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O Modelo Estrela de Planejamento Integrado

Modelos, guias, padrões e metodologias consagradas de gerenciamento de


projetos dedicam boa parte de seus esforços ao planejamento. Existem diversos
processos, princípios, métodos, técnicas e ferramentas disponíveis para cada área de
conhecimento necessária a confecção de planos. Além disso, é consenso que a
integração entre todos os elementos gerenciais é fundamental para que um
planejamento possa ser considerado eficiente, coerente, realista e capaz de levar um
projeto a seus objetivos definidos.
Sem a integração entre elementos acontecem fatos tais como um escopo
desalinhado dos custos, qualidade incompatível com os recursos humanos alocados e
aquisições desalinhadas com o prazo para a conclusão do projeto.
Para “mitigar” ou “evitar” a chance de algo acontecer ou o impacto que pode
causar aos objetivos do projeto, existem boas práticas e processos de integração. Mas
o que isso significa? A resposta é simples, muito simples e óbvia. A integração é uma
resposta a um grande risco de um projeto que é a falta de integração entre as áreas de
gestão, que pode diminuir a chance de sucesso em atingir os objetivos previstos. Mas
vamos extrapolar um pouco esse raciocínio. Para que servem os processos, técnicas,
ferramentas, boas práticas, modelos, princípios e tudo o mais que existe em cada área
de gestão? Mais uma vez, a resposta é simples e óbvia. Para minimizar ameaças ou
maximizar oportunidades. Vou explicar.
Diante da necessidade de alocar um recurso humano adequado para a
realização de uma tarefa crítica, qual profissional você escolheria? Um extremamente
eficiente e confiável ou um outro com capacidade duvidosa? Não preciso responder,
certo? Logo, o que você está fazendo nesse momento? Gerenciando RH ou
respondendo a um risco?
Qual o objetivo de se definir o escopo de um projeto e subdividi-lo em entregas
menores e mais gerenciáveis (construção de uma Estrutura Analítica de Projeto)? Mais
uma vez afirmo. Responder a riscos, pois sem um escopo definido corretamente e
entregas em um nível adequado de desdobramento, a chance de realizarmos
estimativas corretas e definirmos atividades e recursos adequados é mínima, podendo
levar a sérios problemas no projeto.
Se decidimos que vamos terceirizar uma entrega ou um serviço em nosso
projeto, isso significa que teremos que implementar processos de aquisições, correto?
Mas para que? Por que? Outra vez afirmo. Por que terceirizando a entrega ou o serviço
estamos minimizando uma ameaça ou maximizando uma oportunidade, trazendo
benefícios ao projeto.
Muitos outros exemplos poderiam ser citados, mas creio que já tenha sido
suficiente para que o leitor possa entender que, por trás de todos os atos gerencias,
especialmente os de planejamento, existe um pensamento, uma lógica ou uma
necessidade explícita de se gerenciar riscos e que os princípios de gestão de riscos
estão por trás te todas as gerências, pois estamos sempre observando ameaças e
oportunidades e utilizando técnicas, ferramentas e boas práticas para maximizar as
oportunidades ou minimizar as ameaças, objetivo primário do gerenciamento de
riscos. Chego ao ponto de dizer que se não houvesse risco, não haveria necessidade de
planejamento ou gestão, pois bastaria executar algo e pronto, seus objetivos seriam
atingidos.
Vamos entender essa afirmação. Se alguém me dissesse que eu posso fazer
qualquer coisa e tenho todo tempo do mundo, bem como todos os recursos desejados
para a execução e que sempre que eu assim o fizesse meus produtos, serviços ou
resultados teriam a mais perfeita qualidade, qual a necessidade de se planejar ou
gerenciar alguma coisa? A resposta fica para o leitor.
Ampliando o conceito, esse raciocínio pode ser usado não só para projetos,
mas para qualquer gestão. Uma empresa por exemplo, precisa gerenciar seus recursos
humanos, sua imagem, sua logística, suas finanças, atender a necessidades de
conformidade a leis e tudo mais que for necessário para cumprir adequadamente sua
missão a atingir seus objetivos estratégicos. E para tanto, realiza uma série de
planejamentos e ações gerenciais, visando minimizar ameaças ou maximizar
oportunidades. Então, a pergunta que não quer calar é: Se não estamos gerenciando
riscos, estamos gerenciando o que? Mais uma vez, deixo a resposta para o leitor.
Diante desse contexto, pode-se dizer com quase toda certeza, que a gerência
de riscos é a mãe de todas as gerências. Só não afirmo com certeza, pois afinal de
contas, tirando a morte, os impostos e que tudo está em constante estado de
mudança, inclusive o escopo, todo o resto são riscos.
Assim, tenho adotado a seguinte política no que se refere a gerenciamento de
projetos, programas, portfólios: não faço mais gerenciamento DE riscos, faço
gerenciamento POR riscos, em que os riscos se tornam o centro de cada um dos
planejamentos e a gestão de riscos torna-se o princípio fundamental e o elemento
integrador de todas as outras gerências.
Por que isso acontece? Pois ao se gerenciar os riscos do escopo, por exemplo,
provavelmente planejaremos alguma resposta a esses riscos e com elevado grau de
precisão, pode-se afirmar que alguma outra área de planejamento será afetada por
essas respostas e necessitarão ser replanejadas, promovendo uma ligação lógica entre
as áreas, tornando o planajemento algo mais coeso, lógico e integrado. A que
conclusão se chega? Que a integração, em essência, é proporcionada pelo
gerenciamento de riscos.
Para tanto, tenho adotado um modelo de planejamento que desenvolvi
chamado Modelo Estrela de Planejamento Integrado, que passo a explicar em seguida
e pode ser observado na figura 1.
Adoto como referência as baselines de escopo, cronograma, custo e qualidade
(colocadas em primeiro plano). Em segundo plano, mas não menos importante, temos
as áreas de Stakeholders, Recursos, Comunicação e Aquisições. No centro da estrela
existem os riscos, foco e elemento integrador de todas as gerências. A lógica de
planejamento integrado por riscos pode ser resumida pelas letras P-R-I (Planejar uma
Área – Gerenciar Riscos – Integrar o Planejamento) e ser executada de acordo com os
seguintes passos;

