Estructura del

plan de negocio

i
Quien toma la decisión de crear una empresa o
negocio y ha investigado las oportunidades exis-
tentes para definir cuál y cómo hacerlo, necesita
plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y
los resultados de su investigación y a partir de allí
realizar cuentas precisas sobre la financiación y el
resultado económico previsto, con el fin de presen-
tarlas a socios potenciales o a entidades financieras
que le puedan prestar o aportar el dinero necesario
para establecer el negocio.
En este sentido, el libro de estudio “Estructura del
plan de negocio” se convierte en una excelente
guía, donde se presentan detalladamente los pasos
a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar
económicamente la información apropiada para
acometer un negocio. Un contenido que lo diferen-
cia de otros que existen sobre el tema, ya que está
diseñado bajo la metodología para hacer “análisis
de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo
pueden afectar a los resultados económicos, cam-
bios que se puedan realizar en los factores críticos
para el éxito de un negocio, tales como el precio
de venta, los costos variables, los costos fijos y el
volumen de ventas.
 BOTERO B., Manuel Antonio
Estructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogotá :
Corporación Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educación Virtual y a Distancia, 2010.

96 p.
CD: 658.11
ISBN: 978-958-8635-38-5

1. Plan de negocios. 2. Planificación empresarial.

Rector General
Leonidas López Herrán
Vicerrector General Académico
Luis Hernando Rodríguez Rodríguez
Estructura del plan de negocios
Secretaria General
Lynda L. Guarín Gutiérrez ISBN: 978-958-8635-38-5
Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia UNIMINUTO
Marelen Castillo Torres Corporación Universitaria Minuto de Dios
UNIMINUTO Virtual y a Distancia
Director Académico
Javier Alfredo Barrera Pardo. Calle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C.
Teléfono: (57-1) 2525030 – 2528849
Autor Línea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70
Manuel Antonio Botero admisionesievd@uniminuto.edu
Revisión académica http://virtual.uniminuto.edu
Luz Esperanza Ángel
Correción de estilo Bogotá, D.C. octubre 2010
Orlando Laverde Primera edición
Aurora Fandiño © Reservados todos los derechos a Corporación Univer-
Editor sitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción
Rocío del Pilar Montoya Chacón parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido
eletrónico, solamente puede realizarse con permiso ex-
Diseño preso del editor y cuando las copias no son usadas para
Fernando Alba Guerrero fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los
Ricardo Molina autores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO.
Sandra I. Dueñas Sarmiento

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 Tabla de contenido

Tabla de contenido

Lista de tablas................................................................................................................ 6
Lista de figuras............................................................................................................... 7
Introducción.................................................................................................................... 8
Capítulo 1
DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD
DEL PLAN DE NEGOCIO 9
Qué es el plan de negocio............................................................................................ 9
El negocio y la empresa................................................................................................ 9
El uso del plan de negocio......................................................................................... 10
Capítulo 2
CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11
Por dónde empezar...................................................................................................... 11
Elaboración de planes por componente o área......................................................... 12
Flujo de caja................................................................................................................. 12
Plan de financiación..................................................................................................... 13
Evaluación económica del ne...................................................................................... 13
Ajuste a los planes por área o componente.............................................................. 13
El documento................................................................................................................ 14
Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14
Capítulo 3
PLANES POR COMPONENTE O ÁREA 15
Plan de mercadeo........................................................................................................ 15
Qué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15
Parámetros............................................................................................................ 16
Presupuestos.......................................................................................................... 17
Mapa conceptual de integración de parámetros
y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26
Plan de producción...................................................................................................... 26
Qué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27
Información básica................................................................................................ 28
Los presupuestos................................................................................................... 33
Mapa conceptual de la integración de parámetros
y presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42

3
 Tabla de contenido

Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42

El organigrama..................................................................................................... 44
Presupuestos.......................................................................................................... 46
Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48
Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49
Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49
Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49
Egresos por adquisición de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49
Capítulo 4
ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52
Qué es la estructura legal........................................................................................... 52
Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53
Características fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53
Tipos de sociedades.............................................................................................. 54
Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55
Limitada............................................................................................................. 55
En Comandita.................................................................................................... 55
Anónima............................................................................................................. 56
Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56
La asociación solidaria................................................................................................. 57
La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58
La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59
Capítulo 5
ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA 60
Qué es y para qué sirve............................................................................................. 60
Parámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60
La estructura del flujo de caja................................................................................... 61
Las operaciones con el Estado............................................................................ 63
El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63
El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64
Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64
Capítulo 6
EL PLAN FINANCIERO 65
Qué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65
Cuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
4
 Tabla de contenido

De dónde va a obtenerse............................................................................................ 65
Las operaciones con socios.......................................................................................... 66
Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66
Líneas de crédito.................................................................................................. 67
Capítulo 7
EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70
Capítulo 8
ASPECTOS ECONÓMICOS Y
EVALUACIÓN DEL NEGOCIO 72
El concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72
El concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77
El punto de equilibrio................................................................................................. 81
Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y
evaluación en el plan de negocio............................................................................... 83
Capítulo 9
EL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA 84
Capítulo 10
REDACCIÓN DEL DOCUMENTO
“PLAN DE NEGOCIO” 87
Estructura...................................................................................................................... 87
El documento y el plan de negocio........................................................................... 88
Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88
Capítulo 11
MONTAJE DE LA EMPRESA 89
Componente legal......................................................................................................... 89
Componente operativo.................................................................................................. 90
Glosario......................................................................................................................... 91
Bibliografía.................................................................................................................... 96

5
 Lista de tablas

Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12

Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o
servicio............................................................................................................ 19
Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21
Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22
Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23
Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24
Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal
de administración y apoyo a ventas............................................................. 25
Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25
Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26
Tabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30
Tabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30
Tabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30
Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36
Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37
Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38
Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38
Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38
Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39
Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39
Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40
Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40
Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41
Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal
de apoyo a la producción.............................................................................. 42
Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios
de apoyo a la producción.............................................................................. 43
Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47
Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48
Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48
Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49
Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50
Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos
e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51
Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62
Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62
Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
6
 Lista de tablas y figuras

Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67

Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71
Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método
del margen de contribución........................................................................... 75
Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la
contribución marginal con dos productos..................................................... 76
Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal,
por totales para varios productos................................................................. 77
Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78
sobre la inversión de los socios..................................................................................... 78
Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85
Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades
de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90

Lista de figuras

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14

Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18
Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27
Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29
Figura 5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31
Figura 6. Producción en línea........................................................................................ 31
Figura 7. Producción por proceso................................................................................. 32
Figura 9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32
Figura 8. Producción combinada.................................................................................... 33
Figura 10. Integración de presupuestos y parámetros
en el plan de producción............................................................................ 42
Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45

7
 Introducción

Introducción

Q
uien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha
investigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y
cómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los
resultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad
de financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a
socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar
el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen
su trabajo al desarrollo de éste.

Este libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para cal-
cular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria
para acometer un negocio.

Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le apor-

ta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensi-
bilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados eco-
nómicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito
de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y
el volumen de ventas.

Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el pre-

sente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos,
de aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/
operaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un
negocio.

Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acu-
dir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra
al final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su
claridad y pertinencia.

Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir

de la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siem-
pre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo
y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
8
 CAPÍTULO
Definición, características y utilidad del plan de negocio

Definición, características y
utilidad del plan de negocio 1
i
Este capítulo permite al estudiante compren-
der qué es un plan de negocio, cuál es la rela-
ción entre empresa y negocio y cuál es el uso
del documento “Plan de negocio”.

Qué es el plan de negocio Son muchas y muy variadas las definiciones del
“plan de negocio”, así como las guías que se en-

E
l plan de negocio es la descripción escrita
en un documento, en el que se presentan,
de forma organizada y en detalle, todos los
elementos conceptuales y operativos de un ne-
gocio que se ha decidido montar.
El documento contiene, en cada uno de sus
componentes (mercadeo, producción, servi-
cios de apoyo, estructura jurídica, financiación
y resultados económicos), la información y
análisis que sustentan y explican las decisiones
que se han tomado con respecto a esas áreas.
También presenta un análisis de la viabilidad
del negocio en cuanto a su existencia y a sus
aspectos económicos.
cuentran para estructurarlo.
Para mayor ilustración sobre el tema se reco-
mienda, especialmente, consultar la guía para
plan de negocio que se encuentra en Internet
en la página web de la Small Business Adminis-
tration (SBA) de Estados Unidos, así como en el
libro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la
creación de empresas, de Rodrigo Varela.
La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo
Emprender- tienen también sus propias guías
que sugerimos consultar en sus páginas web:
www.sena.edu.co; www.fondoempender.com,
www.uniandes.edu.co

Debe advertirse que hoy una gran cantidad de El negocio y la empresa

empresas en el mundo se dedican a la prestación
de servicios. Cuando se trata de la producción de
un bien, las máquinas industriales y las materias
primas juegan un papel preponderante. Cuando
se genera o produce un servicio, como por ejem-
plo el aseguramiento de un carro o de una casa
contra los riesgos de incendio y robo, predomi-
nan la información, las personas y los equipos de
oficina e informática.
Aunque parezcan similares, en realidad son dos
conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo
para el contenido del plan de negocio.
La empresa es el medio para hacer el negocio.
Está constituida por una o varias personas que
deciden asociarse en una cierta forma, desde
el punto de vista jurídico, y aportan un capital

9
 y buscan otro, con el propósito de utilizarlo en
hacer negocios y cumplir unos objetivos, en-
tre ellos, obtener un retorno económico o una
rentabilidad.
Un negocio es la realización de una serie de
actividades a las que se destina un dinero es-
pecífico para satisfacer, con un producto o pro-
ductos, las necesidades de un segmento o gru-
po de consumidores.
Aunque empresa y negocio están indefectible-
mente ligados y son difíciles de separar por la in-
fluencia que la primera ejerce sobre el segundo,
una cosa es definir los aspectos netamente so-
cietarios y estratégicos de una empresa, como la
clase de sociedad desde el punto de vista legal,
el tipo de socios y el porcentaje de su participa-
ción (familiares, externos o una combinación de
los dos): la inversión extranjera. las alianzas em-
presariales, los objetivos, la misión y la visión, las
políticas de recursos humanos, etc., y otra cosa
es concretar los aspectos propiamente dichos
del negocio: qué hacer y cómo, ante una necesi-
dad identificada de un mercado específico.
El plan de negocio debe contener ambos as-
pectos cuando se crean al tiempo la empresa y
el negocio, pero es factible que una empresa ya
establecida piense en un nuevo negocio, y que
en el aspecto empresarial se requieran solamen-
te unos ajustes.
Se conoce la Teoría del Portafolio de sectores
estratégicos de negocios desarrollada por el Bos-
ton Consulting Group, que establece que una
empresa es un conjunto de negocios o Sectores
Estratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en in-
glés), cada uno con un producto asociado a un
mercado diferente respecto a sus necesidades y
a la forma de satisfacerlas.
El término Strategic Business Unit o Sector
estratégico de negocios ha sido traducido al
castellano como UEN o Unidad Estratégica de
Negocios.
10
Se aclara la relación entre empresa y negocio,
cuando se considera que varias personas se pue-
den asociar y formalizar jurídicamente una empre-
sa para realizar en primera instancia un negocio,
por ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo
más tarde deciden añadir otro negocio a la activi-
dad de la empresa, como por ejemplo, el procesa-
miento (tostado y molido) de café, y su empaque.
En ese momento, la empresa desarrolla dos
“negocios” y aun puede añadir otro u otros más,
para cada uno de los cuales debe hacer un “plan
de negocio” pues cada uno de sus componentes
es diferente para cada “negocio”.
El uso del plan de negocio
El plan de negocio cumple tres propósitos fun-
damentales:
Formalizar para los promotores del negocio o
generadores de la idea, la descripción concreta,
explícita y minuciosa de las actividades del ne-
gocio en cada una de sus áreas o componentes
para guiar su montaje y su operación.
Mostrar esa misma descripción al recurso hu-
mano que se vincule al negocio, para que le sirva
como marco de referencia con respecto a sus ob-
jetivos y componentes, y para orientar su actua-
ción y dirigirla hacia la concreción de sus metas.
Presentar esa misma descripción a los socios y
financiadores potenciales, con el cálculo de los
resultados financieros que aspira alcanzar la em-
presa para justificar su inversión.
El plan de negocio o partes del mismo pueden
usarse como base para la construcción de la ofer-
ta a clientes potenciales.
El plan de negocio no es un manual para el ma-
nejo de éste, pues un asunto es planear un nego-
cio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que
se haga en la práctica, que depende de múltiples
factores, esté de acuerdo con el plan.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 CAPÍTULO
Cómo se estructura el plan de negocio

Cómo se estructura el plan

de negocio 2

i
En este capítulo se describe, de manera sucinta, el proce-
so para estructurar el plan de negocio y los pasos que se
deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de
ellos será desarrollado con un nivel de explicación suficiente
para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio.

E
l plan que se debe realizar para un nego-
cio, cualquiera que sea éste, debe basarse
en los principios de organización, eficien-
cia, productividad y rentabilidad de la adminis-
tración moderna, y debe tener elementos dife-
renciadores, de modo que, aun cuando nazca
pequeño, tenga vocación de crecer y generar
excedentes constitutivos de riqueza y no sea so-
lamente un negocio de subsistencia.
Lo anterior implica que para estructurarlo y ela-
borarlo es aconsejable que el empresario, sin ser
un profesional en la materia, conozca los princi-
pios fundamentales de mercadeo, producción,
organización y financiación de una empresa.
Si el empresario no domina los conceptos bási-
cos de la creación de un negocio, se le recomien-
da acudir a un especialista en la materia, esencial-
mente para elaborar un buen plan de negocio. Lo
importante es que no pierda de vista su idea, lo
que quiere hacer y adónde pretende llegar.
Por dónde empezar
Se parte del resultado de una investigación que
el empresario ha realizado, por medio de fuentes
primarias (entrevistas a personas) y secundarias
(material publicado como revistas de asocia-
ciones, informes estadísticos gubernamentales,
como los del DANE y las superintendencias, ma-
terial contenido en la web, etc.), que lo ha lleva-
do a plantear varias alternativas de negocios via-
bles y a seleccionar una para desarrollar su “plan
de negocio” y que una evaluación preliminar le
ha permitido apreciar como la mejor para él, tan-
to desde el punto de vista de sus características
e impacto sobre su medio, como de resultados
económicos.
Además de la idea general, la alternativa esco-
gida o idea de negocio a la que se le va a realizar
el plan, debe contener formalmente los resulta-
dos de la investigación, la evaluación y las cifras,
sobre los siguientes elementos:
1. Diseño preciso del producto/servicio y de la
forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir,
del proceso.
2. Servicios al cliente.
3. Mercado objetivo–características y tamaño.
Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a
los) que se dirige.
4. Oportunidad de oferta.

11
 5. Nivel de ventas, precio y financiación.
6. Canales de comercialización – sistema de
distribución (niveles, precios, condiciones y
volumen de cada uno, etc.).
7. Sistema de ventas. Organización de ven-
tas. Administración de vendedores y re-
muneración.
8. Publicidad y promoción.
9. Sitio y forma de organización de la produc-
ción/generación del servicio.
10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y
personal).
11. Estructura jurídica y de organización.
12. Servicios de apoyo (sistemas de informa-
ción, infraestructura, procesos administrati-
vos, arriendos, etc.).
Para efectos de la estructuración y elaboración del
plan de negocio es necesario que los componentes
de la idea de negocio tengan, además de la des-
cripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numéri-
co, de volúmenes, costos y oportunidades de pago.
Elaboración de planes por
componente o área
Los 12 elementos mencionados deben conver-
tirse y traducirse en planes específicos por área o
componente y contener sistemas de operación y
cifras concretas.
Los planes se presentan en formatos que el texto
incluye, que muestran la información precisa so-
bre cada componente, períodos de tiempo y cifras.
Las áreas o los componentes en las que se clasi-
fican los 12 puntos presentados son:
• Mercadeo
• Producción u operaciones
• Servicios de apoyo administrativo
• Estructura legal
12
La utilización de herramientas informáticas de
Office, como el Excel, facilitan la elaboración del
plan de negocio mediante la utilización de hojas
formuladas y relacionadas. Sin embargo, los for-
matos donde se especifican las actividades por
área pueden hacerse sin este programa, y es váli-
do utilizar papel cuadriculado y una calculadora
sencilla, preferiblemente con memoria.
Flujo de caja
A excepción del diseño y de la determinación
de los segmentos de mercado donde se va a
ofrecer el producto o servicio, cada componen-
te mencionado en el numeral 1 y sus elementos
tienen asociado un valor en dinero, ya sea por
ingreso o por costo.
Los resultados de cada uno de los planes de
área, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se
llevan a una sola hoja llamada flujo de caja.
El flujo de caja muestra, por período de tiempo
(generalmente por meses para 3 años), la canti-
dad de dinero, en efectivo, que ingresará al ne-
gocio o deberá ser pagada, también en efectivo
por éste, en todos y cada uno de sus componen-
tes y, consecuentemente, la cantidad de dinero,
por período, que arroja el negocio, bien sea exce-
dente o déficit.
La estructura general y lo que muestra, por pe-
ríodo, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1:
Tabla 1. Estructura general del flujo de caja
Estructura general del flujo de caja
Período 1 Período 2 Período 3 Período n
Ingresos en
efectivo
Egresos en
efectivo
Resultado
en caja en el
período
Fuente: Botero, 2010.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

Plan de financiación
Para iniciar, todo negocio requiere de una can-
tidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la
adquisición de equipos, insumos y trabajo, mien-
tras se generan los primeros ingresos, producto
de las ventas que deben aumentar a medida que
la empresa se hace conocer.
Esa cantidad, y la oportunidad con que se re-
quiere, se establece en el flujo de caja que indica,
en prácticamente todos los casos, que cuando
arranca el negocio el dinero en efectivo necesa-
rio para pagar los gastos es mucho mayor que el
dinero que ingresa por las ventas.
Transcurrido el tiempo, si lo que se vende sa-
tisface las necesidades del cliente inclusive en el
aspecto de precio, sucede el proceso contrario,
es decir, la cantidad de dinero en efectivo que
entra por las ventas es mayor que la que sale por
concepto de pagos que debe hacer la empresa.
El plan financiero permite responder las preguntas:
¿Dónde conseguir el dinero necesario para arran-
car el negocio, operarlo en sus primeras etapas y
mantenerlo?
¿Cuánto en cada fuente?
¿Cuánto se puede pagar por él?
Para realizar el plan, es necesario saber que exis-
ten cuatro fuentes para obtener el dinero, cada
una con diferentes características. Dichas fuen-
tes se explican detalladamente en el capítulo 6.
La metodología para realizar el plan financiero
es tema de un capítulo posterior de este libro.
Evaluación económica del
negocio
La investigación previa que ha hecho el empre-
sario y que lo conduce a la definición de su idea
de negocio, es fundamental para apreciar si la
empresa es viable desde el punto de vista eco-
Cómo se estructura el plan de negocio
nómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife
rentes al económico.
Los propósitos de un negocio no son únicamente eco-
nómicos, porque también se busca generar impacto
social, protección ambiental y desarrollo regional.
Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio
no arroja flujo de caja positivo o excedentario, es
decir, dinero sobrante en caja, o no permite obte-
ner una cierta utilidad y rentabilidad, es posible
que sea preferible para el empresario y sus socios
potenciales emprender un negocio diferente al ini-
cialmente pensado.
En el caso de empresas de economía solidaria
de tipo asociativo, el objetivo principal nunca
es económico ni de utilidad per se. Siempre es
de desarrollo humano. Sin embargo, esas em-
presas saben que sólo una alta competitividad,
unas utilidades (excedentes) y rentabilidad im-
portantes les permitirá conseguir su aspiración
fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia
abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Co-
pidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Se-
guros La Equidad, entre otras.
La evaluación económica de un negocio es algo
relativamente complejo. Este texto presenta una
metodología sencilla, que le da al empresario
una idea bastante aproximada a la real sobre el
resultado económico del negocio.
La evaluación económica de un negocio se basa
en los siguientes conceptos, los cuales más ade-
lante se amplían:
Utilidad y rentabilidad.
Aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos
y oportunidades de pago.
Ajuste a los planes por área o
componente
Si la evaluación económica no arroja el resulta-
do esperado por el empresario, representado en
un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad
13
 deseada, es necesario devolverse a los planes
por componente o área, realizar modificaciones
viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indica-
dos en la Figura 1, hasta alcanzar la meta.
Si desde la primera evaluación o después de los
ajustes se logra el resultado económico busca-
do, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye
que la idea de negocio no colmó las expectati-
vas, entonces es mejor repensarla y buscar op-
ciones que conduzcan a su consolidación y, por
supuesto, a un mejor desempeño del negocio.
El documento
Es el último paso del proceso. En el capítulo 9
se orienta sobre la presentación física del do-
cumento, la organización de su contenido y la
extensión.
Es importante que antes de comenzar la re-
dacción del plan, el lector analice ese capítulo
porque, junto con el mapa conceptual que se
encuentra en la Tabla 2, brindan información res-
pecto de a dónde hay que llegar como producto
del proceso. Todo lo que se defina para su empre-
sa o negocio al construir el plan debe plasmarse
necesariamente en un documento organizado,
claro, inteligible, completo y preciso.
Mapa conceptual del proceso
de estructuración del plan de
negocio
Se encuentra a continuación y se presenta con
el propósito de que, con un solo vistazo, el lector
tenga a mano la descripción del proceso y sus
partes, cada una de las cuales será ampliada en
los capítulos siguientes.

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.

1. Idea de negocio

2. Elaboración
Plan de Plan de Plan de apoyo Estructura
mercadeo producción administrativo jurídica

3. Elaboración de flujo de caja

4. Plan de financiación

5. Evaluación económica

6. Ajustes al plan por área

7. Elaboración del documento

Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
14
 Planes por componente o área CAPÍTULO
Planes por componente o área
3
i
El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el em-
presario ha identificado y definido establecer, está compuesto
por planes específicos para cada de una de las áreas funda-
mentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones),
apoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El
presente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica
cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que
se deben conocer para construir el plan.

Plan de mercadeo
El mercadeo es un proceso que se desarrolla en

E
l plan de mercadeo muestra, fundamental-
mente, al empresario, a sus socios y finan-
ciadores potenciales y a quienes se vin-
culen al desarrollo del negocio, la información
cualitativa y cuantitativa de mercados (segmen-
tos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e
información de las estrategias de servicio, pre-
cio, financiación, distribución y promoción que
se adoptaron para el negocio y que, finalmen-
te, combinadas con las de producción y apoyo
administrativo, arrojan unos resultados econó-
micos proyectados de: movimiento o flujo de
efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre
ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la
relación entre la utilidad y la inversión de dinero
en el negocio-.
Qué es mercadeo y cuál es su
objetivo
Es importante conocer sus elementos y te-
nerlos en mente para orientar el plan de este
componente.
medio de condiciones económicas, político-legislati-
vas, socio-demográficas, tecnológicas y ambientales.
Todas ellas afectan a los empresarios que han
hecho una inversión, que aspiran a obtener una
rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición
de diversos grupos de consumidores (segmentos)
productos y servicios de ciertas características de
diseño, precio, etc., que requieren para satisfacer
sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apo-
ya en distintas herramientas, con el fin de que los
consumidores se los adquieran a ella, y no a la
competencia, en el volumen y al precio acorde con
la rentabilidad esperada. El propósito final de este
proceso es que los clientes repitan la compra y
que les recomienden el producto a otros.
Es importante reflexionar sobre el significado
de los elementos que constituyen el mercadeo.
Aunque este concepto es muy amplio, no debe
ser confundido con el de ventas.
Se piensa, equivocadamente, que mercadear
un producto o un servicio es lo mismo que ven-

15
 derlo, y como se aprecia en la definición, dicha
actividad es mucho más que eso.
Las ventas se enmarcan en el componente de
promoción del que también forman parte la pu-
blicidad y el merchandising o actividades de im-
pulso a las ventas, que se realizan generalmente
en un punto específico y lo hacen personas capa-
citadas o aptas para ello, por ejemplo, las impul-
sadoras en los supermercados.
Es posible que el lector de este texto haya oído
hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de
mercadeo, también conocida como Marketing
Mix, que se usa para presentar y hacer fácil la re-
cordación resumida de los elementos constituti-
vos de las estrategias de mercadeo que utiliza la
empresa para cumplir el objetivo descrito en el
recuadro.
Esa mezcla está compuesta por cuatro elemen-
tos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de merca-
deo (en inglés), tal como se indica a continuación:
• Product (Producto)
• Price (Precio)
• Place (Canales de distribución)
• Promotion (Promoción)
Y son diferentes para cada segmento de mer-
cado o tipo de comprador, dependiendo de sus
características.
Parámetros
El plan de mercadeo debe contener informa-
ción específica con cifras, cuando sea preciso, de
los siguientes elementos o parámetros:
• El producto que se ofrecerá (diseño detallado).
• La necesidad que se satisface con él.
• Los segmentos a los que se ofrecerá el pro-
ducto, sus características sociodemográficas
16
y sus hábitos de compra con respecto al pro-
ducto o servicio.
• La demanda total esperada del producto.
• La demanda del producto en los segmentos
que la empresa atenderá.
• La demanda no satisfecha del producto, en
esos segmentos.
• El volumen de ventas que se piensa alcanzar
en cada segmento, en unidades y en valor.
• Los canales de comercialización por medio
de los cuales el producto se pondrá al alcan-
ce del consumidor final.
• Los servicios que se prestarán al comprador,
y su costo.
• El precio y las características de financiación
(crédito) con que se ofrecerá el
• producto en cada canal de comercialización.
• El sistema de ventas que se utilizará en cada
canal y el número y tipo de vendedores
que se requerirán.
• El sistema de remuneración de los vendedo-
res y los costos.
• Las actividades de publicidad y promoción
que se realizarán, y su valor.
• La estructura de organización de ventas, es
decir, las actividades que se realizarán para
desarrollar y apoyar las ventas, el recurso hu-
mano necesario, y el presupuesto.
• Los costos de comercialización como trans-
porte y los otros que se mencionan en el pre-
supuesto de gastos de comercialización.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

