¿Qué es una estrategia?

Una estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. El desarrollo de estrategias es el cuarto paso
en el proceso VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de acción)
Peter Drucker considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX define a la estrategia como una respuesta
a dos preguntas:¿Qué es nuestro negocio?¿Que debería ser?

Alfred Chandler JR considerado como el mayor experto de Estados Unidos en historia empresarial la define como la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y plantean
de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.

La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno se le define como “La ciencia y
el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”

Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las
actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las
organizaciones.

¿Cómo se formulan las estrategias?

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica,
la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la planificación estratégica
abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración
falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2.- Análisis externo. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro
para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa, usando herramientas
como las Cinco Fuerzas de Michael Porter (el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los
proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos competidores, y la intensidad de la rivalidad en la
industria). Se centra en identificar las fuerzas que están moldeando la industria.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa,
tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus
competidores. Éste ayuda a que la organización identifique las actividades que necesita realizar de manera diferente o
mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable.

Una vez que se haya clarificado lo que la compañía busca lograr, se debe realizar un análisis externo y uno interno que
incluya evaluar el impacto de las tendencias de la industria, el rendimiento y posicionamiento de la organización en relación
a su competencia, así como desarrollar un entendimiento detallado de cómo se crea valor actualmente a través de un
análisis FODA.

El análisis FODA: se realiza después de los análisis internos y externos. Identifica las fortalezas y debilidades existentes
en una compañía, además de lasoportunidades emergentes y las amenazas preocupantes. Su objetivo es sintetizar
información útil en una lista corta que sirva al equipo ejecutivo para entender los problemas principales en la formulación
de la estrategia. Cada dimensión del análisis SWOT puede ser priorizada para reflejar la importancia de cada elemento
para la organización.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los
objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.
De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las
nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función
de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.

7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los
objetivos planificados.

¿Cuáles son las estrategias que usan las empresas para cada etapa de ciclo de vida del producto?

En la primera fase o de introducción, las estrategias de marketing aplicadas están relacionadas a la promoción y el
precio. Éstas son la descremación rápida, la descremación lenta, la penetración rápida y la penetración lenta.
Considerando las variables precio y promoción, se podrán adoptar 4 estrategias:

Descremado rápido: El lanzamiento del producto del producto se da con un precio alto y alto nivel de promoción. Sirve para
aquellos mercados que la mayoría del mercado potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su
existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto, también la empresa puede tener competencia y querer
crear preferencia de marca.

Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy grande y tiene conocimiento del producto,
los compradores están dispuestos a pagar un precio alto y la competencia no es inminente.
La estrategia de Descremado consiste en poner un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo. De ordinario,
el precio es alto en relación con la escala de precios esperados del mercado meta. Esto es, el precio se pone al más alto
nivel posible que los consumidores más interesados pagarán por el nuevo producto

Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y sin conocimiento sobre el producto, la
mayoría de los compradores es sensible al precio, competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando
aumenta la escala de fabricación.

Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien que existe el producto, sensible al precio
y con posibilidad de cierta competencia.
La estrategia de Penetración consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y
eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado

En la segunda fase o de crecimiento: La estrategia general en la etapa de crecimiento cambia de la adquisición a la

retención, de estimular la prueba del producto a crear comprar repetitivas y crear lealtad a la marca. Esto no solo sucede
con los clientes, sino también con los mayoristas, detallistas y otros miembros de la cadena de abastecimiento. La clave
consiste en desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y socios, a fin de prepararse para la etapa de madurez.

En la tercera fase o de madurez, las políticas de producto estarán relacionadas al precio, distribución y promoción para
conseguir maximizar las ventas. Y se debe considerar (1) desarrollar una nueva imagen del producto, (2) encontrar y atraer
a nuevos usuarios del producto, (3) descubrir nuevas aplicaciones y usos para el producto o (4) aplicar nueva tecnología
al producto.

En la cuarta fase o de declive, el precio, la distribución y la comunicación del producto se ven afectados y son motivo de
análisis por parte de los responsables de marketing. Éstos deberán de decidir si el producto debe desaparecer o es
“relanzado”. En los casos en que es difícil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes,
y de adquisición de otras marcas. Una empresa tiene dos opciones básicas durante la etapa de declive: (1) tratar de
posponer el declive o (2) aceptar que es inevitable. El hecho de posponer el declive de un producto a menudo requiere de
mucho tiempo y una inversión de recursos muy elevada. Sin embargo, muchas empresas no tienen los recursos ni la
oportunidad de renovar la demanda de un producto y deben aceptar un declive inevitable.