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Master : Management et contr ô le des organisations Module : Stratégie des organisations COMPTE RENDU

Master : Management et contrôle des organisations

Module : Stratégie des organisations

COMPTE RENDU

:

STRATEGIE ET SCIENCES ECONOMIQUES

Préparé par :

AIT BOUMNAD Ali ZEROUANE Tarik

Encadré par :

MR. A. SKOURI

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2016/2017

Introduction

PLAN

Partie I : Les bases microéconomiques de la stratégie 1. Les principes de base de la microéconomie 1.1- les couts 1.2- couts économiques et profitabilité 1.3-recette totale et demande de marché 1.4- l’optimum de production de l’entreprise 1.5- la concurrence pur et parfaite 1.6- la théorie des jeux 2.Économies d’échelle et de variété 2.1- quelles sont les sources des économies d’échelle ? 2.2- les origines des économies d’échelles et de variété 2.3- des sources spécifiques d’économie d’échelle et de 2.4- des sources de déséconomies d’échelle 2.5- la courbe d’apprentissage 3-Théorie de l’agence et problèmes de coordination 3.1-Les origines des problèmes d’agence 3.2- Les origines des problèmes de coordination 3.3- Les mesures pour limiter les problèmes d’agence 3.4- Les mesures pour limiter les problèmes de coordination

variété

Partie II : Les apports de la mésoéconomie en stratégie

1. Le modèle SCP 1.1- Les origines du modèle 1.2- Le triptyque en management stratégique 2- L’analyse du marché 2.1- Identification des concurrents et appréciation de structure du marché 2.2- Engagement stratégique 2.3- Compréhension de la dynamique de la concurrence 3- L’analyse de la concurrence : Les cinq forces de porter 3.1- Rivalité interne 3.2- Entrants potentiels 3.3- Substituts et compléments 3.4- Pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients

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Introduction

Selon Besanko et al. (2011), il existe des principes économiques basiques,

invariables, qui s’appliquent à beaucoup de situations stratégiques et en facilitant grandement la compréhension. L’apport de l’économie est

fondamental sur deux points : premièrement, elle permet une meilleure compréhension de la façon dont les entreprises se font concurrence, et deuxièmement, cette compréhension plus juste, plus fine aidera à formuler et à prendre de meilleures décisions stratégiques.Cependant, lesdites lois économiques permettent d’apporter des éléments de réponse aux grandes questions auxquelles l’entreprise se trouve confrontée, dont la question principale est : comment allouer les ressources dans un contexte de rareté et de concurrence ?

Parler de principes généraux invariants ne veut pas dire que la stratégie peut être standard et que le seul fait d’imitation d’une stratégie gagnante dans un contexte différent peut garantir le succès. Au contraire, aujourd’hui, les conditions changent rapidement et l’environnement est incertain et complexe, les managers alors, sont interpellés à évoluer le comportement de leur entreprise afin de garantir sa pérennité.

Dans ce compte rendu, nous parlerons essentiellement des bases microéconomiques de la stratégie comme premier axe, et nous consacrerons le second au marché et analyse de la concurrence.

Partie I : Les bases microéconomiques de la stratégie 1. Les principes de base de la microéconomie

Cette partie aborde les principes microéconomiques fondamentaux pour analyser

les stratégies d’entreprise. La plupart des éléments qui permettant d’expliquer le

sucées de la stratégie.la compréhension du langage et des concepts introduits ici devrait permettre de fournir une connaissance en microéconomie et son impact

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sur la stratégie de l’entreprise. Parmi les points renvoie d’être traité comporte en premier lieu l’analyse des couts ainsi la fonction de la demande, ensuite,

comment peut déterminer les prix et les quantités produites par une entreprise pour maximiser son profit, identification des marchés de concurrence pure et parfaite et en fin une introduction à la théorie des jeux.

1.1- les couts

Le profit d’une entreprise est égal a sa recette totale moins ses couts totaux. Nous débitons ainsi notre introduction à microéconomie en nous intéressant aux couts. Nous exposons quatre concepts de couts spécifiques : les fonctions de cout, les couts comptables vs économique, les couts de court terme vs de long terme et les couts irrécouvrables.

1.1.1- les fonctions de cout 1.1.1.1- la fonction de cout total

Les managers sont le plus souvent familiers avec les couts par exemple, une

baisse des prix va-t-elle provoquer un accroissement des profits ? La baisse des prix entrainera probablement une hausse des ventes et, en conséquence, de la

production. Aussi l’entreprise a besoin de savoir quel sera l’effet de cet

accroissement de production sur ses couts.

La fonction du cout total indique le lien entre le niveau de production d’une entreprise, noté Q, et le montant total des couts associés a cette production, noté

CT. En ce sens, la fonction du cout total reflète la capacité de l’entreprise a un

moment précis, étant donnée la capacité technologique.si l’entreprise produit

alors de la manière la plus efficiente possible, la courbe du cout total devrait

avoir une pente positive, car la seul manière de produire plus est d’accroitre la

quantité de production utilisés, ce qui augmente les couts totaux.

1.1.1.2- couts fixes et couts variables

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Pour mieux cerner la structure de cout, nous devons distinguer entre les couts

variables et les couts fixes. Les premiers s’accroissent avec le niveau de

production alors que les seconds restent constants lorsque la production augmente.

Trois éléments importants doivent être mentionnés ici. Tout d’abord, la frontière entre couts variables et couts fixes est souvent floue. Certains couts, comme ceux de maintenance ou de publicité, peuvent avoir une composante fixe et variable simultanément. D’autres couts peuvent entre fixes ou variables selon le segment de production.

En deuxième lieu, un cout fixe signifie qu’il est invariant par rapport à la quantité produite. Cela ne signifie pas qu’il n’est pas affecté par d’autres dimensions de la stratégie de l’entreprise.

En troisième lieu, la nature fixe ou variable d’un cout dépend de la période

considérée.

1.1.1.3- fonction du cout moyen et cout marginal

Les fonctions de cout moyen et de cout marginal sont fortement liées a la fonction de cout total. la première indique comment le cout moyen ou cout par unité de production évolue en fonction des quantités produites.

Néanmoins, le cout moyen varie avec la quantité de production. Car sa peut être croitre, décroitre ou rester constant avec le niveau de production. Lorsque le cout moyen décroit avec le niveau de production, on parle de rendement

d’échelle croissante. Lorsqu’il croit, il s’agit de rendement d’échelle décroissants et lorsqu’il reste constant de rendements d’échelle constants.

Le cout marginal indique l’évolution du cout total a la suite d’une variation d’une toute petite quantité (généralement en unité) du niveau de production.

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Les entreprises traitent souvent le Cm et le CM de manière équivalente et basent

ainsi leur décision sur le CM alors qu’il faudrait utiliser le Cm. pourtant, CM et Cm sont deux concepts très differents.la seul exception ou CM et Cm sont

équivalents, c’est lorsque le CT est proportionnel a la quantité produite.

Alors la relation générale entre le cout moyen et le cout marginal, et, plus généralement, entre toutes les grandeurs moyennes et marginales :

lorsque le CM est décroissant avec la quantité produite, le Cm est inférieur au CM. lorsque le CM est constant ou a son minimum, le Cm est égal au CM. lorsque le CM s’accroit avec la quantité produite, le Cm est supérieur au CM.

1.1.2-l’importance de la période considérée : court terme versus long terme L’importance de l’horizon temporel a été soulignée lors de l’introduction des

couts fixes et variables. Ici, nous développons ce point plus avant et, surtout,

nous considérons certaines de ses conséquence.la production d’une entreprise

peut être réalisé dans une usine de trois taille différentes : petite, moyen ou

large. Une fois que l’entreprise a choisi la taille de son usine, elle ne peut faire varier sa production en modifiant ses facteurs de production autres que la taille

de l’usine. La période durant laquelle l’entreprise ne peut pas faire varier la taille de son usine représente le court terme. Si l’entreprise connait la quantité qu’elle

désire produire avant de fixer la taille de l’usine , elle choisira la taille qui

minimise le CM au niveau de production choisi afin de minimiser ses couts.