Estos parámetros contienen la descripción de la
forma precisa como se va a actuar en el área de
mercadeo.
El plan debe realizarse por períodos mensuales,
para 3 años.
Ciertamente, son muchos los aspectos que se
deben considerar, pero es necesario hacerlo por-
que corresponden a la realidad empresarial. Están
presentes en todos los negocios. Es mejor tener-
los identificados y claros para evitar sorpresas.
Presupuestos
El plan de mercadeo contiene una parte cuanti-
tativa:
1. De cifras de unidades y valores que se prevé
vender o facturar
2. De costos asociados a la venta
3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten
construir el flujo de caja
Estas cifras se expresan en los presupuestos.
Enseguida se presentan algunos conceptos ne-
cesarios para elaborar los presupuestos, así como
algunas indicaciones prácticas sobre cómo ela-
borarlos, los cuáles se basan fundamentalmente
en los parámetros establecidos en el literal A.
Se presupuesta cuánto valen las actividades
y los elementos necesarios para el mercadeo y
cuándo se pagan.
De ventas – Facturación en unidades
En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Factura-
ción en unidades) se registra, período por pe-
ríodo (generalmente son meses), la cantidad de
productos que la empresa prevé vender a sus
diferentes segmentos o tipos de consumidores,
mediante el canal de comercialización o inter-
mediario con el que ha definido atender a sus
compradores o de manera directa con despa-
chos desde la fábrica.
Planes por componente o área
Del presupuesto de ventas/facturación en unidades
se desprenden todos los demás presupuestos del
plan de negocio.
Al realizar este presupuesto se asume que la fac-
turación se hace en el momento de la entrega del
producto al comprador. En dicho presupuesto es
importante tener en cuenta factores como la es-
tacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos
períodos del año se vende más que en otros.
Los segmentos (tipos) de consumidores y los
canales de comercialización o intermediarios
Existen varias clases de consumidores:
Domésticos: una persona que adquiere un pro-
ducto o servicio para su uso individual o familiar.
Industriales: una fábrica que compra el produc-
to o servicio y lo utiliza como materia prima o in-
sumo en su proceso.
Institucionales: una institución que adquiere un
producto o servicio para sus miembros o clientes
propios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales
o los colegios.
A esos clientes o consumidores les llega el pro-
ducto o servicio, desde el productor, de diversas
maneras, es decir, por diferentes canales de co-
mercialización.
Por ejemplo, el producto destinado a los consumi-
dores domésticos les puede llegar, es decir, lo pue-
den adquirir por un canal de distribución como:
• Una gran superficie.
• Un supermercado.
• Tiendas o almacenes de barrio.
• Puntos de venta del fabricante.
Directamente del productor, despachado por el
mismo, en su propia flota o en una arrendada o
contratada.
17
 Por un operador logístico, contratado para las
entregas directas.
A su turno, a la tienda de barrio o al supermer-
cado le puede llegar directamente del produc-
tor, de un distribuidor o mayorista o minorista o
de un operador logístico.
La Figura 2 permite comprender visualmente
las relaciones productor–canal de distribución–
usuario.
X La utilidad del intermediario
Una buena forma de entender esta cadena es
utilizar el ejemplo del mercado familiar.
Generalmente una familia compra en el mer-
cado determinada cantidad de productos: de
aseo personal y del hogar, alimentos enlatados,
lácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, úti-
les escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere
periódicamente un conjunto de productos que
satisfacen su necesidad.
Sin embargo, esos productos no son fabricados
por una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos,
por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por
Productor Canal de comercialización - Intermediario
Distribuidor
Productor 1 mayorista
Productor 2
Productor 3
Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
18
Maggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El
Sol; los cuadernos, por El Cid, etc.
¿Qué es lo que convierte al supermercado en
un intermediario? El hecho de recibir todos esos
productos de diferentes fabricantes y de poner-
los a disposición del usuario en un solo sitio.
El supermercado tiene unas instalaciones para
recibir, almacenar y exhibir los productos, y per-
sonal que realiza esa gestión; hace publicidad
para motivar a los clientes a comprar, entre otras
actividades.
Si no existiera el intermediario (el supermer-
cado, en este caso) cada una de esas fábricas
tendría que contar con un sitio para exhibir sus
productos, motivar a la compra y pagar costos
adicionales por concepto de vigilantes y de per-
sonal que se encargara de recibir la mercancía.
Desde otro punto de vista, cada productor
tendría que disponer de vehículos propios o
contratar transporte para enviar su producto al
supermercado, y en condiciones no siempre fa-
vorables como la subutilización de la capacidad
de carga del vehículo con respecto a una deman-
da mínima del supermercado.
Usuario
Cliente industrial
Gran consumidor
Tienda de barrio
Supermercado
Cliente persona
Gran superficie
Punto de venta
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

Otro tipo de intermediario entre el productor y
el usuario final, que no es el supermercado, es a
quien en la jerga de los negocios se le llama ma-
yorista. Varios fabricantes de alimentos venden
sus productos a ese intermediario mayorista,
que le hace llegar al intermediario supermerca-
do todos los productos alimenticios que le ha
comprado a cada fabricante.
De ingresos en efectivo por ventas
Este presupuesto muestra, período por perío-
do, cuándo y cuánto entrará efectivamente el di-
nero de la venta que se presupuestó en la Tabla
2, lo que depende de dos factores:
1. El precio de venta al canal de comercialización.
2. El canal de comercialización cumple todas
o algunas de las siguientes funciones de
intermediación entre él y el usuario final o
consumidor:
• Exhibir el producto al usuario final e informar-
le sobre su disponibilidad y características.
• Motivar la compra del usuario final y cerrar la
operación.
• Transportar el producto desde donde se ge-
nera, hasta donde está el usuario final, y en-
tregárselo, inclusive en su sitio de uso.
Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio
Presupuesto de ventas - Facturación en unidades
Segmentos Canal Mes 1
Supermercados 500
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.
Planes por componente o área
• Prestarle servicio de reparaciones, instala-
ción, etc.
• Tener el producto en inventario, en sitios cerca-
nos al consumidor final, para entregárselo en
un tiempo corto después de que lo ha pedido.
Además, realiza otra labor muy importante:
agregar o armar paquetes de productos de varios
fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en
conjunto, al consumidor final que los demanda.
La gestión que hace el intermediario (por ejem-
plo el supermercado) para cumplir con su función
tiene un costo que debe recuperar, y está repre-
sentado en la inversión en: infraestructura, perso-
nal, publicidad, servicios, etc. Además, como cual-
quier negocio, debe obtener utilidades.
Así funciona este proceso de fijación de precio,
en el caso del supermercado:
1. El precio de un producto al usuario final es
$100, según lo muestran los estudios de
mercado que el empresario hizo cuando de-
finió la idea de negocio. Es decir, a ese precio
lo debe vender el supermercado (interme-
diario) al cliente o usuario final.
2. El productor empresario sabe que el super-
mercado (intermediario) quiere obtener
una ganancia o margen bruto del 35% por
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
19
 el producto vendido al usuario final sobre el
precio de venta a éste. Con esa cifra el super-
mercado cubre sus costos y obtiene la utili-
dad y rentabilidad a las que aspira.
3. Por tanto, el precio al que el productor ven-
de (factura) el producto al supermercado, es
$65, es decir, $100 – 35% de $100.
Por lo anterior, aunque el usuario final com-
pre el producto en $100, el productor/fa-
bricante tiene que hacer su presupuesto de
ingresos por ventas, con un valor de $65 por
producto vendido al supermercado inter-
mediario, no de $100.
Si la cadena de comercialización es más larga,
es decir, productor-mayorista- supermercado-
usuario final, el precio aceptable para el usua-
rio son los mismos $100, y lo que quiere ga-
narse el mayorista es el 20% del valor al que
le venda el producto al supermercado, el pro-
ductor debe facturarle (venderle) al mayorista
al siguiente precio:
• Precio del supermercado al usuario final: 100
• Precio del mayorista al supermercado: 100
– 35% de 100 = 65 (el supermercado se
gana 45).
• Precio del productor al mayorista = 65 – 20%
de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los
que cubre sus costos y recibe utilidades).
El fabricante/productor puede facturarle a los
dos canales, mayorista y supermercado, y tam-
bién hacer ventas directas a los usuarios finales,
pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo
debe multiplicar por el número de unidades que
le venderá. Así establecerá el presupuesto de in-
gresos por ventas.
Los precios que debe utilizar el productor
para elaborar su presupuesto dependen del
comprador, así:
20
• Si es directamente el consumidor final: es a
$100
• Si es el supermercado: es a $65
• Si es el mayorista: es a $52
Hay una realidad incontrovertible: es necesario
pagar la labor del intermediario.
Apréciese que el productor recibe sólo $52,
mientras que el supermercado $100, y paga $48
por las funciones que le ejecuta la cadena de dis-
tribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera
directamente al consumidor final.
La pregunta que el empresario debe hacerse es:
¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace
la cadena de distribución, para llegarle la consu-
midor final?
Si le cuesta menos debe venderle directamen-
te, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consu-
midores finales puede llegar el productor para
venderles a $100 a cada uno?
XX El plazo
La empresa puede vender hoy y el canal o inter-
mediario comprar hoy y hacer el compromiso de
pagar, momento en que se genera la factura, pero
si se le vende hoy, se le despacha el producto den-
tro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir
de cuando reciba el producto para que lo pague,
el dinero entrará efectivamente a la empresa a los
60 días de realizada (registrada) la venta. En ese
momento, en ese período, ese ingreso se anota en
el presupuesto como esperado (véase Tabla 3).
Debe observarse que si se venden/facturan 500
unidades en el mes 1, a supermercados, se apun-
ta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de
unidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2).
Si éstas se le han facturado a $3.000 y se le han
dado 90 días de plazo, en el presupuesto de in-
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 Planes por componente o área

gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el El fabricante/productor debe presupuestar, para

mes 4 (véase Tabla 3). cada canal o consumidor al que le venda/facture
directamente el producto, cuánto y cuándo pagar-
X De costo laboral - fuerza de ventas les a los vendedores.

La gestión de ventas, es decir, identificar al

cliente que puede comprar, darle información
sobre el producto, motivarlo para que realice
la compra, explicarle cómo se usa el producto
y ejecutar las actividades administrativas de la
venta, como toma y procesamiento del pedido,
requiere la intervención de un vendedor, que
constituye lo que se denomina la fuerza de ven-
tas de la empresa.
Para realizar la gestión de ventas:
Si el fabricante/productor no le vende/factura
a los supermercados, sino que esa venta la hace
un mayorista al que el fabricante/productor le ha
vendido, es el mayorista (el que vende al super-
mercado) quien tiene que presupuestar para su
negocio los gastos por pagos a los vendedores.
X Cómo se le paga a la fuerza de ventas
Generalmente los vendedores reciben, por su
gestión, un sueldo constituido por:

• El fabricante emplea vendedores que les • Una parte fija o básico, independiente de
venden a los mayoristas. cuánto vendan.

• Una parte variable o comisión por cada unidad

• Los mayoristas utilizan vendedores que les
que vendan, y que es un porcentaje del precio
venden a los supermercados.
al que vende el producto al cliente comprador.

• Los supermercados utilizan vendedores que El vendedor recibe la comisión en dos oportu-
le venden al cliente/usuario final. nidades diferentes:

• El fabricante/productor también utiliza ven- Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando
dedores cuando les vende a los supermerca- el cliente se compromete a adquirir el producto
dos o directamente al usuario final. y se le factura.

Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas

Presupuesto de ingresos por ventas
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados 1.500.000
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.

21
 Otra parte cuando el cliente paga efectivamen-
te el valor de la factura.
La investigación realizada por el empresario,
previa a la elaboración del plan de negocio, le
permite conocer los usos con respecto al costo y
la forma de pago a la fuerza de ventas.
Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un
fijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y
una comisión del 5% del valor de la venta. Esos va-
lores constituyen el costo de la fuerza de ventas.
Para seguir con el ejemplo: si el cliente pagó
$1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vende-
dor una comisión del 6% cuando se recibe el di-
nero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes
4. Pero en ese mes también se le han pagado
$497.000 de sueldo básico. Luego el pago total
que se hace en el mes 4 es de $587.000, que co-
rresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin
embargo, no es el costo total que le genera el
vendedor a la empresa o costo laboral, es decir,
la cifra que se emplea para determinar las utilida-
des. Este costo incluye:

Para efectos de pago, la comisión se puede di-
vidir en 2%, que se paga efectivamente cuan-
do el vendedor hace la venta (compromete al
cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3%
que se le paga cuando se recibe el dinero del
comprador.
¿Por qué? Porque para la empresa es tan im-
portante vender como recibir el pago y solo
dejando un porcentaje de la comisión del ven-
dedor para pagársela cuando el cliente pague
a la empresa, estimula a los vendedores a que
seleccionen bien sus clientes y a que realicen el
esfuerzo de cobrarles.
• El sueldo
• Los pagos que la empresa tiene que hacerle
al empleado por concepto de prima de servi-
cio, cesantías e intereses, y
• Los pagos que la empresa tiene que hacer a
otras instituciones privadas y del Estado por
el hecho de tener al empleado en su empre-
sa y pagarle el sueldo.
En Colombia, en este momento, el costo labo-
ral de un empleado que se utiliza para efectos
de presupuestación, es su sueldo multiplicado
por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra
de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca
en la Tabla 4.

Cada vez es más usual que se pague toda la co- Egresos por fuerza de ventas
misión cuando el comprador paga el valor que
corresponde a la venta que se le hizo. Se compone de dos partes:

Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas

Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados 0
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Venta directa
Industrial Venta directa
Subtotal
Total
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
22
 Planes por componente o área

a. Lo que la empresa debe girar al vendedor • El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

empleado. – ICBF (el 3% del sueldo).
• Una EPS (el 8,5% del sueldo).
• El valor que se debe registrar por período • Un fondo de pensión obligatoria (el 12% del
en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado sueldo).
liquidar la nómina, que, si bien es sencillo, • Una ARP (el valor depende del riesgo que ten-
tiene que atender una serie de consideracio- ga para el empleado el ejercicio de su cargo).
nes, como las siguientes:
Estos porcentajes pueden ser variados en cual-
• Mensualmente se le debe descontar al em- quier momento por el Congreso de la República
pleado la parte que por ley le corresponde mediante una ley, aspecto del cual el empresario
pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo debe estar pendiente.
de Pensiones obligatorias.
La Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el
• Cuando el ingreso pasa de cierto monto que cálculo de lo que la empresa debe girar por un
la ley determina cada año, debe descontarse vendedor empleado, en un mes cuando éste
al empleado mensualmente una parte del gana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y
sueldo, que éste debe pagar al Estado por recibe una comisión de $3.000.000, es decir, un
el ingreso que recibe, y que constituye un sueldo de $3.496.900:
abono al impuesto de renta. Esto es lo que se
conoce como Retención en la fuente. La em- Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado
presa la consigna al Estado cada dos meses. Giro del mes al empleado
Ingreso Descuentos
• En junio y en diciembre la empresa debe girar al Sueldo fijo 496.900
empleado medio sueldo (sueldo promedio en Comisiones 3.000.000
el caso del vendedor) como prima de servicio. Subtotal ingresos 3.496.000
Retención en la fuente 25.000
• En febrero de cada año la empresa debe girar EPS 35.000
al empleado el valor de los intereses sobre la Fondo de pensión 50.000
cesantía que se generaron el año anterior, si Subtotal descuentos 110.000
no la ha retirado para pagar adquisición y re- Neto girado al empleado 3.386.900
paración de vivienda y sus impuestos o para Giro a otros
la educación de sus hijos. Retención en la fuente 25.000
SENA 180.000
b. Lo que la empresa debe girar a otros por Caja de compensación 60.000
causa del vendedor empleado. ICBF 60.000
Subtotal 325.000
Adicionalmente de lo que la empresa le gira al Giro total 3.711.900
vendedor empleado por tenerlo vinculado labo- Fuente: Botero, 2010.
ralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un por-
centaje del sueldo promedio del vendedor, a: Hoy se encuentran programas hechos en Excel,
que de manera muy fácil realizan estos cálculos.
Una caja de compensación familiar (el 4% del
sueldo). A la Tabla 6 deben llevarse, en el período que
ocurra, los egresos calculados sobre las bases an-
• El SENA (el 2% del sueldo). teriores, discriminados por origen.

23
 Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas
Presupuesto de egresos por fuerza de ventas
Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

Costo laboral – Administración y apoyo a ventas atrás para ese propósito, y se muestra tal como
lo indica la Tabla 8.
Para vender se requiere la fuerza de ventas, es
decir, el vendedor o grupo de vendedores que XX Gastos de comercialización
se interrelacionan con el cliente. Pero se nece-
sita también un recurso humano que respalde Los siguientes costos son considerados gastos de
la gestión de ventas y el proceso de entrega del comercialización, algunos de ellos relacionados di-
producto al cliente. rectamente con cada unidad vendida, por lo que se
llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos
Ese recurso humano se divide en cargos de rangos de ventas, que se llaman indirectos:
acuerdo con la labor que realice, tal como se ob-
serva en la Tabla 7. 1. Transporte de productos terminados al sitio
del comprador (con equipos propios o con-
Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo tratados).
laboral – Administración y apoyo a ventas
2. Embalaje especial para transporte.
Giro del mes al empleado
3. Instalaciones de almacenamiento y distribu-
Cargo Sueldo/mes Costo laboral
Subgerente de ventas 2.500.000 3.750.000
ción de productos terminados y sus servi-
cios y recursos (energía, vigilancia, seguros,
Secretaria de ventas 700.000 1.050.000
elementos de oficina).
Asistente de ventas
1.000.000 1.500.000 4. Servicio posventa que se presta al compra-
nacionales
Asistente de ventas dor, como instalación y mantenimiento (ele-
1.000.000 1.500.000
internacionales mentos).
Jefe de transportes 1.500.000 2.250.000 5. Servicios de call center (honorarios de con-
Jefe de almacén de
1.500.000 2.250.000
trato).
productos terminados 6. Recuperación de cartera (deudas) de difícil
Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 cobro (honorarios y comisiones).
Total 11.000.000 16.500.000 7. Puntos propios de ventas directas al usuario
Fuente: Botero, 2010. final (local, servicios, personal, instalaciones
físicas, elementos de exhibición, etc.).
XX Egresos por recursos humanos para admi-
nistración y apoyo a ventas Todos los costos anteriores deben anotarse en
el período en que se prevé pagarlos, como se
Las cifras se colocan en una tabla que tiene la presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercializa-
misma presentación de las que se han utilizado ción, que no existía hace unos años, lo constituye

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
24
 Planes por componente o área

Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas

Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas
Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización

Presupuesto de gastos de comercialización
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional Gastos
Industrial Gastos
Subtotal
Generales
Total
Fuente: Botero, 2010.

lo que la empresa debe pagar por servicios que
recibe de empresas de ventas por Internet.
Si es posible, se debe especificar cuáles de esos
gastos están asociados directamente con un ca-
nal de distribución, pues se incluyen en la fila co-
rrespondiente. De lo contrario, se apuntan en el
espacio “Generales”.
Por simplicidad, se asume que estos gastos se
pagan inmediatamente se compromete (causa)
su realización, por lo tanto el pago se efectúa en
el mismo período en que el gasto se causa.
Es preferible hacer un presupuesto de costos y
gastos independiente, para los puntos de venta
propios, si se decide tenerlos.
XX Pago de gastos de promoción y publicidad
Todas las actividades que se realicen para infor-
mar sobre el producto y para motivar su compra
se considera una promoción. La publicidad es so-
lamente una de ellas.
Se pueden encontrar, entre otras:

La excepción de lo anterior es el personal de los 1. Los viajes para presentaciones en ferias (ti-
puntos de venta propios, en los que se debe se- quetes, hoteles, manutención, transporte).
parar el costo laboral y el período en que se ge- 2. El transporte y la exposición de los produc-
nera (causa) del momento de pago. tos (stands, personal).

25
 3. Las reuniones de negocios para hacer ofer-
tas (almuerzos, arriendo de espacios, elabo-
ración de presentaciones en video, etc.).
4. La construcción de prototipos (materiales,
personal).
5. La entrega de muestras.
6. La entrega de un producto gratis cuando el
usuario compra otro.
7. El patrocinio de eventos técnicos, culturales,
deportivos.
8. Los elementos promocionales, como cachu-
chas, esferos, almanaques, etc.
Obviamente se encuentra, además, la publici-
dad en medios tradicionales como prensa, radio,
televisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchu-
res, banderines, etc., y recientemente en Internet.
Si la publicidad se realiza en diciembre pero se
paga en febrero del año siguiente, se registra en
febrero, y no en diciembre.
Uno es el presupuesto de costo que se usa para
determinar la utilidad y otro es el presupuesto de
pago o egresos por esos costos.
Mapa conceptual de integración
de parámetros y presupuestos en el
plan de mercadeo
La Figura 3 muestra de manera esquemática
cómo se integran y relacionan los aspectos consi-
derados en este capítulo, parámetros y costos, y los
presupuestos de pagos, para conformar el plan de
mercadeo que forma parte del plan de negocio.

El costo de estos ítems puede estar relacionado
directamente con el número de unidades vendi-
das, aunque generalmente son costos indirectos
que se consideran fijos para ciertos rangos de ven-
tas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10.
Mientras que los presupuestos de pagos (cuán-
to y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de
caja, los costos, con sus respectivos presupues-
tos, se usan para establecer la utilidad y para ha-
cer el balance de la empresa.

Si es posible especificar cuáles de esos gastos Plan de producción

están asociados directamente con un canal de
distribución, se anotan en la fila que corresponda.
De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de
acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplica-
ción general para toda la empresa, se anotan en el
penúltimo renglón que así los describe.
El plan de producción muestra, fundamental-
mente, al empresario, a sus socios y financiadores
potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo
del negocio, la información cualitativa y cuantita-
tiva de diseño de proceso de fabricación, diseño

Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad

Presupuesto de gastos de promoción y publicidad
Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Supermercados
Tiendas de barrio
Doméstico
Mayoristas - Graneros
Puntos de venta propios
Subtotal
Institucional General para el segmento
Industrial General para el segmento
Subtotal
General para la empresa
Total
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
26

Presupuesto de costos
promoción y publicidad
Presupuesto de ventas
en unidades
(facturación)
Producto
Necesidad
Demanda
Segmentos
Canales
Precio
Costos
Presupuesto de ingresos
Financiación/Crédito
Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
de la planta, volumen de producción, caracterís-
ticas de la misma; recursos técnicos y humanos
necesarios y su costo, todos orientados a cumplir
con el propósito de atender la demanda que se
estableció en el plan de mercadeo. Estos costos,
junto con los generados por los planes de mer-
cadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos
que a raíz de ellos se reciban, forman parte muy
importante del movimiento o flujo de efectivo
y contribuyen a la formación de la utilidad -sur-
gida de la diferencia entre ingresos y egresos- y
de la rentabilidad -surgida de la relación entre la
utilidad y la inversión de dinero en el negocio-.
Qué es la producción y cuál es su
objetivo
Producción es un proceso mediante el cual unos
recursos constituidos por materia prima, partes e
insumos, hombres, equipo y conocimiento, se or-
ganizan, combinan y/o transforman para obtener
productos, bienes o servicios.
Planes por componente o área
y pago de gastos de
Presupuesto de costos
y pago de gastos de
comercialización
Presupuesto de costos
y pago por mercadeo
Presupuesto de costos
laborales y pagos a la
fuerza de ventas
en efectivo por ventas.
Pagos del comprador
Plan de mercadeo
Esta definición es mucho más amplia que la de
manufactura, que se refiere específicamente a la
transformación de materias primas en productos
tangibles.
Producción, ahora, significa en realidad opera-
ciones. Ese término incorpora la generación de un
servicio, que no es un producto físico tangible.
El objetivo propio y específico del área de produc-
ción o de operaciones es obtener la mayor produc-
tividad o rendimiento posible de los recursos de que
se dispone para fabricar o generar el producto o
servicio y ponerlo a disposición de los compradores.
El propósito de esta área está, sin embargo, su-
peditado al objetivo empresarial que consiste en
obtener la mayor rentabilidad posible de la in-
versión que haga la empresa.
Es decir, si se produce con una alta productivi-
dad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que
se produce no es lo que los compradores están
27
 pidiendo, en el momento en que lo están pidien-
do y al precio que lo compran, se pierde dinero.
En último término, de lo que se trata es que lo
que se produzca no se quede guardado (inventa-
rios) sino que se pueda vender, facturar, conver-
tir en dinero lo más rápido posible.
Un ejemplo claro se encuentra en las empresas
de confecciones, cuyo éxito depende de la reno-
vación de estilos para ajustarse a los deseos del
cliente.
Para lograrla, es necesario cambiar frecuente-
mente los aditamentos y parametrización de las
máquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que
implica tiempo durante el cual no se está produ-
ciendo (se llama “tiempo improductivo”) y enton-
ces hay poca “productividad” de la planta, es decir,
un valor bajo en relación con los recursos utiliza-
dos, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por
operario, pues parte del tiempo disponible de
éste se ha utilizado en realizar los cambios.
El responsable de producción, a quien general-
mente la gerencia general juzga por la “produc-
tividad de la planta”, puede tener la tendencia a
ordenar menos cambios de productos para que
haya más producción de unidades por operario,
digamos 30 prendas por operario. La planta en-
tonces, indudablemente, es más productiva.
Pero es posible también que, de esas 30 pren-
das, haya diez que no se puedan vender inme-
diatamente porque los clientes no las deman-
den, y tengan que permanecer un período largo
guardadas en el inventario.
El resultado es que mientras ha sido necesario
utilizar dinero para pagar la materia prima utili-
zada, pagar los operarios, los gastos generales,
etc., los ingresos por ventas han sido menores
que si se produjeran menos unidades, pero se
hubieran podido convertir inmediatamente en
ventas, que significan entrada de dinero.
28
Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proce-
so de construcción del plan de negocio, el “plan
de producción” sigue al “plan de mercadeo”.
El plan de producción, realizado con base en cuán-
to y cuándo hay que vender y despachar o entre-
gar productos o servicios al comprador, especifica
con qué sistema y en qué modalidad se organiza
la producción, es decir, respondiendo a lo siguiente:
En qué sitio.
Cuánto se debe producir.
Cuándo hay que hacerlo.
Qué recursos en términos de materiales, equipo,
mano de obra y apoyo se requieren,Y
Cuánto cuestan esos recursos.
El plan de producción contiene:
Información básica
Los datos básicos que se requieren para realizar
el plan de producción son los siguientes:
• El diseño de fabricación y proceso (o genera-
ción del servicio). Es el cómo se va a producir.
• Los planos detallados de fabricación, si se
trata de un producto tangible
• La descripción de todos y cada uno de los
procesos u operaciones necesarias para fa-
bricar el producto o generar el servicio.
• Los materiales e insumos
• Sus características técnicas específicas, su
fuente de abastecimiento, la cantidad nece-
saria en cada una de las etapas descritas en
el proceso, y su costo.
• Los equipos
• Tipo, capacidad, tecnología, identificación
de los proveedores, costo, cantidad necesa-
ria de tiempo de utilización en cada proceso
y el número de equipos necesarios.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 Planes por componente o área

• El recurso humano requerido en cada paso
del proceso y su intensidad de uso, medida
en tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere
en cada operación, según el tipo de operario.
La Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”,
presenta la información de los procesos u ope-
raciones necesarias para la producción del bien
o generación del servicio, numeradas para su
identificación. Debe ser realizado por el empre-
sario. Para el ejemplo que se presenta de cómo
se realiza, suponemos que se está fabricando un
cargador de material a base de tubo y lámina en-
samblada con tornillos.
La Tabla 11 muestra para cada proceso de los
identificados en la Figura 4. las materias primas,
los insumos y el recurso humano necesarios, su
cantidad y su costo, así como los equipos y su in-
tensidad de uso.
Así como se numeran los procesos u operacio-
nes en la Figura 4, se deben describir y numerar
para identificar, en tablas independientes para
cada elemento, los diferentes tipos de materias
primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de re-
curso humano - personal (Tabla 14) y de equipos
(Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empre-
sario se pueda referir a ellos y tener claridad.

(Tubo) (Lámina) (Rueda) Es importante que en la columna “Tiempo” se

registre el tiempo total de disponibilidad nece-
1A Revisión 1B Revisión 1C Revisión saria del equipo, es decir, el que incluye el que se
consume mientras se alista para la producción.

