El jefe como coach, conversaciones para desarrollar el potencial

Por Lic. Ariel Rossi y Cdra. Verónica Chapes(*)

Para el curso “Conducción de Equipos de Trabajo” de FCE UBA a cargo de la Prof. Carolina Sciarrotta

¿Los resultados de su organización, son los esperados? ¿Qué espera de su equipo de trabajo? ¿Sabe lo
que las personas en su organización quieren y necesitan? La confianza, ¿es una característica distintiva
en su organización?

Usted, suele hacerse este tipo de preguntas? …bien, es hora de comenzar.

Plantearse las necesidades y expectativas de las personas a cargo es una de las características que
permiten al jefe utilizar el coaching como herramienta para desarrollar el potencial de las mismas.
Veremos entonces una propuesta que todo aquel que tenga personas a cargo aplique algunas técnicas de
coaching y obtenga buenos resultados de esta iniciativa.

¿Qué es lo que convierte a un coach (formador) en un buen jefe y líder?

El coach contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares, y las integren
en sus aspiraciones personales y profesionales. Es la persona que ayuda a sus empleados a determinar
los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos, explicitando
muy claramente sus distintas responsabilidades.

Las personas tienden a centrarse en aquellas facetas de su trabajo que más les gusta, aquellas más
íntimamente ligadas a sus sueños, su identidad y sus aspiraciones. Por eso, al conectar la labor cotidiana
de sus empleados con sus objetivos a largo plazo, el coach se convierte en un excelente motivador. Pero
tal cosa, solo es posible cuando el líder conoce bien a su equipo.

El líder coach también sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más allá de las
tareas a realizar e impulsen el desarrollo y superación personal del empleado (un tipo de superación,
dicho sea de paso, que tiene un efecto especialmente positivo en el estado de ánimo; porque el éxito tiene
ventaja adicional de estimular a las personas a superar sus limitaciones). Además, el líder coach también
suele tolerar el fracaso a corto plazo, porque sabe que puede convertirse en un auténtico estímulo. No
resulta, por tanto, sorprendente que funcione mejor con empleados que aspiren a un mayor desarrollo
profesional.

Este tipo de liderazgo suele fracasar cuando el líder es poco experimentado o no tiene la suficiente
sensibilidad. El uso inadecuado del coaching puede acercarse al control excesivo del empleado, algo que
conlleva a socavar la confianza y provocar una disminución del rendimiento.

Existen muchos directivos que ignoran la importancia de transmitir el feedback de rendimiento constante
que alienta la motivación (característica fundamental de un buen liderazgo).

El adecuado uso del coaching, no sólo promueve el desarrollo de las competencias de los empleados,
sino que también aumenta su confianza y estimula su autonomía, con la consiguiente mejora del
rendimiento.

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¿Cómo logramos todo esto?

Instaurando la confianza en las personas (uno de los pilares fundamentales del coaching), entablando
adecuadas y pertinentes conversaciones con cada uno de los integrantes del equipo y con el equipo, y
aprendiendo a efectuar preguntas “poderosas”, teniendo presente el desarrollo de una visión compartida
en la organización.

Si bien la respuesta parece sencilla, en la práctica y en el día a día son pocos los líderes que ejercitan
todo lo anterior.

Empecemos comprendiendo cuáles son los distintos tipos de conversaciones que puede un líder coach
utilizar para la conducción de su equipo de trabajo.

Conversación para la coordinación de acciones.

Este tipo de conversación es central en los equipos de trabajo. Muchos de los problemas que surgen en
ellos se relacionan con la incompetencia en el manejo de esta conversación. Si logramos aprender a tener
conversaciones de coordinación de acciones efectivas, tendremos un impacto favorable en los resultados
que obtienen los equipos.

En todos estos casos, la emocionalidad necesaria para que esta conversación sea efectiva incluye
también la apertura hacia los demás, el estar abierto a escuchar a los demás para saber si realmente
estamos en sintonía con ellos (empatía).

Conversación para posibles acciones.

