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Sommaire

1. En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre ........................... 4


1.1. ..PLUS DE 40 MARQUES AMAZON ........................................................................ 4
1.2. ..UNE SPÉCIALISATION DANS LE TEXTILE .......................................................... 5
1.3. ..DES MARQUES NON ESTAMPILLÉES AMAZON ................................................ 5
2. Amazon a inventé un algorithme capable de créer des vêtements en analysant
des photos de mode ............................................................................................... 5
2.1. ..Le géant du e-commerce ne l'a jamais caché, son but est devenir la destination
numéro 1 pour les amateurs de mode. Et ce nouveau programme, capable de
détecter les tendances, pourrait bien le lui permettre. ............................................ 6
2.1.1 Objectif : domination de la mode .................................................................... 7
3. Entre chatbots, intelligence artificielle et réalité virtuelle, à quoi ressembleront les
magasins de demain ? ............................................................................................ 7
3.1. ..Face à l'ère de l'e-commerce et au Tout-Puissant Amazon, l'industrie de la mode
augmente ses boutiques à grand renfort de nouvelles technologies pour continuer
d'attirer les clients. .................................................................................................. 8
3.1.1 Un peu de chatbots ........................................................................................ 9
3.1.2 Beaucoup de robots et d’intelligence artificielle .............................................. 9
3.1.3 Presque pas de réalité virtuelle et d’hologrammes ......................................... 9
1. Boutiques d’ameublement, traiteurs, drive-in : comment Amazon compte
maintenant conquérir "la vraie vie" ........................................................................ 10
1.1. ..Après avoir largement consolidé sa position de roi du e-commerce, Amazon tente
désormais de se faire une place de choix dans le monde de la distribution
physique. Voici à quoi ressemblera probablement le commerce de proximité à la
sauce Jeff Bezos................................................................................................... 11
1.1.1 Amazon Go, la supérette autonome ............................................................. 12
1.1.2 La réalité augmentée à la rescousse des secteurs faibles ........................... 14
1. Le projet We Wear Culture de Google dévoile comme jamais les détails des robes
de haute couture ................................................................................................... 15
1.1. ..L’appli Arts & Culture de Google a mis en ligne son nouveau projet : We Wear
Culture. Une immense plateforme consacrée à la mode qui regorge de contenus
interactifs parmi lesquels la numérisation à très haute définition de robes
mythiques de couture............................................................................................ 15
1.1.1 Visites et vidéos en VR................................................................................. 16
1.1.2 Un appareil photo haute couture .................................................................. 16
1. "Made in America" or not : quand American Apparel laisse le choix à sa clientèle
.............................................................................................................................. 20
1.1. ..La marque américaine lance une collection capsule où chaque produit est proposé
en deux modèles : l'un fabriqué à l'étranger, l'autre aux États-Unis. Conscience
nationale ou porte-monnaie, à chacun de choisir. ................................................ 21
1. Qui veut filer toutes ses données personnelles à Google et H&M juste pour une
robe ?.................................................................................................................... 24

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1.1. ..La ligne connectée Ivyrevel de H&M s'est associée avec Google pour développer
une application capable d'analyser vos données pour créer une robe parfaite..... 25
1.1.1 Une data dress unique ................................................................................. 26
2. Portraits d’influenceurs : Ophélie Duvillard, entre mannequinat, blogging et
entrepreneuriat...................................................................................................... 26
2.1. ..Se challenger en testant l’entrepreneuriat ............................................................ 28
2.2. ..Une entrepreneuse au service des influenceurs ................................................... 28
2.3. ..« Oser avoir du culot » .......................................................................................... 30
3. En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre ......................... 30
3.1. ..PLUS DE 40 MARQUES AMAZON ...................................................................... 31
3.2. ..UNE SPÉCIALISATION DANS LE TEXTILE ........................................................ 32
3.3. ..DES MARQUES NON ESTAMPILLÉES AMAZON .............................................. 32
4. ADIDAS S'ASSOCIE AVEC FASHION FOR GOOD POUR UNE MODE PLUS
DURABLE ............................................................................................................. 33
5. Fashion for Good and adidas to scale sustainable innovation .............................. 33
6. Amazon, l’Empire Invisible (1/2)............................................................................ 35
6.1. ..1. Amazon Prime : quand le client est roi, il consomme plus ................................ 37
6.2. ..2. Amazon.com : tous les vendeurs sont égaux en droit ....................................... 39
6.3. ..Amazon, l’Empire Invisible (2/2)............................................................................ 43
6.4. ..3.“Expédié par Amazon” : ce qui est à toi est à moi, ce qui est à moi est à toi ..... 44
6.5. ..4. Amazon Web Services : la boîte à outil de l’économie numérique.................... 46
6.6. ..5. Et maintenant ? ................................................................................................. 49
7. Les 4 piliers d’Amazon .......................................................................................... 50
7.1. ..1. “Être obsédé par ses clients” ............................................................................ 51
7.2. ..2. “Inventer” .......................................................................................................... 51
7.3. ..3. “Penser à long terme” ....................................................................................... 52
7.4. ..4. “C’est toujours le premier jour” .......................................................................... 54
8. Naissance d’une plateforme : Amazon Web Services .......................................... 55
8.1. ..Je crois que vous êtes en train de pisser dans le puits ......................................... 55
8.1.1 L’Irlandais va convaincre le leader du e-commerce de devenir à son tour une
plateforme, préfigurant une (r)évolution majeure dans l’histoire du géant. ... 57
8.2. ..“Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de tout faire pour qu’ils
puissent faire leur alchimie” .................................................................................. 58
8.3. ..Eat your own dog food .......................................................................................... 59
8.4. ..Un terrain de jeux pour la nouvelle économie ....................................................... 60
9. S’il te plaît, dessine-moi une plateforme numérique ............................................. 61
9.1. ..1. “Prenez mes lumières” ...................................................................................... 63
9.2. ..2. “Donnez moi les clés de votre usine” ................................................................ 65
9.3. ..3. Malheur aux vaincus ......................................................................................... 67
10. Comment Monoprix s'appuie sur le digital pour lever les trois contraintes du retail
alimentaire... et contrer Amazon ........................................................................... 68
10.1. Déploiement de Monop’Easy, rapprochement avec Ocado, prise de participation
dans Epicery… Depuis quelques mois, Monoprix multiplie les annonces.
Rencontré à l’occasion du NRF 2018, Régis Schultz, président de Monoprix,
expose la stratégie digitale de l’enseigne. Et revient sur ce qui distingue le retail
alimentaire d'Amazon............................................................................................ 69
10.2. A Seattle, Amazon Go ouvre au grand public ....................................................... 70

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10.3. Dans sa guerre anti-Amazon, Walmart pose les briques du magasin du futur... .. 70

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1. EN 2018, LES MARQUES "MAISON" D'AMAZON VONT SORTIR DE


L'OMBRE
JULIETTE RAYNAL |

PUBLIÉ LE 04 JANVIER 2018 À 08H08

Amazon a développé discrètement plus d'une quarantaine de marques propres. 29 d'entre


elles relèvent de l'univers du textile, un domaine où Amazon excelle. D'après les experts
du secteur, Amazon devrait accentuer cette stratégie de marque distributeur au cours de
l'année 2018. Un moyen pour le géant du e-commerce de proposer des produits exclusifs
tout en optimisant ses coûts.
En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre© Capture d'écran

Amazon imagine une usine de textile 4.0

Rachat de Whole Foods, convoitises tricolores, attrait pour l'industrie pharmaceutique,


mais aussi persévérance dans la livraison par drone, ouverture de nouveaux entrepôts
XXL, recherches en robotique, lancement de fonctionnalités en réalité augmentée,
incursion dans le social commerce… Tout au long de l'année 2017, Amazon n'a cessé de
faire parler de lui. Pourtant, l'année 2018 devrait être marquée par une stratégie sur
laquelle le géant du e-commerce est resté bien plus discret : celle des marques
distributeur.

1.1. PLUS DE 40 MARQUES AMAZON


Fin décembre, une étude du cabinet d'intelligence économique L2 indiquait qu'il existait
plus de 40 marques associées à Amazon. 29 d'entre elles relèvent du monde du textile.
Un univers que connaît particulièrement bien la société de Jeff Bezos puisque cette année
Amazon devrait réaliser un chiffre d'affaires de 28 milliards de dollars grâce aux ventes de
vêtements et d'accessoires sur sa place de marché en ligne. Ces revenus feraient du e-
commerçant le premier vendeur de textiles sur le marché américain, devant les grands
magasins Macy's.

Le développement de "marques maison" par Amazon n'est pas récent. Dès juin 2013, la
firme de Seattle a lancé la marque AmazonBasics, qui propose une floppée de produits de
base pour la maison, du chargeur de téléphone aux piles, en passant par des draps et des
ustensiles de cuisine. A son lancement, la marque ne regroupait que 252 articles, contre
plus de 1500 aujourd'hui. On peut également citer la marque Amazon Element, connue
pour ses lingettes pour bébés et ses vitamines.

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1.2. UNE SPÉCIALISATION DANS LE TEXTILE


Ce qui est nouveau, en revanche, c'est le développement de marques propres dont les
appellations n'indiquent pas directement qu'elles appartiennent à Amazon. En août
dernier, après avoir épluché les registres américains de propriété intellectuelle, le site
américain Quartz a révélé l'existence de 19 marques détenues par Amazon et dont les
produits étaient référencés uniquement sur Amazon.com. Parmi elles : Arabelle pour la
lingerie, Beauty Bar pour les produits cosmétiques, Mae pour les sous-vêtements, Franklin
& Freeman pour les chaussures pour hommes ou encore Strathwood pour l'ameublement.
Plus récemment, l'agence Bloomberg a dévoilé qu'Amazon investissait également les
vêtements de sport avec le développement de trois nouvelles marques maison :
Goodsport, Rebel Canyon et Peak Velocity (textiles techniques).

Parmi toutes ces marques, seule une montre clairement qu'il est question de produits
Amazon en affichant la mention "by Amazon". Il s'agit de la marque Pinzon, qui propose
du linge de lit et des serviettes de toilette haut de gamme. Le reste des marques détenues
par Amazon est présenté sans distinction particulière, comme toutes les autres marques
tierces présentes sur la marketplace. Seules quelques-unes mentionnent discrètement
dans la fiche des produits qu'il s'agit d'une marque Amazon.

1.3. DES MARQUES NON ESTAMPILLÉES AMAZON


Pourquoi cette discrétion ? Plusieurs hypothèses peuvent être avancées. Amazon préfère
peut-être attendre que ses marques soient suffisamment solides avant d'afficher
publiquement qu'elles lui appartiennent. C'est peut-être aussi un moyen de ne pas créer
des tensions avec les autres marques présentes sur la marketplace, Amazon s'étant servi
des données générées par leurs activités pour affiner sa connaissance du marché et des
attentes clients afin de construire sa propre offre.

Quoi qu'il en soit, les experts du secteur s'attendent à une montée en puissance des
marques détenues par Amazon au cours de 2018. En effet, l'exclusivité est un facteur clé
dans le monde de la distribution. Pour se différencier, un retailer doit disposer de marques
propres qu'il n'est pas possible de retrouver ailleurs afin de créer de la fidélité. Amazon
semble d'ailleurs vouloir pousser cette logique un cran plus loin en réservant ses
nouveaux produits aux membres de son programme Prime. Bien sûr, cette stratégie
d'intégration verticale est également intéressante d'un point de vue économique. Si
Amazon contrôle l'intégralité de la chaîne de valeur, cela permet de supprimer des
intermédiaires et donc de proposer des prix compétitifs. Toutefois, le succès d'une marque
distributeur ne repose pas que sur le facteur prix, elle doit aussi être différenciante et
apporter un vrai plus. En France, Décathlon, par exemple, l'a très bien compris.

JULIETTE RAYNAL@Julietteraynal

2. AMAZON A INVENTE UN ALGORITHME CAPABLE DE CREER DES


VETEMENTS EN ANALYSANT DES PHOTOS DE MODE

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ERIK VALESTRAND / GETTY IMAGES.

PAR FABIEN JANNIC-CHERBONNEL

24 AOÛT 2017
2.1. LE GEANT DU E-COMMERCE NE L'A JAMAIS CACHE, SON BUT EST
DEVENIR LA DESTINATION NUMERO 1 POUR LES AMATEURS DE
MODE. ET CE NOUVEAU PROGRAMME, CAPABLE DE DETECTER LES
TENDANCES, POURRAIT BIEN LE LUI PERMETTRE.
Asos, Urban Outfitters, Zalando… Et bientôt Amazon ? Le géant de la vente en ligne
ambitionne de devenir leader du marché de la mode en ligne. On vous voit venir. Oui, pour
l’instant le site de vente en ligne n’est clairement la destination numéro 1 pour les
amateurs de mode. Mais cela pourrait bientôt changer : l’entreprise américaine a
développé un algorithme capable de créer un vêtement après avoir analysé quelques
images.
VOIR AUSSI : Entre chatbots, intelligence artificielle et réalité virtuelle, à quoi
ressembleront les magasins de demain ?
L’algorithme a été développé par Amazon Lab126, le centre de recherche de l’entreprise,
basé en Californie. Comme l’explique le MIT Technology Review, les chercheurs ont
utilisé un outil dénommé "generative adversarial network". Cette technique

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de machine learning fait travailler deux réseaux de neurones artificiels distincts, avec pour
but d’améliorer la réponse donnée par l’algorithme.
Pour faire simple, le programme d’Amazon est capable d’analyser une série d’images et
d'en déduire le style afin de le reproduire. Cela veut dire que l’algorithme serait capable
d’analyser des fils Instagram ou Facebook pour y dénicher les dernières
tendances. Imaginez : le programme repère de nombreux crop tops licornes sur des
comptes influents, et hop, deux semaines plus tard un article similaire est disponible sur le
site du marchand.
2.1.1 Objectif : domination de la mode
Comme le rappelle The Verge, cette IA styliste fait partie des
efforts importants qu’Amazon fournit pour se faire une place dans le milieu de la mode. Le
géant du web a notamment lancé Prime Wardrobe, un service réservé aux clients
américains qui leur permet d’essayer des vêtements avant de les acheter. Comme Asos,
le site de vente compte aussi développer sa propre marque de vêtements.
La création la plus ambitieuse de la firme de Seattle reste son Echo Look, une caméra
embarquant l'assistant virtuel Alexa. L’objet connecté est capable d’analyser un look en
quasi-direct et de vous dire si vous êtes mal habillé. Flippant ? Oui un peu. Mais le service
est aussi une aubaine pour Amazon, qui pourra ensuite faire analyser ces photos par son
nouvel algorithme et au final vendre des vêtements. Est-ce cela, “Le Cercle” dont parlait
l’auteur Dave Eggers ?
https://www.youtube.com/watch?v=9X_fP4pPWPw

Quelque chose à ajouter ? Dites-le en commentaire.

3. ENTRE CHATBOTS, INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET REALITE


VIRTUELLE, A QUOI RESSEMBLERONT LES MAGASINS DE DEMAIN ?