2A Corte Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las

que se entregan para trabajar, las que se compran
2B Taladro y las pérdidas que se presenten en el trabajo.
3A Taladro
Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar
la información contenida en las tablas 12 (mate-
rias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano -
4A Pulido personal) y 15 (equipos).

Poner punto a cifras de la columna “Costo labo-

Ensamble
5 Lámina - tubo
ral por hora efectiva mes”

Se asume que el mes tiene en promedio 200

6 Pintura horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48
horas) y que el costo laboral es igual al sueldo
multiplicado por 1,5. Este costo incluye las pres-
7
Ensamble taciones sociales, los pagos a ARP, salud y pen-
de ruedas
sión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Com-
pensación y Bienestar Familiar).
Revisión de
8 funcionamiento El sitio físico donde se realizará la producción,
que se debe acompañar de un plano de localiza-
Transporte a ción como el que se muestra en la Figura 5 y de una
9 Bodega de PT justificación del sitio seleccionado, que debe estar
basada en el costo total de transporte tanto de ma-
Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). terias primas como de productos terminados.

29
 Tabla 11. Recursos necesarios para la producción
Recursos necesarios para la producción
Materia prima (C. No. 13) Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Equipos (C. No. 16)
Operación Tipo Cantidad Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo Tipo Tiempo
o proceso
1A 3 3,5 min
2A 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 2 6 min 4 20 min
3A 2 30 cc 120 2 10 min 6 10 min
4A 1 1 5.000 2 15 min 5 20 min
1B 3 3,5 min
2B 2 1 80.000 2 30 cc 120 2 5 min 3 6 min
1C 3 4 min
5 5 24 24.000 2 10 min 2 10 min
8 6 10.000
6 3 4 30.000 3 10 min 7 12 min
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 14. Recurso humano usado en la producción

Tabla 12. Materias primas usadas en la producción
Mano de obra (operarios)
Costo
Materias primas Costo
Sueldo laboral por
Número Descripción laboral
Número Descripción Cantidad Valor mensual hora
por mes
efectiva mes
Tubo galvanizado Operario
1 12 m 36.000 1 500.000 750.000 3750
de 0,3 cm auxiliar
2 Lámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1 80.000 Operario
2 600.000 900.000 4500
semicalificado
3 Pintura negra industrial 4L 100.000
Operario
Ruedas de caucho 3 720.000 1.080.000 5400
4 3 60.000 calificado
T6 ó 30 cm Operario
4 864.000 1.296.000 6480
5 experto

6 5

Fuente: Botero, 2010. 6

Fuente: Botero, 2010.
Tabla 13. Insumos utilizados en la producción
Insumos
Tabla 15. Equipos necesarios para la producción
Número Descripción Valor
Equipos
1 Disco pulidor R45 2.000
Número Descripción
2 Líquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple
3 Tornillo de 1 1/2 pulgada 4.000 2 Fresadora doble

4 Empaque de caucho 2.000 3 Torno simple

4 Cortadora
5 Tornillo de 1 1/2 pulgada
5 Prensa hidráulica
6
6
n n
Fuente: Botero, 2010. Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
30
 Planes por componente o área

La Vega máquinas o puestos de trabajo que están el uno se-

guido del otro, en cadena o en línea y el producto
O
3 km pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente.
S N
Cajicá Las líneas para producir confecciones son las
xxx
E 7 km más representativas. La producción se ejecuta,
siempre para ese producto y para gran cantidad
Bogotá
de unidades de él, por medio de operaciones que
se realizan cada una en una máquina que está en-
Figura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010). seguida de la anterior, hasta llegar a la última.

El Diagrama de planta o Lay out
Este diagrama corresponde al plano de disposi-
ción de los equipos de la planta de producción o
generación del servicio y de todas las áreas que
la apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadra-
dos, en un plano básico con dimensiones, para
las áreas de:
• Recibo y almacenamiento de materias pri-
mas e insumos.
• Proceso de producción.
• Almacenamiento temporal de productos en
proceso, que se están fabricando o generan-
do y que puede estar integrada al área de
producción.
• Equipos e insumos de mantenimiento.
Existen tres modalidades para la disposición de
los equipos en el espacio:
X Producción en línea
Ocurre cuando las operaciones para fabricar
un producto o generar un servicio se realizan en
Para cada producto diferente puede organizar-
se una línea (sucesión de máquinas, cada una
para una operación). Por ejemplo, existe la línea
para producir jeans, camisas, pantalones, y cada
una tiene un número y tipo de máquinas diferen-
tes para fabricar solo ese producto.
La Figura 6 permite visualizar ese tipo de orga-
nización de equipos.
En el primer cuadro poner tilde a “Máquina”
X Producción por procesos
Ocurre cuando la fabricación del producto o
generación del servicio, de los cuales la empresa
tiene varios, no requiere máquinas u operarios
especializados en una sola operación, sino más
bien máquinas u operarios especializados por
proceso.
Los equipos se organizan físicamente, como su
nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de
las máquinas que hacen ese proceso, pasan los
productos.

Máquina T1 Máquina T2 Máquina T3 Máquina T4

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4
PRODUCTO 1

Máquina T2 Máquina T4 Máquina T5

Opción 1 Opción 2 Opción 3
PRODUCTO 2

Figura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

31
 La producción metalmecánica es un ejemplo útil uno de esos productos requiere operaciones en
de esta forma de producción: tiene en general los máquinas especializadas que no pueden inter-
procesos de corte de lámina, corte de piezas, tala- cambiarse y están una seguida de la otra.
drado y fresado por los cuales deben pasar todos
los productos aunque al ser diferentes, requieren En la Figura 8 se muestra ese tipo de organiza-
esos procesos, pero con distintas características ción de equipos.
(tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equi-
pos que hacen el mismo tipo de proceso. Por cuál modalidad de producción optar:
¿Producción en línea, por proceso o combinada?
En la figura 7 se observa ese tipo de organiza- Por aquella en la que sea factible, en el mismo
ción de equipos. tiempo, obtener más unidades a menor costo. O
por aquella que resulte más lógica técnicamente
X Producción combinada y en donde las máquinas estén más ocupadas en
Ocurre cuando del total de las operaciones ne- los productos que dejen mayor utilidad.
cesarias para fabricar un producto, unas se de-
sarrollan en un área donde hay varias máquinas
en las que se realiza producción por proceso y La Figura 9 permite apreciar un Lay out o dise-
otras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la ela- ño de planta, indispensable para presentar en
boración de dos productos fabricados con base negocio a terceros.
en tubos metálicos cortados, como muebles
domésticos metálicos y estructuras modulares 20 m
prearmadas para construcción.
Bodega de
Cabina de Ofinica de
producto Pulido
pintura producción
terminado
Ambos productos requieren un proceso común
15 m
como el corte del tubo. Este se puede hacer, por Oficina Ensamblaje Doblado
Secado
Administración

proceso, en alguna cortadora que se ajusta tem- Bodega

Corte Lavado
de materias
poralmente a las dimensiones de corte que cada primas Mantenimiento
Vestiers

producto requiere.
30 m

Una vez cortado el tubo para ambos produc- Figura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
tos, se establece una línea de producción para
muebles domésticos y otra para la estructura El flujo de la producción mostrado en la Figura
modular prearmada de construcción, pues cada 4 da idea de cómo distribuir la planta.

Producto 1 Máquina 2 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2

Máquina 1 Máquina 1
Producto 2

Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 1

Corte de lámina Corte de piezas Taladrado

Figura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
32

Producto 1 Máquina 2
Máquina 1
Producto 2
Máquina 3 Máquina 4
Proceso 1
Corte de lámina
Figura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010).
Los servicios o apoyos necesarios para realizar
la producción
Para apoyar la producción se requiere espacio y
personal para:
La administración de la producción, es decir,
para definir cuándo y cuánto producir y en qué
equipos, a nivel no solo mensual sino de día y
hora, a controlar cómo se desarrolla en la reali-
dad la producción frente al programa, es decir,
controlar y tomar las acciones del caso.
La administración de las compras de materias
primas e insumos.
El mantenimiento de los equipos de produc-
ción que puede requerir equipos especializados
y la adquisición de materiales e insumos.
Las reparaciones o instalaciones (servicio) que
se ofrezcan a los compradores para lo que tam-
bién se pueden requerir equipos especializados
y adquisición de materiales e insumos.
Los parámetros permiten apreciar la forma
como se realizará la producción y los recursos
que se necesitan y sus costos unitarios.
Los presupuestos
Están constituidos por la parte cuantitativa y
económica, que responde a las preguntas:
Planes por componente o área
Máquina 2
Máquina 1
Máquina 3 Máquina 4
Proceso 2 Línea de cada producto
Corte de piezas
• ¿Cuánto se produce de cada producto por
período? (Presupuesto de producción).
• ¿Qué cantidad de materiales e insumos se uti-
lizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se
paga por ellos? (Presupuesto de materiales e
insumos).
• ¿Cuántas personas se requieren (ingenieros,
técnicos, auxiliares y operarios de diversas
calificaciones, para producción, control de
calidad, mantenimiento, planeación, pro-
gramación y control de producción, almace-
nistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo
y cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de
mano de obra).
• ¿Qué cantidad de equipos se requieren,
cuánto valen y cuándo se debe hacer el pago
por éstos? (Presupuesto de equipos).
• ¿Qué espacio, construcciones nuevas, ade-
cuaciones y servicios de apoyo se necesitan
y cuánto valen? (Presupuesto de recursos de
apoyo).
Debe observarse que se presupuesta el costo y
cuándo se debe pagar éste.
Como la producción se realiza por producto, inde-
pendientemente del canal de distribución, asimismo
se hace el presupuesto de producción: por producto.
33
 Corresponde al área comercial de la empresa or-
ganizar los despachos por canal, para que le llegue
a cada uno la cantidad de producto que demanda.
Los presupuestos contienen no solamente el cál-
culo de cantidades, sino de costo, y la especifica-
ción de cuánto y cuándo hay que pagar.
X Unidades de producción
El presupuesto de unidades de producción mues-
tra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produ-
ce de cada producto.
Esto se establece a partir de:
El presupuesto de ventas, que muestra cuándo y
cuánto se va a vender y de cuánto inventario se
quiere mantener para satisfacer aumentos no pre-
vistos de la demanda.
Supóngase que el presupuesto de ventas en
unidades–facturación de la empresa es el que
muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Fac-
turación en unidades de producto o servicio.
Para realizar el presupuesto de unidades de
producción es importante tener en cuenta las
políticas que para esto se pueden utilizar, que
son las siguientes:
X Producción sobre pedido
La empresa puede tomar la decisión de produ-
cir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medi-
da que le lleguen los pedidos.
Si lo que se espera vender tiene las variaciones
que muestra la tabla anterior, en unos meses mu-
cho y en otros poco, producir así genera para la em-
presa inconvenientes y costos que se reflejan en:
X Mano de obra
Tiene que estar contratando y liquidando mano
de obra, y tanto la capacitación como la liquida-
34
ción cuestan. El que se está capacitando produ-
ce menos que el capacitado. Además, es posible
que no sea fácil conseguir la mano de obra cuan-
do la necesite.
X Materia prima
Es posible que no consiga la cantidad de mate-
ria prima que necesita para cumplir con los pedi-
dos, cuando la necesita.
X Equipos
Habrá momentos en que los equipos le sirvieron
para producir cuando la demanda era muy alta.
Pero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados.
En todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en
arriendo. De lo contrario, y si tiene que comprar-
los, debe saber que permanecerán improductivos
durante las épocas de poca producción.
X Espacio de almacenamiento y producción
Habrá periodos en que necesite mucho y en
otros poco y con el espacio puede ocurrir lo mis-
mo que con los equipos. Si se puede tomar en
arriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y
tenerlo improductivo por varios periodos.
La posibilidad de perder ventas con este siste-
ma es muy baja.
X Producción para inventario
Para evitar los inconvenientes y los costos que ge-
nera la producción sobre pedido, la empresa puede
organizarse para producir unidades que, aunque
no se vendan, se pueden acumular en inventario
para cuando lleguen los picos de demanda.
Requiere disponer de capital para pagar la pro-
ducción (especialmente materias primas, insu-
mos y mano de obra) que se va a mantener en
inventario mientras llega el momento de vender-
la para recibir el pago. También se deberá costear
el espacio y otros gastos como seguros. Puede
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

suceder que el inventario no alcance para satis-
facer la demanda y haya pérdida por no ventas.
¿Producción para inventario o producción so-
bre pedido? ¿Cuál utilizar?
En principio para una empresa pequeña o me-
diana, lo mejor puede ser la producción sobre
pedido, pero eso depende de que pueda solven-
tar los inconvenientes mencionados.
De lo contrario, se verá forzada a producir para
vender y para acumular algunos inventarios.
(¿Cuánto?)
En general, se recomienda que cuando se trata de
productos de alto costo de producción (materiales,
mano de obra e insumos y servicios), se produzcan
sobre pedido.Y que los productos de bajo costo de
producción se fabriquen para inventario.
La duración de los productos es un factor que
altera esa política, pues es obvio que los ali-
mentos u otros bienes que se envejecen y se
dañan en corto tiempo no se pueden producir
para inventario.
También depende de la disponibilidad de dine-
ro de la empresa y de la utilidad que se derive de
cada producto.
Si la empresa obtiene financiación y la utilidad
esperada por vender un producto que se fabrica
para inventario, y se mantiene en esta condición
mientras lo piden, es más alta que el costo de ha-
berlo producido y mantenido, vale la pena pro-
ducirlo para inventario.
Si los fondos son limitados, se debe producir
por pedido.
X La tercerización o outsourcing
Es la política de producción que las empresas
pueden utilizar para enfrentar las variaciones de-
Planes por componente o área
manda del mercado y consecuentemente de la
producción y los recursos físicos y económicos
que implican estas fluctuaciones.
Una de las formas de la tercerización consiste en
que la empresa contrata a otra o a una persona,
llamada tercero, para que asuma los picos de la
producción y le pagará por producto fabricado.
También es frecuente y útil otra forma de terce-
rizar, que consiste en que la empresa, de manera
permanente, produce solo parte de lo que necesi-
ta para vender y contrata otra parte con terceros
que se llaman satélites.
Finalmente, también se terceriza cuando una em-
presa contrata con otra la realización de algunos
procesos de producción, generalmente especializa-
dos, para no incurrir en el costo de realizarlos en
su planta porque le puede resultar más costoso.
El aspecto positivo de este sistema, la terceri-
zación, es que la empresa está en capacidad de
atender la demanda del mercado, pero al com-
prar parte de esa cantidad a otra empresa deja
de pagar todos los gastos que implican esa pro-
ducción, como espacio, obreros, personal indi-
recto, etc., pero paga por el producto a quien se
lo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior
a lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar.
X La tabla de presupuesto de unidades
de producción
Con base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas–
facturación en unidades”, se elabora el presu-
puesto de producción que se aprecia en la Tabla
16 “Presupuesto de unidades de producción”.
Se supone en este texto, para efectos del presu-
puesto, que la producción se realiza sobre pedi-
do y que, como se explicó, en un mes se produce
todo lo que se espera vender o facturar en el si-
guiente, más un 20% para aprovechar una mayor
demanda, en caso de que la haya.
35
 Algunos canales de distribución (por ejemplo, su-
permercados y puntos de venta directos) quieren
tener al principio de mes la cantidad que esperan
vender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debi-
do enviar el mes anterior y a su turno producirlos
el mes anterior al del despacho al supermercado.
Entonces, para realizar el presupuesto de uni-
dades de producción:
1. Se toma la línea total de la Tabla 2.
2. Como cada mes se va a fabricar lo del si-
guiente, más un 20%, entonces el presu-
puesto de producción en unidades se regis-
tra como aparece en la Tabla 16.
Recuérdese que el presupuesto se hace, mes
por mes, para un lapso de 3 años.
Obsérvese también que se está trabajando el pre-
supuesto de producción sobre la base de que se
fabrica y vende un solo producto. Si hay más de un
producto, el ejercicio se debe hacer por producto.
XX Consumo y costo de materias primas e
insumos
Con base en la cantidad que se va a producir en
cada período –Tabla 16– y la información de la Ta-
bla 11 “Recursos necesarios para la producción”,
Tabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”,
se establece el Presupuesto de materiales e in-
sumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de
consumo y costo de materias primas e insumos”.
El presupuesto de consumo y costo de materias
primas e insumos muestra, de cada material o
insumo necesario para la producción, cuánto se
necesita en unidades, cuándo y cuánto vale.
Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción
Presupuesto de produccion - Unidades
AÑO 1
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
TOTAL 132 145 160 256 176 193 213
Fuente: Botero, 2010.
36
El cuándo se necesita depende de cuánto tiem-
po antes de realizar la producción se quiere tener
los insumos y materia prima en la bodega de ma-
terias primas e insumos.
Si se necesita y la realidad de los proveedores lo
permite, se puede plantear, como ejemplo, que la
materia prima y los insumos que se utilizarán, en un
mes como febrero, deben estar en la bodega de ma-
terias primas de la empresa, el mes anterior, o sea,
enero, para que se puedan utilizar durante febrero.
Para efectos de simplicidad, en este texto se
asume que la materia prima se compra y llega el
mismo mes que se necesita para realizar la pro-
ducción prevista para él.
Si parte de la producción es tercerizada, esa
parte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se
incluye el presupuesto sino en uno adicional,
que se puede identificar, la cual hay que crear.
“Presupuesto de producción tercerizada”. La
Tabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de
producción que realizará directamente la empresa.
La Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los
meses). Acá, por razones de espacio, aunque se
establece la forma de hacerlo, no se presenta de
manera completa.
XX Egresos por compra de materias primas e
insumos
Muy seguramente las materias primas e insu-
mos no deben ser pagadas por la empresa in-
mediatamente se compran, y le son enviadas y
facturadas un tiempo después, porque los pro-
veedores generalmente dan plazo.
AÑO 2
Ago Sep Oct Nov Dic Ene Febr Mar Abr May n
234 257 412 180 180 198 218 240 383
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 Planes por componente o área

Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos

Presupuesto de materias primas e insumos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

El empresario debe proceder a establecer, de- Se obtiene el presupuesto de mano de obra de

pendiendo de ese plazo, cuánto tiene que pa-
gar y cuándo, por las materias primas e insumos
que requiere.
La información se presenta en como se indica
en la Tabla 18.
XX Recursos de mano de obra para la producción
la empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presu-
puesto de costo laboral de mano de obra”.
XX Egresos por pago de mano de obra
Se elabora de la misma manera como se indicó
para el plan de mercadeo, es decir, teniendo en
cuenta:

Está directamente involucrada en la producción a. Lo que la empresa debe girar al empleado y

o generación del bien o servicio. Se llama perso-
nal directo o mano de obra. El tiempo gastado
por producto se determina sin mayor esfuerzo,
como lo establece la Tabla 11.
Combinando:
La información de la Tabla 11 “Recursos nece-
sarios para la producción” que muestra cuánto
tiempo se necesita de trabajo directo de cada
tipo de operario para fabricar un producto, con:
la oportunidad de giro y
b. Lo que la empresa debe girar a otros, por
causa del empleado.
El valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20.
XX Adquisición de equipos
Es necesario calcular cuántas horas de cada
equipo se necesitan para la producción que se
planea hacer en cada período.

La información de la Tabla 16 “Presupuesto de
producción”.
La información del costo laboral por hora por
cada tipo de operario -Tabla 14.
A esa cantidad de horas hay que sumarle el por-
centaje de tiempo que corresponde al utilizado
para el mantenimiento preventivo y curativo de
los equipos, que para efectos de ejemplo en este
texto se asume que es del 20%.

37
 Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor
Materia P 1
Materia P 2
Materia P 3
Materia P 4
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Insumo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra

Presupuesto de mano de obra
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses
Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo
Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas
laboral laboral laboral laboral laboral laboral laboral
Operario
auxiliar
Operario
semicalificado
Operario
calificado
Operario
experto
Total
Fuente: Botero, 2010.

Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra

Presupuesto de egresos por mano de obra

Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
38
 Planes por componente o área

Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos

Presupuesto de equipos
Año 1
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses

Horas Número Horas Número Número Número Horas Número Horas Número Horas Número
Horas Horas
de de de de de de de de de de de de
de uso de uso
uso equipos uso equipos equipos equipos uso equipos uso equipos uso equipos

Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Total
Fuente: Botero, 2010.

Con ese tiempo total, y considerando también
que el equipo produce normalmente durante
200 horas al mes, se puede establecer el número
de equipos necesarios y su costo, de acuerdo con
la capacidad del que se quiera adquirir.
Obviamente no se compran sino al principio y
cuando cambie el número de los que se necesitan.
Ahora puede procederse a elaborar la Tabla 22
“Presupuesto de adquisición de equipos”, así:

Es posible que durante los 3 años, y a medida que
aumenta la producción, en un determinado perio-
do sea necesario adquirir equipos adicionales.
El presupuesto muestra el número de equipos
que es necesario mantener durante cada perío-
do para alcanzar la producción deseada.
Es importante anotar que hay equipos de di-
ferentes capacidades y que si, por ejemplo, el
cálculo hecho acá arroja que se deben producir
4.000 unidades, se pueden adquirir dos equipos
de 2.000 unidades, si los hay, o uno de 5.000 que,
aunque no esté trabajando a capacidad total,
puede conducir a menor costo unitario.

Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos

Equipos Períodos de compra

Número Descripción Cantidad Fecha Valor Cantidad Fecha Valor
1 Fresadora simple
2 Fresadora doble
3 Torno simple
4 Cortadora
5 Prensa hidráulica
6
n
Fuente: Botero, 2010.

39
 Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos
Costo de depreciación de equipos
Año 1 Año 2 Año 3
Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Equipo 5
Equipo 6
TOTAL
Fuente: Botero, 2010.

El costo de equipo por unidad se calcula con base
en el tiempo real de depreciación (no el contable)
y de lo que éste está en capacidad de producir.
Se recuerda que este presupuesto se debe ha-
cer para 3 años.
mensual de depreciación de ese equipo, es decir
el costo de su desgaste, es de $100.000 mensuales
Ese valor se utiliza para estimar la utilidad, pero
no para el del flujo de caja proyectado, y se pre-
senta de la siguiente manera:

XX Costo por uso de equipos XX Egresos por adquisición de equipos

El costo de un equipo, de su uso o desgaste, está Se anota en él, para cada equipo, la fecha en la
representado por su depreciación. Es un valor ge- que se debe hacer el pago según el plazo con-
neralmente fijo por periodo, que se calcula en fun- cedido por el proveedor que, por lo general, no
ción de los años de depreciación que permite la ley. es muy usual. Por esto, las empresas tienen que
recurrir a crédito bancario o a sus propios fondos
El período de depreciación para equipos de pro- para pagarlos.
ducción permitido por la ley es de 10 años, de
modo que, a título de ejemplo, si un equipo cues- La Tabla en que se anota es la 24, que se deriva
ta $12.000.000 y se deprecia en 10 años, el costo de la Tabla 23.
Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos
Prespuesto de egresos por adquisición de equipos
Año 1 Año 2 Año 3
Periodo
Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n
1
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Equipo 5
Equipo 6
TOTAL
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
40
 Planes por componente o área

Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción

Presupuesto de servicios de apoyo a producción
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Enero Feb. Mar. Abr. Otros Enero Feb. Mar. Otros Enero Feb. Mar. Otros
Personal
Administración de
producción
Director de
4.500.000 4.725.000 4.961.250
producción
Auxiliar de progra-
1.500.000 1.575.000 1.653.750
mación y control
Supervisor 1.800.000 1.890.000 1.984.500
Coordinador
1.500.000 1.575.000 1.653.750
de compras
Personal de
mantenimiento
Coordinador 1.500.000 1.575.000 1.653.750
Mecánicos 2.400.000 2.520.000 2.646.000
Calidad
Coordinador 1.500.000 1.575.000 1.653.750
Auxiliar 1.000.000 1.050.000 1.102.500
Almacen de
materias primas
Almacenista 1.200.000 1.260.000 1.323.000
Bodeguero 900.000 945.000 992.250
Patinadores
de productos en 1.800.000 1.890.000 1.984.500
proceso
Subtotal costo
19.600.000 20.580.000 21.609.000
laboral
Fuente: Botero, 2010.

Es posible que al segundo o tercer año de vida
de la empresa sea necesario adquirir más equipo
para responder a la creciente demanda de deter-
minado producto.
Los datos que arroja esta tabla son necesarios
para la elaboración del flujo de caja del negocio.
XX Recursos de apoyo a la producción
Está constituido por dos tipos de gastos:
a. Los de personal indirecto, cuyo costo se
considera como fijo.
Respecto a estos gastos se deben elaborar pre-
supuestos de la misma manera como se indicó
para los presupuestos relativos a personal, en el
plan de mercadeo:
• Costo laboral de personal de apoyo a la pro-
ducción.
• Egresos por pago a personal de apoyo a la
producción.
Tiene la misma estructura de todas las tablas que
muestran el presupuesto de egresos de personal,
del área a la que corresponda (véase Tabla 26).
Para este presupuesto, del que se toman las ci-
fras que van al flujo de caja, no es necesaria la
discriminación por tipo de empleado, sino los
valores totales.

41
 Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la producción

Presupuesto de egresos por personal de apoyo a la producción

Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36

Egresos por sueldo

Egresos por primas

Egresos por cesantías e intereses /cesantías

Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP

Egresos por retención en la fuente

Egresos totales

Fuente: Botero, 2010.

b. Por los costos de actividades necesarias

Parámetros
para el apoyo. básicos

Plan de
producción
Se muestra un ejemplo de ellos en la Tabla 27.
Presupuesto Presupuesto
de ventas de producción
Para construir este presupuesto, al que a modo
de ejemplo se le han puesto unas cifras, debe
hacerse previamente la descripción detallada
Presupuesto
de la forma como se operará y una tabla con los Presupuesto
de equipos
Presupuesto
de recursos
Presupuesto
de materiales de recursos
humanos e insumos de apoyo
cálculos detallados de los costos que genera esa
organización de producción. Figura 10. Integración de presupuestos y parámetros en
el plan de producción. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

Mapa conceptual de la integración

de parámetros y presupuestos en el Plan de servicios de apoyo
plan de producción administrativo

La Figura No. 10 muestra de manera esquemáti-
ca cómo se integran y se relacionan los aspectos
considerados en este capítulo, como información
básica, volúmenes y oportunidades de produc-
ción (presupuesto de producción) y presupues-
tos de costos y de egresos de efectivo generados
por los recursos necesarios para la producción,
para conformar el plan de producción que forma
parte del plan de negocio.
Para que un bien o servicio se pueda producir y
ofrecer, así como para realizar la gestión de mer-
cadeo y para que se cumplan los objetivos eco-
nómicos y no económicos del negocio, se hace
necesario que las áreas de mercadeo y de pro-
ducción cuenten con unos servicios de apoyo,
agrupados en el área administrativa. A continua-
ción se muestran los principios fundamentales y
la metodología para organizarlos.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
42
 Planes por componente o área

Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la producción

Presupuesto de gastos en servicios de apoyo a la producción
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Enero Feb. Mar. Abr. Otros Enero Feb. Mar. Otros Enero Feb. Mar. Otros
Otros gastos
Arriendos
Planta 1.000.000 1.050.000 1.102.500
Bodega de
productos 400.000 420.000 441.000
terminados
Servicios públicos 600.000 630.000 661.500
Elementos de
servicios 100.000 105.000 110.250
generales
Insumos
100.000 105.000 110.250
de mantenimiento
Insumos para
administración 100.000 105.000 110.250
de producción
Subtotal 2.300.000 2.415.000 2.535.750

Equipos y
servicios

Herramientas
2.000.000 2.100.000 2.205.000
de mantenimiento

Estibas y
elementos
2.000.000 100.000 100.000 100.000 100.000 105.000 105.000 105.000 105.000 110.250 110.250 110.250 110.250
de transporte
interno
Licencia
Software Admon 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 210.000 210.000 210.000 210.000 220.500 220.500 220.500 220500
.de producción

Subtotal 4.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 2.415.000 315.000 315.000 315.000 2.535.750 330.750 330.750 330.750
Fuente: Botero, 2010.

