Optimización de la Cadena de Suministro de Hugo Boss

Introducción
Katja Ruth y Constantino Moros sentaron uno frente al otro en la sala de conferencias
vacía. Cubriendo la mesa entre ellos fueron los últimos datos operativos y financieros de
la cadena de suministro piloto de optimización de Hugo Boss había estado funcionando
en su bodywear y calcetería mundial Division.1 Ruth, el director de la división, de acuerdo
con los moros, la cabeza de la división de operaciones y adquisiciones, que el piloto había
sido una disponibilidad del producto, el éxito mejor y reducir las existencias a las
relaciones de las ventas habían sido observados para las acciones de mantenimiento de
la unidades (SKU) que participan en ella, pero no estaba convencido de que la expansión
de la iniciativa más allá de los SKUs disfrutaría el mismo éxito. Con jefe de operaciones
de Hugo Boss esperando su evaluación en unos pocos días, ella y Moros tenía mucho
trabajo que hacer. Que necesitaban no sólo para cuantificar con precisión el impacto
financiero del piloto, sino también para determinar si la iniciativa se extenderá a otros
productos y, en caso afirmativo, cuáles.
HISTORIA DE LA COMPAÑIA
Fundada en 1923 en la ciudad alemana de Metzingen, Hugo Boss se hizo conocido por
sus hombres de alta calidad y ropa de moda femenina, zapatos y accesorios. Comenzado
como una marca centrada exclusivamente en el negocio de desgaste de los hombres, con
el tiempo se trataba de ofrecer una amplia variedad de prendas de vestir de estilo de vida
para ambos sexos (Anexo 1). desgaste del negocio y la ropa de sport representaron
proporciones casi iguales de 2006, las ventas totales de Hugo Boss (44% y 46%,
respectivamente; ver Anexo 2). Zapatos y accesorios representaron el 10% restante.
Antecedentes de la industria
Artículos de moda de lujo fue un mercado global de $ 60 billón poblada por los
diseñadores y marcas como Armani, Ferré, Christian Dior, Valentino, Gucci, Dolce &
Gabbana, Ralph Lauren, Prada, y Hugo Boss (Anexo 4). Estas empresas buscan
diferenciar sus marcas a través de la artesanía, la calidad y el diseño, pero los éxitos a
menudo dependen de factores externos. Ventas impulsadas por una economía en
expansión podrían erosionar rápidamente en una recesión económica, dejando a los
centros de distribución rebosantes de inventario.
La confianza del consumidor fue la piedra angular del gasto de los consumidores y,
concomitantemente, del desempeño de los sectores de prendas de vestir y calzado.
industria de la ropa y el calzado de Europa ha experimentado un crecimiento anual
compuesto de 2.3% en 2006 y 1,7% en 2005. Una tendencia observada en los últimos
años para los consumidores que dividir sus gastos entre los artículos de lujo de gama alta
y mercancías de valor se atribuyó a la disponibilidad de cadenas como Hennes & Mauritz
de ropa cada vez más de moda y calzado etiquetados a precios asequibles.
Las demandas constantemente cambiantes y preferencias del público gravados el sector
de la confección con la necesidad de mantener los sistemas de inventario a gran escala,
la carga financiera de los elementos fallidos, y el riesgo de desabastecimiento de artículos
populares. La velocidad del cambio junto con el desfase entre la producción y la
disponibilidad al por menor hizo inventario preciso pronosticar un desafío persistente.

