los posibles problemas, eliminar lo aleatorio y reducir el

nivel de incertidumbre que pueden obstaculizar en algún momento, el logro
de los objetivos del plan. Por lo tanto, la función primordial y más común de
la previsión, es contribuir a la reducción del componente azar en las
decisiones.
57
2. Incorporar y ampliar considerablemente el marco de referencia

histórico y conceptual del planificador, articulando los componentes del plan
o políticas con información sobre eventos, tendencias internas y externas al
sistema estudiado, permitiendo introducir en el proceso de planificación
elementos adicionales de reflexión. De esta forma, la prospectiva ayuda a
comprender las limitaciones y posibilidades de la implantación de los planes,
sus posibilidades de éxito y las consecuencias previsibles.
3. Enriquecer el análisis de tendencias con la identificación de las

distintas implicaciones sociales, culturales y económicas de determinadas
políticas, para elaborar posteriormente, un abanico de alternativas posibles.
4. Estimular el análisis de problemas desde una postura global,

sistemática y articuladora sobre el estado actual de la sociedad, de sus
tendencias probables de desarrollo y de sus alternativas posibles.
Si se parte de lo anterior, el futuro deseado, lo que se quiere alcanzar,

implica, analizar la situación actual, es decir, donde nos encontramos, a fin
de clarificar cuáles son los medios e instrumentos disponibles para
transformar la realidad y alcanzar el futurible. En ese sentido, la toma de
decisiones se dirige a intervenir el presente, respecto a la imagen de futuro
seleccionada como factible. Se trata de contestar la pregunta ¿cuál futuro
puede ser logrado?
La planeación y prospectiva están íntimamente relacionados. Al

imaginar un futuro deseado, necesariamente para su logro, intervienen un
conjunto de decisiones interdependientes. La prospectiva adquiere
importancia una vez que le proporciona al decisor una visión del futuro
deseado, acompañado por aspectos de carácter normativo y formulación de
escenarios que ofrecen opciones de futuro deseable, probables y factibles.
58
La principal fortaleza de la prospectiva está en propiciar espacios de

reflexión para conceptualizar y explicar futuros posibles. En esta perspectiva,
Yero (1998) aduce, que hace falta una mayor difusión y participación societal
en el proceso de elaboración de este tipo de conocimiento y actitud hacia el
futuro, pues se verdadera contribución está en la formulación de políticas
efectivas.
La Noción de Prospectiva, Precisión del Término
Aclarar la noción de prospectiva constituye el paso previo para su

vinculación e inclusión en los espacios universitarios. Para Bas (1999),
esclarecer dicho concepto significa afirmar que actualmente no existe un
consenso generalizado que permita ubicar las técnicas y herramientas
metodológicas que se derivan de este enfoque dentro de una línea
conceptual uniforme. Por consiguiente, uno de los problemas o limitaciones a
los que se enfrentan los estudios prospectivos o del futuro está relacionado
con las distintas aceptaciones que se utilizan cuando se hacen
investigaciones de esta naturaleza.
Al revisar la literatura referida a este tema, puede encontrarse una

variada cantidad de términos, lo cual crea confusión y ciertas imprecisiones
que es conveniente aclarar, previo al abordaje de realidades y problemáticas
institucionales concretas desde el enfoque prospectivo. Desde este propósito
inicial se expone a continuación un conjunto de autores considerados
pioneros en la temática, que por sus aportes e importancia académica han
permitido que el enfoque prospectivo se desarrolle y cobre relevancia en el
contexto actual, caracterizado por la incertidumbre que encierra el futuro y la
velocidad inherente al cambio tecnológico.
59
Decouflé citado por Medina (2000), en sus primeras y genuinas

aproximaciones sobre el estudio del futuro, destaca que la prospectiva se
trata de una forma de mirar a lo lejos y de lejos una determinada situación,
tomando en consideración todos los retrocesos del tiempo y la imaginación
de lo posible y lo probable. Según este autor, la prospectiva se trata de una
reflexión sobre el futuro.
Bas (1999), por su parte, señala que la prospectiva es sinónimo de

predicción y la define como “el anuncio, por revelación, ciencia o conjura de
algo que ha de suceder” (p.32). De este modo, este autor (Ibíd.), distingue
cuatro tipos de predicción:
(a) Sobrenatural, llamada también revelación, y sin recurrir a un método

de análisis sistemático se basa en la percepción, iluminación o la adivinación
del sujeto, conocida popularmente como la profecía.
(b) Hermenéutica, cuyo énfasis está en el futuro y en la anticipación

utópica, no busca hacer predicciones cuantitativas; se mezclan los valores
con los hechos, pues se niega la objetividad y la utilización del método
científico.
(c) Técnica de la extrapolación de tendencias (forescasting), se propone

predecir científicamente el futuro del hombre, basada en la tradición positivo-
cientificista, a fin de orientar la toma de decisiones.
(d) Emancipatoria, cuyo fin es investigar el futuro con miras a promover

vías de desarrollo para mejorarlo a partir de una reflexión sobre la realidad
del pasado y del presente, y a diferencia de la predicción técnica no se busca
predecir con exactitud cuál será el futuro y cómo ocurrirá; se pretende
60
determinar los escenarios posibles y estimar su posibilidad de ocurrencia

para orientar así la acción.
En cambio, Miklos y Tello (2003), señalan que la planificación

prospectiva, debe separarse de otras formas de aproximación al futuro tales
como los pronósticos, la previsión y la proferencia, y la definen como “el
esfuerzo de hacer probable el futuro deseable” (...) la actitud de la mente
hacia la problemática del porvenir” (p.21). Para estos autores, la prospectiva
es una actitud e implica un acto de imaginación, de reflexión hacia el futuro
íntimamente ligado al análisis del contexto actual, para así determinar sobre
la base de las expectativas, capacidades y valores, los instrumentos idóneos
que permitan alcanzar la situación ideal. Es decir, no se puede pensar en el
futuro de forma aislada del pasado o del presente.
Godet (ob.cit.), considerado pionero y experto en la aplicación de

técnicas y herramientas de este enfoque, en uno de sus textos más
conocidos De la anticipación a la acción, señala que la prospectiva es un
panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir, de los escenarios no
improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y
de la confrontación de los proyectos de los actores.
Si se atiende a las definiciones antes presentadas en relación con el

significado de la prospectiva, puede afirmarse que ella consiste
fundamentalmente en una reflexión y en toma de conciencia, cuyo propósito
es la anticipación para la acción, con miras a lograr la situación identificada
como deseable y posible. La prospectiva, además, no es asumida por estos
autores como una prolongación exclusiva del pasado; por el contrario lo que
se desea es cambiar una realidad concreta que le de sentido a las acciones
que serán implementadas en el futuro.
61
Características de la Prospectiva
Los elementos que forman parte de la esencia y naturaleza del enfoque

prospectivo buscan una apertura hacia la concepción sobre el futuro, como
método de reflexión y acción entre lo que pudiese suceder. Teniendo en
cuenta esta premisa, se enuncia su visión global y holística.
De acuerdo a Ackoff (ob.cit), “este aspecto está íntimamente

relacionado con la necesidad de interpretar los procesos sociales y el objeto
de estudio, desde una postura integral, sistémica y global “(p.82). Es decir,
imaginar el futuro deseado significa contrastarlo con la situación actual, a fin
de tomar en consideración partes que lo integran y la interacción de las
variables involucradas en la problemática de interés, se trata de mirar
sistémicamente cada elementos con sus propiedades y el rol que
desempeña en la marco del todo.
La prospectiva descompone en partes la realidad que interesa estudiar

y privilegia en el análisis, al igual que la planificación, la obtención de una
visión holística del sistema y no un estudio exhaustivo de cada parte que la
integra. La visón holística se representa como un mapa conceptual de las
variables claves en un determinado contexto, en base a criterios de
pertinencia y alcance, más no profundidad de cada una de ellas, para las
decisiones de alto nivel, la visión integral que ofrece este enfoque involucra
los aspectos más trascendentales de la realidad. Ackoff (ob.cit) señala los
siguientes enfoques pertinentes a la prospectiva:
Enfoque cualitativo: lo prospectivo asigna una importancia considerable

a las variables cualitativas que pueden representarse por actores,
instituciones, eventos, tendencias potenciales explícitas, en el análisis de un
62
sistema. Esto implica explorar en qué medida las estrategias de los actores
involucrados inciden en la evolución y dirección de las variables claves.
Enfoque participativo y cohesionario: Propone alcanzar un consenso

entre las fuerzas sociales que están relacionadas con la problemática
identificada. La participación es entonces el mecanismo más idóneo para
promover el intercambio de ideas, unificar criterios, resolver conflictos,
compartir visiones y, lo más importante, su adecuada utilización permitiría
crear valores orientados a generar compromisos y visiones compartidas entre
quienes forman parte activa de una determinada situación.
Enfoque constructor: las posturas epistemológicas que caracterizan a la

prospectiva indican que su finalidad va más allá de producir e imaginar
futuros deseables y posibles. Mirlos y Tello (ob.cit), advierten que la
prospectiva viene del futuro y aunque está vinculada con aspectos de
planeación normativa, adquiere relevancia en contextos signados por el
cambio y la transformación que permanentemente pueden ser enfrentados
por ella. Si bien esta práctica es una forma de imaginar y actuar frente al
futuro, tiene el propósito de anticiparse a la acción, lo cual supone imaginar
la realidad para luego diseñar estrategias de intervención.
Adicionalmente, es preciso contar con el apoyo de quienes toman

decisiones a fin de materializar las acciones que forman parte del futuro
deseable. Es en ese momento cuando la prospectiva cumple su finalidad
constructora; hacer posible lo deseable con el impulso y el compromiso de
los agentes claves encargados de tomar decisiones.
63
Prospectiva y Universidad
La universidad como institución social desde sus orígenes, ha tenido

como misión buscar la verdad y formar al hombre, a través de la ciencia, para
que sirva a la sociedad. Para Romero (2003) hoy día, el contexto social,
político, económico y cultural que rodea a las universidades es
completamente distinto. La innovación tecnológica permanente que cada vez
más profundiza la brecha entre los países del llamado primer mundo y los
restantes del planeta, la formación de bloques económicos regionales y
comerciales continentales, los veloces adelantos científicos en casi todas las
áreas de la ciencia y el conocimiento y las transformaciones de la estructura
productiva mundial, integran el conjunto de desafíos visibles del presente
siglo recién iniciado.
Para los próximos años los escenarios que pueden plantearse están
cargados de una alta incertidumbre y quizás no sean tan fáciles de prever, lo
que implica para las instituciones educativas realizar un mayor esfuerzo
reflexivo y de anticipación para detectar, desde el presente, las causas de los
cambios que pueden condicionar el futuro.
Bajo estas circunstancias, distintos autores que han estudiado de cerca

la problemática universitaria pública en Venezuela señalan que, si bien este
sector ha logrado un crecimiento importante, no ha podido superar el
deterioro de la calidad y de la productividad. Sin embargo, otros estudios
sobre la misma problemática universitaria en el país sostienen de manera
reiterada, que mientras el contexto cambia velozmente, la universidades
reaccionan tardíamente y por inercia una vez que los cambios ocurren.
Carvajal (ob.cit), sostiene que esta afirmación se relaciona con las

serias limitaciones que poseen las instituciones universitarias en cuanto a
64
mecanismos y procesos de gestión eficientes y eficaces; carencia que les

impide integrarse con el resto de los sectores de la sociedad donde les
corresponde actuar y detectar un conjunto de variables y condiciones que
pueden afectar su futuro.
Precisamente las universidades públicas venezolanas han sido

catalogadas tradicionalmente como organizaciones sociales conservadoras
debido a que las caracterizan, entre otros rasgos un sistema de gobierno
burocrático basado en una alta centralización de sus decisiones, rigideces en
sus estructuras académicas y organizativas, débil manejo en el seguimiento
de indicadores de gestión; además muestran poca sensibilidad a las
tendencias potenciales y explícitas que el entorno manifiesta.
En ese sentido Casas (1996), señala que los desafíos y retos que
tienen ante sí mismas las universidades, resulta relevante promover una
visión de estas instituciones más flexibles, menos rígidas y conservadoras
de sus estructuras organizativas, así como la necesidad de incorporar
prácticas gerenciales modernas que les permita responder de forma
proactiva a las demandas y exigencias de sus usuarios y de la sociedad del
conocimiento.
Eficacia del Docente Universitario
El avance de la tecnología de la información, propicia un cambio en el

paradigma de la producción y divulgación del conocimiento; y en esto, el
sistema educativo y las instituciones, que tienen el compromiso de asegurar
el acceso al mismo, se deben replantear un mínimo de competencias
exigibles. En este orden de ideas; el docente es el actor principal en el
proceso de mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de
ciertos factores como son su rendimiento y su productividad académica
65
resultan esenciales para cumplir con las transformaciones que le exige la

sociedad del futuro.
De allí que, el rendimiento académico según Rodríguez (1992),

constituye una variable de gran valor dentro del sistema educativo nacional
debido a que contribuye a elevar el nivel cultural de la población, mejora la
calidad de la enseñanza y satisface las expectativas de una sociedad. El
producto educativo debe responder en calidad y cantidad a las necesidades
y objetivos a fin de lograr que la ciudadanía tome conciencia de su función y
la educación se traduzca en un factor generador de desarrollo del país.
El rendimiento académico del docente universitario, en relación al

