ASIGNATURA:

Procesos Administrativos

ACTIVIDAD 9: ESCRITO SOBRE ORGANIZACIÓN.

PRESENTADO POR:

Daniel Andrés García Méndez

DOCENTE:

Mabel Delgado Soto

Bogotá D. C. Colombia
 ACTIVIDAD DEL CAPITULO 4: ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

1. Explique el significado de organización como función en el proceso administrativo

Según (Bernal & Sierra, 2013) La organización se refiere al acto de organizar, es decir

dar un orden, establecer una estructura administrativa donde se definan las relaciones de

autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los

recursos de las organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus planes y

alcanzar los resultados allí previstos. Además debe responder al proceso de planeación, donde

se organiza para lograr lo planeado; es importante que las empresas organicen sus recursos y

que diseñen sus estructuras organizacionales para que el desarrollo de sus actividades

respondan de forma competitiva a las exigencias del entorno.

2. Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y

controlar.

Estos términos se relaciona entre sí, porque hacen parte del proceso administrativo,

donde el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros

de la organización y el empleo de los demás recursos organizacionales se hacen con el

propósito de alcanzar las metas establecidas por la empresa.

 3. Explique la relación entre organización y estructura organizacional.

La organización es la forma como se disponen los recursos en una empresa para

desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí previstos y la estructura organizacional es

la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y

responsabilidad en una organización o empresa, donde se designa las relaciones formales de

mando, niveles jerárquicos y el tramo del control de los directivos y sus colaboradores,

además se incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación. (Tomado de: Bernal

& Sierra, 2013; pag 159-160).

4. Explique la relación entre estructura organizacional y el entorno de las

organizaciones.

La estructura organizacional tiene que ver con el concepto jerárquico de subordinación

que contribuyen a servir a un objetivo común, es por tanto que permite la asignación expresa

de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos; en cambio el entorno de las

organizaciones tiene que ver con el cambio del mundo globalizado y competitivo del día a

día. por consiguiente la relación que existe entre estos dos términos, es de cómo las

organizaciones evalúan y modifican su estructura para responder de forma competitiva a las

cambiantes exigencias de este entorno ampliamente globalizado y competitivo (Tomado de:

Bernal & Sierra, 2013; pag 161).

 5. Enuncie los factores que afectan la estructura y las organizaciones.

Según (Bernal & Sierra, 2013) son las siguientes: "Las estrategias definidas para el logro de los

objetivos corporativos, El tamaño de la organización, La disponibilidad y el uso de las TIC, Los

cambios del entorno industrial o sectorial, nacional o global, Los mercados que atiende y l tipo

de actividad que realiza, El grado de calificación de las personas que laboran en la organización"

(pag.1629 .

6. Explique el significado de:

Especialización: Es el proceso de identificación de tareas particulares y de su

asignación a individuos y equipos calificados para llevar a cabo.

División de trabajo: (La gran enciclopedia de economía, 2009) afirma que es

"Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más elementales

y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y conocimientos"

Jerarquía administrativa: Son los niveles en los que una persona determinada se

puede desarrollar a lo largo de trabajo.

Autoridad: Según (La gran enciclopedia de economía, 2009) es "poder o facultad que

tiene alguien para dar órdenes e instrucciones a otras personas y obligar a que se cumplan".

Cadena de mando: Según (La gran enciclopedia de economía, 2009) es "el número de

niveles de la jerarquía o sistema de autoridad formal".

Amplitud de control: Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede

supervisar y en las cuales puede delegar responsabilidad.

Centralización: (La gran enciclopedia de economía, 2009) afirma que es "cuando el

poder de decisión se halla en manos de un reducido número de altos directivos situados en el

vértice o cúspide del organigrama. La centralización es el medio más eficaz para asegurar la
coordinación en una organización. Pero a medida que aumenta el tamaño de la empresa y la

complejidad de su actividad productiva se hace mayor, los altos directivos tienen que abdicar

de una parte de su poder de decisión, delegando en los directivos de inferior nivel y mandos

intermedios una parte de su autoridad".

Descentralización: Según (La gran enciclopedia de economía, 2009) consiste en el

traspaso del poder y toma de decisión hacia núcleos periféricos de una organización.

Formalización de normas y procedimientos: es una técnica organizacional de

prescribir como, cuando y quien debe realizar las tareas.

Departamentalización: Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con

las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u

organización tiene como funciones principales primero: la producción, segundo: vender y

tercero: financiar.

7. Explique la diferencia entre los diseños departamentalización tradicionales y los

diseños de departamentalización modernos.