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Buy+, l'expérience de shopping en réalité virtuelle d'Alibaba


ALIBABA

PAR LOUISE WESSBECHER

01 JUILLET 2017
3.1. FACE A L'ERE DE L'E-COMMERCE ET AU TOUT-PUISSANT AMAZON,
L'INDUSTRIE DE LA MODE AUGMENTE SES BOUTIQUES A GRAND
RENFORT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR CONTINUER
D'ATTIRER LES CLIENTS.
Il n’y a pas qu’Amazon dans la vie. C’est en tout cas ce que les boutiques physiques
veulent croire. Tandis que le géant du e-commerce multiplie les nouveaux services en
ligne comme dans la "vraie vie" – livraisons par drone, librairies et supérettes
autonomes pour une expérience d’achat toujours plus simple et fluide –, les autres acteurs
de la vente tentent de rivaliser.
VOIR AUSSI : Boutiques d’ameublement, traiteurs, drive-in : comment Amazon
compte maintenant conquérir "la vraie vie"
Dans le cadre de la deuxième édition du Look Forward Fashion Tech Festival, organisé à
la Gaîté Lyrique du 28 juin au 2 juillet, des professionnels du monde de la mode se sont
interrogés sur "le magasin du futur". Entre préservation de la relation vendeur-client et

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innovations technologiques, voilà une ébauche de ce à quoi pourraient bientôt ressembler


nos après-midi shopping.
3.1.1 Un peu de chatbots
Même si on n’a pas encore vraiment pris l’habitude de les utiliser, plus de 100 000 bots
sont actifs sur Messenger. Parmi eux, beaucoup de vendeurs en puissance, surtout
depuis que Facebook a rendu possible le paiement sans quitter son interface. Le 23 juin,
la marque Gémo activait par exemple son "Lookbot" qui aide l’utilisateur à remplir sa
valise pour les vacances en fonction de sa destination et de sa morphologie… avec des
vêtements et chaussures siglées Gémo bien sûr. Julien Hervé, directeur de l’innovation de
la marque, confie s’être inspiré du modèle chinois : "Les bots ont une ampleur dingue là-
bas. Tout se passe par WeChat, de l’achat des couches ou du lait à la prise de rendez-
vous chez le coiffeur".
"En Chine, tout se passe sur WeChat"
Et puisque David Marcus, vice-président en charge des produits Messenger, nous
reparlait lors de son passage à Paris de l’arrivée prochaine d’une "plateforme pour
référencer tous les bots", on devrait bientôt avoir encore plus de facilités à se faire
conseiller en ligne par un vendeur-chatbot. Avant d’aller finaliser notre shopping en
boutique.
3.1.2 Beaucoup de robots et d’intelligence artificielle
Pour contrer la tentation de l’e-achat en un seul clic, les points de vente ont tout intérêt à
faciliter un maximum les faits et gestes des clients dans leurs rayons. C’est là que les
robots entrent en scène. "L’idée n’est pas que les robots prennent le job des humains,
mais qu’ils fassent ce que les humains ne veulent pas faire", insiste Julien Hervé.
Plusieurs grandes enseignes ont ainsi pris à l’essai le robot Wiigo, un chariot autonome
portugais qui guide et suit le client dans tout le magasin jusqu’en caisse.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=f20kgU7idz8
L’intelligence artificielle aura elle aussi un rôle à jouer dans le magasin du futur, pour venir
en aide et recommander les clients. Aujourd’hui, la marque Gémo teste en cabine
d’essayage une application développée par la start-up française Askanna qui permet aux
clients de prendre en photo leur look, et de recevoir en direct l’avis d’une communauté
d’internautes. Mais demain, une intelligence artificielle pourra sans doute seule donner
des conseils de style. L’IA d’Heuritech est déjà capable de détecter les tendances
émergentes de la mode, alors de là à devenir styliste, il n’y a qu’un pas.
3.1.3 Presque pas de réalité virtuelle et d’hologrammes
Si l’hologramme fait son effet sur la scène de Coachella, en meeting de Jean-Luc
Mélenchon et surtout dans les allées des grands salons tech, on n’est pas encore près de
le voir débarquer dans les rayons de Zara ou H&M. Les professionnels de la mode ont
pour le moment dû mal à lui trouver un intérêt. À part celui de "l’effet waouh" qui n’a pour
lui que le mérite d’attirer l’œil du client.

✔@AlibabaGroup
BUY+ The First Complete #VR Shopping Experience. Watch how everything, from perusal
to purchase, takes place inside a VR environment.
12:50 - 20 oct. 2016

Informations sur les Publicités Twitter et confidentialité

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Last but not least, la réalité virtuelle pourrait bien s’installer petit à petit dans le secteur de
la mode. Mais bien moins rapidement que les chatbots ou les robots dopés à l’IA. Pour le
Single Day – un genre de Black Friday créé par Alibaba – le mastodonte chinois avait
dévoilé Alibaba Buy+ : une expérience complète de shopping en réalité virtuelle. Dans un
spot publicitaire, un client chinois enfilait un casque de VR, se retrouvait sur Times
Square, entrait chez Macy’s et faisait ses achats en un mouvement de tête.
Mais l’exemple reste anecdotique. Les enseignes françaises semblent pour le moment
trouver la réalité virtuelle plus ludique que pratique. Pour Élise Masurel, directrice
marketing du groupe Klépierre qui gère de nombreux centres commerciaux, le constat est
sans équivoque : "Les nouvelles technologiques ne resteront que si elles ont une utilité
effective dans le parcours client, et pas juste un effet show off".
Quelque chose à ajouter ? Dites-le en commentaire.

1. BOUTIQUES D’AMEUBLEMENT, TRAITEURS, DRIVE-IN : COMMENT


AMAZON COMPTE MAINTENANT CONQUERIR "LA VRAIE VIE"
55PARTAGES

CAPTURE AMAZON/YOUTUBE

PAR MARINE BENOIT

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27 MARS 2017
1.1. APRES AVOIR LARGEMENT CONSOLIDE SA POSITION DE ROI DU E-
COMMERCE, AMAZON TENTE DESORMAIS DE SE FAIRE UNE PLACE DE
CHOIX DANS LE MONDE DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE. VOICI A QUOI
RESSEMBLERA PROBABLEMENT LE COMMERCE DE PROXIMITE A LA
SAUCE JEFF BEZOS.
Amazon réalise sa première livraison par drone aux États-Unis, Amazon prodigue des
conseils mode via son application mobile, Amazon livre nos courses sans minimum
d’achat (Amazon Pantry)… Bientôt, Amazon viendra nous masser à domicile ? On
exagère, mais ces derniers mois, le géant mondial du e-commerce aura lancé un nombre
record de nouveaux services, allant de la prestation de proximité toujours plus poussée au
simple gadget destiné à rendre l’achat ludique et addictif (on pense forcément à Amazon
Dash, petits boutons connectés permettant de commander et de se faire livrer des sodas
ou du gel douche d’une simple pression).
VOIR AUSSI : Amazon va créer plus de 1 500 emplois en France
La firme est devenue l’an dernier le premier distributeur non alimentaire français
Même en France, où l’entreprise implantée depuis 16 ans semblait n’avoir jamais réussi à
percer pour de bon, elle domine désormais le marché de la grande distribution, du haut de
ses 8 milliards d’euros de chiffres d’affaires. D’après une étude de la banque Morgan
Stanley, la firme est devenue l’an dernier le premier distributeur non alimentaire
français devant les groupes Darty-Fnac, Leclerc ou Carrefour. Et elle est loin d’être en
reste chez nos voisins européens : en Allemagne et au Royaume-Uni, elle capterait à elle
seule un tiers de la croissance du commerce.
En bon mastodonte des nouvelles technologies, pas question pour Amazon de se
satisfaire de ses acquis. Et puisque tout s’est jusqu’ici si bien passé pour elle dans le
monde du e-commerce, elle n’a aujourd’hui plus aucune raison de ne pas lancer à l’assaut
du commerce "physique", auquel reste attachée une grande partie des consommateurs,
aussi bien français qu’américains. Et ce quitte à opérer un changement de stratégie pour
le moins radical lorsque l’on sait qu’il y a encore cinq ans, l’ouverture de boutiques avec
pignon sur rue était loin sur sa liste d’objectifs à atteindre.

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La librairie Amazon Books de Seattle.


DAVID RYDER/BLOOMBERG/GETTY
Dans un article qui croise des témoignages de sources dites "proches du dossier", le New
York Times fait justement l’état des lieux de ce grand chantier du commerce de proximité
dans lequel s’est lancée la firme de Jeff Bezos. Ainsi, le quotidien nous rappelle
qu’Amazon vient d’ouvrir sa cinquième librairie, Amazon Books, à Chicago, et qu’elle est
en train d’en construire trois autres à travers les États-Unis. D’après certaines sources,
l’entreprise serait également à la recherche d’emplacements de choix à Londres pour y
installer ses rayons... Doit-on s’attendre à voir s’implanter dans les rues de Paris, Lille ou
Marseille ces fameux Amazon Books ? Le scénario n’est pas à exclure.
1.1.1 Amazon Go, la supérette autonome
Sans surprise, Amazon a d’autres ambitions que celle de devenir notre nouveau libraire de
quartier. Fin 2016, elle inaugurait à Seattle, où est implanté son siège social, sa toute
première supérette. Baptisé Amazon Go, elle a la particularité de se passer totalement de

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caisses : en reconnaissant à l’entrée du magasin les smartphones sur lesquels doit être
installée l’application Amazon Go, le client choisit ainsi ses produits – des boissons, des
sandwichs ou encore des plats préparés dans des cuisines ouvertes – et ressort "sans
payer", un peu comme après une course en Uber.
Le client choisit ainsi ses produits et ressort "sans payer"
Il n’a d’ailleurs pas besoin de "scanner" au fur et à mesure ses articles, Amazon ayant
développé une technologie spécifique pour savoir quand l’un d’entre eux est retiré d’un
rayon ou y est au contraire replacé (un mix de vision par ordinateur, de capteurs
sensoriels et de deep learning). Une fois ses courses terminées, l’utilisateur reçoit
(évidemment) son ticket "de caisse" sur son téléphone.
Mais que ceux qui ont prévu de partir à Seattle dans les jours à venir et de se lancer dans
l’expérience du shopping algorithmique se ravisent : si ce premier magasin devait être
ouvert au grand public "début 2017", il reste à ce jour réservé aux employés de la firme.
Quoiqu’il en soit, avec Amazon Go, Amazon nous laisse probablement entrevoir la
manière dont nous ferons nos courses demain.

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La supérette Amazon Go de Seattle, pour l'instant réservée aux employés de l'entreprise.


DAVID RYDER/BLOOMBERG/GETTY
Un autre modèle d’enseigne alimentaire devrait également voir le jour d’ici à 2018 :
Amazon serait en passe de tester des drives, sous l’appellation AmazonFresh Pickup. Le
site GeekWire affirme en effet avoir obtenu des documents officiels faisant état d’un
accord entre Amazon et la ville de Seattle pour l’implantation d’une future boutique.
Jusqu’à présent, et si cette information se confirme, AmazonFresh n’était qu’un service de
livraison de produits frais et secs à domicile.

DOCUMENT GEEKWIRE
1.1.2 La réalité augmentée à la rescousse des secteurs faibles
La firme de Seattle pourrait également créer sa chaîne de boutiques de meubles et
d’électroménager, deux secteurs où l’internaute a encore du mal à se lancer dans un
achat sans avoir pu voir de ses propres yeux les produits. Mais l’information la plus
intéressante reste sans doute celle selon laquelle la réalité augmentée pourrait également
y être exploitée (plusieurs brevetsdéposés ces dernières années en lien avec cette
technologique laissaient entendre les aspirations de la firme en matière d’AR) afin que les
clients puissent imaginer le rendu d’un nouveau canapé ou d’une cuisine équipée dans
leurs intérieurs respectifs.
Dernier projet passé en revue par le New York Times, qui affirme avoir eu accès à des
documents internes faisant mention du concept : celui d’un plus grand espace
d’approvisionnement, proche cette fois d’un supermarché, où les aliments frais seraient en
libre-service tandis que les denrées moins périssables seraient stockées dans des
entrepôts gérés par des employés.
Avec tous ces projets dans les tuyaux et la haut niveau de savoir-faire technologique dont
dispose la firme, difficile de concevoir qu'Amazon ne gagnera pas son pari de devenir l'un
des acteurs principaux du commerce, et non plus seulement du e-commerce.
Quelque chose à ajouter ? Dites-le en commentaire.

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1. LE PROJET WE WEAR CULTURE DE GOOGLE DEVOILE COMME


JAMAIS LES DETAILS DES ROBES DE HAUTE COUTURE
117PARTAGES

GOOGLE ARTS & CULTURE

PAR LOUISE WESSBECHER

10 JUIN 2017
1.1. L’APPLI ARTS & CULTURE DE GOOGLE A MIS EN LIGNE SON
NOUVEAU PROJET : WE WEAR CULTURE. UNE IMMENSE
PLATEFORME CONSACREE A LA MODE QUI REGORGE DE CONTENUS
INTERACTIFS PARMI LESQUELS LA NUMERISATION A TRES HAUTE
DEFINITION DE ROBES MYTHIQUES DE COUTURE.
Rares sont ceux qui ont la chance d’apprécier de près les détails d’une robe de haute
couture. Quelques centaines de journalistes les voient défiler lors des Fashion Week

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internationales. Nous autres devons souvent nous contenter de quelques photos sur
papier glacé. Enfin ça c’était avant que l'application Arts & Culture de Google ne décide de
s’intéresser à la mode.
VOIR AUSSI : Peut-on parler d'"art numérique" ?
Après avoir numérisé une vingtaine de châteaux de la Loire et surtout des millions
d’œuvres d’art à travers le monde, Arts & Culture s’intéresse à la mode. Le nouveau projet
de l’application de Google a été mis en ligne le 8 juin. Clairement, on est incapable de
vous lister tous les contenus à voir dans We Wear Culture tant le panel est riche.
1.1.1 Visites et vidéos en VR
Entre des vidéos en réalité virtuelle sur la petite robe noire de Gabrielle Chanelimaginée
en 1925 et précieusement conservée au musée des Arts décoratifs à Paris ou sur les
coulisses du laboratoire de conservation du Costume Institute du Metropolitan Museum of
Art de New York, à regarder au cardboard, des articles sur les impacts environnementaux
ou économiques de l’industrie ou encore une visite depuis son smarpthone du musée
Frida Kahlo au Mexique ou du Kobe Fashion Museum au Japon : il y a de quoi y passer
des heures.
1.1.2 Un appareil photo haute couture
Mais ce qui nous a le plus frappé, c’est la douzaine de pièces iconiques immortalisées en
ultra-haute définition. Pour ce faire, le laboratoire Arts & Culture a fait appel à sa Art
Camera. Ce super-héros des appareils photo, développé par les ingénieurs du lab, prend
des images en gigapixels, c’est-à-dire de plus d’un millard de pixels, ce qui révèle des
détails invisibles à l’œil nu. Et là où l’Art Camera avait déjà fait ses preuves sur des
tableaux de maîtres (allez jeter un œil au plafond de l’Opéra de Paris par Chagall, c’est
dingue), il a fallu habituer la machine à zieuter des vêtements.
"Le plus difficile avec les vêtements, ça a été de capter toutes les textures"
"Le plus difficile avec les vêtements, ça a été de capter toutes les textures", nous explique-
t-on chez Google France. Alors quand l’Art Camera met environ 30 minutes à numériser
un tableau, il a fallu rester parfois une bonne demi-journée devant une robe ou un kimono
pour réaliser une captation parfaite. Mais le jeu en valait la chandelle. La preuve avec les
détails complètement hypnotisants de cette robe de cocktail créée par Cristobal
Balenciaga en 1953 et gardée à la Cité de la mode et de la dentelle de Calais. Ou le
corset (assez bling-bling) de la reine Elizabeth I datant du XVIe siècle exposé au Kyoto
Costume Institute.