La División de Bodywear y medias

Dos marcas distintas de Hugo Boss, Hugo y Boss, se dividieron en cinco líneas-Hugo,
BOSS Black, BOSS Green, Boss Orange, y Boss Selection (ver Anexo 5) subsidiarios, un
programa diseñado para satisfacer las necesidades de los segmentos de la moda de los
hombres específicos y de las mujeres. La división bodywear y calcetería produjo
bodywear, calcetería, terrywear, y productos de trajes de baño para Boss Negro, Boss
Orange, y Hugo, y productos para estar en casa y ropa de dormir para Boss Negro.
Bodywear representó el 53%, el 32% de calcetería, ropa de baño 7%, 5% estar en casa, y
terrywear 3% de ventas netas en 2006 de la división de € 33.040.259 (ver Anexo 6).
La división fue segmentada, por el tipo de reposición (Anexo 7). mantenimiento de las
unidades 711 stock del producto de la división (SKU) incluyen una amplia selección de
ropa interior masculina clasificaba como Selección, Noticias, atlético, básico y paquetes
de estilos (Anexo 8). Estilos diferían en cuanto a la composición de materia prima, corte,
tipo elástico, y el color, que es suficientemente diferente que un cliente promedio sería
poco probable que sustituir uno por otro estilo de cada estilo. La mayoría de los 513 SKUs
de bodywear y calcetería productos Boss Black fueron clasificados como nunca fuera de
Stock de productos (NOS) para disuadir a los clientes de la sustitución de la oferta de
productos similares de competidores tales como Calvin Klein, Polo Ralph Lauren, Dolce &
Gabbana,
Tommy Hilfiger, Triumph International, Lacoste, Bjorn Borg, DKNY, 2 X-ist, y Armani.
productos de los puntos difieren de la mayoría de los otros 198 SKUs bodywear y medias
en las colecciones de Boss Orange y Hugo en que no cambian temporalmente en el
estilo, el color o la tela en cada temporada, permaneciendo constante año tras año
durante un periodo de aproximadamente tres años. Productos que no cambian de una
temporada a otra, como estar en casa, terrywear, y los productos de trajes de baño en el
jefe Negro, Naranja, y las colecciones de HUGO, fueron clasificados como artículos de
moda. Estos elementos rara vez se repite una vez presentados en una colección
específica. artículos de moda para la que fue quitado de la producción fueron
almacenados de forma permanente.
Artículos de moda necesarios para diseñar, prototipos, muestras, y se presentan a los
compradores asociados con los más de 200 bodywear Hugo Boss y calcetería cuentas al
por menor (Anexo 9 delinea los pasos clave del proceso de forjar una colección de
artículos de moda en el mercado). adquisición y gestión de la producción en equipo de la
división negoció capacidad de producción y los programas de producción establecida con
los fabricantes por contrato y les ayudó con la adquisición de materias primas y la
programación de la fuerza de trabajo (Anexo 10). El diseño, prototipos, y los pasos de
preproducción se han omitido para los artículos de la NOS, para lo cual la división falta un
único para planificar la producción, lleve a cabo los controles de calidad, y se encargará
de salir de fábrica, almacenamiento en depósitos, y la entrega de cuentas al por menor.
 Selección de elementos de impulso para la NOS de la OCS piloto