Los servicios de apoyo administrativo corresponden a las actividades de:

** El cálculo del dinero necesario para que la empresa funcione, es decir, para pagar todos los gastos en que deba incu-
rrir con el fin de que cumpla los objetivos de ventas que se ha propuesto, y la gestión de consecución y manejo del dinero.
** La fijación del precio y forma de pago a los distintos canales de distribución.
** El control y recaudo de los dineros adeudados por los clientes
** El análisis de los resultados financieros y económicos del negocio.
** La compra de materias primas, insumos de producción, equipos, sistemas de información y elementos de oficina.
** La administración de personal.
** La vigilancia y el ajuste de las actividades de la empresa y de sus proveedores, compradores y competencia, a las
normas legales vigentes.
** La sistematización de los datos sobre el mercadeo, la producción y la actividad financiera del negocio, la selección de
los equipos y programas de computación necesarios, y la generación de información para seguimiento, control y toma de
decisiones.
** El registro contable y los reportes de las operaciones de la empresa, de acuerdo con las normas legales y el cumplimiento
de las obligaciones con el Estado.
Continúa pág 44

43
 ** Los servicios generales que comprenden los públicos, de vigilancia, de mantenimiento locativo, de comunicaciones, de
archivo, de mensajería, de aseo y similares, y la relación operativa y financiera con quienes los prestan.
** El pago de los gastos, el control de lo que los compradores adeudan –que se llama cartera– y la recepción y manejo
de los pagos que hacen.
** El aseguramiento de los bienes y del patrimonio de la empresa.
** El diseño y la actualización de la estructura de organización.
** El diseño y la actualización de los procedimientos administrativos de todas las áreas.

El organigrama nes participan en su desarrollo, es lo que se lla-

Para que una empresa pueda desarrollar el
plan de negocio debe definir, parcelar, organizar,
coordinar, establecer su interrelación y detallar
las actividades que se desarrollan tanto en el
área administrativa como en las áreas de merca-
deo y de producción.
De la misma forma debe especificar cada una
de sus funciones, saber quién hace los análisis,
planea, dirige y controla; quién toma las decisio-
nes y responde por ellas y hasta dónde, y quién
ejecuta qué actividades.
ma establecer la estructura de organización o la
organización.
La descripción gráfica de la estructura de orga-
nización de una empresa se realiza por medio de
un organigrama en el que se aprecian las depen-
dencias y su interrelación. A cada una le corres-
ponden un cajón del dibujo. Véase la figura 11.
Cada dependencia realiza su actividad, siguien-
do unos procedimientos previamente diseñados
y estandarizados, de obligatorio cumplimiento,
sobre los cuales se debe capacitar a las personas.

Las actividades las desarrollan personas, agru-
padas en dependencias, con jefes. Dependiendo
de su capacidad de decisión y de lo que operan,
dirigen y controlan, existen las secciones que rea-
lizan actividades puramente operativas y tienen
poca capacidad de control y decisión. También
se encuentran los departamentos o subgeren-
cias que planean, establecen políticas y contro-
les y, por lo general, reportan sus actividades a
un gerente general.
Las subgerencias, departamentos, secciones u
otros dependen de la actividad desarrollada, de
la complejidad técnica o de la diversidad geo-
gráfica de la empresa. También depende de las
especificidades de sus recursos humanos, físicos,
financieros, entre otros.
Establecer ese entramado de actividades or-
ganizadas por dependencias, y su interrelación
y alcance en cuanto a las responsabilidades y
atribuciones o capacidad de decisión de quie-
La Figura 11 muestra un organigrama típico de
una empresa.
La organización representada gráficamente en el
organigrama es dinámica. Varía en función del creci-
miento de la empresa, es decir, del aumento del vo-
lumen de operaciones y de la explotación de nuevos
mercados o el manejo de nuevos productos.
La variación generalmente se cristaliza en la
apertura de nuevas dependencias, que asumen
la responsabilidad o función de otra dependen-
cia y otras responsabilidades adicionales.
Mientras más dependencias haya para realizar
las actividades, habrá más jefes que deben estar
en capacidad de planear, dirigir, coordinar y con-
trolar las actividades por las que responden.
Cuando se crece con criterios de austeridad, la
empresa puede contar con personas capacitadas
y experimentadas, que aunque incrementan el

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
44
 Planes por componente o área

Gerencia
general

Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia

producción/operaciones mercadeo administrativa

Departamento de
Departamento de comunicaciones y Departamento
programación de publicidad de contabilidad
producción

Departamento Departamento
Departamento de de distribución de cartera
mantenimiento
Departamento
de tesorería
Departamento de Departamento
de ventas
almacenamiento
Departamento
de materias primas de personal

Departamento
Sección de Sección de ventas de servicios
ventas nacionales internacionales
Departamento
de compras

Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama. (UNIMINUTO-IEVD,2010).

costo, le deben generar unas utilidades que ha- dinero; a qué precios y con cuál financiación ven-
gan justificable lo que se les paga. der el producto, etc.

La dependencia superior de mayor jerarquía en

la empresa es la Gerencia. Si bien en las empresas
pequeñas y medianas ésta realiza una buena can-
tidad de actividades operativas, debe ocupar su
tiempo en decisiones estratégicas que beneficien
a la empresa. De igual forma debe controlar los re-
sultados y mirar hacia el futuro en función de:
Estrategias de desarrollo de mercado, como
qué productos o servicios generar, a qué mer-
cados dirigirse, por medio de qué canales de co-
mercialización, con qué servicios, etc.
Estrategias de producción como dónde locali-
zar la empresa, qué tecnología utilizar, si terceri-
zar o no, si acumular inventarios, etc.
Estrategias financieras como cuánto capital
conseguir con socios y cuánto con oferentes de
A la cabeza de la empresa debe estar siempre
un gerente general que cumpla con las siguientes
funciones:
1. Definir los mercados que explotará el negocio,
las estrategias de mercadeo y de producción, la es-
tructura de organización y la estrategia financiera.
2. Dirigir a las personas que manejan las áreas
para que todas actúen en función del mejor resul-
tado para la empresa como un todo, conciliando
los intereses de cada una.
3. Estar pendiente de los desarrollos, cambios y
tendencias en el medio ambiente que lo rodean
(político, económico, sociodemográfico y tecnológi-
co); la competencia, los proveedores y los clientes
a los que satisface con sus productos, para ajustar
las estrategias del negocio.

45
 Que las tres áreas o componentes de un ne-
gocio, Mercadeo, Producción y Administra-
ción, operen todas en función del objetivo
de la empresa, en algunas ocasiones puede
implicar sacrificio de los objetivos propios de
una de ellas, a favor del objetivo de la empresa
como un todo.
Pueden presentarse casos en los que produc-
ción quiera cumplir con sus objetivos sin tener
que hacer ajustes en las máquinas y obtener la
mayor productividad posible de sus recursos,
pero eso implica disponer de unos fondos que
la empresa no tiene y no puede conseguir, o que,
teniéndolos, el producto no se venda rápida-
mente y vaya a engrosar el inventario. Entonces
se necesitará de un área adicional y, además, se
congelará o inmovilizará un dinero importante
representado en lo que se pagó por fabricar esa
producción (materiales, mano de obra, etc.).
Aquí es donde actúa el gerente como concilia-
dor entre los intereses de las diversas áreas de la
empresa.
El gerente o gerente general poco debe parti-
cipar en actividades operativas a no ser que la
empresa sea pequeña por estar empezando y
debe, a medida que la situación financiera se lo
permita, ir creando los cargos y dependencias
que sustenten su desarrollo.
Emprendedor/Empresario – Gerente
El emprendedor o empresario identifica la opor-
tunidad de negocio con su olfato y su empuje, y
gracias a un proceso de investigación desarrollado
por él. El emprendedor diseña las bases del nego-
cio en cuanto a mercados, producto, estrategias co-
merciales, de producción y financieras, y le da vida.
Es el que arriesga capital y esfuerzo e invita a
otros a sumarse a su idea.
Sin embargo, es posible que tanto para la ela-
boración detallada del plan de negocio, como
46
para la gerencia del mismo, se requieran capaci-
dades y conocimientos específicos y detallados
para elaborar estatutos y presupuestos, calcular
márgenes de contribución, realizar evaluación
financiera, seleccionar personal, establecer sis-
temas de pago de incentivos a vendedores, etc.,
que no tengan ni el empresario ni ninguno de
sus socios o familiares vinculados al proyecto.
El reconocimiento de necesidad de capacidad ex-
terna diferente de la propia y de la de los allega-
dos para planear detalladamente y dirigir y con-
trolar un negocio, es una de las características que
distingue a un buen empresario.
Se acostumbra en el plan de negocios de una
empresa pequeña, basada en los conocimientos
y experiencia de sus creadores que se encarga-
rán de su administración, presentar la hoja de
vida en la que esos conocimientos y experiencia
se puedan apreciar, así como indicar las respon-
sabilidades que asumirán.
Presupuestos
Una vez definidas en el organigrama las depen-
dencias de apoyo a la producción y comercializa-
ción que tendrá la empresa, con sus respectivas
responsabilidades, con el número de personas
que debe haber en cada una, su nivel, su perfil, sus
competencias, etc., se establece su costo laboral.
Para establecer esas características es necesario
tener claros los siguientes conceptos:
X Nivel del cargo
• Cada cargo lleva asociada:
• Una responsabilidad de gestión con un alto
componente de análisis, decisión y control.
• Una responsabilidad operativa.
• En función de la mezcla de ellas, se define
el nivel jerárquico del cargo dentro de la
organización.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 Planes por componente o área

Entre más capacidad de análisis, decisión y con- conocimiento y de mercado, puede tener un
trol se requiera, frente a la operativa, mayor es el sueldo igual al de un subgerente, pero también
nivel del cargo. unas atribuciones para decisiones similares a las
de un director de Departamento o sección.
La Tabla 28, que aparece a continuación, pre-
senta de manera esquemática la relación entre XX Perfil
cargo y responsabilidad, y el nivel del cargo.
El perfil está constituido por la formación o edu-
Tabla 28. Niveles de cargos cación formal que se considere necesaria para
Responsabilidad
Responsabilidad quien desempeñe un cargo, y por las caracterís-
Niveles de de
cargos análisis, decisión y
de ticas de personalidad y comportamiento de éste.
operación
control
Gerente Muy alta Ninguna
Por ejemplo:
Subgerente Alta Baja
Subgerente: profesional en ciencias empresariales,
Dirección de
Mediana - alta Mediana con especialización en negocios internacionales.
Departamento
Dirección de
Mediana Mediana - alta
Sección Director de departamento: profesional en cien-
Asistente Baja Alta cias empresariales, con diplomado en el tema
Auxiliar Baja Alta por el que responde.
Secretaria Baja Alta
Operario
Director de sección: tecnólogo en el tema por el
de servicios Ninguna Muy alta que responde la dependencia.
generales
Fuente: Botero, 2010.
Asistente: técnico laboral en el tema por el que
En todos los cargos, cualquiera que sea su nivel, responde la dependencia.
quien lo desempeña debe analizar lo que le corres-
ponde hacer, así sea puramente operativo, tomar Auxiliar: cursos en institutos formales en el tema
decisiones sobre cómo hacer lo que le corresponde por el que responde la dependencia.
hacer, y verificar que le queden bien hechas.
Secretaria: técnica laboral en secretaría.
Existen en la organización cargos eminentemente
técnicos, por ejemplo en el área de sistemas, o de Si se trata del asistente de cartera, puede reque-
área técnica de fabricación, cuyo nivel jerárquico rirse de una buena capacidad para relacionarse
puede equivaler al de un director de Departamen- con los clientes, mientras que el auxiliar contable
to o inclusive subgerente, sin que quien lo desem- necesita ser una persona muy ordenada.
peñe tenga la misma capacidad de decisión.
XX Competencias
Es usual en las organizaciones que la remunera-
ción de los cargos se fije en función de su nivel, La competencia se define como la capacidad
sin embargo puede ser muy pertinente y necesa- que tiene una persona para hacer algo bien, en
rio utilizar una política diferente en el caso de los ciertas circunstancias.
cargos técnicos.
La capacidad para hacer o desarrollar activida-
Un caso que es común es el del chef de un res- des en el campo empresarial está dada por la
taurante de alta calidad. El chef, por razones de combinación de la formación o conocimientos

47
 (indicada en el perfil) y la experiencia. Esa expe- tán concretamente descritas en su lista de fun-
riencia la puede haber adquirido el empleado ciones porque quien la hizo, por cualquier razón
potencial en instituciones formales de educa- (incompetencia u olvido), no las incluyó, ese di-
ción o por su cuenta. rector, un mal director, podría no hacerlas, por
ejemplo buscar proveedores en el extranjero, y
Es obvio que la persona que vaya a ocupar un car- hacerlo solo con los nacionales o extranjeros con
go, por ejemplo, la asistencia financiera, debe ser oficina en el país, y explicar que no lo hizo con
competente para realizar un flujo de caja, un proce- los extranjeros que no tienen oficina en el país
so de apertura de carta de crédito con una institu- porque eso no estaba en su lista de funciones.
ción financiera y otros procesos propios de esa área.
El organigrama presentado en la Figura 11 se
Responsabilidades y funciones de los puede expandir para presentar los cargos espe-
cargos cíficos y sus responsabilidades. Eso se hace de la
manera como se aprecia en la Tabla 29.
Es necesario comprender la diferencia entre res-
ponsabilidad y función: cada cargo, con el cumpli- Tabla 29. Especificación de
miento de su objetivo propio, contribuye al cum- responsabilidades por cargo
plimiento de los objetivos de la empresa y para
Director de Asistente de
hacerlo debe realizar una serie de funciones que
se definirán para cada cargo y que pueden variar. Responsabilidad 1 Responsabilidad 1
En cambio, responsabilidad es más bien estable. Responsabilidad 2 Responsabilidad 2
Responsabilidad 3 Responsabilidad 3
A un empleado nuevo de cualquier nivel se Fuente: Botero, 2010.
le deben indicar su responsabilidad y sus fun-
ciones, aclarándole que éstas no son fijas y que Los cargos con su presupuesto laboral se pre-
parte de su responsabilidad es desempeñar las sentan en la Tabla 30.
funciones o realizar las actividades, cualesquiera
que sean, necesarias para cumplir con el objetivo Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de
y la responsabilidad asignada. apoyo administrativo
Cargo Sueldo / Mes Costo laboral
Se han visto casos en que un empleado no rea- Gerente 3.500.000 5.250.000
liza una actividad o función que ha debido hacer Subgerente administra-
2.500.000 3.750.000
para cumplir con el objetivo del cargo y del área, tivo
y su responsabilidad, porque dicha actividad no Secretaria 700.000 1.050.000
estaba en su lista de funciones. Director de contabilidad 2.000.000 3.000.000
Analista de contabilidad 1.000.000 1.500.000
Por ejemplo, una de las responsabilidades del
Auxiliar de contabilidad 700.000 1.050.000
director de compras de una empresa puede de-
finirse como la de identificar y definir los provee- Director de cartera 2.000.000 3.000.000
dores de mayor conveniencia para la empresa. Auxiliar de cartera 700.000 1.050.000
Director de personal 2.000.000 3.000.000
Una forma obvia de hacerlo correctamente es
Auxiliar de liquidacion 700.000 1.050.000
investigar proveedores potenciales nacionales, y
Analista de compras 1.000.000 1.500.000
en el exterior, y considerar los aspectos de cali-
dad, costo, tiempo de despacho, seguridad del Total 16.800.000 25.200.000
despacho, etc., pero si estas actividades no es- Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
48

Egresos por pago a personal de apoyo
administrativo
La tabla en que se refleja este presupuesto tie-
ne la misma estructura de información de la que
se usó en los Planes de Mercadeo y de Produc-
ción (véase Tabla 31).
Gastos/egresos de apoyo administrativo
De acuerdo con las características y necesida-
des del negocio que el empresario definió, es
decir, qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer,
debe establecer cuáles son las actividades de
apoyo administrativo con las que debe contar, y
calcular cuál es su costo.
Para facilidad de estudio, se entiende que estos
gastos se pagan cuando se contratan u obtienen.
Es decir, el presupuesto de costo es igual al pre-
supuesto de egreso de dinero.
Los gastos que se incluyen aquí son netamen-
te operacionales, es decir, no abarcan los finan-
cieros, o sea los intereses que la empresa paga
por los créditos que obtiene para financiar su
operación.
Costo por uso de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación
Para el desarrollo de las operaciones del ne-
gocio generalmente se requieren equipos de
oficina, es decir, escritorios y otros muebles
y su dotación, así como fotocopiadoras, telé-
fonos, computadores, fax, video beam, etc. El
Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo
Tipo de egreso
Egresos por sueldo
Egresos por primas
Egresos por cesantías e intereses /cesantías
Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP
Egresos por retención en la fuente
Egresos totales
Fuente: Botero, 2010.
Planes por componente o área
costo de uso de estos activos, al igual que los
de producción (equipos) se representa por su
depreciación.
Se presupuesta en una tabla similar a la Tabla
32, y ese valor se utiliza para el cálculo de las
utilidades pero no para la elaboración del flujo
de caja pues es un costo que no se gira o paga
a nadie.
Egresos por adquisición de equipos, de
instalaciones y de obras de adecuación
Aunque lo mejor sería, en principio, trabajar
en instalaciones arrendadas, se puede conside-
rar la compra de locales, bodegas, edificios, etc.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que
es posible que se necesite dinero para invertir en
adecuaciones físicas.
El valor que hay que girar al proveedor o vende-
dor por estos conceptos se debe presupuestar,
anotándolo en el período en que debe ocurrir el
pago efectivo.
Estos movimientos se pueden apreciar en la
Tabla 33.
Se asume en este texto que estos equipos o
elementos se pagan al proveedor en el mismo
período en el que se contratan o adquieren. Si
esto no llega a ser cierto, como se trata de un
presupuesto de egresos, el valor del costo se
anota como egreso en el período en que el pro-
veedor o contratista debe recibir el pago.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36
49
 Si la empresa adquiere inmuebles, debe pre-
supuestarlos en la tabla 37, junto con todos los
egresos que su adquisición le impliquen.

Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Gasto
Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n
Arriendo de
instalaciones
Servicios
generales

Vigilancia

Aseo

Suscripciones

Afiliaciones

Servicios públicos

Insumos de oficina

Mant. equipos de
oficina
Licencias de
software
Conectividad
(Internet)

Viajes

Gastos de
representación
Transportes y
mensajería
Publicidad
empresarial

Seguros

Gastos legales y
notariales
Honorarios de
administración

Etc.

Total

Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
50
 Planes por componente o área

Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos e instalaciones y por adecuaciones

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Gasto
Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período
1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n

Equipos de
cómputo

Equipos de oficina

Focopiadoras
y similares

Teléfonos

Superficies de
trabajo
Adecuación de
oficinas

Inmuebles

Etc.

Total

Fuente: Botero, 2010.

51
CAPÍTULO

4 Estructura legal de la empresa

i
Para que se pueda desarrollar en el mercado y obtener resultados económi-
cos positivos, es necesario que la idea de negocio y la forma como quienes la
gestaron la quieren implementar, se enmarque dentro de una de las formas
legales que existen en nuestra legislación para crear empresas y hacer ne-
gocios. Este capítulo permite al estudiante conocer esas formas, y decidir por
cuál optar para proceder a su formalización.

Qué es la estructura legal un ente independiente y diferente de la persona

natural o común, el cual está en capacidad de ad-

T
oda la actividad humana está enmarca-
da por las leyes, que se generan para que
cada ciudadano o persona sepa cuáles son
sus derechos y los haga respetar, así como cuáles
son sus deberes, es decir, lo que debe hacer para
no irrespetar los derechos de los demás.
La actividad mercantil, o sea, comprar y/o
transformar y vender bienes o servicios, está re-
glamentada en Colombia en cuanto a derechos
y deberes, de manera general en la Constitución
Política y de manera específica en el Código de
Comercio expedido por medio de una ley y con-
formado por esta y todas las modificaciones o
reformas que ha sufrido con el paso del tiempo.
Es vital que el emprendedor o empresario sepa que
una persona no debe arriesgar su patrimonio perso-
nal y familiar en los negocios, ni mezclar los ingresos
y gastos de la empresa con los personales.
Para evitar este riesgo existe una figura legal co-
nocida con el nombre persona jurídica, es decir,
quirir obligaciones con otros y de respaldarlas con
el dinero de la misma empresa y no con el de las
personas que la constituyen o crean.
El Código de Comercio contempla varios tipos
de personas jurídicas o sociedades que los em-
prendedores pueden utilizar o formar para hacer
negocios.
Esas formas o tipos de personas jurídicas, en la
práctica, corresponden a tipos de sociedades.
Cada tipo de sociedad es una estructura legal
diferente.
La estructura legal de la empresa está definida
por el tipo de persona jurídica o sociedad que la
persona común o empresario establece para rea-
lizar la actividad mercantil o comercial.
Por ejemplo, si quiere exportar, es absoluta-
mente indispensable que el negocio esté cons-

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
52

tituido como persona jurídica o sociedad. De lo
contrario, no puede hacerlo.
Los requisitos específicos que una empresa o
persona jurídica debe cumplir ante las entidades
oficiales para operar son muchos y muy variados,
y dependen del producto o servicio que preste o
del sitio donde se localice.
Las entidades que establecen requisitos son,
entre otras, los Ministerios o las Secretarías Dis-
tritales como las de Salud (para empresas que
elaboren productos, presten servicios o fabri-
quen alimentos utilizados en ese sector), de Edu-
cación (para instituciones de capacitación), de
Hábitat (para constructoras), de Movilidad (para
empresas de transporte). O instituciones como el
Invima (para fábricas de productos veterinarios),
el ICA (para empresas que producen o venden
agroquímicos), etc. Si cumplen con los requisi-
tos, como lo señalan las normas, pueden operar.
De lo contrario, no.
Respecto al tipo de sociedad que un empresario
conforme para realizar el negocio, es decir, respec-
to de su estructura legal la gama es amplia.
Las sociedades y sus tipos
Para montar y desarrollar un negocio y manejarlo
sobre la marcha, un empresario necesita informa-
ción, recursos financieros, conocimientos técnicos,
contactos con proveedores y compradores poten-
ciales. Los que no posea, los puede adquirir de dos
maneras:
Comprándolos o asociándose con quien los tenga,
es decir, formando una sociedad.
Cuando el empresario organiza solo el negocio,
sin socios, y compra lo que necesita para mon-
tarlo y manejarlo, es el único dueño que invierte
dinero y recibe utilidades sobre esa inversión, y
es quien toma todas las decisiones sobre lo que
se hace y cómo.
Estructura legal de la empresa
Cuando se asocia con otros para que le aporten
el conocimiento, los contactos o el dinero que
requiere, comparte la propiedad del negocio, es
decir, las utilidades o las pérdidas, e igualmente
la capacidad de decidir qué se hace o no en éste,
es decir, la administración.
La convivencia entre socios no es nada senci-
lla. Cada uno tiene sus propios intereses e ideas
sobre cómo manejar o gerenciar el negocio. Por
eso es importante llegar a acuerdos sobre es-
trategias de mercadeo, de producción, de orga-
nización y de financiación. Aunque no es fácil,
muchas veces es cierto que un negocio solo es
factible si se unen, varias capacidades y recursos
complementarios.
¿Cuál es la mejor alternativa para establecer
un negocio? ¿Hacerlo solo o con socios?
Depende de los objetivos del emprendedor y
de su actitud con respecto a la toma conjunta de
decisiones y al hecho de tener que compartir uti-
lidades con otras personas. Igualmente, depen-
de de la posibilidad y/o conveniencia de montar
y manejar el negocio solo, comprando los recur-
sos que necesita, o asociándose con otros.
Quien crea una empresa debe tener un cono-
cimiento básico de las estructuras jurídicas; es
decir, de las formas de asociación o del tipo de
sociedades existentes y de sus características
básicas, con el fin de seleccionar la que más le
convenga de acuerdo con los dos factores ante-
riormente mencionados.
Características fundamentales de
cualquier sociedad
Para crear una sociedad, de cualquier tipo, es
necesario que quienes la constituyan, así sea una
sola persona, redacten un documento privado
llamado Estatutos.
Aunque hay algunas variaciones, dependiendo
del tipo de sociedad que se constituya; en ese
53
 documento se deben especificar, por ley, los si-
guientes aspectos: Referencia
1. Socios (o dueños).
2. Tipo de sociedad que constituyen.
3. Capital inicial.
4. Aportes individuales de capital por socio.
5. Duración.
6. Oportunidad y frecuencia de reunión de los
socios.
7. Miembros de la Junta Directiva (principales
y suplentes) cuyo número debe ser impar.
8. Nombre del gerente.
9. Nombre del representante legal (general-
mente es el mismo gerente).
10. Valores monetarios con los que el represen-
tante legal puede comprometer a la empre-
sa, sin pedir autorización a la Junta Directiva
o a la Asamblea.
11. Sede social de la empresa.
Al definir los aspectos anteriormente mencio-
nados, se establece y formaliza una parte muy
importante del negocio en cuanto a qué pue-
de hacer la sociedad o “persona jurídica”, quié-
nes conforman su más alto nivel de directivos y
cómo se realiza su dirección.
Los estatutos de una sociedad se deben registrar
en la Cámara de Comercio.
Solo cuando esto ocurre, la empresa nace y existe
legalmente y está capacitada para operar. Obvia-
mente, para hacerlo, debe cumplir con todos los re-
quisitos que las normas le exigen, dependiendo del
producto y del sector al que pertenece.
Cuando la empresa queda registrada en la Cá-
mara de Comercio, ésta genera el Certificado de
Constitución y Gerencia por medio del cual se
hacer constar ante los bancos, los comprado-
res, los proveedores, las entidades oficiales y,
en general, los terceros, que la empresa existe
jurídicamente, y qué operaciones puede reali-
zar, así como las características contenidas en
los estatutos.
54
Todas las sociedades están obligadas a cumplir
una serie de requisitos como llevar libros de con-
tabilidad y elaborar actas de las reuniones de los
socios, en las que se registren las opiniones, los
propósitos, las tareas y, muy especialmente, las
decisiones que se tomen sobre los diversos as-
pectos que trata la junta, así como la forma en
que votaron los socios o miembros de Junta.
Así mismo, las sociedades están obligadas a
pagar impuesto de renta al Gobierno sobre sus
utilidades, es decir, sobre la diferencia entre sus
ingresos y sus costos y gastos. Ese tributo es hoy
el 35% de las utilidades, pero el Congreso puede
modificarlo o reglamentarlo en cualquier mo-
mento mediante una ley. El impuesto de renta
a pagar es muy importante por la forma cómo
afecta el flujo de caja.
Es útil conocer que las empresas que hoy ope-
ran en zonas francas autorizadas por el Gobier-
no, pagan un impuesto de renta del 15%. La di-
ferencia entre 35% y 15%, es decir 20%, puede
hacer rentable a una empresa si se instala en una
zona franca, frente a otra similar que opere fuera
de ella.
Tipos de sociedades
En el Código de Comercio se describen varios
tipos de sociedades que un empresario puede
formar para montar su negocio.
Estas son:
• Sociedad por Acciones Simplificada – SAS.
• Sociedad Limitada o de Responsabilidad Li-
mitada.
• Sociedad en Comandita.
• Sociedad Anónima.
Esas sociedades resultan complejas tanto en
sus procedimientos de constitución, como en el
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