Los diseños de departamentalización tradicionales se basan en la estructuración del

trabajo de carácter jerárquico fundamentados en relaciones de autoridad y centralización en la

toma de decisiones; en cambio los diseños de departamentalización modernos se basan en la

jerarquías planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicación abierta y participativa,

equipos de trabajo frecuentes y toma de decisiones ampliamente informal y descentralizada

con apoyo de las TIC.

 8. Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y

muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Consiste en agrupar los cargos opuestos de trabajo, en departamentos por el criterio de

funciones, competencias y recursos similares. Se da cuando las organizaciones o empresas se

estructuran por denominaciones de los departamentos o áreas funcionales básicas, como

producción, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas etc. Estas denominaciones

o áreas de los departamentos pueden variar de una organización a otra.

VENTAJAS:

Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las actividades entre las

personas de cada departamento.

Facilita la coordinación entre las personas de cada departamento y la solución de

problemas relacionados con el respectivo departamento.

Las personas de cada departamento se sienten presionadas y motivadas para

perfeccionar sus habilidades y ascender jerárquicamente en el respectivo departamento.

DESVENTAJAS:

Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.

No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e

imprevisibles.

Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

Dificulta la creatividad y la innovación como actividad corporativa, ya que hay un alto

apego a las normas y reglas y a la formalidad administrativa.

 Se pierde la visión sistemática del conjunto de la organización o compañía por

concentrarse cada departamento en lo suyo demandando una mayor coordinación por parte de

la dirección general de las organizaciones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O DIVISONAL:

Según (Bernal & Sierra, 2013), "en este tipo de estructuras, cada división o unidad

estratégica de negocio reagrupa sus actividades por funciones, es decir, cada unidad

estratégica de negocio o división se subdivide en áreas funcionales básicas de producción,

marketing, finanzas, desarrollo humano, etc. Y tienden a ser descentralizadas en el proceso de

la toma de decisiones, flexibles y adecuada capacidad de respuesta al cambio en el ambiente

externo ya que cada unidad o división de negocio mantiene contacto permanente con el

entorno externo" (pag.172-173).

VENTAJAS

La responsabilidad queda establecida por los resultados mediante los productos

elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la evaluación de los resultados; ayuda a

la coordinación departamental; facilita la innovación, se ajusta a organizaciones de gran

tamaño y diversificadas, estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio, al

delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía, logra un excelente desarrollo de

gerentes por cada unidad de negocio con una buena visión de conjunto.

DESVENTAJAS

Disminuye la especialización; se hace mucho hincapié en la coordinación; incrementa

los costes pues algunas especialidades se repiten; da prelación a los objetivos de las unidades

de negocio o líneas de productos sobre los objetivos de la compañía, dificulta la asignación de

responsabilidades frente a relaciones de conjunto u organizacionales.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

Según (Bernal & Sierra, 2013) "consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las

fases en que se realiza el proceso productivo, que se requieren para convertir los insumos en

un producto final. Se usa en compañías manufactureras (donde se producen grandes

volúmenes de una misma línea de productos donde cada fase o etapa requiere altos grados de

diferenciación y especialización de tarea)" (pág. 174-175).

Ventajas: Facilita el uso de tecnología especializada contando con personal

capacitado y competente para su uso, facilita la descentralización de toma de decisiones en

cada proceso productivo, simplifica la capacitación de las personas para cada fase del proceso

de producción, facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso

administrativo.

Desventajas: Dificulta la coordinación entre fases del proceso administrativo ,puede

dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno, forma

buenos gerentes de procesos pero si visión integral y general de las compañías dificultando

los ascensos de gerentes de procesos a particulares.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA O TERRITORIAL

(Bernal & Sierra, 2013) dice que "consiste en realizar la agrupación basándose en una

división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes

ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las necesidades locales. Se utiliza cuando

una compañía de gran tamaño realiza su actividad con oficinas o plantas en diversas zonas

geográficas distantes presentando diferencias significativas como la cultura organizacional y

 en las expectativas y las necesidades de los clientes sobre la actividad de la compañía" (pág.

176-177).

Ventajas: Su adaptación a las condiciones regionales y locales, lo que además ayuda a

la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar los logros. Puede adaptarse mejor a los

cambios en las condiciones del entorno local, la responsabilidad de los objetivos y sus

resultados recae en las plantas y sucursales de cada región, facilita la descentralización en la

toma de decisiones para la planta o sucursales.

Desventajas: Dificulta la coordinación entre las sucursales o plantas en que se divide

la compañía, dificulta la asignación de responsabilidades y hace que se pierda la visón

sistemática de conjunto de las organizaciones o compañía para concentrarse cada sucursal o

planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación .

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

Se fundamenta en la agrupación en función de las salidas o de los resultados de uno o

más proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la concentración de

recursos es importante y además temporal, y cuando el producto es de gran tamaño.