mejoramiento de la calidad educativa, esta referido al desempeño en cuanto
a su acción profesional y la generación de resultados y productos
esencialmente basados en el conocimiento, que le permitan alcanzar las
metas y objetivos de la universidad en la cual labora. En este sentido,
estimular el rendimiento significa entonces, reconocer el esfuerzo,
honestidad mística y dedicación del docente que cumpla con las
asignaciones estipuladas de docencia, investigación y extensión, aún en
condiciones económicas de trabajo adversas.
En lo que respeta al rendimiento laboral, las técnicas utilizadas para la

medición han sido variadas, entre las de mayor uso están las evaluaciones
de los supervisores, la observación de muestras de trabajo, la calidad de la
producción, la cantidad de la producción y el uso de la pruebas
estandarizadas. En efecto, la más utilizada es la evaluación de los
supervisores, pero también la que mayores problemas de validez acarrean,
Seashore, Indik y Georgopoloug (1980, citado por D´Anello y Ramos 1992).
66
En este sentido, el acto de valorar a una persona implica la percepción

de la conducta relacionada con la ejecución. Cualquier ejecución laboral está
integrada por un conjunto de actividades, algunas claramente observables
mientras que otras hay que inferirlas Romero (ob.cit). En este proceso, el
valorador puede otorgarle mayor o menor peso a la conducta manifiesta o a
los valores, actitudes o motivos que en su opinión subyacen a la conducta
manifiesta.
Efectivamente, el proceso de evaluación implica selectividad, por lo

cual, cuando ésta se encuentra en manos de una persona, el sesgo es
inevitable. Sin embargo, en un Congreso de Investigaciones de la
Universidad de California, se llegó a las siguientes conclusiones: la
evaluación del rendimiento laboral se basa principalmente en los juicios
subjetivos de “personas competentes”, en la evaluación se emplea una
variedad de índices de rendimiento y no existe un acuerdo sustancial
respecto al factor que tiene mayor validez al avaluar el rendimiento, ni se
especifican las circunstancias que hacen preferir el empleo de un criterio en
vez de otro. Borman (1982) (citado por. D’Anello y Ramos, 1992).
Finalmente, a pesar de todas las limitaciones metodológicas y

limitaciones que se presenten cuando se requiere evaluar la ejecución en el
trabajo docente, esta constituye la medida de criterio que permite la valorar la
efectividad y los procedimientos académicos, los programas de intervención,
los diseños de tareas y otros aspectos que implican las acciones del docente.
A tal efecto, se continúan haciendo grandes esfuerzos con el fin de obtener
medidas de ejecución confiables y válidas.
67
Responsabilidad del Docente
La responsabilidad es tal vez, uno de los factores más importantes de la

problemática de la evaluación en las Instituciones de educación superior,
pero es también uno de los que menos se ha estudiado y desarrollado a nivel
nacional. Ahora bien, sobre el docente universitario recae la responsabilidad
de transmitir y hacer avanzar la ciencia, por la cual debe esforzarse
largamente en conseguir la formación propia para el eficaz desempeño de su
trabajo. Al respecto, Martínez (1995) señala las actividades que debe cumplir
un profesor universitario para que su rendimiento sea eficaz.
1. Disciplinarias: Dominio de los contenidos de las asignaturas en

cantidad y profundidad. (Implica además la formación profesional,
actualización, realización de cursos, entre otros).
2. Pedagógicas: Comprende la planeación que es la elaboración

adecuada y oportuna del programa de la asignatura; donde se establece el
planteamiento claro de los propósitos de la materia, los contenidos a tratar,
las estrategias didácticas que se usarán, la bibliografía básica y
complementaría, las aclaraciones de la forma en que será evaluada la
asignatura, entrega y comentario o discusión del programa con la autoridad
académica y los estudiantes, para llegar ha acuerdos (escuchando a los
participantes y autoridades), preparación de las unidades didácticas o
sesiones de clase o práctica (según el caso).
El docente desarrolla estas actividades, apoyado en métodos y técnicas

de adecuación de los contenidos y características del grupo; propiciadores
de la comunicación y participación grupal (profesor-estudiante-profesor);
actividades de aprendizaje (en el aula, taller, laboratorio) variadas,
adecuadas y suficientes. Asimismo, el uso de materiales y recursos
68
didácticos, suficientes, adecuados, pertinentes y claros. Una evaluación, que

se ajuste a lo programado y los instrumentos utilizados para diseñarla sean
los adecuados, estén bien construidos (nivel de dificultad, claridad,
eliminación del azar entre otras).
3. Comunicación: Atender las demandas de los estudiantes

(respuestas claras a las preguntas), dar indicaciones que se soliciten,
mantener una actitud accesible ante problemas ocasionales de los
estudiantes, propiciar el intercambio de opiniones, sin ridiculizar o agredir a
los estudiantes, estar disponible para que los estudiantes lo consulten, si lo
requieren, propiciar el diálogo y la crítica constructiva acerca de los
contenidos.
4. Administrativas: Asistencia y participación en las reuniones de la

academia, Asistencia puntual y constante a clase (laboratorio, taller), entrega
ordenada y oportuna de los documentos (programa, materiales para
reproducir, instrumento de evaluación, notas) a los estudiantes o las
autoridades académico – administrativas. Cumplimiento del programa,
Rendimiento académico y realización oportuna y adecuada de tutorías y
asesorías encomendadas.
5. Investigación: Participación en actividades de investigación o

creativas en su decanato, participación en eventos académicos-profesionales
de su área, participación con artículos, ponencias (con y sin arbitraje),
dirección de trabajos de investigación (incluidas las tesis), extrapolación de
los hallazgos de investigación a sus clases.
6. Extensión: Participación en comisiones educativas que atiendan

problemas de la comunidad (tanto dentro como fuera de la institución),
pertenencia y participación en asociaciones profesionales, apoyo en
69
actividades de servicio social o prácticas profesionales que busquen resolver

problemas comunitarios.
Dentro de este contexto, el conocimiento del Clima Organizacional y su

relación con el rendimiento, responsabilidad y la eficacia proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y el rendimiento profesional. El
estudio del Clima Organizacional, no debe darse sin conocer las diferentes
teorías existentes sobre este tema, las cuales fueron revisadas y
consideradas de interés para la realización de este trabajo.
Sistema de Variables
Las variables son elementos constitutivos de los hechos o problemas.

También, puede decirse según Sabino (2007), “se entienden como las
características o cualidades de la realidad que son susceptibles de asumir
diferentes valores, es decir, que pueden variar” (p.63).
Las variables a considerar en la investigación: Satisfacción Laboral del

Docente y Clima Organizacional. En relación a la variable: Satisfacción
Laboral, puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
70
trabajador desarrolla de su trabajo. Asimismo, la Satisfacción Laboral mejora

la productividad global de la organización y reduce el agotamiento laboral.
Así, el estudio de esta variable debe ser una acción necesaria para
determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir
positivamente en el clima de trabajo de la institución u organismo.
Con respecto a la variable clima organizacional, Brunet (ob.cit), la

define como “la atmósfera intangible o estilo particular que se da dentro de
una institución y que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o
favorece alcanzar los objetivos de ésta” (p.72). En relación al área positiva,
es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,
hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona
asiste al trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas
sobre si mismo, quién es, que se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a
dónde debe marchar la institución,
De allí que el Clima Organizacional está determinado por las

percepciones que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y la calidad de la cultura organizacional.
En el cuadro 1 se expone la operacionalización de las variables de la

investigación:
71
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Capacidad -Pedagógica 1-4

-Emocionalidad 5-6
Responsabilidad en el -Normativas 7-8

Satisfacción desempeño de las -Integridad 9-11
Laboral del actividades docentes -Iniciativa 12-13
Docente
-Condiciones de Trabajo 11-16

Desempeño Laboral -Ambiente de trabajo 17-18
Valores Organizacionales -Valores Institucionales 19-23
-Liderazgo Institucional
Clima Estilo Gerencial 24-27
Organizacional
-Motivación 28-32
-Participación 33-35
Compromiso -Relaciones
Organizacional Interpersonales 36-37
-Comunicación 38-40
-Liderazgo 41-45
Fuente: Navarro, C. (2009)

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Toda investigación debe situarse dentro de un conjunto de

conocimientos de tal forma, que permita orientarla. El marco metodológico de
la presente investigación, explica las bases epistemológicas, el tipo, diseño y
nivel de la investigación, la población y la muestra, las técnicas e
instrumentos utilizados para la recolección de datos, y el procedimiento.
Bases Epistemológicas
La investigación realizada en su basamento epistemológico, se

correspondió con la corriente filosófica del positivismo, siendo Kant, uno de
sus pensadores originarios; y quien consideró en su obra Critica de la Razón
Pura (1961), que el espacio y tiempo como condiciones necesarias para toda
experiencia (interna y externa) no son más que condiciones puramente
subjetivas de todas las intuiciones, y a este respecto todos los objetos no son
más que fenómenos y no cosas en sí, dados de esta manera.
El planteamiento de Kant, antes presentado, conduce a interpretar que

según el positivismo el proceso del conocimiento de la sociedad, se basa en
experiencias observables, hechos positivos, experimentos replicables
espacial y temporalmente como materia y contenido, subordinados al
intelecto, la experiencia y la intuición del hombre, por lo que el conocimiento
pasa a ser la representación de los fenómenos en función del intelecto del
hombre. Para Conde (1995), el paradigma positivista, consiste en describir,
explicar, controlar y predecir la realidad única, tangible y fragmentada que
sigue leyes y es independiente del observador.
73
En esta perspectiva la utilización del enfoque epistemológico utilizado

en el presente trabajo de investigación se enmarcó dentro del paradigma
cuantitativo. Gutiérrez (2004), lo define como aquel que consiste en realizar
mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos
sociales, en donde se destacan elementos de confiabilidad (consistencia y
estabilidad), validez (libre de distorsiones) y el grado de significación
estadístico (nivel de aceptación o rechazo y margen de error aceptado).
De esta manera, la investigación partió de instrumentos cuya

confiabilidad, validez y medición se desprendieron de la estadística
descriptiva, arrojando una serie de datos cuantificados y porcentuales,
representados por medio de tablas y gráficos, que tuvieron como propósito, a
partir de estos, el establecimiento de conclusiones específicas y
determinantes; conformando los elementos constitutivos y básicos para dar
cabida, a una investigación cuyo carácter es cuantitativo.
Diseño de la Investigación
Arias (2004), afirma que "un diseño de investigación es la estrategia

general que adopta el investigador para responder al problema planteado".
(p. 24).De esta manera, se tiene que el diseño de una investigación intenta
dar, de una manera clara repuestas a las preguntas planteadas en la misma,
se debe definir en función de los objetivos establecidos.
La presente investigación se sitúo dentro del diseño de campo, para la

Universidad Santa María (USM, 2005), “se caracteriza, porque los problemas
que estudian surgen de la realidad y la información requerida debe obtenerse
directamente de ella” (p.22). Además, presenta apoyo bibliográfico, debido a
que el análisis de las referencias consultadas y fuentes de publicaciones, que
contribuyen al desarrollo del estudio.
74
En este sentido, Arias (ob.cit), define el diseño de campo "la recolección

de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna". (p. 28), y el diseño documental, señala que es "un proceso basado
en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores, el
propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos". (p. 25). De
esta forma, el diseño de campo y documental permiten recopilar datos
directamente con los docentes del DAC de la UCLA.
Nivel de la Investigación
Según Arias (ob.cit), “el nivel de investigación se refiere al grado de

profundidad con el cual se aborda un objeto o fenómeno” (p.48). En atención
a esta idea, y a los objetivos planteados en el presente trabajo de
investigación, se situó la misma en un nivel descriptivo, la cual consiste en
orientar descripciones y trabajos sobre realidades de hechos y su
característica fundamental es presentar una interpretación correcta de los
mismos.
Los estudios descriptivos, los define Hernández, Fernández y Baptista

(2003), como que “estos permiten especificar las propiedades importantes de
personas o grupos para luego someterlos a análisis, estableciendo
comportamientos concretos, así como actitudes del universo de
investigación” (p.106); de allí, que el uso del diagnóstico da a conocer la
visión de cómo operan y cuáles son las características relevantes en relación
a la satisfacción laboral presente en los docentes, así como los componentes
del clima organizacional prevalecientes en el DAC, para predecir a través del
enfoque de la teoría prospectiva la satisfacción laboral relacionada al clima
organizacional de los docentes.
75
En relación a la investigación predictiva, según Hurtado y Toro (1998),

explican que: “el tipo de investigación predictiva da una solución sobre una
problemática que se viene presentando en una organización con carácter
prospectivo” (p.62), el cual se construye sobre la base del mejoramiento
particular de tal situación realizando un análisis proyectado hacia el futuro y
con apoyo en la planificación estratégica.
Población y Muestra
Población
Según Tamayo (1999), población es “la totalidad del fenómeno a

estudiar, en donde las unidades poseen una característica común que se
estudian y dan origen a los datos de la investigación” (p.114). En este caso la
población objeto de estudio estuvo conformado por 181 docentes ordinarios y
activos del DAC-UCLA, según información obtenida de la Dirección de
Personal Docente y de Investigación al 16-09-2009 y sobre quienes se
generalizaron los resultados de la investigación.
De acuerdo con los objetivos de la investigación, se seleccionó una

muestra de docentes, que se explica a continuación.
Muestra
En todas las ocasiones en que no es posible realizar un censo, se

trabaja con una muestra, entendiendo como tal, una parte representativa de
la población. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil,
debe reflejar las similitudes o diferencias encontradas en la población y
ejemplificar las características de la misma. Una muestra es representativa
cuando indica que reúne aproximadamente las características de la
76
población que son importantes para la investigación. Los estadígrafos

emplean la palabra muestra para describir una porción escogida de la
población. Los autores proponen diferentes criterios de clasificación de los
diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos
grandes grupos: métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico.
En el presente estudio se utilizó el método de muestreo probabilístico,

según Hernández y Otros (ob.cit), “Todos los elementos de la población
tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo
las características de la población, el tamaño de la muestra y a través de una
selección aleatoria y/o mecánica de las unidades de análisis” (p.212).
El cálculo utilizó la fórmula de Levin, para poblaciones finitas, debido a

que la población objeto de estudio es menor a 500.000 elementos, cuya
fórmula es:
K2 x N x p x q
n = -------------------------------
e x (N-1) + K x p x q
Donde:
K2: Coeficiente de confianza.
N: Población.
p: Probabilidad a favor.
q: Probabilidad en contra.
E: Error estimado.
n: Tamaño de la muestra
Obteniendo sus respectivos valores, por medio de la aplicación de los

pasos siguientes:
1. Dado el grado de confianza a utilizar, al ubicarlo en la tabla de

disposición, se obtuvo un coeficiente de 2.25.
77
2. Conocida la población integrada por 181 docentes pertenecientes al