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Robe de cocktail de Cristobal Balenciaga, 1953.


GOOGLE ARTS & CULTURE

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Détail de la robe de cocktail de Cristobal Balenciaga, 1953.


GOOGLE ARTS & CULTURE

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Corset de la reine Elizabeth I, 1500.


GOOGLE ARTS & CULTURE

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Détail du corset de la reine Elizabeth I, 1500.


GOOGLE ARTS & CULTURE
Si vous avez du temps devant vous c'est par ici, vous n'avez qu'à promener votre souris
et, surtout, à zoomer.

https://www.google.com/culturalinstitute/beta/project/fashion

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1. "MADE IN AMERICA" OR NOT : QUAND AMERICAN APPAREL LAISSE


LE CHOIX A SA CLIENTELE
129PARTAGES

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AMERICAN APPAREL

PAR MAJDA ABDELLAH

10 AOÛT 2017
1.1. LA MARQUE AMERICAINE LANCE UNE COLLECTION CAPSULE OU
CHAQUE PRODUIT EST PROPOSE EN DEUX MODELES : L'UN FABRIQUE
A L'ETRANGER, L'AUTRE AUX ÉTATS-UNIS. CONSCIENCE NATIONALE
OU PORTE-MONNAIE, A CHACUN DE CHOISIR.
Depuis l’élection de Donald Trump, les marques sont nombreuses à s’être politisées en
s’attaquant parfois directement au nouveau président et à ses projets. À ce petit jeu de
taclage et de trolling, American Apparel n’est pas en reste. L’année dernière, la marque de
vêtements américaine s’en était prise au président en dévoilant des produits estampillés
"Make America GAY again".
VOIR AUSSI : Spotify lance un projet politique pour protester contre le décret anti-
immigration de Donald Trump
Cette fois, la marque lance une collection capsule spécialement pensée pour les
consommateurs possiblement séduits par la préférence nationale, idée chérie par le

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président. Comme le rapporte Quartz, huit produits basiques commercialisés sur le site
américain de la marque sont proposés en deux exemplaires. Hoodies, sweats, tee-shirt,
débardeurs et autres pulls sont présentés côte-à-côte, la première version est produite aux
États-Unis, quand l’autre est produit à l’étranger. "C'est vous qui decidez", peut-on lire sur
le site.

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AMERICAN APPAREL
À chacun donc de peser le pour et le contre. American Apparel affirme que les deux
exemplaires sont "identiques" en termes de qualité et assure que les produits conçus à
l’étranger ne sont pas fabriqués dans des ateliers clandestins. Seulement voilà, les
fervents défenseurs du "made in America" devront débourser davantage, puisqu'ils
payeront entre 17 % et 26 % plus cher pour le même produit.
17 à 26 % plus cher pour un produit "made in America"
Un hoodie classique de la marque produit aux États-Unis est ainsi vendu à 22 dollars
contre 18 % pour la même version étrangère. Moins chers, les vêtements produits en
dehors des États-Unis sont également disponibles en plus de coloris.
Thèmes phares de sa campagne électorale, la relocalisation et la préférence nationale
doivent permettre de faire décoller l’emploi, selon Donald Trump. C'est ce qu'ont d'ailleurs
commencé à faire, parfois sous la pression du président, certaines entreprises comme Fiat
Chrysler. Mais d'autres sont beaucoup moins optimistes. Produire à l'intérieur des
frontières nationales plutôt qu’à l’étranger signifierait devoir payer des salaires plus élevés.
Une hausse qui se répercuterait inévitablement sur les prix et que les consommateurs
américains ne sont pas prêts à assumer. 37 % d’entre eux refuseraient de payer plus cher
des produits fabriqués aux États-Unis, selon un récent sondage Ipsos pour l’agence
Reuters.
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1. QUI VEUT FILER TOUTES SES DONNEES PERSONNELLES A GOOGLE


ET H&M JUSTE POUR UNE ROBE ?

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Coded Couture, la robe sur-mesure créée grâce à l'analyse de vos données personnelles.
IVYREVEL

PAR LOUISE WESSBECHER

08 FÉVRIER 2017
1.1. LA LIGNE CONNECTEE IVYREVEL DE H&M S'EST ASSOCIEE AVEC
GOOGLE POUR DEVELOPPER UNE APPLICATION CAPABLE
D'ANALYSER VOS DONNEES POUR CREER UNE ROBE PARFAITE.
On est sans doute les mieux placés pour vous le dire : si tu ne mets pas un peu de
technologie dans tout ce que tu fais aujourd’hui, tu as raté ta vie. Et les créateurs de mode
n’y coupent pas.
VOIR AUSSI : Une marque de sextoys collecte les données de ses utilisateurs, une
cliente porte plainte
Le géant suédois H&M l’a bien compris. Le groupe de prêt-à-porter – via sa ligne Ivyrevel
disponible uniquement sur Internet – s’est allié avec Google pour développer l’application
mobile Coded Couture sensée créer une robe sur-mesure pour chaque utilisatrice.

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1.1.1 Une data dress unique


Le principe ? Grâce à l’interface de programmation applicative (API) Awareness de
Google, Coded Couture analyse tout votre quotidien via votre smartphone : vos
localisations dans des restaurants et autres lieux, la météo de la ville dans laquelle vous
vivez, vos activités sportives, les moyens de transport que vous utilisez… Au bout d’une
semaine, voilà qu’Ivyrevel vous imagine une data dress soi-disant parfaite et unique. Peut-
être plutôt en laine qu’en coton si vous habitez dans un pays froid, et plutôt pas trop
longue pour éviter qu’elle se coince dans le chaîne de votre vélo si vous circulez en deux
roues.

https://www.youtube.com/watch?v=PUlF3rW8flU
"Le projet Data_Dress doit permettre à chaque femme à travers le monde de se
commander une robe qui reflète totalement son mode vie", assure Aleksandar Subosic,
co-fondateur d’Ivyrevel, dans un communiqué. Pour le moment testée par des blogueuses
et autres influenceuses, une version beta de l’application est attendue dans l’année.
Mais la vraie question est de savoir qui acceptera de céder l’intégralité de ses données
personnelles de localisation et autres à Google mais aussi à H&M juste pour une simple
robe peut-être pas si parfaite que ça ? Sans compter qu’après avoir fait don de votre vie
privée à H&M, il faudra encore débourser autour de 99 dollars pour commander cette
fameuse Data_Dress.

http://www.ivyrevel.com/se/codedcouture/codedCouture.html
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2. PORTRAITS D’INFLUENCEURS : OPHELIE DUVILLARD, ENTRE


MANNEQUINAT, BLOGGING ET ENTREPRENEURIAT
PAR LOUISE MILLON LE 12 JANVIER 2018

Rassemblant bientôt 47 000 followers sur son compte Instagram, Ophélie Duvillard
est aussi CEO de la startup Way2up et mannequin.

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Au commencement, il y a une inclination claire vers les réseaux sociaux. Lorsque


Instagram se lance, Ophélie a tout juste 15 ans et n’hésite pas à se créer un compte sur la
nouvelle plateforme. En parallèle, elle s’occupe de la gestion content du restaurant et du
magasin de ski de son père. Même si ses amis apprécient, ils trouvent tout de même cela
un peu « bizarre », de passer autant de temps à poster des séries de photos sur Internet.
Car oui, sur son compte Instagram, elle partage tout et rien, ce qui lui plait, ce qui lui
semble beau. Par la suite, elle se dirigera plutôt naturellement vers des domaines qui
l’attirent, la mode, la beauté et le voyage. Elle dit en souriant qu’elle y « raconte sa vie»
sans oublier de mentionner un contenu plus « business, entrepreneur » qui la définit aussi
bien. Si son compte s’est aujourd’hui professionnalisé pour devenir l’un de ses principaux
réseaux sociaux et rassembler 46,8K abonnés, elle semble toujours poster avec autant de
plaisir. Outre Instagram, elle regroupe aussi 8000 vues sur Snapchat, qui est le réseau
social sur lequel sa communauté « est la plus engagée ».

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2.1. SE CHALLENGER EN TESTANT L’ENTREPRENEURIAT


Âgée de 22 ans, avec la voix de celle qui est sûre de ses choix, elle raconte avoir choisi
l’entrepreneuriat à l’intégration en école de commerce. Après un Bac STG option
marketing, elle enchaine sur un DUT Techniques de commercialisation dans la ville
d’Annecy. Pour sa troisième année, l’étranger la tente, elle prend l’avion pour un DUETI
en Irlande. Mais sur place, tout perd de sa fluidité, elle s’ennuie en cours et « a le temps
de se poser des questions ». Elle commence à apprendre seule avec « Internet, YouTube,
les tutos et les MOOC » et à faire de la veille régulièrement. Trois mois après, elle a son
billet de retour et une idée de startup en tête. Elle décide de tester l’entrepreneuriat sur
une période d’un an et de reprendre l’école si le succès et l’argent n’arrivent pas. Fin de
l’école et décision prise, elle prendra la voie de ce qu’elle a déjà commencé : le
mannequinat, les réseaux sociaux, et ce projet de startup au fond de sa tête. Si elle
raconte qu’à cette époque elle prenait « pas de week-end ni de vacances », elle rit en
expliquant que cela n’a pas vraiment changé.
Sur Instagram, sa communauté grossit peu à peu et s’engage sur des posts autour du
mannequinat. Lorsqu’elle arrive à 2000 abonnés, on lui propose sa première opération.
Une « paire de chaussures » fait office de rémunération, elle y voit là le salaire que mérite
tout travail. Elle décide de parler de son Instagram lors de ses jobs de mannequin et
remarque finalement l’intérêt des marques. Mais là où se situe le changement, c’est quand
Ophélie quitte sa ville pour venir s’installer à Paris il y a presque deux ans. Elle y voit là le
potentiel de la ville, des rencontres et des possibilités.
Elle prend ses marques sur le réseau social et cite ensuite L’Oréal dans ses collaborations
marquantes. Si la marque l’invitait elle et son copain, lui aussi influenceur, à des
événements depuis un moment, L’Oréal s’est décidé à lui faire confiance et est devenu
l’un de ses partenaires. Réalisé autour de Mixa, le projet vidéo ne devrait d’ailleurs pas
tarder à être rendu public. Au sujet des collaborations avec les marques, elle fait partie de
ceux qui préfèrent travailler à long terme, celles avec lesquelles « on se sent bien » plutôt
que de « courir après plus, plus ».
2.2. UNE ENTREPRENEUSE AU SERVICE DES INFLUENCEURS
Durant le mois de novembre dernier, elle s’est finalement lancée dans le projet de startup
dont l’idée lui était venue quelques années plus tôt : Way2up. La plateforme consiste à
mettre directement en relation des marques et des influenceurs, pour éviter les
intermédiaires et les commissions. Ophélie explique que les marques peuvent choisir un
abonnement au mois dont le tarif dépend du nombre d’abonnés qu’a l’influenceur avec qui
elle veut travailler, les tarifs allant de 50 à 800 euros par mois. Il est aussi possible de
choisir des filtres en fonction du domaine de l’influenceur, de la localisation et autres. Pour
l’instant, Way2up héberge environ 1600 influenceurs.

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Quand on lui demande ce qui lui plait le plus dans ses activités ? « Tout ». Elle cite en
vrac le fait de ne pas avoir de journée type, d’enchainer et d’être tout le temps occupée.
Pour ce qui est de la difficulté, elle parle de son projet de startup, sur lequel elle doit « se
faire la patte ». Et surtout, elle se retrouve dans la position de manager pour la
première fois au contact de trois associés. Un tout nouveau challenge. Aujourd’hui, elle
vit de son activité d’influenceuse et bientôt elle l’espère, de sa startup.
Originaire de Megève, elle se sent proche de sa communauté, à laquelle elle essaye de
répondre au travers de tous les commentaires. Parfois « des noms reviennent », elle les
reconnait, elle discute. Elle sent aussi le fort soutien de ses abonnés, depuis la fois où elle
leur à fait part d’un coup de moins bien pour la première fois. Les messages l’ont aidé.
Puis elle les rencontre parfois, « dans la rue » ou lors d’événements blogueurs. Si à
chaque fois elle est très touchée, elle se dit aussi « très gênée ». Elle souhaite leur rendre
à sa manière, et pourquoi pas, encourager à se lancer. Aujourd’hui, les interactions avec
sa communautés sur le web sont de « 60/40 », une moitié de femmes et une moitié
d’hommes selon les préférences de contenu de chacun. Si la majorité à 25 à 35 ans, il y
aussi des plus jeunes et parfois « des mamans qui suivent son compte après que leur fille
se soit abonnée ».
2.3. « OSER AVOIR DU CULOT »
Définitivement branchée entrepreneuriat, l’autre sujet qui l’anime est le développement
personnel, un sujet qu’elle a un peu développé sur sa chaine YouTube. Elle a laissé un
peu le projet de côté mais souhaite y retourner. Puis dans la conversation, elle fait
référence à La semaine de 4 heures, un bouquin qui a fait grandir sa vision de la vie
personnelle et professionnelle. Après tout, si elle s’est lancée aujourd’hui, c’est « parce
qu’elle n’avait rien à perdre ». Dans ce cas, pourquoi hésiter ?
Elle cite sa chaine YouTube dans ses futurs projets, mais aussi la rédaction d’un livre
partiellement autobiographique. Comme une réponse à ceux qui s’imaginent qu’elle n’a
que peu vécu et que tout a été facile pour elle. Au-delà des éléments biographiques, elle
mentionnera certainement sa façon de voir l’entrepreneuriat. Comme elle l’a mentionné
une fois ou deux dans la discussion, c’est peut-être « oser avoir du culot ». Derrière un
profil teinté de sensibilité se cache sa rage d’avancer sans se laisser ralentir par quelques
éléments extérieurs, pour finalement ne prendre que le positif.
Vous êtes influenceuse ou influenceur avec au moins 10.000 followers s

3. EN 2018, LES MARQUES "MAISON" D'AMAZON VONT SORTIR DE


L'OMBRE
JULIETTE RAYNAL |

PUBLIÉ LE 04 JANVIER 2018 À 08H08

Amazon a développé discrètement plus d'une quarantaine de marques propres. 29 d'entre


elles relèvent de l'univers du textile, un domaine où Amazon excelle. D'après les experts
du secteur, Amazon devrait accentuer cette stratégie de marque distributeur au cours de
l'année 2018. Un moyen pour le géant du e-commerce de proposer des produits exclusifs
tout en optimisant ses coûts.

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En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre© Capture d'écran
A LIRE AUSSI

Amazon imagine une usine de textile 4.0

Rachat de Whole Foods, convoitises tricolores, attrait pour l'industrie pharmaceutique,


mais aussi persévérance dans la livraison par drone, ouverture de nouveaux entrepôts
XXL, recherches en robotique, lancement de fonctionnalités en réalité augmentée,
incursion dans le social commerce… Tout au long de l'année 2017, Amazon n'a cessé de
faire parler de lui. Pourtant, l'année 2018 devrait être marquée par une stratégie sur
laquelle le géant du e-commerce est resté bien plus discret : celle des marques
distributeur.

