Resumen de psicología laboral

UNIDAD I: LA PSICOLOGÍA LABORAL - INDUSTRIAL. SU EVOLUCIÓN

PSICOLOGÍA LABORAL
Es una rama del quehacer psicológico, una disciplina dentro de la Psicología que aborda a las personas y grupos
humanos dentro del ámbito laboral (Cualquiera, en cualquier rubro: salud, economía, industrial, comercial, educacional,
cualquier lugar donde la persona se desempeña laboralmente). Estudia las interacciones humanas que se dan dentro de
una institución, tomando en cuenta la institución, que estructura social, incluyendo las normas por las que se rige.
ROL DEL PSICÓLOGO LABORAL
No tiene un rol clínico ni educacional, No aborda psíquicamente la salud de los grupos ni tipo de aprendizajes o
capacidades (En el área laboral se habla de aptitudes o competencias). Dentro de las organizaciones cumple un rol y
realiza funciones. El rol debe ser neutral, no debe toar partido por ninguna de las partes en al ámbito laboral (ni por los
directivos ni por los empleados). Debe ser ético cuando se producen conflictos y desequilibrios, permaneciendo siempre
imparcial. No puede haber ni permitir una ida y vuelta. No es un rol de participación tomando partido, debe analizar las
situaciones tal como se producen. Sin embargo no es un rol pasivo, si bien no hace clínica, ni en la oficina, los pasillos o
el consultorio, solo una entrevista si es necesario para ver si hay que derivar, y permanece en un rol neutral, su rol
activo es de asesorar, orientado a las áreas operativas, apuntando a las RRHH, facilitando lo relacional y la producción
en sí.
Funciones que competen al Psicólogo Laboral
La Psicología Laboral interviene en distintos campos cumpliendo una variedad de funciones
 Capacitación
 Selección de personal
 Evaluación de desempeño
 Motivación
 Higiene y Seguridad en el Trabajo
 Resolución de Conflictos
 Reestructuración de puestos de trabajo
 Comunicación entre los miembros de la institución
 Diagnóstico Institucional
Todas estas funciones hacen al trabajo del Psicólogo Laboral, el cual puede realizarse de dos formas:
Dentro de la Planta Orgánicas Funcional, desde dos lugares:
 Dentro del área de RR HH: que incluye al Psicólogo Laboral, administrador de personal, Contador, asesor
legal. En algunos casos hay una sola persona responsable de RR HH, en otros casos hay un departamento
 Staff de asesoramiento psicológico: Pertenece a la organización pero no está dentro de la estructura de línea de
la planta.
OBJETIVOS DE LA PSICOLOGÍA LABORAL
 Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser individual, único y cuáles son sus necesidades básicas
(desde el punto de vista laboral)
 Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser social y como se relaciona con la sociedad
 Estudiar cuál es la naturaleza de la industria (entendida como empresa) y hacia donde se ajusta a lo que nosotros
entendemos del hombre como ser humano individual y social
HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA LABORAL EN LA INDUSTRIA
A lo largo de la historia, el objeto de la psicología fue variando: Surgió como el estudio del alma, por ello el término
“pshyche”, con Brentano fue el estudio de la conciencia, Lipps estudió los fenómenos psicológicos y con el auge del
empirismo, Wundt la constituyó en ciencia autónoma y su objeto de estudio fue el comportamiento humano. Con el
psicoanálisis surgió el concepto de Inconciente como objeto de estudio. Con el evoucionismo surgió la psicología
evolutiva. La Psicometría estableció las cualidades medibles en el hombre. Se comenzó a medir lo que sucede al
hombre en el trabajo, así surgió la Psicología Social de la Industria Hoy Laboral.
Paracelso: era un médico que estudió las patologías de los mineros y escribió su monografía “Enfermedades del minero
y otros padecimientos de los mineros”, publicada en 1567 es un hito importante por ser un primer estudio sobre higiene
y seguridad.
Ramazzini: (italiano del Medioevo 1637-1714) investigó sobre las enfermedades de los artesanos, su libro
Enfermedades de los artesanos fue más antiguo que el de Paracelso. D

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Huarte: (médico humanista, sacerdote y escritor del renacimiento español, SXV) escribió “El Examen de los ingenios”
en el que estudió las distintas capacidades, aptitudes talentos o habilidades y la prevalencia de determinados ingenios
sobre otros, fue el primer intento de estudiar la orientación vocacional. Reconoció que las personas varían en
inteligencia general y en habilidades especiales y recomendaba que se hiciera un esfuerzo por descubrir las
inclinaciones especiales de cada individuo para que se pudiera impartir la clase de adiestramiento a que mejor se
prestaba. Los ingenieros eran los ingeniosos de la tecnología.
Wundt: La moderna Psicología Industrial no comenzó hasta que llegó a ser ciencia cuando en 1879 Wundt fundó en
Leipzig el primer laboratorio dedicado al estudio científico de la conducta humana. Antes, a pesar del trabajo de
Weber, Fechner y Helmholtz la Psicología era considerada como una rama de la filosofía.
Descubre que no todos responden igual, que varían los tiempos de aprendizaje y reacción. Hacía el inicio del S XX se
intentó aplicar la nueva psicología experimental a los problemas de la industria y un pionero fue Taylor.
Taylor, Frederick: Teoría de la administración científica. Ingeniero industrial finlandés de la rama más humanística de
la ingeniería porque apuntó más que a procesos, a la reorganización de los recursos humanos en la organización, la
reingeniería de la institución. Fue miembro del equipo de béisbol, estudió la técnica del juego y propuso un cambio en
las reglas, sostenía que el lanzamiento de la pelota por debajo del hombro era inefectivo. Su método se volvió
universal. En tenis diseñó una raqueta cóncava con más fuerza para el lanzamiento, aunque no fue aceptada dio lugar a
un nuevo deporte, el squash. Siendo estudiante empezó a padecer de la vista, le aconsejaron desistir de una carrera
universitaria y aprendiese algún trabajo manual. Luego de haber tomado cursos de adiestramiento en materias técnicas,
llegó a ser ingeniero en jefe de una empresa y allí encontró que el modo tradicional de hacer las cosas era muy
deficiente y que en la industria, la deficiencia cuesta dinero. También noto que el industrial no conoce de los límites de
eficiencia de los trabajadores. Si se pudiese estimar cuanto trabajo puede producir un obrero capaz, en una operación
dada, trabajando correctamente, el patrón tendría un estándar útil para estimar la eficiencia de otros empleados al ejercer
igual trabajo. Buscaba incrementar la eficiencia y la producción del trabajador y la organización científica del trabajo
permitirá lograrlo sin aumento del gasto de energía.
Taylor parte de 3 principios básicos:
1. Saleccionar los mejores hombres para el trabajo.
2. Instruirlos en los métodos más eficientes y movimientos más económicos que debían aplicar a su trabajo.
3. Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores trabajadores.
Implementa el trabajo en serie, línea de montaje y quintuplica la efectividad. Trabaja luego en la empresa Ford y
traslada este concepto a la fabricación de autos dando lugar al Fordismo, originando la producción en serie, con
incremento en la producción y las ganancias. Sus postulados fueron puestos a prueba en un experimento, pero como la
gerencia rehusaba creer los resultados, Taylor se dispuso a demostrar la validez de sus opiniones. Selecciono a un
operario notable por su fuerza y ahorrativo con su salario y le preguntó si deseaba ganar más. Si cumplía sus
instrucciones, obtendría una paga proporcional a la cantidad de trabajo efectuado. No discutiría ni tomaría iniciativas,
realizaría hasta el más mínimo detalle de lo que se le indicara. Más tarde otros operarios fueron adiestrados igual pero se
descubrió que, aunque su capacidad productiva subió, solo 1 de cada 8 del grupo de 75 soportaba el esfuerzo requerido.
Taylor se pasaba la vida al lado de los trabajadores, cronometrando la duración de sus descansos y de c/u de sus
movimientos. Alteró la disposición de la planta cambiando el modo tradicional de hacer las cosas, pero lo que él pensó
que aumentara la eficiencia industrial, el nivel de vida y la salud del trabajador, muchos lo vieron como un modo de
explotación, de incrementar la producción en beneficio de los propietarios pues el éxito de su trabajo se medía por el
número de trabajadores que podían eliminarse al introducir nuevos métodos. La investigación de Taylor y su sucesor
Gilbreth sirvió de base a los Estudios del tiempo y el movimiento, en tanto que los psicólogos se ocupaban de los
problemas de fatiga, condiciones de trabajo, pruebas de selección para la orientación vocacional. Entre ellos
Munsterberg, alumno de Wundt, quien publicó La Psicología y la Industria
Es el concepto de hombre económico, una criatura racional que usa su razón para calcular cuanta satisfacción puede
obtener con un mínimo de esfuerzo o que grado de incomodidad puede evitar. Satisfacción en relación sólo al dinero e
incomodidad al miedo a la miseria. Es competidor por naturaleza, interesado en sí mismo y para sobrepasar a los demás,
siendo su única preocupación la supervivencia. Supone que el hombre es una máquina, un mecanismo dotado de una
entidad imprecisa, la mente. Los primeros psicólogos industriales imaginaban la buena fábrica como aquella que
produce con la máxima eficiencia a cambio de un mínimo de esfuerzo.
Mayo, Elton: (Psicólogo laboral) Frente a los efectos del trabajo en serie y a la Teoría Clásica de Taylor, Mayo
apoyándose en sus experimentos en Howthorne y a raíz del estudio de las neurosis generadas por el mecanicismo y el
automatismo tayloriano (que no permiten la creatividad ni el contacto con el producto terminado) , entiende que el
trabajador no es una máquina aislada que produce resultados dependientes solo de su esta físico y las condiciones que lo
circundan, es un ser humano incluido en un grupo de trabajo, cobran importancia las relaciones con sus compañeros,
entre los trabajadores y con la dirección e influyen en el rendimiento y la productividad. El énfasis en la psicología
Industrial se desplazó del estudio de las industrias aisladas y del medio ambiente a la consideración de estados de ánimo
y motivaciones. El factor más importante que determina la producción es la actitud emocional del operario hacia su
trabajo y compañeros. Los miembros del grupo deben estar ligados por opiniones, afectos e intereses comunes. Se
denominó la “Teoría de las Relaciones Humanas” en lo laboral. Postuló que la fábrica tenía dos funciones, una
económica referida a la producción y una social referida a la satisfacción de necesidades de los trabajadores. Así, la
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posibilidad de participación, expresión y reconocimiento de los trabajadores es lo que debía pretender la empresa.
Consideraba que el único incentivo era el psicológico, que la persona se sintiera bien, respetada.
El gerente de fábrica se da con que sus trabajadores no están dispuestos a trabajar, ni dispuestos a reunirse para realizar
un trabajo en común en su fábrica, y que quieren sabotear sus esfuerzos. ¿Que induce a esta gente a actuar con tal
resentimiento o indiferencia? Los trabajadores, por una u otra razón, no cambiarán de hábitos. La moderna psicología
industrial debe buscar causas.
La holgazanería difícilmente puede alojarse “dentro” de cada trabajador. La mayoría de la gente no lo es. Se infiere que
la conducta de la cual se queja el patrón debe ser en función de la situación que él ofrece en la fábrica, más que reflejo
de rasgos de las propiedades individuales.
Cuando grupos enteros se conducen mal, es inútil buscar la causa en peculiaridades individuales (salvo en la propiedad
del jefe). Algo marcha mal en las condiciones bajo las cuales esa gente actúa
Los primeros psicólogos industriales dieron por seguro muchas cosas, produciendo la impresión de que los seres
humanos estaban hechos para ser adaptados a la industria y no a la inversa. El psicólogo industrial debía ser neutral y no
ser “hombre del jefe”.
4 experimentos de Mayo:
 Grupo control - Grupo experimental: Ambos grupos incrementan su producción. Se basa en Taylor
 Grupo de mujeres que armaban los relés de teléfonos. La variable es el tiempo y el juego de los descansos. Hay
un observador que explicaba los detalles de la ivn. Descubren el valor social del trabajo. Más importante que los
aspectos físicos son los motivacionales.
 Entrevista a los empleados (pautadas y libre). El ser escuchado eleva la moral. Hay influencia de los grupos
informales a los resultados de una organización. Esto implica sobre el clima y sobre la producción
 14 obreros en un cuarto de alambre. Uno observa y el otro realiza entrevistas. Los valores y costumbres son más
importantes que el dinero.
Fayol, Henry: fue el creador de la teoría científica de la Administración (administrador de empresas) hace una especie
de síntesis de las dos teorías. Hace referencia a la eficacia y eficiencia del trabajo en sí, sin desatender cuestiones físicas
y psíquicas. Habla de competencias y capacitación (no de habilidades e instrucción) y de producción eficaz y eficiente,
sin desatender los vínculos y las relaciones interpersonales en los grupos de trabajo. La Psicología laboral ha sido
influenciada por personas menos vinculadas a la psicología que los mismos psicólogos. Con Elton Mayo comienza la
Psicología Laboral a crecer y a lograr cierta importancia. Sin embargo, durante mucho tiempo se pensó que la tarea de
la Psicología Laboral se reducía a la selección de Personal, la cual hoy se hace en forma interdisciplinaria. Con el
tiempo se empezaron a crear los departamentos de RR HH, de personal, de medicina y seguridad laboral, en los cuales
se incorpora generalmente al Psicólogo Laboral.
Toda empresa cumple 6 funciones según Fayol:
 Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de las empresas.
 Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones financieras: gestión de capital.
 Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.
 Funciones Contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas: relacionadas con la integración de las otras 5 funciones en la dirección. Coordinan
y sincronizan las demás funciones de la empresa y están encima de ellas.
Fayol dice que: “ninguna de las primeras 5 funciones tienen la tarea de formular el programa de acción de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra
función, esta es la Administración”.
Fayol define el “acto de administrar” como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan las funciones del administrador:
 Planeación: diseñar acciones a corto, mediano y largo plazo orientadas a cumplir con los objetivos de la
organización.
 Organización: construir estructuras materiales y sociales de la empresa.
 Dirección: guiar y orientar al personal.
 Coordinación: analizar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Control: que todo suceda de acuerdo con reglas y órdenes.
Estos elementos de la Administración, que constituyen el Proceso Administrativo están presentes en cualquier actividad
del administrador y en cualquier nivel o área de la empresa. El director, gerente, jefe, supervisor, capataz o encargado
desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Para Fayol existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por todos los niveles jerárquicos de la
empresa y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra solo en la cúpula de la empresa
ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida
que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, a medida que se
asciende, aumentan la extensión y volumen de las funciones administrativas.

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Fayol hace una distinción de la palabra administración como sinónimo de organización. La administración constituye un
todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto de administración como conjunto de procesos
relacionados, incluye aspectos que la organización por sí sola no abarca como planeación, dirección y control. La
organización se refiere solo a la definición de la estructura y la forma, es estática y limitada.
La administración se debe basar en leyes o principios. Fayol definió principios generales de administración. Adapta el
término Principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa.
Todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. Los principios son universales, maleables y se adaptan a
cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
Según Fayol los 14 principios generales de la administración son:
 División del trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es
consecuencia natural de la autoridad, deber de rendir cuentas. Es hacer lo que cada uno tiene asignado
 Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de la autoridad única.
 Unidad de dirección: Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los generales: intereses generales por encima de los
particulares.
 Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.
 Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
 Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Principio de mando.
 Orden: lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, orden material y humano.
 Equidad: amabilidad y justicia. Se obtiene la lealtad del empleado si todos son tratados por igual
 Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización, cuanto más
tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
 Iniciativa: visualizar un plan y asegurar su éxito.
 Espíritu de equipo: la armonía y unión entre a las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Hugo Münsterberg: Interesado en aplicar los métodos psicológicos tradicionales a los problemas industriales
prácticos, estableció las bases de la psicología industrial. Se le considera uno de los fundadores de la psicología
industrial. Hablaba de la eficiencia, que implica los conceptos de rendimiento o productividad como una función de la
contribución o esfuerzo. “Buscamos como encontrar el mejor trabajo posible y como asegurarnos de los mejores efectos
posibles”.
Creo el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencia psicológicas entre
individuos y empleados en situaciones de trabajo, a través de esto abrió una nueva faceta en la administración científica,
el estudio y la aplicación científica de diferencias individuales.
Noto que los ingenieros sobre eficiencia daban un gran énfasis a las habilidades físicas pero no tomaban en cuenta las
habilidades psicológicas o mentales. Estableció como podía obtenerse el mayor rendimiento a través de condiciones
psicológicas adecuadas, incluyendo factores tales como fatiga, monotonía, atención y el impacto de la influencia social.
Trato de combinar las habilidades de los nuevos empleados con las demandas del trabajo de las organizaciones, con el
propósito de influir en la actividad de sus empleados ante su trabajo y ante su organización. Logro entender que las
condiciones psicológicas afectan la productividad en los trabajadores.
La psicología de Munsterberg y la eficiencia industrial, que guardaban una relación directa con las propuestas de
Taylor, se resumían en tres puntos principales:
 El mejor hombre posible: Se refiere al estudio de las exigencias que el trabajo impone a las personas y a la
necesidad de identificar a los individuos con las cualidades mentales que los señalaron como los más adecuados
para el trabajo que tendrían que desempeñar.
 El mejor trabajo posible: Procuraba determinar las condiciones psicológicas que permitían a cada persona
obtener los mejores y más satisfactorios resultados.
 El mejor resultado posible: Planteaba la necesidad de ejercer influencia sobre las necesidades humanas
funcionales para los intereses de la organización.
Su enfoque se centraba en los trabajadores y que, a través de él, esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los
sueldos y elevar su “nivel de vida”.
Postulo el uso de los exámenes psicológicos para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del
aprendizaje en la preparación de métodos de capacitación y el estudio del comportamiento para entender qué técnicas
son las más adecuadas para motivar a los empleados. Buena parte de lo que hoy sabemos de técnicas de selección,
capacitación de empleados, diseños de puestos, procede de la obra de Munsterberg.

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EL TRABAJO
Concepto de trabajo: actividad social que cumple dos funciones: producir bienes para satisfacer necesidades, integrar
al individuo en los sistemas de relaciones de la sociedad. Los individuos trabajan para vivir, sentirse útiles y para
obtener una posición social.
Naturaleza del trabajo: considerado desde el antiguo testamento como una maldición impuesta al hombre como
castigo por sus pecados. La moderna investigación ha demostrado que el trabajo es esencial en la vida, confiere
condición y liga a la sociedad. Hombres y mujeres gustan de su trabajo, cuando esto no sucede la falla se encuentra en
las condiciones psicológicas y sociales del trabajo más que en el trabajador.
¿Cómo actúan los incentivos? Brown señala tres tipos de motivos para trabajar: como fin en sí mismo, por motivos
relacionados con el ambiente de trabajo, motivos extrínsecos. El desempleo es un poderoso incentivo negativo que
separa al individuo de la sociedad.
Los motivos para trabajar no pueden reducirse a las necesidades económicas, esto se debe a que obtienen recompensas
del orden social como: respeto de sus compañeros, compañía, vida y posición social, gusto por la actividad, sentimiento
de utilidad. El trabajador necesita sentir la importancia de su trabajo como la unión a la sociedad.
Historia del trabajo: (Brown) etapa medieval, época de la revolución industrial, fase moderna; se caracterizan por los
complejos tecnológicos que es característico de la época medieval como eotecnico, revolución industrial como
paleotecnico, fase moderna como neotecnica.
Características:
 Tuvieron su origen en regiones definidas.
 Utilizaron recursos propios y materias primas.
 Originaron tipos de trabajadores adiestrados en forma especial, desarrollaron ciertas aptitudes y atrofiaron otras.
 Formularon ideologías específicas con objeto de explicar su organización social.
Fase Eotecnica (1000-1750): la materia prima es la madera y el metal para desarrollar los materiales de trabajo, el
viento y el agua para la energía y los animales domésticos para el cultivo. El trabajo agrícola se encargaba de los
esclavos. Después, con el derecho romano y el surgimiento del Cristianismo se vislumbra una nueva concepción del
trabajo. En la E.M. aparecen las 1ras formas modernas del trabajo agrícola. Hay dos formas de trabajo:
ARRENDAMIENTO (se paga para el trabajo) APARCERIA (se paga para el cultivo). Al final de este periodo, los
barrenderos se convierten en la burguesía agrícola. También por otro lado, estaba el trabajo del artesano, el cual el
artesano era su propio amo y en la economía medieval se forman los primeros gremios de artesanos (los que tienen el
mismo oficio), y su finalidad fue protegerse de los distribuidores. El gremio estaba dividido en dos momentos: el grupo
de aprendices y el grupo de obreros. Para pasar de un grupo a otro había que haber un aprendizaje. Para acceder a la
maestranza tenían que ser evaluados por un jurado, y luego eran ingresados a una cofradía (rey). No había tanta
movilidad social, el que era siervo seguía así, rey sigue rey, etc. Esta época está asociada a los aspectos religiosos, es
decir era un periodo teocentrista.
Fase Paleotecnica (de la industria): fase de la Rev. Ind. Hasta inicios del S. XX, fue un complejo de carbón y de
hierro, es la etapa del Capitalismo. Todas las riquezas acumuladas del periodo anterior dan lugar a las manufacturas
(antesalas de la industria) hechas a mano. Lo que impulsa esto es el mercantilismo y el liberalismo. El trabajo se pone al
servicio del comercio a diferencia del momento anterior. Estas manufacturas organizan y dividen el trabajo, concentran
obreros y utilizan instrumentos mecánicos, y separan el capital del trabajo. La herramienta del hombre pasa a ser la
maquina accionada por fuerza natural. Aparece la maquina a vapor de Watt.
Frente a este crecimiento, se produce una migración del campo a la ciudad. Esto da lugar a doctrinas como el socialismo
utópico y como el socialismo científico. Ambos realizan una fuerte crítica del capitalismo. Los 1ros socialistas eran los
demócratas y cristianos. Decían que lo económico debía estar subordinado a la moral. Están Saint Simon, Louis Blane.
El socialismo científico lo desarrollo Carl Marx, que dice que el capitalismo da lugar a dos clases sociales: los
proletariados y los obreros. Hay plusvalía. Las 1ras legislaciones laborales de la mano de los gremios y 2 corrientes
apoyan el capital: los fisiócratas (promulgan la libre competencia – Adam Smith) y el positivismo (es válido lo que es
observable y medible). El trabajo pierde su significado social y pasa a ser un tiempo que se emplea a cambio de dinero.
Fase Neotecnica: S. XX hasta la actualidad. Fase de aleaciones y electricidad – energía atómica: dos grandes rev.
Industriales, la del petróleo, siderurgia, aceros; informática, cibernética, ordenadores. Surgen las multinacionales,
monopolios, aparece el morir de las empresas regionales y pequeños comercios. El mercado divide los sistemas
económicos en economías de mercado y economías planificadas, las primeras funcionan según la ley de oferta y
demanda, las segundas tienen su precio fijado para el estado. Hay un aumento del mercado informal del trabajo –
trabajo en negro. Surge la globalización como un efecto socioeconómico. La creación de los bloques económicos o
mercados comunes que tienen por objetivo formar una zona de libre comercio con reglas claras.
Durante los primeros años de la Revolución Industrial, se cuidaba más a las máquinas que a los trabajadores. Desde
1825 el sistema fabril entro en plena actividad y las unidades industriales aumentaron de tamaño. El propietario de una
fábrica no podía ya financiar su propio negocio y empezaron a aparecer las compañías por acciones y las
corporaciones. Surgió una clase de ejecutivo que dirigían empresas que no eran de su propiedad. Los trabajadores
empezaron a agruparse para pedir peticiones colectivas y presionar a la dirección para mejorar sus condiciones. Se
desarrollaron los sindicatos.
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 UNIDAD II: EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS
El sistema de recursos humanos – Guillermo Daud
EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS Y EL SISTEMA DE RRHH
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los mismos no pueden ser descriptas en términos de sus
elementos separados, su comprensión requiere que se estudien globalmente. La teoría se fundamente en tres premisas
básicas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas.
 Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo en los otros sistemas. Se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema de
se desintegra.
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura (contexto).
Becker, Huselid y Ulrich sostienen al sistema de RRHH bajo el modelo de “Sistema de trabajo de alto rendimiento”
(STAR), donde cada elemento de la gestión de RRHH es diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la
organización.
Subsistemas que componen el sistema de RRHH

SUBSISTEMA DE RELACIONES LABORALES (RRLL)

Objetivo central: Preservar y optimizar las relaciones internas dentro de la organización.
Objetivo estratégico: Disminuir los conflictos y lograr que el equilibrio de las relaciones entre las partes sea lo más
perdurable en el tiempo; y que los conflictos que eventualmente sucedan tengan el menor impacto en el compromiso y
el desempeño de los empleados y en la productividad y la rentabilidad de la organización.
Herramientas:
 Marco legal laboral.
 Normas de disciplina y convivencia.
 Encuesta de clima laboral.
 Comunicaciones internas.
 La negociación laboral.
Indicadores de gestión:
 Número de empleados sindicalizados.
 Cantidad de conflictos laborales.
 Conflictos laborales perdidos por la empresa.
 Costos de los conflictos laborales.
 Horas no trabajadas por conflictos laborales.
 Costos por multas de inspecciones oficiales.
 Riesgo económico en juicios laborales.
 Resultados encuesta de clima laboral.

SUBSISTEMA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL)

Objetivo central: Cuidado de la salud física y mental del trabajador y del ambiente laboral.
Está sustentado por las disciplinas de seguridad industrial y de medicina laboral. Una eficiente política de calidad de
vida en el trabajo le ahorrara a la empresa costos directos (por evitar accidentes, enfermedades y multas por perjudicar
al medio ambiente) e indirectos (imagen corporativa y costos judiciales en caso de demandas). Debe apuntar a elevar el
clima y la satisfacción del personal, logrando mayores niveles de retención del talento humano y consecuentemente
mayor productividad.
Cuando se habla de seguridad en el trabajo, los temas fundamentales son la prevención, la profilaxis y la inversión en
materiales, equipos, capacitación y comunicación, para evitar que en los procesos productivos se presenten situaciones
de riesgo para la vista, el habla, la movilidad, la audición o la vida de una persona.
La evaluación de las inversiones tiene que realizarse según la relación costo-beneficio con sus consecuencias.
Es muy importante tener en cuenta, además de los factores objetivos, los aspectos subjetivos de ambientes que fomenten
el liderazgo, la comunicación, la integración, la participación, la credibilidad, el respeto, el orgullo, la camaradería, la
justicia, la flexibilidad, la comodidad, etc. El stress, el mobbing y el síndrome de burnout son consecuencias para la
salud psíquica que pueden producirse por una mala gestión de estos aspectos subjetivos del clima laboral.
La CVL también apunto a desarrollar ambientes que brinden condiciones aptas para el desarrollo de la tarea y espacios
alineados con las necesidades personales de su capital humano.
Herramientas:
 Planes y obras de prevención de accidentes.
 Profilaxis (para prevenir enfermedades).
 Capacitación y uso de elementos de seguridad.
 Exámenes médicos; seguimiento de normas.

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  Layout de oficinas, depósitos y plantas.
 Ergonomía de muebles y espacios.
 Horarios flexibles.
 Programas de balance vida-trabajo.
Indicadores de gestión:
 Satisfacción de los empleados.
 Clima laboral de los empleados.
 Ausentismo; rotación voluntaria.
 Nivel de compromiso de los empleados.
 Infracciones de la secretaria de control ambiental.
 Días sin accidentes.
 Horas perdidas por enfermedad o por accidentes.

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH (ARH)

Objetivos centrales:
 Atender a los requerimientos legales en cuanto a la documentación y velar por el cumplimiento de las normas
internas. Requiere tareas de back-office, funciones administrativas tales como brindar asesoría interna a los
empleados y a los responsables de áreas, jefaturas y gerencia sobre temas de RRHH; efectuar tareas de
reporting al resto de la organización para la toma de decisiones; cumplir con las regulaciones en temas de
documentación, legajos, asistencias, etc.; colaborar con la línea en procesos de reingeniería, enriquecimiento de
puestos, mediciones y mejoras de productividad; realizar una eficiente gestión de costos de RRHH; realizar una
eficiente liquidación de haberes.
 Diseñar y gestionar una estrategia de compensaciones y beneficios funcional a los objetivos organizaciones. La
ARH gestiona la estructura de compensaciones y sus políticas, velando por la equidad interna (pago justo en
relación directa con las complejidades y el nivel de importancia de las tareas) y la competitividad externa (pago
según valores de mercado, relación de las remuneraciones que pago la empresa frente a lo que paga el resto de
las empresas comparables).
Herramientas:
 Sistema de gestión interna y archivos.
 Sistema de liquidación de haberes.
 Sistema de asistencias, horarios, licencias.
 Encuestas de remuneraciones.
 Estructura de remuneraciones.
 Inventario de RRHH.
 Aplicativos informáticos de RRHH.
 Descripción y análisis de puestos.
 Evaluación de puestos.
Indicadores de gestión:
 Productividad de operarios.
 Rotación, ausentismo, head count.
 Incidencia de los costos laborales.
 Variabilidad salarial.
 Costo de rotación / reposición de empleados.
 Porcentaje de empleados con remuneración variable.
 Rentabilidad por empleado / RORHInv.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RRHH (DRH)

Objetivo: Desarrollar competencias del capital humano actual para convertirlas en las que requieren el perfil futuro de
RRHH. Propender al aumento del potencial humano y del desarrollo de las habilidades y conocimientos de los
miembros de la organización, que lleven a la misma al cumplimiento de sus objetivos de largo plazo.
Esta área trabaja sobre la conducta, la motivación y las habilidades cognitivas de las personas decidiendo, diseñando y
poniendo en marcha programas de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento de los empleados. La gente con
talento siempre es necesaria para el éxito de las organizaciones, independientemente de la situación del entorno, y de las
características propias de la empresa. La tarea de identificar, cuidar, y desarrollar a esos talentos en las organizaciones
resulta uno de los principales desafíos.
La formación y el desarrollo de los empleados consisten en planificar y gestionar un conjunto de actividades para que
los empleados mejores sus capacidades y rendimientos en puestos actuales (formación) o en puestos futuros
(desarrollo).
Herramientas:
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  Análisis de puestos.
 Selección y empleos / job posting / head hunting.
 Capacitación.
 Evaluación de desempeño y evaluación de potencial.
 Desarrollo gerencial y organizacional.
 Plan de carrera, planes para jóvenes profesionales, cuadro de reemplazos.
 Programas de coaching / mentoring / counseling.
 People review.
Indicadores de gestión:
 Horas de capacitación o inversión en capacitación.
 Efectividad de la selección.
 Gap de competencias requeridas vs. Reales.
 Índice de desempeño.
 Variación en el índice de desempeño.
 Porcentaje de puestos cubiertos por promoción interna.
 Porcentaje de retención de empleados de alto potencial.

ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RRHH

Ubicación en la estructura organizacional
Elliot Jaques define como errónea la idea de que el desarrollo eficaz de una organización se basa solo en mejorar
procedimientos o en definir, desarrollar y hacer imitar las “competencias esenciales” de los gerentes para dirigir el
negocio. Para resolver el dilema de la eficiencia organizacional es necesario abordar el problema fundamental de la
organización de los sistema gerenciales. Para el éxito en los negocios se requiere de una organización que combine
eficientemente estos cuatro factores:
 Estructura organizativa.
 Sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial.
 Estructura equitativa de remuneraciones.
 Sistema novedoso de educación de capacidades potenciales de cada individuo.
No existe un tipo o forma organizativa de estructura o procesos de trabajo que asegure una eficiente coordinación sino
que la estructura organizativa ideal dependerá de los tipos de procesos y funciones, el tamaño y dinamismo y de las
características propias del negocio.
Departamentos que componen el área de RRHH (Estructura interna)
Generalmente una empresa mediana/grande organizada tiene entre cuatro y seis dependencias. Casi con seguridad va a
tener un área de RRLL (industriales o gremiales), tendrá también un área de CVL (higiene, seguridad y salud
ocupacional), también contara con una sección de ARH (administración de personal), pueden existir dos sectores,
empleos (reclutamiento y selección) y DRH (desarrollo y capacitación).
A quien reporta el área de RRHH (Estructura externa)
Los tipos de estructura que se presentan con mayor frecuencia son:
 Dependiendo de la gerencia o dirección general: Respetando el mismo nivel de las otras gerencias.
 Dependiendo de la gerencia de administración y finanzas: No es lo ideal, la gestión de capital humano está
más orientada a cuidar los costos que a agregar valor.
 Dependiendo de la gerencia de planta: Reporta directamente a una gerencia de planta y sus funciones tienen
destino solamente al sector operativo. Tampoco se recomienda.
 Dependiendo matricialmente – doble reporte: Cuando las empresas tienen fábricas, plantas, sucursales o
unidades de negocios descentralizadas. Los departamento de las distintas áreas dispersas reportan al gerente o
directos de RRHH, pero al superior directo de la localización o la unidad. Por un lado, existe un numero uno de
RRHH que define políticas para toda la organización y por otro, un responsable de RRHH de la filial que baja,
adapta e implementa las políticas generales de RRHH a la idiosincrasia, contexto y exigencias locales.
 Tercerización de gestión operativa o servicios auxiliares y staff especialista: Algunas organizaciones
dividen la función de RRHH en responsabilidades estratégicas y tareas operativas. Las primeras son ejercidas
como asesoría de alto nivel y largo plazo, representadas por áreas de staff especialista, y que reportan
directamente a la cúpula jerárquica. Las segundas son tareas netamente prácticas, rutinarias y de back office que
se pueden tercerizar con proveedores especializados en las diferentes temáticas o bien estar a cargo de áreas de
servicios auxiliares.

