Resolución Caso Práctico – Dirección Financiera

Caso 1.- La Empresa “TURINSA”

Solución

1) y 2)

1 2
Rendimientos
Monto Porcentaje Monto Porcentaje
y Costos
Activo Circulante 6.000 30% 5.000 25% 10%
Activo Fijo 14.000 70% 15.000 75% 25%
ACTIVO TOTAL 20.000 20.000
Pasivo Circulante 2.000 10% 2.500 13% 14%
Fondos a largo
18.000 90% 17.500 88% 16%
plazo
PASIVO Y CAPITAL
20.000 20.000
TOTAL

De donde sacamos los siguientes datos:

3)

1 2
Rendimiento Activos 20,5% 21,2%
Costo de Financiamiento 15,8% 15,8%
Rendimiento Neto 4,7% 5,5%
Capital de Trabajo Neto 4.000 2.500
Razón Circulante 3 2

Por lo tanto, en el caso 1, podemos ver que la liquidez es mayor, lo cual es bueno, ya que también el riesgo
es menor. Sin embargo, el rendimiento no es tan bueno ya que es menor.

En el caso 2, la liquidez es menor, no obstante, el riesgo y el rendimiento son mayores, por lo que puede
considerarse como una mejor opción.

Caso 2: Compañía Dieco

Para la empresa Dieco se hizo el siguiente análisis y comparación:

 Solución

Año X Año X+1 RAZONES COMPARACION

Activo circulante 63.360,00 56640
Circulante = = 4,03 veces = 5,09 veces 4,5 0,59
Pasivo circulante 15.720,00 11120
Ac. Circulante -
63.360-37.160 56.640-35.720
Acida Inventario = = 1,67 veces = 1,88 veces 1,3 0,58
Pasivo circulante 15.720 11.120
Pasivo Total 15.720+17.200 11.120+16.600
Endeudamiento = = 44,08% = 40,69% 42% -1,3%
Activo Total 74.680 68.120
Rotación de Coste de ventas 47.240 42.560
= = 1,27 veces = 1,19 veces 1,5 -0,31
Inventario Inventarios 37.160 35.720
Ciclo de cobros 102,02 98,51 80 18,51
Margen de Utilidad neta 7.384 6.126
Beneficio = = 9,99% = 9,46% 12% -2,54%
s/ventas Ventas 73.930 64.760
Cap. Básica de UAII 12.520 10.600
generación de = = 16,76% = 15,56% 18% -2,44%
utilidades Activos totales 74.680 68.120

Rent. s/activos Utilidad neta 7.384 6.162

= = 9,89% = 9,05% 11% -1,95%
totales Activos totales 74.680 68.120
Rent. s/capital Utilidad neta 7.384 6.162
= = 17,68% = 15,25% 20% -4,75%
contable Capital contable 20.080+21.680 20.080+20.320

En base a este análisis se puede saber que hubo una mejora en el circulante de casi 0.6 veces más activo circulante que pasivo circulante, al igual
que en la prueba acida. En cuanto al endeudamiento, hubo una ligera disminución en las deudas, lo cual es bueno. La rotación de inventario tuvo
una disminución leve. El ciclo de cobros incrementó en 18 días, lo que representa una cantidad de ingresos no percibidos en el tiempo esperado.
El margen de beneficios sobre ventas tuvo una baja no muy significativa pero refleja cómo afecta la baja en las ventas. Esto mismo viene expresado
en los siguientes ratios, sobre la capacidad básica de generación de utilidades, la rentabilidad sobre activos totales y la rentabilidad sobre el capital
contable, que manifiestan una baja a considerar que no es tan notoria, sin embargo, se debe tomar un curso de acción correctivo.
Caso 3: Arango y Trujillo, S.A.