3.1. PLUS DE 40 MARQUES AMAZON


Fin décembre, une étude du cabinet d'intelligence économique L2 indiquait qu'il existait
plus de 40 marques associées à Amazon. 29 d'entre elles relèvent du monde du textile.
Un univers que connaît particulièrement bien la société de Jeff Bezos puisque cette année
Amazon devrait réaliser un chiffre d'affaires de 28 milliards de dollars grâce aux ventes de

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vêtements et d'accessoires sur sa place de marché en ligne. Ces revenus feraient du e-


commerçant le premier vendeur de textiles sur le marché américain, devant les grands
magasins Macy's.

Le développement de "marques maison" par Amazon n'est pas récent. Dès juin 2013, la
firme de Seattle a lancé la marque AmazonBasics, qui propose une floppée de produits de
base pour la maison, du chargeur de téléphone aux piles, en passant par des draps et des
ustensiles de cuisine. A son lancement, la marque ne regroupait que 252 articles, contre
plus de 1500 aujourd'hui. On peut également citer la marque Amazon Element, connue
pour ses lingettes pour bébés et ses vitamines.

3.2. UNE SPÉCIALISATION DANS LE TEXTILE


Ce qui est nouveau, en revanche, c'est le développement de marques propres dont les
appellations n'indiquent pas directement qu'elles appartiennent à Amazon. En août
dernier, après avoir épluché les registres américains de propriété intellectuelle, le site
américain Quartz a révélé l'existence de 19 marques détenues par Amazon et dont les
produits étaient référencés uniquement sur Amazon.com. Parmi elles : Arabelle pour la
lingerie, Beauty Bar pour les produits cosmétiques, Mae pour les sous-vêtements, Franklin
& Freeman pour les chaussures pour hommes ou encore Strathwood pour l'ameublement.
Plus récemment, l'agence Bloomberg a dévoilé qu'Amazon investissait également les
vêtements de sport avec le développement de trois nouvelles marques maison :
Goodsport, Rebel Canyon et Peak Velocity (textiles techniques).

Parmi toutes ces marques, seule une montre clairement qu'il est question de produits
Amazon en affichant la mention "by Amazon". Il s'agit de la marque Pinzon, qui propose
du linge de lit et des serviettes de toilette haut de gamme. Le reste des marques détenues
par Amazon est présenté sans distinction particulière, comme toutes les autres marques
tierces présentes sur la marketplace. Seules quelques-unes mentionnent discrètement
dans la fiche des produits qu'il s'agit d'une marque Amazon.

3.3. DES MARQUES NON ESTAMPILLÉES AMAZON


Pourquoi cette discrétion ? Plusieurs hypothèses peuvent être avancées. Amazon préfère
peut-être attendre que ses marques soient suffisamment solides avant d'afficher
publiquement qu'elles lui appartiennent. C'est peut-être aussi un moyen de ne pas créer
des tensions avec les autres marques présentes sur la marketplace, Amazon s'étant servi
des données générées par leurs activités pour affiner sa connaissance du marché et des
attentes clients afin de construire sa propre offre.

Quoi qu'il en soit, les experts du secteur s'attendent à une montée en puissance des
marques détenues par Amazon au cours de 2018. En effet, l'exclusivité est un facteur clé
dans le monde de la distribution. Pour se différencier, un retailer doit disposer de marques
propres qu'il n'est pas possible de retrouver ailleurs afin de créer de la fidélité. Amazon
semble d'ailleurs vouloir pousser cette logique un cran plus loin en réservant ses
nouveaux produits aux membres de son programme Prime. Bien sûr, cette stratégie
d'intégration verticale est également intéressante d'un point de vue économique. Si
Amazon contrôle l'intégralité de la chaîne de valeur, cela permet de supprimer des
intermédiaires et donc de proposer des prix compétitifs. Toutefois, le succès d'une marque
distributeur ne repose pas que sur le facteur prix, elle doit aussi être différenciante et
apporter un vrai plus. En France, Décathlon, par exemple, l'a très bien compris.

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JULIETTE RAYNAL@Julietteraynal

4. ADIDAS S'ASSOCIE AVEC FASHION FOR GOOD POUR UNE


MODE PLUS DURABLE
LES CLÉS DE DEMAIN - 15 JANVIER 2018
Après C&A ou encore le groupe Galeries Lafayette, c 'est au tour de la marque Adidas de
rejoindre le mouvement Fashion for Good.

Adidas vient d'annoncer un partenariat avec Fashion for Good, une coalition de marques,
designers, distributeurs et ONG, créée dans le but de changer positivement l'industrie de
la mode. Comme le rapporte le site Innovation in textiles, ce partenariat permettra
d'avancer dans le domaine de la durabilité des vêtements, dans une industrie qui
actuellement autorise encore beaucoup trop de déchets et nuit à l'environnement. Le
principe de l'économie circulaire est donc au centre de cette action, afin de permettre un
recyclage infini des vêtements et de limiter les pertes en matériau.

« Chez Adidas, nous avons une approche Open Source où nous croyons en la résolution
de problèmes en collaborant avec d'autres. Dans cette ligne de pensée, notre partenariat
avec Fashion for Good renforce notre engagement envers ledéveloppement durable et la
construction d'un réseau qui a un impact sur le monde des consommateurs » a ainsi
affirmé James Carnes, vice-président en Stratégie Création chez Adidas.

Car Fashion for Good, grâce à son réseau qui ne cesse de croître, propose aux différentes
marques et start-up des outils innovants. Par exemple, un accélérateur pour les start-up,
grâce au partenariat avec Plug-and-Play de la Silicon Valley. Ou encore des outils en
open-source, comme le Good Fashion Guide, pour fournir des conseils en durabilité.
« En collaboration avec Adidas et nos autres partenaires, nous accélérons la transition
vers une industrie de l'habillement circulaire et réinventons la façon dont la mode est
conçue, fabriquée, portée et réutilisée. » a déclaré Katrin Ley, directrice générale de
Fashion for Good.

5. FASHION FOR GOOD AND ADIDAS TO SCALE SUSTAINABLE


INNOVATION

12th January 2018, Amsterdam

Fashion for Good, a global initiative to make all fashion good, and adidas, a leader in the
sporting goods industry, have announced their partnership to accelerate and scale
sustainable innovation in the apparel industry. This partnership aims to demonstrate a
shared commitment to cross-industry collaboration and to integrating disruptive innovation
in the fashion supply chain.
With the addition of adidas to its network, Fashion for Good gains a committed partner and
industry leader with strong sustainability and innovation credentials. As a partner, adidas
will play a significant role in setting Fashion for Good’s innovation agenda, including by

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defining focus areas, participating in the selection of new innovators and providing
expertise and mentorship to circular apparel start-ups.

In turn, adidas will gain specialised scouting and screening support, as well as preferential
access to market-ready innovations through Fashion for Good’s extensive network. adidas
will also contribute to the development of the full Fashion for Good Experience, an
experiential, consumer-facing concept space that will open to the public in Fall 2018.
Fashion for Good is a global platform for innovation, made possible through collaboration
and community. This platform includes the Fashion for Good-Plug and Play Accelerator, a
12-week start-up programme run with Plug and Play, a leading Silicon Valley accelerator,
to give promising start-up innovators the funding and expertise they need in order to grow.
It also includes a robust Scaling Programme, which provides bespoke support to circular
apparel and footwear innovations that have passed the proof-of-concept phase.

“As a global apparel and footwear leader with strong commitments to innovation and
sustainability, we are excited to welcome adidas to the Fashion for Good platform,” said
Katrin Ley, Managing Director, Fashion for Good. “Together with adidas and our other
partners, we are accelerating the transition to a circular apparel industry and reimagining
the way fashion is designed, made, worn and reused.”
“We want to be a driver for sustainable innovation, both within the industry and towards
consumers,” said James Carnes, Vice President Strategy Creation, adidas. “At adidas, we
have an Open Source approach where we believe in solving problems through
collaboration with others. In this line of thinking, our partnership with Fashion for Good
reinforces our commitment to sustainability and to building a network that impacts the
world of consumers — together.”

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With an open invitation to the entire apparel industry to join, Fashion for Good convenes
brands, producers, retailers, suppliers, non-profit organisations, innovators and funders in
a pre-competitive space to identify, support and embed breakthrough technologies into the
fashion supply chain and jointly transform the industry.
www.fashionforgood.com

6. AMAZON, L’EMPIRE INVISIBLE (1/2)


L’e-commerce n’était qu’une tactique pour conquérir le monde. D’abord centrée sur
l’objectif de devenir l’Everything Store, le “magasin qui vend tout”, la stratégie d’Amazon a
évolué. L’entreprise veut désormais prendre un pourcentage de l’ensemble des activités
économiques, bien au-delà du commerce. Pour y parvenir, Amazon a développé une
organisation singulière dans laquelle chaque activité interne est ouverte à des tiers pour
être réutilisée. Elle bénéficie ainsi d’un avantage compétitif extrêmement difficile à
reproduire par ses concurrents. Nous vous proposons de découvrir comment l’ “entreprise
la plus centrée client du monde” a réussi ce tour de force managérial et technologique.
15
Première partie d’un article qui en compte deux.
Le saviez-vous ? Amazon a accru ses effectifs de 160 000 salariés sur la seule année
dernière (oui, vous avez bien lu). L’entreprise créée à partir de rien en 1994 est devenue
une multinationale de 540 000 employés dans le monde, le deuxième employeur privé des
États-Unis. Son cours de bourse a été multiplié par 6 dans les cinq dernières années.
L’empire du géant de Seattle s’étend désormais du retail aux services aux entreprises en
passant par la logistique et la production de films.

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Pourtant, lorsque l’on étudie dans le détail le géant de Seattle, la chose la plus frappante
n’est pas sa taille. La force d’Amazon tient dans son organisation et sa stratégie.
Grâce à un formidable effort technologique et managérial, l’entreprise a pu créer, tester et
“passer à l’échelle” de nouvelles activités sans jamais changer sa structure de base.
Une architecture singulière a été mise en place pour servir des clients aussi différents que
les acheteurs (e-commerce, services premium), les vendeurs (place de marché et
marque blanche) et les développeurs (Amazon Web Services).
Chaque client, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, peut utiliser de manière
indépendante ou combinées différentes “briques de services”. L’ensemble forme un
“empire invisible”, formidable outil de conquête de l’économie par l’intérieur. De Netflix à la
startup du coin, tout le monde utilise une ou plusieurs brique(s) d’Amazon pour faire
tourner son activité, parfois sans même le savoir.

Nous vous proposons de décrypter ensemble les 4 principales couches de services :


Prime, le programme de fidélité
Amazon.com, la plateforme de e-commerce et place de marché
Fullfilment by Amazon, la Logistique as a Service
Amazon Web Services, des briques de services pour faire tourner votre activité en ligne
6.1. 1. AMAZON PRIME : QUAND LE CLIENT EST ROI, IL CONSOMME PLUS
La base de tout l’édifice construit depuis 1994, c’est le client. Écoutons Jeff Bezos le
fondateur d’Amazon : “La question la plus courante que l’on me pose est : qu’est-ce qui va
changer dans les 5 prochaines années ? C’est la mauvaise question. La bonne question
est : qu’est-ce qui ne va pas changer dans les 5 ou 10 prochaines années ?Toute l’énergie
que vous investissez dans ces choses aujourd’hui rapporteront toujours des dividendes
dans 10 ans”

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Et qu’est-ce qui “ne va pas changer” selon Bezos ? :


 les clients voudront toujours des prix bas
 les clients voudront toujours être livrés rapidement
 les clients voudront toujours le choix le plus vaste

En décembre 2004, le fondateur organisa un brainstorming avec un petit groupe


d’employés dans un hangar à bateaux près du Lake Washington : “Comment étendre la
livraison gratuite pour améliorer la fidélité des clients ?”. S’en suivra la création du
programme de fidélité Prime deux mois plus tard. Moyennant un abonnement mensuel ou
annuel (49€/an en France aujourd’hui), les clients Prime ont accès à la livraison en un jour
gratuite, au stockage illimité de photos, à des jeux en lignes, au streaming illimité de
musique, et enfin à des films et séries. Certains services représentent des investissements
considérables : Amazon consacre près de 3 milliards de dollars par an à la production de
contenus pour des films et série, soit près de 20% du budget global d’Hollywood !

Pourquoi fournir autant de services quand ses concurrents se contentent de quelques


réductions et ventes privées ? “Nous monétisons notre service de vidéo d’une manière
inhabituelle” dit Bezos lors d’une interview en 2016, “Quand nous gagnons un Golden
Globe [équivalent d’un prix au Festival de Cannes, NDLR], cela nous aide à vendre plus
de chaussures. Et cela le fait d’une manière très directe. Parce que quand vous regardez
les membres du programme Prime, ils achètent plus sur Amazon que les non-membres
(…) ils se disent “comment obtenir plus de valeur de ce programme” et ils utilisent plus de
services”.

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Paterson, de Jim Jarmush. Produit par Amazon (2016)


Les chiffres sont sans appel : les membres de Prime consacrent 538$ de dépenses par
an contre 320 € pour les non-Prime. Si l’entreprise ne fournit pas de chiffres, on estime
à 85 millions de membres en 2017, avec une progression annuelle à deux chiffres.
Dans la vision d’Amazon, le client-roi commande ce qu’il veut grâce ) des interfaces
simplissimes comme un bouton (Amazon Dash) ou la voix (Echo et Alexa) et le reçoit dans
les 5 minutes. Exemple – à peine exagéré – dans cette campagne de publicité diffusée
pendant le Superbowl 2017.

Les clients Prime sont également les béta-testeurs de toutes les innovations lancées par
l’entreprise. Avides de nouveauté, leurs comportements d’achat sont analysés en détail
grâce aux précieuses données fournies.
Enfin, seuls les produits sélectionnées par Amazon sont accessibles aux clients Prime.
L’attrait du pouvoir d’achat de ces derniers est un levier de négociation pour convaincre
les vendeurs de se plier à certaines exigences et consommer plus de services. On
retrouve l’avantage compétitif constaté chez Apple avec son Appstore.

Lire : S’il te plaît dessine-moi une plateforme numérique

6.2. 2. AMAZON.COM : TOUS LES VENDEURS SONT EGAUX EN DROIT


Amazon.com pèse désormais 30% du commerce en ligne mondial.
Son système de notation, son moteur de recherche et son système de recommandations
font école. Chaque fonctionnalité, chaque modification de design ou d’interface est testée
jusqu’à l’extrême afin d’optimiser l’expérience et la transformation du visiteur en client.

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L’ancien employé Steve Yegge dans un célèbre post expliquait que “pour Jeff Bezos,
chaque pixel du site amazon.com est comme son bébé”.

Lire : le blogpost de Steve Yegge sur les différences entre Amazon et Google
Mais là aussi, il est intéressant de creuser le modèle au-delà du produit. Saviez-vous
que la moitié des revenus du e-commerce d’Amazon provient des ventes effectuées
par des tiers sur sa place de marché, Amazon Marketplace ?

Part de marché estimée de la place de marché dans la totalité des ventes d’Amazon,
source : Statista
Amazon n’a pas créé une place de marché à côté de son site de vente. Il l’a créé dansson
site de vente. Pour le consommateur, la marketplace est à peine visible, tant le site est
centré sur le produit et non le vendeur.

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Vous noterez (rectangle rouge) que le vendeur est un tiers et qu’il utilise le service
“expédié par Amazon” (ovale bleu).

Amazon s’est d’abord développée dans son coeur de métier initial, la vente de livres neufs
en ligne. Un premier essai de services d’enchères pour concurrencer eBay s’est soldé par
un échec. Amazon a lancé ensuite zShop en 2001, une place de marché à prix fixes qui
allait jeter les fondations de sa plateforme Amazon Marketplace Services.

