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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle


“Alma Máter del Magisterio Nacional”
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN MAESTRÍA

Tesis
Relación de la gestión del talento humano por competencias
en el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima, año 2015.

Presentada por:
Bach. Adm. Carlos Antonio, CASMA ZÁRATE

Asesor
Dr. Víctor, ASENJO CASTRO

Para optar al Grado Académico de Magíster en Administración


con mención en Administración

Lima - Perú
2015

i
Desde lo más alto, quienes me guían
el día a día a lograr mis metas, Antonio
y Yolanda mis padres queridos.

ii
AGRADECIMIENTOS

A todo el personal de la empresa FerroSistemas que


participó en la recolección de datos y me permitió hacer
posible la presente investigación, institución en la que
vengo prestando mis servicios en la implementación de
servicios informáticos empresariales.

iii
Resumen

En la presente investigación se estudia la relación de la gestión del talento humano por


competencias y el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, año 2015.
La muestra estuvo constituida por 84 trabajadores. Los resultados fueron analizados en el
nivel descriptivo, en donde se han utilizado frecuencias y porcentajes y en el nivel
inferencial, en donde se ha hecho uso de la estadística paramétrica y como tal se ha
utilizado el coeficiente de correlación de r de Pearson. Los resultados indican que la
gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral se expresan
predominantemente en un nivel medio. Asimismo, existe relación significativa entre las
variables estudiadas.

Palabras clave: Gestión del talento humano por competencias, desempeño laboral.

iv
Abstract

In this research the relationship of human talent management competencies and job
performance of the Company FerroSistemas, Surco - Lima, 2015. The sample consisted of
84 workers is studied. The results were analyzed in the descriptive level, where they have
used frequencies and percentages and the inferential level, where we have made use of
parametric statistics and as such we have used the correlation coefficient r Pearson. The
results indicate that the human talent management competencies and job performance are
expressed predominantly in medium. There is also significant relationship between the
variables studied.

Keywords: Human Resource Management competencies, job performance.

v
Índice
Carátula I
Dedicatoria II
Agradecimiento III
Resumen IV
Abstract V
Índice VI
Introducción XI

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1 Determinación del problema 14
1.2 Formulación del problema 15
1.3 Importancia y alcances de la investigación 15
1.4. Limitaciones de la investigación 16

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO


2.1. Antecedentes del problema 17
2.1.1 Antecedentes internacionales 17
2.1.2 Antecedentes nacionales 19
2.2. Bases teóricas 21
2.2.1.Gestión del talento humano 21
2.2.2. Gestión por competencias 23
2.2.3. Reclutamiento del talento humano 25
2.2.4. Selección del talento humano 28
2.2.5. Incorporación del talento humano 34
2.2.6. Capacitación del talento humano 37
2.2.7. Retención del talento humano 40
2.2.8. Desempeño laboral 43
2.2.9. Eficacia 49
2.2.10. Eficiencia 49
2.2.11. Motivación Laboral 50
2.3. Definición de términos básicos 54

vi
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Propuesta de objetivos 60
3.2 Sistema de hipótesis 61
3.3 Sistema de variables y operacionalización de la variable 62
3.4 Nivel de investigación 63
3.5 Tipo de investigación 63
3.6 Diseño de la investigación 64
3.7 Método de la investigación 64
3.8 Población y muestra 64

CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y


RESULTADOS
4.1 SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS 67
4.1.1 Cuestionario de encuesta para medir la variable I 67
4.1.2. Cuestionario de encuesta para medir la variable II 68
4.1.3. Validez y confiabilidad de los instrumentos 69
4.1.4. Confiabilidad de los instrumentos 71
4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 73
4.3. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO 73
4.3.1 Nivel descriptivo 73
4.3.1.1.Niveles de la variable gestión del talento humano por competencias 73
4.3.1.2. Niveles del desempeño laboral 80
4.3.2. Nivel inferencial 84
4.3.2.1. Prueba estadística para la determinación de la normalidad 84
4.3.2.2. Verificación de la hipótesis de trabajo 84
4.3.2.3. Correlación de Pearson 86
4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 102
CONCLUSIONES 106
RECOMENDACIONES 107
REFERENCIAS 109

vii
Apêndices

Apéndice 1: Matriz de consistencia 112

Apéndice 2: Encuesta para medir la gestión del talento humano por competencias 114
Apéndice 3: Encuesta para medir el desempeño laboral 116
Apéndice 4: Matriz de validación 118

viii
Índice de tablas
Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre el talento humano por 68
competencias
Tabla 2: Especificaciones para el cuestionario sobre el desempeño laboral 69
Tabla 3: Nivel de validez de los cuestionarios, según el juicio de expertos 70
Tabla 4: Valores de los niveles de validez 70
Tabla 5: Niveles de confiabilidad de los cuestionarios 72
Tabla 6: Valores de los niveles de confiabilidad 72
Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano 74
Tabla 8: Nivel de percepción de la selección del talento humano 75
Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación del talento humano 76
Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación del talento humano 77
Tabla 11: Nivel de percepción de la retención del talento humano 78
Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79
Tabla 13: Nivel de percepción de la eficiencia 80
Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia 81
Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación 82
Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral 83
Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra 85
Tabla 18: Matriz de correlación de Pearson 86
Tabla 19: Niveles de correlación 87
Tabla 20: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 88
Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91
Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral 93
Tabla 23: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 95
Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98
Tabla 25: Correlación entre retención y desempeño laboral 100

ix
Índice de figuras
Figura 1: Nivel de percepción del reclutamiento 74
Figura 2: Nivel de percepción de la selección 75
Figura 3: Nivel de percepción de la incorporación 76
Figura 4: Nivel de percepción de la capacitación 77
Figura 5: Nivel de percepción de la retención 78
Figura 6: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79
Figura 7: Nivel de percepción de la eficiencia 80
Figura 8: Nivel de percepción de la eficacia 81
Figura 9. Nivel de percepción de la motivación laboral 82
Figura 10. Nivel de percepción del desempeño laboral 83
Figura 11: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 89
Figura 12: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91
Figura 13: Correlación entre selección y desempeño laboral 93
Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 96
Figura 15: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98
Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral 101

x
Introducción

En un contexto empresarial de competitividad globalizada, desarrollo sostenible y guerra


de talentos que se vive actualmente, el capital humano de las empresas se erige como una
importante fuente generadora de valor. En tal sentido, es esencial para toda estructura
organizacional del siglo XXI efectuar una gestión eficaz y eficiente en la gestión de
personas, a fin de lograr continuamente desempeños superiores.

Dada la importancia fundamental de gestionar el talento humano en las empresas


para alcanzar una elevada competitividad, resulta imprescindible analizar sus variables a
fin de lograr un alto desempeño que contribuya de manera realista con la misión, visión,
objetivos tácticos como estratégicos de la empresa. Por ello, se deben determinar y aplicar
las mejores estrategias para lograr el desarrollo del capital humano y la consecuente
generación de valor agregado.

El concepto de generación de valor, generalmente está referido en términos


económicos; sin embargo, existen activos intangibles que están relacionados con las
capacidades de los colaboradores, que muchas veces suelen ser más valiosos que los
activos tangibles y que, al no ser tomados en cuenta, pueden perjudicar los resultados
económicos. La gestión del talento humano por competencias se convierte en un elemento
estratégico clave para el éxito de una organización, pues es el eje fundamental para la
creación del valor social de las empresas y ser más competitivas en el mercado.

Se le ha puesto bastante expectativa a las organizaciones que vienen gestionando


sus organizaciones, desarrollando modelos de negocios, aplicando herramientas cada vez
más sofisticadas para lograr la rentabilidad empresarial, detrás de todo ello, ha resultado
indispensable que se considere a las personas como el activo más importante para lograr

xi
sus objetivos, de ahí que gestionar el capital humano como el elemento más importante e
indispensable permitirá a una organización hacerla más productiva, resultando necesario
gestionar el talento humano por competencias frente aquellas que no gestionan por
competencias.

Así tenemos que el desempeño laboral es un concepto cuya preocupación en el Perú


ha sido reservado únicamente para todas aquellas empresas del sector privado que han
buscado mantener el éxito en el futuro, así mismo, las condiciones actuales de mercado
para satisfacer demandas, han llevado a las organizaciones del sector público a buscar
mayores niveles de eficiencia en su gestión dejando el letargo de mejora continua por el de
adaptación a los cambios continuos de requerimientos y demandas en términos de calidad
y mantenimiento de un desarrollo sostenible, que actualmente vienen aumentando
considerablemente, y, en este sentido, el estudio y la aplicación de procesos de gestión del
talento humano adecuado permitirá tanto alcanzar y mantener el éxito en el futuro
empresarial.

En el fundamento teórico de la investigación se expresan los antecedentes del


problema, haciéndose referencia al marco conceptual que sustenta la perspectiva desde la
cual son planteados los aspectos centrales de la investigación e inciden sobre cada una de
las variables de estudio.

El objetivo de la investigación es determinar y describir la relación existente entre


la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de los trabajadores
de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015, para ello se desarrolla un
análisis de las variables gestión del talento humano por competencias y los indicadores de
la variable: reclutamiento, selección, incorporación, capacitación y retención y sus
características. Así como el desempeño laboral orientando la presente investigación hacia
la exploración de relaciones entre los elementos latentes: eficiencia, eficacia y motivación
laboral a la luz de las teorías conductuales que dan sustento teórico al servicio, en sus
diferentes contextos.

Respecto al planteamiento del problema: En él se define y se deja formulado el


problema, su importancia, así como las limitaciones de la investigación.

xii
En la metodología: Aquí se expresa la propuesta de objetivos, el sistema de
hipótesis, el sistema de variables y operacionalización de la variable, el nivel, tipo, diseño
y método de la investigación, la población y muestra de la investigación.

En lo que concierne al trabajo de campo: En él se consignan los datos que dan


validez y confiabilidad a los instrumentos de investigación, las técnicas de recolección, así
como el tratamiento estadístico empleado, el cual está expresado en el nivel descriptivo e
inferencial y la discusión de resultados.

Asimismo, en las conclusiones se indica los niveles en los cuales se expresan las
dimensiones de la gestión del talento humano por competencias y desempeño laboral,
según la percepción de los entrevistados; en las recomendaciones se plantea las
sugerencias producto del estudio realizado. Finalmente, luego de las referencias señaladas
en los anexos se presenta los instrumentos utilizados en el presente estudio.

xiii
CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente, el continuo aumento de la competitividad, los cambios de formas que vienen


operando los mercados de negocios, que responden a factores tecnológicos, sociales,
culturales, jurídicos, políticos y ecológicos que actúan conjuntamente como un sistema en un
medio dinámico de fuerzas, los cuales les exigen mejorar permanentemente sus modelos de
gestión del talento humano en los entornos que operan todas estas organizaciones; este
panorama que se presenta, exige que la Empresa FerroSistemas plantee nuevos conceptos
conductuales de gestión del talento humano por competencias para su organización frente a
las tendencias actuales de su mercado, esto hace necesario sobre todo, visualizar a la empresa
como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneas que pueden
utilizarse para crear una ventaja competitiva frente a otras empresas del mercado que no
poseen los mismos recursos y capacidades al menos no en la combinación, para generar
liderazgo en su sector.

Tanto para la Empresa FerroSistemas como para la mayoría de las empresas, se observa
que no renuevan sus procesos de gestión de recursos humanos como inversión a futuro que
permita desarrollar sus recursos propios, esto debido a una inadecuada política y estrategias
de administración, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación y desarrollo
del talento humano para convertirlo en una ventaja competitiva. Esto ha permitido identificar
el problema que enfrenta el área de recursos humanos de la Empresa FerroSistemas, en su
dedicación de brindar productos y servicios en informática, vea como necesidad, cambiar su
modelo tradicional a un modelo evolutivo de transformación de gestión del talento humano
por competencias que le permita realizar su misión y cumplir con su visión empresarial de
liderazgo en su sector de negocios.

En la Empresa FerroSistemas no está establecido un planeamiento estratégico de


recursos humanos, no se realiza el análisis de cargos que le permita conllevar a un adecuado

14
proceso de selección del personal, no hay capacitación, tampoco existe retención del talento
humano, por consiguiente necesita cumplir sus objetivos estratégicos determinados en su
actual planeamiento estratégico institucional.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

PG: ¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano por competencias y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015?

1.2.2. Problemas específicos

PE1: ¿De qué manera el reclutamiento del talento humano se relaciona con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE2: ¿En qué medida la selección del talento humano se relaciona con el desempeño laboral
de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE3: ¿De qué manera la incorporación del talento humano se relaciona con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE4: ¿Cuál es la relación que existe entre la capacitación del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE5: ¿De qué manera la retención del talento humano se relaciona con el desempeño laboral
de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación aborda una problemática institucional, conveniente para este


tiempo y espacio, pues sirve para determinar cómo hacer posible los objetivos estratégicos
que posee la Empresa FerroSistemas, realizar el mejoramiento del desempeño laboral
utilizando para ello la gestión del talento humano por competencias.

De la utilidad metodológica: En la presente investigación el instrumento diseñado y


elaborado ha servido para recopilar información, asimismo, para analizar los datos, los
mismos que han sido guiados y orientados en todo momento por el método científico.

15
Del valor teórico: la información recuperada sirve y servirá de sustento para esta y otras
investigaciones similares, ya que enriquecen el marco teórico y cuerpo de conocimientos que
existe sobre los temas en mención, es decir, sobre la gestión del talento humano por
competencias y el desempeño laboral.

De las implicaciones prácticas: En este sentido, la investigación tiene carácter práctico,


ya que se estudió la variable gestión del talento humano por competencias y la variable
desempeño laboral, para concluir en resultados que propicien y fomenten una mejora en la
actividad de la Empresa FerroSistemas.

La información estructurada en la presente investigación, permitirá generar conciencia y


orientación a instituciones que implementan un modelo de gestión del talento humano por
competencias, que pronto pierden el rumbo de llevarlo a cabo, generándoles una
problemática mayor.

Como alcance o ámbito de influencia, comprende a todas las instituciones


empresariales. Teóricamente, el presente estudio, investigará todos los procesos de la gestión
del talento humano y las capacidades administrativas de los trabajadores que permitirá valorar
el desempeño laboral.

1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las principales limitaciones encontradas durante el desarrollo de la investigación han sido las
siguientes:
a). Limitación de tipo económico y financiero que tenemos los tesistas para realizar
nuestro trabajo de investigación.
b). El exceso costo de libros, materiales impresos que restringe su adquisición, dada a la
baja economía de los investigadores.
c). El margen de error que puedan contener las respuestas de los propios trabajadores
encuestados, quienes pueden responder desconociendo la realidad.

16
CAPÍTULO II

ASPECTOS TEÓRICOS

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.


Después de revisar las fuentes bibliográficas, tanto de internet como de las bibliotecas
especializadas, podemos describir los trabajos más relevantes:

2.1.1. Antecedentes internacionales:


En este grupo destacan investigaciones en el campo empresarial, como lo plantea Pardo &
Porras (2011) quienes dicen:

La evolución de los modelos de dirección de recursos humanos en las últimas


décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del
personal, que deja de entenderse como un costo para pasar a entenderse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.
La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva
perspectiva multidisciplinaria, que subraya la importancia estratégica de los recursos
humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas, jugando un
papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización como
componente clave en el proceso de creación de valor y que se articula posteriormente
con la gestión por competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta
(desempeño laboral) como en las actitudes de los trabajadores (compromiso
organizacional) (169).

El modelo de gestión del talento humano por competencias de este modo, deja de lado
al enfoque tradicional micro analítico, centrado en costos, que incide en el proceso de
generación de valor para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El
modelo la presente investigación se ha centrado principalmente en la dimensión conductual,

17
por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Al
respecto, Dessler (2006) menciona:

El talento humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacitación, habilidades y


experiencia de los trabajadores de una institución y que ahora tiene más importancia que
nunca antes. Una razón es el aumento de los empleos en el campo de los servicios. El
talento humano está remplazando con rapidez a las máquinas como base para el éxito de
casi todas las instituciones (11-12).

Chiavenato (2004) coincide en que: “la gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar
los objetivos organizacionales e individuales”.

El factor humano representa el activo más importante. Al respecto Koontz & Weihrich
(2004) sostienen que:

El hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz de una institución. Los
administradores suelen afirmar que la gente es su activo más importante. Sin embargo,
los activos humanos o talentos humanos prácticamente no aparecen nunca en los
balances generales como una categoría en sí misma, a pesar de la gran cantidad de
dinero que se invierte en la selección y capacitación del personal (364).

Entre otras investigaciones destacan las conclusiones del economista Becker (2002)
quien expone:

El capital humano es el aspecto más importante para la productividad de las


economías modernas, ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización
del saber. Menciona que “la importancia creciente del capital humano puede verse desde las
experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente
educación y formación en el puesto de trabajo” invertir en el capital humano es generar
talento y hacer posible su retención para generar mejor productividad (22-29).

Por otro lado los problemas que presentan muchas organizaciones empresariales de
lograr sus objetivos, por la inexistencia de programas de gestión del talento como la
existencia de malas prácticas que se llevan a cabo al gestionar talentos se deben por cuanto no
se analizan determinadas variables. Al respecto, Saracho (2011) manifiesta que: “El
conocimiento experto es una de las variables menos consideradas que hoy en día utilizan las

18
empresas a nivel global en las definiciones de talento que las empresas actualmente
consideran a nivel global la cual posee dos dimensiones: profundidad y escasez (149).