Solución

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100.000 146.000 174.500
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo de las ventas a crédito 76.500 67.500 70.200
Efectivo total disponible 176.500 213.500 244.700
Desembolsos de efectivo
Compras 34.000 32.000
Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipo 25.000 - 2.000
Desembolsos totales 30.500 39.000 39.700
Saldo de efectivo final 146.000 174.500 205.000

Caso 4: Botes del Caribe

Solución

En la actualidad
Días Rotación de efectivo 5 veces
Ciclo de pagos 50 Promedio de efectivo 1,040,000
Ciclo de inventarios 90
Ciclo de cobros 40
Ciclo de efectivo 72

Escenario 1
Días Rotación de efectivo 5.14 veces
Ciclo de pagos 60 Promedio de efectivo 1,011,673
Ciclo de inventarios 90
Ciclo de cobros 40
Ciclo de efectivo 70

Ahorro 28,889
Costo de oportunidad 4,911
 Escenario 2
Días Rotación de efectivo 8.57 veces
Ciclo de pagos 58 Promedio de efectivo 606,768
Ciclo de inventarios 60
Ciclo de cobros 40
Ciclo de efectivo 42

Ahorro 433,333
Costo de oportunidad 73,667

Escenario 3
Días Rotación de efectivo 5.29 veces
Ciclo de pagos 58 Promedio de efectivo 982,222
Ciclo de inventarios 90
Ciclo de cobros 36
Ciclo de efectivo 68

Ahorro 57,778
Costo de oportunidad 9,822

Escenario 4
Días Rotación de efectivo 10 veces
Ciclo de pagos 60 Promedio de efectivo 520,000
Ciclo de inventarios 60
Ciclo de cobros 36
Ciclo de efectivo 36

Ahorro 520,000
Costo de oportunidad 88,400

Caso 5: Compañía Hoyos

Solución

2tD (2∗5∗3000) 2 300000

a) 𝐸 = i
= 2√ 1 =√ 0.01
=5477.22
0.12
12

El tamaño óptimo de la transacción es de €5.477,22

 𝐸 5477.22
b) 2
= 2 = 2738.61

El efectivo disponible por lo general es de €2.738.61.

Caso 6: Empresa Suárez

Solución

Empresa SUAREZ
Actual Propuesto
Ventas anuales a crédito 24,000,000 2,400,000
Periodo de cobros 90 60
Tasa de utilidad esperada 18%
Descuento por pago temprano 4%
% clientes que toman el descuento 30%
Rotación de los cobros 4 6
Promedio de cuentas por cobrar 6,000,000 4,000,000
Disminución de saldo promedio de Cuentas por cobrar 2,000,000
Utilidad de la propuesta 360.000
Costo de descuento 288.000
Ventaja de la política de descuento 72.000

En este caso, conviene hacer un descuento ya que existe una ventaja de 72.000.

Empresa PAQUITO
Actual Propuesto
Ventas anuales a crédito 30,000,000 3,000,000
Periodo de cobros 60 45
Tasa de utilidad esperada 16%
Descuento por pago temprano 5%
% clientes que toman el descuento 20%
Rotación de los cobros 6 8
Promedio de cuentas por cobrar 5,000,000 3,750,000
Disminución de saldo promedio de Cuentas por cobrar 1,250,000
Utilidad de la propuesta 200,000
Costo de descuento 300,000
Ventaja de la política de descuento -100,000

Este caso indica que hay una desventaja de €100.000 negativos, por lo que no conviene hacer el
descuento.
Caso 7: Mora y Rodríguez

Solución

Mora y Rodríguez
Info. Actual
Precio Unitario €80
Costo variable unitario €50
Costo fijo unitario €10
Ventas a crédito 300,000 unidades
Periodo de cobros 60 días
Rotación 6 veces
Tasa de la Utilidad 16%

Información sobre lo propuesto

Incremento de ventas 20%

Periodo de cobros 90 días
Rotación 4 veces
Perdidas de incobrables 3% del incremento de ventas
Aumento en costos de cobros 20.000