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FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RRHH
Dolan define que la tendencia de las organizaciones es decidir sobre una estructura equilibrada entre centralización y
descentralización de funciones.
Propone para su análisis cinco factores que influyen en el diseño de la estructura:
 Tipo de estructura de la empresa.
 Características de la actividad y el negocio.
 Grado de flexibilidad deseado para RRHH.
 Importancia que la empresa le da al área.
 Estrategia de cambio de la empresa.
El área de RRHH debe ser consultor y asesor de la línea y la dirección, para transmitir, recomendar, guiar y colaborar en
la implementación de las políticas y actividades de RRHH en cada una de las áreas, acompañando y formando a los
gerentes como representantes de RRHH dentro de sus unidades.
Bohlander y Snell, “Los RRHH son demasiado importantes para dejárselos al departamento de personal”. Aunque los
responsables de RRHH son los encargados de coordinar los programas y políticas relacionados con los asuntos que tiene
que ver con las personas, los mismos gerentes de línea y hasta los empleados son los últimos responsables del
desempeño de estas funciones.

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 UNIDAD III: ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando
organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual, aislada, no podía alcanzar.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación
entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.
Una organización existe cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse, que
 Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
 Al fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con las organizaciones significa, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia
conducta en beneficio de la coordinación.
El sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la contribución de cada integrante a la organización, varía
enormemente, en función no solo de las diferencias individuales existentes entre los integrantes, sino también en
función del sistema de recompensas que emplee las organizaciones para incrementar las contribuciones.
Las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus
limitaciones.
La Complejidad De Las Organizaciones
Hay una variedad enorme de organizaciones: existen empresas económicas, comerciales, religiosas, militares,
educativas, sociales, organizaciones industriales, entre otras.
Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la producción de bienes o productos ( articulo de consumo, maquinas
y equipos) como a la producción o presentación de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero,
medicina, planeación del trafico).
La vida de las personas está influenciada por las organizaciones profundamente, y también, las organizaciones son
influenciadas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.
En la medida que las organizaciones tienen éxito, tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento
de personas y de recursos. A medida de que esto aumenta, se da a su vez, un distanciamiento gradual entre las personas
(objetivos personales) y la alta dirección de las organizaciones (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento,
casi siempre, conducen a un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos
organizacionales de la alta dirección.
Características De Las Organizaciones Complejas
A las grandes organizaciones se las llama organizaciones complejas por poseer las siguientes características:
 Complejidad: las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad
estructural, lo cual se refiere a dos tipos de niveles. Nivel horizontal, aumenta este tipo de complejidad a medida
que hay división de trabajo y los niveles verticales, aumentan la complejidad cuando surgen nuevos niveles
jerárquicos que sirven para un mejor control y regulación. A su vez, existen organizaciones altas, con muchos
niveles jerárquicos, las cuales requieren intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas
y organizaciones planas, con pocos niveles jerárquicos, en donde sus miembros se relacionan cara a cara.
 Anonimato: se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas.
 Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales de comunicación. Las organizaciones presentan la
tendencia a la formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.
 Estructuras personalizadas no oficiales: constituyen las organizaciones informales que funciona
paralelamente a la estructura formal.
 Tendencia a la especialización y a la diversificación de las funciones: tiende a separar las líneas de autoridad
formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
 Tamaño: es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, ya que se da por el nuecero de
participantes y por las áreas que forman su estructura organizacional.
Las Organizaciones Como Sistemas Sociales
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para
el logro de objetivos específicos. Se construyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos
determinados. A medida de que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con
menor esfuerzo, las organizaciones se reestructuran y se redefinen.
Una organización es un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.
Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un conjunto elementos dinámicamente relacionados que
desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre la materia, energía o
información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para
que el sistema pueda operar. Estos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero además de los recursos, las
organizaciones necesitan de las competencias.
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Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a un sistema; este proporciona
los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados.
Dependiendo de la manera como se relaciones con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema
cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien
conocidas y guardan entre sí una relación causa y efecto. Es por eso que este sistema, también se llama sistema
mecánico o determinista.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estas entradas y
salidas no se conocen bien y su relación de causa y efecto son indeterminadas. Por eso este sistema se llama también,
sistema orgánico.
El sistema es abierto a medida que efectúa transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo
envuelve.
La organización es constituye un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto esta en continua interacción
con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de transformación
de energía o de trabajo.
Los Participantes De Las Organizaciones
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse mediante la
actividad organizada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven
independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que la formaron.
Actualmente, la organización se concibe como un proceso estructurado en el que varios socios interactúan para logar
objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la organización. En este
sentido, los socios de la organización son:
 Accionistas, propietarios o inversionistas
 Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
 Gerentes y empleados
 Proveedores
 Gobierno
 Comunidad y sociedad
A pesar de continuamente se busca el equilibrio entre los socios y la organizaciones, este nunca se ha alcanzado
completamente en virtud de los cambios en las necesidades, los objetivos y las relaciones mutuas de poder. Todos los
socios causan un efecto sobre la adaptación y sobre los proceso de toma de decisiones de la organizaciones y viceversa.
Los límites de las organizaciones son flexibles y no están claramente definidos como en los organismos vivos. Estos
límites se expanden y se contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el
proceso de adaptación y de toma de decisiones de que se trate.
Misión Organizacional
La misión organizacional es la declaración del propósito y del alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razón
de ser y existir. La misión de la organización está definida en términos de la satisfacción de alguna necesidad del
ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio, la misión está relacionada con el negocio de la
organización.
La misión constituye una manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de
la organización. La misión está determinada por:
 Cuál es la razón de ser de la organizaciones
 Cuál es el papel de la organizaciones dentro de la sociedad
 Cuál es la naturaleza del negocio de la organizaciones
 Cuáles son los tipos de actividades en las que la organizaciones debe concentrar sus esfuerzos en el futuro
 Cada organizaciones debe describir sus competencias esenciales que son mucho más que sus productos /
servicios.
Por último, el mundo de las organizaciones cambia como también cambia la misión organizacional. La actualización de
la misión se hace mediante la redefinición del negocio.
Visión Organizacional
La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a aquello que la organizaciones desea ser en el futuro. La
visión es muy inspiradora y explica porqué diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al éxito de su
organizaciones. Cuanto más vinculada este la visión del negocio con los intereses de sus socios, tanto más podrá la
organizaciones cumplir con sus propósitos.
Objetivos Organizacionales
Una organización constituye un conjunto de elemento que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuerdo con un
plan. Esto tiene tres puntos básicos; primero, hay un propósito u objetivo para el que está proyectado el sistema.
Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas de información, energía y
materiales se emplean para que el sistema pueda funcionar.

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Toda organización necesita tener una finalidad, una noción de los porqués de su existencia y de lo que desea realizar.
Necesita definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que
depende la consecución de sus fines.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón es servir a estos
objetivos, a su vez, estos tiene muchas funciones:
Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organizaciones busca seguir.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de las organizaciones e incluso su
existencia.
Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los participantes y el público externo pueden evaluar el éxito de
las organizaciones.
Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de las organizaciones, de sus
áreas e incluso de sus participantes.
Estos objetivos no están estáticos, sino dinámico y están evolución continua, alterando las relaciones de la
organizaciones con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), y hace que los objetivos sean continuamente
reevaluados y modificados en función de los cambios del ambiente y de la organizaciones interna de sus miembros.
Las Organizaciones Y El Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente a una organizacion. De este modo, el ambiente es el contexto dentro
del cual existe las organizaciones o sistema.
Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general
(macroambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente).
El ambiente en general está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales,
culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general.
El escenario ambiental influye en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, creando condiciones más o
menos favorable. Por lo tanto, su efecto es genérico y abarca a todas las organizaciones.
El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano e inmediato a la organizacion. Es el ambiente específico de cada
organizacion. Cada organizacion tiene su propio ambiente de trabajo, del cual tiene sus entradas y en el que coloca sus
salidas o resultados.
Este ambiente, ofrece recursos, medios y oportunidades. También impone en las organizaciones demandas, restricciones
desafíos, contingencias y amenazas.
La organizaciones que tiene éxito es la capaz de coordinar el trabajo de individuos y de grupos que realizan tareas, de
tal forma que le permita al sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las demandas y obtener ventajas
de las oportunidades que surgen en el ambiente
*La primera característica del ambiente es la complejidad. *La segunda es el cambio constante. De ambas se deriva la
tercera característica que es la incertidumbre que tiene la organizacion respecto a lo que ocurre en el ambiente.
Clima Organizacional
El clima organizaciones es un aspecto importante de la relación entre personas y organizaciones. Está íntimamente
relacionado con la motivación de los miembros de la organizacion. Cuando la motivación entre los participantes es
elevada, el clima organizaciones tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, de ánimo, interés y
colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros, es baja, ya sea por
frustración o barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizaciones tiende a bajar.
El clima organizaciones representa el clima interno que hay entre los miembros de la organizacion y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación existente.
Cultura Organizacional
La cultura organizaciones refleja la manera en que cada organizacion aprendió a manejar su ambiente. Es una mezcla
compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas, representan al
modo particular en que trabajo y funciona una organizacion.
Organizaciones Mecánicas (Formales) Y Orgánicas (Informales)
Organizaciones mecánicas (FORMALES)
 Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo.
 Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definitivas y delimitadas.
 Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por la alta dirección de la organización.
 Jerarquía de autoridad rígida, donde prevalece la unidad de mando.
 Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación vertical descendente.
 Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antes por escrito.
 Sistema de control basado en la supervisión de amplitud de control estricto.
 Trabajo individual y solitario.
 Modelo burocrático y rígido
 Principios de la teoría clásica y de la teoría burocrática.
Organizaciones orgánicas (INFORMALES)
 Estructura flexible sin mucha división del trabajo o separación de funciones.
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  Puestos modificados y redefinidos mediante interacción con las personas que realizan la tarea.
 Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de la empresa.
 Jerarquía flexible, en la que predomina la regulación del poder y la democratización.
 Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas.
 Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical.
 Amplitud de control, libre y flexible.
 Trabajo grupal y en equipo.
 Modelo adhocrático y flexible.
 Principios de la teoría de sistemas y de la teoría de la contingencia.
Medidas De Eficacia Organizacional
Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:
 Producción: representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad. Está
relacionada con los productos que consumen los clientes de la organización y no incluye consideración alguna
acerca de eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de
pacientes, graduación de estudiantes, etc.
 Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un criterio a corto plazo. Entre los indicadores de
eficiencia se encuentran la tase de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario, costo por
producto, costo por cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de desperdicio. La eficiencia es aquí un
elemento que predispone a la eficacia.
 Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar atención a los beneficios otorgados a
sus grupos de interés. La organización satisface las demandas del ambiente a través de la responsabilidad social,
ética, voluntarismo, etc.
 Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos externa e
internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios ambientales.
Este criterio se refiere a la capacidad de la administración de percibir los cambios tanto en el ambiente externo
como en la propia organización. Si la organización no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro.
 Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su capacidad de
realización. El desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional. Los esfuerzos por el
desarrollo son los relacionados con programas de capacitación y de desarrollo del personal, incluyendo varios
enfoques psicológicos y sociológicos.
 Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de supervivencia
a largo plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.
ORGANIZACIONES FORMAL
Definición: Organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los
participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.
Características:
 Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de
descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
 Es la organización formalmente oficializada.
 Representa el orden jerárquico que consta en documentos
 Cada empleado integrado a la estructura es sensible a su posición en relación con los demás
 Toda autoridad se delega de un nivel a otro
 Las órdenes descienden. Los informes sobre lo que ocurre en los distintos niveles ascienden. Esta circulación es
irreversible
 El líder es el supervisor o capataz
 Supone que la competencia conduce a la eficacia máxima, que si el individuo lucha por sí mismo sirve a los
intereses del grupo y que los individuos pueden ser pasados de un puesto a otro solo según su habilidad:
Pretende que la organización formal evita las complicaciones humanas y es flexible pero la dirección y los
trabajadores no comparten iguales intereses
 Es deliberadamente impersonal: Supone que los miembros de la organización no reaccionan ante los demás en
términos de agrado o desagrado sino según su función y lugar en la jerarquía
 Se basa en relaciones ideales y determinadas previamente
 La jerarquía comprende varios planos de autoridad. Excepto en las capas superiores e inferiores, cada uno tiene
un jefe y es a su vez jefe de otros, tiene un trabajo definido y es responsable ante alguien que requiere su
ejecución. Es la organización en línea y representa una división básica en la estructura del trabajo en la
empresa.
 A mayor número de niveles en la estructura mayores distancias sociales entre los individuos de diferentes
niveles
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  Se supone que los ascensos en el nivel se dan a partir de la obtención de una mayor capacitación
 Se superponen con la estructura lineal de autoridad la estructura funcional que depende del tipo de trabajo y
estructura técnica que depende de la especialización. Si bien la estructura en línea se basa en parte en funciones
distintas, muchos individuos que detentan igual nivel de autoridad, efectúan diferentes trabajos.
 La conducta técnica y sociotécnica es un aspecto de la O. Formal
 Considera a los empleados de cada puesto como una serie de constantes sin relaciones entre sí o cuyas
relaciones se limitan a las estipuladas por escrito
Debilidades: Problemas de coordinación y problemas humanos excluidos de la teoría de la organización formal
 El problema de coordinación es principalmente un problema de comunicación, sin comunicación efectiva es
imposible cualquier esfuerzo coordinado. Existen defectos en la comunicación debido al tiempo, al espacio y a
las divisiones naturales de la estructura
 Por su propia naturaleza ignora factores emocionales de la conducta humana y se desconcierta ante lo
imprevisto, irracional, ilógico e inesperado de lo humano.
Fortalezas:
 Facilita la discriminación de funciones
 Facilita la selección y capacitación del personal
 Siempre existe un área superior para resolver los conflictos. Los conflictos se resuelven vía jerárquica

ORGANIZACIÓN INFORMAL
Definición: Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Características:
 Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
 Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.
 Comprende todo aspecto del sistema que no ha sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal
 La “autoridad” es conferida por el grupo según el reconocimiento logrado en referencia a la actuación del
individuo en situaciones particulares
 La comunicación fluye en diversos sentidos, especialmente entre iguales y se tiene especial cuidado de la
información que habrá de proporcionarse a otros niveles de la Organización Formal
 El líder es el que el grupo ha captado como quien ve más allá de sus intereses personales
 Si el trabajador siente que los intereses de la empresa se oponen a los de su grupo no habrá disciplina que lo
induzca a adquirir sentimientos de lealtad hacia la empresa
 Los miembros están conectados por una red de relaciones personales, cada uno adoptas una actitud de agrado,
desagrado o indiferencia hacia los otros miembros.
 La estructura no es estática, es una red dinámica de continuo cambio
 Los grupos responden a los líderes o miembros sobre escogidos (en la aplicación de las técnicas de Moreno)
 El grupo primario representa la más potente influencia reguladora de la conducta del individuo. La cercanía
espacial y social es una de las características de los grupos informales
 El ascenso logrado por influencias se desaprueba porque revela deslealtad hacia el grupo
 La organización informal no se reduce a grupos primarios o naturales de trabajo, comprende 5 niveles: 1)
Organización informal total de la fábrica 2) Grandes grupos que tocan algún aspecto de la política interna 3)
Grupo natural de trabajo 4) Grupo de amigos 5) Individuos aislados
 La conducta social corresponde a la O. Informal
 Para obtener información sobre la imagen del grupo no debe estudiarse a los individuos por separado, sino las
relaciones sociales
Debilidades: Cuando el clima de trabajo es amenazante la organización informal influye notablemente en la producción
y competencia de la empresa La Organización Informal en muchos casos determina el nivel de producción dentro del
cual debe mantenerse el grupo, ejerciendo presión sobre sus miembros para que actúen en consecuencia, a pesar de las
indicaciones emanadas de los niveles superiores La Organización informal puede llegar a boicotear la consecución de
las metas de la Organización Total cuando ve amenazada su seguridad
Fortalezas: Sin la Organización Informal, la organización formal sería a menudo inefectiva, lo cual ocurre cuando los
directores tratan de determinar detalles de la producción a pesar del desconocimiento de lo técnico.
A fin de alcanzar las metas de la organización, en ocasiones los trabajadores deben violar las reglas impuestas y recurrir
a sus propias técnicas. Sin esta especie de sabotaje sistemático, buena parte del trabajo no podría hacerse.

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LA EMPRESA VIRTUAL, UN NUEVO ESQUEMA DE NEGOCIOS EN LA RED
Introducción
La empresa virtual es una nueva forma de organización funcional, que se describe entorno a la evolución dinámica de la
tecnología y de la globalización. Su estructura organizativa se apoya en el uso de Internet para ampliar sus
transacciones y operaciones en el mercado. En el mundo contemporáneo está proliferando y se ha transformado en una
nueva organización básica de trabajo asociado de individuos y empresas que se instalan utilizando la tecnología
Internet.
Este modelo de organización contemporáneo crea una transformación en la empresa tradicional y, en particular, en las
transnacionales, que en la búsqueda de una ventaja competitiva, impulsan esta forma de organización –para bajar sus
costos a través de las subcontrataciones (outsourcing) y el mejoramiento de la coordinación interna–, de igual forma,
aumentan la velocidad de procesamiento, la satisfacción del cliente y la seguridad efectiva de las transacciones
virtuales; aseguran su presencia y operación en diferentes niveles del mercado mundial.
La empresa virtual fortalece la mundialización de la economía, puesto que beneficia al desarrollo del proceso de
globalización al crear condiciones para que las empresas transnacionales tengan un desempeño superior al que presentan
otras en países en desarrollo.
Mario Aguier Hortal: “Son organizaciones basadas en el conocimiento y aprendizaje continuo, innovadoras y
adaptables. Se establecen en torno a estructuras más planas y flexibles, menos jerarquizadas y con mayor grado de
descentralización en las decisiones”.
Antecedentes de la empresa virtual
El concepto de Empresa Virtual comienza con la organización trébol propuesta por Charles Handy, manifiesta: Las
organizaciones solían ser consideradas como piezas gigantes de ingeniería, con partes humanas intercambiables en gran
parte. Hablamos de sus estructuras y de sus sistemas, de las entradas y salidas, de los recursos de control y de su
administración, como si el total fuera una gran fábrica. Hoy en día, el lenguaje no es de ingeniería, sino de política, se
habla de culturas y redes, de equipos y coaliciones, de influencia o poder antes que de control.
Define esta organización como un trébol Irlandés de tres hojas:
1. Trabajadores centrales de la organización: Conformada por profesionales calificados, técnicos y
administradores, que son imprescindibles. Estos perfiles son esenciales porque representan el conocimiento
organizacional que es específico para esa empresa en particular, hoy lo llamamos Inventario de Talentos.
Resulta ser un recurso caro, ya que redunda en mejores pagos, desarrollo y condiciones privilegiadas.
2. Aumento de las operaciones de contratación externa: Para que todo trabajo no esencial sea realizado por una
fuerza laboral que no es parte de la organización central.
3. Fuerza laboral flexible: Empleados sobre una base temporal o por horas, conforme ocurran fluctuaciones o
niveles máximos en la demanda.
Lo anterior expuesto no nos relaciona en nada el aspecto tecnológico, no obstante, Handy expresa que "deben
adelantarse al cambio y explorar siempre nuevas opciones y nuevas tecnologías. Deben crear una verdadera cultura de
aprendizaje"
Handy, en resumen, describe una organización abierta que se fortalece mediante el uso de otras fuerzas laborales para
que actividades no esenciales sean realizadas por ellas (subcontratación u outsourcing).
Posteriormente, Davidow y Malone presentan su particular visión del tema, exponen a la empresa virtual como una red
de empresas en torno a un núcleo central.
De acuerdo a la definición de la revista The Economist, los conceptos básicos que determinan una empresa virtual son:
 Se trata de una empresa, compuesta por varias en colaboración, aceptando, en principio, cualquier fórmula
instrumental, alianzas estratégicas, subcontratación, outsourcing, etc.
 Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, a lo que Hamel y Prahalad han denominado
Core Business (actividades fundamentales o nucleares).
 La reducción de los costos de coordinación, fuera de toda visión tecnológica contemporánea.
Definición
La empresa virtual es una organización de trabajo asociado que utiliza la red de Internet como una base de
comunicación entre los socios que conforman esta empresa.
Entendiendo que la estructura organizativa está definida en funciones y procesos, se apoyan en Internet para ampliar sus
transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio. También representa una mejor coordinación y relaciones
con el recurso humano que la integra, facilita el control de activos y pasivos de la empresa, desarrolla una mayor
interacción con otras empresas que están en la red e incursiona en mercados internacionales a menores costos, mayor
calidad y eficiencia.
Competencias personales de empleados virtuales
 Aprender a aprender: Capital intelectual.
 Comunicación y colaboración: La eficiencia de las personas está vinculada a su habilidad interpersonal.
 Razonamiento creativo y resolución de problemas: Se espera que todas las personas a nivel operacional,
hagan aportes, sean creativos, analíticos, resolutivos, sugieran mejoras.
 Manejo tecnología: Principal plataforma de trabajo.
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  Conocimiento de los negocios a nivel global: Visión sistémica del mercado global.
 Autogestión de la carrera
¿Qué ventajas tiene una empresa Virtual?
 Autonomía.
 Ahorro de tiempo y dinero.
 Reduce tiempo de desplazamiento.
 Orientación a resultados.
 Re-pensar la comunicación en la Organización.
 Son ligeras, flexibles.

TELETRABAJO
Definición
Manera de organizar y realizar el trabajo a distancia con el uso de las tecnologías de la información y comunicación
(TICS) en el domicilio del trabajador o en un lugar o establecimiento ajeno al empleador.
Para la OIT, el teletrabajo (TT) es : Una forma de laborar que se realiza en una ubicación alejada de una oficina central
o instalaciones de producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas que estén en esa oficina y,
la nueva tecnología hace posible esta separación facilitando la información; comunicación.
¿Qué es una IT o TI?
Son organizaciones basadas en el conocimiento y aprendizaje continuo, innovador y adaptable. Se establecen en torno a
estructuras más planas y flexibles, menos jerarquizadas y con mayor grado de descentralización en las decisiones.
Según Mario Aguer Hortal, una empresa virtual es una organización que usa TI para enlazar personas, activos e ideas.
Para tener éxito una empresa virtual debe ser una organización adaptable y que explote oportunidades, que suministre
excelencia de primera clase en sus competencias y tecnologías, que genere de manera transparente soluciones integradas
para el cliente en relaciones empresariales que se basen en la confianza mutua.
Definición Tele trabajadores
Tele trabajadores son aquéllos que adoptan la forma de trabajo bajo dichas características.
En este marco conceptual, una organización virtual es una organización que usa TI para enlazar personas, activos e
ideas. Son organizaciones que tele trabajan cuya actividad está ligada a la industria del software, venta de servicios de
comunicación fundamentalmente.
Antecedentes
El Teletrabajo, es una modalidad de trabajo, tiene sus orígenes por razones de índole económicas, el precio del crudo de
petróleo en la década de los años 70, una búsqueda permanente de encontrar una salida a tan semejante situación, hace
que hoy encuentre fuerza a punto tal que a nivel mundial se haya extendido esta manera de trabajo, sumado por
supuesto a los avances de las TIC.
Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados.
Ventajas del teletrabajo
 Autonomía.
 Ahorro de tiempo y dinero.
 Reduce tiempo de desplazamiento.
 Orientación a resultados.
 Re-pensar la comunicación.
 Son ligeras, flexibles.
 Requieren poco personal.
El proceso de teletrabajo en Argentina
El teletrabajo nació de la necesidad, por el fuerte desempleo que se generó en los 90, ahora la situación es diferente. El
concepto de teletrabajo involucra dos elementos fundamentales a saber: Distancia + uso de telecomunicaciones.
Podemos distinguir dos tipos de tele trabajadores:
 El Tele trabajador autónomo
 El Tele trabajador en relación de dependencia.
El teletrabajo, es una forma de desarrollar tareas que requieren una reorganización cultural para la eficiente aplicación
de esta innovación.

LÍDERES Y LIDERATO (J. A. C. Brown)

El autor se ocupa de tratar el tema de los líderes en las industrias, y para ello retoma algunos autores que trabajaron
sobre dicha temática. Considera que las cualidades que se le han adjudicado a la persona del líder no son congruentes
con la realidad de diversos personajes que han sido considerados como líderes a lo largo de la historia. De esto se
derivan ciertas conclusiones importantes: en primer lugar que el líder se define por la situación o contexto en el que
actúe, ya que sus características responden a las necesidades del grupo; en segundo lugar, y en relación con lo
anteriormente dicho, una persona difícilmente pueda reunir en su totalidad las características que usualmente se

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otorgaron a los líderes, en tercer lugar estos sujetos suelen poseer alguna capacidad o competencia superior a los demás
miembros.
Distingue los conceptos de “liderato” y “jefatura”. El primero hace referencia a un dominio fundado en una
personalidad poderosa, y la aceptación del grupo y en conocimientos pertinentes en una situación dada, es de carácter
informal. La segunda describe un poder formal, independiente de sus características individuales, es de naturaleza
institucional.
Brown considera una tipología de líderes que puede clasificarse de la siguiente manera:
 Líderes Autócratas: como el nombre lo indica son aquellos que toman decisiones e imponen órdenes sin
consultar ni informar al grupo. Por su propia iniciativa reparte elogios o críticas personales entre los miembros
pero permanece apartado del grupo la mayor parte del tiempo. Orienta la conducta de los miembros ya sea por
la agresividad o por la apatía; ambos comportamientos muestran resentimientos hacia el líder. Este tipo de
liderazgo se subdivide en:
o Autócrata estricto: es inflexible, estricto, pero justo de acuerdo a sus principios, no delega su
autoridad y por lo general es conservador.
o Autócrata benevolente: tiene una conciencia no conformista, siente una responsabilidad moral hacia
sus empleados, no concede a la gente lo que quiere sino lo que él considera que necesitan.
o Autócrata incompetente: desea ser poderoso pero revela inseguridad, cree en la omnipotencia de sus
deseos sin considerar la realidad de la situación o de las personas implicadas.
 Líderes democráticos: consulta al grupo para dar órdenes, busca fomentar actitudes y fines compartidos por
todos, tiene personalidad asertiva y cuenta con la aprobación de todos. Se subdivide en:
o Demócrata auténtico: coordina las acciones grupales, distribuye la autoridad e informa acerca del para
qué y el por qué de las acciones.
o Seudodemócrata: aspira a seguir al modelo democrático, lo cual se dificulta por su inseguridad con
respecto a las decisiones de importancia.
 Líderes laissez- faire: no dirige sino que delega toda su autoridad a los subordinados, es una especie de
anfitrión que es la imagen de la empresa sin asumir las responsabilidades que dicha función implica. Hay
confusión en la ejecución de tareas porque no existe una guía que integre todos los esfuerzos.
En base a lo anteriormente expuesto se puede concluir que existe una superioridad del tipo democrático que no sólo
genera una mayor producción, sino que también fomenta gratificación en los miembros, además no debe considerarse
que en esta tipología hay ausencia de disciplina y responsabilidad sino que estas se asumen por la totalidad del grupo y
son sentidas como propias. Finalmente puede decir que las anomalías del grupo se expresen en el tipo de líder que este
elige.
Si bien hay individuos que naturalmente presentan rasgos de liderazgo, este puede ser trabajado y mejorado con
programas de capacitación y prácticas bajo supervisación.
¿Qué Diferencia Existe Entre El Jefe y El Líder?
 Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el Líder, un privilegio de servicio. El Jefe empuja al
grupo, el líder va al frente comprometiendo con acciones.
 El Jefe existe por la autoridad impuesta desde afuera; el Líder por la buena voluntad, por su empeño generoso y
actitud de entrega. La autoridad del Jefe impone; la del Líder subyuga y enamora.
 El Jefe inspira miedo; el Líder inspira confianza, fortalece al grupo.
 El Jefe busca al culpable cuando hay un error, sanciona, castiga. El Líder, corrige pero comprende, castiga, pero
enseña, sabe esperar, arregla las fallas y rehabilita al caído.
 El Jefe asigna los deberes, ordena lo que se tiene que hacer; el Líder da el ejemplo, trabaja con y como los
demás, es congruente en su pensar, decir y hacer, va al frente marcando el paso.
 El Jefe hace del trabajo una carga; el Líder, un privilegio.
 El Jefe sabe cómo se hacen las cosas; el Líder enseña cómo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito, el
otro lo enseña, capacita para que la gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia.
 El Jefe maneja a la gente; el Líder la prepara. El Jefe masifica a las personas, el Líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, respeta la personalidad.
 El Jefe dice “vaya”; el Líder dice “vayamos”. Líder es aquel que promueve un grupo a través del trabajo en
equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma otros líderes. Consigue un
compromiso real de todos los miembros y motiva para que la gente quiera hacer las cosas.
 El Jefe llega a tiempo; el Líder llega adelantado, siempre esta “un pie adelante del grupo” y no se contenta con
lo posible, sino con lo imposible.
Características Funcionales Del Líder
El liderazgo es más una interrelación entre líderes y seguidores que el resultado de una tipología personal.
Los seguidores buscan cubrir ciertas expectativas sin importar la calidad del líder. Los seres humanos somos
necesitados, tenemos necesidades y buscamos la mejor forma de satisfacerlas y las personas seguimos por instinto a
aquellos individuos que tienen el poder de darnos lo que nosotros deseamos. Cada vez que nos encontramos
insatisfechos surgen problemas, y cada vez que estos surgen, buscamos quien los resuelva.
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Así mismo, el ser humano posee una dinámica de superación, se caracteriza por su constante evolución para vivir mejor,
así, cada vez que identificamos a una persona que nos pueda conducir a mejorarnos o a encontrar un significado
superior a nuestra existencia, lo ubicamos como líder y lo seguimos.
Es así que el líder gana y retiene su papel de líder si ante sus seguidores tiene la potencialidad de cubrir alguna de las
siguientes situaciones o las tres:
 Satisface
 Resuelve Problemas
 Transforma, da un significado existencial

LIDERAZGO SITUACIONAL
Estilo de liderazgo
La mayoría de los líderes tienen un estilo primario y otro secundario.
El primario se define como el patrón de conducta que utiliza con más frecuencia, cuando trata de influir sobre las
actividades del otro. Los estilos secundarios son los que los líderes utilizan ocasionalmente.
Como estilo primario los lideres tienden a utilizar con más frecuencia uno de los cuatro estilos más básicos.
El alcance de estilos de un individuo es el grado en que esa persona es capaz de variar su estilo de liderazgo. Algunos
líderes son capaces de modificar su comportamiento de acuerdo con cualquiera de los cuatro estilos básicos. Otros solo
pueden utilizar dos o tres estilos.
Los líderes flexibles pueden tener éxito en muchas situaciones. Las situaciones de liderazgo varían según el grado en
que requieran flexibilidad.
El alcance del estilo indica el grado en que los líderes pueden variar y la capacidad de adaptación del estilo es el grado
en que son capaces de variarlo, de acuerdo con las exigencias o necesidades de una situación determinada, de acuerdo
con el liderazgo situacional.
La variedad de estilos no es tan importante para la eficacia o el éxito como la capacidad de adaptación del estilo.
La flexibilidad
A la mayoría de los lideres les preocupa más el problema de la flexibilidad que el estilo de liderazgo que deben usar y
cuando debe usarlo.
Son pocos los lideres que no pueden aprender a usar los cuatro estilos básicos de liderazgo.
El problema no es aprender a usar los cuatro estilos básicos sino que desee hacerlo.
Cualquiera tiene la capacidad, pero no se puede hacer nada sino desea aprender.
Cuando la gente dese aprender a utilizar todos los estilos de liderazgo, estos estilos se convierten en sus estilos más
eficaces.
El liderazgo situacional no solo sugiere los estilos de liderazgo con mayores probabilidades de éxito en distintos niveles
de madurez, también indica la probabilidad de éxito de los otros estilos si el líder no desea o es incapaz de utilizar el
estilo “deseado”.
El estilo que se debe utilizar depende de las tendencias de la madurez del individuo; si está mejorando el líder debe
involucrarse en el ciclo del desarrollo y si está empeorando, debe funcionar según un ciclo regresivo.
Liderazgo
La teoría de liderazgo situacional tiene cuatro estilos que surge de la combinación de dos variables: la cantidad de
dirección (conducta orientada hacia la tarea) y la de apoyo socio emocional (conducta orientada a la relación). En la
primera la comunicación es unilateral, es decir, el líder ordena la tarea a los seguidores. En la segunda la comunicación
va en un doble sentido, de líder a seguidores y viceversa. Los estilos de liderazgo pueden ser: liderazgo autoritario,
liderazgo persuasivo, liderazgo participativo; liderazgo delegativo. Lo más importante que introduce esta teoría es su
relación con el momento grado de madurez del equipo o grupo de trabajo. La efectividad del liderazgo depende de
cómo el líder adapta su estilo al grupo de seguidores.
La madurez del grupo es la capacidad de establecer metas altas pero realistas, el deseo aptitud para asumir
responsabilidades y la instrucción y/o experiencias de un individuo o grupo, la madurez no se mide en función de tarea,
puede ser alta media o baja.
Cuando el líder considere que su equipo no solo desea sino que esta para apto para asumir la responsabilidad y la toma
de decisiones, pasara a desempeñar un liderazgo delegativo.
Enfoque situacional del liderazgo
La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, afirma que el estilo más eficaz del liderazgo
varía según la madurez de los subordinados. Definen la madurez como el deseo de logro, la disposición a aceptar
responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.
Liderazgo: Capacidad que posee un individuo de influir en las actividades de otros, en los esfuerzos por alcanzar una
meta en cierta situación (Hersey y Blanchard), se encuentra presente en todas las organizaciones al igual que en
cualquier otro grupo social. No implica que el administrador se convierta en un líder.
La relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases a medida que los subordinados se desarrollan y
“maduran”, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase, para orientar ese crecimiento en el
progreso hacia la autonomía profesional y la productividad del trabajo.