Ventajas: Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direcciones

de cada tipo de proyectos , facilita la capacitación del personal por proyecto, facilita espacios

para su la creatividad e innovación por cada tipo de proyecto, estimula la competencia entre

las diferentes unidades de proyectos de la compañía.

Desventajas: Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se

divide la compañía, requiere doble personal por áreas ya que cada tipo de proyectos tiene sus
 propios especialistas en cada área de producción, dificulta la asignación de responsabilidades

frente a situaciones de organización (Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 178-179)

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

Este tipo de departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone diferenciar

y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el

trabajo, de modo que cada unidad esté preparada para servir a un tipo de cliente.

Ventajas: Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos, facilita la

capacitación del personal de la compañía al centrarse en temas relacionados con la cultura del

servicio, estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura organizacional orientada

al cliente.

Desventajas: Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas

de los clientes ((Koontz y Weilrieh, 1998).Da prelación a los objetivos de cada unidad de

servicio sobre los objetivos de la compañía en su conjunto y muchas veces se realizan grandes

inversiones para prestar un buen servicio y los resultados financieros no recompensan tal

inversión (Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 179-180)

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL

Este diseño estructural combina dos o más de los ya enumerados, en especial la

departamentalización funcional, con otros diseños como el de procesos, la geográfica etc.es

un diseño más complejo que cualquiera de los anteriores (Bernal, 2007).

Es recomendado este diseño para las grandes y medianas empresas u organizaciones,

que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países que tienen varias
líneas de productos que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos

pasando por fases del proceso productivo, buscando optimizar sus recursos y tener buena

coordinación y visión integral de la compañía.

Ventajas: Se ajusta a las medianas y grandes organizaciones optimizando el uso de

sus recursos y capacidades, integrando áreas funcionales con líneas de productos con sus

procesos y necesidades de clientes específicos, facilita el trabajo en equipo entre áreas

funcionales y líneas de productos, las necesidades de los clientes y las actividades en

sucursales, facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externos de las organizaciones,

facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización, hay una mejor visión de

conjunto de la organización por los mandos medios, puede facilitarlos procesos innovadores y

la calidad técnica en los bienes o servicios.

Desventajas: Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas

funcionales como producción, marketing, finanzas, desarrollo humano) lo que puede

generarles tensión y confusión al dar espacios para disculpas por ineficiencias, puede

derrochar tiempo en reuniones de ineficiencias en la actividad, competencia entre las áreas

funcionales y las líneas de productos de procesos por la apropiación de recursos limitados

,demanda alto grado de coordinación entre los directivos ,entre como con los colaboradores

para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad. (Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag

181-182).
 9. Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización modernos y sus

respectivas ventajas y desventajas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PLANAS

Las estructuras de las organizaciones planas se caracterizan por un numero de niveles

jerárquicos, la delegación de autoridad, la descentralizaciones de decisiones y la flexibilidad

de reacción frente a los cambios del entorno.

Ventajas : Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores porque

las jerarquías se reducen al mínimo, son mucho más flexibles y se adaptan más rápido a los

cambios del entorno externos e internos ,facilitan la delegación de autoridad y la participación

en el proceso de toma de decisiones, el logro de los objetivos se puede compartir entre los

directivos y los demás trabajares al facilitarse la interacción entre ellos, permite la

especialización del trabajo con mayor enriquecimiento del cargo para los trabajadores.

Desventajas: Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo

donde prima el interés de los objetivos de los departamentos sobre los objetivos de la

organización como sistema, aunque facilitan la coordinación del trabajo por áreas, similar a

las estructuras piramidales, dificultan la coordinación entre ellas(Tomado de: Bernal & Sierra,

2013; pag 185-186).

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES HORIZONTALES

Eliminan jerarquías y barrearas en los departamentos y entre ellos, con un sistema de

administración basado no en funciones departamentales-predeterminadas en cada cargo de

 departamento, si no en procesos no como cada fase o etapa por la que pasa la producción, si

no como el conjunto de actividades internacionales requeridas para desarrollar un proyecto

desde que se genera la idea hasta obtener el resultado, el empoderamiento de los empleados,

la información compartida, la descentralización de decisiones y la cultura adaptable.

Ventajas: Responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte

entre los directivos y los responsables de los proyectos, facilitan la sinergias (unión de partes)

entre los diversos especialistas (equipos inter funcionales) para optimizar recursos y lograr

resultados, estimulan el trabajo en equipo como estrategia de trabajo, logran estimular la

actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de trabajo.

Desventajas: Requieren cambios significativo en la estructura organizacional, el

diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información (Daft, 2005),

requieren excelentes competencias interpersonales para evitar conflictos en la interacción del

trabajo especialista, requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos

(Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 187-188).

ESTRUCTURAS POR EQUIPOS.