Nous avons décrit dans ce blog l’influence de Tim O’Reilly sur la transformation d’Amazon
de “distributeur” vers une entreprise-plateforme.

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Tim O’Reilly (photo : Wired)

Lire notre article : Naissance d’une plateforme Lien

L’ouverture à des “tiers” – vendeurs, marchands, mais aussi développeurs avec AWS –
va devenir le coeur de la stratégie d’Amazon, et la clé de son succès.

Par la suite, Amazon va proposera toujours plus de services aux tiers afin de les attirer et
les fidéliser. Par exemple le service “souscription API” donne au vendeur des notifications
instantanées sur tout changement de prix par ses compétiteurs. Une sorte de trading
haute fréquence des prix, auparavant réservée aux seuls services marketing d’Amazon.
Pourquoi permettre à un tiers de vendre moins cher qu’Amazon ? Explication : la vente sur
la marketplace rapporte 12% de commission, sans compter les revenus issus du
service fullfilment by Amazon (“Expédié par Amazon”, cf. 2ème partie de cet article).
La stratégie d’ouverture choisie a au moins trois effets vertueux :
 elle renforce l’attractivité du site amazon.com pour les tiers (“plus de choix, moins
cher,….”)
 elle génère des revenus additifs pour des activités qui n’étaient que des postes de coût
 elle impose à des services auparavant internes une exposition à la concurrence
externe.

Chaque “brique” de l’entreprise devient une marchandise évaluée non pas en interne,
mais en externe avec des indicateurs du marché. C’est un remède radical contre
l’inefficacité et l’obsolescence technologique.

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Ce modèle d’ouverture va s’étendre aux actifs physiques de l’entreprise – ses entrepôts,


sa chaîne logistique et ses moyens de distribution – et informatiques – serveurs, logiciels
et algorithmes.

Fin de la première partie


Dans la seconde et dernière partie, nous étudierons deux maillons essentiels du système
Amazon : le service “expédié par Amazon” qui permet à des tiers d’utiliser les
infrastructures logistiques, et Amazon Web Services, la “boîte à outils” du web 2.0.

6.3. AMAZON, L’EMPIRE INVISIBLE (2/2)


Suite et fin de notre décryptage de l’organisation et du business model d’Amazon. L’entreprise a
systématisé l’ouverture de ses composantes à l’extérieur, faisant de chaque “brique” interne un
service utilisable par des tiers. Après le programme de fidélité et la boutique en ligne, nous
étudions comment Amazon a ouvert ses infrastructures logistiques et informatiques. Cet exemple
de décentralisation radicale reste unique en son genre, surtout à cette échelle. Un modèle pour
toutes celles et ceux qui veulent réussir à l’ère d’internet.
Suite et fin de l’article. La première partie est ici Lien
Elle présentait en 1. le programme de fidélité Prime et en 2. le site e-
commerce et sa place de marché intégrée. Nous abordons maintenant les deux
“couches” suivantes de l’empire Amazon : la logistique et les systèmes
d’information. Peu visibles du public mais ô combien cruciales et
rémunératrices.

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6.4. 3.“EXPEDIE PAR AMAZON” : CE QUI EST A TOI EST A MOI, CE QUI
EST A MOI EST A TOI

Amazon est aussi un géant de la logistique. Rien qu’aux USA, l’entreprise


compte 350 entrepôts (appelés Fullfilment Centers) sur 14 millions de m2. En
France, elle a déjà 11 sites représentant 370 000 m2 et 6 500 salariés. Après
le rachat du roboticien Kiva en 2012, Amazon a fortement automatisé ses
entrepôts avec 75 000 robots (pardon pour tous ces chiffres).

Plus récemment, l’entreprise a acquis une flotte de 40 avions siglés “Prime Air”
et investi 1,5 milliard dans un “hub aéroportuaire” au milieu du Kentucky.
Cette flotte viendra rejoindre les camions et même bateaux déjà acquis par
Amazon.

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Amazon aurait pu se contenter de profiter pour elle seule de l’avantage


compétitif que représentent ses capacités logistiques. Mais non, vous l’aurez
deviné, la stratégie de plateforme développée sur le web
s’applique également aux “actifs physiques” de l’entreprise. Depuis
2009, n’importe quelle entreprise peut adhérer au programme “Fullfilment By
Amazon” (“Expédié par Amazon”) pour confier le stockage, la préparation des
commandes, l’emballage, l’expédition, le service client et la gestion de retours
de leurs produits à Amazon.

Le plus petit e-commerçant “seul dans son garage” peut démarrer son activité
sans coût fixe. Il n’est même pas nécessaire de vendre ses produits sur
Amazon.com pour bénéficier du programme F.B.A. Enfin, last but not least,
Amazon ne sélectionne pas les bénéficiaires de son programme. Des
concurrents peuvent l’utiliser, tant qu’ils remplissent les conditions requises.
Bienvenue dans le monde des plateformes ouvertes.

Lire : S’il te plaît dessine-moi une plateforme numérique

Là encore, n’y voyez pas de la philantropie mais une véritable stratégie de


conquête et de rétention. Cette offre renforce l’attractivité globale des services
d’Amazon de plusieurs manières :

 des revenus additionnels et le lissage des “creux” de l’infrastructure


 de nouveaux clients, qui sont incités à consommer d’autres services de la
marque (cross- et up- selling)
 de précieuses données sur les usages, tendances,…y compris sur des
concurrents
 des services auparavant “internes” désormais évalués avec des
indicateurs de performance du marché.

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Ce dernier point nous semble le plus important car il touche à la culture


particulière d’Amazon. L’entreprise est “pilotée par la donnée” (data driven
company) : chaque décision est mesurée, testée et évaluée dans la
transparence à l’aide de métriques partagées. Or, quelles sont les métriques
pertinentes pour évaluer la performance d’un service interne à votre entreprise
? Celles produites par ce service ? Par un auditeur externe ? Avec l’ouverture
de chaque “brique”, Jeff Bezos impose une évaluation systématique de son
entreprise par le marché. Si la brique est utilisée des tiers, c’est qu’elle est
performante. Dans le cas contraire, le management bénéficie de données
incomparables pour découvrir ses propres points faibles. Cette “boucle
d’évaluation” (feedback loop) est un formidable outil managérial. C’est aussi un
avantage compétitif très difficile à reproduire par la concurrence.

Les revenus additionnels générés aujourd’hui par les commissions de


la marketplace + les services effectués pour des tiers sont estimés à 25% du
chiffre d’affaires global d’Amazon. L’ouverture des actifs sous-utilisés a du
bon.
6.5. 4. AMAZON WEB SERVICES : LA BOITE A OUTIL DE L’ECONOMIE
NUMERIQUE

Amazon Web Services est comme son nom l’indique un ensemble de services
en ligne pour aider les développeurs à créer, tester et développer leurs propres
applications numériques.

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La légende veut qu’AWS aurait été lancé pour “écouler” les excédents de
capacité de son système informatique dimensionné pour les pics de ventes de
Noël. C’est un peu court.
Nous avons raconté dans Naissance d’une plateforme la genèse et la
philosophie d’Amazon Web Services. Jeff Bezos a voulu avec AWS résoudre
plusieurs problèmes :

 attirer à lui les développeurs du monde entier pour qu’ils créent des
services utilisant non seulement les infrastructures, mais aussi les
standards et les produits d’Amazon
 supprimer les goulets d’étranglement internes en imposant à l’entreprise
de s’organiser autour d’une architecture orientée services basée sur
AWS.

Amazon est devenue une tech company grâce à AWS, se mettant à travailler
avec des milliers de développeurs dans le monde. En interne l’obligation
d’utiliser AWS pour tous les échanges a mis chaque partie de l’entreprise
“en tension”. Elle a forcé l’entreprise à résoudre d’innombrables challenges
techniques, ce qui a profité en retour aux clients d’AWS.

Conférence annuelle des développeurs AWS

Qu’est-ce qu’ une architecture orientée services ?


Dans les 10 premières années d’AWS, Amazon a systématiquement reconstruit
chaque outil interne comme un service externe consommable par l’extérieur.
Techniquement cela passe par des APIs et des systèmes ouverts et partagés.
Fini les échanges de bases de données plus ou moins standardisées au bon

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vouloir des chefs de services. Tout le monde travail sur les mêmes bases,
utilise les mêmes ressources et améliore l’automatisation de chaque tâche.
Jetez un oeil à l’impressionnante documentation disponible sur AWS : de
multiples tutoriaux, vidéos, forums, FAQ,…bien peu d’entreprises disposent de
pareille ressource EN INTERNE.

Exemple : Amazon Connect sur AWS est un centre de contact client basé sur
le cloud utilisable en self-service. Il est basé sur la même technologie que les
propres call centers d’Amazon.

Pour mettre en place cette architecture, la détermination (certains ajouteront :


la paranoïa) de Jeff Bezos n’a pas suffi. Ce qui a vraiment permis à Amazon de
réaliser cette tranformation tient dans une expression un peu imagée :
le dogfooding (qui pourrait se traduire par : manger la nourriture de son
chien). Le fait que les produits créés pour les clients doivent être utilisés par
les membres de l’entreprise n’est pas une mince révolution. Attention on ne
parle pas de jouer les béta-testeurs pendant 2 mois pour faire plaisir à la
Direction de l’Innovation. On parle d’utiliser très exactement en interne les
mêmes services et technologies qui sont vendues à l’extérieur. Les équipes
internes d’Amazon sont devenues les premiers et meilleurs clients des
solutions de l’entreprise.

(À ce stade, vous devez vous demander si c’est le cas aussi dans votre
entreprise, ou bien je fais mal mon boulot)

Cette décision a eu un triple effet vertueux sur l’entreprise :

 obligés de livrer des services à leurs propres collègues, les ingénieurs ont
du redoubler de rapidité et d’efficacité
 les collègues devenant premiers et meilleurs clients (et n’ayant pas
d’autres choix), leur feedback a représenté une source d’informations
précieuses

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 un produit conçu comme cela est par définition plus facile à ouvrir à
l’extérieur. CQFD.

Par cette décentralisation radicale, Amazon semble avoir trouvé une


solution systémique qui maintient à la fois un avantage compétitif sur la
concurrence et un vaccin contre l’inefficacité. Elle lui permet de mesurer sa
“valeur marché” dans des dizaines de domaines auparavant invisibles du
public. D’améliorer ce qui marche, réparer ce qui ne marche pas, tuer le reste.
L’entreprise devient un produit, qui plus est quasiment impossible à répliquer
pour ses concurrents. Surtout, elle peut croître quasiment à l’infini, ajoutant de
nouvelles briques au système existant, sans modifier ledit système. Qui peut
en dire autant ?

6.6. 5. ET MAINTENANT ?
Comme l’analysait très bien Benedict Evans dans son article récent “The
Amazon Machine”, la machine qui fait la machine est aussi importante que la
machine elle-même. Le système construit patiemment depuis 20 ans est en
réalité une machine à délivrer du service à l’échelle. Amazon est
composée de plusieurs centaines d’équipes de petites tailles, décentralisées et
atomisées, qui travaillent à l’aide de systèmes communs standardisés. L’usage
des plateformes est obligatoire, les métriques sont transparentes et
partagées. Pas besoin de réorganiser les équipes à chaque nouveau produit, de
demander des permissions d’accéder à des bases de données pour prendre une
décision. Tout est déjà partagé et standardisé. Seuls les accès sont à ouvrir ou
fermer. La capacité de croissance semble dès lors infinie. Celle de supprimer
un service ou une activité indolore.
Par conséquent les challenges futurs qui attendent l’entreprise doivent être
analysés au regard de ce que permet cette culture et cette organisation si
particulières.
En rachetant de Whole Foods Market pour 14 milliards de dollars Amazon a-
t-elle acquis un nouveau canal de distribution et de nouveaux clients ? Ou a-t-
elle plutôt acquis des vendeurs(producteurs, artisans, restaurants,…), des
capacités de stockage et bases logistiques (les magasins) et une base
d’approvisionnement pour de nouveaux services (livraisons aux particuliers,
aux entreprises, aux restaurants) ? Vous voyez où je veux en venir…
Dans la même veine, l’ouverture d’Amazon Go, les magasins sans caisse,
signifie-t-elle qu’Amazon se lance dans le commerce physique ? Ou qu’elle
cherche simplement à tester en conditions réelles des outils et services qui
seront proposés ensuite à tous les commerçants qui le souhaitent ? Croquer un
bout de chaque activité économique, souvenez-vous en.
Enfin, n’oublions pas la formidable capacité d’Amazon à “dégrouper” ses actifs.
Avec Alexa et son écosystème de solutions pour l’internet des objets, que

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vend Amazon ? Un concurrent de Google Home ou un accès à ses


extraordinaires capacités d’intelligence artificielle développées pour ses propres
solutions ? En retour, l’utilisation par des tiers d’appareils connectés à Alexa
sera un moyen pour Amazon d’améliorer ses propres services et d’infiltrer
(pardon, de se rendre indispensable dans) de nouveaux domaines. L’exposition
d’APis incitant les développeurs tiers à créer des skills, sortes de petits
programmes basés sur Alexa, parachèvera le travail. Plus de 15 000 skills ont
déjà été développées par des tiers, ce qui améliore l’offre globale
d’Alexa,…(vous connaissez maintenant bien la musique).
Bref, j’espère que ces explications sur le système Amazon vous ont semblé
claires, et qu’elles contribueront à rendre un peu plus “visibles” la stratégie et
le modèle si particuliers qu’elle a développés. Les imiter ne sera pas simple,
mais les comprendre est un bon début.

7. LES 4 PILIERS D’AMAZON


Aux États-Unis, 20% des livres sont vendus sur Kindle, la tablette numérique d’Amazon.
Les libraires indépendants eux n’en vendent plus que 10%. Le géant de Seattle symbolise
à lui seul la transition de l’économie “matérielle” vers le numérique. Mais pour comprendre
pourquoi Amazon domine le monde, il faut s’intéresser à sa culture et ses valeurs.
43
Fondée en 1994, soit un an après le premier navigateur web, Amazon a toujours voulu
être le “WalMart du web”. Ses 20 années de croissance ont été portées par la vision forte
et impérieuse de son fondateur, Jeff Bezos : devenir le Everything Store, le magasin qui
vend tout.
Dans la vidéo ci-dessous, le CEO se prête à un exercice traditionnel dans le milieu
des tech companies américaines : le “pitch”, courte et percutante présentation publique.
Amazon vient en effet de frapper un grand coup en rachetant Zappos.com, un marchand
en ligne de chaussures et de vêtements, pour la somme extraordinaire à l’époque d’un
milliard de dollars. Le fondateur doit rassurer avant tout les salariés de la startup de Las
Vegas qui craignent d’être croqués par le géant.
Bezos parle seul face caméra. Le cadre choisi est le jardin de sa maison et le matériel, un
simple paperboard. N’oublions pas que l’une des caractéristiques d’Amazon est la
frugalité.