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 1. En la fase inicial, lo más adecuado es una orientación del gerente a las tareas. Enseñarles sus tareas y
familiarizarlos con las reglas y procedimientos.
2. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo
indispensable, todavía no están dispuestos a aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y
respaldo del gerente pueden aumentar, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.
3. En esta fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una
mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo. Seguirá mostrando apoyo y consideración a
fin de fortalecer la decisión de los subordinados.
4. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más auto directivos y
logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo.
La teoría situacional del liderazgo recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible. Evaluar constantemente la
motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar que combinación de estilos será la más
indicada.
El enfoque situación ubica la problemática del liderazgo en función de estos tópicos:
 La distribución desigual de las posibilidades de influencia y poder en grupos formales de trabajo.
 La imposibilidad de aislar el liderazgo como propiedades de los líderes. Se trata de un rol cuyos
complementarios son condición necesaria para su existencia, en tanto legitiman la función del líder.
El liderazgo necesita de tres habilidades:
 Diagnosticar: Entender la situación en la que se trata de influir.
 Adaptar: Modificar su comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las
contingencias de la situación.
 Comunicar: Relacionarse con los demás de modo que entiendan y en consecuencia acepten.
Las tres habilidades son factibles de ser desarrolladas, e implican entrenamiento planificado.
Estilos básicos del líder
 Dirigir: El grupo trabaja en el modo de crisis y es inmaduro para organizarse.
o Identifica los problemas.
o Establece objetivos y metas a cumplir.
o Planea y organiza el trabajo de la gente.
o Indica los roles que cada uno cumplirá.
o Desarrolla “planes de acción” para resolver los problemas.
o Establece los tiempos en que se deben hacer los trabajos.
o Determina métodos y pautas de evaluación.
o Observa cómo están realizando sus tareas.
o Evalúa permanentemente la ejecución del trabajo.
 Instruir: El grupo va incorporando el modo de resolución de problemas.
o Identifica los problemas.
o Establece objetivos y metas.
o Desarrolla planes de acción, y posteriormente consulta a nuestros colaboradores.
o Estimula la comunicación de doble vía.
o Favorece el aporte de ideas y sugerencias.
o Explica las razones de las decisiones parciales.
o Alienta la iniciativa.
o Toma la decisión final luego de escuchar las opiniones al respecto.
o Determina los métodos y pautas de evaluación.
o Observa cómo están realizando sus tareas.
o Evalúa constantemente la ejecución de los trabajos.
 Apoyar: El grupo se va involucrando en el modo de resolver los problemas (participación alta).
o Involucra a colaboradores en la identificación de los problemas.
o Favorece la participación en el establecimiento de objetivos y metas.
o Consulta a los colaboradores para, juntos, definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes
de acción.
o Define con ellos la distribución de tareas y conviene en “quien hace que” (roles).
o Apoya la realización del trabajo dando opiniones, ideas y sugerencias.
o Comparte la responsabilidad con los colaboradores por la solución de los problemas.
o Valora con ellos el grado de avance en los objetivos propuestos.
o Evalúa con los colaboradores el trabajo realizado.
 Delegar: El grupo trabaja bajo el modo de autoorganizacion.
o Define los problemas con los colaboradores.
o Establece los objetivos y metas participativamente.
o Deja que los colaboradores desarrollen los planes de acción.
19
o Permite que definan sus roles y la distribución de la tarea.
o Admite que los colaboradores establezcan las pautas de evaluación y ejerzan autocontrol sobre ellas.
o Autoriza a que ellos mismos evalúen sus trabajos.
o Promueve a que tomen responsabilidades autónomamente.
o Monitorea a los colaboradores periódicamente.
o Evalúa la realización de los trabajos solo en sus resultados.

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 UNIDAD IV: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Introducción a la evaluación de desempeño por competencias – Marta Alles
Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por su comportamiento. La gestión por
competencia hace referencia al comportamiento. ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser
exitosa en su puesto de trabajo?, ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para
que esa empresa sea exitosa? Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas.
Definirlos es la máxima responsabilidad de la conducción de una compañía.
Cada compañía define cuales de ellas serán las que llevaran a una gestión exitosa y a partir de allí, con el diccionario de
competencias de esa compañía, se definen o rediseñan los distintos subsistemas de recursos humanos. Definiendo las
competencias una empresa puede gestionar sus recursos humanos por competencias, diseñar los distintos subsistemas en
función de las mismas.
Como una primera aproximación, podemos decir que competencias son las conductas de las personas. Si una persona
tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus conductas.
Elliot jaques plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. Señala el autor tres capacidades
para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales; los valores y los intereses de las personas o el
compromiso con el trabajo; y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular. Según el autor,
ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las tareas. Por otra
parte los procesos metales si son genéricos.
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencia.
Comprender la motivación humana a partir d este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente
para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David C. McClelland:
 Los logros como motivación: La primera en ser intensamente investigada. También llamada “n
acchievernent”. Podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia por que representa un interés
recurrente para hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno y externo y
quizás es mejor concebido en termino de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener un mismo
output con menos trabajo, un mayor output con el mismo trabajo, o un mayor output con menos trabajo. De
esta manera la gente con alto “n acchievernent” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de
mejoras de esta clase. Prefieren tener responsabilidad personal por el resultado.
 El poder como motivación: Involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. Altos niveles de “n
power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar
prestigio y reputación. Esta motivación del poder varia gradualmente de acuerdo con las normas que las
personas han internalizado como comportamientos aceptables.
 La pertenencia como motivación: Estaría derivada de la necesidad de estar con ortos, pero no hay certeza de
cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.
Para los autores Garetta, Dalziel y Mirtani los complejos escenarios de fin de siglo dentro del mundo laboral requieren:
 Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual
contexto.
 Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad d la empresa y de los
individuos que en ella trabajan.
 Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a la persona
Según Ken Blanchard, para crear el n powerment del personal y de las organizaciones existen 3 claves:
1. Compartir información con todos:
o Es la primera clave
o Hace que el personal comprenda la situación con claridad
o Comienza a fomentar la confianza en todos los ámbitos de la organización
o Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico
o Contribuye a que el personal sea más responsable
o Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.
2. Crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa:
o Se fundamenta en compartir la información
o Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos
o Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámica más reducida)
o Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables, si los valores están claros, la
toma de decisiones resulta más fácil
o Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal
o Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje
3. Reemplazar la jerarquía por equipos auto dirigidos:
21
 o Los equipos trabajando con n powerment pueden rendir más que los empleados trabajando
aisladamente con empowerment
o Al principio el personal no sabe como trabajar en quipos auto dirigidos
o La insatisfacción es una etapa natural del proceso
o El compromiso y el apoyo tienen que proceder “d arriba”
o Los equipos que dispongan de información d técnica pueden reemplazar a la jerarquía antes existente.
Las 3 claves funcionan en una interacción dinámica.
Para Ernst & Young las características o competencias que garantizan el éxito son:
 Los conocimientos que derivan de la aplicación de una técnica específica.
 Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia.
 Las cualidades, algunas están relacionadas con rasgos o características personales y son más difíciles de obtener
y modificar en corto plazo.
Las competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situaciones de trabajo. Las
competencias técnicas o derivadas del conocimiento (que son a su vez más difíciles de detectar o evaluar) son la base
para seguir adelante.
El proceso de evaluación comienza por lo más fácil y a si vez excluyente, los conocimientos requeridos. Los candidatos
que posean esos conocimientos excluyentes serán a continuación evaluados en sus competencias o características más
profundas.
 Ejemplo de competencias técnicas de conocimiento: informática, contabilidad financiera, idiomas, etc.
 Ejemplo de competencias de gestión o derivadas de las conductas: iniciativa, autonomía, comunicación,
liderazgo, etc.
Las competencias difieren según las especialidades y los niveles de los funcionarios dentro de un esquema general de la
compañía.
¿CÓMO DEFINIR UNA COMPETENCIA?
Spencer y Spencer: Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con
un estándar de efectividad y o a una performance superior en un trabajo o situación.
 Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
 Causalmente relacionada significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente,
medido sobre un criterio general o estándar.
 Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien y quien
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. Hace referencia a las características de
personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia es un comportamiento superior en relación con un estándar de éxito en un puesto o situación
determinados.
Ernst & Young: Define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o innatos, que definen sus competencias
para cierta actividad. Para descubrir las competencias solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a
la persona dentro del trabajo.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer son 5 tipos de competencias:
 Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. La motivación “dirigen
conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.
 Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Los motivos y las
características son operarios intrínsecos o rasgos supremos propios de que determinan como se desempeñan las
personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
 Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los
valores de la persona son motivos reactivos que corresponden o predicen como se desempeñaran en sus puestos
a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo.
 Conocimiento: La información que un apersona posee sobre un área específica. Es una competencia compleja.
En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento
y las habilidades no pueden medirse en la misma forma en que se utilizan en el puesto.
 Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias mentales o
cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y
efecto organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos
complejos). El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos
humanos. Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser características visibles y relativamente
22
 superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están escondidas más
adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, la manera más económica es mediante
capacitación.
Spencer y Spencer Introducen el modelo del iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes
grupos: Las más fáciles de detectar y desarrollar, como la destrezas y el conocimiento, y las menos fáciles de detectar y
luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el núcleo mismo de la personalidad. En
este esquema las competencias son centrales y superficiales.
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basándose en los conocimientos y las habilidades, y
asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante buen managment. Probablemente lo contrario sea más económico, las
organizaciones deberías seleccionar sobre buenas competencias de motivación y características y enseñar el
conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos específicos. En los puestos complejos, las
competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para
predecir un desempeño superior.
En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
 Competencias de logro y acción
o Orientación al logro
o Preocupación por el orden, calidad y precisión
o Iniciativa
o Búsqueda de información
 Competencias de ayuda y servicio
o Entendimiento interpersonal
o Orientación al cliente
 Competencias de influencia
o Influencia e impacto
o Construcción de relaciones
o Conciencia organizacional
 Competencias gerenciales
o Desarrollos de personas
o Dirección de personas
o Trabajo en equipo y cooperación
o liderazgo
 Competencias cognoscitivas
o Pensamiento analítico
o Razonamiento conceptual
o Experiencia técnica/profesional/de dirección
 Competencias de eficacia personal
o Autocontrol
o Confianza en sí mismo
o Comportamiento ante los fracasos
o Flexibilidad
Claude Levy-Leboyer afirma que las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más
que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Las competencias representan un rango de
unión entre características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales.
La autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
 Presentación oral
 Comunicación oral
 Comunicación escrita
 Análisis de problemas d la organización
 Comprensión d los problemas de la organización
 Análisis de los problemas de fuera de la organización
 Comprensión de los problemas de fuera de su organización
 Planificación y organización
 Delegación
 Control
 Desarrollo de sus subordinados
 Sensibilidad

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  Autoridad sobre individuos
 Autoridad sobre grupos
 Tenacidad
 Negación
 Vocación para el análisis
 Sentido común
 Creatividad
 Toma de riesgos
 Decisión
 Conocimientos teóricos y profesionales
 Energía
 Apertura a otros intereses
 Iniciativa
 Tolerancia a estrés
 Adaptabilidad
 Independencia
 Motivación.
Plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que se denomina
supracompetencias:

 Intelectuales:
o Perspectiva estratégica
o Análisis y sentido común
o Planificación y organización
 Interpersonales:
o Dirigir colaboradores
o Persuasión
o Decisión
o Sensibilidad interpersonal
o Comunicación oral
 Adaptabilidad:
o Adaptación al medio
 Orientación a resultados:
o Energía e iniciativa
o Deseo de éxito
o Sensatez para los negocios
Para Levy-Leboyer, las competencias individuales y competencias claves de las empresas están en estrecha relación:
las competencias de la organización están constituidas ante todo por la organización y la coordinación de las
competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una
coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para le empresa, de
administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también los son para
la empresa.
¿Cómo se identifican? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión
que le ha sido encargada para realizar lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los
espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Para Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en:
 Competencias teóricas: Conectar saberes adquiridos durante la formación con información.
 Competencias prácticas: Traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los
procedimientos con calidad.
 Competencias sociales: Lograr que trabaje un equipo, o capacidad para relacionarse.
 Competencias de conocimiento (combinar y resolver): Conjugar información con saber, coordinar acciones,
buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de
recursos humanos.

24
Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y
“diferenciales”, según el criterio de desempeño laboral que predicen.
 Competencias de punto inicial: Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades
básicas como leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien.
 Competencias diferenciales: Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Poe ejemplo:
orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere.

LAS COMPETENCIAS LABORALES

Las competencias laborales son una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. Es una capacidad real y demostrada. Plantean una mezcla de conceptos necesarios para
desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario.
Diferencias entre competencias laborales y modelo de gestión por competencias: las competencias laborales fueron
creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias.
El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o administrativo.,
aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones.
La certificación es un reconocimiento formal a la culminación de un proceso de competencias de los trabajadores
(proceso de formación) basada en la capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello no
necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias.
Los modelos de management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos
subsistemas de recursos humanos de la organización.
Clasificación de las competencias
 Gestionales: modo de hacer las cosas. Liderazgo, trabajo en equipo, orientación al logro.
 Funcionales: qué se hace más con la tarea. Función.
 Específicas: tiene que ver con la especialidad (comercial, técnica y administrativa).
 Genéricas: se deben observar en toda la organización (innovación, orientación al cliente, al logro, procesos
mentales. Todas estas deben estar presentes en el área comercial, técnica y administrativa).
 Individuales: son aquellas que cada empleado lleva a la organización.
 Organizacionales: definidas por la organización y observadas por todo el capital humano.
 De Alto desarrollo: más fáciles de adquirir.
 De Bajo desarrollo: más difíciles de adquirir, por ejemplo pensamiento estratégico.
Ejemplo: una competencia gestional puede ser genérica, individual y de alto desarrollo.
Orientación al aprendizaje puede ser genérica, individual, gestional y de bajo desarrollo.
Conocimientos de productos y servicios es funcional, específica, organizacional y de alto desarrollo (se puede aprender
rápido).
Las competencias y la inteligencia emocional
Las reglas del trabajo están cambiando, ahora también se juzga como nos manejamos con nosotros mismos y con los
demás.
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional.
En cuanto a la empleabilidad (la chance de encontrar o no un empleo), los aspectos clave para mantenerse interesante a
los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad
para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos los encontramos dentro de los factores
emocionales.
Según Goleman, inteligencia emocional, no significa ser simpático. En momentos estratégicos puede requerir por el
contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado
evitando. Significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo
que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.
Para seleccionar personas se evalúa cada vez más la inteligencia emocional (como nos manejamos con nosotros mismos
y con los demás) para decidir quién será contratado.
Marcelo Iglesias relaciona la inteligencia emocional con el ámbito laboral:
 Aptitud personal (dominio de uno mismo):
o Autoconocimiento:
 Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.
 Autoevaluación precisa: conocer las propias fuerzas y sus límites.
 Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades
o Autorregulación:
 Autocontrol: manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
 Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad.
 Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
 Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.
25
  Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva
información.
o Motivación:
 Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
 Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización.
 Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades.
 Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.
 Aptitud social (manejo de las relaciones):
o Empatía:
 Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse
activamente en sus preocupaciones.
 Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus
aptitudes.
 Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
 Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.
 Conciencia política: interpretar las corrientes políticas d un grupo y sus relaciones de poder.
o Habilidades sociales:
 Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
 Comunicación: ser capaz de escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
 Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
 Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos.
 Catalizar el cambio: iniciar o manejar el cambio.
 Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.
 Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
 Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

*¿Quién define las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción

En este tema es imprescindible la participación de la máxima línea de conducción. La empresa deberá definir sus
propias competencias o factores claves del éxito.
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella lo mismo sucede con las
competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma
organización y varía en las personas que la detentan.
Grados de competencias
Primero se selecciona la competencia y en un segundo paso, se debe, asignar los niveles requeridos a cada puesto:
A: alto
B: bueno
C: mínimo necesario
D: insatisfactorio
El nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna.
PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es necesario definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la misión: que hacemos, y a partir de la
máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir como lo hacemos.
1. Definir visión y misión: Conocer la misión definida y hacia donde quiere ir la organización.
2. Recolección de información: Definir la muestra que proveerá la información. Esta muestra debe ser personal
de alto desempeño y de la alta dirección. El objetivo es relevar información sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes, por la especialidad, puesto de la organización. La información se releva a través de
entrevistas.
3. Definición de competencias: En función de la información recolectada a modo de conocimientos, habilidades
y actitudes se organiza la información y se definen las competencias como una primera propuesta específica,
genérica, actual y estratégica.
4. Elaboración del diccionario de competencias: incluye en detalle de las competencias de la organización, la
definición de cada competencia, y de los diferentes niveles de ponderación según el desempeño.
5. Implantación: Tiene que estar alineado a la estrategia de la organización, y ser comprensible para todos los
miembros de la organización. El usuario tiene que advertir los beneficios del modelo. Tiene que ser de fácil
manejo, práctico y no teórico.
6. Implementación: Revisión por parte de RRHH de las dificultades del proceso de implementación (capacitación
a todos los usuarios del sistema de gestión por competencias y aplicación por parte de los usuarios)

26
Según una consultora internacional:
 Definición de las competencias.
 Definición de grados.
 Diseño de perfiles profesionales.
 Análisis de las competencias del personal.
 Implantación del sistema.
Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios:
 Definir criterios de desempeño.
 Identificar una muestra.
 Recoger información:
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la
definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selección entrenamiento, y capacitación, desarrollo,
evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
Definición de los niveles de competencia
Es arbitraria, pueden utilizarse cinco niveles o más, si se lo considera necesario.
 A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de
desempeño. (Por lo general lo alcanzan una de cada 10 personas).
 B: Bueno, por sobre el estándar.
 C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Esto significa un nivel “mínimo aceptable”
de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario, no se lo consideraría competente para el
puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
 D: Insatisfactorio. Nivel mínimo de competencia. No se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

Se relaciona con toda la organización y los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por
competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias
son:
 Que el sistema sea aplicable no teórico.
 Comprensible por todos los integrantes de la organización.
 Útil para la empresa.
 Fiable
 De fácil manejo.
 Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas.

Como aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos

 Definirse las competencias: La empresa debe definir las competencias, puede utilizar los criterios expuestos en
los diccionarios.
 Selección: Primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. El
puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de la
conducta. El conjunto conforma el perfil requerido.
 Entrevistas por competencias: La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en
el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar.
 Evaluaciones por competencias: Evaluaciones de potencial: Las empresas se preguntan ¿Como están mis
ejecutivos, gerentes, etc. en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es
posible entrenarlos? Solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencia o
evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus colaboradores si el
resultado no es el esperado. Simplemente sabrá que hacer, entrenar, cambiar de puesto o como desarrollar en el
futuro a su personal.
 Ante la compra venta de empresas: En las operaciones de compra-venta de empresas se evalúan los distintos
activos y raramente se evalúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en
función de las que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
 Para implementar planes de carrera y planes de sucesión: Los planes de carrera y los planes de sucesión
deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias
27
 conductuales requeridas, las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puesto. Para los
planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el
puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
 Plan de jóvenes profesionales: Trabajar por competencias es vital cuando se implementan programas de
jóvenes profesionales. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desea
obtener los próximos conductores de la organización.
 Análisis y descripción de puestos: El primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por
competencias. A partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos
humanos.
 Capacitación y entrenamiento: Será necesario conocer las competencias del personal. Es posible por distintos
caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como
derivado de las evaluaciones de desempeño. Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posible
entrenar por competencias. Después de evaluar las competencias de decide que entrenamiento es necesario.
 Desarrollo de los recursos humanos: Si una empresa cumple los puntos anteriores, podrá desarrollar sus
recursos humanos en relación a las competencias d la organización, su visión, su misión y sus valores.
 Evaluación de desempeño: Primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro
elemento fundamental es el entrenamiento de los evaluadores en las herramientas a utilizar. No será sencillo que
adopten las nuevas técnicas.
 Evaluación de 360º: O feedback 360º, dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas. Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores
predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario d la práctica profesional.
 Compensaciones: Es el modulo de mas difícil implementación. Significa que la empresa deberá implementar
sistemas de remuneración variable donde se consideraran para el cálculo, entre otros elementos, las
competencias de los cola
 boradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencia
Evaluar el desempeño en un esquema de competencias
Las evaluaciones de desempeño siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía
trabaja con el esquema de competencia, evaluara en función de las mismas.
Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de posición. En función de ellas
se evaluara a la persona involucrada. Habitualmente las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala
de puntuación.
La evaluación de desempeño tomara en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en
el grado en que son requeridas por el puesto.
Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre otras, objetiviza los procedimientos
combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda la
organización. Las competencias son fijadas para la empresa, con prescindencia de las personas que circunstancialmente
ocupen los puestos, y por ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza un proceso objetivo.
Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o comportamientos de la persona evaluada, dentro del
periodo objeto de evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una competencia y luego con
la descripción de la conducta requerida para ese punto.
Competencias laborales – lectura de apoyo
¿Qué es una competencia laboral?
La OIT la define como “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real
y demostrada”. Implica:
 Saber: Conjunto de conocimientos.
 Saber hacer: Conjunto de habilidades.
 Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales.
 Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal con procesos, procedimientos y
recursos.
Una buena organización de la competencia es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como
la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades); y el tercero,
denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores.
Definiciones de algunos expertos
 Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones especificas
de trabajo.
 Bunk: Conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo.

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  Ducci: Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene, no solo a través de la instrucción, sino mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
 Le Boterf: Construcción a partir de una combinación de recursos personales (conocimientos, saber hacer,
cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros), que son
movilizados para lograr un desempeño.
¿Quién certifica las competencias laborales?
La certificación de competencias laborales pude ser realizada por:
 La institución de formación profesional en la que se han cursado los programas formativos o donde se han
demostrado las competencias requeridas para obtener el certificado.
 Un organismo independiente dedicado a la certificación de competencias.
Lo más importante no es quien certifica, sino la calidad e imparcialidad con que se desarrolla el proceso. Un proceso de
evaluación con calidad, puede ser perfectamente desarrollado por la misma institución que realizo la formación.
Igualmente, esta institución debe realizar arreglos con representantes de empresas y trabajadores, para garantizar que los
estándares de competencia y las acciones de evaluación son pertinentes y confiables.
Se ha de garantizar la confiabilidad, la imparcialidad y la validez de los resultados; pero además, requiere disponer de
ambientes apropiados, la conexión con el mundo del trabajo y el conocimiento sobre las técnicas de recolección de
evidencias.
¿Cómo se relaciona competencia laboral y competitividad?
Mertens asocio las competencias laborales con la generación de ventajas competitivas; la estrategia de productividad; y
la gestión de recursos humanos.
Las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad terminaron generando elementos de
diferenciación a partir de la estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes solo hacían parte de
su entorno.
Se construyeron redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave. Se crearon verdaderas
estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros, sino otros intangibles muy
valiosos, como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de
motivación, etc.
Uno de los componentes clave en esta arquitectura es el factor humano; la contribución que efectúan las personas y
colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. El surgimiento del enfoque de competencia
laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por
diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.
Definición de gestión por competencias
Martha alles: “Es un modelo de managment, que permite que todos los empleados/colaboradores, se involucren en post
de los objetivos organizaciones para alcanzar la visión, misión y estrategia de la organización”.
Juan Carlos Ayala: “Es un conjunto de acciones para gestionar RRHH que contribuyan al alcance de objetivos,
promueva la identificación, adquisición y potencia el desarrollo del conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes que
generan valor a la compañía”.

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 UNIDAD V: ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO
Descripción y Análisis de Puesto – Idalberto Chiavenato
CONCEPTO DE PUESTO
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
 Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la actividad
que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos, como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar
un componente, inyectar una pieza, etcétera.
 Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Generalmente, es la
actividad atribuida a puestos más diferenciados, como llenar un cheque, emitir una requisición de material,
elaborar una orden de servicio, etc. Una obligación es una tarea un poco más sofisticada, más mental y menos
física.
 Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante
de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o
definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que
haya reiteración en su desempeño.
 Puesto: es un conjunto de funciones, conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los
demás de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas en un todo
unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la organización. Para desempeñar sus actividades, la
persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. En esta concepción, un puesto
constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen
distinto de los demás puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus
subordinados y el departamento o división al que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama
significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.
Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante —como el director
presidente, por ejemplo—, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas —como es el caso
de oparadores de máquinas, oficinistas, cajeros, dependientes, vendedores, entre otros—. Las tareas u obligaciones
constituyen las actividades que realiza el ocupante de un puesto.
De este último se espera que realice las tareas u obligaciones típicas de ese puesto, que se subordine a su superior,
administre a sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.
Concepto De Diseño Del Puesto
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
 El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).
 Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).
 A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
 A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante.
Descripción De Puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la
organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito
de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
Redacciones De Descripción De Puestos
Incluye el nombre del puesto, área, departamento o gerencia a la cual pertenece, etc.
Resumen del puesto o síntesis del puesto, o misión del puesto, resumen el propósito del puesto. Debe ser breve solo se
detallan las actividades principales.
 Relaciones: muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización, por
ejemplo: reportar a, supervisar a, trabajar con (nombre de puestos), fuera de la compañía, ejemplo: proveedores,
clientes, etc.
 Autoridad: se deben definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de
decisiones, la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de gastos, etc.
 Criterios de desempeño: significan que se espera del empleado que cumpla con todo lo especificado en la
descripción de cada una de sus responsabilidades y deberes.
 Condiciones de trabajo y ambiente: es relevante en situaciones donde la posición se vea expuesta a ruidos o
cualquier situación no favorable para el trabajador.
30
  Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier requerimiento especia inherente al
puesto.
Beneficios de una buena descripción de puestos
 Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
 Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
 Capacidad, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.
 Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
 Es vital en los planes de sucesión.
 Analizar los flujos de información de una compañía
El responsable de recursos humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso y relacionar los descriptivos de
puestos con los diferentes subsistemas de recursos humanos.
Información necesaria para el análisis de puestos: se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle
consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se
obtiene después de la realización del análisis del puesto.
Análisis de puestos
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante.
Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de
puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el
contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio
del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL PUESTO

 Actividades del puesto y comportamiento asociado.
 Estándares de rendimiento.
 Maquinas u otros elementos necesarios.
 Condiciones laborales o contexto de la posición.
 Requerimientos de personalidad.
Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan, brindan información sobre las
obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición
en sí.
La estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempeña el ocupante
de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o
responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para
desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe
ser desempeñado.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de
puesto:
 Requisitos intelectuales.
 Requisitos físicos.
 Responsabilidades que adquiere.
 Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Los factores de análisis funcionan como puntos de
referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.
Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen
en la organización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, cambiará también su amplitud de variación y
sus características de comportamiento y no sólo los factores de análisis que se consideren.
 Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos
intelectuales se encuentran los siguientes factores de análisis:
o Escolaridad indispensable.
o Experiencia indispensable.
o Adaptabilidad al puesto.
o Iniciativa requerida.
o Aptitudes requeridas.

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  Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que
se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para
el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:
o Esfuerzo físico requerido.
o Concentración visual.
o Destrezas o habilidades.
o Complexión física requerida.
 Responsabilidades adquiridas: Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del
material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o
documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información
confidencial. Comprenden las responsabilidades por:
o Supervisión del personal.
o Material, herramientas o equipo.
o Dinero, títulos o documentos.
o Relaciones internas o externas.
o Información confidencial.
 Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fi n de
conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al
ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:
o Ambiente de trabajo.
o Riesgos de trabajo.
 Accidentes de trabajo.
 Enfermedades profesionales.
Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis de puestos se puede colocar en un esquema de
estandarización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las
comparaciones de puestos.

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La
responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los
servicios para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de staff, representado
por el analista de puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
 Observación directa.
 Cuestionario.
 Entrevista directa.
 Métodos mixtos.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su
empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se
realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de
puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido
de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre
proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una
entrevista hecha al ocupante o a su superior.
 Características del método de observación directa:
o La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del
ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
o Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del
ocupante es pasiva.
 Ventajas del método de observación directa:
o Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho
de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
o No requiere la paralización del ocupante del puesto.
o Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
o Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué
hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
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  Desventajas del método de observación directa:
o Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis
de puestos.
o La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
o Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo
y fiel.
Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o
supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda
ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para
probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones,
las lagunas o las dudas en las preguntas.
 Características del cuestionario:
o La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el
ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
o Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario)
es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
 Ventajas del cuestionario:
o El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera
conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características,
además de contar con la participación de varios niveles.
o Es el método más económico para el análisis de puestos.
o Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,
contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el
análisis de puestos.
o Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los
ejecutivos.
 Desventajas del cuestionario:
o El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
o Exige planeación y realización cuidadosa.
o Tiende a ser superficial y distorsionado.
Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la
entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y
la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos.
Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar
informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es
necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones
obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y
sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los
responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboración y de participación.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de
un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o
con ambos, juntos o separados.
 Características de la entrevista directa:
o La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
o La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
 Ventajas de la entrevista directa:
o Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
o Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
o Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la
obtención estandarizada y racional de los datos.
33
 o No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
 Desventajas de la entrevista directa:
o Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta
de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
o Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
o Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
o Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del
ocupante.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas
características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las
ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Los métodos mixtos más utilizados son:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es
sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
 Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los
objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS

1. Etapa de planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de
trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:
a) Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características,
naturaleza, tipología, etcétera.
b) Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los
siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.
c) Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis.
d) Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los
puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados.
e) Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con
base en dos criterios conjuntos:
 Criterio de la generalidad: Los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por
lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características
ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un
instrumento de comparación adecuado.
 Criterio de la variedad o discriminación: Los factores de análisis deben variar de acuerdo al
puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por
ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, —todos los puestos exigen cierto nivel de
escolaridad o de instrucción—, y también al criterio de la variedad —todos los puestos exigen
una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.
f) Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro
del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia
comprendida entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede
abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como
instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis
constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Se hace necesario
dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán para analizar determinado
conjunto de puestos.
g) Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede
asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o
discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de
su amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y simplificar su
empleo. Por lo general el número de grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados.
Así, cada factor en lugar de asumir un número infinito de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o
seis grados de variación.