En 2004, Moros había estado pensando mucho sobre lo cambios se podrían hacer para
mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de la
división. rendimiento operativo de la última mitad del año revelaron disponibilidad media
para los artículos de la NOS a ser del 97,9%, no está mal, pero aún tímido de la garantía
de disponibilidad de los productos 100%. Moros estaba preocupado de que los socios
comerciales, como los Oy Stockmann amenazaría con llevar sus dólares en la compra a
otra parte si la división no fue capaz de cumplir con los pedidos de NOS inesperados
rápidamente la totalidad. Pero llenar pedidos inesperados NOS, Moros sabía, a menudo
gravan la capacidad de los socios de producción de Hugo Boss.
Sabiendo que los clientes al por menor, al igual que los consumidores, podrían sustituir o
retrasar la compra de un producto fuera de stock, o tomar un pedido completo en otro
lugar, Moros se había propuesto para cuantificar el impacto de la falta de existencias de
almacén en las ventas. Observó (1) desabastecimiento que a menudo se produjeron
durante períodos de reposición minoristas clave como el mes de diciembre, y (2) que los
patrones de desabastecimiento de productos diferentes entre los estilos. Se calcula que
entre el desabastecimiento artículos NOS durante el 2004 resultaron en una pérdida de
ingresos del 1,1% de las ventas netas.
Con estas cifras en la mano que se había acercado Moros Ruth, creyendo que iba a ser
muy interesado en el impacto en el rendimiento de la pobre disponibilidad de los
productos en los puntos de NOS. Fue ella, por otra parte, que tendría que aprobar el
siguiente paso propuesto, un ejercicio de mapeo detallado proceso que realizar un
seguimiento de las órdenes desde el momento en que fueron colocados a través de la
realización. Después de haber aprendido en la escuela de negocios de la compleja
interrelación entre el inventario, la disponibilidad y las ventas (ver Anexo 11), Moros
estaba convencido de que al hacerlo no sólo le permitiría identificar oportunidades para
reducir los niveles de inventario actuales y por lo tanto reducir los costos, sino también
para mejorar disponibilidad del producto NOS y mejorar las ventas.
A pesar de que acordó que echar un vistazo más de cerca a los numerosos pasos en el
proceso de reposición NOS podría ayudar a comprender beneficiosos, Ruth pidió Moros
empezar por revisar los procesos anteriores de la empresa, en particular, cómo la división
ordenó artículos NOS de los proveedores.
equipo de la demanda prevista de Moros para los artículos NOS seis meses de antelación
para ayudar a los fabricantes por contrato con la adquisición de materias primas, la
programación de la fuerza de trabajo, y planificación de capacidad. Las previsiones eran
de clientes neutral y realizado sobre una base de estilo de color.
órdenes de producción se colocaron en firme con los fabricantes de contrato mensual.
planificadores de la producción de Hugo Boss tratado de mantener los niveles de
inventario a la mano igual a 3,5 meses de la demanda prevista. tiempo de ejecución de
producción para los artículos de la NOS fue de ocho semanas: una semana para el corte
de material, seis semanas para coser, y una semana de acondicionamiento y de
inspección de calidad. Transporte plazo de ejecución, por mar, era de dos semanas y
media, incluyendo la generación de los trámites de aduana en el puerto, que no podía
comenzar hasta que una orden entera había sido montada. Pedidos llegamos así al
almacén de 18.400 metros cuadrados de Hugo Boss en Wendlingen diez semanas y
media después de haber sido colocados por los planificadores de producción.
Aproximadamente 2.500 metros cuadrados de espacio de almacén se dedica a los
artículos de NOS que fueron ordenados, etiquetados y almacenados hasta que sacó del
inventario de órdenes de venta (ver Anexo 12). El costo de mantener inventario, de
acuerdo con estimaciones del departamento de almacén, varió de 9% a 12% e incluyó
diversos gastos de almacén, tales como la manipulación, la plataforma de alquiler de
espacio, etc.
Los clientes minoristas como Oy Stockmann, El Corte Inglés, y Peek & Cloppenburg
podrían ordenar de la división de dos maneras: pre-orden y reposición. artículos pre-
pedidos se hicieron adelantado así de entrega. artículos de moda por lo general se pre-
ordenado. Cumplimiento de órdenes de reposición fue prometido en un corto período de
tiempo (normalmente menos de una semana). Los pedidos de artículos de NOS se basan
con frecuencia la reposición con un plazo de entrega de 48 horas garantizado. Pedidos
podrían ser colocados ya sea electrónicamente o por fax, y los compradores al por menor
y el equipo de ventas de Hugo Boss interactuaron con frecuencia para discutir la
disponibilidad, los plazos de entrega, y las tendencias generales de la moda.

La propuesta de la OCS

Al revisar el flujo de producto a través de la cadena de suministro, Moros identificó una

serie de oportunidades de mejora. Entre los más prometedores era cambiar la frecuencia
con la que los planificadores de inventario pedir a los fabricantes por contrato. ¿Por qué
sólo se ordenan mensual? ¿Sería pedir con mayor frecuencia permitirse una mayor
flexibilidad, lo suficiente como para compensar los costes que conlleva?
Moros propuso un proyecto piloto para responder a algunas de estas preguntas. Su
propuesta específica para Ruth era cambiar de frecuencia para que un subconjunto de
bodywear NOS SKUs de mensual a semanal. El subconjunto sugirió, 45 SKU similares
dentro de la Marca Negro conocidos como paquetes, se produce en una sola fábrica
propiedad de Delta Galil y representó el 16% de las ventas de unidades de la división
2004. Sostuvo que el cambio propuesto podría mejorar la disponibilidad del producto y la
flexibilidad de planificación, reducirá los niveles de inventario y ventas perdidas, y
menores costos de transporte y pedidos. productos de los puntos no seleccionados para
el piloto constituyeron un grupo de control de SKUs.