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La présentation s’intitule : “Everything I know” (“tout ce que je sais”). Elle détaille la


philosophie d’Amazon en 4 grandes valeurs : être obsédé par ses clients, toujours
inventer pour ses clients, penser à long terme et se considérer toujours comme au premier
jour.
7.1. 1. “ÊTRE OBSEDE PAR SES CLIENTS”
C’est la valeur principale selon Bezos : “la seule raison pour laquelle Amazon.com est
encore là après 15 ans”. Il oppose cette valeur à “l’obsession des compétiteurs”. Sa
méthode est simple : “Nous commençons avec les clients et travaillons ensuite à
rebours. Cela couvre beaucoup d’erreurs”.
Le fondateur rappelle que cette valeur est présente depuis les premiers jours chez
Amazon : lors de l’installation de la startup dans le garage de sa maison au milieu des
rallonges qui faisaient sauter les plombs, un programme faisait sonner une cloche à
chaque vente sur le site. Ils durent rapidement couper le système compte tenu de
l’emballement des ventes.
Le livre Jeff Bezos and the Age of Amazon (Brad Stone) contient de nombreuses
anecdotes qui illustrent cette obsession.
– Bezos avait coutume de réserver “un siège pour le client” dans les réunions importantes
pour rappeler à ses interlocuteurs sa préoccupation. Il fit de même lors de négociations
cruciales pour l’entreprise comme celles avec Toys “R” Us. Le client avait sa place dans la
stratégie d’Amazon.
– N’importe qui peut également écrire un mail à jeff@amazon.com : il le lira. Si le mail
soulève un point important, il le transmetttra à ses collaborateurs avec une simple
question en objet. Pour les destinataires de ces missives, ces questions “font l’effet d’une
bombe à retardement”. Ils abandonnent toutes tâches courantes et ont quelques heures
pour préparer une réponse qui sera présentée à Bezos lui-même. Les e-mails de Bezos,
appelés aussi “escalades”, sont la manière du PDG de s’assurer que la voix du client est
toujours entendue à l’intérieur d’Amazon. Et ces échanges ne restent pas lettre morte :
lorsqu’un client s’est plaint d’avoir reçu des e-mails promotionnels d’Amazon pour
des produits lubrifiants intimes suite à un achat de produits dans cette catégorie, Bezos a
purement et simplement interdit tous les envois de mails promotionnels basés sur les
achats des clients, au grand désespoir de ses équipes marketing.
– Bezos mettaient ses équipes en charge de la relation-client sous pression à l’aide
d’indicateurs chiffrés qu’il suivait précisément. Un jour, il interrogea en pleine réunion
exécutive le responsable du call center sur le temps moyen d’attente des clients au
téléphone. Le responsable lui répondit bravement “moins d’une minute”. Bezos prit alors
son téléphone et appela le Amazon-800 devant ses 30 collaborateurs. Dans un silence de
plomb, la musique s’écoula par le haut-parleur pendant 4 minutes et 30
secondes. L’opérateur qui décrocha enfin entendit son PDG dire “c’était juste pour vérifier”
puis raccrocher. Le responsable quitta la société quelques mois après.
7.2. 2. “INVENTER”
Deuxième feuille sur le paper board. L’explication commence par une incantation
typique chez Bezos (aussi appelé Jeffism) : “Vous pouvez trouver votre chemin hors
des sentiers battus (out of the box) uniquement si vous êtes convaincus que vous le
pouvez”. En tant qu’ingénieur, Bezos croit au pouvoir des méthodes de résolution
de problèmes et à la mesure des résultats. Comme Jobs, il n’accorde que peu
d’estime au marketing : “Ce n’est pas aux clients d’inventer des produits pour eux-
mêmes. Vous devez les écouter, mais ils ne vous diront pas tout. Donc vous devez
inventer à leur place. Le Kindle, EC2 (le cloud à la demande d’Amazon lancé 3 ans
avant),…ne seraient jamais là si nous n’avions pas une culture inventive.”

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Nous racontons dans ce post la fantastique histoire d’Amazon Web Services, qui
représente un tournant majeur dans l’histoire de l’entreprise. AWS et l’architecture qui
l’accompagne ont été rendus possibles par l’ouverture et la formidable capacité d’invention
de la firme.
7.3. 3. “PENSER A LONG TERME”
“Une compagnie qui est obsédée par ses clients et qui invente pour eux doit penser à long
terme. La plupart des initiatives que nous avons prises ont mis 5 à 7 ans pour produire le
moindre dividende. Elles rapportent souvent des dividendes immédiatement pour les
clients, mais pas pour les actionnaires. Penser à long terme nous autorise aussi à ne pas
être compris tout de suite. Beaucoup des inventions disruptives que nous avons sorties
ont été incomprises au début.” (lire ici un exemple)
Jeff Bezos ne plaide pas pour l’obstination : “Si nous pensons que nous avons raison,
nous continuons, si nous pensons que nous avons tort, nous changeons. Mais nous ne
cédons pas à ce type de pression qui forcent à agir à court terme”.
Ce point souligne une caractéristique forte du géant de Seattle. Amazon n’a presque
jamais fait de profit en 20 ans : les gains générés sont ré-investis quasi-intégralement
dans l’entreprise. Des sommes colossales ont été dépensées dans le développement du
Kindle ou d’AWS.

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Bezos considérait que la stratégie d’Apple – vendre des produits chers à marge élevée –
créait un appel d’air pour la concurrence, qui s’empressait de se lancer sur le même
marché pour en tirer profit. Il préférait une stratégie de faible marge, voire de dumping, afin
d’écoeurer la concurrence.
Cette stratégie lui a permis de conquérir des positions dominantes dans de nombreux
domaines. Elle a porté l’action d’Amazon dans les sommets.

Capitalisation boursière de l’action Amazon

Le CEO justifie ensuite l’achat de Zappos en s’appuyant sur ses 3 valeurs : “Zappos
a une obsession pour les clients que j’admire. Zappos a une culture totalement unique que
je n’ai jamais vue ailleurs, et cette culture associée à cette marque est un capital à elle

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seule : la marque Zappos, les clients de Zappos, les employés de Zappos. Je veux voir
ces choses continuer”.

Tony Hsieh, le patron emblématique de Zappos, appuiera la vente en diffusant un email


très personnel à tous ses salariés : à lire ici
5 ans après, Jeff Bezos a tenu parole et Zappos continue d’étonner le monde avec sa
culture d’entreprise unique.
“Nous avons beaucoup de croissance devant nous avec Zappos, ce n’est que le
commencement”.
Ce qui amène Bezos au 4ème et dernier point de sa short list.
7.4. 4. “C’EST TOUJOURS LE PREMIER JOUR”
“Il y aura toujours plus d’invention dans le futur, toujours plus d’invention pour les clients,
toujours de nouvelles raisons d’être obsédé par les clients”.
Penser à long terme ne signifie pas pour Bezos développer des produits toujours plus
innovants en espérant qu’ils soient adoptés. Au contraire.
Le livre Googled de Ken Auletta rapporte ses propos sur ce sujet : “La question la
plus courante que l’on me pose est : qu’est-ce qui va changer dans les 5 prochaines
années ? C’est la mauvaise question. La bonne question est : qu’est-ce qui ne va pas
changer dans les 5 ou 10 prochaines années ? Toute l’énergie que vous investissez dans
ces choses aujourd’hui rapporteront toujours des dividendes dans 10 ans. Tandis que si
vous basez votre stratégie sur des choses plus transitoires – qui sont vos concurrents ?
quelles sont les technologies disponibles ? etc. – ces choses vont changer si rapidement
que vous devrez vous aussi changer votre stratégie très rapidement.”

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On voit mal ce qui empêchera Bezos de réaliser son idée de départ : créer le “Everything
Store”, le magasin qui vend tout. Mais cette dernière maxime nous rappelle que Bezos ne
s’arrêtera pas à son premier objectif.

Comme pour Larry Page et Serguei Brin les fondateurs de Google , celui dont l’un des
passe-temps est de développer des vols spatiaux privés vise autre chose.

Toujours au premier jour, toujours plus haut.

8. NAISSANCE D’UNE PLATEFORME : AMAZON WEB SERVICES


Amazon est connu pour son site de vente en ligne. Beaucoup moins pour ses Amazon
Web Services, utilisés mondialement par des milliers d’entreprises, de la NASA à la
startup de votre voisin. Comment le e-commerçant est-il devenu une plateforme ? Genèse
du changement…
48
[mise à jour juillet 2017 : AWS est désormais valorisée 160 milliards de dollars, avec un
chiffre d’affaires annuel de plus de 15 milliards et une rentabilité exceptionnelle. Source]
Toutes les citations sont tirées de Jeff Bezos and the Age of Amazon, Brad Stone.
8.1. JE CROIS QUE VOUS ETES EN TRAIN DE PISSER DANS LE PUITS
En février 2002, Tim O’Reilly prend l’avion pour Seattle. Il veut tenter de convaincre Jeff
Bezos, le PDG d’Amazon, de révolutionner la place qu’occupe le site marchand sur le
web.

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Tim O’Reilly (photo : Wired)

O’Reilly est un éditeur de publications très écouté dans le monde du web. Il est aussi à
l’origine des Maker Faire, ces rassemblements de “makers” qui prône le Do it Yourself et
le partage (lire ici ).

L’évangéliste du 2.0. et le roi de l’e-commerce ont appris à se connaître deux ans


auparavant, lorsque le premier enjoignit publiquement au second d’abandonner le brevet
déposé par Amazon pour protéger l’achat “one click” (achat direct sans saisie de moyens
de paiement). Amazon voulait ainsi empêcher son principal concurrent, Barnes and Noble,
d’utiliser sa découverte à son profit.

Dans une campagne publique (lire ici), O’Reilly rappella à Amazon que comme beaucoup
de tech companies, elle devait son succès à l’utilisation de solutions open
sources construites par d’autres (Linux, Apache,…). Il lui demanda de ne pas enfermer
l’innovation avec des brevets : “Une fois que le web sera entouré de grillage par les
brevets, ce glorieux terrain de jeu ouvert deviendra un terrain vague de propriétaires, et
les fontaines de l’innovation future seront taries (…) Pour faire court, je crois que vous
êtes en train de pisser dans le puits” (In short, I think you’re pissing in the well).

Pour O’Reilly, Amazon.com devait passer du statut d’application verticale au statut


de plateforme permettant à d’autres applications de se développer .“Dans le monde
des technologies nous savons que les gens les plus intelligents ne travaillent pas toujours
chez nous, et qu’un des moyens les plus sûrs d’atteindre le succès est de tirer plus d’idées
et plus de travail de l’extérieur de notre entreprise”.

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La campagne de 2000 n’atteindra pas son but. Le brevet existe toujours (il sera concédé
notamment à Apple pour iTunes) mais Bezos s’engagera avec O’Reilly dans un combat
commun pour modifier le régime des brevets. Les deux hommes s’apprécient et se
respectent.

La visite de 2002 porte sur un sujet plus précis : O’Reilly demande à Bezos
de rendre accessible gratuitement les données des ventes d’amazon.com pour permettre,
par exemple, à un éditeur comme lui de suivre les tendances de ventes afin de décider
quoi publier. Bezos rétorque dans un premier temps qu’il ne voit pas ce que cela
pourrait rapporter à Amazon.

O’Reilly montre à Bezos Amarank, un logiciel créé par sa compagnie pour “scraper” les
résultats des ventes du site amazon.com (sorte de copies d’écrans améliorées). Il suggère
à Amazon de développer des outils en ligne appelés API ou interfaces de programmation.

Ces interfaces permettent à des tiers de récolter des données facilement sur les produits,
les prix et les classements de vente. O’Reilly conseille de rendre accessible des parties
entières du site et de permettre à d’autres sites de construire des services “on top
of them” (littéralement : “au-dessus d’eux”). “Les entreprises ont besoin de penser pas
uniquement à ce qu’elles peuvent obtenir pour elles-mêmes des nouvelles technologies
mais aussi ce qu’elles peuvent rendre possible aux autres” dit-il.

8.1.1 L’Irlandais va convaincre le leader du e-commerce de devenir à


son tour une plateforme, préfigurant une (r)évolution majeure
dans l’histoire du géant.

Jeff Bezos invitera par la suite O’Reilly à exposer son point de vue dans les différentes
instances internes d’Amazon. Le PDG prêchera lui-même l’ouverture à l’intérieur de
l’entreprise : “nous devons créer ces nouveaux outils pour les développeurs et les laisser
nous surprendre”.

Le changement est acquis en 2002. À l’instar de Google et Apple, Amazon tiendra sa


première conférence ouverte aux développeurs au printemps suivant et les invitera à
“essayer de hacker le système Amazon”. Dorénavant les développeurs deviendront des
éléments constitutifs d’Amazon, aux côtés des clients et des vendeurs-tiers, auxquels
Bezos avait déjà ouvert sa “place de marché” peu auparavant. Un nouveau groupe de
travail sera constitué au sein du staff d’Amazon, chargé de concevoir ces futurs outils pour
développeurs. Son nom : Amazon Web Services.

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Conférence annuelle des développeurs AWS

8.2. “LES DEVELOPPEURS SONT DES ALCHIMISTES ET NOTRE JOB EST


DE TOUT FAIRE POUR QU’ILS PUISSENT FAIRE LEUR ALCHIMIE”

Difficile de comprendre l’évolution stratégique d’Amazon sans intégrer une maxime


fondamentale des tech companies américaines : pour ces entreprises, les ingénieurs
sont des créateurs. Contrairement aux blue chips (grandes entreprises traditionnelles),
fondées et dirigées par des businessmen dotés de prestigieux MBA, les tech
companies ont été fondées par des ingénieurs en computer sciences. Et contrairement
aux blue chips, on y “colle pas le geek dans un coin” (“don’t stick the geek in the corner”) :
on le traite comme un roi, et sa place est directement aux côtés du PDG. (Pour Apple et
son rapport aux designers, voir notre article ici ).

“Si Amazon veut stimuler la créativité, nous ne devons pas essayer de deviner quels types
de services les développeurs voudront; de telles suppositions seraient basées sur les
modèles du passé. À la place, nous devons construire des briques de programmes
(“primitive blocks of computing”), les mettre à la disposition des développeurs et…nous en
aller. Nous devons casser notre infrastructure en de multiples composants les plus
simples possibles et autoriser les développeurs à y accéder librement, avec autant de
flexibilité que possible”.

Et Bezos d’affirmer lui-même : “Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de
tout faire pour qu’ils puissent faire leur alchimie”.

Les premières “briques” seront imaginées : le stockage, la bande passante, la messagerie,


les paiements et les process d’achat. Des équipes seront désignées pour les construire.

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8.3. EAT YOUR OWN DOG FOOD


Malgré ses 4 milliards de chiffre d’affaires, Amazon en 2002 rencontrait les mêmes
difficultés que beaucoup d’entreprises technologiques quand il s’agissait d’innover.

Le staff technique de l’entreprise, qui maîtrisait l’infrastucture IT, était un groupe séparé et
logé dans un bâtiment différent des autres. Ce groupe contrôlait strictement l’accès et
l’usage des serveurs de l’entreprise. Un tel process ralentissait l’ensemble des projets
et générait beaucoup de frustrations dans les autres services. Les développeurs se
plaignaient : “nous voulons un terrain de jeu pour pouvoir essayer et tester simplement
nos projets”. Bezos constate que ce système d’allocation de ressources était clairement
un “goulot d’étranglement” (bottleneck) qui bridait l’innovation. “Nous sommes en train de
tuer l’innovation” se plaint-il auprès de son directeur technique. “Même si nous sommes
plus efficaces que 99% des entreprises, nous sommes encore trop lents”.

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Furieux, Bezos confiera à une équipe basée en Afrique du Sud la création d’un service qui
permettrait aux développeurs de faire tourner n’importe quelle application, de n’importe
quel type, sur les serveurs d’Amazon. Sans interventions ni autorisations de gestionnaires
d’infrastructures.