34
 2. Etapa de preparación: Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo,
a saber:
o Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.
o Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).
o Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en
el programa de análisis de puestos).
o Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los
equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.
3. Etapa de realización: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y
en la que se redacta el análisis:
o Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante
del puesto o con el supervisor inmediato).
o Selección de los datos obtenidos.
o Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
o Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
o Redacción definitiva del análisis del puesto.
o Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos
y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa).
Objetivos De La Administración Y Análisis De Puestos
 Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde
se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.
 Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la
base para la selección del personal.
 Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la
capacitación de personal.
 Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la
importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de
trabajo, que es la base de la administración de sueldos y salarios.
 Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.
 Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus
funciones.
 Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el
peligro en determinados puestos.
La Asignación De Competencias A Puestos
Una vez que se ha definido el modelo de competencias y se han elaborado las descripciones de puestos, se deberán
asignar las competencias cardinales aplicadas a todos los puestos de la organización. Se deberá considerar a que área
pertenece el puesto, de este modo se asignaran las competencias especificas. Por último se deberá analizar en función de
las tareas del puesto y la importancia de estas, el grado requerido de las competencias.
Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundidad la apertura en grados de la competencia y asignar solo
el grado o nivel necesario de esta para lograr un desempeño superior o éxitos en el puesto.
Es importante señalar que a un puesto se le asignan competencias, o sea se define que capacidades son necesarias para
desempeñarse exitosamente en esa posición.
Revisiones
El éxito de los programas de análisis de puestos se basa entre otras cosas en las revisiones periódicas, dependerá de la
compañía del negocio o de la función.
Las descripciones de puestos deben ser revisadas a las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del
mercado, la tecnología, los negocios, la globalización, cambios estratégicos y /o de conducción, fusiones y
adquisiciones, etc.
Definiciones importantes
 Puesto: Conjunto de tareas manejables que puedan ser ejecutadas por las personas asignadas a ellas.
Chiavenato: “Es un conjunto de actividades, responsabilidades y atributos que desarrolla una persona
conforme a la designación realizada por la empresa”.
 Cargo: Constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y
distinguen de otros. Es la unión de todas las actividades/horas realizadas por una sola persona y que ocupan un
lugar formal en la organización. La posición del cargo en un organigrama, define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el punto o diferencia en que está situado.
 Línea: Persona directamente relacionada a la empresa.
 Staff: Cualquier persona que trabaje interna o externamente en la empresa.

35
 UNIDAD VI: SELECCIÓN DE PERSONAL
Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos – Martha Alles
Inicio del proceso
El reclutamiento es un proceso de comunicación de dos canales: Los aspirantes desean obtener información precisa
acerca de cómo sería trabajar en la organización; las organizaciones desean obtener información precisa acerca del tipo
de empleado que será el aspirante si es contratado.
El primer problema en cualquier organización es como reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y
asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia.
Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas; la del individuo, que pretende
satisfacer sus necesidades por medio de la organización, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano
para resolver las necesidades de la organización.
Empleo externo versus promoción interna
La primera fuente que debe explorarse es la propia organización (job posting o autopostulacion). Luego de haber
agotado este análisis se deberá salir al mercado.
Cuando las personas ascienden en la organización se cumplen dos propósitos básicos; por un lado, solucionar una
necesidad con bajo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
Como definir el perfil
Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en una primera instancia. Los puntos
clave y de más difícil definición están dados por las competencias o características personales y las relaciones dentro de
la organización. Es conveniente primero revisar el organigrama. Es fundamental detectar las relaciones informales.
Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quiénes son sus pares.
Es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con
el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de definir
las competencias o características personales que realmente se requieren.
Como un último punto, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.
Planificación de una búsqueda
Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista
su objetivo principal: cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos.
¿Quiénes participan en el proceso de selección? Existen dos alternativas posibles:
 La organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la selección presenta al responsable de
la búsqueda una terna de candidatos finalistas.
 El área de recursos humanos de la organización o el área para la cual se desea cubrir la posición serán los
responsables de realizar el proceso.
Es la organización quien toma la decisión sobre la modalidad para encarar la selección.
El proceso de selección implica una toma de decisión permanente. Estas decisiones encadenadas se apoyaran en el
sistema de comparación de atributos de los postulantes y permitirán alcanzar la decisión final sobre quien es la persona
que más se adecua a los requerimientos del perfil.
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el análisis global de la situación incluye: las necesidades de
personal, la nomina actual de empleados, incluyendo sus capacidades y competencias, y las nuevas incorporaciones.
Teniendo en cuenta la visión y la misión de la organización.
La demanda tiene que estar en concordancia con los planes de la organización.
Para la satisfacción de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamiento: internas y externas.
Del análisis de ambas fuentes se desprenderá un pronóstico: es posible o no satisfacer la demanda. Si por ambos
caminos esto no es factible, se deberá reanalizar la demanda (replanteo de la demanda o del perfil).
Planificación: Identificar los pasos, precisar tiempo aproximados y estudiar costos. En grandes rasgos:
 Definición del perfil.
 Identificación de los distintos “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).
 Entrevistas: Cuántas y de qué tipo.
 Evaluación: Cuántas, cuáles.
 Presentación de finalistas.

Concepto de reclutamiento
Conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionara a alguno para efectuarle el ofrecimiento de
empleo.
Diferencia entre reclutamiento y selección
 Reclutamiento: Convocatoria de candidatos. Actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a
los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida.

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  Selección: Actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al
cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.

ELECCIÓN DE MÉTODOS Y CANALES DE BÚSQUEDA

Reclutamiento Ventajas Desventajas

Exige potencial de los empleados para poder

Más económico.
ascender y que la organización ofrezca
Más rápido.
oportunidades de progreso.
Más seguro en cuanto a los resultados
Puede generar conflictos de intereses.
Interno finales.
Puede elevar a los empleados a su máximo de
Motiva empleados.
incompetencia.
Es un retorno de la inversión de la
Evita la renovación que la gente nueva aporta
empresa en entrenamiento de personal.
(mantiene el statu quo).

Trae sangre nueva y nuevas Es más lento que el reclutamiento interno.

experiencias a la organización.
Renueva los recursos humanos de la
empresa.
Externo
Aprovecha inversiones en capacitación
y desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios
postulantes
Más costoso.
Menos seguro que el interno.
Puede ser visto por los empleados como una
deslealtad hacia ellos.
Puede traer aparejados problemas salariales a la
empresa (cuando el candidato externo pretende
más que lo previsto inicialmente).

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo.
2. Solicitud de empleado o solicitud de personal.
3. Revisión del descriptivo del puesto.
4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y realizar un análisis del cargo a cubrir.
5. Análisis del personal que integra hoy la organización, para determinar si existe algún posible candidato interno
para la posición.
6. Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no (job posting).
7. Definición de las fuentes de reclutamiento externo. Anuncios, bases de datos, contactos, consultoras. Puede
darse el caso de un reclutamiento combinados interno y externo.
8. Recepción de candidaturas o postulaciones.
9. Primera revisión de antecedentes. Lecturas de curriculum vitae, aplicación de filtros. Objetivos: descartar casos,
identificando a los candidatos que se ajusten más al perfil de modo de optimizar costos y tiempos.
10. Entrevistas (una sola o varias rondas). Objetivo: determinar si sus conocimientos y competencias se relacionan
con el perfil buscado, y análisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relación con la búsqueda.
11. Evaluaciones específicas y psicológicas.
12. Formación de candidaturas. Se debe identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o
requerido, considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes.
13. Confección de informes sobre finalistas.
14. Presentación de finalistas al cliente interno.
15. Selección del finalista por parte del cliente interno.
16. Negociación de la oferta de empleo.
17. Presentación de la oferta por escrito.
18. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección.
19. Proceso de admisión.
20. Inducción.
Las competencias y el proceso de selección
Se debe definir, además de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir
nuevas competencias.
Claude Levy-Leboyer hace un resumen del tema:
 Analizar los perfiles en función de las competencias.
 Elaborar los informes de candidatos finalistas con relación a las competencias definidas.
 Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.

37
  Hacer un diagnostico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
 Eliminar parámetros inútiles.
 Describir los perfiles de forma confiable y realista.
 Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.
 Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formación.
Las competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los recursos humanos.
Los tramites de ingreso
 Entrevistas.
 Pruebas técnicas/conocimientos.
 Pruebas psicológicas (psicométricas, proyectivas, ACM).
 Exámenes médicos.
 Ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesional en la materia).
 Referencias financieras y judiciales.
En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía se deben cubrir los aspectos formales de la
relación. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los últimos estudios: exámenes médicos, ambientales y de
antecedentes (bancarios, judiciales, etc.). Implementar un política uniforme con todos los integrantes, de ese modo se
evitara posibles acusaciones de prácticas discriminatorios y evitaremos, eventualmente, problemas futuros a la
compañía.
Muchos incluyen en esta etapa la evaluación psicológica (no es lo correcto).
El examen médico puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la
posición y para descubrir alguna limitación medica que deba tenerse en cuenta. Al identificar problemas de salud, puede
además reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por
el aspirante.

LA INDUCCIÓN
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura. Debe existir.
Los métodos más frecuentemente utilizados son: una carpeta; un curso; un video; un CD; la pagina web.
¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?:
 Información sobre la empresa:
o Visión y misión.
o Organigrama.
o Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
o Aspectos geográficos.
o Aspectos mundiales si es una corporación.
 Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
 Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.
Acompañarlos con algún procedimiento especial de seguimiento del ingresante. Llamadas o reuniones periódicas para
saber cómo se siente, si se han cumplido sus expectativas al ingresar a la empresa, etc.
Es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua
satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de empleos.

SELECCIÓN DE PERSONAL – IDALBERTO CHIAVENATO

La selección de personal forma parte del proceso de integración de los recursos humanos y es el paso que sigue al
reclutamiento. El reclutamiento y la selección deben ser considerados como 2 fases del mismo proceso, del ingreso de
RR.HH a la organización.
Reclutamiento Selección
Es una actividad de divulgación, de Es una actividad de oposición, de elección, de
incrementar la entrada, es una actividad escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la
positiva de invitación. entrada y de restringirla.
Se trata de atraer con selectividad, a través de La tarea básica es escoger, entre los
varias técnicas de comunicación, a los candidatos reclutados, aquellos que tengan
candidatos que poseen los requerimientos más probabilidades de adecuarse al puesto y
mínimos del puesto vacante. desempeñarlo bien.
Su objetivo básico es escoger y clasificar a los
Su objetivo básico es abastecer al proceso de
candidatos adecuados para las necesidades de
selección de su materia prima: los candidatos
la organización.

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CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. La selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar 2
problemas básicos:
 Adecuación de la persona al trabajo
 Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
La selección es necesaria porque la variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano físico
(estatura, peso, fuerza, agudeza visual y auditiva, etc.) como en el plano psicológico (temperamento x ej.) llevan a que
las personas se comporten de manera diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan desempeños también
diferentes en las organizaciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida.
Y la estimación a priori de estas dos últimas variables es tarea de la selección.
El proceso selectivo debe proporcionar un diagnostico y un pronóstico, es decir, no solo debe dar una idea actual, sino
también una proyección de cómo serán en el futuro el aprendizaje y el nivel de realización.
Las bases del proceso
El punto de partida de todo proceso de selección son los datos y la información vertida por el análisis y las
especificaciones puestos. Los procesos de selección se basan en los requisitos de las especificaciones de puestos, dado
que la finalidad de estos es proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para dicha vacante.
Así, la selección toma la forma de un proceso de comparación y decisión.
Selección como un proceso de comparación
La selección es un proceso de comparación entre 2 variables:
 Los requisitos del puesto vacante (requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe). A esta la proporciona la
descripción y el análisis de puestos. Se la denomina la variable X.
 El perfil de las características de los candidatos presentados. A esta se la obtiene por medio de la aplicación de
las técnicas de selección. Se la denomina variable Y.
Cuando X es mayor que Y se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto,
por lo tanto se lo rechaza.
Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se lo emplea.
Cuando la variable Y es mayor que X, el candidato reúne más características que las exigidas para el puesto, por lo que
resulta sobrecalificado para este.
En realidad esta comparación no se concentra solo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado
nivel de aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida.
Selección como proceso de decisión
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede
ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al
departamento que los solicitó para la ocupación del puesto vacante.
El departamento de selección lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de
técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzguen más adecuado para ocupar el puesto. La selección
es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función del staff (prestación de los servicios del departamento
especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal admite 3 modelos de comportamiento( : candidato; : vacante)
1) Modelo de colocación: no incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante.
El candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno.

2) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con los
requisitos que exige el puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda fuera del proceso.

3) Modelo de clasificación: este es un enfoque más amplio y situacional, en el que existen varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de los

39
puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay 2 opciones: ser aprobado o ser rechazado. Si es rechazado, se lo
compara con los requisitos que exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes.

El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación al aprovechamiento de los
candidatos, a la eficiencia de los procesos y a la reducción de los costos necesarios.
El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la organización lo considera como
un candidato para la organización, que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus características personales.
ASCII como base del programa de clasificación existen 2 requisitos:
 Técnicas de selección: proporcionan información relacionada con los diferentes puestos y permite la
comparación entre los candidatos en relación con los distintos puestos de trabajo.
 Modelos de selección: permiten una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Para que la selección tenga validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se obtiene de los requisitos de los
puestos vacantes; de tal manera que el punto de partida es obtener información sobre el puesto.
Obtención de la información del puesto
La información sobre el puesto vacante se puede obtener de 5 maneras:
 Descripción y análisis de puestos: presentación de aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos
(requisitos que se exige a la persona para que lo ocupe) del puesto. Lo importante en la selección es la
información respecto a los requisitos del puesto y las características que debe tener la persona que lo ocupe.
 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y prudente, hecha por
el jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto
considerado. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeño) y las indeseables
(que desfavorecen el desempeño) de los futuros candidatos.
 Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición de personal,
con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener.
 Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene
ninguna definición a priori la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido,
los requisitos y las características de quienes lo desempeñan.
 Hipótesis de trabajo: en el caso que no se puedan utilizar ninguna de las alternativas anteriores solo queda el
empelo de hipótesis de trabajo, es decir, de una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias
para quien lo desempeñe.
La información que recibe el departamento respecto a los puestos y a sus ocupantes es transformada en una ficha de
especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener los atributos psicológicos y físicos de la persona
que desempeñe el puesto.
La ficha profesiográfica representa una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del
puesto. De este modo, el seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos.
Elección de las técnicas de selección
Una vez que se tiene información de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección adecuadas
para escoger a los candidatos adecuados.
Comúnmente se escoge más de una técnica de selección para cada caso. Cada técnica auxilia a las otras al proporcionar
un amplio conjunto de información sobre el candidato. Una vez elegidas deben representar el mejor predictor para el
desempeño futuro del puesto. Se le da el nombre de predictor a la característica que una técnica de selección debe tener
con objeto de predecir el comportamiento del candidato.
Las técnicas de selección se pueden clasificar en 5 grupos:
1. Entrevista De Selección
Es la técnica de selección más utilizada, a pesar de ser la más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en
la decisión final respecto al candidato.
Se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin de que se produzcan los resultados esperados.
Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan: por un lado el entrevistador/es
y por el otro, entrevistado/s. el entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta: se le aplican determinados
estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de causa
y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.

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Diferencia entre la entrevista de filtro y la entrevista de selección
La entrevista de filtro se realiza en la etapa final del reclutamiento; así los candidatos reclutados pasan generalmente por
una entrevista de filtro para ver si disponen de los requisitos expuestos en las técnicas de reclutamiento.
La entrevista de filtro es rápida y superficial, y sirve para separar los candidatos que continuarán con el proceso de
selección.
Las entrevistas tiene sus defectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga, y sobretodo, barreras). Hay 2 medidas que
pueden mejorar el grado de confianza y la validez de la entrevista:
1. Capacitar a los entrevistadores: el entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. El 1º paso
es la eliminación de barreras personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Todo entrevistador debe:
o Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos
o Evitar preguntas capciosas
o Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención
o Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas
o Evitar omitir opiniones personales
o Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la organización o del empleo
o Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos
o Evitar tomar muchas notas para poder dar más atención al candidato y no a las anotaciones
2. Construcción del proceso de la entrevista: de acuerdo con las habilidades del entrevistador se le puede dar
mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista. Las entrevistas se pueden clasificar en 4 tipos, en
función del formato de las preguntas y de las respuestas requeridas:
o Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa. Tiene preguntas
estandarizadas y previamente elaboradas, que pueden asumir diversas formas: elección múltiple,
verdadero o falso, si o no, agradable o desagradable, etc. La ventaja es que el entrevistador no necesita
preocuparse por lo que se investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos elementos
ya están organizados de antemano.
o Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas: las preguntas están previamente elaboradas
pero permiten respuestas abiertas, es decir, libres. Estas permiten entrevistar al candidato de manera
estandarizada.
o Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica
para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber formular las
preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información
requerida.
o Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Son las
entrevistas no estructuradas, no dirigidas exploratorias, informales, etc.; son totalmente libres, cuyo
desarrollo y orientación queda a cargo de cada entrevistador. La desventaja de esta es que el
entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunos asuntos o informaciones.
o Entrevista estandarizada: los inexpertos empiezan con entrevistas totalmente estandarizadas. Después
de que adquieren algo de experiencia, utilizan entrevistas estandarizadas únicamente con respecto a la
formulación de preguntas o emplean entrevistas dirigidas.
Etapas de la entrevista de selección: su desarrollo atraviesa por 5 etapas:
1. Preparación de la entrevista: la entrevista no debe ser improvisada, necesita de cierta preparación o
planeación que permita determinar:
o Los objetivos específicos que se pretenden con ella
o El tipo de entrevista adecuada a los objetivos
o Lectura preliminar al CV
o La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto de las características
personales esenciales que exige el puesto
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios
para el puesto con las características personales del candidato.
 Ambiente: se necesita de la preparación del ambiente para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas
que puedan perjudicarla. Este ambiente debe enfocarse desde 2 puntos de vista:
o Físico: el lugar debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter particular,
libre de la presencia de otras personas.
o Psicológico: el clima debe ser ameno y cordial, sin recelos, ni temores, sin presiones de tiempo, sin
coaccione so imposiciones.
2. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso. La
entrevista involucra a 2 personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción
debe ser bastante elevado y dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar
sus respuestas y reacciones de comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas

41
 preguntas que realimentan el proceso y así sucesivamente. El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
aspectos, el material y el formal, que están íntimamente relacionados:
o Contenido de la entrevista: conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su
formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, situación socioeconómica,
conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.
o Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato
se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de
agresividad, asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende es tener una imagen de
las características personales del candidato.
El entrevistador debe considerar ambos aspectos en la conducción de la entrevista para poder hacer una evaluación
adecuada de los resultados.
La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para que en el tiempo empleado se pueda obtener un panorama
razonable respecto de cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo suficiente y éste varía de candidato en
candidato.
3. Cierre de la entrevista: su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que
la entrevista ha terminado; se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las acciones
futuras.
4. Evaluación del candidato: inmediatamente después de que el entrevistado abandona la sala, el entrevistador
debe empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria.
Por último es necesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su
posición en relación con los demás candidatos que se disputan la vacante. O si es necesario hacer una
evaluación definitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido
entrevistados.

2. Pruebas De Conocimiento O Habilidades

Las pruebas de conocimiento o de habilidades son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento
profesional o técnico que exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Existe una variedad
de pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con la manera,
el área o la forma.
1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas:
o Orales: se aplican verbalmente por medio de preguntas y respuestas orales
o Escritas: preguntas y respuestas por escrito
o Realización: se aplican por medio de la realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en
determinado tiempo
2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:
o Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos generales
o Pruebas especificas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el
puesto de que se trata
3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que éstas se elaboran:
o Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas, no exigen planeación. Tienen
un nº menor de preguntas, debido a que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden
profundidad del conocimiento, pero solo examinan un área pequeña del campo de conocimiento. Su
evaluación y corrección son tardadas y subjetivas.
o Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de aplicación, corrección rápida
y fácil. Requieren de una planeación cuidadosa. Los tipos principales de estas pruebas son: opciones
simples (verdadero o falso, si o no, etc.), opción múltiple (en las que cada pregunta tiene 3, 4, o 5
opciones) y relacionar columnas. Estas pruebas permiten mediar la extensión y profundidad del
conocimiento y facilitan tanto su aplicación como su evaluación.
o Pruebas mixtas: utilizan tanto preguntas expositivas como puntos concisos de las pruebas objetivas.

3. Exámenes Psicológicos
Test: designa un conjunto de pruebas que se aplican a personas para valorar su desempeño mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, motivaciones, etc. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de
empleo, en orientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnostico de la personalidad, etc.
Los “test psicológicos” constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conductas de las
personas. Su función es analizar esos modelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con estándares
basados en investigaciones estadísticas. Es decir, el resultado de los test psicológicos se una persona se compara con
los patrones de los resultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, de esta manera, se enmarca

42
 en un percentil. Los test psicológicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles
existen en cada persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales, que pueden ser físicas, individuales o de personalidad.
Los test psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud y
habilidad:
Aptitud Habilidad
Nace con la persona, es innata y representa la
predisposición o potencialidad de la persona Es la capacidad actual de la persona en
para adquirir determinada habilidad de determinada actividad o comportamiento. Se
comportamiento. Es una habilidad en estado adquiere a partir de una aptitud preexistente
latente o potencial que puede ser desarrollada mediante la práctica o el ejercicio.
o no por medio del ejercicio o la práctica.
La prueba de conocimientos o habilidades
El test de aptitudes proporciona un pronóstico
proporciona un diagnostico actual de las
futuro de su desarrollo potencial.
habilidades de la persona.

Teoría multifactorial de Thurstone

 Factor General o Factor G: inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes
 Factores específicos:
1. Factor V o comprensión verbal: facilidad en el empleo adecuado de las palabras. Se denomina aptitud verbal
e involucra el razonamiento verbal
2. Factor W o facilidad de palabra (Word fluency): se relaciona con la fluidez verbal, con la facilidad de la
palabra.
3. Factor N o factor numérico: se relaciona con la rapidez y exactitud en cálculos numéricos sencillos.
4. Factor S o de las relaciones espaciales: habilidad para observar relaciones espaciales en 2 o 3 dimensiones.
5. Factor M o memoria de asociación: es la capacidad de memorización que puede ser visual (imágenes,
símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva (palabras oídas, música, sonidos, etc.), entre otras.
6. Factor P o rapidez de percepción: es la habilidad de percibir rápida y exactamente detalles visuales, o de
reconocer rápidamente semejanzas y diferencias. Se la denomina aptitud burocrática o atención concentrada.
7. Factor R o de razonamiento: razonamiento inductivo o concreto, como del razonamiento deductivo o
abstracto.

Para cada factor existe uno o más test psicológicos específicos. Por lo general, a los candidatos se les aplica una batería
de test psicológicos para evaluar sus diversas aptitudes. Para valorar el factor G se aplican test de nivel mental o test de
inteligencia. Actualmente se le ha dado importancia a la “inteligencia emocional”, es decir, al grado de ajuste del
comportamiento emocional de las personas.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en la construcción de equipos de éxitos, en el
logro de objetivos y de una carrera. Goleman la describe como:
 La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y saber usarlos
 Administrar su temperamento
 Ser optimista y solidario
 Tener empatía con los sentimientos de otras personas
Salovery y Mayer definieron 5 áreas que constituyen la inteligencia emocional:
 Conocer las propias emociones )reconocer la emoción sentida t saber calificarla)
 Administrar las emociones
 Motivarse a sí mismo (habilidad de contener emociones y retener impulsos para lograr objetivos, como también
mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas)
 Reconocer emociones en otras personas
 Manejar las relaciones (las emociones no solo comunican, sino que también contagian el estado animo de otra
persona)
Los test psicológicos logran tener 2 características importantes que no logran tener las entrevistas:
 Validez: capacidad de pronosticar correctamente la variable que se desea medir
 Precisión: es la capacidad de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona y de
presentar la menor desviación estándar respecto a la medida de varios resultados obtenidos.

4. Exámenes De Personalidad
Los test de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el
carácter (rasgos adquiridos) o por el temperamento (rasgos innatos). Un rasgo de personalidad es una característica
señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás.
43
Los test de personalidad son genéricos y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los test
expresivos y proyectivos.
Los test de personalidad específicos son los que investigan rasgos o aspectos determinados de la personalidad, como el
equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc. A esta categoría pertenecen los inventarios de
intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los test de personalidad exigen
la participación de un psicólogo.
5. Técnicas De Simulación
Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método verbal o de
realización a la acción. Su punto de partida es el drama.
Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámicas de grupo. La principal técnica de simulación es el
“psicodrama” que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona pone en acción los papeles que le son
más característicos como forma de comportamiento. Se actúa en el aquí y ahora como en su vida cotidiana, lo que le
permite analizar y diagnosticas su propio esquema de conducta.
Estas técnicas no investigan el comportamiento real de los candidatos ni su interacción con las personas, situaciones,
desafíos. Muchas organizaciones emplean estas técnicas como complemento del diagnostico; y se utilizan intensamente
en los puestos que tienen un fuerte componente de relaciones interpersonales.
La simulación promueve la retroalimentación y favorece el autoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de
simulación necesariamente deben ser conducidas por un psicólogo y nunca por personas inexpertas.

EL PROCESO DE SELECCIÓN
Este se compone de varias etapas o fases por las que debe pasar el candidato. En las etapas iniciales se emplean las
técnicas más sencillas y económicas. Generalmente se aplican más de una técnica de selección. Entre las principales
alternativas para el proceso de selección están:
 Selección con un único acto para decidir: las decisiones se basan en una sola técnica de selección. Es el tipo
más simple e imperfecto de la selección de personal.
 Selección secuencial de dos actos de decisión: proceso que se utiliza cuando la información obtenida en el 1º
paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de4 aceptar o rechazar al candidato. Para esto se lleva a
cabo un plan secuencial que permita a la persona que toma la decisión continuar con otra técnica de selección
para evaluar al candidato. En este, se exige una decisión definitiva después del 2º paso. Se trata también de un
proceso sencillo de selección de personas sujeto a errores y distorsiones en su realización.
 Selección secuencial de tres actos de decisión: comprende una sucesión de 3 decisiones tomadas con base en
3 técnicas de selección.
 Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se emplea un mayor nº de técnicas de
selección. La principal ventaja reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el
candidato.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen médico de admisión y una
verificación de su registro personal y profesional.
Ante esto, el departamento de RR.HH deja de ser administradora de todas las etapas del proceso de reclutamiento y
selección para convertirse en consultora interna. Ahora su papel es el de preparar a los gerentes y a sus equipos para que
recluten y seleccionen a su personal.
Evaluación y control de los resultados
El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia
consiste en obtener resultados y lograr los objetivos.
Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permita un análisis adecuado:
 Costos de personal: aquellos que administran el proceso de selección, salarios, prestaciones sociales, etc.
 Costos de operación: llamadas telefónicas, telegramas, correspondencias, honorarios de profesionales y de
servicios relacionados, anuncios en periódicos y revistas, etc.
 Costos adicionales: se incluyen otros costos como equipo, software, mobiliario, instalaciones, etc.
Para medir la eficacia del proceso de integración de RR.HH es útil emplear el cociente de selección, el cual se puede
calcular mediante la siguiente fórmula:

C.S. = Nº de candidatos admitidos x 100

El cociente de selección esNºlacandidatos

proporciónexaminados
entre el nº de personas que ingresa y el nº de personas sometida a las técnicas
de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta la eficacia y la selectividad. También se
pueden sugerir otras medidas de rendimiento del proceso, como: costo total de las operaciones de reclutamiento y
selección, costo por ingreso, total de ingresos, beneficios y eficiencia por fuente, etc.

44
A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene importantes y grandes resultados para la
organización:
 Adecuación de las personas al puesto y satisfacción del personal con el empleo.
 Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a sus nuevas funciones.
 Mejora gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los nuevos talentos.
 Mayor estabilidad y permanencia de las personas, reducción de rotación del personal.
 Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad del personal.
 Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral más elevada.
 Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación.
La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:
 Aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las habilidades y características de cada persona.
 Con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.
 Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de encontrar la actividad más adecuada para cada una de
ellas.
 Evita perdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de éxito en el puesto.
Es de suma importancia que los gerentes de línea y sus equipos estén involucrados en los procesos de reclutamiento y
selección de personas.

INFORME PSICOTÉCNICO
El informe de evaluación psicotécnico o psicológico, se realiza posterior a la administración de baterías de pruebas cuya
preparación responderá al puesto que se evalúa. La evaluación es “un conjunto de pruebas que se aplica a las personas
para apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.” Ese relevamiento se vuelca en un
informe.
¿Qué incluimos?
El mismo tiene que ser descriptivo, y escrito en un lenguaje simple. No es necesario que aparezcan todos los aspectos de
la personalidad del sujeto, sino contestar y profundizar en las competencias requeridas para el puesto en cuestión. Dicho
informe tiene que contener diferentes puntos que hacen a la lectura global del candidato preseleccionado.
 Encabezado: Fecha de administración de las pruebas, apellido y nombre, edad, estudios, puesto que se evalúa,
pueden indicarse las pruebas administradas (opcional).
 Observaciones: Se aclara lo que se percibe, lo que el candidato expresa en la entrevista y que sea relevante
para el puesto. Observables de la comunicación, dicción, comunicación, vocabulario, sintaxis, tono de voz, etc.
Datos del CV para dar pie a lo motivacional del puesto. Datos familiares.
 Plano intelectual y modalidad laboral: Comprensión de las consignas, nivel y capacidad intelectual,
capacidad de razonamiento lógico, atención, memoria, concentración. No es necesario incluir datos del CI.
Nivel energético en términos físicos, si es activo o pasivo. Productividad en general, cuanto y como trabaja en
términos de calidad, como responde frente a la presión, confiabilidad, etc.
 Plano emocional y afectivo: Cantidad y movilización de la energía emocional. Equilibrio emocional.
Adaptabilidad a nuevas tareas y situaciones. Tolerancia a la frustración. Capacidad de disociación de los
afectos. Control impulsivo. Reacción frente situaciones normales y de presión. Energía mental.
 Plano vincular: Trabaja o no con otros, modo de relacionarse con sus pares, con subordinados, y con
superiores. Capacidad de liderazgo y flexibilidad. Orientación autónoma o dependiente. Exigencia consigo
mismo y con las demandas del jefe. Ajuste a las normas y lineamientos.
 Conclusiones: Se pueden conceptualizar algunos puntos complementarios resumidos en aspectos favorables
para el cargo; menos favorables; y áreas de mejora.
 Grados de valoración: Recomendación o no sobre el ingreso.
o Apto: Adaptación al puesto y a la empresa favorable. Se sugiere contratación/desarrollo.
o Apto a desarrollar: Cumple con la mayoría de los requisitos. Se sugiere contratación y potenciación
de competencias.
o Con reservas: Bajo desarrollo en la mayoría de los requisitos definidos como críticos. Pronostico de
adaptación incierto.
o No apto: El perfil no se ajusta a los requisitos exigidos por la función. No se recomienda su
contratación.
 En algunos casos se incluye un cuadro de competencias, donde determinamos el grado de cumplimiento de la
competencia en el candidato.

45
Social media y selección de personas. Reclutamiento 2.0 y Headhunting 2.0 – MARTHA ALLES
Social media: una nueva forma de estar en contacto con el mercado
Considerar social media una fuente de reclutamiento es una forma de utilizar las redes sociales como una fuente de
reclutamiento.
El uso de las redes sociales permitirá conocer acerca del comportamiento de una persona en la red (huellas digitales).
El comportamiento de una persona en las redes sociales es, al igual que otros comportamientos que pueden evidenciarse
en cualquier otro ámbito, una forma de comunicar, de expresar ante otros quien se es.
Por otra parte, la social media constituyen un ambiente que permite reclutar a personas con ciertas características
específicas. Además de una fuente de reclutamiento, son un indicador de comportamientos.
Conectividad e inmediatez
La conectividad nos plantea poseer una capacidad de hacer “algo”, de establecer conexión con otras personas. Los
social media ofrecen la posibilidad de que dicho contacto sea inmediato, que el mensaje emitido llegue de manera
instantánea al conjunto de posibles receptores.
Entre las principales características de los social media se pueden mencionar la conectividad sin límites, ni geográficos
ni culturales, y la inmediatez.
Buenas prácticas para la atracción, selección e incorporación de personas
Un proceso de selección comienza por la atracción, la etapa del proceso de selección durante la cual se realizan una
serie de acciones para atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se desea cubrir.
Elegir una fuente de reclutamiento adecuada es la base del éxito de un proceso de selección.
En la actualidad se utilizan diversas fuentes de manera combinada y simultanea: un anuncio en un periódico, otro en una
web laboral y acciones en redes sociales.
Atracción 2.0
Conjunto de acciones que se realizan a través de las redes sociales, con el propósito de atraer personas.
Uno de los aspectos que se tienen en cuenta a la hora de atraer personas es el concepto de marca e imagen de la
organización. Para atraer clientes son importantes la marca y la imagen de los productos y los servicios que se ofrecen.
Para atraer futuros colaboradores, se identifican otros conceptos de marca: marca empleadora y marca de recursos
humanos.
Lograr la marca empleadora o del empleador implica construir una imagen positiva en el mercado, conseguir una
reputación como buen empleador tanto para los colaboradores actuales como para los futuros. Implica proponer y llevar
a cabo una serie de acciones tendientes a lograr una percepción, por parte del mercado, altamente positiva como ámbito
laboral, de manera que las personas deseen trabajar en la organización. No debe basarse solo en consignas publicitarias,
debe estar construida sobre la base de acciones concretas en materia de recursos humanos.
El propósito de la atracción 2.0 no es “atraer” a ciertos perfiles en particular, como cuando se desea cubrir una o varias
posiciones, sino “ganar amigos” sin un propósito especifico a corto plazo. Luego, se puede utilizar cualquier red social
con los siguientes fines:
 Publicar un anuncio para que las personas se postulen. Los primeros en ser convocados serian los “amigos”,
contactos, de los perfiles empresariales.
 Reclutar a personas con ciertas características, entre los “amigos”, contactos, de los perfiles empresariales.
Además, realizar un headhunting 2.0.
Principales elementos Comentarios
La imagen institucional es muy importante y
Imagen institucional. deviene de un sinnúmero de factores,
Atracción Anuncios en periódicos, radio, instalaciones, publicidad institucional, etc. La
televisión, etc. publicación de anuncios se realiza considerando el
receptor del mensaje.