El conocimiento es la base del talento. Las dimensiones que menciona Saracho (2011)
se refieren por un lado a la profundidad del conocimiento que pueden ser a su vez teórico
como experiencial, y por otro lado a la escasez de dicho conocimiento existente en el mercado
cuando una empresa trata de conseguir en el corto plazo. Todo esto, responde a la necesidad
de tratar de retener el potencial humano como desarrollar un modelo o programa de gestión de
talentos.

Por otro lado, la gestión del talento dependerá del modelo de dirección que se lleve a
cabo, esto permite aplicar determinados procedimientos como técnicas necesarias para poder
agregar valor a la organización y consecuentemente producir un efecto en el desempeño
laboral, al respecto Saracho (2011) menciona que aquellos trabajadores definidos como
talentos pueden no agregar valor crítico, para esto, se debe planificar e implementar
estrategias de gestión del talento. Esto permite entender que para realizar una gestión del
talento humano por competencias se debe entender como un modelo de dirección de recursos
humanos.

2.1.2. Antecedentes nacionales.

En nuestro país existen algunas publicaciones de estudios sobre gestión del talento humano
vinculadas al análisis del talento humano, gestión por competencias y capital humano en las
empresas privadas, en este sentido, se puede mencionar al presidente Manuel Cubas de la
empresa transnacional consultora de gestión del talento humano “Cornestore” de la ciudad de
Lima. Al respecto, Cubas (2013) señala que:

El 88% de empresas consideran que existe una escasez de talento en el Perú, según
una encuesta realizada por la propia empresa consultora, las principales razones de la
dificultad para conseguir talento, son la falta de claridad sobre las competencias necesarias
que necesita el mercado laboral (39%), la carencia de un plan estratégico en políticas de
capacitación (32%), y la falta de experiencia en la posición requerida (16%). La encuesta
muestra que el crecimiento económico que venimos experimentando ya hace varios años no
se refleja en la creación del talento que es necesario para ser sostenible el crecimiento y
traducirlo en desarrollo del país. Su investigación indica que esta escasez es un serio
problema que limita nuestro potencial como país y tiene su raíz en la inexistencia de un plan

19
nacional de largo plazo que delinee políticas que el estado, empresas y centros educativos
ejecuten en conjunto para la generación de talentos.

Actualmente, las empresas, al no encontrar talento disponible en el mercado, lo atraen


de otras empresas, y esta situación se vuelve insostenible en el tiempo. Los sectores
empresariales que han encontrado mayor dificultad para conseguir talento son: minería,
energía y petróleo e inmobiliaria. Al respecto, Cubas (2013) en su investigación manifiesta
que: los sectores que han presentado una mayor dificultad para conseguir personal adecuado
son la minería, la energía, el petróleo y, también, el rubro inmobiliario.

Resulta conveniente precisar que en todos los sectores mencionados, optan por la
rotación de personal para conseguir nuevas habilidades en el trabajador para que de esta
forma, tengan oportunidad de asumir nuevas funciones, esto produce tener mayor dificultad
en generar talento, por lo que se demanda contar con adecuados centros de talentos. Al
respecto, Franco (2006) mediante el Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico,
con relación a este tema, menciona en su estudio que:

Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia que tiene para la
generación de valor y el logro de la competitividad el reforzar las relaciones con sus
colaboradores, creando un ambiente laboral que propicia el crecimiento y desarrollo del
talento humano, ya que el elemento humano es un factor de éxito indispensable para el logro
de los objetivos institucionales.

Podemos mencionar aquella necesidad de desarrollar talentos es propia de los centros de


talentos que estructura la gestión del talento humano por competencias responsable de
optimizar la atracción, desarrollo y retención de trabajadores, coincidiendo con Franco (2006)
quien menciona que los centros de talentos creados en una organización representan la clave
que contribuye a todos los planes y estrategias de la empresa. Este centro orienta sus
esfuerzos al desarrollo de talentos, a través de capacitaciones internas y externas, logrando de
esta forma alcanzar un promedio aceptable de conocimiento experto para el personal.

Con respecto a los centros de talentos, estos se han venido incrementando en las últimas
décadas en varias instituciones empresariales, presentándose de muchas formas que en
resumen gestionan los talentos, se puede mencionar al centro de reclutamiento de talentos de
Adecco, empresa del sector servicios, dedicada a la gestión de procesos, están orientados

20
tanto a lograr el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de talentos de sus
colaboradores.

2.2. BASES TEÓRICAS


2.2.1. Gestión del talento humano.
La gestión del talento humano se sitúa en un contexto social que involucra procesos para
atraer, incorporar nuevos recursos, mantener el talento de los empleados como seguir
desarrollando sus capacidades para la consecución de los objetivos organizacionales y hacer
posible la retención del talento ya que constituye un activo necesario. De todo ello, lo que
existe como talento, debe mantenerse en el tiempo. Al respecto, Arias (2000) dice:

Para la administración, el adecuado manejo de los recursos de una empresa y su


funcionamiento es indispensable y fundamental considerar el talento humano, por lo
que es imprescindible que el adecuado manejo permita su desarrollo permanente,
necesario para el ejercicio del cargo, de esta forma, el personal pasa a ocupar un lugar
privilegiado en la organización, convirtiéndose en un elemento estratégico clave del
éxito, siendo esto la fuente de toda ventaja competitiva (84).

La historia de la gestión del talento es un proceso que tiene sus inicios en los años 90 y
actualmente se viene adoptando con mayor fuerza al conocer que el impulso de las empresas
hacia el éxito de su negocio es debido a que este éxito depende del talento y las habilidades de
sus empleados.

Vemos en muchas instituciones una guerra por atraer y retener a sus colaboradores en
todos los niveles de la organización considerándolo como una estrategia de negocio y de
responsabilidad de los gerentes.

La gestión del talento o capital humano es un proceso para incorporar nuevos talentos o
empleados de valor en la empresa; además de que busca retener y desarrollar el recurso
humano existente con la finalidad de generar valor para la empresa.

El hecho de conseguir o retener talentos para la empresa es una estrategia, sobre todo,
las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos que
desempeñan un papel importante de la empresa y aumentan su valor.

21
Una empresa con talentos es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a
otras situaciones.

Anteriormente las empresas no se preocupaban ni de los recursos humanos ni de la


gestión del talento por considerarlo un aspecto secundario, sin embargo, ahora es una
situación muy importante para las empresas que empiezan a reconocer la importancia del
capital humano para ser más competitivas. Las empresas de hoy, para lograr sus planes de
administración gerencial, gestionan el talento con una serie de medidas entre las que se
encuentran:

 Atraer candidatos talentosos para la organización


 Seleccionar candidatos cualificados que cumplan con el perfil del cargo vacante.
 Definir y administrar sueldos competitivos para los empleados.
 Ofrecer procesos y estrategias que mejoran el desempeño de los empleados.
 Ofrecer oportunidades de desarrollo y capacitación para los empleados.
 Crear programas de retención de los empleados.
 Crear un programa de traslados y ascensos a las personas más capacitadas.

Las empresas tienen que crear planes tanto para conseguir como para retener los
talentos evitando que no se de una fuga de talentos a empresas de la competencia. Muchas
empresas ponen a disposición de la empresa cuestiones y procesos con el objetivo de
conseguir que los talentos se encuentren a gusto con la empresa.

El talento también tiene que ver con el liderazgo aunque no necesariamente una
persona talentosa tiene porque ser una persona con capacidades para ser líder. Existe cierta
polémica sobre si el talento se hace o se nace, como otras capacidades, la verdad es que existe
una mezcla de ambas concepciones. Ahora las empresas empiezan a reconocer el valor de los
talentos y tienen que tomar medidas para que se contraten, se desarrollen y se queden en la
empresa cumpliendo el rol de funciones eficientemente, ya que el rendimiento general de la
empresa tiende a ser superior cuando se realiza por personas más capacitadas.

El talento humano mide el conocimiento acumulado, el esfuerzo, capacidad


intelectual, aptitudes para el trabajo en la empresa u organización como activo intangible pero
altamente valorable a la hora de tomar decisiones de inversión en la empresa, las teorías sobre
el capital humano o capital intelectual están muy relacionadas con la gestión del talento

22
humano, estas dependerán del tipo de enfoque que se utilice. Al respecto, Chiavenato (2009)
menciona que: “Existen diversos enfoques que sus procesos se ajustan a los esquemas de su
época: reclutamiento, selección, incorporación, desarrollo y retención del recurso humano en
una institución laboral” (37-38).

La historia de la gestión del talento humano por competencias es relativamente reciente;


a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la revolución industrial, la
gestión del talento está adquiriendo fuerza en nuestros días, más aún que se le comienza a
utilizar como una gestión del talento humano por competencias.

2.2.2. Gestión por competencias.

La gestión por competencias es un fruto de reflexiones estratégicas y acciones organizativas


encaminadas a garantizar la coherencia de los objetivos empresariales, permitiendo apoyar al
cumplimiento de la misión y visión de la empresa, prevaleciéndose su viabilidad de
implementación dentro de la organización, en los momentos que nos permite responder a las
preguntas qué, cómo, y quién debe llevar a cabo esta gestión.

 El qué definido por la misión de la empresa, su visión a largo plazo, sus objetivos
estratégicos y su propia estrategia, que se debe lograr apoyado de dos bases de sustentos: el
cómo y el quién.

 El cómo se organiza el trabajo en la organización, que incluye sus procesos de negocio y


apoyo al negocio (la cadena de valor), los flujos de información, la estructura organizativa
(organigrama) y la estructura profesional. Su metodología se apoya en los procesos de
negocio como base para la definición tanto de las profesiones como de las competencias.

 El quién se refiere a las personas que deben llevar a cabo esta estrategia en el marco
organizativo definitivo y para lo cual necesitan unas determinadas competencias.

La gestión por competencias es sinónimo de gestión del talento humano por


competencias. Al respecto, Lozano & Sagi-Vela (2005) menciona que:

La gestión por competencias permite la integración de todos los sistemas de gestión de


recursos humanos bajo un único modelo que necesita desarrollar talentos. Este modelo
introduce dos cambios conceptuales de gran importancia respecto al modelo de gestión

23
de recursos humanos que se ha venido utilizando durante la segunda mitad del siglo
XX, que consideraba la profesión frente al concepto de puesto de trabajo y el desarrollo
del talento para lograr grados de competencias que puedan evidenciar capacidades en la
realización de las tareas (20).

Los cambios conceptuales que se sustentan la gestión por competencias tienen


importantes efectos sobre el modo de gestionar la estructura profesional y a las personas,
siendo el más destacado de ellos, el incremento de la flexibilidad de la organización. En el
entorno empresarial actual de alta competitividad y cambios acelerados esta flexibilidad es
condición necesaria para la supervivencia a medio y largo plazo y puede ser condición
suficiente para lograr importante ventaja competitiva en el corto plazo.

La gestión por competencias constituye un modelo de gestión perfectamente compatible


y complementaria con otros conceptos innovadores de gestión de recursos humanos que han
ido apareciendo en los últimos años como podemos mencionar:

El caso de inteligencia emocional, que nos dice que el éxito profesional de las personas
no depende de su inteligencia, medida en términos de cociente intelectual, sino de su
capacidad para afrontar determinadas situaciones, de relacionarse con otras personas, etc.,
estas características de la persona, que definen su inteligencia emocional, son lo que nosotros
llamamos competencias.

Otro de los conceptos relacionados es la gestión del conocimiento que considera al


conocimiento el activo más importante de las organizaciones en la actual sociedad de la
información y que es la base del éxito de las mismas en relación con el entorno en el que
actúan, esta gestión facilita la puesta en práctica del saber acumulado en la organización,
trascendiendo los individuos que tienen ese conocimiento, haciéndolo extensivo a toda ella.

El conocimiento (junto con las habilidades y actitudes) es uno de los componentes de


las competencias, además ese conocimiento es gestionado y compartido a través de programas
de gestión del conocimiento, no solo se incrementará la competencia individual de cada
persona, sino también la competencia general de la organización.

Los conceptos descritos son conceptos de gestión de recursos humanos que de una y
otra forma se han venido considerando complementarios entre sí, ya que producen cierta
sinergia en las metodologías empleadas en toda la organización, es por ello que considerar a

24
los recursos humanos como capital humano o talento humano competitivo dependerá de una
administración por competencias.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias está


creciendo en el mundo organizacional, de forma dinámicamente acelerada, cuyo estilo de
dirección se fundamenta en el factor humano, en la que cada persona, empezando por los
directivos y la alta dirección debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la
organización.

En tal sentido, realizar una implementación de una gestión por competencias hace
necesario una dirección global de tecnologías, procesos y personas, que tenga una visión
completa de la organización, capaz de integrar los equipos y medios de trabajo llevándolos
hacia el logro de los objetivos planeados en función a los retos y oportunidades que se
presentan con relación a su entorno.

Las Competencias constituyen las características individuales de toda persona formada


por un conjunto de saberes que se combinan con los conocimientos, habilidades, actitudes y
valores, todos ellos actúan integralmente permitiendo alcanzar altos niveles de desempeño
laboral en el puesto de trabajo; la conducción de una buena actuación puede estar
fundamentada en aquellas características subyacentes de la persona y en la motivación que
tenga para realizarlo.

2.2.3. Reclutamiento del talento humano.

El reclutamiento es el primer proceso de la gestión del talento humano por competencias. Al


respecto. Chiavenato (2002) señala: “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos en la organización”.

Básicamente, es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y


ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.

Por otro lado, De Censo & Robbins (2001) mencionan que:


Es el reclutamiento, la actividad que hace posible que una compañía adquiera las
personas necesarias para asegurar la continuidad en la operación de la compañía.
El reclutamiento es el proceso por medio del cual se descubre a los candidatos

25
potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la organización. Desde otra
perspectiva, es una actividad que vincula a los que tienen puestos de trabajo por
ocupar con los que están en busca de empleo (156).

Para que todo proceso de reclutamiento se lleve a cabo eficazmente, debe existir una
reserva significativa de candidatos posibles entre los cuales elegir y, mientras mayor sea la
diversidad entre el grupo, mejor. Sin embargo, lograr conformar una reserva satisfactoria de
candidatos puede no ser fácil, especialmente cuando una empresa vea dificultad en
conseguirlo del mercado laboral. La primera meta del reclutamiento es comunicar el puesto de
trabajo de manera tal que los buscadores de empleo respondan. Debe tenerse presente que
mientras más solicitudes deseadas se reciban, los reclutadores tendrán mayores oportunidades
para encontrar a la persona que mejor se adapte a los requerimientos del puesto, de este modo
el reclutador no le tomará demasiado tiempo para poder filtrar información de aquellos
candidatos que si cumplen con los requisitos solicitados.

Si bien es cierto, la gran parte de organizaciones, en un momento u otro, realizan


actividades de reclutamiento, algunas lo hacen en mayor escala. El factor determinante está en
el tamaño de la organización y en la estructura salarial existente, así tenemos que aquellas que
cuentan con mayor cantidad de trabajadores como aquellos puestos que posean un sueldo
mínimo como un sueldo menor al mercado laboral, lo que influye, en este caso, es considerar
el análisis del puesto, donde se puede llegar a obtener aquellos factores necesarios que se
busca cubrir cuando se obtienen cantidades de solicitudes reclutadas.

El reclutamiento tendrá mayores probabilidades de alcanzar sus objetivos si las fuentes


del mismo reflejan el tipo de puesto que deberá cubrirse. Entre las fuentes de búsqueda
encontramos a las fuentes internas y las fuentes externas. Las fuentes internas tratan de
estimular el desarrollo de sus propios empleados, permitiendo de este modo dar una
oportunidad a aquellos que puedan reunir condiciones mínimas necesarias, a su vez que estas
fuentes representan menor costos que salir de la empresa para reclutar. En estos casos, se
observa que pueden darse situaciones de obtener referencias y recomendaciones de los
empleados para poderse desempeñar eficientemente en el puesto de trabajo que se encuentre
vacante, las recomendaciones de un empleado pueden recibir información más precisa acerca
del puesto que potencialmente se busca ocupar.

26
Una fuente externa permite obtener información de medios externos basados en
anuncios, publicaciones hacia el público, para dar a conocer que se tiene una vacante. Al
respecto, Snell (2013) dice que:

En el pasado la contratación era a menudo un proceso reactivo en el que las empresas


participaban en forma periódica, cuando una posición debía ser llenada. Hoy sin
embargo, más empresas comprenden las funciones de reclutamiento como un
imperativo (180).

El reclutamiento se puede llevar a cabo en cualquiera de sus dos formas, esto es,
mediante un reclutamiento interno y un reclutamiento externo. Entendemos que todo
reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los
empleados actuales, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. Mientras que el reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el
mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de
selección de personal.

Así tenemos que, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados,
para ofrecerles mejores oportunidades en la organización, el reclutamiento externo se enfoca
en los candidatos del mercado de recursos humanos con el objeto de traer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organización.

Evaluación de los resultados del reclutamiento

Todo proceso de reclutamiento no debe dejar de actuar, se necesario que se aplique


permanentemente como un proceso estratégico para la empresa. Sabemos que los negocios
cambian y surgen nuevas funciones cada día, también conocemos que es indispensable contar
con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios constantes. Nace un lema que
replica en la mayoría de las empresas: “reclute hoy el ejecutivo de mañana”.