Es conocido como diseño de estructuras por equipos transnacionales, desde la

organización se compone de grupos para realizar las funciones de la empresa, los equipos

deben funcionar bien, ya que tienen que rendir cuentas por su desempeño. En una

organización estructurada equipo no existe una jerarquía o cadena de mando. Por lo tanto, los

equipos pueden trabajar de la manera que quieran, y determinar la manera más eficaz y

eficiente para llevar a cabo sus tareas. Los equipos se les dan el poder de ser tan innovador
 como ellos quieren. Algunos equipos pueden tener un líder del grupo que está a cargo del

grupo.

Ventajas: La responsabilidad en el logro de los objetivos es compartido entre la

dirección general de la organización y los equipos de trabajos, hay una mayor motivación y

compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por participación en todo el

proceso, estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos, disminuyen las barrearas entre

las áreas funcionales y promueven su interacción (Robbins & Coulter, 2008), facilitan

actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la toma de decisiones y

facilitan la visión del conjunto en los proyectos y el logro de sus resultados.

Desventajas: Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo armónico

en los equipos, requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del

trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información (Daft, 2005), requieren una

definición muy clara de los proyectos y de sus objetivos para una adecuada coordinación de

actividades y la consecución de los objetivos (Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 188-

190).

ESTRUCTURAS POR REDES O MODULARES:

Es uno de los diseños más recientes en la forma de organizar el trabajo de las empresas

e incluye el concepto de coordinación horizontal y de actividad más allá de las fronteras de

una organización.se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus operaciones

principales con otras compañías cuya coordinación se realiza desde la sede principal con el

apoyo de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

 Ventajas: Permite a la organización centrarse en actividades fundamentales en las

cuales tiene ventaja competitiva y controla las actividades complementarias para el desarrollo

de su misión, estimulan la creación de redes entre compañías para que cada una realice parte

de un proceso del conjunto de una industria, optimizan el uso de recursos y capacidades por

parte de una compañía al realizar lo que mejor sabe hacer y al contratar las demás actividades

para el desarrollo de su misión.

Desventajas: puede generar desmotivación entre las personas al considerar que en

cualquier momento puede contratar a otra compañía para que realice las actividades que las

personas realicen, pueden hacer que se pierda el control sobre parte de las actividades

necesarias para el desarrollo de la misión de la compañía, pueden crear dependencia de las

compañías a las cuales contratan las actividades no fundamentales de la organización

(Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 190-191).

ESTRUTURAS CON ENFOQUE VIRTUAL

Gracias al gran desarrollo de la TIC se habla de organizaciones virtuales, sin

instalaciones físicas que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o

contratadas y su estructura consiste en un diseño de división del trabajo altamente

empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores) para ser realizado sin

necesidad de una oficina, sin instalaciones físicas, todo fundamentado en las TIC.

Ventajas: No requieren espacios físicos permanentes, optimizan las ventajas que tiene

el uso de las TIC para la actividad administrativa y de negocios, permiten realizar un gran

volumen de actividades sin encuentros físicos entre las personas de la compañía y los clientes

y permiten que desaparezcan las barreras de tiempo y espacio.

 Desventajas: Requieren una excelente formación en el uso de las TIC para realizar

negocios y actividades administrativas, requieren altos grados de empoderamiento para las

personas que trabajan, requieren un cambio de cultura organizacional, en las personas de la

organización como en el uso de la cultura de las TIC por parte de los stakeholders de la

organización (Tomado de: Bernal & Sierra, 2013; pag 191- 192).

10. Explique la deferencia entre organizaciones mecanicistas y orgánicas.

Una organización o compañía con estructura mecanicista se caracteriza por un alto

grado de especialización del trabajo, una departamentalización rígida, amplitudes de control

reducidas, un alto grado de formalización de las normas y los procedimientos. Una red de

información limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisiones, por

consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos y poco adaptables a

ellos; en cambio una organización con estructura orgánica tiene una dinámica adaptable y

flexible, un bajo grado de formalización de las normas y procedimientos una división del

trabajo especializado pero flexible y poli funcional, información que se comparte y estimula a

la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización.

 REFERENCIAS

Bernal, C. A., & Sierra, H. D. (2013). Proceso Administrativo, para las organizaciones del siglo

XXI.: PEARSON. Prentice Hall.

Bernal, C. (2007). Introduccion a la administración de las organizaciones . : Pearson.

La gran enciclopedia de economía. (2009). DIVISIÓN DEL TRABAJO. Recuperado el 09 de

Octubre de 2017, de http://www.economia48.com/spa/d/division-del-trabajo/division-del-

trabajo.htm

Robbins, S., & Coulter, M. (2008). Administración : Pearson .