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Aula 05
Administração participativa
Mesmo que não tenha desenvolvido um corpo estruturado de teorias, a gestão participativa
tem recebido algumas contribuições ao longo das teorias tradicionais de administração. Assim,
a experiência de Elton Mayo, no período de 1927 a 1932, na fábrica da Western Electric,
mostrou a importância do grupo informal, ao se constatar que as moças que participavam dos
testes procuravam aumentar o nível de colaboração entre elas, à medida em que aumentava o
grau de dificuldade, provocado pela própria experiência, em executar o seu trabalho.
Chris Argyris (1975) também contribui para o conceitual da gestão participativa, ao propor o
enriquecimento das tarefas ("job enrichment") como uma alternativa para reduzir a. dicotomia
entre as necessidades das pessoas e as necessidades das organizações. O enriquecimento das
tarefas permite maior proximidade entre as pessoas e aumenta sua intensidade emocional,
estimulando a participação nos trabalhos de grupo.
Outra contribuição a ser registrada é de Chester Barnard, com a sua Teoria da Cooperação: ele
propõe, segundo Freitas (1991), a cooperação formal, idealizando um sistema consciente de
atividades coordenadas entre duas ou mais pessoas. Inicia-se aí o rompimento com um
passado clássico e o projeto de um futuro novo, em que a comunicação entre pessoas com
vontade de contribuir para metas comuns seria a base da organização. O mesmo autor
comenta que Barnard foi grandioso em seu trabalho, aconselhando corajosamente os
executivos de sua época, e mostrando-lhes a possibilidade de serem práticos no propósito de
organizar e unir as pessoas em uma ação coesa para um objeto único.
A emergência da gestão japonesa e seus resultados espetaculares a partir dos anos 70, bem
como o ingresso na Era da Qualidade (anos 70) e da Competitividade (anos 90), têm provocado
um novo interesse recente de diversos autores sobre a gestão participativa: isto decorre do
fato de que a tendência das novas práticas gerenciais, tanto da gestão japonesa como
empreendedora, apontam para a ênfase em trabalhos em equipe.
• melhoria da qualidade
• maior produtividade
• melhoria do clima de trabalho
• enriquecimento das funções
• flexibilidade na utilização de recursos
• Deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores.
Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder
na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
• Deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a
responsabilidade formal permanece com quem delegou.
• Deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe
ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área
limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
• Deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão
participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é
possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos
de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem
gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele
percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível
adequado ao tipo de decisão.
A implantação da gestão participativa no processo decisório pode ocorrer segundo uma escala
gradativa, segundo figura abaixo:
Nos dois primeiros graus, o estilo de gestão é autoritário: a direção decide sem ouvir a equipe.
A partir do grau 2, já há um estilo misto de gestão, que pode ser chamado de "gestão diretiva
ou unilateral" e vai até o grau 4.
A gestão participativa só ocorre efetivamente a partir do grau 5, pois neste nível as pessoas se
comprometem com o resultado, já que receberam delegação de autoridade: até então elas são
apenas atuantes passivos no processo decisório, com as devidas graduações.
Quando se atinge o grau 6, pode-se afirmar que a equipe atingiu o nível do "empowerment"
ou do auto-gerenciamento, ou seja, a equipe assume responsabilidades e toma decisões sobre
tarefas e trabalhos, incluindo muitas das responsabilidades que pertenciam ao líder. A partir
deste momento, o gerente já perdeu suas funções tradicionais de "controlador das pessoas" e
passou a exercer uma atividade mais nobre, que é o de gerente estilo "coach", ou seja,
orientador da equipe, para que esta tenha condições de auto-gerenciar suas atividades.
Segundo Freitas (1991), são as seguintes as etapas para implantar a gestão participativa numa
empresa:
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa
conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia,
passará a ser uma relação de parceria.
Referência
PEREIRA, Heitor José. Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas
brasileiras. Tese de doutorado em Administração. Fundação Getúlio Vargas- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, 1995.