El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las


personas, el reclutamiento deberá proporcionar resultados para ambos casos, es por esto, que
la evaluación de resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple su función y
con qué costo. Lo más importante para un reclutamiento será atraer mayor cantidad de
candidatos en la medida que puedan ser admitidos para disputar el proceso de selección.

27
Para suministrar información adecuada al proceso de selección, se debe recoger
información relacionada con el cargo al que se pretende cubrir, el cual puede hacerse a través
de:
a. Descripción y análisis del cargo: Obtener información con respecto a los requerimientos
y a todas las características que debe poseer el candidato o aspirante al cargo vacante con
respecto a los factores de especificación que serán analizados.
b. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en anotar sistemática y
rigurosamente todos los hechos y comportamientos del empleado que ocupa el cargo
analizado, de quien ha producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica es
utilizada porque busca trata de identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.
c. Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados
en la solicitud a cargo del jefe inmediato, como de la aprobación de la gerencia,
especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
d. Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los
contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la
cual no se tiene definición. Se puede aplicar un benchmarking con respecto al cargo.

2.2.4. Selección del talento humano

La selección del talento humano es considerada como el talón de Aquiles de las


organizaciones, el punto neurálgico. Las organizaciones siempre están seleccionando nuevas
personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir personas que se desvinculan o para
ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión. En relación al proceso de
selección, Montes de Alonso (2006) afirma que:

El proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la


organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del puesto y
reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa, tratando
además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores medibles y
comparables. Cuando el proceso de selección sigue unas pautas óptimas y adecuadas, la
empresa logra que las personas que trabajan en ella se ajusten al puesto, a la cultura de
la empresa, sean de este modo competentes, trabajen de forma eficaz y se encuentren
motivadas en el desempeño de sus tareas (46).

28
La selección del talento humano por competencias funciona con la incorporación de
filtros que permiten que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización, aquellas
que presentan características deseadas para la organización. En términos más amplios, la
selección busca los candidatos más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de
mantener o aumentar el desempeño del personal.

Por otro lado, Werther (2006) menciona que: “el proceso de selección consiste en una
serie de pasos específicos que se emplean para decidir cuáles de los solicitantes identificados,
debe ser contratados. Este proceso termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de
los solicitantes” (7).

Se debe precisar que dentro de las actividades que contiene un proceso de selección del
talento humano por competencias, cuyo objetivo es escoger al candidato más idóneo para el
cargo solicitado, se plantean una serie de métodos llevados a cabo y que mejoran el conjunto
de pasos que se han incluido desde hace mucho tiempo a las entrevistas psicológicas, las
pruebas psicométricas, verificación de referencias. Entre los métodos están por un lado las
entrevistas por competencias que buscarán encontrar comportamientos laborales en el pasado
de la persona que hayan demostrado ser exitosos. Por otro lado encontramos a las entrevistas
de evaluación situacional o mayormente conocidas como los assesment center (AC) que son
centros de valoración constituidos como una técnica que utiliza pruebas situacionales para la
evaluación de habilidades y competencias, estas pruebas son pruebas conductuales donde se
enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que puedan presentarse en el
puesto de trabajo y que tienen que ver directamente con el futuro desempeño en el puesto
vacante, de este modo se está prediciendo el rendimiento de una persona ante situaciones que
puedan ser consideradas críticas en su puesto de trabajo.

Todo proceso de selección contribuye a reducir los riesgos de contar con personal no
idóneo, inadecuado o que pueda conllevar a un bajo desempeño. Con referencia al tema,
Montes & Gonzales (2006) mencionan que:
El proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la
organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del
puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la

29
empresa, tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en
factores medibles y comparables (47).

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que las funciones principales de este
proceso son: realizar un control cuantitativo y cualitativo de la capacidad, características,
intereses y aspiraciones de los candidatos; garantizar tras el desempeño del puesto de trabajo;
y finalmente, buscar que el trabajo se realice de forma satisfactoria para las dos partes:
empresa y colaborador.

Se presentan dos conceptos referentes al proceso de selección: La selección como


eliminación, por medio del cual se trata de elegir a aquella persona que se considere más apta
para el desempeño del puesto de trabajo, eliminando a los considerados no aptos. En este
sentido, el proceso de selección gira en torno al puesto de trabajo.

Debe precisarse que de llevarse a cabo una selección de personal de forma ineficaz se
traduce en un problema económico para la empresa.

La selección como instrumento, con el cual se busca elegir el trabajo que mejor se
adapte al perfil de una persona determinada, garantizando de este modo la correcta
adecuación de la persona con el puesto, así como una mejor utilización de sus cualidades. En
este caso, el proceso de selección gira entorno a la persona.

Como un mecanismo tradicional se dan dos tipos de selección: La selección interna, en


que se lleva a cabo dentro de la organización con la finalidad de evaluar el perfil de las
persona con relación al puesto de trabajo vacante. Por otro lado, tenemos a la selección
externa, mediante la cual se busca evaluar al candidato llevándose a cabo mediante otra
entidad externa a la organización.

Es necesario analizar determinados elementos o factores que intervienen en un proceso de


selección, al respecto, Montes & Gonzales (2006) con relación a este tema manifiestan que:

En todo proceso de selección participan tres elementos fundamentales: La persona está


definida por unas características que en conjunto constituyen su perfil profesional
(conocimientos, aptitudes, actitudes, experiencia profesional, etc.) a este se le conoce

30
como colaborador. El puesto de trabajo según las tareas y funciones asociadas a él se
establecen unas exigencias, como por ejemplo: orientación al cliente, trato con el
público. Estas exigencias constituyen el profesiograma o perfil del puesto. La empresa
(entorno y cultura), donde existe una gran diversidad de empresas motivada por el
sector al que pertenecen, el tamaño, el ámbito geográfico (multinacional, nacional, etc.),
el mercado al que se dirigen, su cultura. Todo esto incide en las exigencias del puesto
(47).

Otro de los componentes que debe considerarse es el evaluador que deberá tener que
tomar las previsiones dentro de la organización, como puede ser los casos de comprender la
susceptibilidad de cambios, modificaciones y restructuración de las funciones, cargos frente a
los puestos de trabajo. El mismo evaluador ha de tener capacidad para planificar, analizar y
prever las necesidades de personal, tanto actuales como futuras a fin de valorar los recursos
humanos de los candidatos.

Una política de selección es indispensable para que un proceso de selección sea eficaz
y efectivo en la empresa, al igual que existe una política empresarial, debe existir una política
de selección, en la que se defina el modo de actuar para alcanzar los objetivos establecidos.

La política de selección determina las normas que reglamentan el proceso de selección y


el tipo de entrevistas y pruebas de selección que tienen que realizar y superar los candidatos.
Asimismo, establece los procedimientos de actuación para alcanzar los objetivos establecidos,
así como las exigencias y asigna las responsabilidades y medios para el proceso y para la
toma de decisiones.

Los métodos de selección intervienen en todo proceso de selección, y responde al


modelo de gestión que posea el área de RR.HH. Para un proceso de selección por
competencias es necesario que este responda a las políticas de selección que permitan fijar un
plan a llevar cabo donde se incorporan las actividades a realizarse, para ello, la variable
información para la selección (sea x) es suministrada por el proceso de reclutamiento,
mientras que la variable requisitos del cargo (sea y) es suministrada por la descripción y el
análisis del cargo, mientras que las características personales deseadas se obtienen mediante la
aplicación del método de selección utilizado. Se dice que cuando los valores que aporte la

31
variable X con respecto a Y sean mayores o hasta iguales que Y, entonces, el candidatos
reúne las condiciones en caso contrario deberá ser rechazado.

Los métodos que se establezcan son propios de cada organización empresarial, que les
permitirá conllevar a los mismos medios a emplearse, dentro de este contexto se aplicarán un
conjunto de técnicas de evaluación.

En cuanto a las técnicas de selección, estas vienen a ser los medios con los cuales se
evalúa la información de los candidatos de acuerdo a las competencias requeridas y necesarias
del puesto para lograr un alto desempeño.

Las técnicas de selección del talento humano por competencias pueden ser clasificadas
por el empleo de los siguientes instrumentos:
 Evaluación del formulario de solicitud.
 Entrevistas por competencias.
 Pruebas de conocimiento o capacidad.
 Pruebas de personalidad.
 Assessment Centers.
 Test psicométricos.
 In-basket.

Evaluación del formulario de solicitud: Se procede a evaluar la hoja de vida del candidato,
donde se encuentra estructurada la información personal, educación y experiencia laboral así
como otros datos que cumplen con el requisito del puesto, incluya la información sustentada
en el momento que estime el evaluador.

Entrevista por competencias: Vienen hacer aquellas sesiones conductuales llevadas a cabo
con la finalidad de poder medir la capacidad del entrevistado de saber manejar situaciones
específicas requeridas para el cargo, las preguntas que se estructuren requieren respuestas que
demuestren que el candidato posee las habilidades y destrezas que el puesto de trabajo
requiere, en algunos casos se realizan preguntas para que se proporcionen casos de situaciones
que el candidato ha solucionado o enfrentado en el pasado, de esta forma se puede medir el
grado de éxito o fracaso profesional, se incluye además preguntas prospectivas del cargo,
como podría solucionar determinadas situaciones en el ambiente laboral, y todas aquellas

32
situaciones críticas que se puedan presentar en el ejercicio de las funciones del que cubra la
vacante del puesto.

Estas entrevistas de selección son las más utilizadas, consisten en efectuar preguntas
previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que
ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus
conocimientos y experiencias.

Pruebas de conocimiento o capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos de los candidatos en base a preguntas escritas,
orales (mediante el empleo de preguntas y respuestas orales) y de aplicación o realización
(pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea de manera correcta en un
tiempo determinado), las cuales requieren sus correspondientes respuestas. Todas estas
pruebas, constituyen los instrumentos que evalúan con objetividad una serie de conocimientos
y saberes adquiridos de acuerdo a las competencias deseadas.

Pruebas de personalidad: Mediante las cuales se puede evaluar rasgos de personalidad, los
valores, las motivaciones, necesidades y metas de cada persona acompañada de su habilidad
cognitiva. Esta prueba tiende a reemplazar al test psicométrico de personalidad.

Assessment Centers: Conocidas técnicamente como las entrevistas de evaluación situacional.


Mediante esta técnica se pueden desarrollar pruebas situacionales para la evaluación de
habilidades y competencias que se emplean con la ayuda de las técnicas de simulación. Este
método puede emplear muchas técnicas de evaluación. Actualmente podemos emplear
muchas herramientas de internet como programas informáticos que se encuentran
actualizados. En estas pruebas se ha logrado integrar las dramatizaciones o lo que se conoce
como role playing, donde se mide el trabajo en equipo, la comunicación, la capacidad de
persuasión, el liderazgo, la creatividad y la orientación basada en resultados. Este tipo de
prueba son los que actualmente se vienen aplicando en las organizaciones permitiendo
obtener mejores resultados en los procesos de selección. Para llevarse a cabo debe conocerse
el cargo que se desea cubrir la vacante, luego se deberá definir todas la pruebas que se puedan
llevar a cabo, entre las que podemos encontrar: pruebas situacionales, pruebas basadas en
conocimientos, pruebas basadas en habilidades específicas, conductas, y demás que se vean
como indispensables.

33
Test psicométrico: Emplea una evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos
dirigidas a medir y evaluar la personalidad y aptitudes (tipos de rasgos para saber cómo
reacciona el individuo, medir sus factores de personalidad que indaga sobre su
comportamiento, equilibrio emocional, motivación, frustraciones, intereses, estados
patológicos o trastornos orgánicos) de las personas, que cuando son descubiertos pueden ser
transformados cuantitativamente en grados de habilidades o capacidades personales, por
ejemplo, encontramos: la habilidad numérica verbal, habilidad manual. Existen también
evaluaciones para medir la inteligencia de acuerdo a la edad mental vs. la edad cronológica,
las proyectivas que indagan sobre el deseo del subconsciente y otras variables empleadas si
existen para conocer su vida, estado emocional, intelectual e incluso, saber si existen
anomalías, conflictos intrapersonales que bloquen su desempeño laboral.

Resolución de casos prácticos (In-basket): Se llevan a cabo mediante la presentación de un


supuesto relacionado con el cargo y el área de trabajo para que los candidatos puedan ejercitar
sus experiencias y conocimientos. Estas pruebas se vienen utilizando en las pruebas llevadas a
cabo por Assessment Centers.

2.2.5. Incorporación del talento humano.

Todo trabajador debe pasar luego de integrarse a la empresa a un proceso de incorporación.


Al respecto, Werther (2006) dice: “Una vez integrados los nuevos empleados a la empresa,
son orientados con respecto a las políticas y procedimientos, luego pasarán a ocupar sus
puestos y requerirán de capacitación para ser más productivos” (11).

Una vez que la decisión de contratación se lleve a cabo, se inicia el proceso de


inducción que consiste en brindar al nuevo trabajador información relevante sobre la empresa,
este proceso permite adaptarlo a su nuevo trabajo, integrándolo socialmente con su puesto de
trabajo y su medio ambiente para esto debe ser planificado previamente a fin de poder cumplir
con el propósito. Inducción es un término que está conformado por tres componentes latinos:
in “hacia dentro”; ducere “conducir”; y ción que equivale a “acción y efecto”.

La acción y efecto de conducir hacia dentro, en tal sentido, en primer lugar es darle la
bienvenida, hacer cumplir el recibimiento por un representante de la empresa, generalmente el
jefe, y conocer el equipo de trabajo, luego deberá recibir información sobre la empresa:

34
organigrama, reseña evolutiva empresarial, sus logros, cultura, objetivos, planes, áreas, jefes
directos y responsabilidades.

El motivo de este proceso está en facilitar la integración y adaptación de las personas


como un proceso de apoyo. Un siguiente paso es darle a conocer las políticas de RR.HH.,
reglamentación, el periodo de prueba, sueldo, beneficios y descuentos, seguros, prestamos,
procesos de evaluación y desempeños, horarios, reglas de seguridad y salud en el trabajo. Por
último se incluye un proceso de aprendizaje, donde se ensaya el proceso que deba ejecutar,
realizar un seguimiento y evaluación con la finalidad de verificar cómo se siente para poder
cerrar el ciclo que corresponde al proceso de incorporación.

Lograr un alto desempeño, es hacer que la nueva persona se adecue de la manera más
rápida a su nueva posición y a su nuevo entorno de trabajo de manera que sus resultados
comiencen a ser efectivos desde el principio. Los criterios de un programa de inducción de
bienvenida, como hacer conocer la historia de la empresa, la filosofía, los valores, la misión,
la visión, los organigramas, y las políticas generales de la empresa. Esta inducción brindará
seguridad y confianza al trabajador y él se sentirá a gusto en pertenecer a la compañía y
desarrollará bien sus funciones en el cargo. Al respecto, De Cenzo & Robbins (2001)
mencionan que: “El proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones para
dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en este influyen los
procesos de sociabilización y la cultura organizacional” (372).

Lo que se busca, es integrar a los empleados de la mejor manera brindándoles la


información más veraz y oportuna para que así se adapten mejor. Este proceso de inducción
debe ser primero de forma general en donde se da a conocer al individuo todos los aspectos
referentes a la organización y luego se debe dar una inducción personalizada hacia el puesto
de trabajo.

Dessler (2006) menciona que: “La inducción es el ajuste dirigido a nuevos empleados
con la compañía, el puesto y el trabajo en grupo. Es un tipo común de capacitación formal en
las organizaciones” (81).

En un proceso de incorporación podemos distinguir las técnicas de inducción que


consisten. Al respecto. Dessler (2006) dice: “Al inducir a los empleados nuevos, se les

35
proporciona la información básica de los antecedentes que requieren para desempeñar su
trabajo en forma correcta” (221).

La inducción, de hecho forma parte del proceso de socialización del empleador para los
empleados nuevos. Los programas de inducción van desde las instrucciones informales y
breves, hasta los programas formales y largos. En cualquiera de los dos casos, los empleados
nuevos por lo normal, reciben un manual o materiales impresos que tratan sobre asuntos como
el horario y las vacaciones.

Muchos de los beneficios de la inducción, están directamente relacionados a los


intereses de la empresa, porque los nuevos trabajadores suelen tener alegría, entusiasmo,
creatividad y compromiso adelantado. La organización debe tener definido el tipo y calidad
de inducción que va a ofrecer a sus nuevos colaboradores, ya que ellos desconocen la
situación actual de la empresa, pero poseen mucha expectativa y compromiso adelantado de
pertenecer a una nueva familia.

Otras de las técnicas empleadas en un proceso de incorporación, según Dessler (2006)


dice: “la capacitación en el puesto contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeño real” (244).

Casi todos los empleados, desde el conserje hasta el gerente de la compañía, reciben
algo de capacitación en el puesto cuando ingresan a la empresa, lo que se puede conocerse
como mentorización. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de
capacitación disponible a su ingreso al puesto de trabajo y generalmente incluye la asignación
que se encargan de la capacitación real permitiendo potenciar sus capacidades. Por otro lado,
De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que:

La inducción a los nuevos empleados cubre todas aquellas actividades necesarias para
su adaptación a la organización y específicamente hacia su unidad de trabajo,
proporcionando información desde y durante las etapas de reclutamiento y selección, y
les ayuda a reducir la ansiedad inicial que sienten cuando inician un nuevo trabajo
(223).