Participación en la web con un sitio

Sitio organizacional. organizacional, publicitar posiciones ofrecidas
Atracción 1.0
Anuncios en web laborales. junto con la utilización de las web laborales como
una fuente adicional de reclutamiento.

Presencia organizacional en las redes

Participación de la organización
sociales.
en redes sociales, creación de perfiles
Detección de posibles candidatos en
Atracción 2.0 organizacionales junto con una participación activa
las redes sociales.
de difusión (marca empleadora), publicación de
Difusión de vacantes a través de redes
ofertas laborales y aplicación de headhunting 2.0.
sociales.

46
Qué se busca en un reclutamiento
Siempre se busca cubrir un puesto de trabajo de manera satisfactoria. Se espera encontrar al candidato adecuado para
una determinada posición.
Es importante recordar el concepto perfil de la búsqueda, conjunto de capacidades requeridas para un puesto de trabajo,
necesario para realizar la selección de su futuro ocupante. La elaboración del perfil de la búsqueda es una
responsabilidad de la persona que llevara a cabo el proceso de selección, con sus etapas de reclutamiento y selección.
En todos los casos, se atrae, dicha atracción implica que la persona que fue “atraída” se postula. Dicha persona poseerá
ciertas características que luego serán evaluadas en el proceso de selección. Así como se puede definir un perfil de la
búsqueda, cada persona tiene su propio perfil como postulante, que son el conjunto de capacidades de una persona,
incluyendo sus estudios formales, conocimientos, competencias y experiencia, así como su motivación tanto en relación
con su carrera como para el cambio laboral.
Principales pasos de un proceso de selección:
 Atracción: Se decide si el reclutamiento será interno, externo, o de ambos tipos, y se definen las fuentes de
reclutamiento en función de la o las posiciones que se desee cubrir.
 Primera selección: Acciones para dejar fuera de manera temprana a aquellos postulantes que no integraran la
carpeta de finalistas.
 Selección: Se administraran una serie de pasos, entrevistas y otras evaluaciones más profundas, las cuales se
aplican sobre postulantes que han pasado satisfactoriamente la etapa denominada “primera selección”.
El responsable de la búsqueda presentara a su cliente interno una carpeta con los finalistas. Del mismo modo
actuara el consultor respecto de su cliente (externo, en este caso).
 Decisión: Está a cargo del futuro jefe, el cual deberá ser formado en selección de personas.
Principales elementos Comentarios

Imagen institucional. Las organizaciones

basan su atracción en una imagen
fuerte/poderosa que se transmite desde
la marca, el edificio, anuncios
Reclutamiento "tradicional" que ha experimentado
institucionales, etc.
los cambios propios de los nuevos tiempos, pero
Reclutamiento Anuncios de oferta de búsqueda en
que se lleva a cabo de manera similar a como se
periódicos, radio, televisión, etc.
realizaba antes de la era de Internet.
Utilización de su propia base de datos.
Procesamiento manual de postulaciones
recibidas: curriculum vitae y carta de
presentación, ambos en papel

Anuncios en el sitio organizacional.

Sitios organizacionales en los cuales los
interesados pueden dejar sus
antecedentes.
Utilización de la base de datos producto
del punto anterior. A partir de la difusión masiva de internet, las
Reclutamiento
Publicación de anuncios en periódicos y empresas y las consultoras aplican ambas formas
1.0
recepción de postulaciones a través de de reclutamiento ("tradicional" y 1.0).
correo electrónico: curriculum vitae y
carta de presentación, ambos como
adjuntos en un e-mail.
Web laborales: anuncios y búsqueda en
la base de datos.

47
 Presencia organizacional en las redes
sociales.
Difusión de vacantes a través de redes Las empresas y las firmas consultoras manejan en
Reclutamiento sociales. simultaneo los tres tipos de reclutamiento. Cuando
2.0 Búsqueda de perfiles acordes a lo hay que resolver una búsqueda, se apela a todas las
buscado en las redes sociales. opciones disponibles.
Servicios de búsqueda ofrecidos por las
redes sociales.

Candidatos activos. Candidatos pasivos

Cuando se analiza el mercado de postulante, se observa que siempre ha sido posible encontrar personas que activamente
buscan trabajo, ya sea porque no lo tienen o bien, estando empleados, porque desean firmemente realizar un cambio.
Estas personas se denominan candidatos activos. Están activamente interesados en cambiar de posición.
En social media, los candidatos activos usualmente dejan sus datos en LinkedIn u otras redes de las consideradas
“profesionales”.
No obstante, en estas mismas redes sociales han creado su perfil personas que no necesariamente están en la búsqueda
activa de nuevos horizontes. A estos individuos se los denomina candidatos pasivos.
Los candidatos activos están motivados para el cambio laboral. No así, los candidatos pasivos que, si bien pueden
poseer perfiles muy interesantes, al no estar buscando un cambio laboral, pueden desinteresarse en la mitad del proceso,
participar del proceso pero luego no aceptar la propuesta, o bien poseer pretensiones para el cambio más altas que lo
razonable.
Las redes sociales son muy poderosas para reclutar candidatos activos, al mismo tiempo, aun más poderosos para
encontrar candidatos pasivos, y quizá entre estos pueda estar la persona que se está buscando.
Las huellas digitales
El uso de las redes sociales permite obtener un mapa del comportamiento de una persona en la web.
Se podrá observar si participa en grupos, y en cuales; si actualiza información, de que tipo y con qué frecuencia; qué
tipo de propuestas realiza, que tipo de información comparte, que información manifiesta que le gusta, etc. Estas
acciones son comportamientos que pueden ser observados y se han dado en llamar “huellas digitales”, mediante ellas se
pueden seguir rastros, y son difíciles de borrar.
Huellas digitales: Conjunto de información que deja una persona en internet al interactuar en diferentes sitios.
Cada uno de nosotros, con su accionar, sin pensarlo quizá, va dejando sus huellas digitales en la red.
Headhuntning y headhunting 2.0
 Headhunting: Método de selección de personas basado en la realización de una investigación acerca de los
mejores profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización, que
lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se realiza entre las compañías que tienen un estilo de gestión
similar a la demandante. El método incluye el posterior llamado a los candidatos detectados para ofrecerles
participar en un proceso de selección. No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece un
posición a aquellas que ya lo tienen y que, en principio, no desean cambiar.
 Headhunting 2.0: Método de selección de personas, idéntico al método headhunting convencional, con la
diferencia de que se realiza con tecnologías de la web 2.0.

Entrevista de trabajo por Skype

Con el avance de las nuevas tecnologías las distancias se acortan. La video entrevista o entrevista por Skype son
prácticas habituales en muchas empresas hoy en día, principalmente cuando el candidato y la empresa que oferta el
puesto de trabajo, no se encuentran en la misma región geográfica.
Su aplicación puede descargarse hasta en un teléfono inteligente, tablet, PC, etc. No por ser fácil su aplicación, lo es su
utilización. Es una herramienta y debemos prepararnos para su uso eficaz puesto que la conectividad puede ser bien o
mal usada.
Tener en cuenta la edad del candidato y el lugar donde está la persona que vamos a entrevistar. Es preciso chequear las
condiciones de las herramientas, micrófono, cámara, horarios y diferencias horarias, para establecer una entrevista
exitosa.
A pesar de usar la tecnología en los procesos de selección, una parte del proceso será siempre presencial.
Es recomendable advertir al candidato que la entrevista será grabada o que van a tomar nota de datos relevantes.

48
 UNIDAD VII: INSERCIÓN Y REINSERCIÓN LABORAL
INSERCIÓN LABORAL
Es un proceso que se lleva a cabo cuando los elementos de empleabilidad como los de competencia, la formación
académica, experiencia laboral, y el contexto social, interactúan y se ajustan con los elementos de ocupabilidad como la
demanda del mercado laboral, la articulación económica, la política laboral y los cambios demográficos entre otros
hasta generarse una inserción a una vacante, evento que se realiza en función del potencial de los elementos de
empleabilidad y la disposición de los elementos de ocupabilidad.
Que se entiende por inserción laboral y para qué sirve
Es el conjunto de tareas que deberán definir, planificar, revisar y corregir para llevar adelante la búsqueda de empleo.
Implica un proceso integral en el que intervienen distintos factores para su realización, desde las características que
presentan las personas y las oportunidades que ofrece el mercado laboral originándose un encuentro efectivo entre la
empleabilidad y la ocupabilidad.
No implica solo empleabilidad, es un proceso que incorpora oportunidades laborales entre los jóvenes y la sociedad, una
construcción social donde las redes posibilitan la inclusión laboral.
La inserción laboral consiste en ofrecer un acompañamiento a personas que están en situación de exclusión laboral y
social, con el objetivo de incorporarse en el mercado laboral. La inserción laboral apuesta por la incorporación en el
mercado de trabajo, puesto que considera que un trabajo permite a la persona acceder a la esfera económica de la
sociedad, lo que facilita el acceso a otro tipo de esferas (social, política, cultural...). La inserción laboral se desarrolla
dentro de un entorno productivo, con funcionamiento de empresa, que resulta educativo para la persona.
Factores que intervienen en el proceso de inserción laboral
 Empleabilidad: Refiere a la probabilidad de Inserción Laboral mediante las características que presentan las
personas que buscan una vacante. Oportunidad del trabajador a acceder a un empleo que cumpla con sus
expectativas, con su formación y con su trayectoria profesional. Está enfocada en la persona y su aprendizaje.
Importancia que se le concede al trabajo. Interés por trabajar y buscar empleo (aptitud, disponibilidad).
Autoestima personal y profesional. El lugar de control y atribución de los éxitos y fracasos. Madurez
ocupacional.
 Ocupabilidad: Refiere a la posibilidad de inserción dependiendo de las oportunidades en el mundo laboral. La
ocupabilidad está enfocada en el contexto. Estructura características y tendencias del mercado laboral.
Coyuntura económica. Las ofertas de empleo. Las demandas del empleo y las concurrencias. Los índices
económicos. Los cambios demográficos. La política laboral del momento. La restructuración del mercado de
trabajo. Edad. Sexo. Nacionalidad.

Importancia de las redes sociales

Son vías de circulación de la información laboral. Entre más diversificada es la red de una persona, mas rica es la
información que dispone. Entre más grande es la red, más posibilidades tiene de ser diversificada.
El tamaño de la red es un indicador de su riqueza potencial. El tamaño de la red de alguien aumenta con el nivel de
instrucción de esa persona.
Es útil para ofrecer apoyo informativo e instrumental. Definen los sistemas de lazos particulares que unen a las
personas: amistad, parentesco, intereses comunes.
Forman una trama de base de la sociedad y constituyen una vía importante de integración social y laboral.
El éxito de una red depende del número de contactos, propósito que los vincula y fuerza de los lazos.
 Redes sociales: Redes en cuya estructura los nodos individuales son personas que mantienen relación e
interactúan aunque no se conozcan. El sistema es abierto, y se construye con lo que cada miembro aporta a la
red.
 Red de contacto: Podemos clasificar los lazos, según la frecuencia de los contactos, la intensidad emocional, la
importancia de los servicios prestados y el grado de intercambios de los que participan en las redes en:
o Fuertes: Crean vínculos cerrados de comunicación.
o Débiles: Contactos que pueden crear “puentes”. Quienes obtienen mejores empleos son aquellos que
utilizan los lazos débiles. Son factores de movilidad social. La utilización de estos par encontrar un
empleo aumentan por lo general el salario inicial de las personas, en comparación con las que
consiguieron su empleo por las vías tradicionales.
Las recomendaciones del empleado, principal canal de información, proporciona por lo general a los
empleadores el filtro necesario para satisfacer la demanda de trabajadores.
 Red de conocimiento: Constituyen sistemas colaborativos de interacciones entre iguales que tienen por
objetivo la construcción y difusión del conocimiento. El objetivo en las organizaciones es el avance simétrico
del conocimiento, de forma que ayudando a otro grupo a avanzar, el conocimiento del propio grupo avance
también en relación con los objetivos que persigue.
Networking, trabajando la red de contactos
Nuestros contactos personales son valiosos si pueden ayudarnos a llegar a la persona que dispone de la información que
nosotros necesitamos.
49
Se debe saber detectar los nodos en las redes y ser proactivos en el acercamiento y mantenimiento dl contacto.
Relación Win – Win: Ambos sienten que se benefician con la relación, ambos ganas, ese es el mayor incentivo para
cultivar el vínculo, es una cadena de favores.
Hay que tener claro qué busco en cada contacto y a su vez qué le interesa a cada contacto de mi.
Los mejores networkers son los que toman cada oportunidad para dar a su red y recibir de su red necesiten o no ayuda.
Facilitadores de un efectivo networking:
 Empatía con el otro.
 Animarse a ser extrovertido.
 Estar atento y practicar la escucha activa.
 Mostrar la relación Win – Win y establecer un vinculo.
 Brindarse sincero, creíble, verdadero, genuino, generoso.
 Actitud de dar en forma cooperativa, antítesis al individualismo.
 Ser prudente, sobre todo buscando el momento para cada acercamiento.
Otros factores de empleabilidad que impactan en la Inserción Laboral: Competencias Profesionales
Las competencias profesionales son importantes como factor que facilita la inserción de los profesionista al mundo
laboral, aunque la adquisición y el único uso de estas no garantizan una efectiva inclusión al empleo.
 Competencias Básicas: Refieren a aquellas competencias adquiridas en el nivel preescolar e inicio de la
escuela, hasta los 11 o 12 años de edad.
 Competencias Genéricas: Son adquiridas en el período escolar y en la práctica de un oficio sirven para
cualquier actividad profesional, son apoyadas en bases científicas y tecnológicas y en atributos humanos.
 Competencias Específicas: son aquellas competencias adquiridas en la especialización profesional, no son
transferibles, indirectamente por las habilidades adquiridas que sean readaptadas y los contenidos tienen que
estar ligados estrictamente a una especialidad definida OIT (2003).
Las competencias profesionales son adquiridas mediante la educación superior y son valoradas en el mercado laboral
éstas mejoran la posibilidad de los individuos que la poseen en conseguir un empleo mediante la formulación de
criterios académicos, competencias y calificación profesional que respondan a la demanda del mercado laboral.
Según Bunk (1994), las competencias profesionales son un conjunto de conocimientos destrezas y aptitudes que se
necesitan al ejercer una profesión, resolver problemas de la misma profesión autónoma y flexiblemente, así como, tener
la capacidad de asistir en el contexto profesional y en la organización del trabajo.

Problemáticas De La Inserción Laboral: Factores Que Influyen En El Desempleo Y Afectan La Inserción

Laboral
Según Weller (2003), algunas problemáticas que se pueden generar en el proceso de inserción son:
 Dudas sobre la pertinencia de la inversión en educación y capacitación, así como, en la perspectiva del
crecimiento económico por los problemas de inserción.
 Débil acumulación de experiencia la cual afecta negativamente en los ingresos futuros de los jóvenes.
 Un desfase entre los perfiles de la educación y de la demanda laboral.
 La inserción laboral temprana o tardía que está vinculada con evidentes niveles de deserción escolar, afectando
a jóvenes de origen pobre con mucha probabilidad de trasmitirlo generacionalmente.
 Los jóvenes con inserción precaria son parte de la población de riesgo implicando problemas de adaptación y
marginación social.
 La expansión de sistemas educativos tiene un doble efecto, el primero se asocia con la mayor permanencia de
jóvenes en el sistema escolar y el segundo con la reducción de la participación laboral limitando la competencia
intrarregional.
Entre los factores de oferta se encuentran:
 El aumento del nivel educacional del joven supera las expectativas de éstos y se ubican muy por encima de lo
que el mercado laboral ofrece,
 La tendencia a ser trabajador por cuenta propia ya que garantiza flexibilidad de horario y mejores ingresos,
 El desempleo voluntario provocado por no tener presión, ni necesidades que orillen al joven a buscar trabajo,
 Los métodos de búsqueda de trabajo por carencia de contactos institucionales y personales.
Factores Que Retrasan El Acceso A Un Empleo
 Escasa experiencia laboral.
 Escasa oferta de empleo.
Ser mantenidos por los padres, ya que puede perjudicar el desarrollo del joven y es considerado un factor que atrasa la
inserción, porque aparte de implicar una carga financiera en el hogar, también es un lastre para el joven y su desempeño
laboral.

50
LA INSERCIÓN LABORAL DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD
Varias investigaciones revelan que muchos de los prejuicios en la sociedad se fundan en el desconocimiento acerca de
aquello que las personas con discapacidad pueden realizar y también sobre cuáles son sus necesidades.
Para empezar a eliminar estos prejuicios, es necesario tener en cuenta los siguientes principios elementales
 Adoptar una mentalidad positiva al tratar con personas con discapacidad, es decir, ver en ellos lo que tienen y
no los que les falta.
 Intentar ponerse en su lugar, comprenderlos y respetarlos
 No ayudarles nunca sin consultar antes. La ayuda” impuesta” puede herir y sentirse como un desprecio. Hay
que preguntar con naturalidad si desean ayuda y cómo se las puede brindar.
 En ningún caso pronunciar frases compasivas sobre su estado o sentir lástima por ello.
 No tratarlos como niños, ni siquiera a las personas con discapacidad intelectual, pues les molesta.
 No dirigirse al acompañante de la persona con discapacidad a menos que él no pueda seguir la conversación.
Esta es una actitud de marginación que puede lastimarlos profundamente.
 Demostrarles comprensión y tolerancia.
Discapacidad Auditiva
Se manifesta por la pérdida o disminución de la capacidad de oír. Esta deficiencia abarca el oído, pero también las
estructuras y funciones asociadas a él.
La capacidad auditiva de una persona se evalúa por el grado de pérdida de audición en cada oído en función de
diferentes frecuencias. Podemos hacer una distinción entre personas:
 Sordas: deficiencia del oído severa (total o profunda), no tienen capacidad de oír y entender palabras.
 Hipoacúsicas: Déficit parcial o leve. Esta pérdida no impide adquirir la palabra porque perciben la voz
humana emitida a una intensidad normal o un poco más fuerte.
En la mayoría de los casos la persona tiene audición residual que mejora con el uso de audífono.
Características:
 Algunas personas con discapacidad auditiva se comunican con señas y leen los labios. Muchas veces pueden
hablar aún sin escuchar.
 Para lograr una comunicación eficaz, se sugiere:
 Ser paciente en la comunicación, hablarles de frente y en forma clara. Solo alzar el tono de voz si la persona se
lo indica.
 Mirar de frente a la persona sorda para facilitar la lectura labial.
 Quitarse las manos de la cara al hablar.
 No comer, masticar ni fumar mientras se le está hablando.
 No pasar rápidamente de un tema a otro.
 Cuando observe que las personas no entienden lo que les está diciendo, rehacer la frase.
 Las expresiones corporales, faciales y la lectura de los labios son de suma importancia para completar los
sonidos del habla cuando la audición falla.
 Otra alternativa es escribir en un papel
 Además de las observaciones anteriores se deberá tener en cuenta que: la comunicación visual es la base
fundamental de su entendimiento.
 Con respeto a la lengua de señas (así como cada país posee su propio idioma) también existe la Lengua de
Señas argentina, estadounidense etc.
Causas:
 Congénitas, infecciosas
 Otitis, traumáticas, ruido, tumorales -M, óseas
 Neurológicas, toxicas (alcohol, drogas)
Discapacidad Visual
Este tipo de discapacidad se manifesta por una disminución total o parcial de la vista. Se debe tener en cuenta el campo
visual (espacio visible con la mirada fija en un punto) y la agudeza visual (capacidad del ojo para percibir objetos).
Existen diferentes graduaciones en la disminución de la visión, por ello se los clasifica en:
 Ceguera o amaurosis: pérdida completa del sentido de la vista.
 Disminuido visual: pérdida parcial del sentido de la vista.
Características:
Las personas ciegas, dada su discapacidad, se ven limitadas (no impedidas) en el manejo independiente en la vida
cotidiana. La formación de toda persona ciega implica básicamente:
 Sistema Braille de lecto-escritura: este sistema permite leer y escribir. Se trata de un método de impresión
basado en un sistema de puntos en relieve grabados en papel, a mano o a máquina, para ser leídos al tacto.
 Uso del bastón para orientación y movilidad personal: la mayoría de las personas del mundo con
discapacidad visual utilizan el bastón blanco para orientarse y evitar accidentes. Se utiliza con una técnica

51
 determinada. No todas las personas del mundo utilizan bastón, algunas utilizan perros lazarillos y otras deciden
no hacerlo.
Causas:
 Cegueras: congénitas, peri natales, infecciosas, traumáticas, tumorales, Glaucoma, hipovitamin.A, retinitis
pigmentaria, neuropatía diabética, vasculares.
 Defectos optométricos: miopía, hipermetropía
 Lesiones de vías visuales superiores (nervio óptico)
Recomendaciones:
 Siempre preguntarle a una persona ciega si desea ser ayudada. No se moleste si rechaza su ayuda.
 No lo tome del brazo para dirigirlo, ya que tendrá la sensación de que lo están empujando y puede confundirlo.
 Siempre que acompañe a una persona ciega, permítale tomarse de su brazo para guiarlo. Ud. debe mantenerse
medio paso más adelante.
 Prevéngale sobre cualquier obstáculo que se encuentre en el camino (tanto en el piso como en el espacio
aéreo).
 Si se encuentra frente a una escalera, indíquele si sube o baja y ubíquele su mano en la baranda.
 Cuando deba dirigirse a él, hágalo con naturalidad, hablándole para que sepa de su presencia.
 Avísele cuándo llega y cuándo se retira.
Discapacidad Motriz
Este tipo de discapacidad implica una disminución de la movilidad total o parcial de uno o más miembros del cuerpo.
Se clasifican en dos grupos:
 Según déficit de movimiento:
o Paresias: disminución de la fuerza muscular
o Plejías: pérdida total del movimiento
 Según la cantidad de miembros afectados:
o Monoplejia /paresia: una sola extremidad.
o Hemiplejía/paresia: el brazo y la pierna del mismo lado.
o Diaplejía/paresia: dos partes correspondientes situadas en lados opuestos del organismo, por ejemplo,
ambos brazos.
o Paraplejia/paresia: están comprometidas ambas piernas.
o Cuadriplejía/paresia: afección de las cuatro extremidades.
Características:
La mayor dificultad que se les presenta a estas personas son las barreras arquitectónicas, que impiden y complican su
desplazamiento (cordones de vereda, escalones, puertas angostas, rampas mal diseñadas, alfombras, baños no
adaptados). Si estas dificultades son superadas, pueden pasear, jugar, ir a la escuela, hacer deportes, etc.
Causas:
 Infecciosas: poliomielitis, sífilis.
 Traumáticas: accidentes, parto.
 Tumorales
 Degenerativas: neuromusculares (distrofias y atrofias musculares, esclerosis múltiples, etc.)
Recomendaciones:
 Si utiliza silla de ruedas, dar participación y solicitar el consejo a la persona en cuestión.
 En caso de que la persona utilice muletas o bastones, tener en cuenta que éstas cumplen una función de apoyo,
sostén y equilibrio, no tomarlo de los brazos.
Discapacidad Intelectual
La conceptualización de la discapacidad intelectual ha sido a lo largo de los años, tema de debate académico
internacional. Actualmente se considera dentro de la discapacidad intelectual diversas patologías, enfermedades y
cuadros vinculados a la diversidad de formas de pensar, socializar, aprender y trabajar.
El espectro abarca casos tan variables como autismo, esquizofrenia, síndrome de Down etc. Aunque en la mayoría
podría existir retraso mental, el mismo no es condición excluyente de la discapacidad intelectual en términos de
denominación. Comúnmente se ha vinculado a la discapacidad intelectual con el retraso mental.
Se trata de un trastorno definido por la presencia de un desarrollo mental incompleto, detenido o en proceso de
degeneración, caracterizado principalmente por el deterioro de las funciones cognitivas, del lenguaje, motrices y de
socialización.
Características:
Por lo general las personas que tienen discapacidad intelectual que cursa con retraso mental poseen limitaciones en las
siguientes habilidades o conductas: comunicación, auto cuidado, actividades de la vida diaria, actividades sociales, auto
dirección, trabajo libre. Al tener un desarrollo mental más lento que el considerado “normal”, la capacidad para
comprender el mundo que los rodea es también más lenta, por eso su progreso depende de la ayuda de las personas que
lo rodean.

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Pueden crear, aprender, crecer si no se les niega espacio dónde puedan manifestar sus capacidades. Son personas que si
reciben una estimulación adecuada, pueden tener una buena inserción social.
Causas:
 Retraso Mental: trastornos genéticos, infecciosos, drogas, desnutrición, condiciones ambientales de cuidado y
crianza
Recomendaciones:
 Respetarlos y ser pacientes.
 No hablar de ellos con otros como si no entendieran.
 Si al comunicarse con ellos ve que no comprenden lo que dice, volverlo a repetir, con paciencia, explicándoselo
con otras palabras más simples o dando ejemplos hasta que lo entiendan.
Discapacidad Visceral
Encuadrándose en tal categoría a aquellas personas que debido a alguna deficiencia en su aparato físico, están
imposibilitadas para desarrollar sus actividades con total normalidad, por ejemplo, el cardíaco o el diabético, que, pese a
tener la mayoría de las veces su total capacidad intelectual, sensorial o motora, su problema les impide desarrollar su
vida con total plenitud.
Inserción de reclusos
Proceso de incorporación a la actividad económica de individuos privados de libertad.
Objetivos:
 Reeducación “programada” de su reinserción a la sociedad.
 Búsqueda de un trabajo digno (en blanco).
 Motivación.
 Mayor posibilidad de accesibilidad.
Beneficios:
 Oportunidad.
 Menor tasa de delincuencia.
 Estructura de apoyo, con los objetivos para que la persona pueda reinsertarse.

OUTPLACEMENT
Es el conjunto de técnicas y estrategias que permiten a personas que han sido desvinculadas de la compañía donde
trabajan, encontrar un nuevo empleo, compatibilizando sus objetivos personales y profesionales con la realidad del
mercado laboral.
Beneficios para la compañía:
 Reconocer el factor humano.
 Mantiene credibilidad y confianza de los empleados activos.
 Fortalece la imagen de la compañía en el medio.
Beneficios para la persona desvinculada:
 Posibilidad de inserción laboral (no siempre).
 Analizar opciones de desarrollo personal.
 Evaluar posibilidades de emprender (autoempleo).
 Establecimiento de un plan futuro basado en técnicas de autoconocimiento en el establecimiento de metas
profesionales/laborales.
Fases:
1. Despido: Contención. Apoyo. Autoevaluación personal y del mercado laboral objetivo.
2. Preparación de estrategia de búsqueda: Armado de CV. Marketing personal. Preparación de entrevistas
laborales.
3. Implementación de proyectos de inversión: Red de contactos.

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 UNIDAD VIII: TÉCNICAS

No se puede hacer ninguna evaluación si no se define un patrón de comparación. Se debe conocer con que se va a
contrastar. Desafío de una evaluación: Conocer al evaluado/empleado; Entender las tareas del evaluado/empleado; Si
posee habilidades y competencias. Usamos técnicas para determinar un patrón de comparación. El psicólogo antes de la
realización de las técnicas debe tener el análisis del perfil y el perfil de la empresa (cultura organizacional).
Edgar Schein: “La cultura organizacional es un modelo de presunciones básicas que han ejercido suficiente influencia
para ser consideradas validas, y en consecuencia, ser enseñada a los nuevos miembros, como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir”.

TEST DE RELACIONES OBJÉTALES DE PHILLIPSON

Brinda información sobre la medida en que los problemas de relaciones objétales subyacentes podrían interferir en su
rendimiento laboral. Para la selección, incorporación, transferencia y promoción del personal. Obtener información
sobre las características de personalidad y las aptitudes del candidato en relación con el puesto a cubrir. En este contexto
hay que tener en cuenta:
 La administración de la prueba en el contexto laboral, hay un perfil de puesto para una empresa determinada, el
evaluado debe ajustarse para ser seleccionado.
 El entrevistado enfrenta una situación ansiogena y persecutoria, prueba impuesta y ajena a su elección en la que es
observado y explorado en aspectos de su personalidad.
 Pueden incrementar el sentimiento de oposición, la pasividad o ambas cosas, en el evaluado.
 Es una situación triangular, están incluidos la empresa, el psicólogo y el postulante, con todas las fantasías y
defensas que en consecuencia pueden aflorar.
 Es esperable y adaptativo que el sujeto tienda al ocultamiento de aquello que él considera patológico. Esto da como
resultado producciones más defensivas.
 La modalidad de trabajo del entrevistador adquiere características especiales en relación con el postulante y con la
empresa contratante.
 El hecho de informar negativamente acerca de un candidato, produce un sentimiento de culpa, que es conveniente no
negar para poder instrumentarla.
 El psicólogo necesita conocer la personalidad básica de la empresa como también elementos de su cultura para
poder realizar una predicción correcta.
 El contexto es a menudo frustrante, ya que el psicólogo no maneja totalmente la decisión final, dada la cantidad de
variables que intervienen.
Versión abreviada: El material se ha reducido a 7 Laminas, ya que puede ser administrado en alrededor de media hora,
incluido el interrogatorio. Laminas seleccionadas: A1, B1, C3, BG, A3, CG y Blanca.
Como el sujeto “enfrenta en soledad la tarea propuesta” en tano situación nueva dentro del proceso de
evaluación.
Su elevado grado de inestructuración pone a prueba la capacidad organizativa del sujeto, su riqueza de
recurso y potencial de autonomía.
A1
Índice del grado de vitalidad e iniciativa que puede desplegar.
La relación transferencial que esta lámina recoge estará teñida por el complejo interjuego entre la
proyección de sus necesidades y expectativas ligadas a relaciones de objeto tempranas y sus hipótesis
conscientes o inconscientes respecto a las prioridades de la empresa.
Presenta un solo personaje. El tipo, dirección y ritmo del movimiento atribuido a la figura, la capacidad de
definir acerca de si el personaje sube o baja, entra o sale, en forma rápida o pausada, etc. pueden ser
indicios respecto de cómo el evaluado se visualizar incorporándose a la nueva situación laboral y de su
capacidad de adaptación al medio.
Las características asignadas al adentro y al afuera, dan datos respecto de la adecuación al puesto a cubrir.
La lámina no permite fácilmente una adición perceptual y la soledad del personaje debe ser resuelta en la
B1
historia.
La proyección de vínculos agresivos o sexuales en esta lamina es especialmente significativo en el ámbito
laboral, ya que en el tales vínculos no suelen ser expresados, resultando por lo tanto indicadores de una
severa falla en las defensas.
La misma puede revelar en un nivel manifiesto la actitud del sujeto y las características que asigna al
puesto: lugar de frustración y agobio, de competencia, de gratificaciones etc.
La multiplicidad de estímulo (lamina con intrusión del color) implica para el sujeto una mayor tarea de
discriminación y organización.
Se puede evaluar el tipo de percepción y pensamiento, la capacidad de integrar en forma coherente los
C3
diferentes elementos, el equilibrio entre la atención prestada al ámbito y a los personajes y sus vínculos.
La forma en que el color es negado, permitirá recoger información sobre la posibilidad del sujeto de
manejarse frente a una situación inesperada, a la que tiene que dar sentido y resolver.
54
 Serán significativas las características asignadas a los personajes, cual figura y que rol están más
jerarquizados, hacia donde se dirige el movimiento y la comunicación y que cualidad tiene esta. Expresión
de fantasías respecto de la relación de pares y los vínculos con la autoridad (simetría-asimetría)
Las posibilidades de inclusión en grupos de índole diversa: terapéuticos, profesionales, laborales. En esta
lámina la definición del ámbito determina el tipo de personajes, llevando así en algunos casos a la
posibilidad de presentar más de una historia. La disposición espacial horizontal, al jerarquizar índices de
tamaño diferencial y de distancia, permite organizaciones diversa que pueden dar lugar a diferentes
estructuras vinculares:
Asimetría de roles
BG Inclusión-exclusión o ambos concomitantemente
Puede enfatizar la uniformidad del grupo, interpretar la distancia marcando diferencia de rol o de cualidad,
o una connotación de exclusión o autoexclusión, momentánea o permanente, con un mayor o menor grado
de racionalización de los afectos en juego o proyección de los mismos en el ámbito.
El tipo de desenlace son elementos esenciales para ver las fantasías del postulante respecto de su posible
incorporación en la empresa, el grado de aceptación o rechazo que prevé por parte de sus pares, superiores
o subordinados, etc.
Enfatiza la separación, permite observar como el sujeto se maneja frente a una situación conflictiva sin
demasiados elementos externos.
A3 La temática de inclusión-exclusión, simetría o asimetría en los vínculos, resueltos a nivel de grupo o como
relación de pares con distintos grados de acercamiento y diferentes posibilidades de superar lo que los
separa, agregaran nuevos datos a lo ya recogido en la lámina anterior.
Investiga la fantasía respecto a la autoridad, las relaciones entre el arriba y el abajo a nivel intrapsiquico e
interpersonal. Permite ver como el sujeto ha podido ir elaborando diferentes aproximaciones a sus
sentimientos respecto de sus pares, superiores jerárquicos y posibles subordinados.
Transferencialmente como se siente en la relación con la autoridad del entrevistador y la empresa que éste
CG
representa.
La posibilidad de incluir la figura de autoridad y las características de liderazgo que se le adjudican así
como el grado de comunicación entre las pares son indicadores significativos para evaluar tanto la
capacidad para asumir la autoridad como para aceptarla adaptativamente.
En la misma el evaluado, expresara sus necesidades, expectativas y temores. Capacidad para reorganizarse
frete a una situación nueva manteniendo a la vez el aprendizaje ya logrado a través de las láminas
Blanca anteriores, la posibilidad de imaginar una situación rica y detallada sin depender de estímulos externos. El
poder mantener la distancia optima sin entrar en un relato autorreferencial ni apelar a una historia
superficial poco comprometida.