Análisis del cambio de política de crédito

Incrementar las utilidades
Aumento de unidades vendidas 60,000.00
Margen de contribución unitario €30
Incremento de utilidades €1,800,000

Incremento de los costos

Aumento de ventas €4,800,000
% de deudas incobrables 3%
Deudas incobrables €144,000
 Nuevo costo unitario promedio
Unidades Costo Unitario Costo Total
Actual 300 €60 € 1,800,000
Incremento 60 €50 €3,000,000
Total 360 €21,000,000

Nuevo costo unitario promedio (21.000.000/360.000) €58.33

Actual Propuesta Incremento

Inversión promedio en C. por cobrar €3,000,000 €5,250,000 €2,250,000
Tasa de utilidad 16%
Costo de oportunidad €360,000

Decisión

Incremento de utilidades €1,800,000

Deudas incobrables €144,000
Aumento en costos de cobros €20,000
Costo de oportunidad €360,000
Ventaja/Desventaja neta €1,276,000

Una vez hecho el análisis, podemos ver que es ventajoso aplicar la propuesta ya que se obtiene un total
de €1.276.000.

Caso 8: Industrias Westell

Solución

Industrias WESTELL
Costo de Inventario Costo de Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación
Ventas Promedio Oportunidad Adicional Neto
€700,000 16 €490,000 €30,625
€780,000 14 €546,000 €39,000 €1,424 €24,000 €22,576.00
€850,000 11 €595,000 €54,091 €2,565 €21,000 €18,435.00
€940,000 7 €658,000 €94,000 €6,785 €27,000 €20,215.00
Costos variables con relación a las ventas 70%
Tasa de utilidad esperada 17%
Margen de contribución 30%

Con esos niveles de ventas, el que mayor nivel de ahorro genera es el de €780.000, por lo que el inventario
que más conviene es el de €39.000.
 Industrias PACOS
Costo de Inventario Costo de Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación
Ventas Promedio Oportunidad Adicional Neto
€805,965 18 €443,281 €24,627
€945,500 15 €520,025 €34,669 €1,506 €62,791 €61,285
€1,156,880 13 €636,284 €48,945 €2,141 €95,121 €92,980
€1,246,850 11 €685,768 €62,343 €2,010 €40,487 €38,477
Costos variables con relación a las ventas 55%
Tasa de utilidad esperada 15%
Margen de contribución 45%

Teniendo estos niveles de ventas, el que mayor nivel de ahorro genera es el de €1.156.880, por lo que el
inventario que más conviene es el de €48.945.

Caso 9: Alarmas Master

Solución

Propuesta
Actual Propuesta Incremento
Inventario promedio €437,500 €700,000 €262,500
Rendimiento esperado €20
Posible pérdida €52,500

Análisis de costo-beneficio
Ahorro anual €50,000
Posible perdida €52,500
Ventaja/Desventaja Neta €(2,500)

Este programa no es conveniente porque se tendría una pérdida de €2.500.

Caso 10: Empresa Salinas

Solución

Costo de Inventario Costo de Rendimiento Ahorro

Ventas Rotación
ventas Promedio Oportunidad Adicional Neto
€800,000.00 12 €480,000 €40,000
€870,000.00 10 €522,000 €52,200 €2,562 €28,000 €25,438
€950,000.00 7 €570,000 €81,429 €6,138 €32,000 €25,862
€1,200,000.00 5 €720,000 €144,000 €13,140 €100,000 €86,860
Costos variables s/ ventas 60%
Tasa de utilidad esperada 21%
Margen de contribución 40%
Dados esos niveles de ventas, el inventario que mayor ahorro genera es el de €144.000, siendo la opción
más conveniente.

Caso 11: Empresa Trucel

Solución

a) La cantidad económica del pedido es de 52.

b) El número de pedidos mensuales es de 8.
c) La frecuencia de los pedidos es de 4 días.