interesados en el proyecto

El socio de producción estratégica con la que el equipo de Moros trabajó para poner a
prueba la iniciativa de la OCS, Delta Galil Industries Ltd., fue una compañía de producción
textil israelí con aproximadamente 13.000 empleados conocidos por su fuerte posición
como proveedor mundial de ropa íntima señoras y ropa interior para hombres y calcetería
. Delta Galil tenía instalaciones de producción de prendas de vestir, ropa interior, y los
textiles de todo el mundo y se asoció con empresas como el secreto de Victoria, J. Crew,
GAP, Abercrombie & Fitch, así como Hugo Boss. Para el año 2004, Delta Galil informó
ingresos de explotación de aproximadamente $ 654 millones de dólares con las
operaciones europeas de Delta Galil que representa casi el 30% de este total y un ingreso
neto de $ 12.8 millones.
La división bodywear y calcetería proviene de una variedad de artículos de las
instalaciones de producción de NOS Egyptbased de Delta Galil. Reconociendo la
necesidad de una participación activa y el compromiso de uno de los más importantes
productores de productos de la división, Ruth y moros comenzaron a negociar para llegar
Delta Galil a bordo de un año antes de que se puso en marcha la iniciativa. gestión Delta
Galil principio se ocupó de que el cambio de la frecuencia con la que la división realizó
pedidos podrían afectar negativamente a los procesos de planificación de la producción y
de adquisición y potencialmente erosionar las economías de escala realizados en el
marco de la cadena de suministro de corriente establecido. El análisis de Moros sugirió lo
contrario, y después de varios meses de gestión Delta Galil aceptó sus Ruth y de las
garantías de que el proyecto produciría un programa de producción más predecible y
flexible sin ninguna pérdida de economías de escala, y estuvo de acuerdo con el piloto de
la OCS.
Delta Galil era producir todos los productos de los puntos incluyendo la parte implicada en
el piloto de la OCS en una sola fábrica situada dentro de una zona libre de impuestos en
El Cairo. Ambas partes se extenderían su gestión de la cadena de suministro y saben
cómo continuar con un compromiso mensual de producción sobre la base de una
previsión de seis meses. Delta Galil asigna entonces la capacidad de producción sobre la
base de estas previsiones de seis meses. Este horizonte de predicción a largo plazo se
especificó inicialmente en una base de estilo a todo color, con detallados (basados en
SKU) los pedidos realizados semanalmente para los productos de Packs y mensual para
otros productos de los puntos, y continuamente se compara con los compromisos de
producción mensuales. pedidos semanales fueron una oportunidad para poner a punto los
patrones de producción a la demanda mientras se trabaja con Delta Galil se reunieran
extraoficialmente acuerdo sobre los niveles de producción. Si el volumen de producción
no alcanzó durante un período de seis meses, la gestión de Delta Galil confiaba
planificadores de la división para compensar la pérdida de capacidad en el siguiente
pronóstico de seis meses. Si, por el contrario, el volumen de producción superó lo que
estaba previsto, Delta Galil haría todo lo posible, pero las líneas de producción de
compromiso dedicados a otras empresas para proporcionarla. Con excepción de los
productos destinados a la distribución de América del Norte, que fueron entregados a los
almacenes centrales en América del Norte, toda la mercancía producida por la fábrica
egipcia de Delta Galil fue entregado al centro de distribución Wenldingen.