ASSESSMENT CENTER METHOD (MÉTODO DEL CENTRO DE EVALUACIÓN)

Técnica de evaluación grupal que consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de
situaciones problemáticas que se les plantean.
Es una de las más utilizadas dentro de los procesos de selección de jóvenes profesionales, permite evaluar sus aptitudes
y actitudes para ocupar un puesto de trabajo.
No es utilizado exclusivamente en procesos de selección de personal. También se lo utiliza en evaluaciones de
potencial, promoción interna, formación de equipos de trabajo, planificación de carrera, y para detectar necesidades de
capacitación.
Es una herramienta de evaluación estandarizada y objetiva que permite registrar y ponderar los comportamientos sobre
la base de ejercicios de simulación, con una alta validez predictiva.
Característica principal: Permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el puesto de trabajo sobre la base
de los resultados de múltiples ejercicios de evaluación.
Cada ACM es diferente de otro, ya que “se construye” en función de las características del puesto que se necesita cubrir.
No posee una consigna estandarizada para todas las ocasiones.
Se caracterizan por incorporar diferentes ejercicios de los cuales se obtiene información del candidato desde varios
puntos de vista y la evaluación de los comportamientos de los participantes que darán cuenta de las competencias
conductuales que poseen.
Competencias conductuales: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona y que le
permiten desempeñarse en su puesto de trabajo.
 Conocimientos: Contenidos que se aprenden a través de la formación, la lectura, los intereses diversos, etc.
 Habilidades: Vinculadas con la facilidad para realizar una acción o tarea. No son tan fáciles de transmitir ya
que están vinculadas con lo innato y con la práctica.
 Actitudes: Vinculadas con la predisposición a realizar acciones, a actuar.
En el caso de los jóvenes profesionales, que no cuentan con experiencia laboral, la evaluación está orientada a
identificar el potencial para adquirir en un futuro dichas competencias.
55
 Al ser una prueba predictiva de la conducta, los casos o ejercicios a resolver deben ser elegidos en función de los
comportamientos que se espera encontrar.
El perfil del puesto se determinara en función de las competencias buscadas, que serán evaluadas por medio de los
comportamientos observables dentro del ACM.
Implementación del ACM
El ACM estará compuesto por:
 Participantes: Personas objeto de la evaluación. Si bien la cantidad ideal de personas está vinculada al puesto de
trabajo, se recomienda que la cantidad de participantes sea entre 8 y 12.
 Coordinador: Responsable del diseño y la implementación de las actividades previstas y, en forma conjunta con los
observadores, lleva adelante la evaluación final.
 Observadores: Integrante del sector al cual se va a incorporar el futuro colaborador. Aconsejable la presencia de un
observador cada 2 o 3 participantes. Los observadores van rotando de manera que, al final de la prueba, un candidato
pueda ser observado por todos ellos. El cruce de información permite que el grado de objetividad en las valoraciones
sea muy elevado, lo que aumenta la confiabilidad de los resultados.
Los resultados de las pruebas son medidos por los observadores y el coordinador, y corroborados por medio de
información relevada con otras técnicas psicológicas.
Pruebas o ejercicios situacionales
Son ejercicios específicos que apuntan a que la persona realice tareas similares a las que haría en su puesto de trabajo.
Herramientas para evaluar la naturaleza y el desarrollo del carácter.
La elección de las pruebas situacionales apropiadas depende exclusivamente del tipo de puesto a cubrir y de las
competencias a evaluar. Entre las más conocidas y utilizadas se encuentran las siguientes:
 Bandeja de entrada (In-basket): Se pretende que cada uno de los participantes pueda evaluar la información que se
le presenta, asumir un rol directivo y determinar las acciones a seguir. Se intenta detectar la capacidad de análisis, el
estilo de resolución de problemas, la aptitud para la toma de decisiones, las prioridades que se establecen y la
habilidad para delegar tareas, entre otros rasgos. Permiten la capacidad para la toma de decisiones y la resolución de
problemas complejos en situaciones de presión, sin descuidar el impacto que tales acciones producen en los aspectos
humanos, técnicos, comerciales y económicos en la organización.
 Grupos de discusión: Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación
problemática, que deben discutir entre todos y respecto de la cual deben llegar a una resolución en conjunto. No
existe una respuesta verdadera o falsa. Las soluciones pueden ser múltiples y lo importante es evaluar la estrategia de
resolución, cuáles fueron las variables que se tuvieron en cuenta y cuál fue el abordaje del problema. Se analizan la
capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía y la capacidad de argumentación, entre otras
competencias.
Comienzan realizándose de manera individual y en un segundo momento se agrupa a los integrantes en diferentes
grupos. Esta segunda parte es muy valiosa, ya que permite evaluar hasta qué punto el candidato hace prevalecer su
postura. Se pone énfasis en el aspecto comunicacional y en el funcionamiento de los individuos en el grupo y no en
el funcionamiento del grupo como tal.
 Entrevista biográfica: Consiste en una presentación personal de sí mismo, puntualizando algunos hechos
importantes de su vida. Permite evaluar el estilo de comunicación y la capacidad de argumentación, entre otros
aspectos.
 Problemas de negocios o de resolución de conflictos: El participante (en forma individual o grupal) debe resolver
problemas “simulados” que están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito
empresarial. Se pone en juego diversas variables de gestión que se interrelacionan de tal manera que cada decisión
condiciona el escenario de todos los participantes.
 Role-playing: Solicitar a cada grupo que seleccione un integrante para participar. En un segundo momento, a ese
integrante se le asigna un rol especifico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o a algún integran
del plantel evaluador. Los roles asignados pueden ser varios y estarán vinculados a los diferentes roles y los
respectivos comportamientos que se pretende evaluar. Permite evaluar la flexibilidad, la autonomía de criterio, la
creatividad, la espontaneidad y la capacidad de argumentación, entre otros aspectos.
Evaluación de resultados
A medida que se van desarrollando los diferentes ejercicios situacionales, se irán volcando los resultados en la
denominada “planilla de evaluación”. Al finalizar cada uno de los ejercicios, el coordinador y los observadores volcaran
en el formulario sus evaluaciones de las conductas observadas.
Este formulario incluye un listado con el nombre de todos los participantes, las competencias a evaluar y un espacio
para determinar el nivel de presencia de las mismas. Puede determinarse con valores numéricos o ser realizada mediante
letras.
Se hace una evaluación por cada uno de los ejercicios realizados y luego se lleva a cabo una ponderación final. La
ponderación final es la reunión de la evaluación de todas las pruebas y debe hacerse en conjunto con el resto de los
evaluadores para garantizar la homogeneidad de los criterios de evaluación.

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 UNIDAD IX: CAPACITACIÓN
Capacitación – Ariela Schulman
Concepto de capacitación
Aquino: Toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de
sus tareas. El objetivo es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo.
Blake: Esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos,
habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a
nuevas circunstancias internas y externas.
Puede definirse a la capacitación como una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. Su función principal se basa en mejorar el rendimiento presente y ayudar
en la construcción de un futuro. Proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante la cual las personas aprender y desarrollan nuevas competencias.
Capacitación y su relación con otros proceso de recursos humanos
 Análisis de puesto y evaluación de desempeño: Permite identificar competencias que las personas necesitan
desarrollar.
 Reclutamiento y selección: Detectar la ventaja de poder encontrar en el mercado los perfiles requeridos, o
considerarse la promoción interna de personal como herramienta de acción motivacional.
 Desarrollo de carrera: Transitar la carrera dentro de la organización, incorporando nuevos conocimientos,
habilidades y miradas acerca de cómo hacer las cosas.
 Compensación: Que genere una mejora en la formación del equipo, un incremento en las ventas, o que motive
a participar de las capacitaciones propuestas.
Objetivos de la capacitación
 Dotar a la empresa de recursos humanos altamente calificados en términos de conocimientos, habilidades y
actitudes.
 Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización.
 Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeño de sus puestos actuales y futuros por medio de
la formación continua.
 Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel organizacional.
 Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa.
Beneficios de la capacitación para la organización:
 Conduce a un crecimiento en la rentabilidad.
 Promueve un mejor ambiente de trabajo.
 Ayuda a las personas a identificarse con los objetivos organizacionales.
 Mejora el conocimiento de las tareas en todos los niveles.
 Promueve el desarrollo.
 Contribuye a la formación de líderes.
Beneficios de la capacitación para las personas:
 Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto.
 Contribuye al manejo de conflictos y generación de soluciones.
 Aumenta el nivel de satisfacción de la gente en su puesto de trabajo.
 Promueve el logro de metas individuales.

PROCESO DE CAPACITACIÓN
1. Evaluación o detección de necesidades:
Blake indica que se está frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida no se desempeña
con la calidad necesaria por carecer las personas de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para dicha
ejecución. Identifica a las necesidades en tres grupos diferenciales:
 Necesidades por discrepancia: Se generan cuando hay una tarea que se está efectuando en forma
insatisfactoria y discrepa del objetivo deseado y eso se atribuye a una falta de conocimientos y/o habilidades por
parte de la persona.
 Necesidades por cambio: Cambios ocurridos en las organizaciones, a los cuales las personas deben adaptarse y
los cuales requieren la incorporación de nuevos conocimientos para su desarrollo.
 Necesidades de incorporación: A la función que está desarrollando la persona, se le incorporan nuevas tareas
que debe aprender y llevar a cabo.
Analizar la necesidad ayuda a discernir si la misma corresponde a un carencia de conocimientos (el saber), habilidades
(una acción) o actitudes (el querer) o si es otro tipo de demanda.
Implica identificar la existencia de una brecha entre lo que requiere el puesto y el perfil de las personas. El objetivo de
esta etapa es llegar a un diagnostico. Se sugiere la utilización de un método triple para la detección de necesidades.
57
  Análisis organizacional: Estudia la estructura de la organización como un todo. Evaluación del ambiente, de
las estrategias y de los recursos de la organización para determinar donde se debe basar la capacitación.
 Análisis de tareas: Ayuda en la determinación del contenido de la formación en términos de lo que el
empleado debe hacer para ejecutar su tarea.
 Análisis de las personas: Se identifican aquellas personas que requieren capacitación y aquellas que no,
dependiendo de las brechas que excitan entre sus competencias y las requeridas por el puesto.
Metodologías posibles de aplicar:
 Análisis de las descripciones de puesto.
 Análisis del proceso de evaluación de desempeño.
 Entrevista o encuestas con los responsables de las diferentes áreas.
 Encueta a clientes externos e internos.
 Encuesta de clima.
 Auditorias y observaciones.
 Entrevistas de salida.
2. Diseño de programas:
Una vez identificadas las necesidades, hay que diseñar el plan de capacitación. Este plan ayudara a trabajar y desarrollar
las brechas existentes entre las tareas reales del día a día en el puesto de trabajo y las competencias que cada una de las
personas posee. Permitirá mejorar el clima organizacional e incrementar la motivación y productividad de las personas y
de la organización en general.
Preguntas a formularse:
 ¿Qué debe enseñarse?
 ¿Cuál es la audiencia que debe participar?
 ¿Cuándo debe realizarse este proceso?
 ¿Dónde debe enseñarse?
 ¿Cómo debe enseñarse?
 ¿Quién debe enseñar?
Métodos de capacitación: Existe una gran variedad de métodos para capacitar, dependerá de la cultura de la
organización o del objetivo a lograr. Las metodologías pueden ser:
 El método cognitivo: Brinda información tanto oral como escrita a los participantes, comparte conceptos
teóricos y las relaciones que existen entre los mismos, y provee reglas acerca de cómo hacer las cosas. Se
focaliza en los cambios en el conocimiento y en las actitudes. Algunas metodologías son:
o Conferencias: Se utiliza para crear el entendimiento acerca de un tema, permite llegar a una gran
cantidad de personas y transmitir un amplio contenido de información.
o Discusiones: Instructor que comparte una charla con la audiencia en la cual busca brindar información.
Luego se genera el espacio de debate, y permite lograr un mayor conocimiento de la temática expuesta,
al permitir el involucramiento en una instancia mayor.
o Demostración: Se busca la manera de mostrarle a la audiencia cómo hacer las cosas.
o E-learning: Educación a distancia, formación por computadora basada en la web. La información y el
contenido se entrega por medio de la computadora, combinándolo con texto, video, audio, salas de chat
o evaluaciones interactivas. Beneficios:
 Brinda los conocimientos necesarios.
 Reduce los tiempos y costos de capacitación.
 Permite que el participante se capacite en su lugar de trabajo.
 Permite que las personas aprendan a su propio ritmo y les brinda retroalimentación inmediata.
 Resulta sencillo mantener actualizada la información de los cursos.
 El método de comportamiento: Involucra al participante en una práctica real o simulada. Se estimula el
aprendizaje por medio de la experiencia y esto permite un gran desarrollo de las habilidades y cambio de
actitudes de la persona. Algunas metodologías son:
o Simuladores: El objetivo es aprender a partir de la acción tanto sobre contenidos como sobre el
desempeño de los participantes en situaciones simuladas. Vincula el aprendizaje con la realidad misma.
o Juegos de negocios: Tratan de reflejar la forma en que una empresa, industria, área o gerencia
funcionan. Funcionan igual que las simulaciones.
o Juego de roles: Se utiliza para desarrollar y practicar habilidades interpersonales. Desarrollar una
visión en la propia conducta y en su impacto para con los otros, ampliar el campo de experiencia de los
participantes y su habilidad para resolver problemas.
o Metodología In Basket o Bandeja de Entrada: Simula el tipo de decisiones que normalmente se
manejan en una posición en particular. Oportunidad para evaluar y/o desarrollar habilidades para la
toma de decisiones.

58
 o Estudio de casos: Acerca una realidad concreta a un ambiente de capacitación por medio de un caso
real. Motiva el aprendizaje y desarrolla habilidades de análisis y síntesis.
 Otros métodos de capacitación:
o Capacitación en el puesto de trabajo: La persona involucrada aprende mientras trabaja en su contexto
real, bajo la guía de un instructor. Útil para transmitir habilidades y poder trabajar por medio de prueba
y error. Brinda experiencia práctica y genera interrelación entre las personas. Tres técnicas:
 Coaching: Brinda un modelo a seguir y genera un ámbito de confianza y comunicación con la
persona.
 Mentoring: Relación que se da en forma continúa entre un empleado y su jefe.
 Rotación de puestos: Brindar a los empleados una amplia experiencia en varios puestos de la
organización. Ayuda a generar consciencia sobre la posibilidad de compartir conocimiento y
generar cuadros de reemplazo.
o Capacitación en aula: Permite que un grupo grande de participantes puede capacitarse. Se pueden
utilizar diferentes recursos que hacen que la misma sea más participativa y dinámica.
o Capacitación auto-dirigida: Uso de manuales que les permitan analizar los contenidos propuestos y
generar tanto preguntas como respuestas continuas.

3. Implementación:
Ya se han identificado las necesidades, se ha diseñado el plan de capacitación acorde a ellas, y ha llegado la hora de
poner en marcha e implementar el mismo.
El adulto no llega “en cero” a una situación de aprendizaje, trae consigo un bagaje de experiencia laboral, de su vida
personal y un trayecto por la educación formal y presenta algunos requerimientos en los procesos de aprendizaje.
Podemos sintetizar los siguientes:
 Exige propuestas que le permitan participar, compartiendo su experiencia previa.
 Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del aprendizaje.
 Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interacción adecuada con ellos.
 Requiere de espacios para poder compartir sus experiencias.

4. Evaluación:
La necesidad de evaluar se desprende de la necesidad de mostrar valor. Buscar darle credibilidad al proceso y
complementar un enfoque cualitativo con uno cuantitativo. La evaluación de la capacitación es un proceso de análisis de
una acción formativa en términos sociales y financieros para obtener información sobre el logro de sus objetivos y sobre
el costo-beneficio global de la formación que oriente y facilite la toma de decisiones.
Objetivos de la evaluación de la capacitación:
 Pedagógico: Verifica el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y garantiza la adecuación del
proceso a las necesidades detectadas originariamente.
 Social: Certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los participantes.
 Económico: Identifica el impacto y los beneficios que la formación genera a la empresa.

Modelo de Kirkpatrick: Cuatro niveles:

 Reacción o satisfacción: Mida la satisfacción de los participantes, la percepción con respecto al curso. La
metodología de evaluación se basa en cuestionarios y entrevistas.
 Aprendizaje: Mide el cambio de conocimientos, habilidades y actitudes. La metodología se basa en pruebas de
conocimientos.
 Comportamiento: Mide el cambio de comportamiento o transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo. La
metodología requiere planes de seguimiento y evaluaciones de rendimiento.
 Resultados: Mide el impacto en la organización de los cambios de comportamiento generados.
Modelo de Phillips: El modelo ROI (retorno de la inversión), sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en
programas de capacitación. Se basa en este modelo de cuatro niveles, pero agrega un quinto nivel financiero. Se trata de
llegar a establecer los beneficios económicos derivados de un programa y compararlos con la inversión realizada en
diferentes recursos para lograrlos. Se cuantifica el costo-beneficio en términos monetarios.
Utilidad de la evaluación de los cursos de capacitación:
 Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, metodologías y selección de
instructores.
 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: mejoras, cancelación, cambios de rumbo.
 Entregar un informe de resultados sobre la capacitación.
 Planear la capacitación futura.
 Conocer si el programa logro sus objetivos.

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Un Recurso Dinamizador De Las Organizaciones - Oscar Juan Blake.
Introducción
Blake realiza cuatro diferentes aproximaciones, la capacitación como:
 Una manifestación particular del fenómeno educativo (la función educativa en las organizaciones);
 Una herramienta de la gestión organizacional (conocimientos, habilidades y actitudes son recursos y requisitos
de toda gestión);
 Un instrumento de los procesos de cambio (producir cambios en la organización y en las capacidades de las
personas); y
 Una oportunidad para el desarrollo de las personas (nadie puede incrementar sus capacidades sin modificarse
como personas).
¿Cuál es el espacio de la gestión de una organización dentro de la cual la capacitación puede hacer aportes?
Estos aportes se ordenan dentro de un continuo imaginario cuyos extremos son:
 El extremo de la Demanda (aportes a los proyectos prioritarios de la organización). Toda organización genera
proyectos, que indica la voluntad de la organización de hacer algo diferente, así como alguien o álguienes
deberán hacer algo distinto de lo que están haciendo. ¿Saben hacerlo? Si la respuesta es positiva, sólo se
necesitará la manifestación de la voluntad y el ejercicio del poder, para que las personas hagan lo que no están
haciendo y se necesita que hagan. Y si la respuesta es negativa, será insuficiente la manifestación de la voluntad
y el ejercicio del poder porque es difícil que alguien haga bien algo que no sabe hacer. Este espacio debe cubrir
la capacitación. La capacitación no garantizará que las personas hagan lo que se necesita que hagan, pero deberá
asegurar que están en condiciones de hacerlo. Se llama extremo de la demanda, porque existe un proyecto que
“demanda” un aprendizaje ; y
 El extremo de la Oferta. ¿Cómo es que aparecen los proyectos? Para que aparezca un proyecto es necesario
que alguien desarrolle una visión distinta de la que se tiene de la organización. La realidad da señales de cambio
y se necesita quien conozca, intérprete y decodifique esas señales en función de las amenazas y oportunidades
que esos cambios le plantean a la organización. Esta diferencia entre lo que es y lo que se necesita que sea la
organización se llama “utopía necesaria”, y es el marco de referencia que legitimará los proyectos que
concretarán los cambios.
Este “continuo” de dos extremos se convierte en un sistema interactivo donde el desarrollo de uno de los extremos
retroalimenta y facilita el desarrollo del otro.
Que Debemos Entender Por Gestión De Capacitación
Las organizaciones requieren el servicio de capacitación que éste les asegure:
 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización: Las organizaciones no fueron hechas
para capacitar a la gente, la capacitación es un medio para el logro de otros objetivos que si les son propios. La
capacitación siempre es un proceso intermedio que en forma más o menos directa apunta a lograr que quienes
trabajen lo hagan con la excelencia que el sistema requiere.
Por lo tanto, los esfuerzos formativos que las organizaciones hacen deben responder a sus necesidades. Es decir
que la detección de necesidades fue uno de los grandes problemas que debieron atacar los capacitadores cuando
la actividad se instaló en las organizaciones. Ya contamos con herramientas bastantes precisas para la detección
de necesidades que nos permiten identificar si una determinada situación contiene o no un problema de
capacitación, pero no nos conformamos con detectar la necesidad, también es necesario analizarla.
En muchas ocasiones cuando existe una necesidad de capacitación también hay otras necesidades: como las de
información, restructuración, equipo, abastecimiento, espacio, etc. Este análisis busca no caer en el error de
capacitar a la gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades. El
análisis tampoco es suficiente, resulta necesario un trabajo de evaluación.
Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación con el beneficio que se busca. Este
beneficio tiene expresión económica, imagen institucional, motivación del personal, etc. Una necesidad debe
poder expresarse en:
o Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación.
o Qué es lo que se quiere lograr.
o Qué cosas harán las personas con lo que aprenderán.
o Qué cosas deberán ser aprendidas para que realicen las acciones que modificarán la situación.
También tenemos que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad de la organización. Es decir
que es fundamental, detectar, analizar y evaluar la necesidad, y elegir adecuadamente los contenidos.
 Que lo que se enseñe sea aprendido: No todo lo que se enseña se aprende y no todos los participantes en una
misma situación de aprendizaje aprenderá lo mismo; pero si respetamos el postulado anterior aparece como
imprescindible que todos los participantes que necesitan aprender, aprendan “todo” ese contenido.
Las organizaciones no contratan a los capacitadores para que demuestren lo que ellos saben, sino para que lo
sepan todas las personas que necesitan saberlo. En ese momento el capacitador habrá concluido con esa parte de
su tarea.

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 Esta exigencia ha producido el desarrollo de ciertas particularidades de esta modalidad de la enseñanza que
llamaremos “capacitación”. El capacitador debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo de la motivación de los
participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo aprendido y en la evaluación del
aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que satisfagan las demandas operativas concretas que
indican las necesidades detectadas.
No todas las personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, ni respondiendo de idéntica manera a
diferentes técnicas; sin embargo, todos deberán aprender todo y muchas veces para un momento preciso. Esto
hizo aparecer, en la capacitación una nueva función o rol: el diseñador educativo, que es un técnico preparado
para crear, a partir de la selección de técnicas apropiadas y sus combinaciones, las situaciones de aprendizajes
más adecuadas según las características de la situación.
El sistema de capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar situaciones
educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los requerimientos de la necesidad detectada
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea: Esta etapa es la más difícil; será necesario que se creen las
condiciones de estímulos necesarios en el puesto de trabajo para que la modificación suceda, y aquí será
fundamental el grado de compromiso con que él supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso.
Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de transferencias que
tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contienen la situación donde el aprendizaje será
aplicado.
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo: Este sostenimiento tiene varios aspectos que debemos
considerar:
o La frecuencia de uso de lo aprendido. Si los contenidos aprendidos son de uso cotidiano o permanente,
es probable que el problema casi no exista, puesto que el aprendizaje transferido se incorporará con
características de hábitos en la tarea, sosteniéndose por sí mismo.
o Existen ciertos aprendizajes que se efectúan sabiendo que su uso será muy infrecuente, y eventualmente
será deseable que nunca haya que usarlos: tal el caso de auxilios para accidentes o lucha contra
incendios.
o El uso esporádico de lo aprendido, es decir que todo conocimiento no se usa intensamente.
o El mantenimiento de la validez de lo aprendido, ya que no todos los conocimientos se renuevan o des
actualizan con igual velocidad.
Todos estos procesos son generalmente discontinuos e irregulares, y las personas presentan diferentes necesidades en
este campo, lo que dificulta el tratamiento de esta cuarta etapa de la actividad de capacitación
Diferencia entre capacitación y entrenamiento
La capacitación se desarrolla cuando se instala el concepto de Competencias en el mercado laboral, comenzando a
hablar de la misma como un elemento de recursos humanos. Lo que hace que una empresa sea más o menos fuerte es la
capacitación que aparece como una instancia de competencia. Definimos a esta como la incorporación o actualización
de conocimientos, habilidades o actitudes de una persona determinando la calidad de una gestión.
Es decir, la capacitación es todo proceso de formación que instrumentado como herramienta de gestión contribuye al
logro de los objetivos organizacionales, mediante un proceso que facilita el cambio.
Se deferencia del entrenamiento, ya que este es una acción de trasladar a la práctica lo aprendido en la capacitación. Es
un espacio muy importante porque permite identificar si la capacitación fue o no efectiva. El entrenamiento es el
desarrollo de habilidades y destrezas para la ejecución de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto
por ejemplo, técnicas de manejo defensivo de vehículos para chóferes, operación más productiva de los equipos y
maquinas en la planta de producción, uso de más herramientas de un software informático, etc.
También puede orientarse al desarrollo de actitudes positivas para el trabajo y una mejor interacción entre empleados y
una mejora en la motivación de las personas.
Particularidades De La Capacitación
La actividad de capacitación comenzó reproduciendo en el contexto de las organizaciones las formas y modalidades de
la educación formal. Se pudo comprobar que algunas modalidades, exitosas para la educación técnica, no lo eran para la
formación de dirigentes. Por ello se definió ciertas particularidades del fenómeno educativo en el contexto
organizacional. Estas son:
 La utilidad: para desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitación, ya que se está esperando
que los llamados a aprender dentro de la organización hagan lo que aprenderán. Una de las particularidades de
la capacitación es el alto grado de exigencia que tienen el porqué y el para qué del aprendizaje, es decir su
utilidad y sus consecuencias.
 La decisión: significa el esfuerzo educativo para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le
demanda el puesto ya que no es una decisión personal y pasa a ser un requisito del puesto, de cual no podrá ser
desempeñado sin esos conocimientos. Esto implica un camino complejo y muchas veces compartido. El no
aprendizaje significa la postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo.
 El tiempo y la oportunidad: se deberán asumir importantes restricciones en cuanto al momento en el que el
aprendizaje debe suceder y en cuanto a la duración y la forma de proceso educativo. El tiempo destinado al
61
 aprendizaje es un tiempo restado a las operaciones directas, y, por lo tanto, significa costos, tanto por el tiempo
destinado en términos de salario, como por la productividad caída.
El tiempo de entrenamiento de una fuerza de ventas es tiempo entregado a la actividad de la competencia. Por
lo tanto, las restricciones de tiempo son una constante en capacitación, y los capacitadores deberán esforzarse
para encontrar los métodos más eficaces para producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma
que reduzca al mínimo posible el impacto en las operaciones.
 Compromiso Con El Resultado: Una cuarta y última particularidad está vinculada con el grado de
compromiso que el capacitador tiene con el resultado de su tarea. Si algo está claro en los sistemas de
capacitación eficientes es este matriz de que el proceso está centrado en el aprendizaje más que en la enseñanza.
Este grado elevado de compromiso con el resultado de la acción educativa debe extenderse al sistema de
supervisión de los participantes. Nos existe factor que conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje
que el desinterés o falta de compromiso del supervisor. Tan es así que las tendencias metodológicas cada vez se
vuelcan mas a utilizar de alguna forma al supervisor como educador de sus colaboradores.

¿Por qué la capacitación es una herramienta de gestión?

La capacitación es una herramienta de gestión porque parte de la convicción de que los conocimientos, habilidades y
actitudes son recursos y al mismo tiempo, son requisitos de toda gestión que una organización se plantea.
La capacitación no garantizara que las personas hagan lo que se necesita que hagan, pero deberán asegurar que están en
condiciones de hacerlo, ya que no se alcanzará la conducta demandada hasta que las personas que deban desempeñarla
estén en condiciones de hacerlo, llamando a este el “extremo de la demanda”, porque exige un proyecto que “demanda”
un aprendizaje.
Por otro lado, en “el extremo de la oferta”, es necesario que aparezca alguien que desarrolle una visión distinta de la que
se tiene de la organización, para que aparezca un nuevo proyecto. Si una organización no genera proyectos es porque
está satisfecha con su realidad actual y no necesita modificarse. Así, lo que define la diferencia entre lo que es y lo que
necesita que sea la organización, es llamado “utopía necesaria” que concretara los cambios.
¿Cuál es la misión de la capacitación en una organización?
Como herramienta de gestión, la capacitación tiene una misión: Asegurar la adquisición de conocimientos, habilidades y
actitudes en los colaboradores de la organización- En la misión estos tres aspectos están relacionados de manera tal que
la habilidad pone el conocimiento en acción, por otro lado, la adquisición de conocimientos no asegura el despliegue de
habilidades debido a que las habilidades y su puesta en marcha van a depender en gran medida de la actitudes, es decir,
de la predisposición interna a actuar

Responsables del proceso de capacitación

 Responsable o líder del proyecto: puede ser el gerente de capacitación o un asistente. Que capacitación. Quien
realiza la demanda: quien activa la necesidad, alguien que está vinculado al área de capacitación.
 Especialista técnico: especialista de la temática que voy a abordar, aquel que tiene la teoría o los conceptos
sobre lo que quiero dar.
 Especialista en diseño y metodología pedagógica: traduce los conocimientos teóricos en un curso, sencillo,
ágil, como se van a dictar los contenidos.
 Instructor: quien dicta el curso, responsable de llevar adelante el entrenamiento y/o tarea de formación.
 Participantes: no se puede perder de vista nunca a quien está dirigido.
Tanto el especialista técnico como el de diseño y el instructor son importantes cuando el taller no existe de antemano, en
este caso se solicita a los especialistas, luego se plantea el taller, se realiza una prueba piloto para revisar los costos, etc.
Y al final la actividad que es el output, o sea, el resultado.