36
Según lo especificado en el párrafo anterior, cada individuo obtiene información
durante las etapas de reclutamiento y selección, pero estas siempre son incompletas y a veces
distorsionadas, por lo que se necesita que los nuevos trabajadores deben cambiar el
conocimiento que tienen mediante la adquisición de una mayor información para alcanzar alto
grado de inducción sobre que se espera de él en su puesto de trabajo, esto se consigue en su
proceso de sociabilización, el cual sigue tres etapas: etapa previa a la llegada, de encuentro y
de metamorfosis. La primera etapa abarca el aprendizaje que ha adquirido el nuevo trabajador
antes de unirse a la organización, es decir, que cada individuo llega con una serie de valores,
actitudes y expectativas organizacionales que pueden abarcar tanto al trabajo que se realizará
como a la organización, en la segunda etapa, el nuevo trabajador obtiene un conocimiento de
lo que realmente es la organización, y que tiende a la comprensión de que las expectativas y la
realidad pueden diferir. En la tercera etapa ocurren los últimos cambios. En ella, los nuevos
empleados se convierten en elementos enteramente capacitados para sus puestos, para
desarrollarse exitosamente y adaptarse a los valores y normas de sus compañeros. Estas tres
etapas afectan la productividad de los empleados, su compromiso con las metas de la
organización y su decisión de permanecer en ella.

2.2.6. Capacitación del talento humano.


Capacitación es el proceso de desarrollo de cualidades en los trabajadores para habilitarlos,
con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos
organizacionales.

El propósito de la capacitación es aumentar la productividad de los individuos en sus


cargos, influyendo en sus comportamientos; posee un conjunto de actividades que
proporciona la oportunidad de adquirir y mejorar las habilidades relacionadas con el cargo o
puesto de trabajo. Esto se aplica tanto a la capacitación inicial de un empleado como a la
actualización o mejoramiento de las habilidades de una persona para satisfacer los
requerimientos cambiantes del cargo.

Actualmente, muchos empleadores están preocupados por la falta de preparación formal


de algunos empleados para desempeñarse en sus cargos, a menudo de alta tecnología, en el
nuevo lugar de trabajo. Esta preocupación incluso abarca las habilidades básicas de lectura,
redacción y aritmética. Los gerentes o especialistas son capaces de determinar la forma de
desarrollar al personal, con el propósito de que los puestos sean ocupados por una fuerza
laboral más eficaz, ya sea, con capacitaciones, orientación o asesoría profesional.

37
Las evaluaciones se deben hacer de manera periódica, para que exista una
retroalimentación entre los empleados y la organización, como también para ayudar a los
gerentes en la identificación de aspectos que hay que corregir, así lograr un mejor desempeño
con eficacia y eficiencia.

El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una


cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso, los supervisores pueden tener que
actuar como entrenadores. Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste
en coordinar las necesidades con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su
capacitación, los trabajadores entrenados sabrán desarrollar bien su trabajo).

Debemos partir que una capacitación permitirá desarrollar habilidades en los empleados
y que un desarrollo tratará de mantener las competencias para la ejecución de las actividades
con habilidad y destrezas en el puesto de trabajo. Con respecto al tema de capacitación y
desarrollo, Allens (2008) señala que: “cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar
en materia de competencias se utiliza el término desarrollo como una forma de incluir dentro
del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento” (68).

Con respecto al desarrollo del talento humano basado en competencias, según Allens
(2008) manifiesta lo siguiente:
Primero: Una persona comienza su vida laboral. Segundo: Pone en juego sus
competencias y gana experiencia. Tercero: Aumenta el nivel de la competencia
producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y
reflexión sobre la experiencia vivida. Cuarto: Si el análisis de los resultados es
fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. La persona
vuelve al primero con un nivel más alto de la competencia y el circuito sigue, pero en
un nivel más alto que el anterior (119).

El éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte del Talento humano del
equipo de trabajo. Para esto, es necesario asegurar que desde la etapa del reclutamiento o
contratación resulte necesario e indispensable que el trabajador cuente con todas las
herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor. En ese
momento participa la capacitación que actúa en su forma de desarrollo por competencias
como una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de

38
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de
todos los trabajadores en sus cargos, adaptándolos a las exigencias cambiantes del entorno.

Se puede dar a conocer que para llegar a lograr el buen desarrollo del talento humano
basado en competencias, deberá realizarse los siguientes pasos: 1) explicar y demostrar la
forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo
supervisión; 3) luego permitir que el personal demuestre sus capacidades en el cargo; 4)
evaluar su desempeño laboral, de necesitar desarrollar competencias, pasará al siguiente paso,
en caso contrario pasa al último paso; 5) desarrollar competencias hasta alcanzar un alto
desempeño. 6) afianzar sus capacidades haciéndole desarrollar competencias a otra persona.

Durante el proceso de desarrollo por competencias, es necesario: 1) evaluar


constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los
participantes; 3) presentar un número limitado de competencias por vez; 4) separar las tareas
de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que
todos participen activamente, no solo observar la demostración de un individuo); 6) usar
material visual y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema.
Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a
sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios
honestos y merecidos también ayudan.

Para realizar un programa capacitación eficaz, debe establecerse los temas de acuerdo a
las competencias que se deseen para lograr un comportamiento exitoso, como por ejemplo:
Leadership, empowerment, trabajo en equipo.

Los indicadores de medición del desarrollo por competencias, vienen a ser todos
aquellos criterios para evaluar un plan de capacitación, los que implican realizarlos para
diferentes propósitos.

Se pueden aplicar cuatro criterios para evaluar las capacidades terminales logradas de los
participantes, los que implican tener diferentes medidas:

1. Medir las reacciones: En este tipo de criterio se pueden emplear los siguientes
cuestionamientos: ¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?, ¿Qué sugeriría
para mejorar el programa?, ¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?

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2. Medir las competencias de aprendizajes: En este criterio se puede cuestionar las
evaluaciones de salida, de dominio de contenidos, pre y post test de conocimientos.

3. Medir el comportamiento: Se buscará medir el nivel de desempeño, la aplicación efectiva


de la competencia aprendida según requerimientos del puesto. Se debe enfocar en los
principios generales, así como establecer un buen clima para la transferencia
(reforzamiento), y proporcionar a los empleados estrategias para transferir (apoyar).

4. Medir resultados: Se busca alcanzar los resultados proyectados, el aumento de la


productividad, medir el desempeño de los empleados y los servicios prestados, mejorar
los índices en las evaluaciones del desempeño y reducir los costos.

Los métodos para desarrollar competencias, son aquellos utilizados durante el


proceso de capacitación o fase de desarrollo de competencias, mediante la elección y empleo
de cualquier método elegido, permitirá lograr las competencias que se encuentren previstas en
el plan de desarrollo de competencias. Resulta oportuno mencionar que en la fase de
desarrollo se puede utilizar una combinación de los métodos mencionados para lograr
alcanzar las metas o propósitos que se deseen alcanzar, en este sentido podemos aplicar:

1. Métodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo. Presentan distintos grados de


eficacia según se apliquen para conocimientos o para competencias. Entre los más
utilizados encontramos:

El mentoring (entrenamiento en el puesto por un tutor o entrenador designado), el coaching


(método de entrenamiento que dirige a una persona o grupo hacia la consecución de alguna
meta o de desarrollar habilidades específicas). La asesoría en el puesto de trabajo (todo
asesor actúa en calidad de facilitador de la información a efectos de que la persona pueda
analizar situaciones y tomar decisiones correctas).

2. Métodos de desarrollo de competencias fuera del trabajo. Entre los más utilizados podemos
mencionar a: Seminarios, cursos on line y eventos diferentes de capacitación, métodos de
estudio de casos, role playing (entrenamiento por simulación).

3. Método del auto desarrollo, requiere mayor decisión personal para el desarrollo de
competencias, tiene lugar cuando la empresa les dice a las personas que competencias debe
desarrollar según las evaluaciones de desempeño realizadas previamente para alcanzar el
alto desempeño, luego se les indica cómo hacerlo que manuales deberá consultar, en este

40
caso, existen muchas empresas que elaboran sus propios manuales para el autodesarrollo
que pueden subirlo en un intranet para la descarga del personal o puedan ubicarlo en la
biblioteca de la institución o puedan ser proporcionados directamente.

Para entender este tema, pensemos que buscamos desarrollar competencias en el nivel
gerencial, en este caso debemos: suministrar conocimientos específicos, cambiar actitudes
gerenciales y mejorar las habilidades gerenciales dirigida a los Jefes de áreas, como
premisa se deberá ajustar las competencias individuales a las competencias establecidas
por la Institución, en esta misión integraremos dentro del programa de desarrollo los cursos
on line, acompañado del método del auto desarrollo.

2.2.7. Retención del talento humano

El proceso de retener a colaboradores productivos se ha convertido en una guerra de talentos


tanto para retener como atraer talentos y aún más en una etapa donde la competencia entre
empresas exitosas se ha convertido en una lucha frecuente. Lo que es muy frecuente en estos
días, encontrar a organizaciones que tratan de elevar sus esfuerzos por atraer personas a
trabajadores de la organización, pero que quizás pueda durar poco por tener falencias de
gestión en los procesos propios de retención y tengan poco desarrollo de los mismos. Retener
a los trabajadores más capacitados es de gran importancia, dado que su pérdida supone una
pérdida de conocimiento importante, difícil de sustituir y una amenaza potencial para nuestra
capacidad de competir en el mercado.

Un sistema de gestión del talento debe responder mediante políticas y estrategias de


retención que les permita actuar adecuadamente en toda la organización. No puede dejarse
solo en el ejercicio del área de recursos humanos la labor de atraer y retener a sus
colaboradores, sino que debe tener participación de todos los niveles de la organización,
haciendo uso de un sistema de información donde los colaboradores logren el conocimiento
de los objetivos de la organización en su totalidad.

El proceso de retención debe conllevar un programa de cambios y desarrollo de


carreras, donde se incluya las políticas de promoción de personal, programas de
comunicación, políticas de incentivos, desarrollo de carrera y demás beneficios sociales
adecuados con los perfiles profesionales de los colaboradores.

41
El talento humano es un factor escaso, que hay que saber conseguir, mantener y, por
último saber retener. Debido a esta escasez, los buenos empleados no dudan en cambiar de
empresa a medida que se les presenta propuestas más tentadoras que comparándolas con
aquellas donde vienen laborando y recibiendo bajas compensaciones remunerativas, como
beneficios sociales que no satisfacen y generan un gran descontento y desaliento motivador de
lograr un considerable desempeño. En este escenario, el área de recursos humanos incorpora
programas adecuados de retención de talentos, de tal modo que las actividades que se realicen
conlleven a propiciar un buen clima laboral donde puedan establecer buenas relaciones
sociales, generando capacidades para establecer relaciones empáticas, a la vez que le permita
lograr sus objetivos profesionales, utilizando para ello planes de carrera y de capacitación.

La retención del talento es una de las principales preocupaciones de las organizaciones


actuales, ya que no es fácil conseguir recursos altamente calificados a la vez motivados para
alcanzar un alto desempeño, ya que el talento es uno de los factores más escasos para
conseguir cuando se oferta una vacante a cubrirla, en este sentido, estas organizaciones están
pasando a establecer contratos laborales donde se deja establecido su compromiso frente al
cargo que deba desempeñar, su responsabilidad de mantener ese compromiso, la motivación y
resultados establecidos, a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y
competitividad en el mercado.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se van agudizando con el paso
del tiempo, en la medida que no se gestiona adecuadamente el talento humano por
competencias.

Una organización que permite que sus empleados puedan combinar los retos con las
oportunidades de desarrollo en su carrera laboral, logran producir satisfacciones personales
como familiares, de este modo, estas organizaciones, no tendrán mayores esfuerzos por
retener a los mejores colaboradores.

42
2.2.8. Desempeño laboral.

El desempeño laboral de los recursos humanos está asociado directamente con el


comportamiento y los resultados obtenidos, en este sentido, se considera como variables la
motivación, la eficiencia de llevarlo a cabo y la medición de los resultados que conlleva a la
eficacia de realizar sus labores. Sobre este punto, Robbins & Coulter (2005) mencionan que:
“Las organizaciones con culturas fuertes también aprovechan sus actividades de reclutamiento
y sociabilización para fomentar un alto desempeño organizacional” (54).

El desempeño laboral se puede definir como el nivel de ejecución alcanzado por el


trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. Al
respecto, Chiavenato (2004) argumenta que el desempeño es la eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido, el desempeño laboral va a
depender de su comportamiento y competencias que alcanzan los resultados deseados, un alto
desempeño es entendido cuando los miembros de la organización trabajan eficazmente para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad.

El desempeño laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de una
forma eficiente sus funciones en la empresa. Al respecto, Wherther & Keith (2006)
mencionan que:
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores
que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa (300).

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo


lo que sabe hacer; por lo tanto, le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la
eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en
un periodo determinado), el comportamiento de la disciplina, el aprovechamiento de la
jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las
específicas de los puestos de trabajo y las cualidades personales que se requieren en el
desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada. Si

43
consideramos a una adecuada selección de personas, esto traerá a las personas con la
capacidad adecuada para ocupar un puesto.

Los mejores gerentes se aseguran a diario que personas talentosas ocupen todos los
puestos bajo su supervisión. La capacitación y desarrollo eficaces mantienen actualizadas las
habilidades de las personas y permiten que su desempeño laboral alcance un alto nivel de
logro. Al renovar y redoblar su compromiso con el factor de capacidad y con las mejores
prácticas en la gestión del talento humano, los gerentes pueden contribuir sustancialmente al
desarrollo del desempeño laboral.

El desempeño laboral requiere apoyo porque hasta el individuo más capaz y dedicado
no alcanzará los niveles más elevados de desempeño a no ser que cuente con el apoyo
apropiado. El apoyo crea un ambiente de trabajo rico en oportunidades para aplicar el propio
talento, para obtener la máxima ventaja. Para utilizar plenamente su capacidad, los
trabajadores necesitan suficientes recursos, objetivos e instrucciones claras, estar libres de
reglas y restricciones laborales innecesarias, tecnologías adecuadas y retroalimentación del
desempeño. Proporcionar estas y otras formas de apoyo laboral directo es una responsabilidad
de la gestión del talento humano. Por supuesto, la mejor información sobre el apoyo necesario
proviene de los trabajadores mismos.

El desempeño laboral implica esfuerzo o la disposición para trabajar arduamente en una


tarea. El esfuerzo es un componente irremplazable del lugar de trabajo de alto desempeño.
Hasta los trabajadores más capaces no lograrán un alto desempeño de manera consistente a
menos que estén dispuestos a rendir su máximo esfuerzo. Pero la decisión de una persona para
hacerlo no depende por completo de ella. Por eso lo que la gestión del talento humano debe
hacer es intentar crear las condiciones para que la persona se esfuerce al máximo.

La evaluación de desempeño, recibe denominaciones variadas, como evaluación del


mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o
grupal, etc., y varía de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso
dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual
se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la
organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de

44
capacitación y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o
neutralizar tales problemas.

En Resumen, toda evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para


resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.

Con respecto al tema, según Milkovich & Boudreau (1994) citado por Chiavenato
(2004) menciona que: “La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño
del empleado, que es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo” (198).

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado


para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del
sistema administrativo. La evaluación de desempeño es la identificación, medición y
administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el
análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se
mide el desempeño.

La medición es el elemento central del sistema de evaluación que busca determinar


cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es
el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el
pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial
humano de la organización.

Otro de nuestros cuestionamientos, es responder a porqué se deberá evaluar el


desempeño. Al respecto, McGregor, D. (1972:133-134) citado por Chiavenato (2004) escribió
que:
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el
desempeño de sus empleados son: Fundamentar aumentos salariales, transferencias y
despido de empleados. Comunicar cómo marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. Posibilita que los
subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada para
guiar y aconsejar respecto al desempeño (189).

45
Con respecto a este tema, según McGregor (1972:133-134) citado por Chiavenato
(2004) dice:
La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las
personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas: La
evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el
alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la
evaluación de desempeño. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa
el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el
trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en
la apreciación subjetiva de hábitos personales: Empeño y desempeño son cosas
distintas. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes, evaluador y evaluado.
Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer beneficio para la
organización y para el empleado. La evaluación de desempeño se debe utilizar para
mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia. (199).

Lo ideal sería que cada persona evalúe su propio desempeño, tomando como base,
algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y del
monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa
constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
parámetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su
desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así
como evaluar las necesidades y carencias personales; para mejorar el desempeño, las
debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar
los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de
autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores que se deben
considerar para realizar la medición del desempeño, tarea que demanda la utilización de
criterios adecuados de medición. Con relación al tema, Chiavenato (2009) determina la
existencia de métodos tradicionales y métodos modernos para evaluar el desempeño. Al
respecto, Chiavenato (2009) dice:

46
Entre los métodos tradicionales de evaluación de desempeño encontramos: Las escalas
gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de
verificación (253).

Existen organizaciones que crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las
características particulares de su personal, esto permite aplicar los métodos actuales de
evaluación, Al respecto, Chiavenato (2009) dice:

Las limitaciones de los métodos tradicionales llevaron a las organizaciones a buscar


soluciones creativas e innovadoras, caracterizadas por una posición de cambio: la
autoevaluación y la autodirección de las personas, a estas evaluaciones como métodos
modernos de evaluación de desempeño, que permiten mayor participación del trabajador en su
propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del
desempeño (259).