Il est souvent commode d’exprimer les CM à court terme comme la somme des couts variables moyen (CVM) et des couts fixes moyens(CFM) :

CM ct = CVM+CFM

  • 1.1.3- les couts irrécouvrables

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Certains couts de production ne peuvent plus être récupérés une fois engagés, ils

sont perdus (une usine ou une machine peut par exemple être revendue).se sont les couts irrécouvrables (on parle de couts coulés).un élément fondamentale lié a

la notion de couts irrécouvrables est qu’une fois engagés, ces couts ne doivent plus entrer dans le processus de décision de l’entreprise.ils doivent être oubliés.

Il faut mentionner que la nature plus ou moins irrécouvrables d’un

investissement dépend en grande partie de la temporalité de la décision (couts

déjà engagés ou non)et de l’existence d’alternatives.

Les couts irrécouvrables sont importants dans l’analyse des stratégies d’entreprise et particulièrement dans l’analyse des décisions d’entrée et de sortie sur un marché concurrentiel ou de l’adoption ou non de certains technologies.

1.2- couts économiques et profitabilité 1.2.1- couts économique versus couts comptable

Néanmoins, les couts qui apparaissant dans les bilans comptables ne sont pas

forcément les plus adaptés pour la prise de décision au sein de l’entreprise. Prendre une décision nécessite d’une manière ou d’une autre de mesurer les

couts économique de chaque alternative. Notamment, il est essentiel de tenir

compte du cout opportunité. Ce concept considère que le véritable cout de

l’affectation d’une ressource ou d’une activité en particulier ou d’un

investissement est égal aux bénéfices qui auraient été réalisés par la meilleure affectation alternative de cette ressource. Alors que les couts économique ne

coïncidant donc pas forcement avec les couts comptables.

En étudiants la stratégie d’entreprise, nous nous intéressons aux décisions prises. Pourquoi t’elle décision est – elle prise à tel moment ? Qu’est ce qui distingue une bonne décision d’une mauvaise, étant donné les opportunités et les contraintes ? Les théories formelles de l’entreprise doivent donc s’intéresser aux couts économiques plutôt qu’aux couts comptables ou historiques. Cela ne

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signifie pas que la comptabilité n’a pas sa place dans l’étude des stratégies d’entreprise. Bien au contraire !en évaluant la performance passée d’une entreprise, en comparant les résultats de deux concurrents dans des secteurs différents, les informations comptables sont très importantes. Mais le cout d’opportunité reste le meilleur critère de décision pour comparer la rentabilité des différents option.une entreprise qui ne respect pas ce critère de décision passe forcément à coté d’opportunités de profits et, au final, se met en danger.

1.2.2- profit économique versus profit comptable

Apres avoir introduit la distinction entre cout économique et comptable, nous pouvons nous tourner vers elle entre profit économique et comptable :

Profit comptable = recettes totales couts comptables Profit économiques = recette totales-couts économiques

Le concept de cout économique étant plus large que celui de cout comptable (il

incorpore plus d’éléments), le cout économique d’une alternative est toujours

supérieur à son cout comptable et donc, mécaniquement, le profit économique est toujours inférieur au profit comptable.

1.3-recette totale et demande de marché

Les recettes sont la deuxième composante de la fonction de profit d’une entreprise. Elles sont fortement liées a sa décision de tarification (les prix

affichés).pour comprendre le lien entre recettes totales d’une entreprise et le prix

fixé par cette dernière, nous devons introduire le concept.

1.3.1- la courbe de demande

La demande pour un produit dépend d’une multitude de variables : le prix de vente du produit, bien entendue, mais également le revenu des consommateurs, le prix des produits substituables et complémentaires, les anticipations des prix

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et des revenues futurs les préférences des consommateurs, la qualité du produit, etc.

Un intérêt particulier est généralement porté à la fonction de demande qui représente la relation entre la quantité de produit demandée et le prix affichés des entreprises. La courbe de demande a en effet une pente une pente négative

car plus le prix est élevé, moins la demande est forte .c’est la loi de la demande,

qui postule une relation inverse entre prix et quantité demandée.

On pourrait penser que la loi demande n’est pas valide lorsque les prix d’un produit sont considérés comme un signal de qualité ou lorsqu’ils augmentent le prestige du produit et de l’entreprise qui le commercialise. Ces éléments

pourraient résulter en une courbe de demande avec une pente positive pour certains segments de prix.

1.2.3- l’élasticité prix de la demande Considérons une entreprise qui envisage d’augmenter le prix d’un de ses

produits. Elle sait que selon la loi de la demande, cette augmentation va faire

baisser ses ventes. Cette baisse peut être acceptable lorsqu’elle n’est pas trop important, car l’accroissement du prix peut alors la compenser et, au final, accroitre les recettes de l’entreprise. Mais si l’accroissement du prix fait chuter

les ventes, les recettes vont plutôt diminuer et l’entreprise pourrait regretter son choix.

Comme le montre cette analyse, la forme de la courbe de demande peut

fortement influencer le succès ou l’échec d’une politique de tarification .car il

permet de mesurer la sensibilité de la demande par rapport au prix. L’élasticité prix de la demande, communément notée n, représente la variation de la quantité

demandée a la suite d’une augmentation du prix de 1 %. Désignons par l’indice

0 la situation initiale et par l’indice 1 la nouvelle situation, à la suite du

changement du prix.

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1.3.3- fonctions de recette totale et de recette marginale

La fonction de recette totale d’une entreprise, noté RT (Q) , Indique la relation entre la recette totale de l’entreprise et la quantité vendue. Elle s’obtient en

multipliant la quantité produite par le prix auquel cette quantité est vendue sur le marché. Ce dernier est donnée par la fonction de demande P(Q).

RT(Q) = P(Q).Q

Ainsi, la fonction de recette marginale est ainsi analogue à celle de cout marginal. Elle indique la variation des recettes totales à la suite d’une variation marginale (généralement unitaire) de la production.

On pourrait croire que plus l’entreprise produit une quantité importante, plus ses recettes augmentent. Or, avec la loi de la demande, cela n’est pas nécessairement vrai. En effet, souvent, pour vendre plus, l’entreprise doit accepter de vendre moins cher. Aussi, même si l’entreprise génère des recettes

positives sur les quantités additionnelles, elle en perd sur les quantités produites, qui sont maintenant cédé à un prix inférieur.

1.4- l’optimum de production de l’entreprise

La théorie économique suppose que l’objectif ultime d’une entreprise et de maximiser son profit. Elle est donc appropriée pour les managers dont c’est effectivement l’objectif. Certains affirment que cela n’est pas le cas de tous les décideurs et qu’ainsi les théorie économiques de l’entreprise ne permettant pas de comprendre l’ensemble des décisions prises.il est suffisant ici de remarquer qu’un argument évolutionniste soutient fortement l’hypothèse de maximisation

de profit : si, sur une longue période, une entreprise ne maximise pas son profit

et n’arrive pas a obtenir un bénéfice en adéquation avec ses ressources et les standards de l’industrie, alors cette entreprise prend le risque de se faire distancer par ses concurrents et, au final, de disparaitre. Dés lors, cet argument

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assure qu’à long terme, il ne peut rester que des entreprises qui maximisent leur

profit.

Donc, quelle est alors la quantité de production qui permet de maximiser le profit ?pour répondre à cette question, les concepts de Rm et Cm sont

déterminants. Rappelons que les grandeurs marginales indiquent des changements à la marge, c’est – à-dire, dans le cas de Rm et Cm, l’évolution de la recette et des couts provenant d’une augmentation d’une unité des quantités.

Aussi, l’évolution totale des recettes, des couts et des profits à la suite d’une

évolution des quantités.

1.5- la concurrence pur et parfaite

La situation de concurrence pur et parfaite illustre la manière dans les forces de

marché, l’intensité de la concurrence influencent et contraignant les choix des

entreprises. Une telle situation décrit en fait une concurrence totale entre les

entreprises dans un secteur donnée. C’est le cas le plus extrême de la

concurrence. Un grand nombre d’entreprise présentes sur le marché, elles produisent des biens parfaitement identiques (aucune différentiation n’est possible), les consommateurs ont une information parfaite sur les prix affiché par chaque entreprise, et l’entrée ainsi que la sortie sur ce marché sont libres. Cette situation est ainsi un idéal type, difficilement observable en réalité. Mais il

permet d’introduire de nombreuses intuitions essentielles quant au

comportement des entreprises en situation de concurrence.