manejo de las relaciones con los socios, el retiro
o vinculación de nuevos socios y la toma de de-
cisiones estratégicas no operativas.
Dicha complejidad desestimulaba a los empre-
sarios a formalizar sus empresas, lo que, como
se anotó antes, es una condición absolutamen-
te necesaria para que un negocio progrese en el
mercado y genera la “informalidad” de la que se
oye hablar tanto hoy.
Por Acciones Simplificada - SAS
Conscientes de esto el Gobierno y los legislado-
res, en el año de 1995, establecieron por medio
de una ley la “Empresa Unipersonal” que se de-
finió como la persona jurídica conformada por
un solo propietario, que podía hacer negocios, y
que para ello respondía ante los terceros no con
su patrimonio personal sino con una parte de él
(propiedades, bienes y ahorros) que debía sepa-
rar del personal o familiar, y dedicarlo exclusiva-
mente al negocio.
La “Sociedad simplificada por acciones” es una
persona jurídica, independiente de su socio o so-
cios en cuanto a las responsabilidades que asu-
me, que puede ser conformada por una sola per-
sona que puede tener en sus manos la totalidad
de las decisiones que la afectan, y que por tanto
no tiene que compartir ni autoridad y capacidad
de decisión, ni resultados económicos, con na-
die, a menos que lo desee.
En este tipo de sociedad, el capital se represen-
ta en acciones que un propietario puede vender
a otras personas, sin que haya necesidad de re-
formar los Estatutos.
Los entendidos en la materia consideran que la
creación de este tipo de sociedad es uno de los
mayores avances en este campo en las últimas
décadas para facilitar el proceso de formación y
operación de empresas formales, tanto peque-
ñas como medianas y grandes.
Estructura legal de la empresa
Limitada
A diferencia de la Simplificada por Acciones,
debe estar constituida por lo menos por dos o
más socios. Cada uno responde por los negocios
que hace la empresa, hasta por el valor de sus
aportes de capital. Es decir, no compromete su
patrimonio personal.
Sus características, como en cualquier socie-
dad, se plasman en los Estatutos, contenidos en
un acta de reunión de los socios. Si la empresa
tiene hasta diez empleados, se puede registrar
directamente en la Cámara de Comercio. De lo
contrario, el acta que los contiene debe estar
plasmada en una escritura pública firmada por
notario, que posteriormente se registra en la Cá-
mara de Comercio.
El capital de esta sociedad se divide en cuotas
sociales de determinado valor, y la participación
de cada socio se expresa en el número de cuotas
sociales que posee en la sociedad y su porcenta-
je respecto al total del capital.
El retiro o ingreso de socios, por venta o adqui-
sición de cuotas sociales, requiere la Reforma de
Estatutos en un proceso algo engorroso.
En Comandita
Para conocer cómo se constituye y opera es
pertinente consultar algunos de los siguientes
artículos del Código de Comercio:
“Artículo 323. Formación de la Sociedad en Co-
mandita - Denominación de socios. La Sociedad
en Comandita se formará siempre entre uno o
más socios que comprometen solidaria e ilimita-
damente su responsabilidad por las operaciones
sociales y otro o varios socios que limitan la res-
ponsabilidad a sus respectivos aportes. Los pri-
meros se denominarán socios gestores o colecti-
vos, y los segundos socios comanditarios”.
55
 “Artículo 325. Capital social en la Sociedad en
Comandita - Prohibición de socio industrial. El
capital social se formará con los aportes de los
socios comanditarios o con los de éstos y los de
los socios colectivos simultáneamente. Cuando
los colectivos hicieren aportaciones de capital,
en la respectiva escritura se relacionarán por su
valor, sin perjuicio de la responsabilidad inheren-
te a la categoría de tales socios. El comanditario
no podrá, en ningún caso, ser socio industrial.
“Artículo 326. Administración de la Sociedad
en Comandita. La administración de la sociedad
estará a cargo de los socios colectivos, quienes
podrán ejercerla directamente o por sus delega-
dos, con sujeción a lo previsto para la sociedad
colectiva.
Cuando respecto del capital de la Sociedad en
Comandita y para su manejo se emiten acciones,
se llama Sociedad en Comandita por Acciones.
Es un tipo de sociedad muy apropiada para una
empresa, cuando hay un líder que se convierte
en el “socio gestor” como en las empresas fami-
liares, que es quien en realidad decide, y unos fa-
miliares seguidores o socios comanditarios que
pueden aportar dinero importante, pero que no
tienen participación en la administración de la
empresa.
Para el líder tiene la inmensa desventaja de que
éste responde por los negocios, con su patrimo-
nio personal, es decir, su casa, su automóvil, su
finca, sus inversiones y ahorros familiares.
Anónima
Debe constituirse por más de cinco socios, se-
gún la norma vigente.
El capital que cada uno aporta para la creación
de la empresa se expresa en acciones. Del total
de ellas, cada socio recibe una parte, que repre-
senta la proporción de dinero que aportó.
56
Quienes invierten en este tipo de sociedad reci-
ben el nombre de accionistas y su número puede
variar (aumentar o disminuir) muy fácilmente, no
obstante, algunas limitaciones que se establecen
en los Estatutos. Es decir, un socio puede vender
sus acciones o su participación a otro socio o a
cualquier persona.
El nombre de Anónima se deriva del hecho de
que no es requisito legal que sus socios, que a
veces son muy numerosos, se identifiquen en los
Estatutos.
Igualmente, el capital de la empresa destinado
a financiar sus inversiones y operaciones se pue-
de aumentar de manera muy sencilla, mediante
la emisión de acciones que se venden. Este es un
proceso reglamentado por el Código de Comer-
cio y por los Estatutos de la Sociedad.
El manejo del capital mediante la emisión de
acciones y la intercambiabilidad de socios por la
negociación de acciones entre ellos, es una gran
ventaja para una empresa pequeña o mediana,
respecto de otros tipos de asociación, porque
esta acción no implica modificar los estatutos ni
registrarla en la Cámara de Comercio.
Es muy similar a la SAS, aunque el manejo de las
relaciones entre los socios y la toma de decisio-
nes estratégicas no operativas es más complejo.
Los aportes en especie y el socio
industrial
Es un caso común el de una persona que tiene
poco dinero para aportar a una sociedad, pero
que su empresario creador considere que los
contactos o los conocimientos que posee esa
persona son muy valiosos, útiles y necesarios
para generarle utilidades a la empresa.
Hay una opción para que esa persona se vin-
cule como socio: se trata de la expresión formal
de su conocimiento y contactos en documentos
escritos como planos, procedimientos, contratos
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

con terceros, etc., valorizarlos en dinero y apor-
tarlos a la sociedad en especie, en vez de hacerlo
en dinero. También puede valorizar su trabajo
en dinero, durante un tiempo y entregarlo a la
empresa como si fuera dinero, hasta el límite que
haya acordado con los otros socios.
Cuando se hacen aportes en especie, o en tra-
bajo, quien los hace participa en las utilidades de
la empresa dependiendo del porcentaje de capi-
tal de ésta en que haya estimado ese aporte. Al
participar en el capital, participa en la propiedad,
es decir, es dueño en cierta proporción, y partici-
pa también en las decisiones en la empresa.
Hay una segunda opción si el empresario con-
sidera que la información o conocimiento que
tiene la persona es valioso, pero no quiere com-
partir con él ni las utilidades ni las decisiones: es
dejar que ésta se vincule a la empresa, sin recibir
sueldo ni participación en las utilidades y hacer
lo que se llama Aportes de industria o trabajo. A
esta persona se le reconoce ese conocimiento
con una proporción de las utilidades, previa-
mente acordadas con los socios, sin que esto im-
plique participación de la misma manera que la
tienen los socios.
La asociación solidaria
Las formas de asociación hasta aquí mencionadas
pueden calificarse de “capitalistas” pues su objetivo
es básicamente el lucro económico, la obtención
de utilidades económicas, y están reglamentadas
por el Código de Comercio y sus modificaciones.
En la sociedad capitalista el inversionista aporta
una cantidad de dinero que es un porcentaje del
capital de la empresa, y recibe la misma propor-
ción de las utilidades. Además, mientras más por-
centaje de participación tenga con respecto a los
demás inversionistas, en la misma medida tendrá
poder al momento de tomar las decisiones.
Para tomar una decisión en la empresa capita-
lista se requiere que el 51%, o más de la propor-
Estructura legal de la empresa
ción del capital invertido, o sea, la mayoría, esté
de acuerdo con ella, independientemente de si
son solamente dos personas y si al momento de
votar por una determinación éstas la aprueban,
no importa que haya muchos otros socios que
estén en desacuerdo.
A su turno, las empresas o asociaciones solidarias
se caracterizan por dos aspectos fundamentales:
1. Además del lucro económico, buscan con-
seguir el bienestar para sus asociados. Este
propósito surge del principio de solidaridad
en que se fundamentan.
2. Todos los asociados tienen, a la hora de votar
decisiones sobre los negocios y la actividad
de la asociación, el mismo poder de voto. To-
dos son iguales. Todos tienen un voto.
Las asociaciones de tipo solidario tienen una
reglamentación legal especial en cuanto a su or-
ganización y manejo administrativo y financiero,
definida en la Ley 79 de 1998. Adicionalmente,
sus acciones son vigiladas, en esos aspectos, por
la Superintendencia de la Economía Solidaria. .
Desde el punto de vista del empresario, la so-
lidaria es una asociación en la que se comparte
con muchas personas, en igualdad de condicio-
nes, el poder de decisión sobre el manejo de una
empresa y el destino específico de sus utilidades.
Muchas veces, dependiendo de las característi-
cas del negocio, este tipo de asociación lo hace
viable frente a la posibilidad de realizarlo me-
diante una sociedad capitalista.
Las utilidades de una asociación solidaria se de-
nominan excedentes. De acuerdo con la ley, el
50% de ellos debe ir a unos fondos de destina-
ción específica, solamente para pagar servicios
que la cooperativa debe prestar a sus asociados,
por igual a todos –independientemente de sus
aportes– y solo puede disponer del 50% de sus
excedentes para entregárselos, en forma tam-
bién reglamentada.
57
 Esos fondos de destinación específica son:
• El Fondo de Solidaridad: para contribuir al
pago de servicios médicos y de prevención
de salud, de pólizas de seguros, de apoyos
por calamidad doméstica, de servicios de re-
creación y, en fin, de actividades y servicios
similares que contribuyan a su bienestar.
• El Fondo de Educación Cooperativa.
• El Fondo de Protección de Aportes Sociales.
El otro 50%, si se quiere, se puede sumar a la
cuenta de capital del asociado que dispondrá de
éste solo cuando se retire de la Asociación.
La empresa o sociedad solidaria puede destinar
parte del capital que le aportan poco a poco sus
asociados, por ejemplo a préstamos de vivienda
para ellos.
La esencia de la asociación solidaria consiste de
dos características
La igualdad de todos sus “asociados” o “socios”,
que, a diferencia de las asociaciones o socieda-
des capitalistas, aportan poco a poco la misma
proporción de dinero y son iguales al momento
de decidir sin que haya uno o unos que tengan
“mayoría”.
La búsqueda del objetivo de “bienestar” de los
asociados, para todos, trasciende el puramente
económico.
La Cooperativa de Trabajo
Asociado (CTA)
Es uno de los tipos de “asociación solidaria” que
existen, entre varios, y es el más apropiado para
la formación de una empresa o negocio.
La Cooperativa de Trabajo Asociado, o CTA, es
una forma de asociación de personas, en la que
cada una, que es “socia” o “asociado” y por lo tan-
58
to “dueño” de la empresa, aporta capital para su
constitución y desarrollo a través de pagos men-
suales, de valor relativamente pequeño, y parti-
cipa en sus utilidades o excedentes y en los ser-
vicios de sus fondos, en las mismas condiciones
y porcentajes que cualquiera de los otros asocia-
dos o socios.
La CTA no contrata empleados. Su esencia con-
siste en que el trabajo o servicio que a ésta le
contratan lo realizan los mismos socios, asocia-
dos o dueños.
Por dicho trabajo reciben un valor monetario
que se denomina compensación, que no es lo
mismo que un salario o sueldo, pero sí hace sus
veces frente a los gastos familiares.
Desde el punto de vista empresarial la CTA,
debe ser competitiva y generar excedentes des-
pués de pagar sus costos, entre ellos el de la
compensación a sus asociados.
Los excedentes o utilidades se usan igual que
como lo hace cualquier asociación solidaria: par-
te para entregarlos a sus socios cuando se retiren,
y parte para destinarlos a los fondos de solidari-
dad y educación. Sin embargo, antes de definir la
parte que han de entregar a sus asociados para
incrementar su capital, pueden apropiarlos para
la adquisición de equipos, pago de materias pri-
mas, recursos humanos y otros gastos que ne-
cesiten para mejorar su competitividad o incre-
mentar su volumen de actividad.
En resumen, la CTA es un tipo de sociedad o
asociación de personas que se unen para realizar
una actividad comercial o mercantil, es decir, de
manufactura de un bien o prestación de un ser-
vicio, y que como todas las asociaciones de tipo
solidario tiene una distribución democrática de
la propiedad, igualdad de sus asociados, amplia
participación de ellos en la toma de decisiones y
busca, más allá del lucro económico, el bienestar
de sus asociados.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

La estructura legal en el plan de
negocio
El empresario debe indicar en el plan de nego-
cio el tipo de sociedad que optó por conformar,
después de haber analizado diversos factores y
las características de cada una, en relación con
los socios y el capital.
El capital necesario sólo lo puede determinar des-
pués de elaborar el flujo de caja proyectado, eva-
luar el negocio y realizar los ajustes necesarios para
alcanzar las utilidades y la rentabilidad esperada.
Estructura legal de la empresa
Definidos los planes de mercadeo, producción
y apoyo administrativo y la estructura jurídica
del negocio que se planea realizar, es el momen-
to de hacer las cuentas:
1. Las de dinero en efectivo
2. Las de utilidades y rentabilidad, o sea, los re-
sultados económicos
De lo que ellas arrojen, y después de los ajus-
tes necesarios o posibles en los planes, depen-
de que valga la pena, o no, continuar con el
negocio.
59
CAPÍTULO

5 Elaboración del flujo de caja

i
Llegó ahora el momento de hacer cuentas. Y una de las cosas que hay
que establecer es cuánto dinero en efectivo se necesita para montar y
mantener el negocio, que resulta de conocer cuánto se recibirá por las
ventas y restarle lo que se necesita girar para pagar los costos y gastos
de la empresa o negocio, tales como la adquisición de equipos e instala-
ciones, los gastos de ventas o comercialización y producción, así como los
del apoyo administrativo. Eso se logra elaborando el “Flujo de caja”, tema
del presente capítulo.

Qué es y para qué sirve registrados en el período en que se prevea que

ocurran físicamente. En otras palabras, contiene

E
l flujo de caja es la presentación sobre una
tabla, en cifras, para períodos de tiempo
futuros y para las áreas o componentes del
negocio, de cuándo se proyecta que va a entrar o
salir físicamente dinero, en función o como resul-
tado de los planes que se han construido para él.
El objetivo de esta herramienta es apreciar, por
período, el resultado neto de ingresos menos
giros de dinero, es decir, cuándo va a sobrar o a
faltar dinero, y cuánto, con el fin de tomar deci-
siones adecuadas, como:
la misma información que la chequera de la em-
presa, pero es más útil porque, mientras que en
la primera hay una sola hoja por movimiento de
giro o consignación, en el segundo se muestran
los ingresos o consignaciones y los egresos o gi-
ros, para varios periodos, organizados según la
actividad que los haya generado.
Parámetros y conceptos
fundamentales
Causación y movimiento físico de dinero

• Invertir el dinero cuando sobra, es decir,
cuando hay excedente de caja, o
• Conseguir el dinero que se necesita para
operar, bien con socios o con instituciones
financieras.
El flujo de caja sólo contiene movimientos fí-
sicos de dinero (entrada o salida) en efectivo,
Para realizar un flujo de caja es necesario cono-
cer la diferencia que existe entre causación y flu-
jo de dinero efectivo.
En una empresa un ingreso por una venta o
por un gasto de materia prima o de personal se
causa o registra contablemente en los Estados
financieros para calcular su utilidad (ingresos
menos costos), en el período en el que se hace

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
60

el compromiso de pago tanto de la empresa al
proveedor del bien o servicio o del comprador a
la empresa.
De manera diferente, en el flujo de caja se ano-
ta el valor de la venta en el período o periodos
en que efectivamente el vendedor espera recibir
físicamente el pago en dinero. Así mismo, allí se
incluye el valor de la compra o gasto que la em-
presa ha realizado, en el período en el cual pla-
nea pagar a su proveedor.
La anotación de un valor, en un período espe-
cífico, depende del crédito que la empresa haya
dado a su comprador y también del que el pro-
veedor haya dado a la empresa.
En términos prácticos: si la empresa vende una
mercancía en enero, la entrega y la factura en
ese mes pero le da al comprador 90 días de plazo
para que se la pague, el valor de la venta se anota
en los estados financieros en enero. En cambio,
en el flujo de caja se anota ese mismo valor, pero
en abril, porque en ese mes entrará efectivamen-
te el dinero a la empresa.
Por otra parte, si la compañía compra en enero
una materia prima y el vendedor se la despacha
y factura, el compromiso de pago se anota en
los estados financieros en enero. Si el proveedor
le da 60 días de plazo para pagar el valor de la
factura, éste se anota en el flujo de caja en el pe-
ríodo correspondiente a marzo, o sea, cuando la
empresa va a girar físicamente el dinero.
Si existe un costo que no se gira, como la depre-
ciación, no se incluye en el flujo de caja, aunque
sí en el estado de resultados, que forma parte de
los informes financieros.
La estructura del flujo de caja
El flujo de caja, cuya estructura general se in-
dicó en la Tabla 1, tiene tantas columnas como
períodos (años, meses o semanas) para los que
se vayan a establecer los ingresos y egresos de
Elaboración del flujo de caja
dinero, y tantas filas como tipos de actividades
cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.
Una empresa realiza actividades que generan
flujo físico de dinero, generalmente con:
• Clientes, relacionadas con las actividades de
ventas y comercialización que incluyen la
venta y entrega de productos o servicios y el
servicio técnico.
• Proveedores de materia prima e insumos, re-
lacionadas con las actividades de producción.
• Trabajadores, relacionadas con la produc-
ción/operaciones.
• Proveedores de servicios de apoyo adminis-
trativo y con los trabajadores administrativos.
• Proveedores de activos fijos, de equipos y ele-
mentos en que se invierte al montar la empre-
sa (terrenos, construcciones y similares).
• El Estado, a quien le paga impuestos.
• Socios, de los que recibe capital y a los que
entrega utilidades.
• Oferentes de dinero como bancos y otras
entidades financieras que le prestan dinero,
es decir, de quien la reciben y a quien deben
devolvérsela, junto con los intereses.
La información se organiza de tal forma que sea
posible establecer los ingresos y egresos previs-
tos, según la actividad, y qué saldo queda, que
puede ser positivo (dinero en caja o disponible)
o deficitario (dinero que queda faltando o déficit
de caja).
La estructura general del flujo de caja, que se
presentó en la Tabla 1, y se muestra nuevamente,
debe contener los ingresos, los egresos y el sal-
do, por período y acumulado.
61
 Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado
Ingresos 12.000.000 20.000.000 30.000.000 12.000.000 45.000.000 20.000.000
Egresos 40.000.000 16.000.000 20.000.000 15.000.000 22.000.000 17.000.000
Saldo -28.000.000 4.000.000 10.000.000 -3.000.000 23.000.000 3.000.000
Saldo acum. -28.000.000 -24.000.000 -14.000.000 -17.000.000 6.000.000 9.000.000
Fuente: Botero, 2010.

La Tabla 35 muestra un ejemplo del flujo de apreciar qué actividad le genera ingreso neto de
caja, ampliado o discriminado, por actividad, dinero, en cuáles se consume éste y en qué valor.
hasta antes de realizar operaciones con oferen-
tes de dinero o financiadores. Del ejemplo de la Tabla 35, se observa que:

El lector observará que esta presentación por
actividades es diferente de la que generalmente
utilizan los contadores, en la que organizan to-
dos los ingresos y egresos según el Plan Único de
Cuentas (PUC).
El resultado de los ingresos por ventas, menos
los egresos de ventas, operación y apoyo admi-
nistrativo, es positivo para todos los períodos.
($25,0 para el 1, $40,0 para el 2, $56,0 para el 3 y
$49,0 millones para el 4).

La presentación por actividades permite al em- En el primer período se adquieren activos por
presario, y a quien examine su plan de negocio, los que se deben girar $150,0 millones, lo que

Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades

1 2 3 4
Ingresos 80.000.000 105.000.000 140.000.000 125.000.000
1 Actividades de ventas Egresos 15.000.000 20.000.000 26.000.000 24.000.000
Saldo 65.000.000 85.000.000 114.000.000 101.000.000
Ingresos 0 0 0 0
Actividades de producción y/u
2Y3 Egresos 25.000.000 30.000.000 40.000.000 36.000.000
operaciones
Saldo -25.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -36.000.000
Ingresos 0 0 0 0
Actividades de apoyo administra-
4 Egresos 15.000.000 15.000.000 18.000.000 16.000.000
tivo
Saldo -15.000.000 -15.000.000 -18.000.000 -16.000.000
Saldo/Resultado de operación 25.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
5 Adquisición de Activos Egreso 150.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
Ingreso 0 0 0 0
6 Operaciones con el Estado Egreso 6.000.000 12.000.000 16.800.000 14.000.000
Saldo -6.000.000 -12.000.000 -16.800.000 -14.000.000
Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Ingreso 50.000.000 0 0 0
7 Operaciones con socios Egreso 0 0 0 0
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 -13.800.000 21.200.000
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
62

hace que el resultado del movimiento de dinero
en ese período sea deficitario en $125,0 millones.
En los demás periodos el saldo sigue siendo el
mismo ($40,0, $56,0 y $49,0 millones) pues duran-
te éstos no se gira nada por compra de activos.
Después de pagar la operación y los impuestos y
de comprar los activos, queda un saldo de dinero,
por período, así: $131.000 para el 1, $28,0 para el
2, $39,2 para el 3 y $35,0 millones para el 4.
Los socios resuelven aportar al negocio $50 mi-
llones en efectivo como capital, para el período 1.
Eso hace que el resultado negativo o deficitario de
caja de ese período se reduzca a $81,0 millones
($131,0 - $50,0 millones). El resultado de cada uno
de los siguientes periodos sigue siendo el mismo
porque los socios no vuelven a aportar dinero.
En resumen, el saldo acumulado al final de
cada periodo, teniendo en cuenta el que se traía
del período anterior, es:
• Período 1 $81 millones
• Período 2 $53 millones
• Período 3 $13.8 millones
• Período 4 $21 millones
Las operaciones con el Estado
En la fila 6 de la Tabla 35, sobre flujo de caja am-
pliado/discriminado, se observa una subfila para
ingresos y otra para egresos. Allí se consignan los
que tienen que ver con impuestos.
Estos son:
a. Al Valor Agregado o IVA
b. De renta
c. De patrimonio
d. Otros: estampillas, de industria y comercio,
rodamiento, timbre de contratos, etc. Pue-
den variar de acuerdo con el sector eco-
nómico al que pertenece el negocio y con
la localización geográfica de la sede de las
operaciones de la empresa.
Elaboración del flujo de caja
Los pagos al Estado son un componente muy
importante en el flujo de caja de una empresa,
porque de no preverlos o no efectuarlos oportuna-
mente, el Estado puede aplicar multas o sanciones
que afectan seriamente el negocio desde el punto
de vista financiero, y que inclusive pueden obligar
a su liquidación.
La proyección del valor de los impuestos y di-
neros que una empresa debe girar al Estado, y la
oportunidad con la que se haga el pago, surge
fundamentalmente de:
En cuanto al impuesto de renta, del valor de las
utilidades (ingresos contables, menos costos y
gastos contables). En este momento ese impues-
to es del 35% de las utilidades.
En el caso del IVA, de la relación (diferencia)
existente entre el que la empresa cobra a sus
compradores y el que debe pagar a quienes le
suministran bienes y servicios. Los productos y
actividades que generan el pago del IVA y el por-
centaje del valor de éste, está determinado por
el Estatuto Tributario. Por la mayoría de produc-
tos se paga un IVA del 16% de su precio de venta.
En el caso de la retención en la fuente, del valor
y tipo de bienes o servicios que adquiera a sus
proveedores.
El cálculo del IVA que se debe
pagar al Estado
El valor del IVA que la empresa paga al Estado
se calcula como la diferencia entre el valor que
ha cobrado a los compradores y el que ha paga-
do a sus proveedores de bienes y servicios. Esa
diferencia se declara en un formato especial que
suministra la DIAN. Se paga cada dos meses.
Cuando la empresa vende un bien o presta
un servicio gravado con el IVA, debe cobrarlo al
comprador y especificarlo en la factura, de ma-
nera independiente al valor del bien o servicio.
63
 La obligación de pagar el IVA al Estado se genera
cuando la empresa factura un bien o servicio.
Si una empresa factura al comprador un bien
cuyo precio es $100 y este bien está gravado con
un IVA del 16 por ciento, la factura debe expedir-
se por $116, diferenciando en ella los dos con-
ceptos y su valor: precio e IVA. Si es la empresa la
que compra, entonces el vendedor debe hacer la
misma operación: discriminar precio e IVA.
Cuando la empresa deba pagar el IVA al Estado,
puede deducir de esa consignación lo que les ha
pagado a sus proveedores y depositar solamente
el saldo.
La oportunidad de pago del IVA al Estado por
parte de la empresa, es independiente de cuan-
do se lo ha pagado a ésta el comprador.
El cálculo de la retención en la
fuente a pagar al Estado
El Estado asume que todos los que venden pro-
ductos o servicios a una empresa deben pagar
impuesto de renta.
El Estado autoriza a la empresa que compra
bienes y servicios para que cuando le pague a
su vendedor o proveedor, no lo haga por el pre-
cio total, sino que, por cuenta del Estado, le re-
tenga, como pago anticipado del impuesto de
renta, una proporción del pago y se lo entregue
al Estado.
La retención se hace en la fuente del ingreso
para el vendedor, que es la empresa que le paga.
Por eso se llama retención en la fuente.
El Estado fija diferentes proporciones del valor
de la compra que se le deben al proveedor, las
que dependen del bien o servicio que se negocia
y paga.
Algunas de las retenciones actualmente vigen-
tes en Colombia son:
64
• El 10,0% para honorarios por servicios intelec-
tuales como asesorías, estudios y similares.
• El 3,5%, a partir de $663.000 para compra
de bienes.
• El 6,0% para adquisición de servicios técni-
cos, es decir, aquellos que implican el sumi-
nistro de elementos y simultáneamente su
instalación, o los servicios de mantenimiento
físico a instalaciones y equipos.
• El 1% para servicios de transporte de carga, a
partir de $ 98.000.
Hay varios productos o servicios que por dife-
rentes razones, que para ello tiene el Gobierno,
como el servicio de educación están exentos de
retención en la fuente, es decir que quien los ad-
quiere debe pagar a quien se los vende o presta
su valor completo y no le retiene nada para girar-
le posteriormente al Gobierno.
Si un negocio que establece el emprendedor le
compra a un proveedor materia prima por valor
de $100, y la venta de esa materia prima, según ha
definido el Gobierno, está sujeta a una retención
del 6 por ciento, el negocio girará los dineros así:
• $ 94 al proveedor y
• $ 6 al Estado. Este dinero se le consigna al
Estado en forma y oportunidades que defi-
ne. Hoy se consigna en una cuenta especial,
en los bancos, cada dos meses, utilizando un
formato especial que la DIAN ha diseñado.
Otros componentes del flujo de caja
Aunque no se han mostrado en la tabla 39, el
flujo de caja puede incluir filas para otras ope-
raciones como la inversión de excedentes tem-
porales de dinero o las actividades no operacio-
nales, es decir, las que no son propias del objeto
social del negocio, como el arriendo de instala-
ciones propias a terceros.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 CAPÍTULO
El plan financiero

El plan financiero
6
i
El flujo de caja que se ha realizado, según se indicó en el capítulo anterior, muestra
cuánto dinero neto (ingresos por ventas menos egresos de dinero) se necesita para
operar y mantener la empresa o negocio y cuándo, en qué momento o período del año.
Corresponde a lo que se llama “flujo de caja operacional”.
Ahora es necesario complementarlo con las cifras sobre en qué momento resulta con-
veniente recibirlo de las fuentes donde se puede conseguir, a qué precio (intereses que
hay que pagar/girar) y cuánto y cuándo se puede o debe devolver a cada una. De esa
manera se establece el “Plan financiero”.