Leurs efforts conduiront à la création d’Elastic Compute Cloud, ou EC2, “un service
permettant à des tiers de louer des serveurs sur lesquels exécuter leurs propres
applications web. EC2 permet un déploiement extensible des applications en fournissant
une interface web par laquelle un client peut créer des machines virtuelles, c’est-à-dire
des instances du serveur, sur lesquelles le client peut charger n’importe quel logiciel de
son choix. Un client peut créer, lancer, et arrêter des instances de serveurs en fonction de
ses besoins, et paie en fonction du temps d’usage des serveurs, d’où le terme d’«
élastique”” (source Wikipedia : lire ici ).

EC2 et S3 (un service de stockage de données) allaient prendre de nombreuses années


de développement en interne. Comme le décrit très bien l’ingénieur Steve Yegge (à
lire ici), la mise en place de ces nouveaux services allait représenter des milliers de
challenges techniques, pour la plupart inconnus jusqu’alors. Pour accélérer ce
développement, Jeff Bezos pris alors une décision radicale : toutes les différentes
entités d’Amazon seront désormais obligées d’utiliser elles-mêmes les services
d’AWS. C’est le principe “eat your own dog food”, que l’on pourrait traduire par : “mange la
même nourriture que celle que tu donnes à manger à tes clients”. Motivation garantie en
interne.

8.4. UN TERRAIN DE JEUX POUR LA NOUVELLE ECONOMIE


La feuille de route du programme AWS était de rendre les développeurs et les entreprises
capables d’utiliser des web services pour construire des applications complexes et
scalables. “Nous avons essayé d’imaginer un étudiant dans sa chambre de bonne qui
disposerait de la même infrastructure que les plus grandes compagnies du monde (…) Ce
serait un fantastique terrain de jeux pour les startups et les petites entreprises
d’avoir la même structure de coûts que les grandes entreprises”.

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C’est la combinaison d’EC2 et de S3, le cloud computing et le storage (stockage) qui allait
transformer à la fois AWS et le monde des technologies. Les startups n’allaient plus devoir
brûler leur capital dans l’achat de serveurs et l’embauche d’ingénieurs spécialisés pour les
faire tourner. Les coûts d’infrastructures allaient devenir variables au lieu de fixes, et ils
pourraient croître en proportion directe avec les revenus de la startup.

La notion de scalabilité est importante : c’est l’essence même des startups de “rechercher
des modèles répétables et scalables” (Steve Blank). Elles peuvent grâce à AWS tester et
chercher leurs business model sans craindre d’être à court de coûteux serveurs
lorsqu’elles trouvent leur audience (souvenez-vous de la scène dans The Social
Network où Zuckerberg doit en catastrophe acheter des serveurs et demande de l’argent à
Saverin).

L’accès facile et peu coûteux à ces webservices allait faciliter la création de milliers de
startups de l’internet. Cet accès lancerait une nouvelle ère d’innovations sans précédent
dans des domaines comme la finance, la santé, les sciences,…Brad Stone estime dans
son livre (précité) que AWS a “tiré l’ensemble de l’industrie technologique de son
malaise prolongé post dot-com (la crise des entreprises technologiques en 2000)”.

Morgan Stanley évalue le business représenté par AWS à 2,2 milliards de dollars en 2012.
Au-delà de ces revenus, cette évolution stratégique va rendre Amazon beaucoup plus
difficile à concurrencer pour ses rivaux Wall Mart et les autres distributeurs.
Et, plus que tout, AWS permettra à Bezos d’exaucer un de ses vieux rêves : passer du
statut de e-commerçant à celui de véritable tech company, au coeur de l’écosystème du
web.

9. S’IL TE PLAIT, DESSINE-MOI UNE PLATEFORME NUMERIQUE

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“Les plateformes numériques sont comme le sexe pour les adolescents : tout le monde en
parle, personne ne sait vraiment comment en faire une, chacun pense que les autres vont
en faire une et du coup chacun dit qu’il va faire la sienne” (d’après Dan Ariely). De la
FNAC à la SNCF en passant par les Uber de ceci ou les Airbnb de cela, tout le monde
veut devenir une plateforme. Les plateformes numériques symbolisent le “logiciel qui
dévore le monde”, l’arme absolue pour atteindre croissance et rentabilité. Mais au-delà
d’un petit cercle de spécialistes, le modèle de la plateforme lui-même semble encore mal
connu. Or, sans compréhension des différences entre applications et plateformes, pas
d’explication sur la stratégie des GAFAs, la fin de Nokia ou celle probable des
constructeurs automobiles tels que nous les connaissons. Nous vous proposons le temps
d’un article de détailler ce qui fait le succès de ces organisations élégantes, et comment
créer la vôtre.

Les plateformes numériques sont partout autour de nous. Décriées ou enviées, elles sont
souvent caricaturées comme de simples intermédiaires, qui feraient levier du travail et des
actifs des autres pour prospérer.

Le sociologue Antonio Casilli rappelle dans un article récent : “le mot plateforme est avant
tout une métaphore qui désigne une structure technique, voire une “architecture” (…). La
plateforme n’est qu’une charpente, sur laquelle d’autres (usagers, entreprises, institutions)
construisent (…). Dans l’histoire, le terme platformdésigne également « un pacte
(covenant) entre une pluralité d’acteurs politiques qui négocient de manière collective
l’accès à un ensemble de ressources et de prérogatives communes ».

Lire l’article complet : De quoi une plateforme est-elle le nom ?

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Architecture technique conçue pour des tiers et contrat permettant l’accès à des
ressources communes : les deux piliers sont plantés. Allons plus loin.

9.1. 1. “PRENEZ MES LUMIERES”


Voici un exemple concret que nous utilisons souvent dans nos ateliers pour expliquer les
plateformes.

Si je vous demande d’éteindre la lumière et d’éclairer devant vous, il y a peu de chance


que vous grattiez des allumettes ou même sortiez une lampe de poche. Le réflexe courant
est de saisir son téléphone, de faire glisser l’écran et de “cliquer” sur l’icône de la lampe
pour voir la led du flash s’allumer de l’autre côté. Certains parmi vous utilisent encore, ou
ont utilisé, non pas le “centre de contrôle” (les fonctions qui s’affichent lorsque vous
balayez l’écran de bas en haut) mais une bonne vieille application pour allumer cette
lampe de poche. Dans le visuel ci-dessus les deux écrans de droite figurent Flashlight,
l’application la mieux notée sur l’Appstore. La cohabitation de ces deux modèles devraient
vous intriguer…Repassons-nous la scène au ralenti :

Premier temps : Apple (que les utilisateurs de téléphone d’autres marques me


pardonnent, ils traduiront) a autorisé des tiers – les développeurs de l’application
Flashlight – à créer une application et la vendre sur le portail de distribution d’Apple,
l’Appstore; rien de révolutionnaire me direz-vous ? Mis à part qu’Apple perçoit 20% de
tous les revenus (le bandeau publicitaire au bas de l’écran) sans compter l’abonnement de
99$ par an. C’est le prix à payer pour atteindre les centaines de millions d’utilisateurs

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accros à leur iPhone. Bénéfice pour Apple ? Offrir à ses propres clients l’accès à des
millions d’applications sans payer le prix de leur développement, et sans prendre le
moindre risque commercial. Mais attendez la suite…

Deuxième temps : Apple a autorisé les développeurs de Flashlight à utiliser une


fonctionnalité de l’appareil – la led du flash – pour l’intégrer dans leur propre application;
pas besoin d’ajouter un accessoire sur son téléphone, pas besoin de “pirater” la lampe :
tout est prévu dans le Software Development Kit (SDK) mis à disposition des
développeurs et soigneusement enrichi et mis à jour par la communauté. De nombreuses
fonctionnalités de l’appareil (et non de l’Appstore) sont ainsi accessibles aux développeurs
: l’écran bien sûr, mais aussi le micro, le GPS, l’accéléromètre, le gyroscope,…. C’est
d’ailleurs ce qui fait l’intérêt d’une “app” par rapport à un site mobile : l’accès aux
fonctionnalités. Apple en a donc fait un avantage concurrentiel par rapport aux sites web.
Quitter l’Appstore, c’est priver ses utilisateurs de précieuses fonctionnalités impossibles à
reproduire autrement.

Troisième temps : encore plus fort, Apple a autorisé des tiers à utiliser une fonctionnalité
de l’appareil d’une manière différente de celle prévue initialement. La led était prévue
initialement pour servir de flash, pas de lampe. L’innovation dans l’utilisation de cette
fonctionnalité est donc venue d’un tiers, pas d’Apple. Et le plus fort, c’est que l’aspect
contractuel (le covenant évoqué plus haut) est traité de la manière la plus “automatisée”
possible. Pas de négociation de gré à gré : un SDK, des consignes précises à suivre
(typographie, interdiction de certains sujets comme la pornographie,..), une validation
rapide, le tout à distance. Le succès est aussi lié à la simplicité offerte aux développeurs.
Pensez à votre dernière négo pour travailler avec un grand groupe.

Relisez ces trois “temps” et demandez-vous dans quelles activités des tiers sont autorisés
à utiliser une ou plusieurs fonctionnalités essentielles d’un appareil pour en détourner
l’usage et en tirer profit… ? Votre voiture ? Votre usine ? Certainement pas… C’est là la
différence fondamentale entre les business traditionnels et les plateformes
numériques.

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À ce stade, les plus attentifs (dont vous faites sûrement partie) me feront remarquer que,
depuis 2014, les revenus de l’application ont dû baisser puisque la fonctionnalité est
désormais disponible “en deux clics” depuis le centre de contrôle, c’est à dire dans l’OS
d’Apple. Plus besoin d’appli (ni de connexion) pour lire sous les draps.

Et c’est ainsi que nous arrivons au 4ème temps de la valse des GAFAs : la possibilité de
créer une application sur la plateforme iOS ne génère aucune exclusivité pour Flashlight.
Non seulement Apple peut ne pas autoriser la sortie de l’application, mais il peut quand il
le souhaite créer une fonctionnalité comparable. Il bénéficie d’ailleurs pour cela de toutes
les données d’usage captées par sa plateforme : qui utilise l’application, combien de fois,
de quelle manière…(ils savent si vous lisez au lit un livre en anglais en écoutant de la
musique sur FIP). Bienvenue dans le monde des plateformes, où des milliers de
développeurs travaillent pour quelques acteurs incontournables.

Enlevez un seul des 4 “temps”, et vous perdrez la puissance et la dynamique propre aux
plateformes.

9.2. 2. “DONNEZ MOI LES CLES DE VOTRE USINE”


Maintenant vous comprenez pourquoi proposer un portail d’informations et de distribution
de titres de transport ne fera pas de la SNCF le “nouvel Amazon » comme l’affirmait son
PDG cette semaine [lire l’article]. De même, créer une place de marché entre vendeurs et
acheteurs ne suffira sans doute pas à la FNAC pour concurrencer le géant de Seattle ou à
AccorHotels pour lutter contre Expedia et Booking (mise à jour novembre 2017
: AccorHotels a finalement fermé sa place de marché). Le secret des plateformes
numériques est ailleurs : elles créent un environnement contractuel, technologique et
business favorable à la “multitude” pour lui permettre de créer de la valeur à
l’échelle. Comme le disait le jeune Mark Zuckerberg invité à Davos en 2006 : les

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plateformes “fournissent aux communautés une organisation élégante pour les aider à
faire ce qu’elles aiment”.

(Lire Demain community manager sera le job le mieux payé de votre entreprise)
Reprenons en détail ce qu’est une organisation élégante :

 permettre à des tiers de vendre leurs services directement à vos clients, sans
négociation de gré à gré : on ne parle pas de contrat de sous-traitance ou de fourniture
de services, mais de conditions générales d’utilisation, ok ?
 permettre à vos clients d’accéder à des services développés par des tiers, dans
des conditions aussi aisées que vos propres services (allumer la lampe avec Flashlight
est aussi simple qu’avec le centre de contrôle, la différence est que je dois télécharger
l’application); l’Appstore instaure par ailleurs une compétition entre applications basée
sur les notations des utilisateurs, pas sur celles d’Apple
 permettre aux tiers développeurs d’accéder de manière sécurisée et documentée à
certaines interfaces et fonctionnalités critiques de votre propre appareil/service :
exemple largement décrit plus haut; en revanche tout n’est pas accessible : l’accès aux
données personnelles de l’utilisateur est jalousement restreint; vous ne récupérerez
pas les emails et les coordonnées bancaires des utilisateurs de vos applis; même les
statistiques d’usage sont parcimonieusement distribuées
 fournir des ressources attractives pour aider les tiers à créer et développer des
applis et animer des communautés techniques et marketing : Apple organise des
conventions, formations et supports pour les développeurs tiers
 définir des règles claires, partagées, univoque et pré-établies : le contrat que
“signe” les développeurs tiers n’est pas établi de gré à gré; l’application subi un

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“examen” individuel avant sa publication, mais les critères d’application sont connus et
partagés à l’avance.

Beaucoup d’acteurs sous-estiment le travail et surtout l’ouverture que supposent la


création d’une plateforme numérique. Nous avons décrit le changement managérial et
culturel qu’a représenté la création d’AWS chez Amazon (lire Naissance d’une
plateforme). Peu d’entreprises sont prêtes à cette révolution qui implique d’admettre que
l’essentiel de la créativité et de la puissance est à l’extérieur de l’entreprise.
Concrètement, ceci signifie que vous allez faire travailler vos meilleures équipes pour des
tiers. Est-ce bien le cas aujourd’hui ?

Autre sujet d’étonnement quand on analyse la stratégie des GAFAs : la co-opétion. Créer
un système ouvert signifie que vos concurrents vont pouvoir l’utiliser. Les experts
estiment par exemple que l’application Maps de Google est meilleure dans sa version iOS
qu’Android. En clair, Google a mis ses meilleures équipes pour créer un produit qui
renforce l’attractivité des appareils de son meilleur ennemi. Et Apple a créé les conditions
pour que ceux-ci puissent le faire. Est-ce possible dans votre filière ?

9.3. 3. MALHEUR AUX VAINCUS

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Difficile aujourd’hui de se passer des plateformes quand 2 milliards de personnes ont un


téléphone Apple ou Android en main. Quand 80 millions d’Américains sont membres du
programme Prime d’Amazon (X2 par rapport à l’année précédente).

Le patron de Nokia l’avait bien compris, lorsqu’il affirma dans un discours


mémorable en 2011 : « Nos concurrents ne nous prennent pas nos parts de marché avec
des téléphones; ils prennent nos parts de marché avec un écosystème tout entier”. Il
utilisera devant ses troupes la métaphore de la “plateforme qui brûle” (platform
burning) pour évoquer le nouvel art de la guerre imposé par Apple et Google :
“la bataille des appareils est devenue maintenant une guerre des écosystèmes, où
l’écosystème inclut non seulement le hardware et le software de l’appareil, mais aussi les
développeurs, les applications, l’e-commerce, la publicité, la recherche en ligne, les
réseaux sociaux, les services géolocalisés, les applications de tchat en ligne et beaucoup
d’autres choses”. Et quand ces développeurs travaillent sur une autre plateforme que
la vôtre, c’est le moment de la quitter.

(Lire notre article : Votre plateforme brûle-t-elle ?)