Decanato DAC.
3. En virtud de disponer de un listado de objeto de estudio, se asignó
una probabilidad del 50% a favor (p) y el 50 % en contra (q).
4. Se determinó el error de estimación en un 5 %, error mínimo para no
restar validez al resultado, permitiendo un grado de confianza del 95%.
Sustituyendo los valores:

K: 2.25
N: 181
p: 0,50
q: 0,50
e: 0,05
n?
Se tiene:
K2 x N x p x q
n = -------------------------------
e x (N-1) + K x p x q
(2,25)2 x 181 x 0,50 x 0,50

n = --------------------------------------------------------
[(0,05) x (181 – 1)] + (2,25 x 0,50 x 0,50)
Entonces:
5.0625 x 181 x 0.25 229,08

= ---------------------------- = -------------- = 25 docentes
9.0 + 0.56 9,56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La información requerida en este estudio se realizó a través de la

técnica de consulta bibliográfica, para recaudar la información pertinente
78
generada en la investigación, se aplicó un cuestionario tipo Likert que según

Hernández y Otros (ob.cit),), viene a ser el instrumento más utilizado dentro
de una investigación y consiste en una serie de preguntas cuyas
características permiten obtener información escrita de los respondientes.
Descripción del Instrumento
Para los efectos de esta investigación, se diseñó un (01) cuestionario,

en escala de Likert, (ver anexos A) que según Hernández y Otros (ob.cit),
“consiste en un conjunto de ítem, presentados en forma de afirmaciones o
juicios entre los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les
administra” (p. 370). Contiene un total de cuarenta y cinco (45) ítemes
distribuidos en dos variables: Clima Organizacional y Satisfacción Laboral.
Posee cinco alternativas de respuesta: Casi Siempre (5); Siempre (4);
Algunas Veces (3); Casi Nunca (2) y Nunca (1).
Para el diseñado del instrumento necesario para la recolección de

información, se consideró lo siguiente:
- El objetivo general de la investigación
- Las variables del estudio
- Las dimensiones de las variables del estudio
- Rangos de evaluación
- La Presentación
Validez y Confiabilidad
Validez
Una vez elaborado el instrumento para analizar la satisfacción laboral
de los docentes del DAC-UCLA, en relación al clima organizacional a través
del enfoque de la teoría prospectiva, se procedió a la validación del
instrumento, a través del criterio de juicio de expertos, conformado por un
79
(01) especialista en: Metodología de la Investigación, uno (01) en Gerencia

Universitaria y un (01) especialistas en Recursos Humanos.
El juicio de expertos se planteó en los términos de comprobar la

pertinencia, coherencia, claridad y profundidad del instrumento. A tal efecto
se le entregó el instrumento diseñado a los especialitas con las
especificaciones de las variables, título del trabajo, objetivos e instrumento
elaborado donde los expertos emitieron la opinión consultada. (ver Anexo B).
En este sentido, los expertos determinaron que el instrumento tiene

correspondencia con los objetivos del estudio. Tal como lo señala Hernández
y Otros (ob.cit), “La validez se refiere al grado en que un instrumento refleja
un dominio específico de contenido de lo que se mide” (p. 348). Por lo antes
expuesto, se confeccionó la segunda versión del instrumento la cual una vez
revisada se convirtió en la definitiva.
Confiabilidad
Para garantizar la confiabilidad de los instrumentos se aplicó una

prueba piloto a un grupo de trabajadores no participantes en el estudio a
través del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es mencionado por
Hernández, y Otros (ob.cit) “como un coeficiente donde se requiere una sola
administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan
entre 0 y 1; donde un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa
el máximo o confiabilidad perfecta; es más exacto para el instrumento con
escala de Likert” (p 353).
La fórmula del Coeficiente Alfa de Cronbach es la siguiente:

∑ S2
α= K 1- --------
K-1 St2
80
α = Coeficiente de confiabilidad
k = Número de ítems
1 = Constante
∑S2 = Sumatoria de la varianza de ítems
St2 = Varianza del total de encuestados
El resultado obtenido al aplicar la prueba piloto proporcionaron los

siguientes resultados: el cuestionario para aplicado a los Docentes: 0,93 de
confiabilidad (Ver anexo C)
Por lo antes señalado el instrumento diseñado para la recolección de

datos para la investigación se consideran altamente confiable según se
demuestra en la figura 8 que se presenta seguidamente:
Confiabilidad
0 0,50 0,80 1
0.93 1.00
Baja Medianamente Confiable Altamente
Gráfico 8. Interpretación del Alfa de Cronbach. Hernández,
Confiable Confiable Fernández y
Baptista
Leyenda: (2003).
00,0 - 0,49 = Baja
0,50 - 0,59 = Medianamente Confiable
Gráfico 8. Interpretación del Alfa de Cronbach. Hernández, Fernández y

Baptista (2003).
81
Procedimiento
Según la USM (ob.cit.), “En este punto se deben describir brevemente

las etapas o fases que se cumplieron para la realización de la investigación e
identificar y definir los métodos y técnicas aplicadas” (p.45). Por tratarse de
una investigación de campo de carácter descriptivo tipo predictiva, se
presenta la estructura investigativa en tres fases: Fase Revisión Bibliográfica,
Trabajo de Campo y Fase Analítica, cada uno de estos pasos se explican
seguidamente:
Fase I. Revisión Bibliográfica
Consiste en detectar, obtener y consultar en forma sistemática la

literatura y otros materiales bibliográficos sobre el tema y su utilidad a los
propósitos del estudio. La función en esta fase es recoger o recopilar
información relevante y pertinente que atañe al problema de investigación.
En el estudio se revisaron y se analizaron específicamente fuentes de
información relacionadas con las teorías de la satisfacción laboral, el clima
organizacional y la teoría prospectiva.
Fase II. Trabajo de Campo
En este segmento de la investigación se realizó el estudio en su

contexto natural; por tratarse de una situación real, y cuya aplicación
determinó la validez y confiabilidad del instrumento. Para cumplir con esta
fase del presente estudio, la investigación toma la población docentes
ordinarios y activos adscritos al DAC, de la UCLA que sirvieron de agentes
de información para llegar a conocer sobre los objetivos propuestos en la
presente investigación.
82
Fase III. Analítica
Esta fase está referida al proceso de recopilar, ordenar, organizar y

tabular los datos, de tal forma que permite conocer la satisfacción laboral
presente en los docentes ordinarios adscritos al DAC de la UCLA, e
identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes para
realizar un análisis de la satisfacción laboral de los docentes del DAC con
relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
En este sentido, para realizar la investigación y cumplir con los objetivos

del estudio, se procedió a diseñar y aplicar el instrumento, a manera de
obtener toda la información necesaria para la realización del trabajo y cumplir
con los objetivos propuestos. Se empleó la estadística descriptiva e
inferencial. El análisis e interpretación de resultados se realizó mediante la
agrupación, tabulación y codificación de los datos obtenidos, con el apoyo en
los estadígrafos de tendencia central: media aritmética, sumatorias y la
porcentualización de las frecuencias reales recopiladas. Todos los datos se
presentaron en cuadros matriciales de una entrada y se utilizó la graficación
en barras para dar mayor énfasis y claridad a los datos obtenidos.
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez recabada la información se procedió a procesar los datos en

términos de distribución de frecuencias y porcentajes, presentadas
posteriormente como resultados en cuadros matriciales, donde se aprecian
los valores absolutos recopilados, su relación porcentual por cada uno de los
ítemes; posteriormente se efectuó un análisis en función al resultado
establecido por la agrupación de los valores de los ítemes, es decir, por
dimensión para obtener una visión más ajustada del comportamiento de la
información, su incidencia y repercusión en la temática planteada mediante
juicios críticos que sirvieron de base en la redacción del cuerpo de
conclusiones y recomendaciones.
El análisis efectuado se enmarca dentro de la estadística descriptiva e

inferencial, donde se desarrolla con base en valores obtenidos, así como las
proyecciones de la población en estudio, el personal docente encuestado
reveló así las tendencias y comportamientos de las opiniones emitidas
acerca de la satisfacción laboral con relación al clima organizacional. Los
resultados encontrados dieron las pautas para formular los lineamientos
sobre la satisfacción laboral en relación al clima organizacional de los
docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.
Seguidamente se exponen a través de cuadros y gráficos de barras los

resultados de los valores obtenidos después de haber aplicado el
instrumento para Determinar la satisfacción laboral presente en los
docentes adscritos al DAC de la UCLA.
.
84
Cuadro 2
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Capacidad en
su indicador Pedagógica
Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
1 22 88.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
2 10 40.00 15 60.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
3 12 48.00 10 40.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00
4 18 72.00 3 12.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00
Prmedio 16 64.00 7 28.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00
n = 25 Docentes del DAC.
80 64
70
60
50 28
40
30
20 8
10 0 0
0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Gráfico 9. Dimensión: Capacidad en su indicador Pedagógica.
En el cuadro 2, grafico 9, se aprecia en la línea de promedios el

comportamiento del indicador Pedagógica de la dimensión Capacidad. El
92% de los docentes señalaron que Siempre y Casi Siempre tienen dominio
sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre planificación del
proceso educativo y capacidades para crear un ambiente favorable en el
estudiante. El análisis parcial de los valores por ítem se presenta
seguidamente:
85
El 100% de los docentes respondieron a través de las alternativas

Siempre y Casi Siempre, tiene dominio efectivo sobre los contenidos que
imparten (ítem 1). Para Fustier (1987), el dominio de su área y
responsabilidad de los docentes de la educación superior a nivel mundial es
indiscutible, puesto que la educación a través de su capital humano se
vincula con la ciencia, la tecnología, la comunicación, la ecología y la cultura,
las estrategias pedagógicas cada vez son más sofisticadas como empleo
ordinario que hacen los docentes en el aula de clases y ello contribuye a
incrementar la satisfacción laboral del docente, al sentirse seguro de los
conocimientos que posee con respecto a su trabajo en si.
Al ser indagados los docentes sobre si conocen todos los elementos

pedagógicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante, éstos
respondieron con el 100% que Siempre y Casi Siempre (ítem 2).
Según Casas (ob.cit). explica que está claro que la reflexión crítica,
obliga a repensar el problema de la calidad enseñanza universitaria en
Venezuela, a partir de implicaciones que para la formación de estudiantes el
personal docente debe capacitarse sobre los componentes pedagógicos a fin
de crear en los espacios académicos didácticas de aula que el estudiante se
sienta identificado de forma interesante con los contenidos que imparte el
profesor; esta situación se convierte en un elemento motivador para el
docente ya que él puede integrarse con sus estudiantes y recibir
retroalimentación de conocimientos y sentirse a gusto con la labor realizada.
El 88% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi

Siempre, tienen conocimientos sobre planificación del proceso docente
educativo (ítem 3). Al respecto, Bracho (1989), señala que la planificación
sobre la racionalidad crítica del proceso docente no obstaculiza la posibilidad
de aplicarse sobre el proceso de enseñanza en el aula, es decir, no se opone
86
a los dogmas, por el contrario se ajusta a los cambios educativos e induce a

producir novedades para transformar la realidad, reflexionar sobre la
aplicación de esos planes del docente a fin de propiciar así como enfrentar la
incertidumbre que caracteriza la enseñanza en la Educación Superior. Esta
situación genera en el docente la satisfacción con su trabajo al poderlo
planificar y ser partícipe de las mejoras del proceso educativo.
En relación al ítem 4, en donde se indaga si el docente tiene

capacidades para crear un ambiente favorable para que el estudiante
conozca responsabilidades y aprenda a ejercerlos, estos respondieron con el
84% que Siempre y Casi Siempre. Mientras que el grupo restante compuesto
por el 16% centro sus respuestas en la alternativa Algunas Veces.
Al respecto, Casas (ob.cit), señala que es evidente la búsqueda de

calidad y pertinencia de la enseñanza universitaria donde se plantea la
necesidad de diseñar nuevos paradigmas curriculares que estén ajustados a
la realidad de las localidades, en competencias laborales, es decir crear un
ambiente favorable al estudiante que se identifique plenamente con los
problemas que afectan a su comunidad, para ello el docente debe responder
en diseñar una visión a largo plazo, ante un mundo que avanza
aceleradamente, los sistemas de ideas y creencias que intervienen
necesariamente en la sociedad se puedan fortalecer con las capacidades del
docente para mediar sus conocimientos.
Esta situación se traduce en mayor satisfacción laboral para el docente

al sentirse capacitados para lograr que sus estudiantes aprendan a ser
responsables y se sientan cohesionados con él.
87
Cuadro 3
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Capacidad en
su indicador Emocionalidad.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
5 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00
6 18 72.00 3 12.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00
Prmedio 16 64.00 6 24.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00
64
70
60
50
40 24
30
12
20
10 0 0
0
Gráfico 10. Dimensión: Capacidad en su indicador Emocionalidad
Los valores presentados en el cuadro 3, gráfico 10, se aprecia que en la

línea de promedios el 88% de los docentes coinciden, que Siempre y Casi
Siempre se debe actuar con justicia ante las situaciones que se le presentan
como docente, además señalaron sentirse satisfechos con la labor que
realizan en la universidad. Al respecto analizan las cifras parciales por ítem:
En relación a si el docente actúa con justicia ante cualquier situación

que se le presente, los encuestados respondieron con el 92% que Siempre y
Casi Siempre. Mientras que un pequeño grupo compuesto por el 8%
respondió que Algunas Veces (ítem 5). Para Escorihuela (ob.cit), la justicia
representa un valor que consiste en dar a cada uno lo suyo, para crear así un
orden justo, únicamente sobre esta base se hace posible una convivencia en
88
la verdad, el amor y la libertad, en la cual puede la persona cumplir el fin que

le es propio. Asimismo el precitado autor agrega que la justicia es la
búsqueda de lo que hace feliz al hombre, es reconocerle su dignidad de ser
humano y darle lo que le corresponde, en este caso específico al docente
adscrito al DAC de la UCLA.