En la moderna gestión del talento humano por competencias, la evaluación de


desempeño comienza por la apreciación y focalización de las actividades operativas frente a
los logros de la visión, como uno de los criterios críticos en evaluación teniendo como eje
transversal las competencias específicas determinadas del cargo, en tal sentido la evaluación
estará orientada hacia la planeación del desempeño futuro realizando un juzgamiento del
desempeño actual hacia fines y objetivos previamente fijados tratando de proporcionar la
generación de capacidades necesarias para su adecuada consecución.

Entre los métodos más destacados con respecto a la evaluación del desempeño
encontramos a la evaluación de 360 grados.

El método de evaluación de 360 grados es considerado como una herramienta


extraordinaria para evaluar de forma integral, busca medir el desempeño de cada uno de los
evaluados y las competencias de una persona, participante o evaluado utilizando varias
fuentes que hayan intervenido como observadores directos de su desempeño (clientes
internos, externos, colaboradores y Jefes) uno de sus principales creadores de este método fue
Levy-Leboyer. Según Levy-Leboyer (2003) con respecto a este tema, menciona que:

Para llevarlo a cabo, se utiliza un formato de cuestionario que debe ser llenado por el
evaluado y por cada uno de los que se relaciona directamente, se realiza luego una
presentación que integra todas las informaciones que permite realizar una comparación

47
y evaluación conjunta, lo que permitirá realizar una retroalimentación sobre su
desempeño en las competencias clave del puesto.

En la actualidad, el 90% de las empresas que lideran en el mundo aplican algún tipo de
evaluación de 360 grados, por lo que resulta conveniente su implementación.

Evaluar el desempeño representa una estrategia indispensable para controlar las


acciones que se estén llevando a cabo en la dirección de personal, cuyos propósitos son los
siguientes:

a. La evaluación de desempeño sirve de insumo para definir el diccionario de competencias


en la planeación del talento humano, constituyendo la principal base de información para
los procesos de reclutamiento, y selección al indicar las características y actitudes
adecuadas de los nuevos candidatos que serán exigidas en el futuro.
b. Proporcionan información sobre cómo se integran e identifican las funciones que se llevan
a cabo con sus cargos y tareas.
c. Proporcionan información respecto al grado de motivación y recompensas recibidas por
parte de la organización. Guía a los directivos a tomar decisiones de quienes deben recibir
compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quién debe ser desvinculado de la
organización. En resumen, debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido de
responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
d. Proporciona las fortalezas y debilidades de cada trabajador, determina quienes son los
empleados que necesitan capacitación y cuáles son los resultados de los programas de
capacitación. Facilita la relación de asesoría entre trabajador y superior, y estimula a los
gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.
e. Proporciona los resultados alcanzados por cada trabajador, a la vez que proporciona el
índice de desempeño de cada uno.
f. Proporciona retroalimentación a los trabajadores sobre su desempeño y potencialidades de
desarrollo. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior
y subordinado.
g. Proporciona interacción que facilita la comprensión entre las partes involucradas; además,
la evaluación puede servir de herramienta para evaluar el programa de talento humano.

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2.2.9. Eficacia.

El término eficacia es utilizado para señalar la capacidad o habilidad de obtener resultados


esperados en determinada situación. Al respecto, Huse & Bodwitch (2009) señalan:
Eficacia (eficaz) es lograr una tarea, desarrollar un proyecto; se dice que alguien es
eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le encomendó, por ejemplo: Este
carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados, sin embargo los costos se
elevaron demasiado. Como vemos la eficacia tiene que ver con la realización y
culminación de metas, no importa el tiempo o el costo (167).

Quien es eficiente procura evitar cometer errores, mientras que alguien eficaz trata
siempre de alcanzar el éxito, sin enfocarse en los posibles fracasos. A nivel empresarial, la
eficacia fue en un principio un indicador del desempeño. Sin embargo, más adelante; cuando
los consumidores fueron aumentando o empezaron a enfrentarse con una gran variedad de
opciones, la eficacia por si sola se puso en tela de juicio.

Se ha llegado a la conclusión de que para ser una compañía exitosa, es necesario que
haya un equilibrio entre la eficacia y la eficiencia; porque ser eficiente es considerada como
un factor beneficioso que reduce costos pero por si sola no asegura el éxito; el no poder
cumplir con los requisitos de las partes interesadas es algo inútil, por otro lado, con la eficacia
por sí sola, se puede alcanzar el éxito pero ¿a qué costo?

2.2.10. Eficiencia.

El término eficiencia se refiere a la capacidad, habilidad de obtener buenos resultados con el


menor costo de inversión. Toda eficiencia está vinculada a utilizar los medios disponibles de
manera racional para llegar a cumplir con una meta o propósito establecido. Al respecto, Huse
& Bodwitch (2009) señalan:

Eficiencia (eficiente), implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y
tiempo, por ejemplo: El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un
menor precio y hasta en menos tiempo. La eficiencia denota optimización de recursos,
ser eficiente es hacerlo mejor con lo mismo (207).

49
La eficiencia se refiere a hacer las cosas bien, es obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos. La eficiencia se centra en el proceso que se
sigue para lograr algo, tomando en cuenta los “medios”; mientras que la eficacia se centra en
el logro o alcance final, es decir, en los “fines”.

En el caso de la eficacia, se cree en el logro de los objetivos finales, por lo cual, se


tienen en cuenta todas las variables que pueden cambiar en el futuro. Por otra parte, en la
eficiencia se piensa cómo puede ser el futuro dependiendo de la adición o eliminación de
ciertos recursos.

Para ser eficiente se requiere de una disciplina rigurosa. Esto puede llevar a que las
personas se vuelvan muy metódicas, calculadoras o que sean un tanto flexibles. Mientras que
para ser eficaz se crean estrategias que funcionan a largo plazo, y por esta razón las personas
eficaces tienden a ser más adaptables a su entorno y a las circunstancias.

Ya que la eficiencia se trata de hacer las cosas bien, exige documentación y repetición
de ciertos pasos. Pero hacer lo mismo una y otra vez puede desalentar o ir en contra de la
innovación. Contrario a la eficacia, en la cual se fomenta la innovación, ya que se exige que la
persona sea crítica y piense por si misma; para de este modo poder lograr su mayor objetivo.

2.2.11. Motivación laboral

La conducta dentro de la organización es compleja y depende de factores internos, que


resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, percepción
del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, a la vez de todos aquellos
factores externos, que resultan del ambiente, de aquellas características organizacionales,
como el sistema de recompensas y sanciones existentes, acompañados de otros factores
sociales y políticos que permiten la cohesión grupal existente, en este sentido, analizar la
motivación, resulta apropiado, estudiar la teoría de la motivación. Al respecto, Robbins &
Coulter (2005) con relación a este tema argumentan que:

La motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de


realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales”. El elemento
esfuerzo, que se refiere el autor, es una medida de intensidad o impulso. Por lo tanto, se
debe considerar la calidad del esfuerzo que se dirige hacia los objetivos
organizacionales y necesidades. Por otro lado, una necesidad es un estado interno que

50
hace que cierto resultados parezcan atractivos; una necesidad insatisfecha crea una
tensión, que un individuo reduce realizando esfuerzo de reducción de la tensión (392).

La motivación se relaciona con los factores de la personalidad. Al respecto, Herzberg,


Mausner y Snyderman (1959) citado por Robbins & Coulter (2005) dicen:

Para Herzberg, la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores


intrínsecos, en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores
extrínsecos o de higiene”. Esta teoría de la motivación jerárquica presenta dos niveles
dinámicos de procesos y de acciones: el primero, es la búsqueda de higiene y el segundo
la búsqueda de motivación (son de orden superior, de desarrollo racional y psíquico
como de autorrealización), este segundo nivel, tiene mayor preferencia en RR.HH.
(395).

Por otro lado, Robbins & Coulter (2005) con relación al tema, citan a McClelland
(1961), quien sostiene lo siguiente:
La teoría de las tres necesidades: necesidad de logro o rendimiento, que es el estímulo
para sobresalir, necesidad de poder que es la necesidad de hacer que otro se comporten
como no se comportarían de otro modo, necesidad de pertenencia que es el deseo de
tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (396).

Muchas de las necesidades son aprendidas a partir del medio ambiente cultural en el que
vive el individuo, es decir, debido a que el individuo tiene que enfrentarse con el medio
ambiente para dominarlo. Estas necesidades se han aprendidos desde la niñez, el
comportamiento, la conducta laboral que se recompensa se repetirá con una mayor frecuencia.
Como resultado de este proceso de aprendizaje los individuos desarrollan determinadas
configuraciones de necesidades que influyen sobre su conducta así como sobre su rendimiento
laboral. El interés se centra en la motivación para el rendimiento, La expectativa del individuo
de que una determinada conducta conducirá a la consecución del estímulo.

La definición de motivación laboral se completa haciendo referencia a la finalidad, a la


meta: trabajar. Es, por lo tanto, que esa finalidad, sea la encargada de orientar y especificar la
energía genérica que supone el impulso motivacional. Entonces, debe tenerse presente que la
motivación en sentido estricto se refiere exclusivamente al solo impulso de actuar, actuar
espontáneamente pertenece a la vida misma, pero la manera de actuar de esta o aquella

51
manera, en cambio, ha de venir especificado de otro modo por la direccionalidad que debe
estar estrechamente ligada a la motivación. La manera de actuar, en cambio, no está
determinada, puede aprenderse, decidirse, ratificarse, etc. Observamos que son dos
dimensiones más diferenciadas, la primera para diferenciar al impulso activador y
mantenedor, y la segunda dimensión que proporciona direccionalidad y contenido al impulso,
la intencionalidad.

Con relación al tema tratado, Vélaz (1996) sostiene que: “Motivación puede definirse
como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos, además, se
atribuyen a los motivos los efectos de: activar el comportamiento; orientarlo; y por último,
regular su intensidad” (38).

La acción humana siempre se encamina actuar hacia algún objetivo. Tener un motivo,
más que un sentimiento es un resultado que se busca con la acción para conseguir un
propósito, que provoca un estado interno en el individuo de alerta, emoción, ansiedad, que
producirá una intencionalidad que constituye la propiedad fundamental de la conducta
motivada.

Las teorías de motivación se han venido preocupando de elaborar un conjunto de


objetivos o metas hacia los que se orienta la conducta motivada, utilizando el concepto de
necesidad en el proceso motivacional y como principio activador la insatisfacción de aquella
necesidad (hambre, sed, afecto, cobijo, etc.), insatisfacción que hace al individuo ponerse en
movimiento para calmarla, estas teorías prescinden de considerar mediante qué sistemas, el
sentimiento de privación deriva en la realización de una acción concreta, concentrándose en
identificar las diversas clases de necesidades.

La conducta motivada se orienta a cubrir necesidades, pero la motivación no se


identifica con las necesidades, estas están más próximas a la noción de propósito de la
conducta, dado que tienen la misión de orientarla en una dirección determinada. Para cubrir
estas incertidumbres dejadas por las teorías de contenido surgieron, las teorías de proceso,
que se proponen dar cuenta de cómo las necesidades, objetivos y deseos influyen en la
intensidad y dirección del principio activador. No se preocupan qué motiva a la gente sino de
cómo se origina la conducta motivada, analizan la influencia del aprendizaje, de aquellas
expectativas, de la comparación con el grupo social, etc. Es decir, se centran en las
dimensiones tanto del principio enérgico activador y el aspecto direccional de la conducta.

52
La motivación laboral resulta un aspecto necesario que no debe faltar en la
organización, supone un cambio cualitativo en la acción de un trabajo, como lograr mantener
un ambiente agradable y proactivo, como lograr mantener un ambiente agradable y proactivo.
Un beneficio de la motivación laboral es el compromiso con el trabajo, logra la existencia de
empleados comprometidos y con ganas de trabajar, mantener sinergia laboral permitiendo que
la actividad laboral contribuya al mejor desempeño en el trabajo.

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones


individuales que cada trabajador tiene con sus directivos y en la confianza, el respecto y la
consideración que sus jefes les prodigan diariamente. Obtener lo mejor de los empleados es
ante todo producto que inspira y estimula para que los trabajadores hagan un trabajo óptimo y
estimula para que los trabajadores hagan un trabajo óptimo y de apoyo, los recursos y la
orientación que brindan los directivos para que el desempeño excepcional de los empleados
sea una realidad.

Con relación al tema, De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que: “la persona
motivada realiza un mayor esfuerzo para llevar a cabo una tarea que aquella que no están
motivadas” (100).

Sin embargo, decir esto es relativo y realmente explica muy poco. Una definición más
descriptiva de la motivación plantearía que es la disposición para hacer algo, en donde la
habilidad de la persona para satisfacer alguna necesidad condiciona ese algo. La propia
comunicación puede provocar motivación, por ejemplo: aclarar a los trabajadores lo que
deben realizar para mejorar su rendimiento, señalarles el compromiso que tienen, y luego
continuar con la comunicación para orientarlos hacia las metas a la vez que se le proporciona
retroalimentación permitiendo que la motivación continúe hasta lograr los propósitos.

Por último, nos podemos referir que la esencia de la motivación, está en la propia
palabra. Tener motivación no es más que tener un motivo para realizar una acción. Eso es
todo. Cuando tenemos un motivo lo suficientemente poderoso, nuestras acciones comienzan a
suceder.

53
2.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Para los efectos de la presente investigación, se presenta la definición de términos empleados


a lo largo del trabajo, y es así como se entenderá en el presente estudio.

Actitudes
Es la inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas acciones, que
se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Administración

Administración es una ciencia social que guía a las personas a saber tomar decisiones,
aplicando técnicas como estrategias a sus actividades para conseguir las metas propuestas en
el campo que se encuentre su desarrollo o negocio, haciendo a la vez un arte a todas sus
acciones la efectividad esperada.

Capacidades
Son un conjunto de recursos como conocimientos, habilidades, destrezas y valores, con los
que el individuo ha ido aprendiendo y desarrollando en un lapso de tiempo para comprender,
transformar y aplicarlas en el entorno donde actúa. Las capacidades pueden ser cognitivas o
de conducta.

Capacitación
Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de
todos los colaboradores en sus cargos adaptándolos a los cambios.

Capacitación del talento humano


Es el proceso que encierra un conjunto de actividades que proporcionan la oportunidad de
adquirir y mejorar las habilidades relacionadas con el cargo o puesto de trabajo, esto se aplica
en la capacitación inicial de los colaboradores como en la actualización o mejoramiento de
sus habilidades, para satisfacer los requerimientos cambiantes del cargo.

Capital humano
Es un término usado como factor productivo, que está orientado a la productividad de los
trabajadores en función de su formación y experiencia laboral.

54
Colaboradores
Hace referencia a la participación eficaz de los trabajadores que están interactuando en las
actividades empresariales con la finalidad de hacer cumplir los objetivos.

Conocimiento
Es la información que se adquiere, esta información se puede generar de forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del
sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar
labores, acciones o tareas en su desempeño.

Competencias
Concepto holístico, multidimensional formado por la integración de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores, de una persona que apunta al mejor desempeño, se
incluyen tres niveles derivados del saber: Saber ser (capacidades interpersonales), saber hacer
(habilidades, destrezas de actuación), saber estar (capacidades relacionadas con la
comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo). Constituyen las características del
individuo, que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o una performance
superior sea en un trabajo o situación.

Compromiso
Cumplir y respetar los acuerdos tanto personales como profesionales que intervienen en el
contenido o estructura del acuerdo.

Desempeño laboral
Es la forma en la cual los trabajadores realizan su trabajo eficiente como eficazmente para
alcanzar metas, este desempeño cuenta con factores como la capacidad de liderazgo, la
gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada
trabajador de forma individualizada.

Desarrollo personal
Está relacionado a lograr mayores capacidades apropiadas mediante la ejecución de
programas de capacitación.

55
Inducción
Término que en recursos humanos representa el proceso mediante el cual el nuevo trabajador
empieza a comprender, aceptar e integrarse al medio laboral y al puesto de trabajo.

Iniciativa
Predisposición para actuar de forma proactiva realizando acciones concretas tanto en el
presente como en el futuro. Los niveles de actuación se dirigen hacia la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.

Inteligencia emocional

Capacidad de utilizar habilidades para gestionar bien las emociones que tiene una persona y la
de los demás en cuanto al manejo, entendimiento, selección, y control con eficiencia,
generando resultados positivos.

Eficacia

Es la capacidad d lograr el efecto que se deseo o se espera. Es una medida normativa del
logro de los resultados.

Eficiencia
Es la relación entre los resultados utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el
mismo. Es decir, existe eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo, o bien se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Gestión
Es un concepto más genérico que administración. La gestión es el todo y la administración es
una parte del todo; para una buena gestión es necesario aplicar un buen enfoque o esquema de
administración, en la práctica la gestión connota acciones de planificar, organizar, tomar
acciones, y controlar como se están llevando a cabo todas aquellas acciones que hemos
planificado.

Gestión del talento humano


Es conocida también con el nombre de gestión del capital humano; es el proceso estratégico
intencionado que busca incorporar, seleccionar, desarrollar y retener e incluso atraer a un
recurso humano o colaborador productivo como integrante de la fuerza laboral.