Qué es el plan financiero y cuál 1. El capital propio, es decir, lo que tiene aho-
es su contenido rrado y puede conseguir el emprendedor
para invertir en el negocio.

E
l plan financiero es la determinación res-
pecto del negocio que se planea, sabiendo
cuánto se necesita: de dónde se va a obte-
ner (fuentes), en qué momento (oportunidad), a
qué precio (tasa de interés) y cuánto y cuándo
puede devolverse a quien lo prestó
Cuánto dinero se necesita y en
qué momento
Esta información se toma del renglón de saldo/
resultado de la Tabla 35, que aparece después de
la fila 6 y antes de la fila 7.
Muestra que en el período 1 se necesitan
$131.000.000, y que en los períodos 2, 3 y 4 que-
da un sobrante de $28,0, $39,2 y $35 millones en
cada uno.
De dónde va a obtenerse
Las fuentes para financiar un negocio son:
2. El capital aportado por los socios, es decir, el
dinero que se consigue con ellos para que
inviertan en el negocio.
3. Los préstamos, que son de dos tipos:
Los extrabancarios: que son los que hacen
prestamistas y empresas que disponen de dine-
ro para prestar pero que no tienen autorización
legal para hacerlo.
Generalmente los intereses que se cobran por
los préstamos extrabancarios son desmedida-
mente altos. Es mejor evitarlos a toda costa.
Los bancarios: los hacen instituciones, no sola-
mente bancos, legalmente autorizadas, que co-
bran intereses pagables por la empresa, siempre
que esté organizada de modo que, consideran-
do el producto o servicio que ofrece y su precio,
lo venda en cantidades tales que generen los in-
gresos suficientes para pagar la deuda.

65
 Las entidades que prestan dinero, llamadas
comúnmente oferentes y actores del mercado
financiero, y son:
• Bancos oficiales, como el Banco Agrario.
• Bancos privados, como Banco Caja Social, Ban-
colombia, Banco de Bogotá, Bancamía, etc.
• Corporaciones financieras, como la Corpora-
ción Financiera Colombiana.
• Empresas de financiamiento comercial.
• Cámaras de Comercio locales.
• Alcaldías y gobernaciones.
• Cajas de Compensación Familiar, como Com-
pensar, Comfama, etc.
• Cooperativas, como Coomeva.
• Organizaciones No Gubernamentales (ONG).
El mejor consejo que se le puede dar a un novel
empresario que necesite dinero, adicional al suyo
propio, y al de sus socios, es que agote todas las
posibilidades de crédito de tipo bancario.
Si no lo obtiene, que se abstenga de establecer el
negocio a no ser que la utilidad sea muy, muy alta.
Las operaciones con socios
Los socios aportan dinero, pero para ello es ne-
cesario mostrarles que el negocio es rentable y
deja suficientes dividendos como para repartir
buenas utilidades. Si ellos advierten lo contrario,
es posible que decidan invertir su dinero en otra
empresa.
Los socios pueden aportar dinero en diferen-
tes oportunidades, no solamente al inicio de la
empresa. Lo pueden hacer también cuando sea
el momento de adquirir nuevos equipos e insta-
66
laciones, contratar más personal o comprar más
materia prima para aumentar su volumen de
producción y de ventas. En ese caso esos aportes
se anotan en los periodos en que se prevé el in-
greso físico del dinero.
Es decir, respecto de las operaciones con los so-
cios, hay ingresos y egresos físicos de dinero. Los
primeros, los ingresos, corresponden a los apor-
tes de capital para que, junto con el crédito que
concedan las entidades financieras, esté disponi-
ble el dinero para adquirir equipos u otros bienes
y pagar la operación. Los segundos, los egresos,
corresponden a las utilidades que se les entregan.
Las operaciones de dinero con los socios se re-
flejan en una fila adicional a las presentadas en
la Tabla 35.
Se trata de la fila 7, que tiene una subfila para
ingresos y otra para egresos y se muestra en la
Tabla 36.
Para facilitar la comprensión se ha supuesto
que entre todos los socios, incluyendo el empre-
sario, aportan $50 millones en efectivo.
Las operaciones con
financiadores
Con la información que da el flujo de caja proyec-
tado sobre cuánto dinero y cuándo se necesita para
montar y operar la empresa, después de que los so-
cios han hecho su aporte, se acude a los actores del
mercado financiero u oferentes para demandar ese
dinero, es decir, para solicitarles crédito.
Como ya se dijo, los bancos, las corporaciones
financieras y algunos entes territoriales, como al-
caldías y gobernaciones o sus empresas, son los
principales oferentes de dinero.
¿Cuánto hay que pedir a los oferentes?
Se parte del resultado de los movimientos de di-
nero que muestra, para cada período, la Tabla 35.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 El plan financiero

Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios

Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000

Ingreso 50.000.000 0 0 0
7
Egreso 0 0 0 0
Operaciones con socios
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 -13.800.000 21.200.000
Fuente: Botero, 2010.

Habría que pedirle $81,0 millones al oferente.
Se debe considerar que el oferente cobra por el
dinero que presta un interés que puede ser del
2% mensual sobre el valor que se le adeude, y
que lo cobra mensualmente, por anticipado. (Es
una forma usual en que los bancos y otros ofe-
rentes de dinero cobran los intereses).
Eso implica que si, por ejemplo, la entidad fi-
nanciera presta $100.000.000 (valor bruto) por 3
meses, antes de entregarlos calcula los intereses
del 2% mensual, o sea, $6.000.000 y los descuen-
ta, entregando solo $94.000.000 (valor neto).
Al oferente se le debe pedir lo que sea nece-
sario para cubrir los gastos para los que hace
falta dinero, para cubrir los intereses que cobra,
y para dejar en la caja un pequeño remanente
de efectivo para imprevistos.
Para calcular de manera precisa cuánto dinero
pedir al oferente, se utiliza el mismo diseño del
flujo de caja, que se formula en una hoja de Ex-
cel, y sobre ésta se hacen las simulaciones nece-
sarias hasta que se encuentre la cifra que permita
pagar el préstamo y los intereses.
Si, por ejemplo, se le piden $100.000.000 al
banco, la situación de caja de la empresa queda-
ría así: (Tabla 37).
ttCorresponden a los productos que ofrecen las
entidades financieras, a las que les piden présta-
mos. Sus características dependen del destino
que el empresario que solicita el préstamo le va
a dar al dinero.
Las entidades financieras tienen líneas de crédi-
to para propósitos como:
• Compra de equipos y activos fijos.

Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente

Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000

Valor bruto provisto por el oferente 100.000.000 0 0 0

Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000

Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0

Saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000

Egreso por repago al oferente 0 0 0 100.000.000

Nuevo saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000

Fuente: Botero, 2010.

67
 • Construcción de instalaciones.
• Actualización tecnológica.
• Pago de materiales, mano de obra y otros
gastos de operación.
• Cada línea de crédito tiene unas característi-
cas diferentes en cuanto a:
• Cantidad de dinero que se puede prestar, o
monto del préstamo.
• Garantías que se piden.
• Plazo para pagar.
• Interés que se cobra.
• Oportunidades de pago.
Diversos oferentes, que el empresario debió iden-
tificar cuando planteó su idea original de negocio,
tienen una línea de crédito específica para la crea-
ción de empresas, con intereses comparativamen-
te más bajos y con menos requisitos y garantías
que otras.
X Las garantías para los préstamos
Las entidades financieras piden garantías para
darle a un empresario el crédito que necesita.
Entre ellas se encuentran bienes físicos y tan-
gibles como terrenos, edificaciones, automó-
viles, los títulos valores que una persona tenga
que demuestren que tiene dinero invertido en
bancos o en ciertas empresas, de modo que si el
empresario no le paga al banco, éste vende esos
bienes o reclama los dineros y con ellos se paga
la deuda.
De allí surge el sentimiento que está en la men-
te de la gente de que “los bancos solo le prestan
al que tiene”, lo que no deja de ser cierto.
68
Muchas entidades son conscientes de la dificultad
de los empresarios para presentar garantías para
los préstamos. Por esta razón, los hacen práctica-
mente sin ellas, siempre y cuando el plan de nego-
cio muestre en su información que la empresa está
bien planeada y que es buen negocio.
X Cuándo y cuánto puede devolverse
La Tabla 37 tiene una fila titulada Egreso por re-
pago al oferente. ¿Qué significa?
Cuando se le pide dinero a un oferente, se debe
tener en cuenta no sólo los intereses que se le
pagarán, sino que se le debe devolver el dinero
que prestó. El dinero pagado o devuelto consti-
tuye el egreso por repago al oferente. El flujo de
caja debe permitirle al financiador saber cuándo
y en qué cantidades o cuotas el empresario de-
volverá el dinero prestado, o lo que es lo mismo,
cómo hará el repago o amortizará la deuda.
En el ejemplo de la Tabla. 37 se observa que, al
final del período 4, la empresa tendrá acumula-
dos $113,2 millones, y entonces le podrá devol-
ver al oferente los $100 millones que le prestó.
Obsérvese que mientras se produce el pago de
lo prestado al banco, queda un dinero ocioso en
caja en los períodos 1, 2 y 3, que se puede inver-
tir, a corto plazo, y ganar algunos intereses. Esto
se logra si el dinero se entrega a un demandante
confiable o autorizado (el que lo necesite), hasta
cuando la empresa lo requiera para devolvérselo
al banco que se lo prestó.
El flujo de caja es un elemento básico para ne-
gociar con el financiador el monto de los présta-
mos, el plazo y la forma de devolverlos o amorti-
zarlos, es decir, si pagarlo en cuotas trimestrales,
semestrales, etc., si con intereses liquidados y
pagables, anticipados y vencidos, entre otros.
Con base en el flujo de caja se puede negociar
con los financiadores, lo que algunas de sus lí-
neas de crédito –que son los diversos tipos de
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

créditos que ofrece el banco– permiten, que se
llama “período de gracia” para pago de capital,
es decir, unos periodos durante los cuales se
generan y se pagan intereses, pero no se paga
o devuelve capital, precisamente para permitir
que la empresa utilice los fondos que reciba
de los clientes en el pago de sus operaciones,
mientras alcanza un volumen suficiente de
ventas.
Quien toma el dinero en préstamo tiene poca
posibilidad de negociar con el oferente cuánto
y cuándo devolverle el dinero. Esas formas de
pago o formas de amortización del préstamo
son poco flexibles y están establecidas en las lí-
neas de crédito o productos.
Los oferentes prestan el dinero para devolver,
generalmente, en cuotas trimestrales o semes-
trales, y en algunos casos mensuales.
X A qué precio (tasa de interés) tomar el
préstamo
La tasa de interés es el precio que cobra quien
presta el dinero, y constituye un costo para quien
lo pide prestado.
Este costo debe considerarse en el flujo de caja
proyectado y en el cálculo de los resultados del
negocio (utilidad o pérdida).
El plan financiero
La tasa de interés la fija quien presta el dinero,
en función de tres criterios:
La situación de demanda y oferta de dinero.
Como ocurre con casi todos los bienes, cuando
la oferta de dinero de los oferentes es superior
a la demanda del sector empresarial, la tasa es
baja. Cuando la demanda es mayor a la oferta, la
tasa es alta.
El valor de la tasa de referencia fijada por el Ban-
co de la República (entre 2008 y 2009 ha bajado
del 10% al 3,5% anual).
La utilidad que tiene como objetivo, es decir,
la diferencia entre la tasa de interés o costo que
se paga por conseguir el dinero, o tasa de redes-
cuento, y el valor que le cobra al que se lo da en
préstamo.
Los oferentes establecen el interés que cobra-
rán anualmente y los periodos en los que cobra-
rán por él:
Mensual, trimestral y, en algunas oportunida-
des, semestralmente.
Anticipado, es decir, antes de que transcurra el
período estipulado o vencido.
69
CAPÍTULO

7 El flujo de caja proyecto total

i
El capítulo 5 explica cómo se elabora el “flujo de
caja operacional”. El capítulo 6 explica cómo se
elabora el “Plan financiero” que, como la opera-
ción, genera ingresos y egresos físicos de dinero.

E
l plan de negocio debe contener el “flujo
de caja total”, que está conformado por la
suma de ambos flujos, según se muestra en
este capítulo.
El “flujo de caja proyectado total” contiene:
La parte que se aprecia en la tabla 35 corres-
ponde a las operaciones, es decir a las activida-
des de ventas y comercialización, de producción,
de apoyo administrativo, de adquisición de ac-
tivos o equipos y de operaciones con el Estado.
La parte que corresponde a las operaciones con
socios, Tabla 36, y con los oferentes o financiado-
res, Tabla 37.
La última fila contiene información sobre cómo
se proyecta el saldo de la cuenta de caja de la
empresa o su saldo en caja y bancos, al que con-
tablemente se le da el nombre de disponible.
La Tabla 38 muestra la estructura del flujo de
caja total de la empresa, que se presenta en el
plan de negocio.
Se dice que un negocio es viable o factible econó-
micamente cuando en un período amplio de tiem-
po (años) genera suficiente dinero efectivo para:
a. Pagar todos sus costos, entre ellos los de los
intereses de los créditos.
b. Devolver los créditos tomados, y
c. Entregar dinero a sus accionistas como re-
muneración por la inversión que han hecho.
Pero, para que valga la pena montar el negocio
y para que prospere, se necesitan dos condiciones
económicas adicionales: una, que el margen de
contribución del negocio sea suficiente para cu-
brir sus costos fijos y para generar utilidad, y dos,
que la rentabilidad del negocio sea superior a la
que los socios pudieran obtener al invertir su di-
nero en otro negocio.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
70
 El plan financiero

Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa

Actividad/Periodo 1 2 3 4
Ingresos 80.000.000 105.000.000 140.000.000 125.000.000
1 Actividades de ventas Egresos 15.000.000 20.000.000 26.000.000 24.000.000
Saldo 65.000.000 85.000.000 114.000.000 101.000.000
Ingresos 0 0 0 0
2y3
Actividades de producción y/u operaciones Egresos 25.000.000 30.000.000 40.000.000 36.000.000
Saldo -25.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -36.000.000
Ingresos 0 0 0 0
4
Actividades de apoyo administrativo Egresos 15.000.000 15.000.000 18.000.000 16.000.000
Saldo -15.000.000 -15.000.000 -18.000.000 -16.000.000
Saldo/Resultado de operación 25.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
5 Adquisición de activos Egreso 150.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000
Ingreso 0 0 0 0
6 Operaciones con el Estado Egreso 6.000.000 12.000.000 16.800.000 14.000.000
Saldo -6.000.000 -12.000.000 -16.800.000 -14.000.000
Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Ingreso 50.000.000 0 0 0
7 Operaciones con socios Egreso 0 0 0 0
Saldo 50.000.000 0 0 0
Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000
Operaciones con oferentes
Valor bruto provisto por el oferente 100.000.000 0 0 0
Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0
8
Saldo final del periodo 17.000.000 26.000.000
Saldo final acumulado 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000
Egreso por repago al oferente 0 0 0 100.000.000

Saldo final total acumulado 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000

Fuente: Botero, 2010.

71
CAPÍTULO

8 Aspectos económicos y evaluación

del negocio

i
El hecho de que una empresa o negocio genere excedentes de dinero, que se
muestran en el “flujo de caja operativo” y en el “flujo de caja total”, no quiere
decir que sea conveniente invertir o “meter” dinero en él.
Las empresas o negocios, además del excedente de dinero, deben producir uti-
lidad y, además, una rentabilidad apropiada.
El presente capítulo explica qué es utilidad, qué es rentabilidad, cómo se calculan
y cuál es la rentabilidad apropiada para que se justifique, desde el punto de vista
económico, invertir en el montaje de una empresa o negocio.

P
or otra parte, es importante que el em- X El cálculo de la utilidad
prendedor/empresario conozca cuál es el
nivel de ventas, en unidades o en pesos, Para hallarlo, se procede por una de las dos ma-
al cual no hace ni utilidad ni pérdida puesto que neras que existen:
si vende menos pierde, y si vende más, genera
utilidad. 1. Método contable

El estudio de este capítulo permite entender
los conceptos de utilidad, rentabilidad y punto
de equilibrio, y en él se muestra cómo realizar
el cálculo.
El concepto de utilidad y cómo
calcularla
La utilidad resulta de restar a los ingresos (en
el período que se generan o causan, sin impor-
tar cuándo entran físicamente a la empresa) los
costos y gastos que se generan o causan en el
mismo período, también sin importar cuándo se
pagan físicamente.
Se toman los ingresos totales por ventas, y se
les restan los costos y gastos organizados por
función (mercadeo/ventas, producción, adminis-
tración y financieros) siguiendo el Plan Único de
Cuentas (PUC), establecido por la ley.
El resultado se presenta en el estado de resulta-
dos, o estado de pérdidas y ganancias, que forma
parte de los informes financieros que la ley obliga
a presentar a todas las sociedades una vez al año.
Su uso fundamental es fiscal, es decir, para cal-
cular los resultados de la empresa y, a partir de
ellos, los impuestos que debe pagar al Estado.

La utilidad y su cálculo no tienen relación di- Para su obtención es absolutamente necesaria

recta con el flujo de caja. La primera se basa en la intervención de un contador titulado después
causación, y el flujo de caja en movimiento físico de un complejo proceso de registro contable del
de dinero. valor de las operaciones realizadas.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
72

2. Método de la contribución marginal
Puede ser realizado por el empresario sin inter-
vención del contador y con base en su conoci-
miento del negocio y de los costos de los diver-
sos componentes.
Adicionalmente, le permite al empresario va-
lorar, de manera sencilla e individualizada, la
influencia que ejercen sobre las utilidades, los
precios de venta, los costos y el volumen de ac-
tividad de la empresa, y hacer simulaciones o
ensayos con diferentes valores de estos factores
para saber qué pasa con la utilidad.
Hacer esas simulaciones o ensayos se llama, en
negocios, hacer análisis de sensibilidad.
El método de contribución marginal se basa en
la agrupación de los costos y gastos, no por fun-
ción (mercadeo/ventas, producción, administra-
ción y financieros) sino por la relación que ten-
gan con el volumen de actividad de la empresa
(ventas y producción) clasificándolos en:
• Costos variables o directos por unidad, y
• Costos fijos
Los costos variables o directos por unidad
(unitarios)
Existen en las áreas o componentes de mer-
cadeo/ventas, producción y administración/fi-
nanzas. Se pueden asociar exactamente con un
producto, y se causan solamente si se realiza la
producción y venta del producto o servicio.
Se pueden citar los siguientes ejemplos:
XX Costos variables o directos, unitarios, de
producción
• Costo de la materia prima e insumos, inclui-
do el desperdicio de cada producto.
• Costo que se les paga a los empleados de
producción (o generación del servicio) por
Aspectos económicos y evaluación del negocio
cada producto fabricado o servicio prestado.
(Se le llama costo de la mano de obra).
• Una empresa podría contratar la producción
del bien, o servicio que vende, a un tercero (un
taller) y pagarle un valor único por cada pro-
ducto. Ese es el costo directo de producción.
XX Costos variables o directos, unitarios, de
comercialización
• Costo de la comisión pagada al vendedor
por la venta de cada producto (un porcen-
taje del precio de venta).
• Costo del transporte de cada producto des-
de la fábrica hasta el sitio del comprador.
• Costo del empaque de cada producto.
• Costo de lo que se entrega como promoción
con cada producto vendido.
XX Costos variables o directos, unitarios, de
apoyo o administración
• Es difícil identificar exactamente el gasto de
administración de cada producto.
• Uno de ellos es el seguro de incendio y sus-
tracción, si se paga por unidad.
Se subrayan las palabras exactamente y cada
producto porque esos son los factores para de-
terminar si un costo es variable directo o no. Lo
es si se puede saber, exactamente, cuánto de él
tiene incorporada una unidad del producto.
XX Los costos fijos
Son los que se causan en todas las áreas de la
empresa (mercadeo y ventas, producción, apoyo
administrativo y financiera) que de todos modos
se deben pagar, sin importar el volumen de pro-
ducción. De ahí viene su nombre de fijos.
Los siguientes son algunos ejemplos:
73
 XX Costos fijos de producción
• Costo laboral de los supervisores.
• Costo laboral del personal de mantenimien-
to y calidad.
• Costo del arriendo del espacio para pro-
ducción.
• Costo laboral del personal administrativo de
producción.
• Costo de los servicios públicos del área de
producción u operaciones, como energía,
agua, aseo, comunicaciones, a no ser que por
el proceso de producción alguno de ellos sea
claramente identificable, exactamente, con el
producto (ejemplo: kw/hora por producto).
XX Costos fijos de comercialización
• Valor de la publicidad general de la empresa.
• Costo laboral de la parte fija, o básico que se
les paga a los vendedores.
• Costo del arriendo de la bodega de produc-
tos terminados.
• Costo del arriendo de los espacios para ventas
propias (puntos de venta), cuando existen.
XX Costos fijos de las áreas de apoyo o admi-
nistración
• Valor del arriendo de las instalaciones de la
empresa.
• Valor de los servicios públicos y de vigilancia,
fotocopias, comunicaciones, mensajería, etc.
• Valor de los seguros de las instalaciones.
• Valor de las cuotas de los préstamos ban-
carios.
74
• Costo laboral de los empleados de adminis-
tración general (gerente, contabilidad, siste-
mas, servicios generales).
XX Los costos semifijos
El costo fijo de producción, que corresponde al
costo laboral de los supervisores, puede ser fijo
si se produce entre 1 y 1.000 unidades diarias.
Cualquiera que sea el número de unidades que
se produzca es necesario pagar un supervisor.
Eso es fijo.
Pero es posible que si se producen más de 1.000
unidades y hasta 2.000, se necesite otro supervi-
sor. Es probable que se requiera tomar en arrien-
do una nueva bodega o contratar un empleado
adicional de administración. Los costos fijos para
este nuevo volumen o rango de producción ya
no son los mismos que cuando se produce entre
0 y 1.000 unidades.
Los costos fijos se convierten en semifijos cuan-
do son fijos para ciertos volúmenes o rangos de
producción.
Cuando el empresario hace el cálculo de la uti-
lidad prevista para su negocio, debe colocar los
costos fijos que correspondan al rango de pro-
ducción previsto.
Con el siguiente ejemplo se pretende aclarar
este concepto y metodología del cálculo de la
utilidad por medio del margen de contribución:
Un producto se vende a $20.000 por unidad.
Se venden 5.000 productos mensuales.
El costo variable directo de fabricar cada pro-
ducto es de $8.000 (materia prima, insumos y
mano de obra, etc.).
El costo variable directo de comercializar cada
producto es de $4.500 (comisiones, empaque,
transporte, etc.).
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

El costo directo de administración de cada pro-
ducto es de $500.
Los costos y gastos fijos para la operación de la
empresa son de $25.000.000 mensuales, discri-
minados así:
• De producción, $ 5.000.000
• De comercialización $ 6.000.000
• De apoyo/administración $ 14.000.000
• ¿Cuál es la utilidad de la empresa?
Es obvio que corresponde a los ingresos menos
los costos, pero en la tabla 39 se observa cómo se
calcula con base en la clasificación de los costos
en directos y fijos.
En resumen:
A la diferencia entre el precio de venta unitario
y el costo variable directo total de cada produc-
to, se le llama margen unitario de contribución.
Al margen unitario de contribución, multiplica-
do por el número de unidades, se le llama mar-
gen total de contribución
Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método del margen de contribución
Cálculo de la utilidad mediante el margen de contribución
Precio de venta unitario
Menos costo variable directo unitario total
De producción
De comercialización
De actividades de apoyo
Igual Margen unitario de contribución
Por número de productos vendidos
Igual Margen total de contribución
Menos Costos fijos totales
De producción
De comercialización
De actividades de apoyo
Igual Utilidad
Fuente: Botero, 2010.
Aspectos económicos y evaluación del negocio
El margen total de contribución menos los cos-
tos fijos arroja la utilidad.
Lo que finalmente debe buscarse en un ne-
gocio es que el margen total de contribución,
($35.000.000 en el ejemplo), que depende de la
combinación del precio de venta, los costos di-
rectos unitarios y el número de productos ven-
didos, sea suficiente para cubrir los costos fijos
totales ($25.000.000 en el ejemplo) que se deben
pagar, cualquiera que sea el volumen de unida-
des producidas o vendidas, y arroje un exceden-
te o utilidad.
El cálculo se hace un poco más complejo cuan-
do la empresa o negocio está proyectada para
vender más de un producto.
En el caso de varios productos el empresario
debe pronosticar, producto por producto:
• El margen unitario de contribución.
• El margen total de contribución, consideran-
do el número de unidades vendidas.
20.000
13.000
8.000
4.500
500
7.000
5.000 En el mes
35.000.000
25.000.000
5.000.000
6.000.000
14.000.000
10.000.000
75
 • A esa cifra se le deben restar los costos fijos, te a la fabricación de ese producto o prestación
que son exclusivos o existen solo porque de ese servicio. En este caso 150. Para el caso del
existe ese producto. producto B, ese costo es 200.