Siempre se sienten satisfechos con la labor que realizan, sólo un 16%
condicionó esta opinión y centró sus respuestas en la alternativa Algunas
Veces (ítem 6). Para Castells (ob.cit), la satisfacción en el trabajo es un
motivo en sí mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta, es sentirse bien o cómodo con su
trabajo y la organización en sí donde lo ejecuta. En ese sentido, la
satisfacción laboral es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha por parte del docente dentro de la institución, a ello convergen una
serie de factores psicológicos que hacen que se sienta cómodo y satisfecho
con la labor que realiza.
Cuadro 4
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión
Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes,
indicador Normativas.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
7 9 36.00 12 48.00 2 8.00 2 8.00 0 0.00
8 16 64.00 9 36.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Prmedio 13 52.00 10 40.00 1 4.00 1 4.00 0 0.00
89
52
60
40
50
40
30
20
4 4
10 0
0
Gráfico 11. Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

actividades docentes, en su indicador Normativas.
En el cuadro 4, gráfico 11, se presenta el comportamiento del indicador

Normativas componente de la dimensión: Responsabilidad en el Desempeño
de las actividades Docentes. El 92% de los encuestados centró sus
respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que el 4%
restante opinó que Algunas Veces y Casi Nunca respectivamente. El
indicador evalúa las normativas internas de la universidad como el horario de
trabajo y otras normas establecidas para su cumplimiento.
El 84% de los docentes respondieron que el horario de trabajo es

suficiente para cumplir con su labor. Sin embargo un grupo compuesto por el
8% coincidió que Algunas Veces, de igual forma se comportó el grupo que
centró sus respuestas en la alternativa Casi Nunca (ítem 7). El horario de
trabajo es un referente que se tiene para la duración del período de
clases/día. En función de este tiempo se distribuyen los planes de clase por
contenidos hasta llegar a la completación del programa.
90
El argumento expuesto por el docente sobre el tiempo tiene una

connotación muy hipersensible, debido que se trata de exponer los
contenidos del programa en una cantidad de tiempo previamente
programado, siempre éste se cumple sin mayores apremios, es así como la
institución considera una carga horaria necesaria para desarrollar el
contenido programático de una asignatura, sin embargo, queda por cuenta
del docente el tiempo de evaluación al estudiante.
En relación al ítem 8, el cual indaga de los docentes, si vienen

cumpliendo con las normativas establecidas por la institución, éstos
respondieron con el 100% a través de las alternativas Siempre y Casi
Siempre. Al respecto, Chiavenato (ob.cit) señala que el plan normativo de
una institución es apoyado por la alta dirección, cuya finalidad es regular
necesariamente todos los procesos a los efectos de estandarizar los
procedimientos internos disciplinarios como normas de actuación y
comportamiento para regularizar entre otras la convivencia y la armonía
empresarial.
Cuadro 5
Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes,
indicador Integridad.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
9 10 40.00 12 48.00 0 0.00 0 0.00 3 12.00
10 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00
11 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00
Prmedio 12 48.00 11 44.00 1 4.00 0 0.00 1 4.00
91
48 44
50
40
30
20
4 4
10 0
0
Siem pre Casi Siem pre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Gráfico 12 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

actividades docentes, en su indicador Integridad.
En el cuadro 5, gráfico 12, se puede observar el comportamiento de los

valores obtenidos para el indicador Integridad de la dimensión
Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes. Así, el 92%
opinó que Siempre y Casi Siempre, mantienen un comportamiento
inequívoco con los valores de la universidad, que asumen responsabilidad de
las faltas y errores. El análisis detallado por ítem se describe a continuación:
El ítem 9, indaga sobre si el docente mantiene un comportamiento

inequívoco con los valores de la Universidad, éstos respondieron con el 88%
que Siempre y Casi Siempre. En sí cada docente tiene una orientación
integradora y dinámica, asociada a la búsqueda de la excelencia en el plano
personal y organizacional, ello conlleva a que su comportamiento sea
identificado plenamente con los valores de la universidad, como la visión más
próxima de enfoques de cambios proyectados hacia el futuro, centrados en el
desarrollo total del ser humano.

Siempre asumen la responsabilidad de las faltas y errores, mientras que un
8% centró sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (ítem 10). Al
respecto, Hackman y Lawler (ob.cit), sostienen que se hace imprescindible
92
que el personal de la organización asuma responsabilidades y corrija

oportunamente cuando sienta que está haciendo mal las cosas. Las
perturbaciones de este tipo comprometen particularmente el buen
desempeño de la organización y la satisfacción laboral.
Al ser abordados los docentes sobre si se gana el respeto absoluto de

sus compañeros de trabajo, éstos respondieron con el 92% que Siempre y
Casi Siempre, sólo un grupo minoritario compuesto por el 8% respondió que
Algunas Veces (ítem 11). Al respecto, se deduce que los docentes han
valorado las relaciones interpersonales debidamente como un síntoma de
habilidad socio-afectiva que contribuye a mejorar su satisfacción en el
trabajo.
Cuadro 6
Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, en su
indicador Iniciativas.

Siempre Veces Nunca
F % f % f % f % f %
12 6 24.00 9 36.00 5 20.00 3 12.00 2 8.00
13 7 28.00 10 40.00 4 16.00 2 8.00 2 8.00
Prmedio 6 24.00 10 40.00 5 20.00 2 8.00 2 8.00
40
50
40
24
30 20
20 8 8
10
0
Gráfico 13. Dimensión: Responsabilidad en el Desempeño de las

actividades docentes en su indicador Iniciativas.
93
El cuadro 6, gráfico 13, se aprecia el comportamiento del indicador

iniciativas componente de la dimensión responsabilidad en el desempeño de
las actividades docentes. Los encuestados centraron sus respuestas en las
alternativas Siempre y Casi Siempre con el 64%, mientras que otro grupo de
docente opino que Alguna Veces con el 20%, asimismo, otros docentes se
ubicaron en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 8% respectivamente.
El indicador Iniciativas mide los cambios generados real y positivo en la
universidad e indaga sobre el trabajo docente de hacer las cosas. Al respecto
se realiza un análisis en forma detallada por ítem:
En relación a si se generan los cambios reales y positivos en la

Universidad, el 60% de los docentes respondió que Siempre y Casi Siempre.
Mientras que el 20% opinó que Algunas Veces, luego se ubicó el grupo de
docentes que centraron sus respuestas en la alternativa Casi Nunca con el
12% y luego Nunca con el 8% (ítem 12).
De acuerdo a Gryory (ob.cit), la universidad Venezolana se encuentra

ante la necesidad de dirigir esfuerzos hacia la incorporación de nuevos
sistemas del conocimiento en los entornos pedagógicos, así como la
multiplicación y diversificación de disciplinas interconectadas que deben
darse a la velocidad que exige los nuevos tiempos, además, las nuevas
formas integradas de organización del conocimiento. En ese sentido, en
función de las respuestas aportadas por el personal docente, éstos se
encuentran conscientes del interés de cambios generalizados que requiere la
universidad.
El ítem 13, indaga de los docentes sobre si ellos generan nuevas

formas de hacer las cosas en la universidad, éstos respondieron con el 68%
que Siempre y Casi Siempre. Un 16% respondió que Algunas Veces y con el
8% respectivamente para las alternativas Casi Nunca y Nunca. En este
94
sentido, se confirma lo expuesto en el Modelo de Expectativas de Vroom,

donde la satisfacción en el trabajo está en función del reconocimiento integral
por la realización de las labores dentro de la organización, en este caso al
aportar nuevas formas de realizar el trabajo.
En este particular, Casas (ob.cit) sostiene que los docentes como el

capital intelectual de las universidades, deben abocarse plenamente a
producir los cambios que requiere la universidad moderna, es decir, la
multiplicación de diversas formas de comunicación y transmisión de la
información, facilitadas por la tecnología, además, nuevas filosofías con
esquemas de educación globalizadora y la reestructuración del nivel socio
institucional en sus diversas modalidades, que se de la respuesta
pedagógica que incorpore los procesos señalados.
Cuadro 7
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Desempeño
Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.

Siempre Veces Nunca
F % f % f % f % f %
14 2 8.00 0 0.00 2 8.00 11 44.00 10 40.00
15 4 16.00 2 8.00 6 24.00 5 20.00 8 32.00
16 3 12.00 3 12.00 5 20.00 8 32.00 6 24.00
Prmedio 3 12.00 2 8.00 4 16.00 8 32.00 8 32.00
40 32 32
30
16
20 12 8
10
Gráfico 14. Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador

Condiciones de Trabajo.
95
En el cuadro 7, gráfico 14, se aprecia en la línea de promedios que un

64% del personal docente señala que Casi Nunca y Nunca dentro de su
funciones docentes se siente satisfecho con el sueldo que percibe, además,
que la institución no reconoce la labor que desempeña. Asimismo, otro grupo
compuesto por el 20% centró sus respuestas en la alternativa Siempre y Casi
Siempre y el 16% restante en la alternativa Algunas Veces. Los valores
parciales por ítem se analizan seguidamente:
Al ser abordados los docentes en relación a si se siente satisfecho con

el sueldo que percibe por su trabajo, éstos respondieron con el 88% que Casi
Nunca y Nunca. Asimismo, con el 12% se presentan las alternativas Algunas
Veces y Siempre (ítem 14). Para Vroom (ob.cit), Si una persona tiene como
objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga según su
producción, puede tener una fuerte motivación para producir más.
Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros

del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha
fijado como patrón de producción informal. Producir más puede significar el
rechazo del grupo. Es este caso, la situación de inconformidad con el sueldo
que se devenga como profesor de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado resulta ser la consecuencia más generalizada.
El 52% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las

alternativas Casi Nunca y Nunca es reconocido por la labor desempeñada
cuando logra satisfactoriamente los objetivos. Otros grupos restantes
compuestos por el 24% cada uno se ubicaron en las alternativas Siempre,
Casi Siempre y Algunas Veces respectivamente (ítem 15). Para Chiavenato
(ob.cit), la satisfacción laboral comprende las actitudes de los trabajadores
hacia su trabajo y hacia el medio ambiente laboral, e incluye una serie de
96
reacciones afectivas como sentimientos de los empleados hacia el trabajo y

ambiente laboral, cuando este es reconocido.
Un ejemplo de todo ello, sobre el reconocimiento laboral puede

presentarse cuando hay ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento
de sueldo o un nuevo sitio de trabajo. La satisfacción de algunas
necesidades son transitorias y pasajeras; por ello se dice que la motivación
humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van
apareciendo.
De acuerdo a la información suministrada por los docentes

encuestados, un 56% respondió a las alternativas Casi Nunca y Nunca la
Institución toma en cuenta los años de servicios a la hora de hacer alguna
evaluación. Asimismo, otro grupo centró sus respuestas con el 24% en las
alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 16).
En casi todas las organizaciones los años de servicio de un trabajador

implican dos situaciones: una que la institución presenta una excelente
seguridad laboral para sus trabajadores y la otra, es que el trabajador no se
ha hecho acreedor de algún despido por problemas laborales, sin embargo,
los años de servicio de un trabajador también indican fidelidad del trabajador
con la empresa y ésta a su vez otorga reconocimientos a sus trabajadores en
todas sus dimensiones, así que los años de servicio dentro de la institución
implican que el trabajador sea sujeto de recompensas materiales, como
espirituales y morales.
97
Cuadro 8
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Desempeño
Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo

Siempre Veces Nunca
f % F % f % f % f %
17 3 12.00 5 20.00 11 44.00 4 16.00 2 8.00
18 4 16.00 3 12.00 12 48.00 4 16.00 2 8.00
Prmedio 3 12.00 4 16.00 12 48.00 4 16.00 2 8.00
48
50
40
30 16
16
20 12
8
10
Gráfico 15. Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador Ambiente

de Trabajo.
En el cuadro 8, gráfico 15, se pueden observar el resultado de los

valores obtenidos para el indicador Ambiente de Trabajo componente de la
dimensión Desempeño Laboral, una mayoría relativa se ubicó en la
alternativa Algunas Veces con el 48%, mientras un 28% de los docentes
centraron sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,
posteriormente se ubican con un 24% los docentes que respondieron Casi
Nunca y Nunca. En sí a la mayoría de los docentes les gusta el área física
donde realizan su trabajo, asimismo, les satisface el espacio físico que
98
disponen. El análisis de los valores parciales por ítem se realiza

seguidamente:
Al ser consultados los docentes acerca si les gusta el entorno físico del
área de trabajo, éstos respondieron con el 44% que Algunas veces, mientras
que 32% centró sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,
luego se ubican el 24% de los docentes que respondieron que Casi Nunca y
Nunca (ítem 17). Al respecto, Díaz (ob.cit), señala que el aspecto físico
contribuye de manera determinante con la satisfacción laboral de los
trabajadores, de allí la importancia que la universidad específicamente en el
DAC, se mejore permanentemente las infraestructuras y se dote de mobiliario
que implica una manera subliminal de estimular el trabajo del educador.
En relación a sí al docente adscrito al DAC, le satisface el espacio que

dispone para desempeñar sus actividades (ítem 18), éstos respondieron
mayoritariamente con el 48% que Algunas Veces, mientras otro grupo se
ubicó con el 28% en las alternativas Siempre y Casi Siempre. El grupo menor
alcanzó el 24% en las alternativas Casi Nunca y Nunca. Para Ramos (ob.cit),
el espacio resulta ser otro elemento de gran importancia para que los
trabajadores de las organizaciones rindan con mayor eficiencia en sus
labores.
Se ha comprobado que en espacios reducidos y mala ventilación e

iluminación el trabajador siente presión, encierro y su estado anímico varía
negativamente frente a situaciones como éstas. Se puede inferir que las
condiciones ambientales en el trabajo influyen por considerarse importantes
para mantener satisfecho al personal de la organización.
A continuación se analizan los resultados del cuestionario aplicado, con

el propósito de dar respuesta al segundo objetivo de la investigación, el cual
99
pretende identificar los componentes del clima organizacional

prevalecientes en el DAC de la UCLA.
Cuadro 9
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión: Valores
Organizacionales.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % F % f %
19 20 80.00 2 8.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00
20 3 12.00 4 16.00 9 36.00 8 32.00 1 4.00
21 4 16.00 9 36.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00
22 3 12.00 10 40.00 12 48.00 0 0.00 0 0.00
23 6 24.00 11 44.00 5 20.00 3 12.00 0 0.00
Prmedio 7 28.00 7 28.00 8 32.00 2 8.00 1 4.00
40 28 32
28
30
20
8
10 4
Gráfico 16. Dimensión: Valores Organizacionales
En el cuadro 9 y el gráfico 16, se aprecian los valores obtenidos para la

dimensión Valores Organizacionales, después de aplicar el instrumento, el
resultado promedio evidencia que el 56% de los docentes encuestados
centraron sus respuestas en las opciones Siempre y Casi Siempre, lo que
indica un claro sentido de los docentes sobre sus responsabilidades
laborales e institucionales. Los análisis parciales por ítem se presentan
seguidamente:
100
En relación al ítem 19, el cual indaga si existen valores institucionales

declarados en el DAC, el 88% de los docentes opinaron mayoritariamente a
través de las alternativas Siempre y Casi Siempre acerca de su existencia. El
12% restante opinó que Algunas Veces, existen tales valores institucionales
declarados.
Al respecto, Denison (1993), señala que en casi todas las sociedades,

donde el cambio constituye la regla más bien que la excepción, es posible
encontrar discontinuidades más o menos marcadas en relación a valores, de
tal manera que la misma organización redacta de manera puntual su
normativa con principios y valores a cumplir por parte del personal. Esta
distinción da origen a la conceptualización de la cultura en valores como
sistema de ideas, o como “código de ideas que conectan los
acontecimientos”, la normativa será de obligación cumplimiento por los
trabajadores.
El 36% de los docentes consideran que Algunas Veces el clima

organizacional en el DAC, favorece el orden, la disciplina y el trabajo en
equipo. Mientras que el 32% señaló Casi Nunca, sólo el 28% centró sus
respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 20). Según,
Hunt (ob.cit), Todos los empleados, cualquiera sea su función, tienden a
elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el
universo organizacional.
El tipo de relación con el sistema cultural y el grado de participación en

el sistema colectivo de significados como el orden, la disciplina y el trabajo en
equipo, pueden variar de un empleado a otro, según las particularidades y la
propia experiencia, por lo cual se puede decir, que en toda organización, los
elementos antes enunciados en el trabajo deben implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones por parte de sus trabajadores a
101
la organización, lo contrario, significa un modelamiento organizacional reflejo

de una vida institucional no agradable.
En el ítem 21, se aprecia que el 52% de los docentes encuestados

señalaron que Siempre y Casi Siempre la Universidad está centrada en el
aprendizaje de los Estudiantes. Mientras que un 40% opinó que Algunas
Veces, sólo el 8% se pronunció a través de la Alternativa Casi Nunca. Según
Phegan (ob.cit), toda organización debe desvelarse por cumplir con su
misión principal, esto implica un reto, la incorporación del mejoramiento
continuo al quehacer institucional, en este caso específico la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” como casa de estudios superiores, su
prioridad fundamental debe consagrarse a la actividad de la enseñanza de
los estudiantes.
El 52% de los docentes del DAC, señalaron que Siempre y Casi

Siempre, colaboran para conseguir los propósitos institucionales. Mientras
que el 48% percibe que Algunas Veces se logra fielmente este propósito
(ítem 22). Para Serna (ob.cit), los principios y propósitos fundamentales de
una organización obedecen a su Clima Organizacional, vale decir, es el
resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de los problemas,
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han de incorporar a la institución.
El 68% de los docentes del DAC, señalaron a través de las alternativas

Siempre y Casi Siempre, tener un claro sentido de sus responsabilidades.
Mientras el 32% centró sus respuestas en las alternativas Alguna Veces y
Casi Nunca (ítem 23). Al respecto, Shein (2000), toda organización está
compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u
observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la institución
102
hace y el nivel más superficial de lo que esta aparenta que es y, (b) el nivel
implícito de la misma, así a mayor coherencia entre los niveles explícitos e
implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización, y ello,
evidentemente se deriva del sentido claro de responsabilidad que tienen sus
trabajadores con la institución.
Cuadro 10
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Estilo Gerencial

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
24 4 16.00 6 24.00 11 44.00 4 16.00 0 0.00
25 15 60.00 6 24.00 2 8.00 2 8.00 0 0.00
26 3 12.00 3 12.00 17 68.00 2 8.00 0 0.00
27 2 8.00 6 24.00 6 24.00 8 32.00 3 12.00
Prmedio 6 24.00 5 20.00 9 36.00 4 16.00 1 4.00
36
40
24 20
30
16
20
10 4
Gráfico 17. Dimensión: Estilo Gerencial
En el cuadro 10, gráfico 17, se observan las cifras obtenidas para la

dimensión Estilo Gerencial, el promedio fue del 44% para las alternativas
Siempre y Casi Siempre. Allí, se evaluó el liderazgo, la visión institucional, el
ambiente de trabajo y la participación docente en la toma de decisiones. Sin
embargo, un grupo de docentes, el 36% se centró en la alternativa Algunas
Veces. Los análisis parciales sobre cada uno de los ítems componentes de la
dimensión se analizan seguidamente.
103
El 44% de los docentes encuestados acerca si el personal directivo

ejerce un liderazgo firme en la Universidad, estos indicaron que Algunas
Veces. Otro grupo compuesto por el 40% señalaron que Siempre y Casi
Siempre, mientras que el 16% indicó que Casi Nunca (ítem 24). Al respecto
Davis y Newstrom (ob.cit), sostienen que el liderazgo es uno de los aspectos
que conlleva hacia el logro de los objetivos, tanto para las organizaciones
privadas como para las públicas. El liderazgo es el proceso de motivar y
ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar un objetivo.
El 84% de los docentes expresaron que existe una visión institucional

declarada en el DAC (ítem 25). Sólo el 16%, negó su existencia a través de
las alternativas Algunas Veces y Casi Nunca (ítem 7). Al respecto, el
Direccionamiento Estratégico Institucional 2006-2011 aprobado en Consejo
Universitario de fecha 13-07-2005, señala que la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”, es una institución con calidad académica y pertinencia
social, reconocida por su aporte al desarrollo local y nacional, fundamentada
en una cultural institucional orientada hacia el progreso y la eficiencia.
Al indagar sobre si el ambiente de trabajo favorece la prosecución de

los propósitos de la Universidad, los docentes respondieron con el 68% que
Algunas Veces, mientras que otro grupo compuesto por el 24% señaló que
Siempre y Casi Siempre, sólo el 8% lo percibe como Casi Nunca (ítem 26). Al
respecto Goncálves (ob.cit), el ambiente de trabajo se refiere al
comportamiento laboral caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organización hacia el logro de metas como objetivos", y para motivar con el
ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros

una opinión favorable, sin embargo, cuando existen desavenencias
marcadas en las relaciones interpersonales de sus miembros los propósitos
104
de la organización pueden verse afectados si esta anormalidad no se corrige

oportunamente.
Un grupo mayoritario compuesto por el 44% manifestó que al personal

docente no se consulta antes de tomar decisiones de trascendencia para la
Universidad. Por otra parte, el 32% señaló que Siempre y Casi Siempre, a
nivel del DAC, se efectúan dichas consultas, mientras que otro grupo
compuesto por el 24%, señaló que Algunas Veces son consultados (ítem 27).
La toma de decisiones que implica gran trascendencia para la vida

futura de la universidad debe ser de objeto de consulta general. Los jefes y
los colaboradores deben primeramente oír diferentes opiniones más si la
decisión afecta a todos por igual, la consulta no implica debilidad, sino más
bien capacidad de resolver un problema de todos con la participación de
todos, así situaciones de trascendencia deben salir a la luz y no permanecer
escondidas o disimuladas, de allí la importancia de consenso colectivo.
Cuadro 11
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso
Organizacional en su indicador Motivación.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
28 6 24.00 13 52.00 3 12.00 3 12.00 0 0.00
29 9 36.00 4 16.00 11 44.00 1 4.00 0 0.00
30 5 20.00 5 20.00 10 40.00 3 12.00 2 8.00
31 5 20.00 0 0.00 4 16.00 6 24.00 10 40.00
32 0 0.00 4 16.00 3 12.00 5 20.00 13 52.00
Prmedio 4 16.00 5 20.00 6 28.00 4 16.00 5 20.00
105
40
28
30 20
20
16 16
20
10
Siem pre Casi Siem pre Algunas V eces Casi Nunca Nunca
Gráfico 18. Dimensión: Compromiso Organizacional, Indicador

Motivación
En el cuadro 11, gráfico 18, se exponen las cifras obtenidas para la

dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Motivación. Los
valores revelan el comportamiento de un grupo de docentes, el 36%, afirman
que la motivación como factor de reconocimiento es de suma importancia
para las personas que laboran en la institución. Otro grupo compuesto
igualmente por el 36% señaló contrariamente que la institución no reconoce
su desempeño laboral, ello trae la ausencia de motivación laboral la cual
viene a influir en el compromiso organizacional, igualmente se observa que el
28% señaló que Algunas Veces, se reconoce su labor abiertamente.
El análisis de cada ítem se realiza seguidamente:
El 76% de los docentes del DAC, coincidieron sentirse motivados con el

trabajo que realizan en el DAC. Solo un 24% refirió que Algunas Veces y
Casi Nunca (ítem 28). Al respecto Thrustone (1999), afirma que la
motivación es la suma total de inclinaciones y sentimientos humanos,
prejuicios, distorsiones, nociones preconcebidas, ideas, temores y
convicciones acerca de un asunto determinado. La motivación es una
predisposición del individuo a valorar de manera favorable algún símbolo,
objeto o aspecto de éste; la misma incluye un núcleo afectivo de agrado o
106
desagrado y un elemento cognoscitivo. De acuerdo a los valores obtenidos

se puede referir que el personal docente del DAC, se encuentra motivado
con el trabajo que realiza.
El ítem 29, indaga de los docentes si las autoridades del decanato

brindan suficiente confianza, éstos respondieron a través de las alternativas
Siempre y Casi Siempre con el 52%. Un 44% señaló que Algunas Veces y un
4% respondió que Casi Nunca. Según Rodríguez (1992), indica que el
ambiente de trabajo y las autoridades concretamente pueden influir en los
empleados de la organización en aspectos como desinterés, apatía por el
trabajo y estrés laboral, es decir pérdida de la confianza en la superioridad,
por lo que conocer las actitudes de los trabajadores puede ayudar a delimitar
cuáles son las fuentes más importantes de insatisfacción laboral, que
conducen a un escenario de incertidumbre.
Los valores obtenidos para el ítem 30, se relacionan con el

reconocimiento laboral de las autoridades del decanato, las respuestas
tuvieron el siguiente comportamiento, el 40% centró sus respuestas a la
alternativa Algunas Veces, mientras hubo un grupo compuesto por el 20%
que opinó Siempre, asimismo la alternativa Casi Siempre obtuvo también un
20%, por otra parte las alternativas Casi Nunca y Nunca alcanzaron el 20%.
Como se puede apreciar existe una gran diversidad de criterios al

respecto. Sin embargo esta situación se puede interpretar como que existe
un grupo de docentes a quienes merecidamente se les ha reconocido su
trabajo, mientras otros difieren porque no han podido obtener ningún
reconocimiento por su esfuerzo de parte de las autoridades de la
universidad. Se deduce de tal situación que la universidad como
organización no ha logrado desarrollar de acuerdo a las capacidades
humanas y laborales, reconocimientos a sus trabajadores a través de un
107
enfoque imparcial que permita mejorar el clima organizacional y por ende la

satisfacción laboral.
En relación al ítem 31, el cual indaga de los docentes si le han dado

honor al merito por el desempeño de su labor en la Universidad, las
respuestas se comportaron así: el 64% manifestó que Casi Nunca y Nunca
ha obtenido tal distinción, un 20% manifestó que Siempre, mientras que el
16% señaló que Algunas Veces. En cierta forma los valores obtenidos para
el ítem vienen a corroborar el comportamiento del anterior. Aunque aquí los
docentes fueron más concretos y señalaron que nunca han sido objeto de
ningún honor por el desempeño de su labor en la Universidad.
Al respecto, Toro (ob.cit) menciona que la satisfacción es un concepto

esencialmente afectivo, la motivación esencialmente conductual, el clima
esencialmente cognitivo y la cultura integra los tres componentes: cognitivo,
afectivo y conductual. Asimismo, la recompensa por el desempeño laboral, al
cumplimiento con la institución contiene igualmente los tres componentes, en
esa dirección las autoridades de la universidad para conferir este tipo de
recompensa deben asesorarse más convenientemente.
El 72% de los docentes señalaron que la Universidad Casi Nunca y