56
Gestión del talento humano por competencias
Es un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano aporte sus
mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño laboral. El
propósito es detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para quien lo
desarrolle y mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, la gestión busca
determinar quién cumpla con estas competencias a fin de mantener en desarrollo sus
capacidades, y su alto potencial como talento dentro de su puesto de trabajo, a la vez se tratará
de potenciar sus esfuerzos, conocimientos, experiencias, motivación, actitudes, habilidades.

Incorporación de talento humano

Es un proceso de la gestión del talento humano que busca adecuar a los colaboradores a la
empresa. Este proceso se inicia con la inducción y luego se aplican técnicas de adecuación
como capacitaciones.

Liderazgo

Competencia muy utilizada para desarrollar capacidades. Representa la habilidad necesaria


para orientar la acción, conseguir los objetivos.

Mercado de negocios

Está constituido por organizaciones públicas, privadas independientes de su tipo de


organización social. Estas adquieren bienes y servicios para incorporarlos en sus procesos
productivos de nuevo bienes y servicios que van a ser destinados a un consumidor final.

Metas

Es aquella expresión o declaración general de logro en términos cuantitativos y cualitativos.


Las metas no dejan de ser aquellos objetivos generales que se suelen definir para poderlas
alcanzar por medio de los objetivos específicos.

Motivación laboral

Es entendida como la tensión persistente que origina algún comportamiento dirigido a la


satisfacción de necesidades como meta. El comportamiento generado en el individuo se da
con cierta intensidad, dirección y persistencia en su esfuerzo por conseguir una meta.

57
Objetivos
Son los propósitos que se desean alcanzar. Un objetivo está compuesto por una serie de
actividades específicas que se deben tomar para alcanzar la meta.

Organización
Es una de las acepciones que le da la administración, conocida como entidad, institución o
empresa, actúa como instrumento necesario para el logro de objetivos de intereses
individuales o colectivos de índole nacional, cooperativo, social, político, sujetos a la
dinámica de sus entornos.

Organizar
Segunda función directiva, que consiste en estructurar ordenadamente los recursos planeados
y disponerlos adecuadamente con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales.

Pensamiento estratégico
Representa las habilidades para entender previamente los cambios del entorno como son las
fortalezas y debilidades, las oportunidades del mercado y las amenazas competitivas.

Planeamiento estratégico
Define las estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos en el mediano o largo plazo;
es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una
revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.

Planeamiento estratégico de recursos humanos


Es la elaboración formal de planeamiento de procesos de recursos humanos a llevarse a cabo
con el objeto de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

Recursos
Son insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser tangibles o
intangibles.

Reclutamiento del talento humano


Conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de
candidatos calificados para abastecer su proceso de selección.

58
Recursos humanos
Es aquella unidad operativa, función o departamento, que actúa como elemento prestador de
servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración,
comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

Responsabilidad
Representa una competencia, que está asociada al compromiso mediante el cual el individuo
puede realizar adecuadamente las actividades encomendadas.

Retención del talento humano


Es aquel que busca retener a los trabajadores más capacitados y productivos en la empresa,
convirtiéndose en lo que conocemos como guerra de talentos, tanto para retener como atraer
talentos.

Rotación de puestos
Corresponden a las asignaciones temporales de los trabajadores a otros puestos de trabajo que
no son los propios, que pueden ser de otras áreas, con el propósito de mejorar las capacidades
de los integrantes de la organización.

Selección del talento humano

Proceso que tiene por objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que
por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente las mayores posibilidades de
desempeñarse adecuadamente en el cargo vacante de la empresa.

Talento humano

Son las capacidades subyacentes a la persona y que está compuesta por factores como
conocimientos, experiencias, motivación, interés vocacional, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.

59
CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. PROPUESTA DE OBJETIVOS

3.1.1. Objetivo general

OG: Establecer y describir la relación existente entre la gestión del talento humano por
competencias y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima en el año 2015.

3.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OE1: Determinar la relación existente entre el reclutamiento del talento humano y el


desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en
el año 2015.

OE2: Analizar la relación que existe entre la selección del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

OE3: Establecer la relación que existe entre la incorporación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en
el año 2015.

OE4: Determinar la relación entre la capacitación del talento humano y el desempeño


laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

OE5: Explicar la relación entre la retención del talento humano y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

60
3.2. SISTEMA DE HIPÓTESIS
3.2.1. Hipótesis general
HG: La gestión del talento humano por competencias se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.

3.2.2. Hipótesis específicas

HE1: Existe una relación significativa entre el reclutamiento del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE2: Existe una relación significativa entre la selección del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
HE3: Existe una relación significativa entre la incorporación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE4: Existe una relación significativa entre la capacitación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE5: Existe una relación significativa entre la retención del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.

61
3.3. SISTEMA DE VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.

3.3.1. Variable I

Gestión del talento humano por competencias

Definición conceptual

Corresponde a un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano
aporte sus mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño
laboral.

3.3.2 Variable II

Desempeño laboral
Definición conceptual

Es la forma en la cual los trabajadores realizan su trabajo eficiente como eficazmente


para alcanzar metas, este desempeño cuenta con factores como la capacidad de
liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para
analizar cada trabajador de forma individualizada.

3.3.3. Operacionalización de la variable

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

-Existencia de planes de largo plazo


-Previsión del plan operativo.
-Coordina, planifica estratégicamente los
puestos de trabajo.
Reclutamiento -Utiliza diagnósticos situacionales y
análisis de información.
Variable I -Realiza análisis de puestos.
-Usa un sistema de información del
personal permanentemente
-Oportunidad en las pruebas de selección.
Gestión del talento -Pruebas contienen condiciones
necesarias para el puesto.
humano por -Pruebas corresponden al puesto.
competencias. -Entrevistas adecuadas para un puesto.
Selección -Entrevistas contienen factores de éxito
para ocupar un puesto de trabajo.
-Técnicas de selección se ejecutan por
personal idóneo.
-Técnicas evalúan adecuadamente a las
personas para un puesto.

62
-Existencia de procesos de inducción.
Incorporación -Uso de procesos para potenciar
capacidades y habilidades.
-Se evalúa el desempeño.
Capacitación -Realiza programas de capacitación.
-Entrenamiento permanente.
-Motivación en el trabajo.
Retención -Programa de retención del talento.
-Clima organizacional adecuado.
-Predisposición para lograr objetivos.
Eficacia -Cumplimiento de objetivos propuestos.
Variable II -Existencia de sinergia.
Eficiencia - Cumple actividades en el tiempo.
-Uso adecuado de recursos.
Desempeño laboral -Ambiente de trabajo adecuado
Motivación
-Existencia de planes sociales.
laboral -Remuneración adecuada.
-Unión/empoderamiento

3.4. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Es una investigación básica, porque se trata de conocer la teoría de las variables de estudio.

3.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN


El tipo de investigación aplicado es el descriptivo correlacional de corte transversal
(transeccional):

Descriptivo: Según (Hernández, Fernández & Baptista (2006): Porque buscó medir las
variables de estudio, para describirlas en los términos deseados (326).

Correlacional: Porque se investiga la relación que existe entre dos variables estudiadas.

De corte transversal: Porque la recolección de los datos se realizó en un solo momento, en un


tiempo único.

El grado de abstracción es una investigación aplicada, por cuanto su objetivo es resolver


problemas prácticos con un margen de generalización delimitado a empresas de servicios.

63
3.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño aplicado es el correlacional, el cual se muestra en el siguiente diagrama:

Denotación:
M = Muestra de investigación
Ox = Variable I: gestión del talento humano por competencias.
Oy = Variable II: desempeño laboral
r = Relación entre variables

3.7 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

En lo referente a los métodos empleados, se priorizaron los siguientes:

Métodos empíricos: Dado que permitieron determinar las características fundamentales


del objeto de estudio como resultado de un proceso de percepción directa de los sujetos
de investigación y del problema, lo método empírico que aplicaremos es: la observación

Métodos Teórico: inductivo. Del estudio de algo particular se puede llegar a concluir
algo en su aspecto general. En la presente investigación se estudia la relación de la
gestión del talento humano por competencias con el desempeño laboral.

3.8. POBLACIÓN Y MUESTRA


La Población
Para los fines de la presente investigación, la población estuvo conformada por 84
trabajadores de la Empresa FerroSistemas del distrito de Surco – Lima en el año 2015.

Con relación a este tema, Hernández et. al. (2010) mencionan que: La población
es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales

64
serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el
problema y por los objetivos del estudio. La población o universo es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, que pueden ser estudiados y
sobre los que se pretende generalizar los resultados (174).

En atención a lo señalado la población en estudio es finita y tiene características


muy comunes. Según Arias (2006): una población finita es aquella cuyos elementos en su
totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del
conocimiento que se tiene sobre su cantidad total. Considerando lo afirmado
anteriormente, entonces, la población objeto de una población es finita cuando está
conformada por menos de cien mil elementos.

La muestra
La muestra de estudio es una muestra censal que consta de 84 trabajadores de la Empresa
FerroSistemas del distrito de Surco – Lima, en el año 2015.

La muestra se considera censal porque se seleccionó el 100% de la población al


considerarla un número manejable de sujetos. En este sentido Arias (2006) establece que la
muestra censal es aquella donde todas las unidades de investigación son consideradas como
muestra. De allí, que la población a estudiar se precise como censal por ser simultáneamente
universo, población y muestra.

En vista de que la población es pequeña se tomó al 100% para el estudio y esta se


denomina muestreo censal, Arias (2006) define a la muestra censal como aquella porción que
representa toda la población.

El tamaño global estimado de la muestra es de 84 trabajadores agrupados en los 14


conglomerados. Esta muestra es el total de la población, lo que constituye el tamaño
suficiente lo que debe permitir tener estimaciones confiables de la población investigada.

La distribución de la muestra está determinada por los siguientes conglomerados:


La Libertad, Cajamarca, Lambayeque, Piura, Loreto, Madre de dios, Arequipa, Ica,
Ayacucho, Cuzco, Huancavelica, Moquegua, Lima, Provincia Constitucional del Callao.

65
CAPÍTULO IV

DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS

4.1 SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se han utilizado en el presente trabajo para la recolección de la


información se han desarrollado de acuerdo con las características y necesidades de cada
variable. Así tenemos:

4.1.1. Cuestionario para medir la variable gestión del talento humano por competencias

Para medir la variable (gestión del talento humano por competencias), se elaboró una encuesta
dirigida a los trabajadores que laboran en la misma Empresa FerroSistemas, la cual presenta
las siguientes características:

Objetivo:

La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la


obtención de información acerca de cómo perciben la gestión del talento humano por
competencias los trabajadores de la Empresa FerroSistemas.

Carácter de aplicación:

La encuesta sobre gestión del talento humano por competencias es de carácter anónimo, por lo
cual se pide a los encuestados responder con sinceridad.

Descripción:

La prueba consta de 40 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.
Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el
encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa
(X). Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.

66
Estructura:
Las dimensiones que evalúa el cuestionario sobre gestión del talento humano por
competencias son las siguientes:
a) Reclutamiento (del talento humano).
b) Selección (del talento humano).
c) Incorporación (del talento humano).
d) Capacitación (del talento humano).
e) Retención (del talento humano).

Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre gestión del talento humano por
competencias

Estructura de la encuesta
Dimensiones Ítems Total Porcentaje
Reclutamiento 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8 20
Selección 9, 10, 11, 12, 13, 14 ,15, 16, 8 20
Incorporación 17, 18 , 19 ,20, 21, 22, 23, 24, 8 20

Capacitación 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 8 20

Retención 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 8 20

Total ítems 40 100

4.1.2 Cuestionario para medir la variable desempeño laboral


Para medir la variable (desempeño laboral), se elaboró una encuesta dirigida a los
trabajadores que laboran en la misma Empresa FerroSistemas, la cual presenta las siguientes
características:

Objetivo:

La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la


obtención de información acerca de cómo ejercen el desempeño laboral los trabajadores de la
Empresa FerroSistemas.

67
Carácter de aplicación:

La encuesta sobre desempeño laboral es de carácter anónimo, por lo cual se pide a los
encuestados responder con sinceridad.

Descripción:
La prueba consta de 24 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.
Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el
encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa.
Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.

Estructura:
Las dimensiones que evalúa la encuesta sobre desempeño laboral son las siguientes:
a) eficacia
b) eficiencia
c) motivación laboral

Tabla 2: Especificaciones para el cuestionario sobre desempeño laboral

ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA
DIMENSIONES ITEMS TOTAL PORCENTAJE
Eficacia 1, 2 , 3, 4 , 5 , 6, 7, 8, 8 33,33

Eficiencia 9, 10, 11, 12, 13, 14,15 , 16, 8 33,33

Desempeño laboral 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 8 33,33
TOTAL ÍTEMS 24 100

4.1.3. Validez y confiabilidad de los instrumentos


Validación de los instrumentos
La validación de los instrumentos puede definirse como la capacidad de los
cuestionarios para medir las cualidades para lo cual fueron construidos. Por lo cual,
este procedimiento se realizó a través de la evaluación de juicio de expertos (3), para
lo se recurrió a la opinión de docentes de reconocida trayectoria en la Cátedra de
Postgrado en Administración y docentes especialistas en proyectos de investigación de
la Facultad de Ciencias Empresariales de nuestra universidad Enrique Guzmán y

68
Valle. Los cuales determinaron la adecuación muestral de los ítems de los
instrumentos.

A ellos se les entregó la matriz de consistencia, los instrumentos y la ficha de


validación donde se determinaron: la correspondencia de los criterios, objetivos e
ítems, calidad técnica de representatividad y la calidad del lenguaje.

Sobre la base del procedimiento de validación descrita, los expertos


consideraron la existencia de una estrecha relación entre los criterios y objetivos del
estudio y los ítems constitutivos de los dos instrumentos de recopilación de la
información. Asimismo, emitieron los resultados que se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 3: Nivel de validez de los cuestionarios, según el juicio de expertos

EXPERTOS GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


TALENTO HUMANO LABORAL
POR COMPETENCIAS
Puntaje % Validez Puntaje % Validez
1. Mg. Acosta Castro, Tito 978 97.8 968 96.8
2. Mg. Hurtado Ramos, Gualberto 966 96.6 968 96.8
3. Dr. Aguilar Ibarra, Alberto 944 94.4 952 95.2
PROMEDIO DE VALORACIÓN 2888 96,26 2888 96,26

Fuente: Instrumentos de opinión de expertos.

Los valores resultantes después de tabular la calificación emitida por los expertos,
tanto a nivel de gestión del talento humano por competencias como del desempeño laboral
para determinar el nivel de validez, pueden ser comprendidos mediante el siguiente cuadro.

Tabla 4: Valores de los niveles de validez

VALORES NIVELES DE VALIDEZ

91 – 100 Excelente

81 – 90 Muy bueno

71 – 80 Bueno

61 – 70 Regular

51 – 60 Deficiente
Fuente: Cabanillas A., G. (2004).

69
Dada la validez de los instrumentos por juicio de expertos, donde la encuesta sobre gestión
del talento humano por competencias obtuvo un valor de 96,26% y la encuesta sobre
desempeño laboral obtuvo el valor de 96,26%, podemos deducir que ambos instrumentos
tienen una excelente validez.

4.1.4. Confiabilidad de los instrumentos

En este caso, para el cálculo de la confiabilidad por el método de consistencia interna,


se partió de la premisa de que si el cuestionario tiene preguntas con varias alternativas
de respuesta, como en este caso; se utiliza el coeficiente de confiabilidad de alfa de
Cronbach.

Para lo cual se siguieron los siguientes pasos

a. Para determinar el grado de confiabilidad de la encuesta que mide el nivel de


gestión del talento humano por competencias, como para la encuesta que mide el
desempeño laboral, por el método de consistencia interna. Primero se determinó
una muestra piloto de 20 personas. Posteriormente se aplicó el instrumento, para
determinar el grado de confiabilidad.
b. Luego, se estimó el coeficiente de confiabilidad para la encuesta sobre el gestión
del talento humano por competencias y la encuesta sobre desempeño laboral, por el
método de consistencia interna, el cual consiste en hallar la varianza de cada
pregunta, en este caso se halló las varianza de las preguntas, según el instrumento.
c. Posteriormente se suman los valores obtenidos, se halla la varianza total y se
establece el nivel de confiabilidad existente. Para lo cual se utilizó el coeficiente de
alfa de Crombach ().
Así tenemos:

a =
K é
ê1- å Si 2 ù
ú
K -1 ê St ú
2
ë û

Donde:
K = Número de preguntas
Si 2 = Varianza de cada pregunta
St 2 = Varianza total

70
d. De la observación de los valores obtenidos tenemos.

Tabla 5: Nivel de confiabilidad de los cuestionarios, según el método de consistencia


interna

ENCUESTA CONFIABILIDAD

Gestión del talento humano por competencias 0,91

Desempeño laboral 0,89

Los valores encontrados después de la aplicación de las encuestas a los grupos pilotos, tanto a
nivel de la variable gestión del talento humano por competencias como de desempeño laboral,
para determinar el nivel de confiabilidad, se encuentran comprendidos en la tabla N° 6 de
valores de niveles de confiabilidad.

Tabla 6: Valores de los niveles de confiabilidad

VALORES NIVEL DE CONFIABILIDAD

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1,0 Confiabilidad perfecta

Fuente: Hernández et. al. (2006).