Resultados de la OCS

Ruth y Moros espera que el cambio de frecuencia para implementada en la semana 31

del año 2005 que redundaría en menores niveles de inventario a la mano, así como la
mejora de la disponibilidad del producto para los elementos que intervienen NOS. El
cambio en la frecuencia orden fue acompañada de una reducción de cuatro semanas en
el tiempo total de plomo porque la producción necesita sólo la mitad de una semana para
el corte de material, tres semanas para coser, y otra semana medio de acondicionamiento
y de inspección de calidad. Por otra parte, el cambio de frecuencia para permitir
planificadores de la producción de Moros reajustar sus previsiones sobre una base
semanal asegurar que los programas de producción actuales reflejan con precisión los
cambios observados en la demanda. Con el piloto en curso para el año pasado, que era el
momento de hacer balance.
Al comparar el rendimiento de la división un año antes de que el piloto del año pasado, las
cifras mostraron un aumento del 16%, pasando de 41.697 a 48.372 unidades, en el
promedio semanal de inventario disponible celebrada para todos 45 pilotado NOS SKU.
Moros se preguntó si debería reducir el nivel de inventario disponible objetivo utilizado por
sus planificadores de la producción aún más. En previsión de una próxima
implementación de SAP, Moros había escogido para jugar a lo seguro durante la duración
del piloto preguntando a su equipo para mantener los niveles de inventario a la mano
cerca de dos meses a partir de la demanda prevista. La disponibilidad del producto, como
se esperaba, aumentó de un promedio semanal de 97,9% antes de que el piloto y el
99,9% después de que el piloto. Ver Anexo 13 para una parcela de los niveles de
inventario y niveles de disponibilidad de producto con el tiempo, tanto para el pilotado y
control SKU.
La división también logró reducir los costos de transporte entrantes en un 9% a 0,29 € por
cada artículo enviado. Más pedidos frecuentes significaba pequeñas cantidades de envío,
que, a su vez, permitió la división de utilizar un único contenedor de transporte de veinte
pies. Esta era una alternativa más eficiente que el método de envío utilizado antes de la
piloto. Con unas ventas cada vez mayor en casi un 31% durante este último año a partir
de una media semanal de 3.107 unidades vendidas antes de que el piloto para una media
semanal de 4.065 unidades después de que el piloto (ver Anexo 14), cualquier aumento
en el transporte o costes era una preocupación.
El piloto estaba recibiendo elogios por parte de los responsables de almacén que
reportaron menos casos de obsolescencia de materiales y una reducción de las horas
facturables para personal del almacén debido a las entregas más pequeñas, más
frecuentes y más predecibles. Los miembros del equipo de ventas, aunque desconocen el
piloto, señalaron lo fácil que estos productos eran para vender. Uno de los socios al por
menor fue tan lejos como para etiquetar estos artículos como "seguro" no sólo porque
eran básicas en color y buena relación calidad-precio, sino también por el nivel de servicio
NOS del 99,9% casi garantizado que estos productos serían en stock y disponibles para
comprar cuando sea necesario. Debido a que la mayoría de las empresas de ropa no
podían garantizar un nivel tan alto de servicios, minoristas generalmente tenían en
marcha un plan de contingencia conocida como marcas de seguros (un blanco del
boxeador de Calvin Klein podría, por ejemplo, ser una marca de seguros por el
equivalente boxeador Hugo Boss), pero la implementación y el mantenimiento de las
marcas de seguro era un recurso intensivo y costoso supervisar.
 Llegar a una decisión

Vislumbrando el sol de la tarde llamas a través de las persianas venecianas, Ruth se dio
cuenta de la tarde había pasado volando. Ella había sido consumida por pensamientos de
qué hacer con los resultados del piloto SCO. A pesar de que el piloto de la OCS, que se
limita a seleccionar productos de los puntos, no se ocupó de los elementos típicos de la
moda a corto plazo, la división había todavía tenía el desafío de equilibrar los ciclos de
producción, niveles de inventario y precisa previsión de la demanda. Ruth volvió a mirar el
organigrama en la pared (Anexo 15), como la pregunta "¿qué sigue?" Mantuvo cruzar su
mente. ¿La iniciativa podría SCO ser aplicado con éxito en el actual marco corporativo de
la división de rendimiento centrado? ¿Podría el proyecto realista extenderse a otros
grupos de productos, o fueron los resultados de la NOS Bodywear de los paquetes de
productos de una anomalía?
Hugo Boss se enorgullecía de su singularidad en el dominio de la alta moda combinada
con la excelencia operativa y el diseño sin igual. ¿La iniciativa podría SCO aplicado
ampliamente permitir Hugo Boss para mejorar su ya excelente rendimiento operativo y
diferenciarlo aún más dentro de los escalones de la alta costura? O, ¿los aumentos de los
costos superan los beneficios? ¿Cuánto, en su caso, el crédito podría tener operaciones
para el cambio observado en las ventas?
Ruth y moros continuaron detenerse en las figuras, lanzando en torno a ideas acerca de
cómo interpretar los resultados y de intercambio de ideas posibles extensiones del piloto.
Fue una decisión difícil. Los números pintan un cuadro, pero Ruth y Moros entienden los
caprichos de la industria de la confección, el ciclo de producción, y el comprador
minorista. Hugo Boss se distinguió por su excelencia operativa, liderazgo de producto, y el
mercado de know-how. ¿Cuál de estos podría ser mejorado aún más, y de qué manera,
por una aplicación más amplia de la iniciativa de la OCS?