Con frecuencia nos ocurre que ante una brecha de mejora (expectativas que no se han cumplido y que se
superarán con el aprendizaje) queremos de inmediato actuar, sin embargo no sabemos cuál es la acción
que permitirá hacerse cargo de esta brecha de mejora o brecha de aprendizaje, o no sabemos a quién
hacerle nuestra petición, o cuáles son los compromisos que podemos establecer. Nos sucede a veces que
incluso iniciamos un determinado curso de acción, y “por el camino” nos damos cuenta que no está claro
hacia dónde nos dirigimos.

En esas ocasiones, es necesario entrar en una conversación diferente. No sirve tener una conversación
de coordinación de acciones, pues no tenemos claridad sobre las acciones a coordinar. Es necesario
hacer entonces una conversación para posibles acciones, en la que el centro de la conversación sea la
búsqueda de diferentes opciones de acción ante la brecha de mejora.

Esta conversación necesita una reglamentación propia que oriente la participación, manteniendo una
direccionalidad y sobre todo disminuir al máximo la censura, esto con el objeto de que nadie se sienta
intimidado para ofrecer sus nuevas ideas.

Podemos recomendar seis pasos necesarios para hacer una efectiva conversación para posibles
acciones. Son los siguientes:

1. Parar la cotidianidad laboral con la finalidad de proponer una conversación para posibles
acciones y diseñarla adecuadamente.

2. Dejar claro al inicio de la conversación, el dominio al que se hará referencia en ella, hacer
explícitas las inquietudes que la motivan y además establecer las reglas que orientarán la
conversación (conversar sobre la conversación).

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 3. Empezar a especular y compartir con el grupo las nuevas posibilidades que vayan surgiendo.
Combinar para esto la proposición con la indagación. No entrar a defender el pasado. Permitir
y propiciar el brainstorming (lluvia de ideas).

4. Avanzar en la definición de alternativas e irlas delineando cada vez más para especificar las
condiciones de satisfacción. Ello orientará luego la toma de decisiones.

5. Tomar la decisión sobre la mejor alternativa para entonces iniciar las acciones.

6. Disponerse a una conversación de coordinación de acciones.

Conversación para la construcción de relaciones.

Al conformar un equipo de trabajo no basta con seleccionar a los futuros miembros, decir claramente lo
que hará cada uno y empezar a actuar. Es necesario mucho más. Un conjunto de personas que empiezan
a convivir en función del logro de una misión y requieren construir relaciones mutuas. La calidad de sus
relaciones será la base del trabajo conjunto. Pues bien, el sustento de toda relación son las
conversaciones y cuando se trata de construir nuevas relaciones, lo hacemos recurriendo a un tipo
particular de conversación. La llamamos la conversación para la construcción de relaciones.

Esta es una conversación que permite construir el piso sobre el que se realizará el trabajo conjunto. Con
ella se define el carácter de la relación que desean tener y se dan los primeros pasos en la creación del
trasfondo compartido de inquietudes y la generación de confianza.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, lo que hace a la esencia de las organizaciones no son los individuos
sino las relaciones que entre ellos se establece.

Es de destacar, que según el “Great Place to Work Institute”, el principal hallazgo de veinte años de
investigación, es que la confianza entre jefes y empleados es la característica que define los mejores
lugares para trabajar.

Ahora bien, como líderes coaches, ¿sabemos cómo preguntar?

Un buen líder coach, logra hacer las preguntas que le permitan a sus colaboradores, “darse
cuenta” de qué está pasando en un momento dado y le devuelve mediante estas reflexiones, el poder
de hacerse cargo y avanzar en las soluciones. Plantear las preguntas correctas de la manera correcta es
todo un arte. Tiene que ver con la precisión con que se encuadra la pregunta, no es lo mismo si se plantea
una pregunta abierta o una pregunta cerrada ya que el alcance de su resultado será distinto.

¿Que son las preguntas “poderosas” y para qué sirven?

Los líderes coches tienen interés en sus colaboradores y quieren que la persona obtenga información para
sí misma.

Para poder influir positivamente es necesario conocer cuál es el modelo mental de cada persona y sus
motivaciones.