Passo 1: Gerenciar as Premissas


Por definição, uma premissa é um evento ou condição incerta que assumimos
como verdade para efeito de planejamento. Também por definição, é necessário que
elas sejam definidas, pois no início de um planejamento não temos todas as
informações necessárias e precisamos assumir alguns parâmetros, mesmo que
incertos, para conseguimos iniciar o planejamento. No entanto, se essas premissas não
se confirmarem, nosso planejamento não terá muita utilidade e teremos que nos
ajustar. Isso leva a conclusão evidente que as premissas são riscos, pois são eventos
incertos e provocarão impacto nos objetivos do projeto (definição clássica de risco).
Dessa forma, costumo usar a seguinte estratégia. Inicio o planejamento
definindo as premissas e os riscos oriundos dessas premissas e esses são os primeiros
riscos a serem gerenciados e o passo inicial do planejamento. Por que isso é
necessário? Pelo fato de que nosso planejamento precisa contemplar as respostas aos
riscos oriundos dessas premissas, pois se as premissas não se confirmarem e não
estivermos preparados para isso, nosso planejamento não terá nenhuma utilidade,
visto que não refletirá a realidade do projeto.
Com base nas respostas aos riscos oriundos das premissas, devemos guiar
nosso planejamento, pois uma ou mais áreas serão afetadas por essas premissas e
essas respostas aos riscos. Isso precisa ser considerado para um planejamento realista
e eficaz.

Passo 2: Planejar o Escopo.


Assumindo que sem um escopo bem definido não há como realizar os outros
planejamentos, é necessário que esse seja o primeiro planejamento da gestão
integrada. No entanto, este planejamento deve ser feito tão detalhado quanto a
necessidade de se minimizar as incertezas para os outros planejamentos. Por exemplo,
detalhar o escopo o suficiente para garantir que tudo o que precisa ser feito estará
definindo, minimizando as chances de sermos surpreendidos por mudanças não
desejadas (resposta a um risco). Da mesma forma, vamos detalhar até o ponto que
possamos estimar com a precisão necessária os parâmetros de tempo, custo,
qualidade, etc. Dessa forma, estaremos minimizando o risco de estimar algo errado
(outra resposta ao risco).