En conséquence, si la courbe de demande agrégée sur le marché est décroissante, dans une situation de concurrence pure et parfaite, la courbe de demande qui s’adresse à chaque entreprise est horizontale au niveau du prix de marché. Autrement dit, l’élasticité prix de la demande pour chaque entreprise est infinie, contrairement à l’élasticité prix de la demande agrégée. Pour comprendre comment le choix de production optimal évolue a la suite des changements de prix de marché, il faut prendre la courbe du Cm de l’entreprise

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qui indique la quantité de production optimal pour tous les niveaux de prix de marché.

Le fait que la condition de libre entrée élimine la possibilité de réaliser un profit est un des résultats les plus importants de la théorie économique et il a de

profondes implications pour les stratégies d’entreprises. Par exemple, les

entreprises qui basent leur stratégie sur des produits facilement imitables ou sur

des compétences et ressources faciles à acquérir s’exposant aux conséquences

du modèle de la concurrence pure et parfaite ainsi de voir leurs bénéfices

s’éroder. L’obtention et la pérennisation d’un avantage concurrentiel supposant que les entreprises mettent en place des stratégies mettant en place empêchant l’imitation et l’entrée de nouveaux concurrents.

1.6- la théorie des jeux

L’entreprise en concurrence pure et parfaite fait face a un grand nombre de concurrents. Mais, paradoxalement, lorsqu’elle décide de sa quantité de

production, elle ne se préoccupe aucunement des choix et de la création des

autres entreprises. Cette absence d’interaction réelle provient de la présence d’un très grand nombre d’entreprise sur le marché, qui fait que chaque entreprise ne représente qu’une très petite fraction de l’offre agrégée. Aussi, les choix

individuels d’une seule entreprise n’affectant que marginalement le prix de marché et, par suite, ses concurrents. L’intérêt principal pour une entreprise est donc d’anticiper l’évolution globale du marché et s’adapter.

A l’opposée de la concurrence pure et parfaite, de nombreuses situations stratégiques concernent un nombre restreint d’entreprises. Par exemple quatre

entreprises seulement représentants plus 90% du marché. Dans cette situations

un élément fondamental dans la prise de décision des entreprises (décision de

tarification, investissement ….)Est l’anticipation des réactions des concurrents.

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Une manière naturelle d’incorporer les réactions des concurrents dans l’analyse

des options stratégiques d’une entreprise et d’assigner des probabilités aux réactions possibles et de choisir ensuite l’option qui maximise l’espérance de profit, étant donnée cette distribution des probabilités.une erreur dans

l’établissement de ces probabilités risque de diminuer fortement la qualité de la

prise de décision.

C’est précisément l’intérêt de la théorie des jeux de permettre de faire des choix

dans ce type de configuration ou les interactions sont fortes.la théories des jeux

est la branches de l’économie qui étudie la prise de décision dans des situations

ou les individus sont rationnels et doivent chacun tenir compte de ce que font les autres, donc anticiper les décisions.

En particulier, nous présentons les notions de jeu, de forme normale, la forme

extensive ainsi que les concepts d’équilibre de Nash et d’équilibre parfaite en

sous-jeux.

1.6.1-jeux sous forme normale et équilibre de Nash

Deux entreprises prennent leur décision d’augmenter ou non de leur capacité de production simultanément et indépendamment du choix de l’autre. Pour

comprendre ce qui va se passer et identifier les résultats probables dans ce cas

(le choix des deux entreprises), les théoriciens des jeux utilisent le concept

d’équilibre de Nash. Dans une situation d’équilibre de Nash, chaque joueur

maximise son profit, étant donnée le choix des autres joueurs. Ainsi, concernant notre jeu du choix de la capacité de production, un équilibre de Nash est une paire de stratégie. A titre exemple deux entreprise ALPHA et BETA telle que :

la stratégie d’ ALPHA maximise son profit en fonction de la stratégie de BETA la stratégie de BETA maximise son profit en fonction de la stratégie d’ ALPHA

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Dans cet exemple, l’identification de l’équilibre de NASH est aisée car la stratégie de s’accroitre maximise le profit des deux entreprises, quel que soit le choix de l’autre. Dans cette situation, on dit alors que la stratégie de s’accroitre est une stratégie dominante .lorsqu’un joueur possède une t’elle stratégie, elle doit obligatoirement être joué de l’équilibre de Nash.

1.6.1-jeux sous forme extensive et équilibre parfaite en sous-jeux

La forme normale est pratique pour représenter des jeux dans lesquels se font simultanément. Cependant, les choix se font souvent de manière séquentielle, les joueurs connaissant les décisions de ceux qui les ont précédés au moment de jouer. Dans ce cas, il est plus pratique de représenter le jeu sous forme extensive.

En analysant cette forme extensive, nous voyons émerger un profil de stratégie

appelé dans la littérature équilibre parfaite en sous jeu (EPSJ). Dans un profil

d’EPSJ chaque joueurs choisit, à tous les niveaux du jeu qu’il est possible d’atteindre, l’action qui maximise ses profits.

Pour obtenir un EPSJ, nous résolvons le jeu par la méthode d’induction à rebours : nous ne commençons pas déterminer les choix optimaux de la dernière étape du jeu et ensuite remontons l’arbre vers la première étape.

2.Économies d’échelle et de variété

Peu de concepts en économie sont aussi importants en stratégie d’entreprise que les économies d’échelle et leurs parentes, les économies de variété. L’obtention d’économie d’échelle permet à certaines entreprises d’avoir des avantages en termes de couts par rapport à leur rivales. Les économies d’échelle sont déterminantes dans l’établissement de la structure de marché et de décisions d’entrée et de sortie des entreprises sur un marché. L’organisation interne de l’entreprise est, elle aussi, affectée par la recherche de telles économies.

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Les économies de ce type ont une importance cruciale pour déterminer les frontières horizontales d’une entreprise, ce qu’elle produit elle même et ce qu’elle achète auprès d’autres entreprises. Cette distinction relève de la quantité et la variété des produits et des services qu’elle offre.

Une bonne compréhension des sources d’économie d’échelle et de variété est nécessaire pour pouvoir analyser et formuler une stratégie d’entreprise. Cette

partie présente les principales sources d’économie d’échelle et de variété ainsi

que les méthodes pour évaluer leur importance. 2.1- quelles sont les sources des économies d’échelle ?

En générale, en présence d’économie d’échelles et de variété, le mot d’ordre est plus il y en a, mieux l’entreprise se porte. Pour faciliter l’identification et la mesure de ces économies, nous d’abord définir plus précisément ce que nous entendons par économies d’échelle et de variété.

2.1.1- définition des économies d’échelle

Le processus de production d’un bien présente des économies d’échelles si, pour un intervalle de production donnée, le cout moyen unitaire(CM) diminue lorsque la quantité produite augmente. Lorsque c’est le cas, le cout marginal (Cm) de la dernière unité produite doit alors inférieurs au cout moyen.si le CM augmente, le Cm doit être supérieur. Le processus de production présente alors des économies

d’échelle.

2.1.2- définition des économies de variété

Les économies d’échelles existent, comme nous venons de le voir, quand le CM diminue lorsque l’entreprise augmente le niveau de production d’un bien donnée.les économies de variété existent lorsque l’entreprise réduit ses couts unitaires en augmentant la variété des biens et services qu’elle produit.

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Les économies d’échelles sont généralement mesurées par les économies

réalisées au niveau du cout moyen, les économies de variété sont mesurées en comparant le cout total de production de deux biens différents dans une même usine aux couts totaux de production de chaque bien dans une usine spécifique.

2.2- les origines des économies d’échelles et de variété Il y a principalement quatre sources d’économie d’échelle et de variété :

  • 1. l’indivisibilité de certains actifs et la répartition des couts fixes.

  • 2. l’augmentation de la productivité des facteurs variables (notamment grâce à la spécialisation).

  • 3. des effets d’inventaires.

  • 4. des principes d’ordres physique ou mécanique.