Hitos en la historia de la compañía de Hugo Boss

• 1923: fundado por Hugo Boss, un sastre nacido en Viena, Austria, que vivió en
Metzingen, Alemania, la compañía comenzó como fabricante de ropa de trabajo, tales
como monos, impermeables y uniformes.
• 1948: Fundación de Hugo Boss GmbH en Alemania.
• 1954: La producción de traje de los primeros hombres de Hugo Boss.
• 1970: Lanzamiento de la marca de BOSS.
• 1980: camisas introducidas como una extensión de la línea de productos, dado
inicialmente a Della Croce, un pequeño proveedor en el Tesino, Suiza.
• 1984: Lanzamiento de los primeros perfumes de Hugo Boss, producidos como productos
con licencia.
• 1985: Hugo Boss aparece como una sociedad por acciones en la bolsa alemana.
• 1989: Gafas introdujo como un producto accesorio.
• 1991: Grupo italiano Marzotto, una de las empresas textiles mejor establecidos en
Europa, adquiere una participación mayoritaria (50,4%) de Hugo Boss.
• 1993: Paraguas-estrategia se presenta la introducción de dos nuevas marcas y
philosophies- BALDESSARINI y Hugo a Hugo Boss y exitoso jefe del mundo del producto.
• 1995: los zapatos de BOSS se introducen como un producto con licencia.
• 1996: El ex productor autorizado Della Croce es comprado por Hugo Boss AG para
convertirse en Hugo Boss Industrias (Suiza) Ltd., la unidad de negocio estratégica
responsable de la producción total de la camisa. Relojes que lleva la marca BOSS se
ofrecen como un producto con licencia, dada inicialmente para Tempus Concepto en
Suiza.
• 1997: Lanzamiento de la primera colección BOSS Hugo Boss Golf, hoy conocida como
la etiqueta verde BOSS Hugo Boss.
• 1998: HUGO BOSS introduce un nuevo concepto de ropa deportiva, BOSS SPORT, bajo
la marca principal de BOSS, ahora renombrado a BOSS Hugo Boss con una etiqueta de
color naranja.
• 2000: HUGO BOSS Industrias (Suiza) Ltd. se hace cargo de la producción del lazo del
socio con licencia. Hugo Boss Group incrementa las ventas en un 23% a 0,923 millones
de euros, que marca el quinto año consecutivo de crecimiento de dos dígitos.
Protuberancia de la mujer se puso en marcha en Düsseldorf, Alemania.
• 2001: La estrategia de tienda BOSS Hugo Boss se extiende como una actividad de
comercialización y distribución de claves diseñado para maximizar la cuota de mercado y
aumentar la conciencia de marca. Desarrollo de la visión de la empresa a HUGO BOSS
Industrias (Suiza) Ltd. apoyar la filosofía de gestión de la compañía: "Nos flujo Moda
Maestro." • 2002: Ropa Interior y calcetines manejados por Hugo Boss Industrias.
• 2003: Géneros de punto a cargo de Industrias de Hugo Boss.
• 2004: Los zapatos y accesorios manejados desde Suiza.
• 2005: Inicio proyecto nuevo centro de competencia de Hugo Boss Industrias.