Así se establece el margen total neto de contri-
bución de cada producto.
La suma del margen total neto de contribución de
cada producto es el margen de contribución total,
de todos los productos, es decir, de la empresa.
Para llegar a la utilidad, a esa cifra se le deben
restar los costos fijos que no son fácilmente asig-
nables a cada producto.
El ejemplo, que aparece en la Tabla 40 para una
empresa que vende dos productos, permite en-
tender cómo se calcula el margen de contribu-
ción de toda la empresa, y su utilidad, a partir del
margen de contribución de cada producto, así:
el producto A contribuye con 100 y el producto
B con 40, o sea, entre los dos con 140 (fila 7) para
pagar 100 de costos fijos no fácilmente asign-
ables (fila 9) y obtener 40 de utilidad (fila 10).
Un costo fijo, no fácilmente asignable a ningu-
no de los productos, es el costo laboral de los em-
pleados de contabilidad y de sistemas. Se sabe
cuánto es el total del costo y ellos trabajan para
la empresa como un todo, atendiendo todos los
productos sin poder determinarse exactamente
cuánto de su tiempo y, por tanto, del costo dedi-
can a cada producto.
La exactitud con la que un costo puede asignarse
a un producto, determina si es “fácilmente asigna-
ble” o “no fácilmente asignable”
Cuando la empresa está proyectada para mane-
jar varios productos y no resulta fácil calcular el
margen unitario de contribución de cada uno, se
parte del total de cada producto, como se apre-
cia en la Tabla 41.

Un costo fijo fácilmente asignable a un produc- Se acostumbra a expresar la utilidad como por-
to, por ejemplo el A, es el espacio por el que se centaje de las ventas. En el caso de la tabla 41,
paga arriendo, que está dedicado exclusivamen- ese porcentaje es del 4%.

Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal con dos productos
Cálculo del margen de contribución para dos o más productos
No. de Producto Producto
filas A B

1 Precio de venta unitario 20 14

2 - Costo variable unitario 15 10
3=1-2 = Margen de contribución 5 4
Unitario

4 Unidades vendidas/Proc/Adq. 50 60
5=3x4 Margen bruto de contribución 250 240
6 Costos fijos fácilmente asignados 150 200
7=5-6 Margen neto de contribución 100 40

8=7A + 7B Margen neto de contrib. Total 140

9 Costos fijos no fácilmente asignados 100

10 = 8 - 9 Utilidad 40
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
76
 Aspectos económicos y evaluación del negocio

Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal, por totales para varios productos
ProductoA Producto B Producto C Producto D TOTAL
Ingresos totales 50.000.000 25.000.000 40.000.000 10.000.000 125.000.000
Costos variables directos totales 30.000.000 13.000.000 16.000.000 5.000.000 64.000.000
Margen de contribución total 20.000.000 12.000.000 24.000.000 5.000.000 61.000.000
Costos fijos fácilmente asignables 10.000.000 5.000.000 20.000.000 3.000.000 38.000.000
Margen neto de contribución por producto 10.000.000 7.000.000 4.000.000 2.000.000 23.000.000
Margen neto total 23.000.000
Costos fijos No FÁCILMENTE ASIGNABLES 18.000.000
UTILIDAD 5.000.000
Fuente: Botero, 2010.

El empresario debe comparar los resultados
que arroja este cálculo con el porcentaje de uti-
lidad sobre las ventas típico, según el tipo de
negocio.
Por ejemplo, entre el 3% y el 4% es propio de los
negocios comerciales de venta al detal, de mu-
cho volumen de ventas.
Se ha aprendido a calcular la utilidad por el mé-
todo del margen de contribución. Pero lo más
importante es saber cómo se genera esa utilidad,
qué factores la conforman y cómo actuar sobre
ellos para mejorarla.
En virtud de lo anterior, el empresario debe es-
pecificar en su plan de negocio cuál es la utilidad
esperada y cómo se compone en cuanto al mar-
gen de contribución de sus productos.
El concepto de rentabilidad y su
cálculo
XX Rentabilidad sobre la inversión de los so-
cios o patrimonio
Supóngase que los socios aportan $50.000.000
para establecer la empresa, es decir, esa es su in-
versión, y que al final del año la empresa generó
utilidades, después de pagar los impuestos, de $
10.000.000 producto de unos ingresos o ventas
por $120.000.000 y unos costos de $110.000.000
Entonces, la rentabilidad sobre el dinero que in-
virtieron los socios es:
Rentabilidad = Utilidades
inversión
Rentabilidad = $120.000.000 - $10.000.000
$50.000.000
Rentabilidad = $10.000.000 = 0, 20
$50.000
Que es lo mismo que el 20%

Aunque se supone que el concepto debe ser
comprendido por quien realiza o dirige la elabora-
ción del plan de negocio, es importante recordar
que la rentabilidad es un índice o proporción que
resulta de establecer la relación entre las utilida-
des de una empresa y el dinero invertido en ella.
Hay dos tipos de rentabilidad, según la inver-
sión a la que se haga referencia:
¿Esa rentabilidad es buena o mala? Para saber-
lo, debe compararse con la de otro negocio que
pudieran hacer los socios con el mismo dinero o
inversión.
¿Cuál negocio? Por ejemplo, crear un fondo en-
tre ellos e invertir $50.000.000 en un CDT en un
banco, que pague $15.000.000 de intereses (in-
gresos) en un año –que se asimilan a la utilidad

77
 porque para conseguir esos ingresos no se tuvie-
ron costos.
La rentabilidad anual de esa inversión será:
Rentabilidad = Utilidades =
inversión
$15.000.000 - $0 = $10.000.000 = 0, 30
$50.000.000 $50.000
que es lo mismo que el 30% anual
Obviamente en este caso, lo más probable es
que el socio o los socios prefirieran invertir los
$50.000.000 en el CDT del banco y no en la em-
presa, a menos que ésta esté dejando el suficien-
te dinero en efectivo para pagar sus gastos y a
los socios les satisfaga una rentabilidad del 20%.
• Las utilidades que se esperan del negocio,
calculadas por el método del margen de
contribución.
Este último cálculo puede ser realizado por el
empresario, aunque si no tiene un buen conoci-
miento del aspecto financiero de los negocios,
requerirá apoyo especializado.
La Tabla 42 permite apreciar cómo se realiza ese
cálculo de forma sencilla y simplificada. El resul-
tado es aproximado.
Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad
sobre la inversión de los socios.
Cálculo simplificado de la rentabilidad sobre la
inversión de los socios

Año 1 Año 2 Año 3

La rentabilidad de la inversión de los socios, es
decir, las utilidades que obtienen con respecto al Inversión
inicial 100.000.000 124.000.000 139.000.000
dinero que ponen o invierten en la empresa, se
Utilidades
calculan al hacer la relación previstas 24.000.000 30.000.000 36.000.000

Utilidades
• Utilidades promedio 12.000.000 15.000.000 18.000.000

Inversión
• Inversión de los socios promedio 112.000.000 139.000.000 157.000.000

Esto es lo que se denomina rentabilidad sobre la
inversión o rentabilidad sobre el patrimonio, que
debe ser por lo menos igual a la que obtendrían
en otro negocio si invirtieran el mismo capital.
Las formas prácticas de calcularla, con base en
las cifras del negocio, son las siguientes:
Una muy precisa que se realiza a partir de la
proyección del estado de resultados y del Ba-
lance de la empresa, por lo menos para 3 años.
Su cálculo requiere esa proyección de estados
financieros. Dada su complejidad y dificultad se
recomienda este trabajo a un experto.
La aproximada y simplificada que se hace con
base en:
• El valor inicial que aportaron los socios, y
Rentabilidad
anual 21,43% 21,58% 22,93%
Fuente: Botero, 2010.
Este cálculo simplificado asume, por ejemplo,
que los socios no retiran utilidades. (Si retiran las
de un año, para el cálculo es necesario restarlas
de la inversión inicial del siguiente, y esto afecta
la inversión promedio).
Sin embargo, es una forma de tener un orden
de magnitud de la rentabilidad del patrimonio
de los socios, sin necesidad de hacer el cálculo a
partir de los estados financieros.
XX La rentabilidad deseable sobre
el patrimonio
Se dice en el medio empresarial que para que
se justifique el esfuerzo de montar y operar una

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
78

empresa, la rentabilidad anual sobre el patrimo-
nio debe ser de por lo menos 3 ó 4 veces la tasa
DTF promedio del año.
XX La tasa DTF
La tasa DTF, que se publica todos los días en los
periódicos y otros medios masivos e internet, es
una tasa de rentabilidad de referencia, para com-
parar con ella la rentabilidad de las inversiones
en negocios o en acciones, o la que se obtiene al
invertir en CDT en los bancos.
La información sobre los Depósitos a Término
Fijo (DTF), que se publica en los periódicos y otros
medios masivos e internet, sirve de referencia para
comparar la rentabilidad de las inversiones en ne-
gocios, en acciones o en los CDT en los bancos.
Rentabilidad sobre los activos
Es la relación entre las utilidades de la empresa
y el valor de sus activos:
Utilidades
Rentabilidad sobre activos =
Valores de activos
Es útil recordar que los activos están consti-
tuidos por todo lo que posee la empresa para
producir y generar utilidades, como el dinero
disponible, los inventarios de materias primas e
insumos, de productos en proceso y de produc-
tos terminados, el dinero que le deben sus clien-
tes o cuentas por cobrar, los equipos de trans-
porte, producción y administración, los edificios
y los terrenos.
La cifra de rentabilidad sobre activos se utiliza
para dos propósitos:
1. Para comparar el negocio con otros simila-
res. Si el negocio que el empresario proyec-
ta le arroja una rentabilidad del 20% anual
sobre los activos, y los demás negocios del
mismo sector y tipo tienen una rentabili-
dad promedio del 25%, algo está mal en
Aspectos económicos y evaluación del negocio
lo que se planea y es necesario revisar sus
características.
La rentabilidad sobre los activos del negocio
propuesto es uno de los indicadores impor-
tantes que debe contener el plan de negocio,
y que el oferente evalúa para tomar su deci-
sión. El oferente hace la comparación, que se
presenta en el párrafo anterior, y ésta es un
elemento de juicio para definir la aprobación
de un crédito que se le solicite.
2. Para definir la tasa de interés máxima que se
puede pagar al banco por un préstamo.
Esa definición se realiza así:
Si todos los activos valen 100 y la empresa ge-
nera unas utilidades anuales de 20, se dice que
tiene una rentabilidad sobre activos del 20%. Es
decir, que a cada peso de activo que tiene, le saca
20 centavos de utilidad.
Cuando la empresa necesita financiarse para
aumentar su producción y sus ventas, y el em-
presario o los socios no tienen recursos para
aportar, entonces toma prestado el dinero que
utiliza en la producción y éste entra a formar par-
te de su activo.
Pero si por prestar un peso le cobran 25 cen-
tavos por año (tasa de interés del 25% anual) y
a cada peso de activo le saca solo 20 centavos
en utilidades (utilidades del 20% sobre activos)
significa que está perdiendo 5 centavos por cada
peso que tome prestado. Es más lo que está pa-
gando por el dinero que le prestan para aumen-
tar su activo que la utilidad. En ese caso no se
debe recurrir a un préstamo o endeudarse, sino
buscar otras alternativas financieras.
¿Qué pasa si ocurre lo contrario? Que por cada
peso que le presten para usar (activo) le cobran
25 centavos (tasa de interés anual del 25%), pero
la empresa, a cada peso que tiene de activo le
saca 30 centavos de utilidad, es decir, una renta-
79
 bilidad anual sobre activos del 30%. En ese caso,
sí debe pedir prestado.
En conclusión, se debe planear endeudarse o
tomar prestado, siempre y cuando la tasa de in-
terés de los prestamos que obtenga sea menor
que la rentabilidad de los activos.
X ¿Hasta qué valor endeudarse?
La proporción de lo que la empresa debe sobre
lo que tiene (sus activos), se llama nivel de endeu-
damiento. Si el total del activo de la empresa es
100 y debe 60, se dice que tiene un nivel de en-
deudamiento del 60%, es decir 60/100. Se habla
de empresas con nivel de endeudamiento del
20%, del 50%, del 70%, del 90%, etc.
A más tasa de endeudamiento, mayor proba-
bilidad de fracaso de la empresa porque si le va
mal y se reducen las ventas no podrá pagar tanto
crédito.
Saber si a una empresa le irá mal o no es difícil
de predecir. El empresario debe ser realista. Po-
nerle cabeza y no corazón a la evaluación de los
riesgos que correrá de cara al futuro.
Si la empresa satisface necesidades reales de los
clientes, innova para ajustarse a sus demandas y
le compran en volumen suficiente y cada vez ma-
yor, esto se verá reflejado en las utilidades. Esta
circunstancia amerita endeudarse con confianza,
a niveles altos, pero teniendo en cuenta que el
interés del crédito sea menor que la rentabilidad
sobre los activos.
Posiblemente solo ese alto nivel de endeuda-
miento le permita invertir en innovación y desa-
rrollo de productos y mercados, para mantener
una alta rentabilidad que, a su turno, hace viable
el endeudamiento.
¿Cómo se genera la rentabilidad sobre activos?
80
La rentabilidad del negocio o rentabilidad sobre
activos
Se genera por la combinación de dos factores:
La utilidad sobre ventas (utilidad/ventas) y
La rotación de inventarios (ventas/activos)
La relación entre estos factores para construir
la rentabilidad sobre activos se aprecia en la si-
guiente ecuación algebraica:
U (utilidad sobre ventas) x V ^ventas sobre activosh U
V A A
O sea utilidad/activos, que es lo mismo que ren-
tabilidad, calculada sobre activos.
Se entiende mejor con un ejemplo numérico:
Si se venden 100 en el año (V), la utilidad es 20
(U) y los activos de la empresa son 100, la renta-
bilidad sobre activos es:
(20/100) x (100/100) = 0,20 x 1 = 0,20 o sea el
20% anual
Si se venden 25 en el año (V), la cuarta parte, la
utilidad son los mismos 10 (U) y los activos son
50, la rentabilidad sobre activos es:
(10/25) x (25/50) = 0,20 x 0,5 = 0,20 o sea el mis-
mo 20% anual
El valor de activos que se utiliza no es lo que se
llama el valor en libros. Debe ser el valor comer-
cial que tienen éstos en las condiciones en que
están.
El cálculo de la rentabilidad cuando la inversión
inicial es muy alta y las ventas bajas, y van cre-
ciendo con el tiempo
Hay muchos negocios en los que el egreso en
efectivo inicial que se requiere es muy alto, por
ejemplo en equipos de alta capacidad o en te-
rrenos, y la cantidad vendida o ingresos en efec-
tivo muy bajita, por ejemplo, porque si bien hay
la expectativa de unas ventas futuras grandes,
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

crecientes significativamente año por año, hasta
ahora, en el inicio, la empresa está dándose a co-
nocer y consiguiendo clientes, es decir, desarro-
llando su mercado.
En estos casos no es posible calcular la renta-
bilidad en la forma aquí explicada, y existe una
metodología para esto que es relativamente
compleja y materia de estudio de un curso espe-
cializado de “evaluación financiera de proyectos”.
Aunque no vaya a realizar personalmente el cál-
culo, es importante que el empresario conozca la
metodología, por lo que a continuación se pre-
senta de forma resumida:
La rentabilidad que se calcula se llama la TIR o
Tasa Interna de Retorno. Su cálculo se basa en los
resultados del flujo de caja, que se debe hacer ya
no para 3 años sino para todos aquellos en que
se vaya a utilizar sin renovar la inversión inicial,
aunque complementándola, años que pueden
ser entre 5 y 10.
La TIR o rentabilidad de una empresa, es aque-
lla a la cual, a pesos de hoy, los ingresos futuros
de efectivo, menos los egresos futuros de efecti-
vo, son iguales a 0.
Cuando se habla de “a pesos de hoy” se está di-
ciendo en términos sencillos que como hay in-
flación, por ejemplo $1.200 que pueda valer un
bien dentro de 2 años, o que dentro de 2 años se
compra en ese precio, hoy vale o se compra en
$1.000, es decir, ese es su valor o precio “a pesos
de hoy”.
El punto de equilibrio
El punto de equilibrio se define como el nivel
de ventas –en unidades o en dinero– al cual no
hay ni utilidad ni pérdida sino equilibrio entre los
ingresos y los costos.
Es una información vital para el empresario y
sus socios, y para el oferente que estudia la con-
Aspectos económicos y evaluación del negocio
cesión de un crédito, con el fin de apreciar cuál es
el valor de ingresos por ventas al cual la empresa
empezaría a arrojar pérdidas y ver qué tan lejos o
cerca de esa cifra están las ventas que la empresa
proyecta alcanzar.
¿Cómo se calcula?
En unidades de un solo producto
El punto de equilibrio se encuentra en el nivel
de ventas de X unidades, cuando:
Pv (X) = Cv (X) + CF
Donde:
Pv = Precio de venta
X = Unidades vendidas
Cv = Costo variable (unitario)
Cf = Costos fijos totales (se incluyen los finan-
cieros, o sea los intereses)
Para conocer el punto de equilibrio simplemen-
te se despeja la X:
X^ Pv - Cvh = CF y
CF
X=
Pv - Cv
Es decir, el punto de equilibrio en unidades es el
valor que resulta de dividir los costos fijos en va-
lor absoluto ($) entre el margen de contribución,
también en valor absoluto ($).
Se suponen para un producto específico los si-
guientes valores:
Pv = Precio de venta $98.000
X = Unidades vendidas (mensuales)
4.000
81
 Cv = Costo variable (unitario) $30.000
CF = Costos fijos totales (mensuales) $100.000.000
(Se incluyen los financieros o sea los intereses)
Aplicando la fórmula
X = CF
Pv - Cv
Se tiene que el punto de equilibrio X es igual a:
X= $100.000.000 = 1.470 unidades
$98.000 - $30.000
Esa es la cantidad mínima que debe vender la
empresa para quedar en “equilibrio”, es decir, no
tener ni pérdida ni utilidad.
En valor de ventas de un solo producto
Como se sabe cuál es el precio de venta del
producto (Pv), el punto de equilibrio en valor de
ventas es igual a:
Punto de equilibrio en valor de ventas = X (uni-
dades para punto de equilibrio) por Pv
En el caso del ejemplo es 1.470 unidades a
$98.000 cada una = $144.118.000, que es la suma
de los costos totales a ese nivel de ventas, calcu-
lados así:
Costo total = Cv (X) + CF, o sea
Costo total = $30.000 (1.470) + $100.000.000 =
$144.118.000
Ese es el valor de ventas al cual la empresa que-
da en equilibrio, es decir no obtiene ni utilidad
ni pérdida.
En valor de ventas totales de la empresa cuan-
do ésta vende más de un producto
82
El punto de equilibrio en valor de ventas tota-
les, cuando la empresa vende un conjunto de
productos, se puede calcular así:
• Se suman los ingresos por ventas de todos
los productos (ventas totales proyectadas).
• Se resta el total de costos directos de todos
los productos (es lo que se paga a los provee-
dores, a los empleados de producción, a los
vendedores, etc., en función del número de
unidades vendidas).
• Ese resultado es el margen de contribución
total en pesos.
• Se calcula el margen de contribución total
como porcentaje de las ventas (3/1).
• Se dividen los costos fijos totales (fácilmente
asignables y no fácilmente asignables) por el
margen de contribución total como porcen-
taje de las ventas.
Ejemplo:
Ingresos por ventas de todos los productos:
$80.000.000 anuales.
Costos directos (de producción, de comercia-
lización y de apoyo) de todos los productos:
$40.000.000.
Margen de contribución total = $80.000.000 -
$40.000.000 = $40.000.000.
Margen de contribución total como porcentaje
de las ventas totales = $40.000.000/$80.000.000
= 0,5 ó 50%.
Costos fijos totales: $30.000.000 anuales.
Punto de equilibrio en valor de ventas =
$30.000.000 / 0,5 = $60.000.000 anuales
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

El punto de equilibrio en pesos, es decir, el valor
de ventas (ingresos por ventas) sobre el que no
hay ni pérdida ni utilidad, se calcula como:
Punto de equilibrio
en $ de ventas =
Costos fijos
M arg en de contribución en % sobre ventas
Se comprueba que al tener ventas por
$60.000.000 anuales, si el margen de contri-
bución es el 50% de las ventas, ese margen es
$30.000.000, y ese es precisamente el valor de
los costos fijos que se deben pagar. Luego hay
equilibrio entre ingresos y costos y no hay ni uti-
lidad ni pérdida.
Qué contiene el capítulo
de aspectos económicos y
evaluación en el plan de negocio
En el capítulo dedicado a los aspectos econó-
micos y de evaluación del plan de negocio, se
debe incluir la descripción de los valores defini-
tivos de:
Aspectos económicos y evaluación del negocio
1. El flujo de caja, así en el texto se haya
enseñado su cálculo en un capítulo inde-
pendiente.
2. El margen de contribución.
3. La utilidad.
4. El aporte de los socios.
5. La rentabilidad que se obtendrá sobre patri-
monio (inversión de los socios) y sobre acti-
vos, en términos anuales.
6. El monto del crédito que requiere la empre-
sa, el costo al que lo obtendrá y el nivel de
endeudamiento que representa.
7. El punto de equilibrio en valor de ventas y
en unidades si comercializa un solo produc-
to, y solo en valor de ventas, si comercializa
varios productos.
83
CAPÍTULO

9 El ajuste a los planes de área

i
Es posible que ocurra que llegado a este punto en su construcción
del plan de negocio, el empresario concluya que la utilidad que le
arroja la empresa no es suficiente para obtener la rentabilidad mí-
nima deseable. Con ese resultado no tiene sentido presentar el plan
de negocio a socios potenciales u oferentes de dinero.

E
ste capítulo le muestra la metodología Tabla 39. Cálculo de la utilidad a través del
para evaluar el impacto sobre las utilidades margen de contribución
y la rentabilidad, de cambios posibles que Cálculo de la utilidad a través del
margen de contribución
pueda hacer en las características de la empresa
Precio de venta
o el negocio. unitario
20.000

Menos costo directo

Retómese la Tabla 39, que establece cómo cal- 13.000
unitario
cular la utilidad de un negocio, que podemos ex-
De producción 8.000
presar de esta manera:
De comercialización 4.500
Fernando,por favor dejar los colores que tiene
los textos del cuadro. De actividades de
500
apoyo
Igual margen unita-
En las filas se observan los factores estratégicos 7.000
rio de contribución
sobre los que puede operar el empresario para Por número de
ajustar las utilidades a un valor tal que, relaciona- 5.000 En el mes
productos vendidos
do con la inversión total mantenida en la empre- Igual margen total
35.000.000
sa, y con sus activos, le permita obtener la renta- de contribución
bilidad sobre patrimonio y sobre los activos, que Menos costos fijos
25.000.000
justifique a los accionistas mantener la inversión, totales

o sea, la empresa. De producción 5.000.000

Esos factores son: De comercialización 6.000.000

De actividades de
1. Precio de venta unitario 14.000.000
apoyo
2. Número de productos/adquisición/ventas
Igual Utilidad 10.000.000
3. Costo directo unitario
4. Costos fijos totales Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
84
 El ajuste a los planes de área

Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución

Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución

Precio de venta
1 20 14 22 14 20 14 20 14 20 14 20 14
unitario
- Costo variable
2 15 10 15 10 12 10 15 10 15 10 15 10
unitario
= Margen de con-
3=1-2 5 4 7 4 8 4 5 4 5 4 5 4
tribución
Unitario

Unidades vendi-
4 50 60 50 60 50 60 58 60 50 60 50 60
das/Proc/Adq
Margen bruto de
5 = 3x4 250 240 350 240 400 240 290 240 250 240 250 240
contribución
Costos fijos fáci-
6 150 200 150 200 150 200 150 200 120 200 150 200
mente asig.
Margen neto de
7=5-6 100 40 200 40 250 40 140 40 130 40 100 40
contribución

Margen neto de
8=7A+7B 140 240 290 180 170 140
contrib. Total
Costos fijos no fa-
9 100 100 100 105 100 80
cilmt. asig.

10 = 8-9 Utilidad 40 140 190 75 70 60

11 Inversión 100 100 100 100 100 100

12=10/11 Rentabilidad 40,00% 140,00% 190,00% 75,00% 70,00% 60,00%

Aumento de Reducción de
Reducciónn de
Estrategias para incrementar precio Reducción de Incremento costo fijo fácil-
Utilidad original costo fijo no fá-
utilidad de venta costo variable en unidades mente asig.
cilmente asig.

Materiales de Reducc. de
Si hay capa- Reducción de
Si el mercado menor costo personal central
cidad personal Reducc
lo permite Menor comisión Tercerizacion de
sobrante de vlr de arriendo
de vtas contabilidad
Fuente: Botero, 2010.