2.3- des sources spécifiques d’économie d’échelle et de variété

Les sources d’économie que nous avons évoquées dans la section précédente

sont principalement liées au processus de production.les trois sources que nous décrivons dans cette section sont liées a des activités productive :

1-économie d’échelle et de variété dans les achats montre que lorsqu’on achète en grande quantité on obtient des couts plus faibles.

2-économie d’échelle et de variété dans la publicité intervient dans le stade d’atteindre un groupe plus important de consommateurs potentiel grâce de l’envoie de message aux publics.

3-économie d’échelle et de variété dans la recherche et le développement 2.4- des sources de déséconomies d’échelle

Il y a des limites aux économies d’échelle : à partir d’une certaine taille, etre plus grand, plus gros n’est pas une solution, au contraire ! Les déseconomies peuvent avoir plusieurs sources. en voici quelques unes.

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2.4.1-cout de la main d’œuvre et taille de l’entreprise

Généralement, des entreprises plus grandes versent des salaires plus élevés et

des dividendes plus importants.des études montrent qu’à diplôme et expérience

égaux, un emploi dans une grande entreprise par rapport a une petite structure

est payé jusqu'à 10% de plus. Cette différence est liée a la position désiré à créer

par l’entreprise au sein du marché par rapport aux autres concurrents.

2.4.2-la rareté des ressources spécifiques

Certaines ressources spécifiques sont rares. il peut s’agir non seulement de

capital spécifique, mais aussi de compétences, de savoir-faire. 2.4.3-les conflits d’intérêt et la neutralité

Une entreprise se voit mal exposer ses problèmes et essayer d’établir une

nouvelle stratégie avec un consultant qui conseille également ses concurrents

!aussi, cette entreprise ira chercher les services d’autres consillers.par exemple :

l’entreprise de marketing CHIAT/DAY a perdue en 1999 son client COCA – COLA lorsqu’elle a fusionné avec OMNIUM GROUPE, l’agence de publicité

de PEPSI.

2.4.4- incitations et coordinations

Les problèmes d’incitation et de coordination peuvent survenir dans une entreprise. En générale, plus l’entreprise est grande, plus ses problèmes

deviennent importants. Coordonner le travail dans une entreprise de 1 000 personnes est plus difficile que dans une de 10(ce qui ne veut pas dire que dans les entreprises de 10 personnes (le travail soit forcement bien coordonnée).

2.5- la courbe d’apprentissage

Ce mot d’ordre sous-estime en grande partie l’expérience .un acte ne suffit pas, il faut répéter les gestes pour atteindre un haut niveau de performance.

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L’importance de cette expérience que l’on acquiert est représentée par la courbe d’expérience.

2.5.1- le concept de la courbe d’expérience

Les économies d’échelle représentant les avantages dont bénéficie une entreprise si elle est en mesure d’augmenter sa production sous certaines conditions.la courbe d’expérience ou courbe d’apprentissage fait référence aux avantages que l’entreprise obtient en cumulant de l’expérience, en améliorant

son savoir –faire. Les bénéfices dus à l’apprentissage sont des couts plus faibles, une hausse de la qualité, une détermination des prix plus efficient.

2.5.2- augmenter la production pour obtenir un avantage de cout

une entreprise peut souhaiter produire plus qu’est ce qu’elle peut vendre dans

l’immédiat, ou plus ou la quantité issue de la règle :recette marginale = cout marginal.

Pourquoi ? Cette stratégie est assez intuitive. L’entreprise cherche a se déplacer sur la courbe d’expérience pour réduire ses couts de production futurs.

2.5.3- la matrice de croissance de boston consulting group

Il y a 30 ans, le boston consulting groupe (BCG) prêchait a une croissance

agressive pour exploiter au maximum la courbe d’expérience représenté par une

matrice. Celle-ci analyse une ligne de produits selon deux dimensions : la part de marché relative par rapport au principal concurrent et la croissance du marché dans lequel le produit est vendu.

La stratégie du BCG pour manager un portefeuille de produits avec sucées

consiste à utiliser la courbe d’apprentissage et le cycle de vie de produit. Cette dernière décrit l’évolution des demandes des consommateurs pour un produit

donné.

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La BCG conseille aux entreprises d’augmenter la production dans les premiers phases afin d’obtenir des économies grâce a l’apprentissage. Les entreprises devient également avoir un portefeuille de produits très équilibrés. L’approche BCG a le mérite de reconnaitre l’importance de la courbe d’expérience de l’apprentissage. Cependant, il ne faut pas suivre aveuglement les préconisations de cette matrice. Enfin, les courbes d’expériences ont des formes divergentes et son difficiles a prévoir. Il en va de mémé de cycle de vie d’un produit.

2.5.4- apprentissage et organisation

Il est fréquent de parler d’apprentissage organisationnel ; pourtant, ce sont les individus qui apprennent. Qu’entend –on alors par apprentissage organisationnel ? Cette expression fait référence à l’ensemble des procédures, routines qui permettant à l’entreprise de garder la trace de l’expérience passé, de conserver son savoir-faire ainsi que l’ensemble des règles, mécanismes institutionnels qui lui permettant de développer de nouveaux savoirs.

Réduire les changements de poste(le turn over) et codifier les savoirs permet de conserver les savoirs des entreprises. Pour autant, cela peut freiner la créativité.il

y a également des situations ou l’apprentissage, les connaissances sont très spécifiques et ne peuvent pas ou n’ont pas d’intérêt à être diffusés au sein de

l’entreprise.une fonction primordiale de management est de trouver un équilibre

entre la stabilité et le changement pour conserver les connaissances et en promouvoir des nouvelles.

2.5.5- la courbe d’expérience et les économies d’échelle

Les économies réalisés grâce a l’apprentissage sont différentes des économies d’échelle.les économies d’échelle correspondant a une diminution du cout unitaire si l’activité est réalisée à une échelle supérieure à un certains moment.les économies dues à l’apprentissage correspondant à une diminution du cout unitaire grâce à l’accumulation d’expérience sur une période.les

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économies d’échelle peuvent être substantielles, même lorsque l’apprentissage

est minime. C’est souvent le cas des industries intensives en capital avec des

chaines de production en partie automatisés.

Les managers qui ne font pas distinction entre économie par apprentissage et

économie d’échelle risquent de prendre de mauvaise décisions.par exemple, si

une grande entreprise à des couts unitaires plus faibles grâce a des économies

d’échelle, alors une réduction des volumes de production va augmenter ses couts .au contraire, si le cout plus faible provient d’économie d’apprentissage, une modification du volume de production n’a pas d’effet immédiat sur le cout

unitaire. 3-Théorie de l’agence et problèmes de coordination

L’accroissement de la taille des entreprises soulève de nouvelles difficultés managériales, liées notamment aux questions d’incitations et de coordinations

des employés.

3.1-Les origines des problèmes d’agence Chaque fois qu’un individu engage un autre pour accomplir une certaine tache et

que la rémunération du premier dépend de la qualité du travail de second, on est

en présence d’une relation d’agence, dont le premier est le principal, et le deuxième, est l’agent.

Les problèmes dans une relation principal-agent surviennent du fait de la conjonction des deux conditions suivantes :

Les objectifs du principal et de l’agent sont différents

L’action et les décisions prises par l’agent sont difficilement observables par le principal : c’est l’asymétrie de l’information.

La relation principal-agent est étudiée depuis longtemps par les économistes, en particulier, par Jensen et Meckling en 1976.

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La recherche des piliers de perfectionnement de l’information peut être à la base de règlement de certains problèmes d’agence. Mais, le plus souvent les asymétries d’information sont importantes, ce qui rend très difficile la gestion de

ladite relation pour le principal. Cependant, quelques stratégies peuvent être

mises en œuvre pour faire face à ces problèmes.

3.2- Les origines des problèmes de coordination

Ces problèmes proviennent du fait que la meilleure action possible pour un individu dépend le plus souvent des actions entreprises par les autres. Dans ce cas, il est essentiel que les individus cordonnent leurs actions.

En économie, Friedrick Hayek insiste sur l’importance des mécanismes de marché pour coordonner l’ensemble des activités économiques et résoudre ainsi

les problèmes de coordination. Laquelle coordination peut être assurée par le mécanisme (ou le système) de prix, ou par une relation d’ordre hiérarchique de nature supérieur hiérarchique - subordonné (un donneur d’ordre coordonne entre les différents intervenants).