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 UNIDAD X: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Evaluación del desempeño – Idalberto Chiavenato
¿Qué Es La Evaluación Del Desempeño?
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona.
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados,
formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de
administración imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la
supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de
motivación, etc. Esto depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir
y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.
Responsabilidades En La Evaluación Del Desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del
desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al
equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o a una comisión de evaluación del
desempeño. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofía de acción.
 El gerente: En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño de sus
subordinados y de su evaluación. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal,
con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal
evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas, el área encargada de la administración
de las personas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema
que marca el sistema.
 La propia persona: En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el responsable de su
desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo
que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
 El individuo y el gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la
administración del desempeño. Resurge la vieja administración por objetivos (APO). La evaluación del
desempeño se orienta por los siguientes caminos:
o Formulación de objetivos mediante consenso. Formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente,
mediante una auténtica negociación entre ambos para poder llegar a un consenso. Cuando se alcanzan
esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte
directa del mismo, como un premio o en forma de remuneración variable.
o Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
o Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios
para alcanzar los objetivos. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos,
máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y
el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos
deseados.
o Desempeño. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los
objetivos formulados.
o Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
o Retroalimentación intensiva y continua, evaluación conjunta. El evaluado debe saber cómo está
marchando para poder establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.
 El equipo de trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus
miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo mejorando más y más.
 El área de recursos humanos: Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las
personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de acción que son coordinados
por el área encargada de la administración de recursos humanos. Exige reglas y normas burocráticas que
restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Funciona con porcentajes y
promedios, no con el desempeño individual y único de cada persona.
 La comisión de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de
una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La
comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por
miembros permanentes y transitorios. Esta alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu

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 de enjuiciamiento, y no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que el
caso anterior.
 Evaluación de 360°: Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen
algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo,
los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al
evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más rica de evaluación porque la información que proporciona
viene de todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a
las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño no es un fi n en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación del desempeño
pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios:
 Idoneidad del individuo para el puesto.
 Capacitación.
 Promociones.
 Incentivo salarial por buen desempeño.
 Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
 Desarrollo personal del empleado.
 Información básica para la investigación de recursos humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo para una mayor productividad.
 Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
 Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:
 Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.
 Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización,
cuya productividad puede ser desarrollada.
 Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la
organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra.
Beneficios De La Evaluación Del Desempeño
 Beneficios para el gerente:
o Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
o Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
o Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
 Beneficios para el subordinado:
o Conoce cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la
empresa valora.
o Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste,
cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
o Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado debe
tomar por cuenta propia.
o Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
 Beneficios para la organización:
o Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución
de cada empleado.
o Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de
actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
o Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados, con el estímulo a
la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para
evaluar el desempeño de las personas. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas
características del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar

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cada uno de ellos en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el tipo y las características del personal
implicado. La evaluación del desempeño es un medio para obtener información y datos que se puedan registrar,
procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

Mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo, utiliza un
cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,
mientras que las columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Éstos son seleccionados y
escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de
trabajo.
Cada uno es dimensionado a efecto de que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o
excelente. Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
 Escalas gráficas continuas: Se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor
evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.
 Escalas gráficas semicontinuas: El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de
que, entre los puntos extremos de la escala se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
 Escalas gráficas discontinuas: Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito
previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.
Algunas organizaciones emplean el método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas para atribuir puntos,
con el objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre empleados.
Esta enorme simplificación de la evaluación del desempeño presenta una burda paradoja: por una parte se cuantifican
los resultados y se facilitan las comparaciones en términos globales, pero por otra se reduce la compleja gama de
desempeño a un simple número carente de significado.
Ventajas:
 Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo de aplicar.
 Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, las características del desempeño que son
más importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
 Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy complicado.
Desventajas:
 No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento, en lugar de que éste se ajuste a las
características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores.
 Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
 Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones.
 Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados.

Método de elección forzosa

Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño
individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o
dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada. La naturaleza de las frases varía bastante. Sin
embargo, éstas se componen de dos formas:
 Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El supervisor o
el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del
evaluado.
 Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el evaluador, al
juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.
Ventajas:
 Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la
generalización.
 Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.
Desventajas:
 Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.
 Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios
y malos, sin mayor información.
 Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información sobre la
capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo, etcétera.
 No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.

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Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se
evalúa el desempeño de éstos, se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el
análisis de hechos y situaciones. Además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de
planear con el superior su desarrollo en el puesto y en la organización.
El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguiente
orden:
 Evaluación inicial: El desempeño de cada trabajador es evaluado, de entrada, con alguna de las tres opciones
siguientes:
o Desempeño más que satisfactorio (+).
o Desempeño satisfactorio ( ).
o Desempeño menos que satisfactorio (–).
 Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada trabajador es evaluado a
profundidad por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe.
 Planeación: Una vez analizado el desempeño, se hace un plan de acción para el funcionamiento, el cual puede
involucrar:
o Asesoría al trabajador.
o Readaptación del trabajador.
o Capacitación.
o Despido y sustitución.
o Promoción a otro puesto.
o Retención del trabajador en el puesto actual.
 Seguimiento: Se entiende como la constatación o comprobación del desempeño de cada trabajador.
Ventajas:
 Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su responsabilidad, asimismo, de las
habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
 Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual ofrece al supervisor asesoría y
capacitación de alto nivel para la evaluación de personal.
 Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta causas de su
comportamiento y fuentes de problemas.
 Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.
 Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas de actuación de la ARH.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación del personal.
 Es uno de los métodos más completos de evaluación.
Desventajas:
 Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluación.
 Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los trabajadores subordinados al supervisor.

Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos

Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados.
Ventajas:
 Económica, suministra información amplia.
 Identifica eventos menos usuales.
 Toma medidas preventivas.
 Facilita retro alimentación.
Desventajas:
 Riesgo de sesgo.
 Subraya eventos no ordinarios.

Método de comparación de pares

Compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación
con el desempeño. Sólo es recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
métodos de evaluación más completos.
Ventajas:
 Supera las dificultades de las tendencias a la medición central y excesiva benignidad.
 Proceso simple de fácil aplicación.
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Desventajas:
 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Método de frases descriptivas
Sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo
“–” o “N”).

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Los indicadores suelen ser sistémicos, visualizan a la empresa como un todo y forman un conjunto homogéneo
e integrado que privilegia todos los aspectos importantes o relevantes.
 Los indicadores suelen ser seleccionados y escogidos con distintos criterios de evaluación, esto depende de que
sean para premiaciones, remuneración variable, participación en los resultados, promociones, etc.
 Los indicadores suelen ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no afectar otros
criterios de evaluación. Existen cuatro tipos principales de indicadores:
o Indicadores financieros.
o Indicadores ligados al cliente.
o Indicadores internos.
o Indicadores de innovación.
La evaluación del desempeño está cada vez más apoyada en la adopción de índices de referencia objetivos que
permitan enmarcar mejor el proceso, como:
o Indicadores del desempeño global.
o Indicadores del desempeño grupal.
o Indicadores del desempeño individual.
El propósito es establecer marcos de referencia que sirvan para la comparación y para establecer nuevas metas y
los resultados que se deben alcanzar, y que permitan una visión global del proceso.
 Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos. Monitorea y
localiza a aquellas personas que tienen las características adecuadas para los negocios de la organización.
Además, es un complemento para los procesos de inducción de personal porque indica si las personas están bien
integradas a sus puestos y tareas. Asimismo, complementa los procesos de retención, porque indica el
desempeño y los resultados alcanzados. Del mismo modo, complementa los procesos de desarrollo porque
indica los puntos fuertes y débiles, el potencial que debe ser ampliado y las fragilidades que deben ser
corregidas. También complementa los procesos de monitoreo y control porque proporciona retroalimentación a
las personas.
 Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados, es decir, se excluyen los antiguos
rituales burocráticos basados en llenar cuestionarios y de comparación en la que se emplean factores de
evaluación genéricos y muy amplios. La evaluación es resultado de un entendimiento entre el evaluador y el
evaluado, y no procede del juicio contundente del superior respecto al comportamiento del trabajador.
 Evaluación del desempeño como forma de retroalimentación de las personas. La evaluación se convierte en un
poderoso instrumento de retroalimentación de información, o sea de “retroinformación” de las personas, para
proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, por consiguiente, autocontrol.
 La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y
organizacionales, para no caer en la subjetividad o en la falta de criterios.
 La evaluación del desempeño cada vez le da más importancia a los resultados, a las metas y a los objetivos que
al comportamiento mismo. Lo que cuenta es un desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. Resaltar los
resultados, las metas y los objetivos establecidos de manera clara, unívoca y simple da lugar a tres vertientes:
o La reducción de la burocracia: Se deja a un lado el exceso de papeleo y de cuestionarios
o Evaluación hacia la cima: Permite que el equipo evalúe al gerente, si éste ha proporcionado al equipo
los medios para alcanzar sus objetivos y cómo podría mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.
o La autoevaluación: Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como medio para alcanzar las
metas y los resultados fijados, y para superar las expectativas.
 La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas. Existe una
relación entre las expectativas personales y los premios que se desprenden del nivel de productividad del
individuo. Busca elevar el grado de valor positivo de la productividad y la calidad en el trabajo.
Administración del plan de carrera
Cada vez son más las personas que están asumiendo la responsabilidad total de sus propias carreras. Las empresas
ofrecen las oportunidades y el impulso para aprender, lo que permite a las personas avanzar. Actualmente, la capacidad
para administrar la propia vida profesional es considerada una competencia adquirida y necesaria para respaldar el resto
de las competencias que exige el mundo de los negocios. Las empresas ayudan a los administradores a administrar su
propia carrera con la creación de centros virtuales de desarrollo de la carrera, en los cuales aprenden las técnicas que

67
necesitan para ser candidatos afines a su puesto actual o a uno futuro en la organización. Esta infraestructura garantiza el
aprendizaje continuo y la constante reeducación.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del
desempeño. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda
alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación del desempeño sirve para esta comunicación.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
 Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e
inequívoca cuál es su patrón de desempeño. Brinda la oportunidad de conocer y aprender lo que el superior
espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así como también de comprender las razones
de esos estándares de desempeño.
 Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y
débiles y compararlos con los estándares de desempeño esperados.
 Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes
del evaluado, quien debe comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las
medidas tomadas para conseguir esa mejoría.
 Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que
ambos hablen francamente sobre el trabajo, cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e
incrementarlo.
 Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no
reciben una asesoría planeada y orientada.
El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
 Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más elementales que sean sus funciones dentro
de la organización, debe ser considerado una persona individual y diferente de las demás.
 El desempeño debe ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las
oportunidades que recibió del evaluador.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y EVALUACIÓN DE POTENCIAL – LUIS PÉREZ VAN MORLEGAN

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Concepto de evaluación de desempeño
Herramienta de desarrollo de recursos humanos que permite comparar el rendimiento efectivo de una persona en un
puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado.
De la Calle: “La evaluación de rendimiento es un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir
y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es
productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro”.
El rendimiento previsto seria el “presupuesto”, el rendimiento alcanzado seria el “real”. La comparación entre
presupuesto y real, determinara si la persona no alcanzo, alcanzo o supero el rendimiento previsto para el puesto.
La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas
En primer lugar con las descripciones de puesto, no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si primero no se
definieron las características del puesto que ocupa.
Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con: remuneraciones y beneficios; desarrollo y planes de
sucesión; y formación.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Una persona se desempeña bien
o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto.
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación
persona-puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de formación
necesarias para una más correcta adecuación persona-puesto.
Gestión basada en el desempeño
La aplicación de premios o castigos se debe entender como un requisito fundamental para la aplicación exitosa de un
sistema de evaluación por desempeño. Sin tal, los resultados no generaran motivación en el empleado y no permitirán a
la organización orientar a los empleados al logro de los objetivos de la compañía.
Una gestión basada en el desempeño implicara que: si los objetivos están bien fijados y/o las competencias claramente
definidas, la organización contara con un dato clave para conocer su performance como empresa y los resultados del
negocio. Así, asociar los recursos humanos con el desempeño del negocio dejara de ser una perspectiva etérea para
convertirse en una relación estratégica concreta: el buen desempeño de la gente derivara en un buen desempeño
organizacional.
Una gestión basada en el desempeño debe prever los medios para que un rendimiento individual positivo se traduzca en
un rendimiento positivo conjunto.
68
Qué se evalúa
Los conceptos a considerar para evaluar un desempeño deben tener una relación causa-efecto con sus objetivos de
desarrollo organizacional y con los resultados globales del negocio. Tanto el desempeño de competencias como el
cumplimiento de objetivos están entre los factores más considerados a la hora de armar un sistema de evaluación del
desempeño. Pero hay algunos otros factores que pueden aparecer.
Uno de ellos son los valores, conocer cuántos y/o cuales de esos valores son conocidos, sostenidos y/o defendidos por la
mayoría de los agentes de la organización. Y detectar cuales de los incluidos en las “tablas de valores corporativos” no
se respetan o se desconocen.
Hay organizaciones que no basan su evaluación de desempeño en competencias, ni en valores, ni en objetivos, sino que
toman “características aisladas”. Califican comportamientos que son independientes de la gestión estratégica del
desempeño (prolijidad del escritorio, asistencia y puntualidad, obediencia a los superiores, etc.).
Quién evalúa
Los evaluadores son frecuentemente objeto de muchos planes de mejora en los sistemas de evaluación de desempeño.
Son ellos los que determinan la “calificación” del empleado y provocan el premio o castigo consiguiente. Es habitual
que el jefe directo no falte en el proceso de evaluación.
Cuando solo es ese “jefe directo” el que evalúa pueden producirse errores de objetividad. Los errores más comunes son:
 Preferencias: Evaluador tiene preconceptos positivos sobre un determinado evaluado más allá de su
desempeño real y tiende a favorecerlo en las evaluaciones.
 Perfil de evaluador: Hay evaluadores más “severos” y hay otros más “tolerantes”.
 Sesgo: El evaluador tiende a notar solamente determinados comportamientos, no toma la totalidad de los
factores.
 Modelo: Encuentra un funcionario que presenta un comportamiento juzgado por el evaluador como el más
destacado y solo compara contra ese ejemplo.
 Último round: Considera los comportamientos más cercanos a la finalización de la evaluación y califica el
desempeño sin considerar todo el periodo.
 No comunicar a tiempo: Hay evaluadores que por no hacerlo perjudican al evaluado, quien, frente a una
disminución de su calidad de trabajo, no puede cambiar a tiempo su comportamiento, al enterarse de los mismos
en la evaluación de fin de año.

Metodologías más frecuentes de evaluación

 La práctica tradicional:
Es el superior directo quien emite la opinión principal evaluadora. Llena un formulario donde se determina el grado de
satisfacción o insatisfacción del cumplimiento de las pautas determinadas y se califica al evaluado en consecuencia. La
calificación final general puede ir acompañada de recomendaciones.
Ventajas: Debe coincidirse en que es el superior directo quien tuvo contacto más frecuente y cercano con el evaluado y
su comportamiento.
Desventajas: Debe preverse el peligro de sucesos de falta de objetividad.
 Metodología de los incidentes críticos:
El evaluador toma nota en un registro de los hechos más sobresalientes (positivos y negativos) de la gestión del
evaluado, en el momento que ocurren y durante todo el periodo considerado. Al finalizar este, el evaluador tendrá un
detallado reporte de las luces y sombras del desempeño del evaluado y podrá, no solamente formar un juicio detallado y
fundado que le permitirá una calificación del desempeño, sino también tendrá argumentos para explicar y justificar con
solidez dicha evaluación. Suele aplicarse en evaluación por competencias.
 Evaluación 360° Feed Back:
Objetivo principal: Disminuir la probabilidad de errores de subjetividad al agregar más evaluadores.
Objetivo secundario: Destacar la importancia del feed back para la elaboración y ejecución de planes de mejora del
evaluado.
Busca analizar el comportamiento de un determinado agente de la organización desde todos los roles: Jefe directo, jefe
del jefe directo, pares del feje directo, clientes internos y externos, proveedores internos y externos, pares del evaluado,
subordinados, y el propio evaluado.
Pasos para una aplicación de la metodología 360°:
1. Definir los objetivos de la aplicación.
2. Definir que se mide (competencias, objetivos, valores).
3. Diseño diccionario de competencias.
4. Definir alcance de la evaluación (a quienes evaluar).
5. Diseño del cuestionario de evaluación.
6. Campaña de comunicación de la aplicación de la técnica.
7. Campaña de capacitación de evaluadores.
8. Entrega de formularios de evaluación.
9. Evaluación.
69
 10. Compilación y estadística de resultados.
11. Confección de librillos.
12. Entrega a evaluados.
13. Entrega copia a consultores que harán el feed-back
14. Feed-back.
15. Propuesta de mejora.
16. Revisión de planes de mejora.
Ventajas:
 Puede reducir los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no solo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleo.
Desventajas:
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque pueden ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
La importancia y metodología del Feed Back
El feed back permite:
 Que el evaluador le pueda indicar al evaluado como quiere que el trabajo sea realizado.
 Que el evaluado tenga la oportunidad de intercambiar ideas con su evaluador para encontrar la mejor manera de
hacer el trabajo y de presentarlo.
 Que se puedan tomar decisiones sobre la performance a tiempo.
 Que se puedan reorganizar o rediseñar los recursos necesarios para la ejecución eficiente de la tarea.
 Que la situación de devolución de la evaluación no sea una sorpresa para el evaluado.
 Que disminuya la tensión que conlleva este tipo de evaluaciones.
Mínimo de reuniones de feed-back:
1. Primera reunión a comienzo del año fiscal: Propósitos, indicaciones, diseño de recursos, discusión sobre
objetivos y pedidos de ayuda.
2. Segunda reunión a mediados del año fiscal: Revisión de avances en el cumplimiento de objetivos, pedidos de
cambio de actitud, requerimientos de ayuda en términos de recursos requeridos o elaboración de eventuales
planes de mejora.
3. Tercera reunión al terminar la evaluación: Análisis de desempeño, compatibilización de puntos de vista y
nuevos planes de mejora.
Consecuencias de la evaluación
Tras una evaluación se requiere una acción para mejorar o afianzar el comportamiento deseado. Requiere de un proceso
motivacional. Debiera permitir que el evaluado sienta claramente el reconocimiento por un desempeño positivo o la
crítica de un desempeño negativo. Los reconocimientos explícitos tienen un efecto disparador para un afianzamiento e
incluso crecimiento de una performance exitosa. Premios, bonos, nuevos beneficios y/o reconocimientos públicos
pueden ser habitualmente sucesos concretos donde el evaluado sienta que la performance adecuada se traduce en
necesidades resueltas o en incentivos concretos, que colman su satisfacción, reproduciéndose así el proceso
motivacional.
En el caso opuesto (castigo, no reconocimiento) la amonestación del evaluado y la propuesta de un plan de mejora
deben constituir señales inequívocas que indiquen que el mal desempeño no pasa desapercibido y que podrían ocurrir
consecuencias ulteriores más perjudiciales para el evaluado de no mejorar su nivel de performance.

Pasos de una evaluación de desempeño

1. Decisión de realizar la evaluación de desempeño.
2. Definir el puesto: Definición del modelo de competencias para luego describir los puestos de la organización.
3. Evaluar el desempeño en función del puesto, diseño de herramientas: Fijar criterios objetivos de evaluación
con una escala que sea previamente conocido por el empleado.
4. Implementación y Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del subordinado.
El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos diferentes (proceso en sí):
1. Fijación de objetivos o acuerdo de expectativas: Se establecen los objetivos principales del puesto y los
prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se
establezcan. Encuentro entre el colaborador y su superior
2. Etapas de seguimiento intermedias o de evaluación del progreso: Es aconsejable establecer con cierta
prioridad una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el
avance en la consecución de objetivos.
3. Evaluación de desempeño final: Reunión final de evaluación de los resultados. Se analiza cuanto de las
expectativas se alcanzaron

70
LA EVALUACIÓN DE POTENCIAL
Concepto de evaluación de potencial
Trabaja sobre hipótesis de comportamientos de la persona a evaluar. No sobre conductas ya sucedidas, sino sobre
conductas que “presumiblemente” el evaluado adoptaría ante circunstancias aún no acaecidas.
Procura determinar, en primer lugar, cuántos y cuáles de los actuales agentes de la organización tienen alto potencial de
desarrollo (muchas posibilidades de tener una gestión exitosa en el futuro), por poseer las competencias que la
organización requerirá de su personal. La organización deberá prever un plan detallado para retenerlas y aprovechar ese
potencial.
También así como pueden llegar a detectarse alto potencial, habrá otras con mediano, bajo, o ningún potencial de
desarrollo. La organización deberá ocuparse de generar un plan específico para cada uno de esos casos, motivándolos de
manera tal de aprovechar de la manera más beneficiosa posible, tanto para la organización como para el futuro laboral
de esa persona.
Qué se evalúa
La evaluación de potencial implica determinar si un determinado agente de la organización posee las competencias que
la organización requerirá en un futuro para ocupar los puestos en la estructura futura.
 Hipótesis de comportamiento: Al ser conductas aun no demostradas, la organización debe estar en
condiciones de determinar situaciones que deberán resolverse en ese futuro y en que competencias deben
demostrar las personas para afrontarlas exitosamente.
 Competencias actuales y potenciales: El evaluado puede poseer determinadas competencias. Esas
competencias pueden ser o no útiles o exigibles a futuro. Pero el sujeto puede poseer otras competencias no
necesarias en el presente, pero que serían necesarias en el futuro. Se evalúan tanto las competencias actuales
demostradas, como las potenciales.
 Perfil futuro: Se refiere a qué tipo de personas se requieren para alcanzar la visión de la organización.
¿Qué es un alto potencial?
Pueden encuadrar en la categoría de “talentos”. Podría asociarse la práctica de evaluación de potencial a la
identificación de talentos. ¿Cuándo se está ante una persona con alto potencial de desarrollo? Hay tres elementos
determinantes:
 Proyecto personal (¿qué quiere la persona?): Máxima aspiración profesional-laboral que tenga la persona
evaluada. Relacionado con las figuras de identificación tempranas y con un alto componente superyoico.
 Competencias personales (¿qué se necesita?): Conocimiento, habilidades y actitudes que el evaluado ha
demostrado o puede demostrar en caso de serle requerido.
 Perfil futuro (¿qué puede la persona?): Competencias que requerirá la empresa a su personal para que se pueda
alcanzar la visión estratégica de negocios.
Para tener alto potencial de desarrollo el sujeto debe poseer las competencias que la empresa requiera y, además, su
proyecto laboral profesional debe necesariamente incluir la expectativa de continuar y desarrollarse en esa empresa, en
cargos y niveles a los que la empresa desea encaminar la carrera del evaluado.

Horizonte de medición
En la evaluación de desempeño el plazo de evaluación abarca el año fiscal ya concluido (los últimos 12 meses); en tanto
que en la evaluación de potencial se considera que dicha evaluación tiene un horizonte de 5 años. Podría potenciarse la
evaluación de desempeño como la manera más adecuada de verificar el cumplimiento de las hipótesis planteadas en la
evaluación de potencial.
El techo en el potencial
Las propias características del perfil profesional o de la personalidad del evaluado le ponen un límite al desarrollo de su
carrera. Sus competencias personales y/o su proyecto lo dejan llegar “hasta ahí y no más allá”, pues no podrá superar
ciertas vallas o desafíos o no le interesa seguir más allá de ese punto.
Sera importante tanto para la organización como para la persona evaluada conocer ese “techo”, para ajustar la velocidad
e intensidad del desarrollo de carrera y no llegar al techo anticipadamente, y producir un desarrollo de carrera realista,
motivador y con ritmo adecuado.
Consecuencias de la evaluación
Si la persona tiene alto potencial, se le debe diseñar un plan de carrera que contemple el techo de incompetencia, las
verdaderas expectativas del sujeto y el efecto de la comunicación que genera una distinta interpretación de evaluados y
superiores, en cuanto a los tiempos en que dicho plan debe comenzar a aplicarse.
Si la persona no tiene alto potencial, surge un problema al tener que comunicárselo. Es mejor ser realistas y directo en
este sentido. No necesariamente deban abandonar la empresa, pueden ser personal sumamente útil en su puesto actual.

71
 UNIDAD XI: SALUD EN EL TRABAJO
ESTRÉS
El estrés es uno de los fenómenos más generalizados de la sociedad actual. Esto se debe, entre otros factores, a la
rapidez en que se han introducido nuevos modelos de actuación personal y social, la multiplicidad de los roles a
desempeñar, la demanda de eficacia y eficiencia en los diferentes ámbitos de realización personal, así como el desajuste
de entre estos estilos de vida y los deseos y/o capacidades de las personas para afrontarlos.
Pero a pesar de esto, su delimitación conceptual es ambigua dando lugar a múltiples perspectivas sobre su significado.
La connotación más extendida es la que asocia el termino estrés con una experiencia negativa que conlleva
consecuencias adversas para la salud física, psicológica y social de la persona que lo vie.
Sin embargo, esto no es correcto, ya que la presencia de un determinado nivel de estrés puede tener efectos beneficiosos
para el individuo, favoreciendo una respuesta eficaz ante las demandas del entorno. Es por esto que se habla de dos
términos distintos: “Eustrés” cuando la vivencia de estrés es positiva, y “Distrés” cuando la experiencia es negativa. A
continuación ampliaremos los conceptos para un mejor entendimiento.
Definición De Estrés
Es la tensión que un individuo ha de emplear ante un impulso, situación o estimulo que produce una reacción –
respuesta.
El Estrés es una reacción fisiológica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para
afrontar una situación que se percibe como amenazante o de demanda incrementada. Puede considerarse como una
respuesta natural y necesaria para la supervivencia
Es la reacción o respuesta tensional de la persona a través de todas y cada una de sus dimensiones ante determinados
estímulos estresores del ambiente.
Es necesario tener en cuenta la percepción del individuo, concebida como la variable a través de la cual la persona
interpreta y modula el carácter estresante o no de una determinada situación. Una vez que la persona percibe o valora
una situación como estresante, emite, en función de las estrategias de las que disponga, una respuesta de enfrentamiento
a tal situación.
El estrés es vital para la vida en plenitud; en el vasto y complejo mundo interior (motivación, ideales, proyectos, etc.),
en las relaciones interpersonales, en el mundo profesional, en los desafíos de la vida, es necesaria una cuota de estrés, de
saludable tensión. Es por esto que si la respuesta del individuo a las situaciones estresantes es adaptada, superadora,
permitiendo la activación física y mental del organismo, y por lo tanto una respuesta eficiente, estamos hablando de un
nivel positivo de estrés, de Eustrés.
En cambio, en la medida que el grado de estrés aumenta, y la persona es incapaz de adaptarse a las nuevas demandas de
la situación, la experiencia de estrés se vuelve nociva y desemboca en una serie de respuestas físicas, psicológicas y
comportamentales negativas para el individuo; en este caso hablamos de Distrés.
A partir de este momento y para facilitar el desarrollo del trabajo, cuando hagamos referencia al término estrés, nos
estaremos refiriendo a su variable negativa.
¿Cómo Se Produce El Estrés?
El proceso por el cual se produce el estrés, se caracteriza por contar de tres fases:
 Reacción: el individuo si enfrenta a una situación de amenaza que desencadena una activación del organismo
con determinados cambios fisiológicos con el fin de conseguir un despliegue máximo de los recursos (para huir
o luchar). En este punto hablamos de un estrés positivo y necesario. Pero como esta fase no puede mantenerse
en forma continua, el organismo y la persona pasan a una segunda fase.
 Resistencia: si la amenaza no desaparece, el organismo busca distribuir paulatinamente los recursos para que
no se agoten. El organismo pone en marcha mecanismos de ahorro de energía evitando la realización de
actividades que no tienen una finalidad inmediata para la supervivencia del individuo (por ej.: ausencia de
actividad sexual). Esta respuesta tensional no es tan saludable, pudiendo convertirse en estrés negativo. Y si las
circunstancias iniciales se prolongan, las adaptaciones conseguidas resultan insuficientes, entrando el individuo
a una tercera fase.
 Agotamiento: a esta etapa se llega por la magnitud y el tiempo de las circunstancias estresantes. La persona ha
perdido la capacidad de resistencia y adaptación ya que las demandas internas y externas superan la capacidad
de respuesta de la persona originando el estrés y creándose las condiciones que con el tiempo dan lugar a la
aparición de enfermedades, agotamiento psicofísico, sobreviene el colapso y probablemente la muerte.
Este proceso puede explicarse por medio de una representación gráfica, la cual muestra los cambios que se van
produciendo en el organismo como consecuencia de la presencia más o menos mantenida de un estímulo estresante.
¿Por Qué Hay Estrés en el Hombre?
El estrés es una situación normal en toda persona, producto de las tensiones o presiones que se dan en la vida. Presiones,
son las fuerzas ambientales, los estímulos y acontecimientos de todo tipo que se dirigen hacia la persona.
El hombre necesita del equilibrio, la organización y estabilización del sistema propio de él y de su circunstancia, para lo
cual su organismo realiza un proceso de homeostasis (proceso de equilibrio holístico) y se tensiona frente a aquello que
le produce riesgo de peligro o caos, o sea, desorden.