Passo 3: Gerenciar os Riscos do Escopo


Com base na definição de do escopo, devemos identificar as ameaças e
oportunidades existentes na realização desse escopo e planejar respostas efetivas para
que possamos minimizá-las ou maximizá-las, respectivamente. Por exemplo, se
observamos que não temos condição técnica de realizar algo, podemos contratar
recursos especializados ou terceirizar o serviço.

Passo 4: Integrar Escopo com outras Áreas


O terceiro passo consiste em indicar quais áreas de planejamento deverão ser
afetadas pela própria definição do escopo, mas em especial pelas respostas aos riscos
identificados no escopo. No caso acima, pode-se dizer que ao realizar a terceirização,
por exemplo, teremos que ajustar o planejamento de aquisições, de custos, de
stakeholders, de recursos, provavelmente ajustar o cronograma e comunicações. Tudo
isso para que essas áreas de planejamento contemplem as respostas aos riscos e
estejam integradas com o escopo.

Passo 5: Planejar a área com maiores riscos


Definido o escopo, devemos definir qual a próxima área que deve ser planejada
e isto é feito levando-se em conta a área com maior grau de incertezas. Isto tem como
objetivo, gerenciar o mais rapidamente possível os principais riscos e ajustar o
planejamento às respostas a esses riscos. Devemos lembrar que esse planejamento
deve ser detalhado o suficiente para se atingir um nível tolerável de incerteza, assim
como foi feito no passo 2 do processo.

Passo 6: Gerenciar os Riscos das Áreas Prioritárias


A mesma lógica dos passos 3 e 4 deve ser aplicada, ou seja, identificar os riscos
(ameaças e oportunidades) inerentes a esse planejamento e planejar respostas. Feito
isso, devemos indicar quais áreas precisam ser ajustadas para que se mantenha a
integração entre elas.

Passo 7: Repetir o Ciclo Iterativamente


Devemos repetir esse ciclo iterativamente até que todas as áreas tenham sido
planejadas e definidas em seu nível adequado de detalhamento, todos os riscos
tenham sido gerenciados apropriadamente e a integração tenha se concretizado.

Passo 8: Gerenciar outros Riscos


É possível que existam outros riscos no projeto que não sejam oriundos de
outros elementos gerencias distintos das áreas de planejamento tradicionais e dessa
forma precisam ser identificados, medidos, priorizados, respondidos e integrados a
outros planejamentos. Este último passo visa “garantir” que todos os riscos do projeto
foram adequadamente gerenciados e fazem parte da gestão do projeto. Um exemplo
são riscos oriundos de fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais
e legais, bem como forças e fraquezas da equipe e da empresa e o ambiente em que o
projeto será realizado.

Observa-se, pois, que a estrela induz a essa lógica, visto que a partir do
planejamento de uma das áreas com foco na minimização das incertezas e um
detalhamento adequado às necessidades do projeto, volta-se para as respostas aos
riscos (elemento central) e direciona-se o planejamento para todas as pontas da
estrela necessárias para que a integração possa ser realizada. O círculo externo
representa essa integração, que é proporcionada pelo gerenciamento de riscos.
O Modelo Estrela pode ser utilizado tanto para abordagem tradicionais de
planejamento quanto para abordagens ágeis, pois nesse caso os passos devem ser
realizados da mesma forma, mas adequando-se a cada um dos spints planejados para
o projeto. Analogamente, o modelo pode ser utilizado para um planejamento
empresarial em que cada área de gestão da empresa precisa ser planejada e integrada
com outras áreas. Por exemplo, o departamento de logística precisa ter seu
planejamento integrado com o departamento de finanças e de recursos. Basta
substituir as áreas de planejamento de projeto pelas áreas de cada empresa e o
modelo será facilmente ajustado.

Conclusão
Muito se comenta sobre planejamentos iterativos, incrementais e em ondas
sucessivas, mas pouco se explica como isso deve ser feito. Integrar um planejamento
não é uma tarefa fácil, mas necessária. Se é que pode dizer, a função primária de um
gerente é a integração e não há nos modelos, guias e metodologias tradicionais de
gerenciamento de projetos uma forma explícita de promover esta integração. O
Modelo Estrela, vem, dessa forma preencher esta lacuna e proporcionar uma forma
lógica para que isto seja realizado.
Por meio dos passos apresentados anteriormente, um gerente pode minimizar
suas incertezas e integrar seus planejamentos de tal forma a aumentar as chances de
sucesso e não desperdiçar tempo e recursos com planejamentos desnecessários.