La méthode de coordination de Hayek, le système des prix sur un marché concurrentiel, est rarement utilisée à l’intérieur des organisations. Si elle fonctionne bien pour coordonner certaines activités, notamment celles entre les

organisations, elle est difficile à mettre en place pour d’autres, notamment les

problèmes de coordination entre individus dans une même organisation.

3.3- Les mesures pour limiter les problèmes d’agence Les entreprises utilisent une étonnante variété d’instruments afin de réduire les

couts liés aux situations principal-agent. Nous citerons trois grandes catégories de stratégies qui peuvent être mises en place pour lutter contre les problèmes d’agence : Le monitoring (ou contrôle), les incitations basées sur la performance et la bureaucratie.

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  • A. Le monitoring

Pour limiter les problèmes liés à une relation d’agence, le principal accroit le

contrôle sur l’agent en augmentant les ressources liées à sa surveillance et/ou en améliorant la collecte d’information sur ses actions réelles. Par exemple, l’un des rôles les plus importants du conseil d’administration d’une société, qui

représente les actionnaires, est de vérifier les décisions du PDG. Mais, cela peut

créer un nouveau problème d’agence entre le conseil d’administration et les

actionnaires. Autrement dit, il se posera toujours la question de savoir qui garde les gardes ?

  • B. Les incitations basées sur la performance

Une autre manière pour les entreprises d’atténuer les problèmes d’agence est de mettre en œuvre une structure d’incitation qui tient compte des performances de l’agent. Si le principal parvient à aligner les incitations de l’agent sur les siennes, le problème d’agence est résolu.

Il peut aligner les préférences de deux manières :

Faire dépendre la rémunération de l’agent à sa performance.

Utiliser les incitations non monétaires, telle que accroitre la motivation personnelle en jouant sur l’ego du salarié.

  • C. La bureaucratie

Cette solution vise à réduire les problèmes d’agence en délimitant clairement l’ensemble des actions que l’agent peut réaliser.

Cela peut être utilisé pour limiter les taux de réduction accordés par les vendeurs, qui cherchent de maximiser le Chiffre d’affaires au détriment du profit de l’entreprise, afin de maximiser leur rémunération (au mérite). Le principal peut compliquer la procédure d’accord des réductions en centralisant cette

décision de plus en plus que le taux est élevé.

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3.4- Les mesures pour limiter les problèmes de coordination

Les mesures pour réduire les problèmes de coordination au sein des organisations doivent tenir compte de deux questions principales :

Comment l’information circule-t-elle au sein de l’organisation ? A qui revient la prise de décision finale ?

A travers la réponse à ces questions, on envisage deux grandes options stratégiques alternatives : La centralisation et la décentralisation.

  • A. La centralisation

Une organisation centralisée résout les problèmes de coordination en concentrant la prise de décision (chez le sommet hiérarchique).

Il reste que souvent la communication est imparfaite au sein des organisations centralisée, ainsi que ces structures se heurtent à des problèmes de rationalité limitée de la part des décideurs.

  • B. La décentralisation

Dans une structure décentralisée, la prise de décision est dispersée. La

coordination s’accomplit alors par la communication et l’ajustement mutuel

entre les différents décideurs.

Une limite importante des structures décentralisées est liée aux problèmes

d’agence qui peuvent empêcher la coordination entre les décideurs.

Il est d’ailleurs possible de concilier centralisation et décentralisation à l’intérieur du processus de développement d’un même produit.

Partie II : Les apports de la mésoéconomie en stratégie 1. Le modèle SCP

Le modèle SCP Structures, comportements, performances a profondément marqué le champ du management stratégique. Selonce triptyque qui trouve son

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origine dans l’économie industrielle, ce sont les structures des marchés qui expliquent les comportements des acteurs et in fine les performances des entreprises.

1.1- Les origines du modèle

Le modèle original développé par E. Mason part des structures de marché pour aboutir aux performances par l’intermédiaire de comportements. La chaine de causalité envisagée est univoque, et les comportements des acteurs jouent un rôle secondaire. A travers leurs actions, les firmes se contentes de s’adapter à leur environnement concurrentiel e ne cherchent pas à le modifier. Depuis les années 1970, la discipline industrielle accorde une place grandissante aux comportements des firmes et reconnait les interactions de trois variables.

  • A. Les structures

Les structures correspondent aux caractéristiques des marchés dans lesquels les entreprises sont insérées.

  • B. Les comportements

Les structures influencent les comportements qui désignent la manière dont les entreprises agissent sur les marchés sur lesquels elles opèrent.

  • C. Les performances

Les performances s’expliquent par les comportements adoptés par les acteurs,

qui sont déterminés par les structures des marchés.

1.2- Le triptyque en management stratégique

Le triptyque méthodologique proposé par l’économie industrielle a été introduit dans le champ du management stratégique par M. E. Porter. L’auteur conçoit les structures comme un ensemble de forces concurrentielles et considère que les entreprises peuvent maximiser leurs profits en optimisant leur position concurrentielle.

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  • A. Les forces concurrentielles

Dans la perspective développée par Porter (1982), la structure des marchés est essentiellement déterminée par cinq forces concurrentielles.

  • B. Les manœuvres stratégiques

L’objectif de la stratégie consiste à identifier une position optimale dans

l’industrie à partie de laquelle une firme peut se défendre contre les forces de la

concurrence ou les influencer en sa faveur. Une stratégie efficace comporte des manœuvres offensives et défensives qui visent à mettre la firme dans une situation tenable à l’égard des cinq forces concurrentielles. Les manœuvres offensives sont destinées à dissuader les concurrents d’entreprendre des actions

indésirables.

  • C. La maximisation des profits

Porter considère que les entreprises fonctionnent

selon

un

mode

de

maximisation des profits qui sont obtenus par l’optimisation de leur position

concurrentielle.

2- L’analyse du marché L’analyse d’un secteur industriel passe par trois étapes :

Identification des concurrents et appréciation de structure du marché

Engagement stratégique

Compréhension et évaluation de la dynamique de la concurrence

2.1- Identification des concurrents et appréciation de structure du marché 2.1.1- Identification des concurrents

La première étape pour analyser le marché est l’identification des concurrents. Il

faut délimiter les concurrents sur le marché des biens et services et sur celui des facteurs de production.

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Pour ce faire, il est nécessaire de développer des méthodes d’identification systématique des concurrents. Lesquelles méthodes obligent les décideurs à prêter attention aux caractéristiques des marchés par lesquels leurs entreprises sont concernées.

  • Biens substituables Identification des concurrents

En général, en microéconomie, deux produits X et Y sont considérés comme substituables si, lorsque le prix de X augmente et celui de Y reste le même, la

demande qui s’adresse à X décroit et celle qui s’adresse à Y augmente. Donc, chaque entreprise qui conditionne le prix et la quantité vendue d’une autre, et par conséquent, son profit, est considérée comme concurrente. Intuitivement, deux produits peuvent être considérés comme des substituts proches lorsque les trois conditions suivantes sont réunies :

Leur performance est évaluée selon les mêmes caractéristiques :

  • - Ils sont utilisés dans les contextes.

  • - Ils sont vendus sur le même marché géographique.

    • Elasticité prix croisé de la demande Identification des concurrents

Pour deux produits X et Y, l’élasticité prix croisé de la demande mesure la

variation de la demande de Y à la suite d’une variation du prix de X. Si E (yx) désigne l’élasticité prix croisé de Y par rapport à X, Qy est la quantité demandée

de Y et Px le prix de X, on a alors :

E (yx)= ((Variation Qy)/Qy)/ ((variation Px/Px)

Lorsque E (yx) est positive, cela signifie qu’une augmentation du prix en X

entraine un accroissement de la demande de Y. Aussi, X et Y sont vraisemblablement des biens substituables.

26
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Toutefois, l’identification des concurrents dans l’espace géographique est

primordiale. En fait, les délimitations officielles offrent souvent un point de

départ pour identifier cet espace. Mais, il est préférable d’identifier les

concurrents en analysant les flux de biens et services afin de prendre en considération même les entreprises en dehors de périmètre géographique qui

peuvent partager une bonne part de ce marché avec les entreprises en place.