Dado que en la aplicación de la encuesta sobre gestión del talento humano por
competencias se obtuvo el valor de 0,91 y en la aplicación de la encuesta sobre desempeño
laboral se obtuvo el valor de 0,89, podemos deducir que ambas encuestas tienen una excelente
confiabilidad.

71
4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En la presente investigación se utilizaron las siguientes técnicas:


a. Encuesta constituida por 40 ítems, dirigido a los trabajadores de la Empresa

FerroSistemas, para conocer las características de la variable (gestión del talento humano

por competencias).

b. Encuesta constituida por 24 ítems, dirigido a los trabajadores para conocer las

características de la variable (desempeño laboral).

c. Técnica del fichaje, para organizar los aspectos teóricos de la investigación.

d. Estadística descriptiva, a través fórmulas apropiadas para el procesamiento estadístico de


los datos en el muestreo, la prueba de hipótesis (r de Pearson), etc.

4.3. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO


En el presente estudio, los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel descriptivo y en
el nivel inferencial, según los objetivos y las hipótesis formuladas. En el nivel descriptivo, se
han utilizado frecuencias y porcentajes para determinar los niveles predominantes de la
variable gestión del talento humano por competencias y desempeño laboral de los
trabajadores de la Empresa FerroSistemas del distrito de Surco-Lima en el año 2015; en el
nivel inferencial, se ha hecho uso de la estadística paramétrica y como tal se ha utilizado r de
Pearson.

4.3.1. Nivel descriptivo


4.3.1.1. Niveles de la variable gestión del talento humano por competencias

Luego de la aplicación de las encuestas a la muestra objeto de la presente


investigación y procesada la información obtenida (calificación y baremación), se
procedió analizar la información, tanto a nivel descriptivo, como a nivel inferencial,
lo cual permitió realizar las mediciones y comparaciones necesarias para el presente
trabajo, y cuyos resultados se presentan a continuación:

En el cuadro siguiente se puede observar los niveles en que se expresa las


dimensiones de la variable gestión del talento humano por competencias.

72
Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 2 2,4

MEDIO (19-29) 44 52,4

BAJO (8-18) 38 45,2

TOTAL 84 100,0

Figura 1: Nivel de percepción del reclutamiento

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 52,4% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el reclutamiento del talento
humano, seguido por el 45,2% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo del
2,4% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,04 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.

73
Tabla 8: Nivel de percepción de la selección

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (39-40) 4 4,8
MEDIO (19-29) 47 56,0
BAJO (8-18) 33 39,3
TOTAL 84 100,0

Figura 2: Nivel de percepción de la selección

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 56% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la selección del talento humano,
seguido por el 39,3% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo un 4,8% que se
ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos
correspondientes, en donde la media es 20,12 que de acuerdo con la tabla de
categorización corresponde al nivel medio.

74
Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (39-40) 8 9,5

MEDIO (19-29) 27 32,1

BAJO (8-18) 49 58,3

TOTAL 84 100,0

Figura 3: Nivel de percepción de la incorporación

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 58,3% de los datos se ubica en el
nivel bajo en lo que respecta a su percepción sobre la incorporación del talento
humano, seguido por el 32,1% que se ubica en el nivel medio, observándose sólo el
9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,88 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel bajo.

75
Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO

ALTO (39-40) 2 2,4

MEDIO (19-29) 52 61,9

BAJO (8-18) 30 35,7

TOTAL 84 100,0

Figura 4: Nivel de percepción de la capacitación

Interpretación:

Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la capacitación del talento
humano, seguido por el 35,7% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo el
2,4% que se ubica en el nivel bajo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 20,04 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.

76
Tabla 11: Nivel de percepción de la retención

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (39-40) 11 13,1
MEDIO (19-29) 56 66,7
BAJO (8-18) 17 20,2
TOTAL 84 100,0

Figura 5: Nivel de percepción de la retención

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la retención del talento humano,
seguido por el 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo,
observándose sólo el 13,1% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados
por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es 22,85 que de
acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

77
Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (96-130) 8 9,5
MEDIO (61-95) 64 76,2
BAJO (26-60) 12 14,3
TOTAL 84 100,0

Figura 6: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 76,2% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la gestión del talento humano por
competencias, seguido por el 14,3% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel
bajo, observándose sólo el 9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son
confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es
83,35 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

78
4.3.1.2. Niveles del desempeño laboral

Tabla 13: Nivel de percepción de la eficiencia

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (39-40) 5 6,0
MEDIO (19-29) 58 69,0
BAJO (8-18) 21 25,0
TOTAL 84 100,0

Figura 7: Nivel de percepción de la eficiencia

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 69% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficiencia, seguido por un 25%
de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un 6% que se
ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos
correspondientes, en donde la media es 26,71 que de acuerdo con la tabla de
categorización corresponde al nivel medio.

79
Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia

RANGO FRECUENCIA % VÁLIDO


ALTO (39-40) 12 14,3
MEDIO (19-29) 60 71,4
BAJO (8-18) 12 14,3
TOTAL 84 100,0

Figura 8: Nivel de percepción de la eficacia

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 71,4% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficacia, seguido por 14,3% de
la muestra de estudio que se ubica en el nivel alto y bajo, respectivamente. Estos datos
son confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media
es 23,77 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.

80
Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación laboral

RANGO FRECUENCIA % VALIDO


ALTO (39-40) 15 17,9
MEDIO (19-29) 52 61,9
BAJO (8-18) 17 20,2
TOTAL 84 100,0

Figura 9: Nivel de percepción de la motivación laboral

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la motivación laboral, seguido
por un 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un
17,9% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 23,07 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.

81
Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral

RANGO FRECUENCIA % VALIDO


ALTO (148-200) 9 10,7
MEDIO (94-147) 56 66,7
BAJO (40-93) 19 22,6
TOTAL 84 100,0

Figura 10: Nivel de percepción del desempeño laboral

Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el desempeño laboral, seguido
por un 22,6% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un
10,7% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 97,92 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.

82
4.3.2. NIVEL INFERENCIAL

4.3.2.1. Prueba estadística para la determinación de la normalidad

Para el análisis de los resultados obtenidos se determinará, inicialmente, el tipo de


distribución que presentan los datos, tanto a nivel de los datos de la encuesta sobre gestión del
talento humano por competencias, como de la encuesta sobre desempeño laboral, para ello
utilizamos la prueba Kolmogorov Smirnov de bondad de ajuste, la cual permite medir el
grado de concordancia existente entre la distribución de un conjunto de datos y una
distribución teórica específica. Su objetivo es señalar si los datos provienen de una población
que tiene la distribución teórica específica.

Considerando el valor obtenido en la prueba de distribución, se determinará el uso de


estadísticos paramétricos (r de Pearson) o no paramétricos (Rho de Spearman, Chi cuadrado).
Los pasos para desarrollar la prueba de normalidad son los siguientes:

4.3.2.2. Verificación de la hipótesis de trabajo

PASO 1: Plantear la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1)


Hipótesis nula (H0):
No existen diferencias significativas entre la distribución ideal y la distribución normal
de los datos.

Hipótesis alternativa (H1):


Existen diferencias significativas entre la distribución ideal y la distribución normal de
los datos

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia


Para efectos de la presente investigación se ha determinado que:
a = 0,05
PASO 3: Escoger el valor estadístico de prueba
El valor estadístico de prueba que se ha considerado para la presente hipótesis es Kolmogorov
Smirnov.

83
Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra

Gestión del talento Desempeño


humano por competencias laboral
N 84 84
Parámetros 60,0357 66,8452 81,5506
normales (a, b) Desviación típica 10,70695 13,53799

Diferencias más Absoluta ,096 ,099


extremas Positiva ,096 ,099
Negativa -,090 -,088
Z de Kolmogorov Smirnov 1,279 1,322
Sig. Asintót. (bilateral) ,071 ,064

a La distribución de contraste es la Normal.


b Se han calculado a partir de los datos.

PASO 4: Se formula la regla de decisión


Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la hipótesis nula
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la hipótesis nula

PASO 5: Toma de decisión


Como el valor p de significancia del estadístico de prueba de normalidad tiene el
valor de 0,071, 0,064; entonces para valores Sig. > 0,05; Se cumple que; se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. Esto quiere decir que; según los resultados
obtenidos podemos afirmar que los datos de la muestra de estudio provienen de una
distribución normal; por lo tanto, para el desarrollo de la prueba de hipótesis; se ha utilizado
la prueba paramétrica para distribución normal de los datos r de Pearson a un nivel de
significancia de 0,05.

84
4.3.2.3. Correlación de Pearson
En la presente investigación la contrastación de la hipótesis, se ha utilizado la prueba
(r). Correlación de Pearson a un nivel de significación del 0,05, ya que se investiga la relación
entre variables cuantitativas y en un nivel escalar.

Así en esta parte de nuestro estudio trataremos de valorar la situación entre dos
variables cuantitativas estudiando el método conocido como correlación. Dicho cálculo es el
primer paso para determinar la relación entre variables.

Tabla 18: Matriz de correlación de Pearson

VARIABLE II
Desempeño laboral

VARIABLE I Gestión del talento humano por


0,65(*)
competencias

Reclutamiento del talento humano 0,58(*)


Selección del talento humano 0,54(*)
DIMENSIONES Incorporación del talento humano 0,60(*)
DE LA
VIARIABLE I Capacitación del talento humano 0,52(*)
Retención del talento humano 0,61(*)
Fuente: Apéndice1

El análisis de las interrelaciones a partir del coeficiente de correlación de Pearson, se


realizó de acuerdo a la tabla siguiente:

85
Tabla 19: Niveles de correlación

Coeficiente Grado de
(r) Interrelación
1,00 Perfecta correlación
0,90 - 0,99 Muy alta correlación
0,70 - 0,89 Alta correlación
0,40 - 0,69 Moderada correlación
0,20 - 0,39 Baja correlación
0,00 - 0,19 Nula correlación
Elaboración: propia

COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL

En el presente rubro se pone de manifiesto la relación existente entre las variables en


estudio. Se presenta cada una de las hipótesis puestas a prueba, contrastándolas en el mismo
orden que han sido formuladas, con el fin de facilitar la interpretación de los datos.

A. VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL


HIPÓTESIS GENERAL
PASO 1: PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS NULA (Ho) Y LA
HIPÓTESIS ALTERNATIVA (H 1):
Hipótesis nula (H0):
No existe relación significativa entre la gestión del talento humano por competencia y el
desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):


Existe relación significativa entre la gestión del talento humano por competencias y el
desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

86
PASO 2: SELECCIONAR EL NIVEL DE SIGNIFICANCIA

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula ,


cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran
que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.
A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa (α).

Para la presente investigación se ha determinado que:

a = 0,05

PASO 3: ESCOGER EL VALOR ESTADÍSTICO DE LA PRUEBA

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN r DE PEARSON ( r )

Así tenemos:

Tabla 20: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el
desempeño laboral
Gestión del talento Desempeño laboral
humano por
competencias
Correlación de Pearson 0,65
Significancia 0,000
N 84
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,65) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral.

87
Figura 11: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto, se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

En consecuencia se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa,


afirmándose que existe una correlación significativa entre gestión del talento humano por
competencias y el desempeño laboral.

88
VERIFICACION DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

HIPÓTESIS 1

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1)

HIPÓTESIS ALTERNATIVA (H 1):

Hipótesis Nula (H 0 ) :

No existe relación directa entre el reclutamiento y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre el reclutamiento y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco –Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la hipótesis nula, cuando es


verdadera, a esto se le denomina error de Tipo I, algunos autores consideran que es más
conveniente utilizar el término Nivel de riesgo, en lugar de significancia. A este nivel de riesgo
se le denota mediante la letra griega alfa. ( a ).

Para la presente investigación se ha determinado que: a = 0,05

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto de
estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).

Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )

Así tenemos:

89
Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral
Reclutamiento Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,58

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,58) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); Por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre el
reclutamiento y el desempeño laboral.

Figura 12: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión

Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que
es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1

90
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se
verifica que existe una correlación directa, moderara y significativa entre el
reclutamiento y el desempeño laboral.

HIPÓTESIS 2

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1):

Hipótesis Nula (H 0 ) :

No existe relación directa entre la selección y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre la selección y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia

El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula,


cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran
que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.
A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a )

Para la presente investigación se ha determinado que:

a = 0,05

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba

Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).

Así tenemos:

91
Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral
Selección Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,54

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,54) y el valor de significancia p = ,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
selección y desempeño laboral.

Figura 13: Correlación entre selección y desempeño laboral


PASO 4: Formular la regla de decisión
Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que
es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

92
PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se
verifica que existe una correlación significativa entre la selección y el desempeño
laboral.

HIPÓTESIS 3

PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1):

Hipótesis nula (H0):

No existe relación directa entre la incorporación y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):

Existe relación directa entre la incorporación y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia


El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la hipótesis nula,
cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran
que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia.
A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a ).
Para la presente investigación se ha determinado que:
a = 0,05
a = 0.05

93
PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).

Así tenemos:

Tabla 23: Correlación entre incorporación y desempeño laboral

Incorporación Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,60

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,60) y el valor de significancia p = 0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
incorporación y el desempeño laboral.

94
Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión


Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que
es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión


Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces
podemos asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo
tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. En consecuencia

95
se verifica que existe una correlación significativa entre incorporación y desempeño
laboral.

HIPÓTESIS 4
PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):
Hipótesis nula (H0):

No existe relación directa entre la capacitación y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis alternativa (H1):

Existe relación directa entre la capacitación y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia


El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis
Nula, cuando es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores
consideran que es más conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de
significancia. A este nivel de riesgo se le denota mediante la letra griega alfa. ( a )

Para la presente investigación se ha determinado que:

a = 0,05

PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba


Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las
variables objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson
( r ).

Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )


Así tenemos:

96
Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral
Capacitación Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,52

Significancia 0,000

N 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,52) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
capacitación y el desempeño laboral.

Figura 15: Correlación entre capacitación y desempeño laboral

97
PASO 4: Formular la regla de decisión
Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión


Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto se rechaza
la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se verifica que existe
una correlación significativa entre capacitación y desempeño laboral.

HIPÓTESIS 5
PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula(Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):
Hipótesis Nula (H0):

No existe relación directa entre la retención y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

Hipótesis Alternativa (H1):

Existe relación directa entre la retención y el desempeño laboral de la Empresa


FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015.

PASO 2: Seleccionar el nivel de significancia


El nivel de significancia consiste en la probabilidad de rechazar la Hipótesis Nula, cuando
es verdadera, a esto se le denomina Error de Tipo I, algunos autores consideran que es más
conveniente utilizar el término Nivel de Riesgo, en lugar de significancia. A este nivel de
riesgo se le denota mediante la letra griega alfa ( a ).

Para la presente investigación se ha determinado que:


a = 0,05

98
PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto
de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).
Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )
Así tenemos:

Tabla 25: Correlación entre la retención y desempeño laboral


Retención Desempeño laboral

Correlación de Pearson 0,61

Significancia 0,000

n 84

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Dado el valor (r= 0,61) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
retención y el desempeño laboral.

99
Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral

PASO 4: Formular la regla de decisión


Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.

Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1

PASO 5: Toma de decisión

Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto, se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. En consecuencia se verifica que existe
una correlación significativa entre retención y desempeño laboral.

100
4.4 . DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en la


presente investigación, cuyo propósito fue estudiar las variables de gestión del talento
humano por competencias y el desempeño laboral, estableciendo la relación entre dichas
variables.

El presente estudio tiene como objetivo general determinar el nivel de relación


existente entre la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de la
Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. Asimismo, de acuerdo con los resultados
obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la
gestión del talento humano por competencias se encuentra relacionada con la variable
desempeño laboral (r = 0,65), siendo el valor de significancia p = 0,000 (cumple que
p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables
estudiadas. En consecuencia se acepta la hipótesis de trabajo, afirmándose que existe una
correlación significativa entre ambas variables, se observa que la gestión del talento humano
por competencias, se percibe en un nivel medio o regular en un 83,35% y el desempeño
laboral en un 97,92%, De lo cual se deduce que ambas variables están asociadas y que varían
en forma conjunta, tal como lo expresa Valderrama (2013) se considera que dos variables
están asociadas cuando individuos con una puntuación alta en una variable también tienen
puntuación alta en la segunda variable; se coincide con Chiavenato (2004) al considerar que la
gestión del talento humano permitirá el desempeño eficaz para alcanzar los objetivos
organizacionales como individuales, así también se coincide con Koontz & Weigrich (2004)
que una empresa considera a sus colaboradores como el activo más importante para lograr la
eficacia esperada. Así también se coincide con Ferreira & Gonzales (2010) que plantean los
componentes claves en la creación de valor y planeamiento estratégico recae en la gestión del
talento por competencias que incide tanto en la conducta como el desempeño laboral.

Así mismo, de acuerdo con los resultados del primer objetivo específico, los resultados
obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la
dimensión reclutamiento se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r =
0,58), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas.
Así mismo, con un nivel de percepción de 52,4% calificado como medio seguido por un
45,2% de nivel bajo, y una media de 21,04 correspondiente al nivel medio. Significa que las
acciones de personal solo están respondiendo a planes de corto plazo que a su vez no les

101
permite planificar estratégicamente el puesto de trabajo, al respecto, se coincide con Pardo &
Porras (2011) como nuevo modelo de dirección de recursos humanos que obliga a generar
estrategias como perspectiva multidisciplinaria generadora de ventajas competitivas. Los
resultados coinciden con Dessler (2006) en aceptar que el talento tiende a reemplazar con
rapidez a las máquinas producto de una gestión eficaz del talento por competencias.