Un líder coach puede estimular la motivación, pero no puede generarla. Si alguien no quiere
desarrollarse, crecer y resolver conflictos mediante su propia motivación y fuerza de voluntad, es

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prácticamente imposible que un líder coach logre cambios. Por eso es muy importante aprender a
preguntar para que cada persona pueda darse cuenta que tiene un problema respecto del cual, su líder
coach no puede hacerse cargo y le corresponde a si mismo hacerlo.

Como ejemplo de preguntas que pueden ayudarnos en el diseño de nuestras conversaciones, podríamos
preguntarnos:

a) ¿Sé lo que hace falta y la acción capaz de hacerse cargo de este problema? ¿Sé con quién debo
tener una conversación para obtener la ayuda que necesito?

b) ¿Tengo claro quién puede ayudarme a explorar las acciones que podría tomar? ¿Considero que
ellos estarán abiertos a tener ésta conversación conmigo?, ¿o debo acaso tener una conversación
preliminar con ellos para generar esta apertura?

En conclusión las preguntas “poderosas” implican:

• Hacer preguntas para que su colaborador entienda su situación y encuentre sus respuestas.
• Hacer preguntas para ayudarle a descubrir por sí mismo.
• Hacer preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones.
• Utilizar el silencio efectivamente.

Muchas empresas u organizaciones enfrentan problemas porque los conflictos nunca son analizados y los
responsables nunca toman conciencia de sus errores y esto genera que el resto de los equipos
desconfíen de la persona y de usted como líder coach al observar una baja capacidad de resolver
conflictos. Un buen líder coach no es el que tiene todas las respuestas, es el que sabe llegar a ellas y para
eso utiliza la habilidad más antigua del liderazgo “saber preguntar” y se asegura que cada persona sea
capaz de buscar sus propias soluciones. Recuerde que su rol es: gestionar talentos y no ser el mejor
talento.

¿Cómo promover una visión compartida como líder coach?

Una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” (de aquí la importancia de
saber preguntar). Las visiones compartidas son imágenes que llevan las personas de una organización.
Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades
dispares.

Una visión compartida despierta el compromiso de muchas personas, porque ella refleja la visión personal
de esas personas.

La importancia de la visión compartida.

En una organización, una visión compartida modifica la relación de las personas con la compañía. Ya no
es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”. Crea una identidad común. El propósito, la visión y los valores
compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.

Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Así es como obtienen su energía y alientan el
compromiso. El interés es personal. Está arraigado en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo. Por eso el interés genuino en una visión compartida está arraigado en visiones personales.

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El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visión compartida consiste en abandonar la
noción tradicional de que la visión siempre se anuncia “desde arriba” o se origina en los procesos de
planificación institucionalizados de una organización.

Cuando la visión comienza en medio de una organización, el proceso de compartir y escuchar es

esencialmente el mismo que cuando se origina en la cúspide jerárquica.

El desafío del jefe o conductor, que a su vez es líder y coach, es utilizar la herramienta del coaching para
la facilitación de soluciones en el trabajo en equipo…

Anímese a aplicar estas simples técnicas de coaching! No necesita una amplia especialización para
comenzar. Déle importancia a los espacios de diálogo y preste atención a las conversaciones que maneja
con su equipo. Enfóquese en comprender a sus colaboradores y preguntarles sus opiniones y
percepciones. Logrará de esta forma un entendimiento y confianza que permitirá alinear esfuerzos y
obtener mejores resultados.

Bibliografía consultada

Covey, Stephen M. R. (2008). El factor confianza. Buenos Aires: Paidós

Echeverría, Rafael; Pizarro, Alicia (1998). Diseño de conversaciones: Texto complementario. Caracas:
Newfield Consulting

Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie (2008). El líder resonante crea más. Buenos Aires:
Editorial Sudamericana SA

Kofman, Fredy (2007). Metamanagement. Buenos Aires: Grito Sagrado Editorial

Senge, Peter (2006). La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica

(*)

VERÓNICA CHAPES. Contadora Pública (UBA), Practitioner en PNL de la Escuela Argentina de PNL
y Coaching - Especialista en Management Sistémico (Escuela Sistémica Argentina, en curso)

ARIEL ROSSI. Licenciado en Administración (UBA), Maestría en Coaching Organizacional (Universidad

del Salvador)