2.1.2- Définition de la structure du marché : concentration

La structure de marché fait référence au nombre et la distribution des entreprises

sur un marché. C’est le degré de concentration des entreprises présentes. L’indicateur Ci et l’indice de Herfindhal permettent de mesurer la concentration d’un marché.

Ci permet de mesurer la part de marché détenue par les i plus importantes entreprises sur c marché.

L’indice de Herfindhal est égal à la somme des parts de marché élevées au carré

de toutes les entreprises sur le secteur. Plus l’indice est proche de 1, plus le

marché est concentré. Lorsque la taille relative des entreprises les plus importantes d’un secteur est un élément déterminant pour évaluer la concentration de ce secteur, le Herfindhal véhicule plus d’information et alors préférable au Ci.

2.1.3- Structure du marché

Les structures de marché différent en fonction des industries pour des raisons

bien précises. Comprendre ces raisons peut aider les décideurs à anticiper

l’évolution des marchés.

En théorie microéconomiques, la courbe de cout moyen des entreprises a souvent une forme en U. Alors, le niveau de production que cherchent celles-ci est la quantité correspondante à la taille minimale efficiente.

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Lorsque les entreprises sur le marché se comportent de manière concurrentielle, il y aura N* entreprises dont chacune produit une quantité q**avec Q** (la

quantité de tout le marché)=L’ensemble des q**. Donc, si les couts fixes sont

importants q** augmente et, en conséquence, le nombre N* d’entreprises sur le marché est réduit. C’est une barrière à l’entrée.

La formule N*=Q**/q** constitue un point de départ satisfaisant pour

approximer le nombre probable d’entreprises présentes sur un marché, mais elle

est rarement exacte.

Aussi, le nombre d’entreprise sur un marché dépend des conditions d’entrée. Par exemple, si le marché est en présence de barrières relatives à l’importance de la taille minimale efficiente, le nombre d’entreprises sera automatiquement réduit.

Par contre, si la courbe du cout moyen a une forme en L, des entreprises de tailles différentes pourraient produire de manière efficiente.

  • L’endogénéisation des couts fixes irréversibles

Sutton, à travers ses travaux sur les biens de grande consommation, a montré

que le nombre d’entreprises sur un marché ne dépend pas toujours de

l’importance des couts fixes. Mais, c’est la réputation, les dépenses marketing, qui sont importantes et le succès des grandes entreprises est dû à leur capacité de construire une bonne réputation chez les consommateurs.

Pour lui, les couts irréversibles qui limitent le nombre d’entreprises présentes au

final dans le secteur ne sont pas directement des couts de production mais plutôt des couts de marketing. Il explique également que le cout pour établir une marque est en fait un cout endogène, car les entreprises, en investissant dans leur marque, influencent le niveau d’investissement auquel leurs concurrents doivent consentir afin de rester concurrentiels.

2.2-Engagement stratégique

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Investir dans une nouvelle infrastructure de production constitue un engagement

stratégique pour une entreprise. L’engagement stratégique concerne des décisions qui sont un impact à long terme et qui sont irréversible. Elles peuvent,

de ce fait influencer les choix des concurrents. L’accroissement de sa propre

capacité de production peut, par exemple, augmenter la concurrence en prix

entre les entreprises déjà présenté sur le marché, mais également inciter des entrants potentiels à ne pas entrer sur ce marché. Aussi les entreprises doivent

tenir compte de l’impact de leur engagement stratégique sur la concurrence

lorsqu’elles prennent des décisions largement irréversibles. Un tel engagement peut permettre de modifier les comportements de concurrents

d’une manière qui profite à l’entreprise pionnière. Mais du fait de son

irréversibilité, ce type est également très risqué.

Dans ce chapitre, nous discutons ainsi des implications économiques liées à

l’engagement stratégique. 2.2.1-pourquoi l’engagement stratégique est-il important ? Pour illustrer l’importance des engagements stratégiques, considérons le cas des

deux entreprises en concurrence sur un marché oligopolistique. L’entreprise 1, qui domine le marché, envisage deux options concernant sa capacité de production, que nous caractérisons ici d’agressive et de passive : la stratégie agressive consiste à augmenter rapidement et significativement sa capacité de production, tandis que la stratégie passive implique de ne pas changer la

capacité de production. L’entreprise 2 qui est plus petite, fait face au même

dilemme.

L’irréversibilité a une valeur importante, car elle permet de convaincre les concurrents potentiels que l’entreprise se comportera effectivement comme elle

le prétend.et cela peut ainsi les inciter à adopter un comportement plus

favorable envers l’entreprise qui a pris l’engagement irréversible.

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29

Un

engagement

stratégique

n’est

efficace

caractéristiques suivantes :

que

s’il

possède

de

trois

il doit être visible

il doit être compréhensible

il doit être crédible

L’importance de l’irréversibilité agit à l’impossibilité de revenir en arrière pour

donner de la crédibilité à un engagement.

2.2.2- engagement stratégique et concurrence

Le lien entre l’engagement stratégique et la prise de décision concurrentielle

n’est pas explicite. Pour le rendre explicite, il ne faut introduire de nouveaux

concepts qui permettant de rendre compte de la manière dont les entreprises réagissent aux choix de leurs concurrents, comme les concepts de compléments

et de substituts stratégiques ainsi que ceux d’engagement dur versus doux.

2.2.2.1- compléments et substituts stratégiques

La manière la plus simple d’introduire les concepts de compléments et de substituts stratégiques est d’utiliser un exemple. Supposons que HONDA

annonce une baisse des prix significative sur ses voitures. Dans ce cas, il est probable que TOYOTA suive et annonce également une baisse des prix sur ses voitures de gamme comparable. On dira alors que les décisions de prix de

HONDA et de TOYOTA sont compléments stratégiques. Mais supposons, à

l’inverse, que HONDA augmente fortement ses volumes de production, ce qui

conduit à une baisse des prix.il est probable dans ce cas, que Toyota conclue que

la meilleur réponse est de décroitre ses propres volumes de production à la suite

de l’augmentation de HONDA. On dira alors choix de production de HONDA

et de TOYOTA sont des substituts stratégiques.

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30

En général, lorsque les fonctions de réaction ont une pente positive, les décisions

des entreprises sont des compléments stratégiques. Dans ce cas, plus l’entreprise augmente sa variable de décision, plus il est dans l’intérêt de l’autre d’accroitre également la sienne. Dans le modèle de Bertrand avec différenciation horizontale, les prix sont des compléments stratégiques car, si une entreprise

réduit les siens, l’autre aura intérêt à faire de même pour ne pas perdre trop de clients. à l’inverse, lorsque les fonctions de réactions sont décroissantes, les décisions sont en générale des substitues stratégiques. Plus une entreprise

décide d’accroitre sa variable de décision, plus l’autre a intérêt à réduire la sienne. C’est le cas du modèle de Cournot.

  • effet stratégique de l’engagement

Les décisions de s’engager de manière irréversible ont à la fois un effet direct et indirect, ou stratégique, sur la profitabilité des entreprises. L’effet direct comme l’impact de l’engagement sur le profit de l’entreprise, en faisant l’hypothèse que

les concurrents ne réagissent pas.

L’effet stratégique prend en compte les effets secondaires des engagements

stratégiques. Comment affectent –ils les choix des rivaux et, au final, l’équilibre de marché ? L’effet stratégique provient donc du fait d’un engagement irréversible affecte le plus souvent le comportement des autres entreprises du secteur et que ce changement de comportement à son tour affecte les performances de l’entreprise qui prend l’engagement. L’effet indirect peut être positif ou négatif, c‘est-à-dire qu’il peut soit profiter à l’entreprise, soit la pénaliser.