72
Pero, la mayoría de los factores modernos son de naturaleza simbólica y exenta de peligro para la integridad física, es
decir, que muchos de los desafíos de la vida moderna ya no obligan a luchar o huir, sino a asumirlos. El miedo a
resolver problemas, el temor a afrontar las crisis, las adversidades, los cambios que provoca el deseo de triunfar y los
sentimientos de impotencia, ira o frustración, son amenazas de naturaleza simbólica, pero real.
La hiperactividad y la tensión constantes generan una reacción de alarma que intentan compensar este estado de
excesiva actividad. Pero si la presión llega a ser persistente, todas las piezas del aparato de tensión del organismo se
activan en forma aguda o en forma crónica produciendo daños físicos y psicológicos.
Factores Que Desencadenan El Estrés (Estresores)
Los Agentes Estresantes o Estresores son aquellas circunstancias que se encuentran en el entorno que rodea a las
personas y que producen situaciones de estrés. Pueden ser de índole individual, grupal y organizacional.
 Físicos:
o Condiciones climáticas adversas.
o Falta o exceso de actividad física.
o Contaminación ambiental.
o Malas condiciones laborales.
o Trabajo nocturno, cambios de horario.
o Alimentación inadecuada.
 Emocionales:
o Desavenencias familiares, conyugales y laborales.
o Inestabilidad emocional.
o Emociones intensas, buenas o malas.
o Permanente sobretensión emocional.
 Mentales:
o Distorsiones cognitivas.
o Patrones irracionales de pensamiento.
o Tensión mental aguda y prolongada (especialmente en puestos de control).
o Fracaso.
o Falta de actividad mental.
o Falta de actividad laboral.
 Sociales
o Necesidades básicas insatisfechas.
o Ingresos económicos insuficientes.
o Riesgo de perder el trabajo.
o Trabajo intensivo o monótono.
o Ausencia de participación en las decisiones laborales.
o Cambios, crisis, mudanzas.
 Valoricos:
o Vacío existencial.
o Desprecio por los valores.
o Descalificación de los bueno, el bienestar y del deber ser.
o Individualismo cultural.
Síntomas Del Estrés
 Físicos:
o Agotamiento.
o Entumecimiento.
o Temblores.
o Dolores Musculares.
o Calambres.
o Cefaleas.
o Colitis.
o Colon Irritable.
o Hipertensión Arterial.
o Diarreas – Estreñimiento.
o Impotencia.
o Infertilidad.
o Pérdida o Aumento de Apetito.
o Ulcera.
o Trastornos Respiratorios y/o Cardiovasculares.
o Envejecimiento Prematuro.
o Enfermedades Psico, Inmuno, Neuro, Endocrinas.
73
 Emocional – Cognitivos:
o Temor.
o Miedo.
o Inseguridad.
o Indecisión.
o Pérdida de Autoestima.
o Pensamiento Negativo.
o Dificultades para Pensar.
o Pérdida de Memoria.
o Ansiedad.
o Ira.
o Irritabilidad.
o Tristeza.
o Apatía.
o Fatiga.
o Culpa.
o Mal Humor.
o Odio.
o Animosidad.
o Resentimiento.
o Nerviosismo.
o Cambio Cíclico de Humor
 Emocionales Fisiológicos:
o Sudoración.
o Tensión Muscular.
o Palpitaciones.
o Risa Nerviosa.
o Sequedad de la Boca.
o Mareos.
o Nauseas.
o Escalofríos.
o Aumento o Disminución de la Presiona Arterial.
 Emocionales A Nivel Motor U Observable:
o Evitación o Temor.
o Intranquilidad Motora: Movimientos Repetitivos.
o Conductas Adictivas.
o Llanto.
o Inhibición.
o Desesperación
 Mentales:
o Propensión a Errores y Accidentes.
o Pensamientos Irreflexivos.
o Excitabilidad.
o Reactividad.
o Trastorno de Memoria.
o Bloqueo Mental.
o Afectación del Habla.
o Hostilidad.
o Bloqueo para Resolver Problemas.
o Dificultad para Concentrarse.
o Desorganización de las Funciones Mentales Superiores.
 Sociales:
o Problemas y Ausentismo Laboral.
o Competitividad Exagerada.
o Insatisfacción.
o Accidentes.
o Aislamiento Social.
o Bajo Desarrollo Personal.
o Propensión a Conductas Antisociales.
o Ansiedad Excesiva.
74
 o Pobre Inclusión Organización.
o Expectativas y Exigencias Exageradas.
o Conductas Agresivas.
 Valóricos:
o Incapacidad para Decidir.
o Trastornos del Juicio Valorativo.
o Falta de Sentido Vital.
o Incapacidad para Separa lo Importante de lo Urgente.
o Incapacidad de Autocritica.
o Daño a la Salud.
o Actitudes Rígidas.
o Desprecio por la Vida.
o Ausencia de Proyecto Vital.
o Vida Amoral.
Estrés Laboral
El estrés laboral es uno de los problemas de salud más grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido
a que no sólo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo de sus actividades
laborales, sino también a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemática
han podido comprobar los efectos en la economía que causa el estrés.
Si se aplica el concepto de estrés al ámbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las
demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de
fenómenos que suceden en el organismo del trabajador con la participación de algunos estresores los cuales pueden
llegar hasta afectar la salud del trabajador.
No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede decir que si la exigencia presentada en el
trabajo es adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrés tenderá a
disminuir y podrá tener signos estimulantes, que le permitirán hacer progresos en el ámbito laboral y tener mayor
proyección en el mismo.
Lo contrario a lo que se planteó anteriormente ocasionaría en el trabajador un estrés debilitante de las capacidades y
valoraciones personales, lo cual lo conducirían a estados de frustración o apatía al trabajo que le impedirían realizarse
integralmente y obtener logros en el campo profesional.
Existen en los individuos diferencias en características de personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos
relevantes que permiten predecir las consecuencias posibles de determinados estresores del ambiente laboral.
Tipos De Estrés Laboral
El trabajador ante una situación de estrés intenta desarrollar una o varias estrategias de afrontamiento, que persiguen
eliminar la fuente de estrés. También pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situación estresante, en sus
propios deseos e inclusive en las expectativas en relación con esa situación.
Existen dos tipos de estrés laboral:
 El episódico: Es aquel que se presenta momentáneamente, es una situación que no se posterga por mucho
tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los síntomas que lo originaron, un ejemplo de este
tipo de estrés es el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo.
 El Crónico: Es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una persona es sometida a un agente
estresor de manera constante, por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez que la situación se presenta y
mientras el individuo no evite esa problemática el estrés no desaparecerá.
Se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
 Ambiente laboral inadecuado.
 Sobrecarga de trabajo.
 Alteración de ritmos biológicos.
 Responsabilidades y decisiones muy importantes
Causas Del Estrés Laboral
Día a día nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y
angustiados por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y
los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas
mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral.
Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en
que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta
competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado.
El estrés laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de índole organizacional,
el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral.
Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrés laboral, puede considerarse como
de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son
75
excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrés laboral y cuando un trabajador es muy
frágil psicológicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados.
La vivencia de estrés surge por la presencia de un desajuste entre las demandas planteadas por el ambiente y los
recursos de los que dispone el sujeto para enfrentarse a ellas. Cualquier evento o situación puede ser potencialmente un
estresor, pero en el contexto laboral, existe una serie de situaciones que por sus características pueden ser consideradas
fuentes potenciales de estrés para todos los trabajadores.
Entre estas nos encontramos con ciertas características ambientales de la organización que inciden en la vivencia del
estrés por los trabajadores y podemos clasificarlas en cinco categorías básicas:
 Estresores del Ambiente Físico de Trabajo: Hace referencia a excesos, carencias, y /o alteraciones que
presentan ciertas condiciones físicas del trabajo y que pueden resultar molestas o desagradables para el
trabajador.
o Iluminación.
o Ruidos.
o Temperatura.
o Higiene.
o Toxicidad.
o Disponibilidad.
o Disposición del espacio físico.
 Estresores Individuales: aquellos directamente asociados al rol que el trabajador desempeña en la
organización, así como las tareas que debe realizar en ella. También se incluyen los estresores derivados del
desarrollo de la carrera laboral de un individuo.
o Conflictos de Rol: las expectativas y demandas de trabajo planteadas son incompatibles entre sí.
o Ambigüedad de Rol: las expectativas y demandas planteadas a un trabajador no contienen información
suficiente.
o Sobrecarga de Trabajo: Cuantitativa: exceso de actividades a desarrollar en un determinado periodo
de tiempo. Cualitativas: excesiva demanda en relación a las competencias, conocimientos y habilidades
del trabajador.
o Falta de Carga de Trabajo: cualitativa o cuantitativa.
o Responsabilidad sobre Personas
o Relaciones Interpersonales derivadas del Desempeño de la Tarea: relaciones con superiores,
compañeros, subordinados y clientes.
o Inseguridad en el Trabajo
o Transición de Carrera: cambio de puesto de trabajo, de nivel jerárquico, de organización, del empleo
al desempleo o viceversa.
o Estresores de las Diferentes Fases del Desarrollo de Carrera: fases iniciales, de consolidación, de
mantenimiento, de preparación para la jubilación.
 Estresores Grupales: comprenden las fuentes de estrés que provienen de la influencia que ejercen los grupos
formales e informales de la organización sobre las actitudes y comportamientos de los trabajadores.
o Falta de cohesión en el grupo
o Presiones de grupo
o Inadecuado clima grupal
o Conflictos intra y/o inter-grupales
 Estresores Organizacionales: se incluyen las fuentes de estrés procedentes de las características globales que
definen una organización tales como la forma en que se estructuran las tareas, funciones y responsabilidades, el
diseño de los puestos de trabajo, la tecnología o el clima que domine dicha organización.
o Centralización en la toma de decisiones.
o Posición jerárquica.
o Falta de participación en la actividad laboral.
o Falta de implicación en la toma de decisiones.
o Supervisión estrecha-
o Grado de autonomía.
o Importancia de la tarea.
o Identidad de la tarea.
o Introducción de nuevas tecnologías.
 Estresores Extra-Organizacionales: se refieren a las experiencias y acontecimientos externos que pueden
influir sobre las experiencias de estrés laboral.
o Estresores provenientes de la vida familiar
o Conflictos familia – trabajo
o Estresores provenientes de otros ámbitos de actividad: alcohol, problemas legales, deudas, etc.

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También se hace necesario que la aparición y desarrollo del estrés laboral no depende exclusivamente del valor
estresante “objetivo” de una determinada situación, sino, en última instancia, la valoración que realice el individuo de
dicho estresor va a ser decisiva para la experiencia de estrés. Desde este punto de vista, una misma situación puede no
ser en absoluto estresante para una persona y si serlo intensamente para otra.

En base a esto, podemos ver que existen una serie de factores o variables del entorno individual y social del trabajador
susceptibles de intensificar o disminuir la percepción estresante que realice de las características de la situación. Estas
variables influirán en el tipo de respuesta que emita el individuo para restablecer el equilibrio perdido, y que a la vez
repercutirán en su estado físico y psicológico.
Las variables que mayor repercusión directa tienen sobre el sentimiento de estrés laboral, y por lo tanto, en el bienestar
de los trabajadores son:
 Variables Socio-Demográficas: edad, género, nivel educativo, clase social.
 Variables Psicológicas: Autoestima, tolerancia a la ambigüedad, tolerancia a la frustración, capacidad de
autocontrol.
 Variables Sociales: Apoyo y soportes sociales.
Efectos del Estrés Laboral
La exposición a situaciones de estrés no es en sí misma algo "malo" o negativo, solo cuando las respuestas de estrés son
excesivamente intensas, frecuentes y duraderas pueden producirse diversos trastornos en el organismo.
Al estudiar la temática del estrés no puede obviarse que el estrés mal manejado ocasiona repercusiones en la personas,
sin embargo actualmente se está haciendo énfasis a los efectos del estrés a nivel fisiológico ya que estos propician un
gran deterioro en los individuos impidiéndoles realizar sus actividades cotidianas. Previamente hemos explicitado la
gran variedad de consecuencias que posee el estrés sobre el organismo, lo que nos hace tomar conciencia de la
importancia de su prevención, detección temprana y tratamiento.
Efectos del Estrés Laboral sobre la Organización
La presencia de estrés laboral repercute, así mismo, en el nivel de salud y eficiencia organizacional. Así pues, la
experiencia de estrés no solo tiene efectos sobre el trabajador, sino también sobre los diversos resultados
organizacionales, tales como el nivel de desempeño conseguido por los trabajadores, índices de rotación o fluctuación
de personal, absentismo o disminución del grado de motivación y satisfacción laboral.
Las empresas deben saber que los que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren
enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que
esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y
económico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja
por mejorar las condiciones de la organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los trabajadores
así como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Prevención Y Manejo Del Estrés Laboral
El y la prevención del estrés laboral debe pasar, inevitablemente, por un cambio en la filosofía de la organización
dirigido a incrementar la calidad de vida laboral y a potenciar sus recursos humanos para optimizar y rentabilizar los
diferentes recursos puestos en juego, así como para conseguir no solo altos niveles de productividad, sino también la
implicación, satisfacción y motivación de los trabajadores.
Medidas Organizacionales Para Solucionar El Problema
En el manejo colectivo de los factores causales del estrés y las acciones específicas se dirigen especialmente hacia las
características de estructura de la organización y sus estilos de comunicación.
Las organizaciones deben de tomar en cuenta que aspectos muchas veces irrelevantes para los directivos de la misma
pueden tener mucho significado para los empleados es por eso que resulta importante tomar en cuenta la opinión de los
mismos al momento de tomar ciertas decisiones y propiciar situaciones de diálogo para conocer sus demandas y
necesidades.
Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de acción para propiciar un clima
organizacional adecuado motivar a los empleados de diferentes formas.
A través de las estrategias de prevención e intervención del estrés laboral, se intenta eliminar los factores
desencadenantes o impedir que puedan llegar a convertirse en fuentes de estrés.
Los objetivos de las intervenciones irán primordialmente dirigidos a mejorar la atribución realizada por parte de los
trabajadores o las respuestas emitidas de acuerdo a las situaciones que vivencian para conseguir restablecer el
equilibrio; así se busca disminuir las discrepancias percibidas entre las demandas del ambiente y las capacidades de
afrontamiento del individuo. Es por esto que se orienta el accionar a la búsqueda, selección, aprendizaje y emisión de
respuestas adaptativas.

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 Objeto De Intervención
Nivel De
Actuación Procesos de Estrategias de
Control de Estresores
Apreciación Afrontamiento
 Mejora en los  Técnicas  Técnicas
recursos para afrontar dirigidas a modificar la Cognitivo –
situaciones de riesgo: valoración de los conductuales: detección
formación y estímulos: del pensamiento,
entrenamiento en desensibilización solución de problemas,
habilidades sociales; sistemática; solución de establecimiento de
solución de problemas; problemas. objetivos.
conflicto y negociación;  Técnicas  Relajación.
relaciones dirigidas a modificar la Meditación. Ejercicio
Individual interpersonales o valoración de los físico, mantenimiento de
liderazgo. recursos disponibles: la salud.
técnicas de autodialogo,
estructuración cognitiva,
solución de problemas.
 Modificación
cognitiva: autoestima,
tolerancia a la
ambigüedad y a la
frustración.
 Mejora en las  Modificación  Programas de
condiciones de trabajo. del clima, intervención de crisis
 Cambios en los fortalecimiento de organizacional. Técnicas
horarios de trabajo, valores, creencias y de liderazgo y
elección de turnos, actitudes que coordinación
horarios flexibles. disminuyan la alternativos. Resolución
Organizacional  Ajustes entre las percepción del ambiente de conflictos.
personas y su ambiente laboral como Clarificación de las
de trabajo. amenazante. responsabilidades dentro
de la organización.

Claves para Afrontar el Estrés

El afrontamiento del estrés laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar los agentes estresores externos
aunque generalmente estos no dependen exclusivamente de un solo individuo por lo que la mejor forma de enfrentarse
al estrés laboral requiere de una lucha conjunta entre los miembros de la organización lo cual permitirá la solución más
rápida de este trastorno de adaptación de los individuos.
Se presenta las siguientes claves para afrontar el estrés:
 Contar con una buena forma física.
 Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados.
 Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.
 Aprender técnicas de relajación.
 Fomentar el pensamiento positivo
En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento óptimo, es muy importante esforzarse y ser perseverante
pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones
por períodos de descanso y relajación lo cual traerá como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.
Conclusión
En los diferentes ámbitos que se desarrolla el ser humano se presentan circunstancias que generan estrés, sin embargo
una de las áreas que actualmente es perjudicada por este fenómeno el aérea laboral, especialmente cuando los
individuos no están preparados para cumplir con las demandas del medio, por lo que es urgente que las organizaciones
tomen en cuenta que la mejor forma de evitar la presencia de estrés laboral es comenzar a implementar y hacer vida
metodologías encaminadas a la prevención y manejo del estrés tales como lo es el recambio cuyo objetivo aplicado a
esta temática sería la obtención de resultados útiles como el afrontamiento adecuado con eficiencia y eficacia de
situaciones generadoras de estrés laboral , partiendo de la obvia realidad saliendo de esta forma del circulo de la
comodidad que si no se rompe lleva a los individuos a situaciones de resignación frente a la realidad.
78
SÍNDROME DE BURN-OUT
Introducción
Es un padecimiento que consiste en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores
estresantes y emocionales que se presentan en el trabajo. Es también llamado síndrome de desgaste profesional o
síndrome de desgaste ocupacional.
El término Burnout procede del inglés y su traducción al castellano es “estar quemado”.
Este síndrome es una patología relativamente nueva relacionada con el ámbito laboral y el estilo de vida que se lleva.
Constituye un trastorno emocional ocasionado por el trabajo y que puede acarrear serios problemas físicos y
psicológicos.
Fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales
de policía de libertad condicional, utilizando el término “staff burnout”. Posteriormente fue desarrollado en 1974 por el
psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de campo al personal sanitario; este autor utilizó
el término Burnout para describir aquellos estados físicos y psicológicos que tanto él como otros colegas sufrían al
trabajar con una gran cantidad de jóvenes drogadictos. El síndrome implicaba:
 Deterioro y cansancio excesivo progresivo unido a una reducción drástica de energía
 Acompañado a menudo de una pérdida de motivación que a lo largo del tiempo afecta las actitudes, modales y
el comportamiento general.
La definición que ofrecía Freudenberger mostraba diversas manifestaciones de tensión que se daban en personas adictas
al trabajo, y explicaba que era una “sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que resulta de una
sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales y fuerza espiritual del trabajador".
En el año 1976 la psicóloga social Christina Maslach presenta el síndrome ante un congreso de la American
Psychological Association (la Asociación Psicológica Americana) definiéndolo como un síndrome tridimensional que
consideraba como dimensiones de análisis a los siguientes constructos: agotamiento emocional, despersonalización y
baja realización personal, y que ocurriría entre sujetos que trabajan en contacto directo con clientes o pacientes.
Este síndrome es reconocido en la clasificación internacional de enfermedades, dentro del apartado asociado a
“problemas relacionados con el manejo de las dificultades de la vida”
Caracterización Del Síndrome De Burnout
El síndrome de Burnout ha sido definido como una respuesta a la estresante situación laboral crónica que se produce
principalmente dentro de las profesiones que se basan en la prestación de servicios, y cuyos objetivos residen en cuidar
los intereses o satisfacer las necesidades de los usuarios, ya sean clientes, pacientes, alumnos, presos, etc. Estas
profesiones se caracterizan por establecer un contacto directo con las personas hacia las cuales está dirigido el trabajo.
Si bien en estas profesiones se espera que los expertos no asuman los problemas de las personas que se atienden, si es
esperable que muestren interés y una cierta implicación emocional de dichos problemas.
Las profesiones que más reflejan este síndrome son las que pertenecen al ámbito sanitario, al ámbito de la educación, de
la administración pública, de la salud, entre otras.
El síndrome de Burnout afecta tres dimensiones:
 El agotamiento emocional: Está referido a la disminución y pérdida de recursos emocionales que
corresponden a la medida del nivel de sentirse abrumado emocionalmente. Aparecen sentimientos de
frustración y tensión en los trabajadores al darse cuenta de que ya no tienen más condiciones de gastar más
energías.
 La despersonalización: Esta dimensión también se llama deshumanización. Comprende la respuesta
impersonal y la falta de sentimientos por los sujetos atendidos, manifestados en el desarrollo de actitudes
negativas de insensibilidad y cinismo hacia los receptores del servicio prestado. También las personas afectadas
pueden manifestar críticas exacerbadas hacia todo su ambiente y las personas incluidas en el mismo.
 La realización personal en el trabajo: Se refiere a los sentimientos de competencia y realización exitosa en la
tarea laboral desempeñada diariamente, y que en el caso del síndrome de Burnout corresponde a evaluar el
propio trabajo en forma negativa, con el reproche de no haber alcanzado los objetivos propuestos y con
vivencias de insuficiencia personal y baja autoestima profesional.
Causas
Existen ciertos desencadenantes y factores que potencias la aparición de esta afección:
 La naturaleza de la tarea
 El ambiente físico del trabajo y contenidos del puesto de trabajo como fuente de estrés laboral.
 La variable organizacional o institucional.
 La variable interpersonal. Aquí se incluyen las relaciones que la persona mantiene con colegas dentro de su
trabajo, con familiares y amigos.
 Estresores relacionados con las nuevas tecnologías utilizadas en el trabajo cotidiano.
Es necesario tener en cuenta ciertas variables que facilitan la aparición del síndrome:
 Variables demográficas: se considera al género, la edad, el estado civil, la antigüedad en el ejercicio
profesional y en el puesto de trabajo.

79
  Variables de personalidad: se observa que las personas con mayor dedicación profesional, aquellas que no
ven su trabajo como una obligación, sino como una vocación, los idealistas, susceptibles a identificarse con los
problemas de los demás, sensibles, obsesivos y con baja autoestima, son propenso a padecer este síntoma.
Consecuencias
 Físicas y emocionales.
 Interpersonales. Conlleva dificultades no tan solo en el ámbito laboral, sino también en la vida familiar y social
de la persona.
 Actitudinales. La persona desarrolla actitudes negativas hacia su trabajo, su desempeño, hacia las personas que
atiende o brinda algún servicio, y presenta bajo niveles de compromiso.
 Conductuales. Se presentan comportamientos disfuncionales en el trabajo, tales como el ausentismo, llegadas
tarde, disminución de la calidad y cantidad de trabajo.
El peligro del síndrome
El riesgo del síndrome está en la posibilidad de que llegue a cristalizarse.
Por otro lado, lo que le ocurre al profesional afecta simultáneamente a las personas que atiende, produciéndose de esta
forma una disminución de la calidad y de la eficiencia en la prestación del servicio. Concomitantemente se pueden
presentar situaciones en las cuales las personas atendidas no sean tenidas en cuenta o resulten maltratadas.
Síntomas
Algunos de los síntomas asociados a esta afección son:
 Dolor de cabeza.
 Apatía.
 Dolores musculares.
 Aburrimiento.
 Hipertensión.
 Insomnio.
 Irritabilidad.
 Ansiedad.
 Aumento en el consumo de medicamentos.
 Situaciones de tensión con familiares y / o amigos.
 Incremento de actividades para escapar de la realidad.
 Sentimiento de impotencia. La persona afectada se siente cansada desde el momento en que se levanta.
 La persona se vuelve anhedónica. La anhedonia es la incapacidad para experimentar placer, la pérdida de
interés o satisfacción en casi todas las actividades. Se considera una falta de reactividad a los estímulos
habitualmente placenteros. Constituye uno de los indicadores de depresión.
 Trastornos digestivos, respiratorios y circulatorios.
Diferencias Con Otros Trastornos
Es relevante y necesario diferenciar el síndrome de Burnout con otros trastornos a fin de poder lograr un correcto
diagnóstico diferencial.
 Estrés: El Burnout produce efectos negativos en la persona, en tanto que el estrés produce efectos negativos y
positivos.
 Depresión: Conjunto de emociones y cogniciones que tienen consecuencias sobre las relaciones interpersonales
y que se diferencian del Burnout porque éste surge como consecuencia de las relaciones interpersonales y
organizacionales. Y por otro lado es un síndrome que surge dentro de ámbitos laborales.
 Ansiedad: Se da cuando la persona no posee las habilidades necesarias para manejar determinada situación en
la cual está inmersa y se diferencia del Burnout porque en éste último existe una exigencia superior de
habilidades que las que la persona puede manejar.
Tratamiento Y Prevención
Para afrontar el síndrome podemos identificar distintos tipos de estrategias. Una de ellas consistiría en mejorar las
habilidades de afrontamiento de cada sujeto. Esto implica posibilitarle al mismo la generación de estrategias útiles tales
como el distanciamiento del problema, intento de regular y controlar las propias respuestas emocionales, reevaluación
positiva de los efectos estresantes que presenta el problema, confrontación de la situación, aceptación de la realidad,
planificación de la estrategia y el apoyo social basado en la asistencia disponible a las personas y los grupos dentro de
sus comunidades y que puede servirles de ayuda tanto para desarrollar capacidades como para afrontar problemas que
aminoren los sucesos vitales negativos.
Es preciso entender que debido a que el burnout se origina en situaciones laborales se debe trabajar dentro del ámbito
institucional u organizacional. También debemos trabajar a nivel interpersonal, no tan solo con los compañeros de
trabajo o colegas sino también con la familia y los amigos que conforman su entorno más cercano.
Es útil para el tratamiento algunas técnicas que tengan que ver con la autorregulación o el control, técnicas de
delegación, de habilidades sociales, de entrenamiento en solución de problemas, entre otras.

80
Dentro de las tareas preventivas se pueden destacar la preparación psicológica esencial para proveer recursos que
motiven a las personas dentro de su ambiente de trabajo y que ayuden a gestionar no tan solo problemas a nivel
individual, sino también a nivel grupal.
Por otra parte las técnicas de autoconocimiento personal permiten resolver dificultades como las sensaciones de
incapacidad para resolver conflictos que causan estrés y frustraciones, así como también se ayuda a prevenir con dichas
técnicas, problemas psicológicos como la angustia y la falta de motivación.
Son de suma importancia para la prevención de este síndrome el diagnóstico precoz, las terapias médicas y psicológicas,
los cambios en algunas rutinas como por ejemplo, modificaciones en la alimentación, la distribución equilibrada del
tiempo entre las horas de sueño y las horas de trabajo, y sobre todo los momentos de esparcimiento y actividades
recreativas.
Las actividades preventivas están orientadas hacia tres ámbitos:
 Estrategias de intervención individuales: Método cognitivo- conductual: Se enseña a desconectar a la
persona del trabajo y a separar la vida personal y familiar de la laboral, utilizando técnicas para mejorar la
ejecución del trabajo intentando conseguir la mayor efectividad en el mínimo tiempo posible. Algunos autores
proponen entrenamientos basados en la retirada de la atención, programas de refuerzos, time out, control de
contingencias, autoreforzamiento y evitación o la utilización de contingencias adecuadas, análisis de tareas,
reforzamientos progresivos y control de problemas en clase.
 Estrategias de intervención grupales: Se suelen enseñar técnicas como la relajación, resolución de problemas,
debates en grupo sobre los principales problemas, entre otras cosas.
 Estrategias de intervención organizacionales: Son medidas generales que implanta la administración
educativa para paliar algunas de las fuentes del estrés que dan lugar al Burnout. Entre las más significativas se
encuentran:
o Aumentar la formación del profesional.
o Introducir cambios en los procesos de selección y formación. Si la selección se hace con una estrategia
multidimensional mejorará. Es decir, se deben aplicar criterios no sólo centrados en los conocimientos
sino también en otros aspectos como la personalidad.
o Reducir la carga de trabajo y la jornada laboral o aumentar la participación de los trabajadores en la
toma de decisiones, fomentar redes de apoyo entre los compañeros, ocio, desarrollo personal y
profesional y aumentar las recompensas y reconocimientos.
o Cumplir las medidas mínimas de seguridad e higiene en el trabajo.

ACOSO MORAL O MOBBING

Definición de acoso moral o mobbing
Real Academia Española: Acción y efecto de acosar. Desde lo moral, o lo psicológico, es la práctica ejercida en las
relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una
persona, con el fin de desestabilizarla psíquicamente.
Heinz Leymann: “Comporta una comunicación hostil y desprovista de ética que es administrada de manera sistemática
por uno o unos pocos individuos, principalmente contra un único individuo, quien es lanzado a una situación de soledad
e indefensión prolongada, a base de acciones de fustigación frecuentes y persistentes y a lo largo de un prolongado
periodo”.
Congreso Nacional de la República Argentina: “Toda conducta no deseada que atente contra la dignidad de una
persona y cree un entorno intimidatorio, humillante u ofensivo”.

Ámbito para su desarrollo

 En lo que hace a lo estructural y al funcionamiento:
o Malas o inexistentes definiciones de puesto y por ende desconocimiento de tareas y funciones.
o Falta de comunicación.
o Falta de metodología para la resolución de conflictos.
 En lo que hace a la cultura organizacional:
o Estilo de mando autoritario.
o Abuso de poder.
o Parámetros de competencia agresiva y falta de trabajo en equipo.
 En lo que hace a la cultura individual:
o La voluntad de dominar a otro.
o El rechazo de la diversidad.
o El miedo a perder el trabajo o a perder el status.
o Los secretos institucionalizados a sostener.
Se provocan comportamientos tales como:
 Persecuciones o sanciones inmerecidas.
 Supervisión excesiva y vigilancia de la víctima en forma desproporcionada.
81
  Amenaza de despido, traslado o perdida de nivel profesional.
 Intimidaciones y amenazas de agresión física.
 Agresión verbal, desprecios, insultos, falta de respeto.
 Falsas acusaciones, difamaciones o calumnias.
 Perturbar el ejercicio de sus funciones; asignar tareas irrealizables.
 Aislar a la victima de sus posibilidades de comunicación con sus compañeros de trabajo.
Causas principales para que se dé una relación de acoso moral:
 La personalidad de la víctima.
 La personalidad del agresor.
 Problemas en la organización.
 Problemas derivados de los grupos sociales existentes.
 Puede sumarse a la existencia de proposiciones sexuales no aceptadas.
Sentimientos que desde las victimas favorecen el acoso:
 Competencia interna en el trabajo.
 Envidia.
 Falta de seguridad en sí mismo del agresor.
 Personalidad de la víctima.
Tipos de relaciones en las que el mobbing puede mostrarse:
 Ascendente: Se dirige al superior jerárquico cuando se contrata en forma externa a un nuevo jefe que no es bien
recibido por sus subordinados.
 Horizontal: Entre compañeros, por problemas personales o por incapacidad de tolerar la diversidad.
 Descendente: El superior jerárquico abusa de su autoridad para destruir psicológicamente al subordinado para
mantener su posición jerárquica o forzar al acosado a abandonar su puesto de trabajo.
Características del mobbing
 Duración.
 Repetición.
 Relación asimétrica entre las partes del conflicto.
Se diferencia del estrés laboral porque es duradero, en escalada y con comportamientos agresivos dirigidos a una
persona.
Aspectos definitorios para su detección:
 Hostilidad: Comportamiento agresivo con situaciones de violencia que buscan causar daño.
 Continuidad: Se repite en el tiempo. No menos de seis meses, con una frecuencia semanal como mínimo.
 Variado: Comprende conductas diferentes por parte del acosador.
 Intencional: El acosador busca causar daño moral y psicológico para aislar al individuo, denigrarlo y
expulsarlo de la organización.
 Estresante: El ataque continuo y sistemático provoca de inmediato dos efectos: el de carácter emocional por el
miedo que afecta tanto a su trabajo como a su vida personal y el de tipo cognitivo de pérdida de confianza en las
propias capacidades y habilidades que afectan el prestigio y la moral del trabajo.
 Impunidad: En la primera etapa el comportamiento agresivo es sutil y puede pasar inadvertido. El acosador
intenta silenciar a la victima haciéndola pasar como culpable de la situación al disminuir su credibilidad.
 Asimetría: Acosador se encuentra jerárquicamente en posición superior o en una superioridad numérica si se
trata de acoso horizontal.
 Inescapabilidad: La víctima no encuentra alternativas. No disoné de recursos para salir de la situación. Se
siente débil y desprotegida.
Existe un acontecimiento desencadenante que surge de algún conflicto que se da habitualmente en el ámbito
organizacional. A partir de aquí empieza el proceso y se presentan en las siguientes etapas:
1. Daria comienzo a los ataques y genera en la victima una desorientación al no encontrar una explicación a los
acontecimientos. Es importante el papel de la comunicación interna y los mecanismos y personas responsables
de la prevención de riesgos laborales para rescatar al trabajador de la situación con un mínimo daño.
2. La persona es plenamente consciente del conflicto y experimenta un aumento en la presión y en las amenazas, y
también cierto aislamiento. La victima busca ayuda dentro de la organización pero tiene problemas al
defenderse y su aislamiento la perjudica. Se produce la ruptura psicológica y aparecen los efectos del estrés.
3. Abandono personal o laboral. Puede caer en una depresión profunda o un trastorno de estrés del que
difícilmente se recupera, generándose un daño físico o psíquico.
Perfiles para su desarrollo
 Acosador: Comportamientos y actitudes hostiles, dominantes o ventajosas. Hay seis tipos de manipuladores:
o Simpático: Persona risueña, extravertida, alegre y capaz de mostrarse atenta.
o Seductor: Físico atractivo. Genera fascinación en la que se pierde capacidad de decisión.
o Altruista: Crea una situación de dependencia.
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 o Culto: Despreciativo con quienes no poseen los mismos conocimientos que él.
o Tímido: Provoca sutilmente los conflictos pese a que afirma detestarlos.
o Dictador: Sus críticas, ataques y comportamientos son violentos. Su entorno le teme.
 Víctima: Posición de desventaja. Seis personalidades:
o Personas valiosas, luchadoras proactivas con integridad moral elevada.
o Personas que no se integran en el grupo o que no aceptan sus normas.
o Personas con síntomas de ansiedad o depresión.
o Personas con minusvalía o débiles o desprotegidos.
o Trabajadores mediocres e incumplidores.
o Personas que actúan como chivo emisario de una situación.
Consecuencias en la organización
El serio deterioro del clima de trabajo y la dificultad de la persona para relacionarse, concentrarse o mantener la
atención genera problema en la comunicación y la información que recibe, lo que atenta contra su productividad.
Aumenta el ausentismo, las bajas laborales, las probabilidades de accidentes de trabajo por desatención, negligencia,
descuidos instantáneos o voluntarios o la finalización de la relación laboral con la empresa. La organización no puede
dejar de considerar los aumentos en los costos explícitos o implícitos que surgen a partir de estas situaciones. Las
medidas preventivas consisten de entrada en proporcionar buenas condiciones de trabajo a los asalariados y velar por la
prevención del estrés.
Estas cuestiones preventivas estarían hablando de una clara definición estructural sumada a una dirección integrada al
negocio, donde las funciones y las relaciones profesionales estén explícitamente determinadas.
Trabajo y ansiedad
La ansiedad es la respuesta a nivel psicológico a todo lo que contiene el riesgo y no está controlado por la prevención
colectiva.
Diferentes formas de ansiedad
Las condiciones de trabajo afectan directamente en el cuerpo; mientras que la organización del trabajo afecta al aparato
mental.
 Relacionada con la degradación del funcionamiento mental y el equilibrio psico-afectivo:
o Desestructuración de las relaciones psico-afectivas con los compañeros de trabajo. La necesidad de
descargar la agresividad se exporta en la relaciones de afuera del trabajo. Recurren también a las
bebidas alcohólicas, y al uso de psicotrópicos.
o Desorganización del funcionamiento mental: Parálisis de la imaginación, despersonalización, “reposo
de la inteligencia”.
 Relacionada con la degradación del organismo: Riesgo que pesa sobre la salud física. Accidente y
enfermedades.
 Relacionada con la “disciplina del hombre”: A pesar del sufrimiento mental los trabajadores permanecen en sus
puestos de trabajo, debido a que necesitan del mismo para sobrevivir.
Psicopatología del trabajo
Trata específicamente del sufrimiento más que de las enfermedades mentales relacionadas al trabajo, el sufrimiento es
un estado de equilibrio inestable, que no llega a ser una enfermedad mental, y que implica una confrontación entre los
factores patógenos provenientes de la organización y los procedimientos defensivos provenientes de los trabajadores. Se
centra más por el estudio de las defensas que se relacionan directamente con el ambiente organizacional sobre las cuales
fueron elaboradas. La insatisfacción frente a la tarea que el trabajador desempeña se constituye como un polo de origen
del sufrimiento. Muestra una imposibilidad de convergencia entre los objetivos de la tarea y sus resultados.
Los sistemas defensivos
Hay sistemas defensivos edificados por el sujeto en forma individual y otros hecho en forma colectiva. Fueron
elaborados para luchar contra los diferentes modos de sufrimiento y contra el miedo que produce los riesgos del trabajo.
Estos comportamientos defensivos exigen la participación de todos los sujetos, son excluyentes, el que no se atiene a los
mismos no podría trabajar en el mismo.

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