De acuerdo con los resultados del segundo objetivo específico, los resultados
obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la
dimensión selección se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,54),
resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas, con un
nivel de percepción del 56% calificado como medio seguido por un 39,3% del nivel bajo con
una media de 20,12% de nivel medio, que significa que las pruebas de selección no son
oportunas y las entrevistas no son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo. La
selección debe ser planificada a fin de apreciar el conocimiento experto, y desarrollar
competencias en el trabajador, coincidiendo con lo planteado por Saracho (2011) que
manifiesta la relación con las dimensiones del conocimiento experto: profundidad y escasez,
quiere decir, que si no se realiza un buena selección, existirá una ausencia de conocimiento o
bien no se contará con el candidato ideal.

Así mismo, como menciona Franco (2006) se debe contar con un perfil de
competencias para cada uno de los puestos de trabajo. Mediante esta perspectiva, se puede
desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona
presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de
selección y consecuentemente a la incorporación a la organización.

El tercer objetivo específico plantea la relación existente entre la incorporación del


talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima en el año 2015. De acuerdo con los resultados obtenidos mediante el uso de la
prueba producto momento de Pearson, se encontró que la incorporación se encuentra
relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,60), siendo el valor de significancia igual
a 0,000 (p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables
estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 58,3% calificado como medio seguido
por un 39,3% de nivel bajo, y una media de 21,88% correspondiente al nivel bajo. Significa
que la incorporación es vista como un proceso que no considera como un activo que se debe
desarrollar desde el primer momento, de esta forma se coincide con Werther (2006) una vez

102
integrados los nuevos empleados, estos deben ser orientados en las políticas y procedimientos
y requerirán de capacitación para ser más productivos. Si el proceso de la incorporación el
talento humano es consecuente directo dado por el objetivo de la selección por competencias
que tratará de encontrar al candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de
competencia requerido para determinado cargo, se percibe, la no utilización de la técnica de
comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las
competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente
requeridas por la organización, lo que no se percibe es la ejecución de un proceso de
inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados,
disminuyendo asi el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse
plena y eficientemente en su quehacer laboral. De este modo el tercer objetivo específico
plantea la relación directa existente entre la incorporación del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015.

De acuerdo con los resultados del cuarto objetivo específico, los resultados obtenidos
mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la capacitación
se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,52), resultado que nos
indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel
de percepción de 61,9% calificado como medio seguido por un 35,7% de nivel bajo, y una
media de 20,04 correspondiente al nivel medio. Significa que la capacitación no muy
frecuente, pese a que debe ser permanente. Al respecto se coincide con Becker (2002)
invertir permanentemente en el capital humano es generar talento y hacer posible su retención
como un activo, lo mismo que para Koontz & Weigrich (2004) invertir utilizando la
capacitación, por cuanto, la capacitación debe evaluar el desempeño permanentemente a fin
de acceder al perfil de competencias requerida para un puesto específico. Estos resultados
coinciden con Fernández y Baeza (2001) en su investigación sobre capacitación y el
desempeño laboral, donde se expresa que toda preparación y entrenamiento permanente del
trabajador tiene incidencia directa para el mejor desempeño laboral. Así mismo, se coincide
con Cubas (2013) en tener que crear talento para mantener economías sostenibles lo cual
necesita de forma integral con la participación del estado, la empresa y los centros educativos.
De igual forma, coincidimos con Franco (2006) en la necesidad de contar con propios centros
de talentos responsables en desarrollar competencias en el trabajador.

De acuerdo con los resultados del quinto objetivo específico, los resultados obtenidos
mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la retención se

103
encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,61), resultado que nos indica
que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de
percepción de 66,7% calificado como medio seguido por un 20,2% de nivel bajo, y una media
de 22,85 correspondiente al nivel medio. Demuestra que se percibe un ambiente adecuado de
trabajo, con planes de carrera que no corresponden para beneficios e incentivos utilizados. La
retención se puede definir como un proceso vinculado a permitir la promoción y desarrollo
del trabajador productivo entre los distintos cargos funcionales de la empresa, logrando
encontrar ajustes que permitan conllevar un programa de cambios y desarrollo de carreras,
incluyendo políticas de promoción de personal permanentes incluyendo los planes de
compensaciones en toda la organización. Estos resultados coinciden con la investigación
realizada por Dessler (2006) en su investigación sobre gestión del talento humano y el
desempeño laboral, donde concluye que; la aplicación de programas de compensación
permitirán mantener motivado al trabajador en su puesto de trabajo, del mismo modo se
coincide con Becker (2002) que expone su opinión de costo-beneficio, invertir en el capital
humano es desarrollar talento y hace posible su retención a la vez que produce productividad
para la empresa.

104
CONCLUSIONES

Las conclusiones están en función a los objetivos y resultados del trabajo de campo,
demostrando que la gestión del talento humano por competencias incidió positivamente en
aumentar el desempeño en todo proceso productivo haciendo frente a factores de cambios que
se han producido y se siguen produciendo en las economías, globalización de mercado,
desarrollo tecnológico y volúmenes de información disponible.

Se determinó que el planeamiento estratégico de RR.HH. influyó en el proceso de


reclutamiento, selección e incorporación del talento humano coincidiendo con Pardo & Porras
(2011) que considera el punto de vista estratégico desde todas sus actuaciones hasta lograr la
incorporación de los recursos.

Se concluyó que cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de
planes estratégicos de desarrollo de talentos para alcanzar las competencias deseadas a fin de
efectuar actividades eficientemente, este es el sentido, se debe implementar el modelo de
dirección basado en gestión del talento humano por competencias que pueda ser prevista
desde la planificación hasta el control de resultados.

105
RECOMENDACIONES

1. Se sugiere una adecuada implementación y una significativa utilización del


planeamiento estratégico de recursos humanos integrándola con el planeamiento
estratégico institucional, permitiendo entre otras actividades, solucionar los problemas
de análisis de puestos de trabajo, y demás actividades que conlleve a realizar un
adecuado tratamiento en el proceso de selección a fin de cubrir las necesidades de los
futuros cargos incorporando personas que cumplan con las competencias necesarias
para ejercer eficientemente un cargo.

2. Según la interpretación que brinda Lévy-Levoyer (2003): “El futuro de cualquier


empresa depende de la calidad de su gente”. Se recomienda a la Empresa
FerroSistemas, generar valor de los activos intangibles mediante el enriquecimiento de
talentos, invirtiendo en el capital intelectual, de acuerdo a planes de desarrollo y
capacitación, a fin de transmitir actitudes y conocimientos, creando condiciones para
que estos utilicen sus habilidades con eficiencia en su desempeño. Primeramente se
deberá identificar las necesidades del trabajador en el puesto de trabajo para
encaminar programas de capacitación y desarrollo de capacidades y habilidades
propiciando el mejoramiento del ambiente organizacional, la motivación y la
productividad que logre de este modo un crecimiento efectivo de la organización.

3. Renovar los procesos de recursos humanos por una eficiente gestión del talento
humano por competencias generadora de una estructura organizacional adoptada y una
cultura organizacional adoptada favorable, que propicia el compromiso, la motivación
y la participación activa del trabajador para lograr el desempeño laboral.

4. La gestión del talento humano por competencias aporta como instrumento de


aplicación la evaluación del desempeño, técnica que debe llevarse a cabo para
proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores de tal modo

106
que permita: la vinculación de la persona al cargo, el adecuado entrenamiento, las
promociones, el incentivo en el buen desempeño, el auto perfeccionamiento, el
estímulo a la mayor productividad entre otras técnicas que se pueden emplear.

5. Resulta necesario replicar la presente investigación en otras Instituciones


empresariales, utilizando una gestión del talento humano por competencias que tiene
como rol protagónico el desarrollo de los RR.HH. materializado en planes de carrera y
planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que
lo ocupan y de todos aquellos que los ocuparán en el futuro.

107
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110
MATRIZ DE CONSISTENCIA
RELACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA FERROSISTEMAS
SURCO LIMA, AÑO 2015.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS


Problema General: Objetivo general: Hipótesis general:
¿Qué relación existe entre la gestión del talento Establecer y describir la relación que existe entre la Si existe una relación significativa entre la gestión
humano por competencias y el desempeño laboral gestión del talento humano por competencias y el del talento humano por competencias y el
de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa desempeño laboral de los trabajadores de la
Surco – Lima en el año 2015? FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
Problemas específicos: Objetivos Específicos: Hipótesis específicas:
1. ¿De qué manera el reclutamiento del talento 1. Determinar la relación que existe entre el 1. Si existe relación significativa entre el
humano se relaciona con el desempeño laboral reclutamiento del talento humano y el desempeño reclutamiento del talento humano y el
de los trabajadores de la Empresa laboral de los trabajadores de la Empresa desempeño laboral de los trabajadores de la
FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015? FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año
2. ¿En qué medida la selección del talento 2. Analizar la relación que existe entre la selección 2015.
humano se relaciona con el desempeño laboral del talento humano y el desempeño laboral de los 2. Si existe relación significativa entre la selección
de los trabajadores de la Empresa trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco- del talento humano y el desempeño laboral de
FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015? Lima, en el año 2015. los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,
3. ¿De qué manera la incorporación del talento 3. Establecer la relación que existe entre la Surco-Lima en el año 2015.
humano se relaciona con el desempeño laboral incorporación del talento humano y el desempeño 3. Si existe relación significativa entre la
de los trabajadores de la Empresa laboral de los trabajadores de la Empresa incorporación del talento humano y el
FerroSistemas, Surco – Lima en el año 2015? FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015. desempeño laboral de los trabajadores de la
4. ¿Cuál es la relación que existe entre la 4. Determinar la relación entre la capacitación del Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año
capacitación del talento humano y el talento humano y el desempeño laboral de los 2015.
desempeño laboral de los trabajadores de la trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco- 4. Si existe relación significativa entre la
Empresa FerroSistemas, Surco – Lima en el Lima en el año 2015. capacitación del talento humano y el desempeño
año 2015? 5. Explicar la relación entre la retención del talento laboral de los trabajadores de la Empresa
5. ¿De qué manera la retención del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
humano se relaciona con el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el 5. Si existe relación significativa entre la retención
de los trabajadores de la Empresa año 2015. del talento humano y el desempeño laboral de
FerroSistemas, Surco – Lima, en el año 2015? los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima en el año 2015.

111
VARIABLES E METODOLOGÌA POBLACIÒN Y TÈCNICA E INSTRUMENTOS
INDICADORES MUESTRA
VARIABLE 1 TIPO DE INVESTIGACIÒN: POBLACIÒN: TÈCNICA:

 Gestión del talento humano por La investigación se ha realizado de forma 84 trabajadores que laboran en la Observación.
competencias. descriptiva y Correlacional, porque va a misma empresa FerroSistemas, Encuesta.
describir la gestión del talento humano y Surco-Lima en el año 2015. Fichaje
VARIABLE 2 el desempeño laboral donde se va hacer la Estadística descriptiva.
correlación entre ambas variables.
 El desempeño laboral. DISEÑO: INSTRUMENTOS:
MUESTRA
INDICADORES DE LA VARIABLE 1 La muestra se ha determinado que va Guía de observación.
hacer censal por la pequeña Cuestionarios.
 Reclutamiento del talento humano. población, o sea todos los
 Selección del talento humano. trabajadores que laboran en la misma
 Incorporación del talento humano. empresa FerroSistemas, Surco-Lima
 Capacitación del talento humano. en el año 2015.
 Retención del talento humano.

INDICADORES DE LA VARIABLE 2

 Eficacia.
 Eficiencia.
 Motivación laboral.

112
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS

Señor(a) trabajador(a):

La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el
acopio de información acerca de la gestión del talento humano por competencias. Por favor, responda con
sinceridad.

INSTRUCCIONES:

En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre gestión del talento humano por
competencias; cada una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar.
Responde marcando con una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.

1. NUNCA 2. CASI NUNCA 3. A VECES 4. CASI SIEMPRE 5. SIEMPRE

RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 1 2 3 4 5

1 ¿Las acciones de personal responden a los planes de largo plazo?

2 ¿Los planes de RR.HH. permiten preveer el plan operativo de trabajo anual?

3 ¿Se coordina y se planifica estratégicamente el puesto de trabajo para cubrir una


vacante de trabajo?
4 ¿Se utiliza diagnósticos situacionales y análisis de información en la organización?

5 ¿Se realiza un análisis de puestos de trabajo según necesidades por tipo de proyecto?

6 Se utiliza una base de datos que registra candidatos para la empresa.

7 ¿Los responsables de RR.HH. utilizan el sistema de información de personal?

8 ¿Se tiene actualizado el sistema de información de personal permanentemente?

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

9 ¿Las pruebas de selección son oportunas?

10 ¿Las pruebas contienen condiciones necesarias para los puestos de trabajo?

11 ¿Las evaluaciones llevadas a cabo están de acuerdo al puesto de trabajo?

12 ¿Las evaluaciones son permanentes permitiendo acceder a un puesto de trabajo?

13 ¿Las entrevistas son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo?

14 ¿Las entrevistas contienen los factores de éxito para ocupar el puesto de trabajo?

15 ¿Se aplican técnicas de selección por un personal idóneo a RR.HH?

16 ¿Las técnicas de selección evalúan adecuadamente a las personas para un puesto?.

INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO

17 ¿Los trabajadores pasan la primera vez por un proceso de inducción o adecuación al


cargo?
18 ¿Se utiliza la ayuda profesional o mentorización para desarrollar capacidades?

19 ¿Se utilizan procesos para mejorar como potenciar las capacidades y habilidades?

113
20 ¿Se busca mejorar los aspectos laborales, personales, o de relación laboral?

21 ¿Se toma importancia a temas como cultura organizacional en el trabajo?


22 ¿Se tiene un buen clima laboral en la empresa?

23 ¿Se percibe una buena comunicación organizacional en toda la empresa?

24 ¿Existe sinergia laboral que le permita ejecutar bien sus actividades?

CAPACITACIÓN TALENTO HUMANO

25 ¿Se aplica una evaluación del desempeño?

26 ¿Se realizan programas de capacitación a los trabajadores?

27 ¿El área de personal realiza entrenamiento permanente para el puesto de trabajo?

28 ¿Se desarrolla el talento de los trabajadores?

29 ¿Los trabajadores participan en los programas de desarrollo de capacidades y


habilidades?
30 ¿Se diagnostican las necesidades en los puestos de trabajo para la capacitación?

31 ¿Se llevan a cabo acciones para la realización del plan de capacitación?

32 ¿La capacitación está de acorde a las necesidades de los puestos de trabajo?

RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO

33 ¿Se motiva permanentemente al trabajador?

34 ¿Percibe Ud. que se busca mantener un alto potencial en los trabajadores?

35 ¿Se le brinda beneficios sociales?

36 ¿Se utiliza incentivos y un adecuado sueldo que responde a sus expectativas


profesionales?
37 ¿Las personas con quien trabaja poseen características que Ud. esperaba encontrar?

38 ¿La relación laboral donde Ud. interactúa es buena?

39 ¿Cuenta con todos los recursos para realizar sus labores?

40 ¿Sus ideas pueden ser escuchadas por la jefatura y nivel directivo?

114
ENCUESTA PARA TRABAJADORES SOBRE DESEMPEÑO LABORAL

Señor(a) trabajador(a):
La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el
acopio de información acerca del desempeño laboral. Por favor, responde con sinceridad.

INSTRUCCIONES:
En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre el desempeño laboral; cada
una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar. Responde marcando con
una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.

1. NUNCA 2. CASI NUNCA 3. A VECES 4. CASI SIEMPRE 5. SIEMPRE

EFICACIA 1 2 3 4 5

1 Existe predisposición para el logro de los propósitos que persigue la empresa.

2 Hay participación de los trabajadores para el logro de los proyectos asignados?

3 ¿Se responde de acuerdo a los planes de corto y largo plazo?

4 ¿Se cumplen los objetivos propuestos en los programas y planes de la empresa?

5 Los resultados corresponden al planeamiento estratégico elaborado por el área de


personal?
6 ¿Se logran los resultados de acuerdo a lo planificado?

7 ¿La gestión de personal permite obtener un óptimo desempeño laboral?

8 ¿Existe sinergia en los resultados finales de un proyecto?

EFICIENCIA

9 Se ejecutan las actividades en el tiempo previsto y respetando las fechas.

10 Se cumple con la entrega de resultados en el tiempo estimado de cada proyecto

11 Se programan los tiempos desde el primer día en cada proyecto.

12 Los trabajadores participan equitativamente en cada proyecto existente.

13 Los trabajadores utilizan adecuadamente los recursos asignados

14 Hay un control adecuado de los tiempos que debe realizarse cada actividad.

15 Los costos que se incurren se consideran óptimos.

16 Todos los costos han sido previamente planificados.

MOTIVACIÓN LABORAL

17 El ambiente de trabajo es propicio para desarrollar las tareas

115
18 Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por la empresa

19 La empresa brinda planes de bienestar social

20 La empresa brinda planes de desarrollo en el trabajo

21 El pago de haberes recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo.

22 Se logran cubrir las expectativas personales de los trabajadores.

23 La empresa fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores.

24 Se genera niveles de empoderamiento para la solución de problemas.

116