Nunca otorga estímulos de motivación en función de su rendimiento laboral.
Un 16% señaló que Casi Siempre es reconocida su labor y un 12% centró
sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (ítem 32). La motivación
laboral dentro del clima organizacional es valiosa tanto para la organización
como para el empleado, mejora el compromiso organizacional e incrementa
el rendimiento laboral del empleado, además, es valiosa porque reduce la
ambigüedad y motiva al empleado a dar lo mejor de sí al saber que su labor
está siendo objeto de reconocimiento.
108
Cuadro 12
Organizacional en su indicador Participación.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
33 4 16.00 2 8.00 3 12.00 6 24.00 10 40.00
34 4 16.00 3 12.00 2 8.00 7 28.00 9 36.00
35 4 16.00 2 8.00 3 12.00 4 16.00 12 48.00
Prmedio 4 16.00 2 8.00 3 12.00 6 24.00 10 40.00
40
40
30 24
16
20 8 12
10
Gráfico 19. Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

Participación
En el cuadro 12, gráfico 19, se presenta el comportamiento de los

valores del indicador Participación de la dimensión Compromiso
Organizacional, donde se aprecia que los docentes centraron sus respuestas
en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 64%, es decir, no participan en
las políticas que rigen la universidad, al igual que no se les permite el diseño
de instrumentos de evaluación y control de manera particular. Los detalles
parciales por ítem se exponen seguidamente:

alternativas Casi Nunca y Nunca en relación a su participación en la
formulación de políticas que rigen la Universidad, mientras que el 20%
señaló que Casi Siempre y Siempre participa, solo un 12% se ubicó en la
109
alternativa Algunas Veces (ítem 33). Se observa que el docente no viene

participando activamente en las políticas que rigen la Universidad y la
institución por su parte limita al docente a realizar el trabajo docente sin ser
incentivado al diseño de instrumentos de evaluación y un control autonómo
de sus actividades.
Al ser consultados los docentes del DAC, sobre si a ellos se les permite
participar en diseños de instrumentos de evaluación y control de las
actividades docentes, éstos se manifestaron mayoritariamente con el 64% a
través de las alternativas Casi Nunca y Nunca. Un 28% señaló que Siempre
y Casi Siempre (ítem 34).
Al respecto, Herzberg (ob.cit), sostiene que la autonomía e

independencia en el trabajo, que conlleva la sensación de libertad, la
necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respeto a la tarea, es
este caso específico participar en el diseño de instrumentos de evaluación y
control de sus propias actividades. Esto suele aumentar la autonomía y
autorrealización del personal de las instituciones.
El 60% de los docentes señalaron que Casi Nunca y Nunca participan

en actividades externas como de extensión, sólo un 28% se inclinó por las
alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 35). Gryory (ob.cit) explica que el
capital humano, significa el motor propulsor del desarrollo organizacional que
se apoya, principalmente en sus actividades, es este caso el docente en su
rol comunitario o actividades extracátedra, lo que va a favorecer
sustancialmente la imagen de la Universidad y produce un efecto conciliador
entre la institución educativa y las comunidades que ven en la casa de
estudio la fuente del saber y del conocimiento.
110
Cuadro 13
Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
36 13 52.00 5 20.00 5 20.00 2 8.00 0 0.00
37 12 48.00 9 36.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00
Prmedio 12 48.00 8 32.00 4 16.00 1 4.00 0 0.00
48 32
40
30
16
20
4
10 0
0

Relaciones Interpersonales
El cuadro 13, gráfico 20, se observan los valores obtenidos para el

indicador Relaciones Interpersonales de la dimensión Compromiso
Organizacional. Se aprecia que el 80% de los docentes coincidieron que en
la institución educativa existen buenas relaciones interpersonales, que existe
la preocupación por ayudar a los estudiantes así como facilidad de
comunicación con las autoridades del Decanato. Los detalles por ítem se
analizan seguidamente:
El 72% de los docentes coincidieron en que se interesan por los

problemas de los estudiantes. Mientras que un 20% señaló que Algunas
Veces (ítem 36). Es decir, se da solución a sus problemas de orden
académico, ubicándolos en ambiente colaborativos e interactivos de
aprendizaje, abriendo así un abanico de posibilidades para comprender el
111
aprendizaje humano, a fin de diseñar nuevas estrategias con el propósito de

mejorar el potencial creativo, vía la utilización de la comprensión.
El 84% de los docentes señaló que Siempre y Casi Siempre es fácil

comunicarse con las autoridades del DAC (ítem 37). Sólo un 16% opinó que
Algunas Veces. De acuerdo con Gryory (ob.cit), el clima organizacional, en
relación a la cohesión grupal, da sentido de pertenencia, al sistema de
interacciones humanas y al tejido comunicacional prevalecientes en una
institución; también incluye la disposición positiva hacia al cambio, el control
emocional, la creatividad para la reflexión y la ética, la imaginación creadora,
la cristalización significativa y trascendente.
Cuadro 14
Organizacional en su indicador Comunicación.

Siempre Veces Nunca
f % f % f % f % f %
38 15 60.00 8 32.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00
39 5 20.00 6 24.00 12 48.00 0 0.00 2 8.00
40 2 8.00 4 16.00 11 44-00 7 28.00 1 4.00
Prmedio 7 28.00 6 24.00 9 36.00 2 8.00 1 4.00
36
40
28 24
30
20
8
10 4

Comunicación
112
En el cuadro 14, gráfico 21, se observa el comportamiento de los cifras

alcanzadas para el indicador Comunicación de la dimensión Compromiso
Organizacional, así el 52% de los encuestados se ubicó en las alternativas
Siempre y Casi Siempre, el 36% en la alternativa Algunas Veces. El análisis
de los ítems de manera parcial se realiza seguidamente:
El ítem 38 indaga de los docentes si en el DAC, se puede comunicar de

manera franca y abierta. Los encuestados señalaron con el 92% que
Siempre y Casi Siempre. Un grupo muy pequeño compuesto por el 8%
señaló que Algunas Veces. Según Guédez (1998), La coexistencia y la
convivencia es un síntoma de pluralidad, por ello, la comunicación forma
parte integral del clima organizacional y es un principio de aceptación
universal que da equilibrio a las instituciones en la medida que esta fluya de
manera franca y abierta.
En relación a si el docente recibe información oportuna del DAC, sobre

el trabajo estos respondieron a través de la alternativa Algunas Veces con el
48%, mientras que el 44% centró sus respuestas en Siempre y Casi Siempre
(ítem 39). Para Gibson (1989), la información formal suministrada en forma
oportuna dentro de la organización se constituye en una herramienta que
viene a beneficiar la gestión gerencial y el clima organizacional de las
instituciones, de allí que cuando la información no baja de manera eficiente
queda exclusivamente a criterio del personal actuar de manera
individualizada sin tomar en cuenta las directrices de la institución causando
una severa inconsistencia en la toma de decisiones.
El ítem 40, indaga de los docentes si existe una información oportuna

entre compañeros de trabajo, éstos respondieron a través de la alternativa
Algunas Veces con el 44%. Mientras otro grupo compuesto por el 28%
manifestó que Casi Nunca y resto compuesto por el 24% se ubicó en las
113
alternativas Siempre y Casi Siempre. Como se puede apreciar en el DAC, no

existe una buena comunicación entre los compañeros de trabajo, esta
situación entorpece indudablemente los propósitos de la gestión e interrumpe
negativamente los propósitos armónicos centrales que acomete el DAC.
Cuadro 15
Organizacional en su indicador Liderazgo.
Ítems Siempre Casi Algunas Veces Casi Nunca

Siempre f % Nunca
f % F % f % f %
41 6 24.00 6 24.00 11 44.00 2 4.00 0 0.00
42 3 12.00 10 40.00 9 36.00 3 12.00 0 0.00
43 2 8.00 4 16.00 13 52.00 4 16.00 2 8.00
44 5 20.00 4 16.00 6 24.00 10 40.00 0 0.00
45 5 20.00 3 12.00 6 24.00 9 36.00 2 8.00
Prmedio 4 16.00 5 20.00 9 36.00 5 20.00 2 8.00
36
40
30 20
20
16
20
8
10

Liderazgo.
En el cuadro 15, grafico 22, se aprecia en la línea de promedios el

comportamiento del indicador Liderazgo de la dimensión Compromiso
Organizacional. El 36% de los docentes señalaron que Algunas Veces, con
el mismo porcentaje los docentes que se pronunciaron mediante las
alternativas Siempre y Casi Siempre, aseguran que el DAC, brinda apoyo en
situaciones de conflicto, se le facilitan los recursos para el desempeño de sus
114
trabajo, motiva al trabajo en equipo, se aprecia al docente como persona,

asimismo, interés por el trabajo que realiza.
Los detalles se exponen a continuación:
El ítem 41, indaga de los docentes si el DAC, brinda apoyo en

situaciones de conflicto, las respuestas de los encuestados se centraron con
el 48% en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que la
alternativa Algunas Veces alcanzó el 44%. Gibson (ob.cit), sostiene que en
una organización los conflictos hay que enfrentarlos de manera racional,
aunque en ellos también prevalece la inteligencia emocional, es así que la
idea es la solución mediada entre las partes a fin de disipar las discrepancias
y llegar a solución de las diferencias de manera consciente.
El 52% de los docentes respondieron que Siempre y Casi Siempre en el

DAC, se facilitan los recursos para el desempeño de su trabajo. Un 36% se
ubicó en la alternativa Algunas Veces y el 12% restante opinó que Casi
Nunca (ítem 42). Chiavenato (ob.cit), explica que entre las funciones de la
gestión gerencial se encuentra la facilitación de los recursos apropiados para
que los subordinados puedan cumplir de la forma más eficiente sus labores.
En ese sentido, se infiere que los recursos deben estar focalizados a la
integración de los aspectos cognitivos elementos que favorezcan los
momentos pedagógicos de aula, entre otros las TIC, y la telemática en aulas
virtuales.
El ítem 43, indaga si el DAC lo motiva a los docentes a realizar el

trabajo en grupo. Es así como los encuestados respondieron con el 52% que
Algunas Veces. Mientras que los que se manifestaron a través de las
alternativas Siempre y Casi Siempre alcanzaron el 24%, de igual manera los
que centraron su respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca.
115
Según Guillén y otros (ob.cit), la satisfacción laboral depende del grado

de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo
que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y
lo encontrado, menor satisfacción. Estas distancias pueden producirse al
comparar aspectos intrapersonales, de allí, que la motivación laboral para
realizar trabajo en grupo, es un elemento favorecedor sustancialmente del
clima organizacional, cuando en las instituciones educativas se observa
dificultad para realizar trabajo en grupos se aprecia un distanciamiento entre
los individuos que conforman el capital intelectual de la institución.