2.2.2.2- engagement durs versus doux

Pour comprendre l’impact d’un engagement stratégique sur l’équilibre de marché, il est utile de distinguer durs des doux. De façon simplifiée, lorsqu’une entreprise prend un engagement dur, elle pénalise ses concurrents ; lorsqu’elle

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en prend un doux, elle améliore leur situation. Dans une situation de

concurrence a la Cournot, une augmentation de la capacité de la production constitue un engagement dur, alors que la réductions de ces mêmes capacités de production constitue un engagement doux. Dans une situation de concurrence à la Bertrand, un engagement sur une réduction des prix est un engagement dur

alors qu’à l’inverse, s’engager à accroitre ses prix est un engagement doux.

Les engagements durs sont conformes à une vision conventionnelle de la

concurrence, l’objectif de chaque entreprise étant naturellement de surpasser ses

rivaux.

2.2.2.3- une taxonomie des engagements stratégiques

Drew Fundenberg et Jean Tirole considérant que le modèle d’engagement

stratégique en deux étape peut être analysé en utilisant les deux dimensions

centrales introduites plus haut : engagement doux versus dur et décisions stratégiquement complémentaires versus substituables.

La taxonomie présentée possède deux implications importantes en ce qui

concerne la prise de décision et l’analyse de marché. Premièrement, les managers qui prennent des décisions contenant des éléments d’irréversibilité doivent s’intéresser aux conséquences au –delà de leur simple environnement direct. Ils doivent anticiper les réactions de l’ensemble des concurrents et évaluer la manière dont leur décision va affecter la structure de marché dans son ensemble. Une manière d’appliquer cette façon de penser est d’utiliser des jeux de simulation qui permettent aux décideurs d’évaluer la manière dont différents actions affectent leur environnement large et l’avenir de leur marché.

En second lieu, la nature de la concurrence entre les entreprises affecte

largement leurs décisions de s’engager irréversiblement ou non. Estimer dans quelle mesure un engagement affecte l’évolution des marchés

dépend bien évidement des conditions propres à chaque marché. Notamment,

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32

des caractéristiques des entreprises qui y évoluent. L’effet d’un engagement

stratégique sur un concurrent varie si le concurrent est déjà présent sur le marché

ou s’il envisage d’y entrer.

2.2.3- flexibilité et options réelles

L’effet stratégique d’un engagement stratégique irréversible est positif lorsque cet engagement influence le comportement des rivaux d’une manière profitable à l’entreprise qui prend l’engagement. Cet effet positif trouve souvent sa source

dans l’absence de flexibilité. Par exemple, une entreprise qui accroit sa capacité de production pour préempter un marché est souvent amener à réduire ses prix

afin de pouvoir opérer à des taux d’utilisation élevés. Ce faisant, elle peut forcer

ses concurrents à reporter ou même annuler leur propre plan d’accroissement de capacité.

Néanmoins, les engagements stratégiques se prennent le plus souvent dans des

conditions d’incertitude élevée sur les conditions de marché, les couts ainsi que

les objectifs et les ressources des uns et des autres. Lorsque les choix sont fortement irréversibles et largement incertains, il est souvent essentiel pour les entreprises de garder une certain flexibilité en maintenant un maximum d’options possibles. Comment alors concilier choix irréversible et flexibilité ? Une entreprise peut garder une certains flexibilité de plusieurs manières

lorsqu’elle se lance dans un choix irréversible. Elle peut par exemple, modifier son plan initial au fur et à mesure qu’elle obtient des informations plus précises sur l’évolution du contexte.

Enfin les engagements stratégiques sont souvent liés dans le temps, une entreprise peut parfois avoir intérêt à prendre un engagement qui a priori, la dessert, dans le seul but de préserver une plus grande flexibilité quant aux engagements futurs. Les questions autour de la flexibilité permettant

d’introduire la notion d’option réelle. On parle d’option réelle lorsqu’une entreprise à la possibilité d’investir afin d’élargir l’ensemble des décisions

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futures.il est souvent intéressant de payer afin de retarder le moment ou une décision irréversible doit être prise.

2.2.4- un cadre d’analyse pour les engagements stratégiques Pankaj Ghemawat que les décisions stratégiques les plus importantes soient

celles qui impliquent des facteurs de production dits collés : des actifs physiques, des ressources ou des compétences qui sont durable, spécifiques à une utilisation précise, et difficiles à échanger sur un marché.une fois réalisés, les investissements dans ses actifs ne peuvent plus être modifiés et redéployés

vers d’autres projets. Ainsi, selon Ghemawat, la stratégie d’une entreprise

repose sur un tout petit nombre de décisions majeurs qui, elles-mêmes,

impliquent des engagements irréversibles. L’essence même de la stratégie est

alors de prendre les bons engagements.

Mais prendre les bonnes décisions est naturellement compliqué. la prise d’engagement stratégiques requiert une vision précise de l’avenir, afin d’évaluer les scénarios possibles et leur probabilités respective. Pour assister les entreprises dans leurs choix stratégiques, Ghemawat a développé un cadre d’analyse en quatre temps :

analyse de positionnement

analyse de soutenabilité

analyse de flexibilité

analyse de jugement

L’analyse de positionnement a pour objet d’identifier les effets directs d’un

engagement stratégique. Elle doit donc déterminer si la décision porte sur un produit de meilleure qualité pour les consommateurs ou une production à moindre cout.

L’analyse

de

soutenabilité

vise

à

identifier

les

effets stratégiques d’un

engagement stratégique. Elle doit donc analyser le potentiel de réponse des

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34

acteurs qui sont touchés par l’engagement de l’entreprise ainsi que la manière dont ces réponses affectent l’entreprise. Elle doit également s’intéresser a la structure du marché, ses imperfections et aux éléments qui protègent l’entreprise de l’imitation de la part de ses concurrents.

L’analyse de flexibilité introduit la notion d’incertitude.la flexibilité a une valeur d’option pour l’entreprise. Dans tous les cas, avant de se lancer dans un projet, l’entreprise doit être prudente et, si possible, expérimenter et lancer des études pilots avant de procéder, cela afin d’accroitre la flexibilité de projet.

La dernière étape dans l’analyse de Ghemawat est l’analyse de jugement, c’est –

à-dire la prise en compte des facteurs internes, organisationnels et culturels qui

sont susceptibles de biaises la prise de décision de l’entreprise.une entreprise

peut faire deux types de jugement :

l’erreur type 1 consiste à rejeter un investissement pourtant bénéfique.

l’erreur type 2 à accepter un investissement non désirable.

2.3- comprendre la dynamique de la concurrence 2.3.1- La dynamique de la concurrence

A. La concurrence en prix

Si les entreprises sont suffisamment patientes (si le taux d'actualisation des profits futurs n’est pas trop élevé), une tarification collaborative (s’accorder sur le prix de monopole) peut alors constituer un équilibre soutenable, même si les entreprises prennent leur décision de manière non coopérative. Ce résultat constitue un cas particulier du « théorème du folklore » en théorie des jeux qui affirme que toute valeur située entre le coût marginal et le prix de monopole peut constituer un équilibre parfait en sous-jeux d’un « dilemme du prisonnier » répété à l'infini.

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Les structures de marché affectent la soutenabilité de la tarification

collaborative. Une concentration de marché élevée facilite l’entente alors que les asymétries d’information entre les entreprises, le fait que les commandes soient

irrégulières dans le temps, une concentration élevée des acheteurs, une demande volatile, des acheteurs très sensibles au prix, des transactions secrètes entre acheteurs et vendeurs, rendent la tarification collaborative plus compliquée. Ils existent des pratiques qui facilitent la tarification collaborative comme la

clause du client le plus favorisé ou l’annonce des prix en avance.

B. La concurrence en qualité

Sur des marchés concurrentiels, les entreprises offrent une qualité acceptable si les consommateurs sont suffisamment capables d’observer les niveaux de qualité. Lorsque les consommateurs ne peuvent pas inférer la qualité du produit, une situation de type « marché des citrons » peut émerger, dans laquelle les offreurs de produits de bonne qualité refusent de vendre leur produit

La qualité offerte par des entreprises qui ont du pouvoir de marché dépend du

coût marginal et du bénéfice marginal d’une augmentation de la qualité. Le bénéfice marginal d’améliorer la qualité dépend du nombre de clients

supplémentaires générés par cette amélioration et de la marge réalisée sur chaque client additionnel. Cela signifie notamment que le taux de marge sur les

unités additionnelles est un élément important dans la décision d’améliorer ou non la qualité d’un produit.