Aujourd’hui, le choix faustien “y aller ou pas ?” ne se pose quasiment plus pour les
entreprises. Tous les medias ou presque y sont. Dans l’univers de l’entertainment,
Nintendo a fini par autoriser son iconique Super Mario à rejoindre l’Appstore (vous rendez-
vous compte de ce que cela signifie pour l’entreprise ?). Les fabricants d’appareils photo
sont aujourd’hui dans la tourmente (lire cette excellente analyse).

Quant aux constructeurs automobiles, le patron de Daimler n’affirmait-il pas en 2015 qu’il
ne voulait pas devenir le “Foxconn d’Apple” ?

20 ans après les premières grandes plateformes Windows et Intel, l’hégémonie des
plateformes du web est telle que la question n’est plus “y aller ou pas ?” mais : comment
devenir soi-même une plateforme ? Nous espérons vous avoir donné les premières
pistes pour y arriver.

10. COMMENT MONOPRIX


S'APPUIE SUR LE DIGITAL POUR
LEVER LES TROIS CONTRAINTES
DU RETAIL ALIMENTAIRE... ET
CONTRER AMAZON
STÉPHANIE MUNDUBELTZ-GENDRON |
DIGITAL RETAIL, E-COMMERCE, NRF RETAIL'S BIG SHOW |

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PUBLIÉ LE 22 JANVIER 2018 À 10H46 MIS À JOUR LE 22 JANVIER 2018 À 14H59


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10.1. DEPLOIEMENT DE MONOP’EASY, RAPPROCHEMENT AVEC


OCADO, PRISE DE PARTICIPATION DANS EPICERY… DEPUIS
QUELQUES MOIS, MONOPRIX MULTIPLIE LES ANNONCES.
RENCONTRE A L’OCCASION DU NRF 2018, REGIS SCHULTZ,
PRESIDENT DE MONOPRIX, EXPOSE LA STRATEGIE DIGITALE DE
L’ENSEIGNE. ET REVIENT SUR CE QUI DISTINGUE LE RETAIL
ALIMENTAIRE D'AMAZON.

Comment Monoprix s'appuie sur le digital pour lever les trois contraintes du retail alimentaire... et contrer Amazon©
Laëtitia Duarte
A LIRE AUSSI

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10.2. A SEATTLE, AMAZON GO OUVRE AU GRAND PUBLIC

10.3. DANS SA GUERRE ANTI-AMAZON, WALMART POSE LES BRIQUES


DU MAGASIN DU FUTUR...

"Le commerce sur Internet a été inventé par Amazon sur le fait d’acheter
du non alimentaire et un seul produit. L’alimentaire est très différent.
Tout est à réinventer", déclare Régis Schultz, président de Monoprix lors
de la soirée NRF French Party le 14 janvier 2018 à New York. Et sur
cette bataille du e-commerce alimentaire, Monoprix pose ses pions.

Début décembre 2017, l’enseigne de proximité a ainsi annoncé avoir investi dans la start-
up Epicery. Mais surtout, via le groupe Casino, elle s’est rapprochée fin novembre

d’Ocado, le spécialiste britannique de l'automatisation dans le e-commerce alimentaire : "Avec


Ocado, on s’achète 15 ans d’erreurs et 15 ans d’expérience sur
l’alimentaire en ligne", indique-t-il. 15 ans d’expérience que Monoprix
compte mettre en application en moins de deux ans (lire encadré). Avec
deux objectifs : "Maximiser le plaisir du client et minimiser les
contraintes". En ligne comme en magasin.

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Pour cela, Monoprix s'attaque à trois irritants majeurs : la liste de


courses, le passage en caisse et la disponibilité produits.

Toute la logique adaptée d’Amazon pour l’alimentaire ne fonctionne


pas.

L’IA, LE CHATBOT ET LA VOIX POUR SIMPLIFIER LA


LISTE DE COURSES

18 mois pour intégrer la plateforme Ocado

Fin novembre 2017, le Groupe Casino a annoncé son rapprochement avec le Britannique Ocado, le roi

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de l'automatisation dans le e-commerce alimentaire. Monoprix est la première enseigne à adopter la

plateforme. "On a 18 mois. Cela va se faire en trois étapes", annonce Régis Schultz à L'Usine Digitale.

Première étape : faire évoluer le site web sur un front qui soit celui d’Ocado. "On a commencé.

Monoprix.fr va évoluer : on va intégrer des briques et au fur et à mesure, on va se mettre au standard

de ce que fait Ocado". Deuxième étape : la partie entrepôt. "Aujourd’hui, je ne gère pas la DLC.

Demain, je vais pouvoir la gérer en entrepôt, en reconnaissance automatique." Troisième étape :

l’entrepôt automatisé. "Il va permettre d’avoir 50 000 références et de faire un panier en 5 min".

Ensuite, "il y aura toute la partie de réinvention du modèle de livraison à domicile".

Principale différence entre l’alimentaire et le non-alimentaire, selon


Régis Schultz : la liste de courses. "C’est l’un des principaux irritants",
indique Régis Schulz. "Toute la logique adaptée d’Amazon pour
l’alimentaire ne fonctionne pas. Nous sommes sur une logique de liste
de courses et de parcours de courses. (…). Parce que qu’est-ce qui fait
que vous êtes heureux à la fin de vos achats ? C’est que vous n’avez
rien oublié, ce qui est complètement différent pour un achat unitaire sur
du non alimentaire."

Pour améliorer ce parcours d’achat et lever cette contrainte de la liste


de courses, Monoprix s’appuie sur les nouvelles technologies.
"L’intelligence artificielle et le chatbot nous servent énormément", avoue
le président de Monoprix. Et d’ajouter : "La voix nous aide aussi pour
aider le client à faire sa liste de courses". Pour cela, l’enseigne a
notamment lancé Google Home. "Il suffit de dire 'beurre', pour que le
client se voit proposer la marque de beurre et le format qu’il a l’habitude
de consommer. En plus, c’est pour toute la famille. Lorsque les enfants
arrivent et qu’il n’y a plus de Nutella, hop, ils disent : 'Nutella'. Et ça
collecte les données", précise-t-il.

En interne, le projet a été baptisé Post-it®. "C’est comme la liste que

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l’on met sur le frigo et que tout le monde remplit. Cela fait exactement la
même chose, sauf qu’en plus, ça complète avec ce que vous avez déjà
acheté et ce qu’il vous manque. On peut même vous faire votre
parcours électronique si vous allez en magasin", détaille Régis Schultz à
L’Usine Digitale. L’outil intègre également les recettes et, par un
système d’algorithme, génère la liste des ingrédients nécessaires
couplée aux précédents d’achat. "On peut même passer sa liste depuis
la voiture", ajoute-t-il.

Reste à faire ancrer ce type d’usage dans le quotidien des Français. Car
à ce jour, l’utilisation de Google Home est balbutiante et les résultats
sont encore mitigés : "Cela dépend des déploiements de l’assistant : on
a une base de clients qui grossit mais doucettement", avoue-t-il.

VERS LA FIN DU PASSAGE EN CAISSE

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Au-delà de la gestion de la liste de courses, Monoprix innove également


en magasin. Principal objectif : réduire l’attente en caisse, autre
irritant majeur. "Faire la queue en caisse, c’est insupportable, exprime
Régis Schultz. Et pourtant : "Globalement, on investit à peu près 5 à 6%
de notre chiffre d’affaires pour ennuyer le client. Pour mettre des
caisses et pour qu’ils paient. Tous les jours, on lui demande sa carte
bleue et tous les jours, on lui demande son code (...) Le client, il va une
fois sur Amazon et le lendemain, il n’a plus rien à donner. Sur un certain
nombre de choses, on est complètement has-been", observe le
président de Monoprix.

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Globalement, on investit à peu près 5 à 6% de notre chiffre d’affaires


pour ennuyer le client.

Pour cela, l’enseigne a trouvé un début de réponse : Monop’Easy. Une fois l’appli
téléchargée et les coordonnées de sa carte bancaire enregistrées, la
solution permet au client de faire du self-scanning des produits
directement avec son smartphone et de payer sans passer en caisse :
le ticket lui est envoyé par e-mail. Un début de réponse à Amazon Go, le
magasin 100 % automatisé ouvert par la firme de Jeff Bezos à Seattle.

Lancée fin septembre 2017, la solution est actuellement proposée dans


trois magasins parisiens : Madeleine, Châtelet-Les Halles et Parly 2.
Côté usage, "on voit que les clients qui l’adoptent continuent à l’adopter.
La difficulté, c’est le recrutement", indique Régis Schultz. "On a deux
freins : les gens ont l’impression de voler. On les a tellement habitués à
des contraintes sur le paiement qu’ils trouvent cela trop simple. Le
deuxième, c’est le chargement de l’application". Des freins que
l'enseigne compte bien lever.

ASSURER LA DISPONIBILITÉ PRODUIT


Ce que l’e-commerce a changé pour le retail alimentaire, selon Régis Schultz

"Le retail, c’est le prix, le choix, le service. L’Internet a changé complètement ces trois éléments",

constate Régis Schultz. "Avant la domination des hypermarchés se faisait par le choix et la taille, le e-

commerce a bouleversé cela : Le plus grand choix n’est plus simplement physique, il est en ligne, sur le

plus grand magasin du monde. En France, le prix était local, aujourd’hui il est transparent. (…) Sur la

partie service, en hyper, le client fait tout. Maintenant, il clique et ensuite on lui livre. Ce qu’il attend

aujourd’hui, c’est la livraison en une heure."

Troisième principal irritant : la disponibilité produit. "Sur ce point,


l’intelligence artificielle sur les systèmes de replenishment

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(réapprovisionnement, ndlr) est un véritable outil". Coté magasin, plutôt


que des robots qui scannent les allées comme chez Walmart, Régis
Schlultz croit "plus aux étiquettes électroniques. (…) Car pour déployer
ce type de robots, il faut des allées standardisées. Moi, j’ai des
magasins qui ne sont pas uniformes. C’est compliqué. Le parc de
magasins est trop hétérogène". En revanche, la robotisation en entrepôt
n’est plus une option : "Notre entrepôt complètement automatisé : c’est
une ruche avec des robots en haut", explique-t-il. Et le rapprochement
avec Ocado ne devrait qu’améliorer cette partie.

INNOVER AVEC LES START-UP


Pour ne pas perdre de temps, Monoprix mise sur l’open innovation. "On
a bien sûr une équipe mais ça va beaucoup plus vite avec les start-up",
assure Régis Schultz. Pour Google Home, l’enseigne a ainsi collaboré
avec l’agence Artefact, spécialiste de la data et de l'intelligence
artificielle. Même chose pour Monop’Easy, avec la jeune pousse Snapp’
qui a développé l’application. "A nous de générer des idées, mais c’est
plus agile et ça génère moins de contrainte".

2018 devrait donc marquer un virage dans la transformation de


Monoprix. "Nous allons avancer avec Ocado et l’évolution du site
Monoprix.fr. Nous allons déployer Monop’Easy sur tous nos magasins.
Cela fait pas mal de choses", conclut Régis Schultz.
STÉPHANIE MUNDUBELTZ-GENDRON@stephmundubeltz

11. AMAZON DEVIENT UN PURE PLAYER DE LA MODE

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Guide pour Concevoir et Elaborer des Cours d’Apprentissage Numérique

La campagne publicitaire d’Amazon pour sa mode.

Amazon va-t-il devenir un rouleau compresseur de la mode ? Le pure-player est, en tout


cas, en passe de devenir l’un des plus importants vendeurs du secteur en Occident. Cette
année, ses ventes textiles aux Etats-Unis pourraient dépasser celles de la chaîne de
grands magasins Macy’s, selon les prévisions des analystes de Cowen and Co. Lors du
dernier trimestre 2016, ses sites européens ont écoulé plus de 60 millions d’articles de
mode. En toute discrétion mais très rapidement, le géant de Seattle étoffe son portefeuille
de marques et développe ses propres labels de vêtements et d’accessoires. «Nous
augmentons notre sélection de mode tous les jours. En 2016, nous avons ajouté plus de
350 nouvelles marques à notre offre européenne, souligne Suzanne Saideman, la porte-
parole d’Amazon Fashion pour l’Europe, depuis son QG londonien. Les clients peuvent
découvrir et acheter des milliers de marques de mode chez Amazon France. Notre
sélection comprend des vêtements pour homme, femme, enfant, des offres de
chaussures, de sacs, de bijoux et de montres. Parmi nos marques, on trouve Emporio
Armani, Calvin Klein, Tommy Hilfiger, 7 for All Mankind, Petit Bateau, Levi’s, Lacoste,
Bensimon, Cacharel, Vanessa Bruno, Paul & Joe et bien d’autres encore. Nous voulons
que les clients trouvent tout ce qu’ils recherchent. Il est donc important d’offrir un large
éventail de marques, des noms internationaux aux plus petits créateurs indépendants,
avec une gamme de prix différents.» Les marques propres (qui ne sont pas encore
disponibles sur le site français) représentent, pour…

12. AMAZON IMAGINE UNE USINE DE TEXTILE 4.0


http://www.usine-digitale.fr/article/amazon-imagine-une-usine-de-textile-4-0.N528994

Juliette Raynal |

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Guide pour Concevoir et Elaborer des Cours d’Apprentissage Numérique

Vu ailleurs Amazon s'est penché sur la mise au point d'un système de production de
vêtements à la demande. C'est ce que montre une demande de brevet déposée fin 2015
et que le géant du e-commerce s'est vu accorder cette semaine.

Amazon imagine une usine de textile 4.0 © Capture d'écran

Amazon ne manque pas d'imagination. Mardi 18 avril, le géant du e-commerce s'est vu


accorder un énième brevet, déposé fin 2015. Après l'entrepôt volant, le véhicule autonome
et la livraison par drone, le dernier brevet connu de la firme de Seattle (repéré par le site
américain Recode) concerne le textile…

Le document présente une machine de confection de textiles qui pourrait se déclencher à


la demande, lorsqu'un internaute valide une commande. Le brevet décrit un système de
production connecté (comprenant une imprimante pour le textile, un système de découpe
ainsi qu'une ligne d'assemblage) qui pourrait être utilisé pour la fabrication de vêtements
et des articles de maison (serviettes de bain, literie, rideaux, etc.) Des caméras

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Guide pour Concevoir et Elaborer des Cours d’Apprentissage Numérique

assureraient ensuite un contrôle qualité. Le brevet prévoit aussi de regrouper les articles
par lots selon différents critères comme l'adresse de l'acheteur pour optimiser les process.

12.1. AMAZON, BIENTOT PREMIER VENDEUR D'HABILLEMENT AUX ETATS-UNIS


Parmi les auteurs du brevet, on retrouve Aaron Barnet et Nancy Liang, les cofondateurs
de la start-up d'impression 3D Mixee Labs, qui ont rejoint, en 2015, la société de Jeff
Bezos. Flexible, cet outil de production automatisé ne répondrait pas toutefois à la grande
versatilité de l'internaute, qui peut changer d'avis à tout moment, même une fois que
l'article ait été fabriqué à la demande, note le site spécialisé Retail Dive.

Que ce système de production, digne d'une usine 4.0, voit le jour ou non, il montre à quel
point Amazon nourrit de grandes ambitions dans l'univers de la mode. Un domaine que
connaît bien le géant du e-commerce, puisqu'il a développé huit marques de vêtements. Il
est en passe de devenir, aux Etats-Unis, le premier vendeur d'habillement, coiffant ainsi la
chaîne de grands magasins Macy's.

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