alternativas Casi Nunca, en relación a si el DAC, demuestra interés por el
docente como persona. Sin embargo, un grupo de docentes compuesto por
el 36% se ubicó en las alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 44).
Rodríguez (ob.cit), señala que es evidente que la calidad educativa de

la Universidad responde a la calidad del capital intelectual que allí labora, se
entiende que cada docente es una persona que posee sus principios ante los
procesos educacionales, pero no se debe olvidar que posee sentimientos y
emociones, los cuales requieren ser retroalimentados por la afectividad para
que se produzca un reforzamiento en el buen desempeño laboral, ello va a
derivar en una mejor satisfacción laboral de este personal.
Un grupo de docentes compuesto por el 36%, señaló que Casi Nunca

las autoridades de la institución demuestran interés por el trabajo que realiza
como docente, mientras que el 32% se ubicó en las alternativas Siempre y
Casi Siempre. El 24% restantes señaló que Algunas Veces (ítem 45).
Al respecto, Rodríguez (ob.cit), sostiene que la renovación de la

enseñanza y el aprendizaje en las universidades es una tarea central para
116
fortalecer su pertinencia y calidad. De allí, la importancia que se perfile un

interés permanente sobre la labor que cumple el educador, es decir derivar
verdaderos cambios transformadores en la universidad a fin de lograr que los
docentes que allí laboran tengan una mejor explicación del por qué trabajan
para la universidad. Es decir, que la institución tiene entre sus planes
permanentemente el desarrollo personal y profesional.
Una vez analizados los resultados de la encuesta, se procede a dar

respuesta al tercer objetivo de la investigación, el cual consiste en Formular
los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima
organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque
prospectivo. Se sugiere concretizar las siguientes líneas de acción
como fundamento o principios visionarios proyectados para el futuro:
-Proyectar en el proceso de enseñanza, la pertinencia en el contexto de

los graves problemas sociales, económicos, ambientales y culturales de las
diferentes comunidades locales y regionales; al mismo tiempo, tener mayor
capacidad de respuesta ante el fenómeno de la globalización económica,
apoyada en el uso intensivo del conocimiento, el avance de las tecnologías
de la información y la comunicación, la competitividad internacional; y más
recientemente,
-Mejorar la calidad y equidad educativa, apoyada en un docente

integrador y lúcido, con ideas y plataformas de actuar consensuadas
basadas en la formación emprendedora, con alianzas fundadas en una ética
de profundo compromiso humano y social, teniendo como norte el desarrollo
humano integral, a fin de avanzar hacia una sociedad del conocimiento
incluyente, centrada en el desarrollo total de la persona y del conjunto de la
sociedad, en la que todos puedan compartir la información y crear nuevos
117
conocimientos, para que en el escenario futuro, las comunidades y los

pueblos puedan desarrollar su pleno potencial creativo en la promoción del
desarrollo humano sostenible, y mejorar su calidad de vida equilibrando los
objetivos con los requerimientos del futuro.
-Estimular a los docentes en lo inmediato, ha adecuarse a la

investigación para brindar una mejor calidad educativa, de lo contrario el
escenario porvenir de la institución no podrá lograr las capacidades humanas
y los conocimientos necesarios para alcanzar progresivamente su grado de
desarrollo perfectamente compatible con las necesidades y expectativas de
la sociedad educativa venidera y garantizar el bienestar de esas próximas
generaciones.
-Promover desde una perspectiva institucional el desarrollo del personal

docente, teniendo como premisa de reflexión permanente interrogantes
claves como: ¿Cuál es? y ¿Cómo debería ser la función de la universidad en
la sociedad del futuro?; es decir no escatimar ningún esfuerzo de
aproximación al andamiaje curricular, los planes de estudio, los programas y
las prácticas pedagógicas y cognoscitivas del personal docente, ello
implicará crear espacios importantes para la educación permanente,
pensamiento crítico, la creatividad y la solución de los problemas con
carácter prospectivo, que brinden amplias posibilidades para que los
docentes puedan vivir en un proceso de adaptación continuo a las exigencias
de un entorno mutable, caótico e incierto.
-Motivar a los docentes, a sentirse plenamente identificados con sus

tareas, que les permita responder ciertamente a las crecientes demandas de
la sociedad del presente construyendo las bases del futuro. Esto implica
desarrollar estrategias pedagógicas con acciones centradas en la pertinencia
con la localidad, que se correspondan con su evolucionar y pensamiento
118
autóctono originario, donde se haga prevalecer sus fortalezas y se centre

más en el estudio futuro de esas cualidades que han permanecido vigentes
durante décadas sustentando a la población económica y espiritualmente, es
decir establecer el conocimiento pleno de los escenarios de sustentación
para viabilizar un proyecto educativo.
-Concebir para el docente de la futura educación superior, un

intercambio comunicativo que supone un juego e interacción social en
igualdad de condiciones de participación. Bajo esta óptica, todos los ámbitos
del aprendizaje y todos los recursos de orden pedagógico se visionen como
un proceso abierto, flexible, dialéctico, sistémico, integrador interactivo y
continuo, cuyo propósito fundamental no sea la de acumular información,
sino cultivar el espíritu de indagación, el riesgo de pensar, la imaginación
creadora, la comprensión de significados llevados a la localidad, trabajo en
equipo y el compromiso con la institución.
-Situar el papel del educador en el rol de moderador en línea y la

construcción de conocimientos en espacios virtuales, basado en un enfoque
constructivista y ético, transformador del aprendizaje en el que se visualiza al
docente como mediador cognitivo, que alienta el trabajo en equipo, fomenta
el proceso de autoaprendizaje y autoevaluación, plantea situaciones para
transferir los conocimientos a nuevos contextos y principalmente actúa como
un transformador de valores, indudablemente este será el clima
organizacional que deberá proyectarse y decantar en los próximos años el
docente del DAC de la UCLA, como es lógico pensar este mismo escenario
llevará al docente a encontrarse en un ambiente verdadero para alcanzar su
autorrealización y una elevada satisfacción laboral.
-Promulgar un enfoque del currículo que abogue por la

descentralización curricular, modelos curriculares de desarrollo y evaluación
119
negociada, situación esta cada vez más necesaria pensando en el futuro,

debido a la velocidad de los cambios sociales, culturales y tecnológicos que
implican la emergencia de nuevos valores, conocimientos y referentes que la
universidad tiene continuamente que asimilar, si quiere evitar un
distanciamiento entre ella y el resto de la sociedad.
-El docente debe responder desde el punto de vista prospectivo, a los

cambios en los perfiles profesionales, actualizando sus conocimientos,
propiciando el desarrollo de la capacidad de aprehender sistemas complejos,
la habilidad cognitiva de solución de problemas de la cotidianidad, una alta
dosis de creatividad, amplia capacidad para adaptarse a nuevos procesos y
tecnologías, y una actitud positiva hacia el aprendizaje permanente.
-Establecer estrategias lideradas por la universidad, donde las líneas de

investigación se entrelacen y complementen con las de otras empresas y
organismos de investigación, desarrollo o financiamiento, a nivel
internacional, nacional y regional; se entretejan con las actividades de
docencia, extensión e investigación de este centro educacional, y con todos
los programas y servicios que la universidad presta a la sociedad. Se
promueva a nivel de los docentes un flujo de aprendizaje en diferentes
direcciones, en el marco de un enfoque holístico-creativo de la Educación
Superior
-Fortalecer en los docentes nuevos escenarios, recursos y técnicas

disponibles, que se multipliquen al mismo tiempo las posibilidades didácticas
el potencial del educador para el aprendizaje, para desarrollar la creatividad.
Propiciar las tecnologías intelectuales para transformar las habilidades
cognitivas, socio-afectivas que contribuyan al aprendizaje, tales como: la
comunicación en un escenario prospectivo, a través de procesos de
socialización en línea, foros, comunidades virtuales, multimedia interactiva,
120
uso de diferentes canales de comunicación de manera secuencial o

simultánea, visual, auditiva.
En los nuevos contextos educacionales, los paradigmas de

aprendizajes convencionales y los modelos de instrucción tradicionales
tendrán que ser repensados para llevarlos a escenarios visionarios y con
calidad futurista, es decir un docente ubicado en el lugar y el momento
preciso; creativo, con valores, sin traumas y síndromes negativos que
perturben la armonía; en el escenario de la satisfacción laboral bien
remunerado y plenamente identificado con todas las actividades asignadas.
- Finalmente, en la construcción pedagógica hacia el futuro, se debe

plantear la transformación de la figura del docente transmisor de
conocimientos, en un diseñador de ambientes de aprendizaje cognitivamente
eficaces, estimulantes, atrayentes, en un moderador y mediador de procesos
de autoaprendizaje y autoevaluación, en un copartícipe de las actividades de
aprendizaje, que hace del mismo una explicación interesante, un trabajo en
equipo; y un formador de valores futuristas.
Este papel que se actualice continuamente, supone el talento, el

pensamiento complejo y la creatividad de un docente que encuentra
agradable su sitio de trabajo, gratificante, reanimador, favorecedor para
emprender y formar a través de este esquema, requisitos que también lo
obligan a involucrarse en un proceso de renovación continua de teorías,
procesos y tecnologías, a estar en contacto directo con el conocimiento que
se produce dentro y fuera del contexto universitario, en fin, un docente que
tiene que formarse bajo el paradigma prospectivo de aprendizaje continuo,
porque el mejoramiento de la calidad de la enseñanza universitaria ante un
mundo que vive en ebullición y mutante, exige actuar como un innovador
permanente.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando en consideración los resultados obtenidos producto de la

investigación denominada “Satisfacción laboral de los docentes del Decanato
de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado en relación al clima organizacional a través del enfoque de la teoría
prospectiva”, se procede a presentar las conclusiones y recomendaciones,
que constituyen los aportes más significativos del estudio.
Conclusiones
Una vez recogidos, analizados y discutidos los resultados derivados de

la aplicación del instrumento de recolección de datos, se procede a realizar
las conclusiones. En cuanto al primer objetivo Determinar la satisfacción
laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA, se concluye:
- Que los docentes presentan satisfacción laboral, con relación a su

capacidad pedagógica para realizar las tareas, ya que sienten que tienen
dominio efectivo sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre
planificación del proceso educativo y para crear un ambiente favorable en el
estudiante.
- Los docentes se sienten satisfechos con la labor que realizan en la

universidad, al facilitar el acceso de los estudiantes a los nuevos marcos
conceptuales para comprender y mejorar el aprendizaje humano potenciado
con las herramientas tecnológicas actuales a fin de facilitar el procesamiento
de la información y la resolución de problemas.
122
- Con relación a la Responsabilidad en el desempeño de las actividades

docentes., los docentes se sienten satisfechos al cumplir cabalmente con la
normativa vigente, destacándose el fiel cumplimiento de los horarios de
trabajo; asimismo, puntualizaron que el tiempo dado para el desarrollo de los
programas resulta suficiente, consideran además que tienen iniciativa para
generar cambios positivos y que se identifican plenamente con la visión y
misión de la institución.
- Al analizar la dimensión desempeño laboral, se concluye que los

docentes no están satisfechos con las condiciones de trabajo, ya que el
sueldo que perciben no está acorde con las tareas que realizan, además, la
institución no reconoce la labor que ejecutan al lograr satisfactoriamente sus
objetivos. Sin embargo el ambiente de trabajo, resultó favorable, ya que a los
docentes les gusta su área de trabajo, consideran que los espacios que
disponen en las aulas es el adecuado, esta satisfacción favorece las
funciones cognitivas de orden superior que pueden ser desarrolladas y
fortalecidas.
- Por lo antes expuesto resume el resultado del primer objetivo,

concluyendo que la satisfacción Laboral presente en los docentes del DAC,
es una fortaleza que encamina a la UCLA hacia la excelencia, hacia el éxito,
por ello, es necesario tener presente que cuando un docente asiste a su
trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si
mismo, tales como, quién es, que se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la institución y que le puede aportar como
educador.
Con respecto al segundo objetivo Identificar los componentes del clima

organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se concluye:
123
- Entre los componentes que propician un clima organizacional

armónico se encuentran en primer lugar los valores organizacionales, ya que
son conocidos y compartidos por los docentes, favoreciendo el orden, la
disciplina y la responsabilidad laboral e institucional del DAC.
-El segundo elemento del clima organizacional es el estilo gerencial; el

cual resultó favorable, ya que los docentes perciben que los directores del
DAC ejercen un liderazgo firme, existe una visión declarada, el ambiente de
trabajo favorece la prosecución de los objetivos. Sin embargo el docente no
es consultado al tomarse decisiones trascendentes para el Decanato, ello
implica la importancia de las competencias y aptitudes profesionales, pero al
mismo tiempo, profundiza la relevancia de las cualidades personales, críticas
y éticas que se relacionan con la sensibilidad de poder tomar conciencia en
forma directa cuando es copartícipe de la toma de decisiones.
-El tercer componente del clima organizacional es el Compromiso

Organizacional, donde los valores revelan que los docentes, se sienten
motivados con su trabajo, a pesar de que la institución no reconoce su
desempeño laboral, sostienen que no participan en las políticas que rigen el
Decanato, que existen buenas relaciones interpersonales, así como facilidad
de comunicación con las autoridades del Decanato, la comunicación es
franca y abierta, el docente recibe información oportuna, pero consideran que
no existe buena comunicación entre compañeros de trabajo, reconocen que
los líderes brindan apoyo en situaciones de conflicto, facilitan los recursos
para el desempeño de su trabajo y motivan el trabajo en equipo.
- En resumen, el objetivo dos, puede concluirse que el clima

organizacional determinado por las percepciones que tienen los docentes
sobre los diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, aunado al
estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez-
124
flexibilidad de la institución, las opiniones de otros, ha conformado un clima

organizacional al cual consideran como apropiado y sostenible, de allí, que lo
ven como un vínculo, al mismo tiempo como un obstáculo para el buen
desempeño y la satisfacción laboral.
Con respecto al tercer objetivo Formular los lineamientos de

satisfacción laboral con relación al clima organizacional de los docentes del
DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo, se concluye que la
universidad al tener un personal docente capaz y responsable y un clima
organizacional sostenible, tiene un destino definido, debe formar a las
personas para un mundo laboral donde las tareas a realizar estarán en
constante evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá el lugar al
autónomo y profesional.
Recomendaciones
Con base a las conclusiones de los resultados estadísticos se

presentan algunas sugerencias o recomendaciones con el deseo de
contribuir a subsanar las fallas detectadas.
El objetivo Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes

adscritos al DAC de la UCLA, se recomienda:
- Las autoridades del DAC, deben considerar el presente estudio de la

satisfacción laboral docente, como un instrumento de reflexión sobre los
aspectos y resultados que indican carencias, de esa manera, hacer énfasis
en el análisis de sus causas, dirigiendo su acción hacia el compromiso de
una actuación más acorde con el interés del docente, reconociendo su labor
y su valor, buscando siempre la excelencia educativa.
125
En el segundo objetivo Identificar los componentes del clima

organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se sugiere:
-. Adoptar un estilo gerencial abierto al pensamiento creador, dinámico,

flexible y productivo, que permita transitar más hacia el futuro, mediante la
participación activa e integración inteligente, armónica y provechosa de
talentos, competencias, experiencias, estilos, expectativas y valores del ser
humano.
- Implementar cursos y talleres sobre comunicación efectiva,

autoestima, liderazgo, planificación, dirección, toma de decisiones, clima
organizacional, estos dirigidos al personal docente
-. Priorizar que se logre una verdadera interrelación entre la finalidad

organizacional, las grupales y las individuales, lográndose con esto la
verdadera integración individuo - institución educativa.
-. Los líderes formales del DAC deben efectuar estudios similares y

utilizar la presente investigación, como base metodológica para profundizar
en el estudio sobre Clima Organizacional para una gerencia productiva.
En cuanto al tercer objetivo Formular los lineamientos de satisfacción

laboral con relación al clima organizacional de los docentes del DAC de la
UCLA bajo un enfoque prospectivo, se recomienda, el empleo de estrategias
pedagógicas y académicas que orientarán a la formación progresiva del
nuevo capital humano integral; reivindicación de las emociones, los
sentimientos, el juicio ético, las diferencias individuales, el conocimiento
tácito y la imaginación creadora.
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ANEXOS
133
ANEXO A
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE ADSCRITO