2.3.2- Entrée et sortie

L’entrée et la sortie d’entreprises sur un marché sont des phénomènes fréquents.

Dans un secteur classique, un tiers des entreprises ont moins de ancienneté et un tiers sortiront du marché dans les Cinq années à venir.

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Une entreprise entre sur un marché si ses perspectives de profit surpassent les couts irrécouvrables qu’il est nécessaire d'engager pour y pénétrer. Les éléments qui réduisent la vraisemblance d'entrée sont appelés des « barrières à l’entrée ».

Une entreprise quitte un marché si les pertes anticipées excèdent les couts

irrécouvrables liés à sa sortie. Les barrières à l’entrée résultent d’asymétries

entre les entreprises en place et les entrants potentiels.

Les mécanismes de marché peuvent créer des barrières structurelles à l’entrée.

Une demande réduite, un besoin de capitaux importants et un accèslimité aux facteurs de production en sont des exemples. A la sortie, les barrières émergent lorsque les entreprises doivent continuer à satisfaire des obligations, même si elles arrêtent de produire.

Une entreprise en place peut également tenter de bloquer l’entrée

stratégiquement, en pratiquant une tarification prédatrice par exemple. Les stratégies de prix limite, prix prédateur et de capacité excédentaire de production

modifient les perceptions des entrants potentiels sur la nature de la concurrence

en cas d’entrée.

Une stratégie de prix limite ou de prix prédateur peut réussir uniquement si les entrants potentiels ne connaissent pas exactement la nature de la concurrence après entrée.

Une entreprise peut investir dans une capacité de production excédentaire afin de signaler, de manière crédible, aux entrants potentiels son intention de se comporter de manière agressive et de réduire les prix en cas d’entrée.

Une entreprise peut s’engager dans une stratégie de prix prédateur afin d’inciter les concurrents à quitter le marché. Lorsqu’une entreprise réalise Qu’elle ne peut

pas survivre à une guerre des prix, elle décide de quitter le marché, permettant ainsi aux survivants de fixer des prix plus élevés et, éventuellement, de

rentabiliser les pertes concédées lors de la guerre des prix. Afin d’hâter la fin de

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la guerre et décourager ses concurrents, une entreprise peut tenter de les

convaincre qu’elle est la plus à même de survivre.

Les enquêtes de terrain montrent que les entreprises mobilisent fréquemment des stratégies visant à empêcher l'entrée de concurrents potentiels sur leur marché, surtout lorsqu’il s’agit de protéger des nouveaux produits.

3-L’analyse de la concurrence : Les cinq forces de porter Bien que la discipline de l’économie industrielle remonte à plus d’un siècle, son utilisation en stratégie d’entreprise n’a été popularisée que depuis les années 1970, en particulier sous l’impulsion de mickael porter. Porter montre comment l’environnement de l’entreprise détruit ses profits et comment certains acteurs permettent également à l’entreprise d’augmenter ses

profits. Effet cet auteur, son analyse stratégique sur quelques principes micro

économiques de base en relation avec la performance de l’entreprise, de la relation avec les partenaires en amont et en aval ainsi que l’analyse de la

concurrence. Cette analyse est basée autour d’un schéma simple, Celui des cinq forces :

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Ce modèle s’agit d’un aide-mémoire pour assurer la prise en considération d’un certain nombre de principes déjà cité pour s’en faire représentation et envisager l’évolution possible d’une industrie.

La concurrence entre entreprises existantes est au centre, car elle peut être

influencé par les autres forces, pour estimer l’intensité de chaque force, il faut se

demander si elle est suffisamment forte pour réduire on élimine les profits de l’industrie. Pour ce faire, il est essentiel de se référer aux principes qui s’appliquent à chaque force.

Ce qui nous allons expliciter en analysant chacune à part.

3.1- Rivalité interne

Une analyse de la concurrence doit commencer par définis le marché de référence.Il faut veiller à inclure toutes les entreprises dont le comportement peut influencer la prise de décision stratégique, tout en définissant le marché du produit et la zone géographique à courir.

Parmi les formes de concurrence, trouve la concurrence en pris qui réduit

souvent les profits en rabotant la marge prix cout. Même la concurrence sur

d’autres facteurs peut entrainer l’augmentation des couts fixes des couts

marginaux, ce que réduit les profits à court terme, mais la augmente sur de longues périodes. Le danger que la concurrence en prix est la propagation d’une guerre des prix dans l’industrie, alors avant d’entrer une telle concurrence, il faut connaitre la probabilité de ce risque. Les conditions suivantes peuvent augmenter le degré de concurrence en prix ; plus il y a des conditions réunies, plus la concurrence en prix sera exacerbée :

Il y a beaucoup de vendeurs sur le marché.

L’industrie stagne on est en déclin.

Les entreprises ont des couts différents.

Certaines entreprises ont des capacités de production excédentaires.

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Le consommateur détient beaucoup d’informations sur les prix.

L’ajustement du prix est lent.

Les commandes sont peu fréquentes et portent sur de grandes quantités.

L’industrie est coutumière du pricing coopératif.

Il y a de fortes barrières à la sortie.

L’élasticité de la demande est forte.

3.2- Entrants potentiels L’entrée de ceux-ci peut sur le marché réduit les profits de deux manières :

Primo, ces nouveaux concurrents divisent la demande existante entre un plus grand nombre de vendeurs Secundo, ils vont diminuer la concentration du marché augmentent la rivalité interne

Donc, le blocage ces nouveaux entrants semble utile pour tous les concurrents sur le marché. Lequel blocage peut avoir lieu à travers les barrières exogènes, qui sont relatifs aux conditions technologiques de la production, et les autres endogènes qui résultent des choix stratégiques des entreprises en place.

En effet, plus les barrières sont fortes, moins il y a d’entrées. L’élément suivant affecte l’entrée de nouveaux concurrents :

La production connait des économies d’échelle.

La taille efficiente minimale est grande par rapport à la taille de marché.

Le gouvernement protège les entreprises existantes.

Les consommateurs sont très fidèles à une marque.

L’accès à des ressources essentielles est difficile.

L’effet d’expérience.

Externalités de réseaux.

Anticipation des conditions de marché après l’entrée.

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3.3- Substituts et compléments

Les produits de substitution réduisent les profits de la même manière que

l’arrivée des nouveaux entrants. Les compléments peuvent apporter une

demande supplémentaire mais changer la répartition de la valeur en défaveur

d’un type d’entreprises.

Les changements apportés par ces deux types de produits à la demande influencent également la rivalité interne, l’entrée et la sortie des entreprises.

Pour étudier les substituts et les compléments, il faut prendre en compte les éléments suivants :

La disponibilité des substituts/compléments proches

Prix/valeur des substituts et compléments

Elasticité prix de la demande.

3.4- Pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients

Ce pouvoir de négociation a une énorme importance, car le premier représente

l’amont, et le deuxième l’aval de la chaine de valeur. Le fournisseur peut

augmenter ces prix, ce qui va engendrer une augmentation mécanique des couts

de l’entreprise et réduit, par conséquent, ses profits. Quant aux clients, ils peuvent pousser l’entreprise à diminuer ses prix ou l’obliger d’offrir davantage

de services, ce qui entrainera une augmentation des couts et une diminution des profits.

Ce pouvoir dépend de leur concentration, des investissements spécifiques qu’ils

ont faits. Les facteurs suivants influencent le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients :

L’état de la concurrence entre fournisseurs

Le volume des transactions

L’existence d’inputs de substitution

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La présence d’investissements spécifiques

La diversification vers l’aval

Le pouvoir de discrimination des fournisseurs

En fin, l’analyse des cinq forces de Porter, permet d’identifier les menaces qui pèsent sur les profits de toutes les entreprises d’une industrie et les opportunités

qui se présentent pour elles.

Pour faire face à ces menaces et exploiter ces opportunités, l’entreprise peut

choisir entre différentes stratégies selon les conclusions décelées via le modèle.

Par ailleurs, le modèle de Porter n’est pas sans limites. La critique la plus importante et qu’il est qualitatif. Il permet d’évaluer le degré de risque

concurrentiel sans pour autant transformer le résultat en probabilité de perte.

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