El empresario puede: responderá el volumen de ventas a un incre-

1. Modificar el precio de venta unitario: la po-
sibilidad real de hacerlo depende del mer-
cado y de los clientes, y especialmente de la
relación precio-volumen de ventas, o elas-
ticidad de la demanda. ¿En qué proporción
mento o decremento del precio de venta? El
empresario debe investigar la respuesta.
2. Modificar el volumen de producción/adqui-
sición/actividad: la pregunta es: ¿Si no se
modifican ni el precio ni el costo variable y

85
 se incrementa el volumen de producción,
habrá demanda, en el mismo mercado o
en nuevos mercados para el producto? Un
mayor volumen de producción puede impli-
car la necesidad de financiación, que puede
afectar e incrementar el costo fijo.
3. Modificar el costo variable unitario: ¿Es po-
sible usar materiales y tecnologías de me-
nor costo? (¿plástico en piñones de peque-
ños electrodomésticos en vez de metal?) y
¿cómo se afectan el volumen, la calidad y
la demanda? ¿Es posible pagar una menor
comisión de ventas? ¿Es viable usar un em-
paque de menor valor?
4. Modificar el costo fijo: ¿Se puede trasladar
una sucursal a un local de menor valor de
arriendo? ¿Cómo se afectará el volumen de
ventas, si se mantienen los otros factores
86
fijos? ¿Es viable reducir el costo laboral de
administración usando sistemas de infor-
mación eficientes o tercerizando?
La Tabla 43 permite analizar los efectos de la
variación en cada uno de los cuatro factores
mencionados sobre la utilidad, manteniendo los
otros tres sin modificar.
La magnitud de las variaciones está limitada so-
lamente por la posibilidad de realizarlas desde el
punto de vista comercial y de mercado, tecnoló-
gico, legal, financiero y administrativo.
Analizar el comportamiento de las utilidades
y de la rentabilidad ante el cambio de precios,
costos directos, volumen y costos fijos, recibe el
nombre de análisis de sensibilidad, herramienta
fundamental para la planeación de un negocio, y
para su manejo.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

Redacción del documento
“Plan de negocio”
Llegó el momento de redactar el documento “Plan de negocio” para
darle uno o varios de los usos que dicho documento tiene, según se
indicó en el apartado “Uso del plan de negocio” del capítulo 1.
E
n el presente capítulo se ofrece la guía para
dicha redacción. Al inicio de este libro se
dijo que el plan de negocio.
... es la explicitación escrita, en un documento, organi-
zada lógica y detalladamente, de todos los elementos
conceptuales y operativos de un “negocio” que se ha de-
finido adelantar, que contiene, en cada una de las áreas
fundamentales de mercadeo, producción, comercializa-
ción, servicios de apoyo y financiación, la información y
los análisis que sustentan y explican las decisiones que
sobre dichas áreas se han tomado, y que es viable en
cuanto a su existencia y aspecto económico.
Después de definir los planes por área, realizar
el flujo de caja y el plan financiero, realizar la eva-
luación económica y, especialmente, de haber
hecho los ajustes necesarios, se procede a la re-
dacción del plan de negocio.
Claramente, uno es el proceso para estructurar el
plan de negocio, y otro, la redacción y estructura
del documento.
CAPÍTULO
El ajuste a los planes de área
10
i
Estructura
Para el efecto es importante seguir estas guías:
Debe tener un promedio de 60 páginas.
Debe iniciarse con un Resumen ejecutivo, que
no supere las cuatro a cinco páginas, donde se
describan, de manera sucinta, los componentes
del negocio y sus cifras, para que un oferente de
dinero, como un banco o un socio potencial, se
interese.
Luego se detalla el plan con un capítulo para
cada uno de los temas relacionados en la Tabla 2,
con los parámetros y las tablas de presupuesto,
sin la explicación de los conceptos y las meto-
dologías que se han incorporado en el presente
texto.
Al final de cada capítulo se pueden insertar los
anexos, constituidos por textos, tablas o gráficas
que ayuden a entender cómo se obtuvieron o
calcularon ciertas cifras y datos.
87
 El documento y el plan de
negocio
Es importante tener en cuenta dos hechos fun-
damentales:
Los temas del plan de negocio no se ordenan de
la misma forma como se presentaron en este texto.
El documento debe contener unos puntos que,
si bien son parte fundamental de éste y resultan
muy importantes para quien lo analice, no fue-
ron tratados en este texto y el empresario debió
analizar para llegar a la idea sobre el negocio
para el cual se estructura el plan.
Dichos puntos son fundamentalmente los que
se refieren a:
1. El origen de la idea del negocio.
2. Las características, competencias y/o expe-
riencia del emprendedor o emprendedores.
3. Los factores macroambientales que afectan
el negocio, y sus tendencias.
4. El factor clave de éxito del negocio.
5. El factor diferenciador de la empresa o negocio.
6. El impacto social, nacional o regional,
del proyecto o empresa que lo justifican
(entre ellos la generación de empleo, los
impuestos que pagará, la contribución a
la producción y al ahorro de capital de la
región, etc.).
7. La competencia y sus estrategias.
8. Los proveedores y su estructura y estrategias.
Los factores macroambientales cuyas tenden-
cias se deben considerar son de tipo internacio-
nal, nacional y local, y se clasifican en:
a. Políticos y legales (actitud de los gobiernos y
de la comunidad hacia el sector al que perte-
nece el negocio. Legislación y normatividad).
b. Económicos (aspectos monetarios, de co-
mercio, de demanda agregada y consumo,
de moneda internacional de referencia y su
valor, de tasa de cambio, etc.).
88
c. c) Sociodemográficos (parámetros pobla-
cionales y de comportamiento social como
migración, educación, etc.).
d. d) Tecnológicos (desarrollo de materiales,
procesos y equipos).
e. e) Ambientales (manejo de residuos, con-
servación del aire, flora, fauna, fuentes hídri-
cas, etc.).
Esta presentación se llama el “Modelo PESTA”.
Contenido del resumen
ejecutivo
Dicho resumen, como se dijo, de 4 ó 5 páginas,
debe contener, además de los ocho puntos de-
tallados en el punto (B) del tema que antecede
a éste, las conclusiones del plan para el negocio
que se definió, respecto a cada uno de los planes
de área o componente.
Ciertamente son muchos puntos, pero si el
lector o estudiante se detiene a examinarlos,
apreciará que corresponden a aquellos que re-
sulta lógico que se consideren en la creación de
cualquier negocio, mas cuando no se trata de un
negocio de supervivencia sino de impacto, que
debe crecer y producir empleo, riqueza y desa-
rrollo social y económico.
Los puntos son los mismos, bien sea que se
trate de la tienda de la esquina o de la elabo-
ración de un producto de alta tecnología para
varios segmentos y tipos sofisticados de com-
pradores.
El éxito del negocio depende de la calidad de
su plan. Por eso, sin exagerar, hay que hacerlo
cubriendo todos los aspectos aquí presenta-
dos. Depende también del manejo del negocio
en sí mismo y de la forma como el empresario
enfrente y se ajuste a los constantes cambios
del entorno, derivados de las necesidades y
comportamiento de sus compradores, de la
competencia, de los proveedores y de los fac-
tores macroambientales.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
 CAPÍTULO
El ajuste a los planes de área

Montaje de la empresa
11

i
Aunque realmente el proceso de montaje de la empresa o negocio,
es decir, la implementación del plan de negocio no es parte del
presente texto, se incluye en este capítulo una orientación y un
elemento como el diagrama de Gantt, de inmensa utilidad para la
realización de dicho proceso.

E
l montaje de una empresa, es decir, la pues- que el empresario pueda realizar de manera muy
ta en marcha del plan de negocio, tiene fácil todos los trámites legales que requiere para
dos componentes fundamentales: dicha formalización y legalización.

1. El legal y En términos generales, en el Código de Comer-

2. El operativo cio que rige la constitución y operación de las
sociedades, se mantienen prácticamente inalte-
Componente legal rables los siguientes principios básicos:

Los requisitos legales para montar una empre-
sa son de una alta variabilidad y están regulados
por:
• Leyes y decretos de aplicación en todo el país
• Decretos y resoluciones de aplicación local
Para conocer, en detalle, cuáles son los vigentes
en el momento en que el empresario decida ha-
cer el montaje de la empresa, debe dirigirse a la
Cámara de Comercio de su ciudad.
Las Cámaras de Comercio son líderes en infor-
mación sobre formalización y legalización de
empresas, y manejan un procedimiento muy
sencillo, que se encuentra computarizado, para
Toda sociedad debe redactar unos estatutos, in-
dependientemente de la clase de empresa que se
pretenda crear desde el punto de vista jurídico.
Estos estatutos deben registrarse en la Cámara
de Comercio. De lo contrario, se dice que la em-
presa no existe jurídicamente.
La Cámara de Comercio le entrega a la empre-
sa el Certificado de Constitución y Gerencia que,
como ya se explicó, es la prueba legal de su exis-
tencia y sin el cual no puede desarrollar ninguna
actividad. Los bancos, los compradores, los pro-
veedores y el Estado lo exigen.
Entre otras actividades, la empresa debe:

89
 • Obtener el RUT o Registro Único Tributa- Para evitar eso, la totalidad de éstas debe anotar-
rio que expide la Dirección de Impuestos y se en un elemento valiosísimo de planeación y
Aduanas Nacionales (DIAN). control, que es el Diagrama de Gantt.

• Tramitar las licencias pertinentes como las
que conceden las Secretarías locales de Salud,
Educación, Movilidad, Vivienda o Hábitat o los
Ministerios como Medio Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, Transporte, de la Protec-
ción Social, Educación, entre otros. Todas estas
entidades establecen y vigilan el cumplimien-
to de normas y expiden los permisos necesa-
rios para que una empresa pueda operar.
• Obtener la autorización para facturar, me-
diante resolución expedida por la DIAN.
Componente operativo
Contando con los requisitos legales, el empre-
sario debe realizar un sinnúmero de actividades
para iniciar las operaciones.
Es vital que haga una lista exhaustiva de todas
ellas y que las programe, advirtiendo que algu-
nas pueden ser necesarias como requisito para
desarrollar otras.
XX El diagrama de Gantt
Dejar las actividades a la memoria es peligroso.
Se pueden olvidar o perder de vista su relación.
Es un diagrama en el cual, como se observa, en
las filas se relacionan todas las actividades que
es necesario realizar, y en las columnas se anotan
periodos de tiempo en que deben realizarse.
El diagrama se actualiza semanalmente y ad-
vierte, entre otras cosas, como se aprecia en el
ejemplo, que:
1. El RUT no se puede obtener si la empresa no
está registrada en la Cámara de Comercio.
2. Las otras licencias no se pueden conseguir
hasta que no se tenga el RUT.
3. El desembolso del crédito se demora míni-
mo tres semanas a partir de la solicitud.
4. Hasta que no se haya obtenido el desem-
bolso del crédito en la semana seis, no se
pueden comprar e instalar los equipos y la
materia prima ni contratar el personal.
5. Solo hasta la octava semana la empresa
puede empezar sus operaciones.
Si el proceso de producción dura una semana,
al comenzar la novena semana se les podrán en-
viar productos a los compradores.
Si se trata de un servicio que se prestará cuando
ya esté todo instalado, se puede empezar a pres-
tarlo a la octava semana.

Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio

Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Estatutos y Registro
Obtención del RUT
Obtención de otras licencias
Búsqueda de sede física
Instalación de equipos
Solicitud/trámite de crédito
Desembolso
Compra de equipos
Compra de materia prima
Contratación de personal
Iniciación de operaciones
Fuente: Botero, 2010.

E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
90

Glosario
Está enfocado específicamente en el contex-
to empresarial. Las definiciones son propias del
autor y están orientadas a facilitar al estudiante o
lector la comprensión del proceso empresarial y
de la terminología utilizada en éste. Pueden se-
pararse de las clásicas que se encuentran en los
diccionarios. Los términos aparecen en español y
se traducen al inglés.
Abogado / Attorney: profesional del Derecho
que conoce, interpreta y utiliza las leyes y nor-
mas en beneficio (o defensa) de personas natu-
rales y jurídicas, con el fin de que ejerzan o les
sean respetados sus derechos
Activo fijo / Fixed Asset: son los equipos de pro-
ducción, de transporte, de oficina, de propiedad
de la empresa, que ésta utiliza para realizar sus
operaciones, inclusive la de darlos en arriendo.
Acciones / Sstocks / Shares: son papeles o títu-
los que representan el capital de una sociedad
anónima o por acciones simplificada, que se en-
tregan a los socios, de acuerdo con el dinero que
han invertido.
Accionista / Shareholder / Stockholder: es la
persona que posee acciones de una empresa.
Análisis de sensibilidad / Sensibility analy-
sis: operación que permite apreciar cómo varía
un resultado como las ventas, las utilidades o la
rentabilidad, cuando se modifican factores que
lo afectan, como el precio, el volumen ofrecido
o los costos.
Amortización de deuda / Debt Payment: es el
pago que se hace al oferente que ha prestado
dinero.
Apoyos / Support: actividades que se realizan en
una empresa, que facilitan el desarrollo de la pro-
ducción y venta del producto o servicio ofrecido.
Glosario
Asociación solidaria / Mutual Partnership: for-
ma participativa e igualitaria de asociarse, que
busca beneficiar a los asociados más allá de as-
pectos puramente económicos.
Año fiscal / Fiscal Year: es el período al término
del cual la empresa debe informar al Estado su si-
tuación financiera y sus resultados económicos.
Aportes de industria o trabajo / Monetary Value
of Work Invested as Capital: valor monetario del
trabajo que se aporta como capital a una empresa.
Asamblea / Assembly: reunión del conjunto de
personas que son propietarias de una empresa.
Balance / Balance Sheet: estado financiero (re-
porte) que debe presentar, obligatoriamente,
una empresa al final de cada año fiscal, para in-
formar sobre sus activos y a quién le pertenece
(acreedores o socios).
Cámara de Comercio / Chamber of Commerce:
entidad que asocia empresas, promueve el desa-
rrollo económico de la región y de sus empresas
y les suministra información permanente sobre
los requisitos legales para conformarlas, mo-
dificarlas o disolverlas, según sea el caso, y que
por delegación del Gobierno realiza actividades
como el Registro de Empresas y sus libros de ac-
tas y contabilidad.
Canal de comercialización / Commercialization
Channel: es la persona natural o jurídica que se en-
cuentra entre el productor y el usuario, y promocio-
na y facilita a éste la adquisición del producto.
Causación / Causation: sistema contable me-
diante el cual se registran los valores de los mo-
vimientos económicos de la empresa cuando se
produce el hecho o el compromiso de pago.
Certificado de constitución y gerencia / Certi-
ficate of Legal Existance: documento que expi-
91
 de la Cámara de Comercio como única prueba,
ante terceros y autoridades, de la existencia legal
de la empresa y de sus características.
Competencia directa / Direct Competition: el
producto o servicio que escoge el comprador a
cambio del que le ofrece la empresa, pero que se
le parece, para satisfacer su necesidad.
Competencia indirecta / Indirect Competi-
tion: el producto o servicio que el comprador
adquiere, en lugar del que le ofrece la empresa,
para satisfacer otra necesidad.
Comprador / Buyer: persona natural o jurídica
que adquiere un producto o servicio.
Costo directo/ Direct Cost: costo de un elemen-
to como materia prima, empaque, comisión de
ventas, transporte, etc., que se puede asociar
exactamente con un producto. Solo se incurre
en él si se produce el producto o servicio.
Costo fijo / Fixed Cost: costo que debe asumir
una empresa, independientemente de cuánto
produce.
Costo laboral / Labor Cost: valor en que incu-
rre o causa una empresa, por el hecho de tener
un empleado. Incluye el sueldo, las prestaciones
sociales y lo que la empresa debe pagar a otras
instituciones como el SENA, el ICBF, los fondos de
pensiones y las EPS.
Código de Comercio / Commerce Law: ley que
regula las operaciones mercantiles de produc-
ción, transformación o comercio que realizan los
comerciantes.
Depreciación / Depreciation: cifra que repre-
senta el costo del desgaste de los activos fijos de
una empresa.
Despacho de mercancía / Product Shipping:
envío de mercancía que se realiza desde una
bodega del productor, de su operador logístico
92
o del miembro del canal de comercialización, al
comprador o usuario.
Detallista / Retailer: persona natural o jurídica
que vende, unidad por unidad, al comprador.
Diagrama de flujo y ensamble / Flow and As-
sembling Chart: dibujo que muestra en qué
secuencia se realizan las operaciones de trans-
formación de materias primas o recursos, para
generar el producto o servicio.
Diagrama de planta / Plant Lay Out: dibujo que
muestra, dentro de un espacio físico, dónde se
ubican las distintas actividades y los recursos que
se requieren para generar un producto o servicio.
Diagrama de Gantt / Gantt`s Chart: cuadro
donde se establecen periodos de tiempo (co-
lumnas) y actividades (filas), y se dibuja la exten-
sión en tiempo de cada una, y su secuencia.
DIAN / Fiscal Authority: Dirección de Impues-
tos y Aduanas Nacionales, entidad del Estado co-
lombiano responsable por esos temas.
Estructura legal / Legal Structure: caracterís-
tica societaria de la empresa en relación con las
definidas por la ley.
Egreso / Disburstment: salida física de dinero.
Elasticidad de la demanda / Demand Elastici-
ty: es el cambio, positivo o negativo, que tiene la
demanda de un producto, en razón a las modifi-
caciones que se realicen en su precio de venta. Se
califica como alta o baja. Se mide en porcentaje.
Empresario / Entrepreneur / Business Owner:
persona natural que identifica una oportunidad
de negocio, e invierte, solo o con socios, en su
explotación.
Efectivo / Cash: dinero disponible físicamente o
en una institución financiera, que puede ser utili-
zado cuando se necesite.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

Estatutos / Bylaws: documento que contiene
las características de la empresa en cuanto a su
estructura legal y a su funcionamiento. Debe re-
gistrarse en la Cámara de Comercio.
Estatuto Tributario / Fiscal Law: es una compi-
lación de normas jurídicas con fuerza de ley que
regulan los impuestos de renta y complementa-
rios, como ventas, timbre, etc.
Factura / Invoice: documento que registra el va-
lor de una transacción entre un vendedor y un
comprador de un bien o servicio.
Flujo de caja / Cash Flow: cuadro que muestra,
por periodos de tiempo y por tipos de actividad,
los ingresos y egresos físicos de dinero.
Fuente primaria de información / Primary In-
formation Source: personas que proporcionan
información verbal o en escritos inéditos sobre
el tema que se investiga.
Fuente secundaria de información / Secun-
dary Information Source: documentos físicos o
digitales en que se encuentra información sobre
el tema que se investiga.
Fuerza de ventas / Sales Force: personas dedi-
cadas a la venta del producto o servicio.
Garantía / Warranty: lo que entrega al oferente,
quien toma dinero en préstamo para que éste
pueda recuperar el valor prestado en el caso de
que no le sea pagado.
Gasto / Expense: cantidad de dinero que se
compromete a pagar por la adquisición de un
bien o servicio. Puede ser pagado inmediata-
mente si se recibe el bien o servicio, o poste-
riormente.
Impuesto / Tax: cantidad de dinero que la em-
presa o el ciudadano paga al Estado y que a su
vez éste utiliza para pagar gastos de funciona-
Glosario
miento (educación, salud, fuerza pública, etc.) o
invertir (vías).
Impuesto de renta / Profit Tax: impuesto que
las personas naturales y jurídicas pagan al Esta-
do, en proporción a sus ingresos o utilidades.
Informes financieros / Finantial Statements:
documentos que la empresa genera con infor-
mación sobre su situación financiera y los resul-
tados económicos.
Impuesto al valor agregado / Sales tax: es un
impuesto a la venta de bienes de consumo.
Inventario / Stock: cantidad de productos que
la empresa tiene almacenados. Pueden ser ma-
terias primas, insumos, productos en proceso o
productos terminados.
Inversión / Investment: cantidad de dinero que
el empresario o el socio aporta a la empresa para
su creación y/o funcionamiento.
Jerarquía / Hierarchy: nivel que tiene un cargo
o persona en una empresa, asociado a su capaci-
dad o atribución para tomar decisiones.
Junta Directiva: Board of Directors: grupo de
personas designado por los dueños o accionistas
de la empresa para que la dirijan, tomen las deci-
siones corrientes sobre su marcha y nombren al
representante legal y al gerente.
Ley / Law: documento que establece las reglas
del juego definidas por el Congreso, para desa-
rrollar una actividad.
Logística / Logistics: proceso de adquirir, trans-
portar, almacenar y entregar al usuario o com-
prador, productos físicos.
Mapa conceptual / Conceptual Map: gráfi-
co que representa las partes de una situación y
como se interrelacionan.
93
 Margen bruto de utilidad / Gross Margin: es el re-
sultado de restar de los ingresos por ventas el costo
de producción o adquisición de lo que se vende.
Margen de contribución / Contribution Mar-
gin: es el resultado de restar a los ingresos por
ventas, el valor de los costos directos.
Margen neto de utilidad / Net Margin: es el
resultado de restar al margen bruto los gastos o
costos de administración y financieros.
Materia prima / Raw Material: materiales que la
empresa adquiere para transformar y generar los
productos que ofrece.
Mayoría / Majority: proporción de la propiedad
en el capital de la empresa, que según los estatu-
tos o la ley, se necesita para aprobar una decisión.
Mayorista / Wholesaler: persona natural o jurídica
que le compra al productor en cantidades grandes,
para vender a otros, en cantidades menores.
Mezcla de mercadeo / Marketing Mix: conjun-
to de decisiones en cuanto a las políticas y meca-
nismos que establece una empresa en los temas
de producto, precio y financiación; forma de dis-
tribución y promoción; ventas y publicidad para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Oferente de dinero / Money Offerent: persona
natural o jurídica que tiene dinero disponible y
ofrece prestarlo a quien lo necesita, cobrándole
un interés.
Operador logístico / Logistic Agent: desarrolla
el proceso logístico para una empresa.
Organigrama / Organization Chart: gráfica
que muestra cuáles son las diversas dependen-
cias que tiene una empresa, y cuáles reportan o
dependen de otras.
Pagos parafiscales / Parafiscal Payment: pa-
gos establecidos por la ley que la empresa debe
94
hacer a diferentes instituciones, y son una pro-
porción del valor del sueldo de sus empleados.
Patrimonio / Equity: valor de los activos de una
empresa, que pertenece a los socios.
Persona jurídica / Legal Entity: asociación o so-
ciedad que puede adquirir derechos y obligacio-
nes, en forma independiente en cuanto a ellos,
de sus socios.
Persona natural / Citizen: un ciudadano común
y corriente, susceptible de tener derechos o de-
beres jurídicos.
Precio de venta / Sales Price: valor que el com-
prador entrega al vendedor a cambio del pro-
ducto o servicio que recibe.
Préstamo bancario / Bank Loan: dinero que el
banco presta a la empresa.
Presupuesto / Budget: es el valor, en unidades
o en pesos, de lo que se cree que se va a lograr
en el futuro.
Procedimientos / Procedures: forma en que se
realizan en una empresa las actividades que se
ejecutan para cumplir un proceso.
Producción / Manufacturing: es el proceso de
transformación que sufren las materias primas,
realizado por equipos y hombres, para obtener
el producto que la empresa ofrece.
Productividad / Productivity: es la relación nu-
mérica entre los resultados que se obtienen por
el uso de un recurso y los recursos utilizados.
Proyección de ventas / Sales Forecast: valores
que la empresa cree que puede vender en el fu-
turo, en unidades y dinero.
Publicidad / Advertising: esfuerzos que se ha-
cen a través de radio, televisión, internet, eventos
y otros medios, para informar sobre la existencia
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

de un producto o servicio que puede satisfacer la
necesidad de una persona o grupo de personas y
para motivar su compra.
Punto de equilibrio / Breakeven Point: volu-
men de ventas, en unidades o en pesos, en el
que no se obtienen ni utilidades ni pérdidas. Es
decir, hay equilibrio entre ingresos y costos.
Rentabilidad sobre patrimonio / Return on
Equity: relación numérica entre las utilidades
obtenidas por el dinero que un socio invierte en
una empresa, y el valor que éste ha invertido.
Rentabilidad sobre activos / Return on Assets:
relación numérica entre las utilidades de una
empresa y el valor de sus activos.
Reparto de utilidades / Profit distribution: en-
trega de las utilidades que les corresponden a los
socios por los resultados obtenidos en el año.
Representante legal / Legal Representative:
persona que nombra la Junta Directiva o la Asam-
blea de la empresa, para que la represente ante
las autoridades y los jueces o ante terceros como
empleados, proveedores, clientes y bancos.
Resultado / Estado de pérdidas y ganancias /
Profit Statement: documento que muestra los
ingresos y los costos y gastos de una empresa en
un período y su resultado económico.
Riesgo financiero / Finantial Risk: riesgo de
que quien utiliza o presta un dinero, lo pierda.
Rotación de inventarios / Inventory Turnover:
relación numérica que resulta de dividir las ven-
tas por el valor de los inventarios. Es el número
de veces que la empresa vende el valor de sus
inventarios.
Segmento de mercado / Market Segment: grupo
de personas que tienen un comportamiento simi-
lar, respecto a la satisfacción de una necesidad.
Glosario
Sector industrial / Industrial Group: denomi-
nación de la actividad del grupo de empresas a
la que pertenece la que establece el empresario.
Se habla de los sectores agrícola, de las teleco-
municaciones, de las confecciones, de autopar-
tes, etc. El sector tiene subsectores, o sea grupos
más específicos.
Sin ánimo de lucro / Non Profit: que puede ge-
nerar utilidades pero no las puede repartir entre
sus dueños.
Sociedad / Partnership: asociación de perso-
nas, registrada en la Cámara de Comercio, que se
reúnen y hacen aporte de dinero o equivalente,
para establecer un negocio.
Sociedad anónima / Anonymous Partnership:
sociedad en la que el capital está representado
en acciones que cualquiera puede comprar, a
quienes no es necesario identificar en el certifica-
do de constitución y gerencia y que responden
económicamente solo hasta el valor de su aporte
a la sociedad.
Sociedad limitada / Limited Liability Partners-
hip: sociedad en la que el capital está representa-
do en cuotas sociales, los socios responden eco-
nómicamente solo hasta por el monto del capital
que tienen invertido en ella y se deben identificar
en el Certificado de constitución y gerencia.
Socio / Business partner: persona natural o
jurídica que aporta dinero como capital a una
empresa.
Sin ánimo de lucro / Non Profit: empresa que
puede generar utilidades pero que no las reparte
entre sus dueños.
Sector (industrial) / Industrial Group: es la
denominación de la actividad del grupo de em-
presas a la que pertenece la que establece el
empresario. Se habla de los sectores agrícola, de
las telecomunicaciones, de las confecciones, de
95
 autopartes, etc. El sector tiene subsectores o sea
grupos más específicos.
Tasa de interés / Interest Rate: valor que co-
bra quien presta dinero, que se expresa como
un porcentaje, anual o mensual, sobre el valor
de lo prestado.
Tasa de redescuento / Discount Rate: tasa de
interés que el banco que le presta al empresario,
tiene que pagarle al banco de segundo piso, que
a su vez le prestó el dinero para darlo en crédito
al empresario.
Tercerización / Outsourcing: contratación de
una empresa a otra para que ésta realice para la
contratante ciertos procesos para la fabricación
o comercialización del producto o servicio, o de
apoyo como contabilidad, aseo, sistematización,
vigilancia, etc.
Bibliografía
Pool, J. y Lahore, R. (2002). Cómo comprender los con-
ceptos básicos de la economía. Capítulo 2. En: Lo
que todo gerente debe saber acerca de la micro-
economía. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Burbano, J. E. (2005). Presupuestos. Enfoque de gestión,
planeación y control de recursos. Bogotá: McGraw-
Hill.
Horngren, Charles, Sundem, Gary y Selto, Frank H.
(1993). Introducción a la contabilidad administra-
tiva. Prentice Hall. Capítulo 2.
Wheeler, Steven y Hirsh, Evan (2000). Los canales de
distribución. Bogotá: Editorial Norma S.A.
Botero, M. A. (2007). Módulo de presupuesto, contabi-
lidad y costos. Material escrito para el programa
de la Alcaldía de Bogotá, Fortalecimiento de las
96
Trabajador / Worker: persona que aporta su es-
fuerzo y tiempo a la empresa para que cumpla su
objetivo de producir y ofrecer un cierto producto
o servicio, por lo que recibe una retribución eco-
nómica y/o en especie.
Unidad Estratégica de Negocios / Business
Strategic Unit: área de actividad o negocio, que
tiene un producto específico, para satisfacer la
necesidad de un segmento o segmentos de con-
sumidores también específicos, respecto de los
cuales se controlan los ingresos, los gastos y el
consecuente resultado.
Usuario / User: quien utiliza el producto o servi-
cio. Puede ser el mismo comprador o no.
Utilidad / Profit: resultado en pesos de restar de
los ingresos causados por las ventas, todos los
costos en los que se ha incurrido para generar el
producto o servicio, y venderlo.
organizaciones sociales en Bogotá - Red Distrital
de Cooperación para el Desarrollo. Bogotá.
Fundación Carvajal (1987). Principios de producción.
Colombia: autor.
Varela, R. (2001). El plan de negocio. En: Innovación
empresarial. Arte y ciencia en la creación de empre-
sas.( 2ª Ed.) (7, pp. 159-211). España: Prentice Hall.
Ashoka Emprendedores Sociales y MacKinsey & Cía.
(2004). Emprendimientos sociales sostenibles.
Cómo elaborar planes de negocios para orga-
nizaciones sociales. Brasil: Editorial Peirópolis
Ltda.
Kotler, P. (2008). Principios de marketing (8ª Ed.). Espa-
ña: Prentice Hall.
E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o