AL DAC DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
134
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Apreciado Docente.
Presente.-
El siguiente instrumento ha sido diseñado con la finalidad de recopilar

información sobre un estudio que se está realizando denominado:
Satisfacción laboral de los docentes del Decanato de Administración y
Contaduría de la UCLA, con relación al clima organizacional, bajo un
enfoque prospectivo.
Responder este instrumento sólo le tomará unos minutos y además es

completamente confidencial. En este sentido, le agradezco no deje de
contestar ninguna de las preguntas. De la sinceridad y precisión de las
respuestas, depende el éxito de la presente investigación.
Agradezco de antemano su gran colaboración.
Atentamente,
Prof. Carmen A. Navarro

135
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan una serie de preguntas referentes el

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Docente del DAC.
A los efectos de responder al cuestionario se estima proceder de la
siguiente manera:
-Antes de responder la pregunta, lea cuidadosamente cada uno de
los enunciados.
-Para el cumplimiento del propósito de esta investigación, se le
agradece que responda este cuestionario con absoluta sinceridad y en
su totalidad.
-No deje de responder ninguna pregunta.
-Si tiene alguna duda, consulte al encuestador.
-Marque con una equis(x) la alternativa que usted, considere pertinente.
-La información que usted, suministre es estrictamente confidencial, se le
agradece no firmar, ni colocar su nombre o marca alguna en el
cuestionario.
ESCALA
5 = Casi Siempre
4 = Siempre
3 = Algunas Veces
2 = Casi Nunca
1 = Nunca
136
CUESTIONARIO PARA LOS DOCENTES DEL DAC
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Nº ÍTEMES
5 4 3 2 1
CAPACIDAD
PEDAGÓGICA
1 Tiene dominio efectivo sobre los contenidos que imparte.
2 Conoce todos los elementos pedagógicos para hacer su
actividad de aula entretenida e interesante.
3 Tiene conocimientos sobre planificación del proceso
docente educativo.
4 Tiene capacidad de crear un ambiente favorable para
que el estudiante conozca sus responsabilidades y
aprenda a ejercerlas.
EMOCIONALIDAD
5 Actúa con justicia ante cualquier situación que se le
presente.
6 Se siente satisfecho con la labor que realiza
RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE LAS
ACTIVIDADES DOCENTES
NORMATIVAS
7 El horario de trabajo es suficiente para cumplir con su
labor.
8 Cumples con las normativas establecidas por la
institución
INTEGRIDAD
9 Mantienes un comportamiento inequívoco con los valores
de la Universidad
10 Asume la responsabilidad de sus faltas y errores.
11 Se gana el respeto absoluto de sus compañeros de
trabajo.
INICIATIVA
12 Genera cambios reales y positivos en la Universidad.
13 Genera nuevas formas de hacer las cosas.
DESEMPEÑO LABORAL
CONDICIONES DE TRABAJO
14 Se siente satisfecho (a) con el sueldo que percibes por tu
trabajo.
15 Cuando logra satisfactoriamente sus objetivos, es
reconocido por la labor desempeñada.
16 La Institución toma en cuenta los años de servicios a la
hora de hacer alguna evaluación.
137
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Nº ÍTEMES
5 4 3 2 1
AMBIENTE DE TRABAJO
17 Le gusta el entorno físico de su área de trabajo.
18 Le satisface el espacio que dispone para desempeñar tus
actividades
VALORES ORGANIZACIONALES
19 Existen valores institucionales declarados en la UCLA

20 El clima organizacional en el DAC, favorece el orden, la
disciplina y el trabajo en equipo.
21 El DAC está centrado en el aprendizaje de los
Estudiantes.
22 Colaboran los docentes para conseguir los propósitos
institucionales.
23 Tienen un claro sentido los docentes de sus
responsabilidades.
ESTILO GERENCIAL
24 El personal directivo ejerce un liderazgo firme en el DAC.
25 Existe una visión institucional declarada en el DAC.
26 El ambiente de trabajo favorece la prosecución de los
propósitos del DAC
27 Se consulta a los docentes antes de tomar decisiones de
trascendencia para el Decanato.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN
28 Se siente motivado con el trabajo que realiza en el DAC
29 Las autoridades del decanato le brindan suficiente

confianza.
30 Su trabajo es reconocido por las autoridades del
decanato.
31 Le han dado honor al merito por el desempeño de su
labor en la Universidad.
32 Recibe estímulos por su rendimiento laboral.
PARTICIPACIÓN
33 Participa en la formulación de políticas que rigen el DAC.
34 Le permiten participar en diseños de instrumentos de
evaluación y control de las actividades docentes
35 Participa en actividades externas como de extensión.
138
Siempre
Siempre
Algunas
Nunca
Nunca
Veces
Casi
Casi
Nº ÍTEMES
5 4 3 2 1
RELACIONES INTERPERSONALES
36 Se interesa por los problemas de los estudiantes.
37 Dentro de su grupo de trabajo es fácil comunicarse con

las autoridades del DAC.
COMUNICACIÓN
38 Se comunica de manera franca y abierta.
39 Recibe información oportuna del DAC, sobre el trabajo.

40 Existe una información oportuna entre compañeros.
LIDERAZGO
41
El DAC, te brinda apoyo en situaciones de conflicto.
42 El DAC, te facilita los recursos para el desempeño de su
trabajo.
43
El DAC, le motiva para el trabajo en equipo.
44 En el DAC, se demuestra interés por el docente como
persona.
45 En el DAC, se demuestra interés por el trabajo que usted
realiza como docente.
139
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

140
Estimado Experto
Presente.-
Tengo el agrado de dirigirme a usted en su condición de experto, para

solicitar su valiosa colaboración en la evaluación del instrumento que se
anexa. El mismo tiene el propósito de recopilar información sobre una
investigación cuyo título es Satisfacción laboral de los docentes del
Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al
clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
Agradezco emitir juicio para la validación del instrumento en el

aspecto de contenido. Para ello se anexan: objetivos de la investigación,
Operacionalización de las variables e instrumentos; igualmente el formato de
validación sobre los aspectos, claridad, coherencia, pertinencia y profundidad
para cada uno de los reactivos. Sus observaciones y recomendaciones en
esta validación, serán de gran ayuda para la elaboración de la versión final
del instrumento, por lo tanto se agradece altamente su colaboración.
Atentamente,
Prof. Carmen A. Navarro

141
Constancia de Validación
Yo, _________________________, Portador (a) de la Cédula de

Identidad Nº ____________, con el nivel académico de:
_________________________, en mi condición de experto, hago constar
que he validado el instrumento presentado del ciudadana: Carmen Alicia
Navarro, para el trabajo de investigación sobre: Satisfacción laboral de los
docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA, con
relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. El reúne
las condiciones de claridad, congruencia, pertinencia y tendencia para ser
sometido al estudio piloto.
Constancia que se realiza en la ciudad de Barquisimeto a los ____

días del mes de _________ de 2009.
Firma: _________________________________
Cédula de identidad: _____________________
Teléfono: _______________________________
142
VALIDACIÓN AL INSTRUMENTO
Datos de Identificación del Experto
Nombre y Apellido:_________________________________________
C.I. N°: ______________ Profesión: ___________________________
Experiencia en la Temática: _________________________________
PERTINENCIA COHERENCIA CLARIDAD PROFUNDIDAD

ITEMS SI NO SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
143
...Continuación
PERTINENCIA COHERENCIA CLARIDAD PROFUNDIDAD

ITEMS SI NO SI NO SI NO SI NO
27
28
29
30
31
32
33
2
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Observaciones Generales:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Fecha:________________
Firma del Experto:________________________

144
Operacionalización de las Variables
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Capacidades -Pedagógicas 1-4

-Emocionalidad 5-6
Satisfacción Responsabilidad en el -Normativas 7-8

Laboral del desempeño de las -Integridad 9-11
Docente actividades docentes -Iniciativa 12-13
-Condiciones de Trabajo 11-16

Desempeño Laboral -Ambiente de trabajo 17-18
Valores Organizacionales -Valores Institucionales 19-23

Clima
Organizacional Estilo Gerencial -Liderazgo Institucional 24-27
Elemento Organizacional -Motivación 28-32

-Participación 33-35
-Relaciones
Interpersonales 36-37
-Comunicación 38-40
-Liderazgo 41-45
Fuente: Navarro, C. (2009)

145
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
- Analizar la satisfacción laboral de los docentes del Decanato de

Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima
organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
Objetivo Específicos
-Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en

el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
-Formular los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima

organizacional de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría
de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.
146
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

147
MATRIZ BASE DE DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE CRONBACH

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4
2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 4
3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 4
4 3 4 3 4
4 3 4 4 2 2
4 4 4 2 3 3
5 4 3 2 4 5 4 3 4 3 2 5 3 4 2 4 4
6 3 3 2 3 5 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 3
7 3 3 2 4 5 3 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4
8 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4
9 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4
10 3 4 4 4
5 3 4 3 4 4
5 4 3 4 3 3
∑ 34 36 30 39 46 34 36 37 31 31 47 38 37 31 34 37
__
X 3.4 3.6 3.0 3.9 4.6 3.4 3.6 3.7 3.1 3.1 4.7 3.8 3.7 3.1 3.4 3.7
S2 i 0.2 0.24 0.6 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4 0.2 0.1 0.2 0.4 0.2 0.21
4 0 1 4 4 4 1 9 9 5 6 1 1 4
∑S2i =4.68
ITEMS 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
3 3 3 4 3 4 2 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4
6 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4
7 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4
8 3 4 3 3 3 2 3 4 3 3
9 4 5 4 4 4 2 4 3 4 4
10 3 4 4 4 4 2 4 4 4 3
∑ 37 39 38 35 38 27 38 35 38 37
__
X 3.7 3.9 3.8 3.5 3.8 2.7 3.8 3.5 3.8 3.7
S2i 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.4 0.1 0.2 0.1 0.2
1 1 6 5 1 1 6 5 6 1
∑S2i = 2.23
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4
4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4
3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4
3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4
4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3
3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4
3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4
4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3
4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 4
3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4
34 36 35 37 38 34 34 37 35 35 39 38 37 31 34 38
3.4 3.6 3.5 3.7 3.8 3.4 3.4 3.7 3.5 3.5 3.9 3.8 3.7 3.1 3.4 3.8
0.24 0.24 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.2
5 1 1 4 4 1 5 5 1 1 1 1 4 1
∑S2i = 3.83
148
ITEMS 43 44 45 ∑PTOS
1 3 4 4 165
2 4 4 4 161
3 3 4 4 153
4 3 4 4 174
5 4 3 3 156
6 3 3 4 154
7 3 3 4 161
8 4 3 3 159
9 4 4 4 175
10 3 4 4 164
∑ 34 36 38 1632 RESUMEN
__ ∑S2 = 11.13
X 3.4 3.6 3.8 163.2 S2t = 139.12
K = 45
S2t= 139.12
2
S i 0.24 0.2 0.2 ∑S2i = 11.13
4 1
∑S2i = 0.69
K ∑S2i 45 11.13
VALORES ALFA
α= 1- = 1 DE – 1.0 A 0.00 NO HAY CONFIABILIDAD
2
K-1 St 45-1 139.12 DE 0.01 A 0.49 BAJA CONFIABILIDAD
DE 0.50 A 0.75 MODERADACONFIABILIDAD
α = (1.02) (1 – 0.08) DE 0.76 A 0.8.9 FUERTE CONFIABILIDAD
DE 0.90 A 1.00 ALTA CONFIALIBIDAD
α = (1.02) (0.92)
α= 0.9384
SIMBOLOGÍA
∑S2i = Sumatoria de la varianza de los ítems
S2t = Varianza total de instrumento
K = Número de ítems utilizados en el cálculo
α= 0.93

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Planteamiento del Problema....................................... 5

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IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 83

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 121

1 Operacionalización de las Variables......................... 71

2 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

3 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

4 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

5 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

6 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

7 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

8 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

9 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

10 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

11 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

12 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

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14 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

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11 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

12 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

13 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

14 Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador

15 Dimensión: Responsabilidad en el Desempeño Laboral

16 Dimensión: Valores Organizacionales ............................... 99

17 Dimensión: Estilo Gerencial .............................................. 102

18 Dimensión: Compromiso Organizacional, Indicador

19 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

20 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

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