Dinamicas de Innovacion

Hola y bienvenido a la segunda lección sobre dinámicas de la innovación. En esta clase vamos a hablar
un poco de la historia del automóvil y probablemente uno de los primeros prototipos de un automóvil,
como lo conocemos ahora fue el Cugnol's Faradier de 1771, que básicamente era una carreta a la que le
habían adosado una máquina a vapor para poder generar tracción. Sin embargo, el primer automóvil
convencional fue uno que tuvo un motor a combustión interna y este fue el modelo de, Daimler Maybach
del año 1885. Básicamente lo que hicieron estos inventores fue tomar una bicicleta y adosarle un
pequeño motor de combustión interna. Esta tecnología inicialmente, podemos entender que era
bastante primitiva. Lo mismo que el primer automóvil ya con tres ruedas que fue el automóvil el Benz
Motorwagen, tenía un motor bencinero de 150 hp con dos cilindros, una transmisión de cuatro
velocidades y alcanzaba una velocidad
máxima de 16 kilómetros por hora. Para ponerlos en contexto, un caballo en esa época era capaz de
cabalgar, y todavía lo hace a 40 kilómetros por hora. Claramente era una tecnología que era inferior y
sin embargo fue capaz, con el tiempo de ir superándose. ¿Cuáles son las dinámicas de la innovación? En
primer paso, en el primer paso hay una gran tasa de innovación y se empiezan a generar muchos
productos y es lo que se considera una etapa, una etapa fluida de la industria. Y como podemos ver en
los albores de la creación de los automóviles, habían muchos tipos de diseños que se estaban utilizando.
En primer lugar, se innovó con distintos tipos de tecnología, en particular con autos a vapor. También, y
aunque ustedes no lo crean existían existían prototipos de automóviles eléctricos ya del año 1884.
También, se empezaron a crear autos a petróleo, entre los años 1895 y 1896, y por último, se genera
una explosión de distintos tipos de conceptos de automóviles, distintos tipos de chasis, tres ruedas,
cuatro ruedas. Podemos ver ahí uno que fue el primer automóvil en alcanzar los 100 kilómetros por
hora que tenía una forma de torpedo, otros que tenían el volante en distintos lados, etcétera. En la etapa
fluida de una industria, se genera una proliferación de distintos diseños. Pero esta etapa termina, cuando
aparece el diseño dominante. Una vez que aparece este diseño dominante, cambia el foco de la
innovación en generar productos, y se concentra todo el esfuerzo en generar mejoras productivas, y
mejores en los procesos. En el caso del automóvil, el diseño dominante fue el Ford T del año 1910. Una
vez que aparece el Ford T cambia, como dije todas las dinámicas de la innovación y la gente ya no se
preocupa de, definir distintos tipos o modelos de automóviles. Si no, que dado que ya está claro lo que
la gente quiere, se enfocan en poder construirlo de la forma más barata y eficiente posible. En el caso
del Ford T, esto significó muchas innovaciones a nivel del proceso, en particular la producción en masa,
la línea de ensamblaje, la estandarización de las piezas, la creación de piezas intercambiables, y la
integración vertical de la compañía. Esta era la única forma de poder suplir la demanda por este
automóvil. Una frase típica por ejemplo de Ford, en esa época, cuando le preguntaron si es que iba a
producir su automóvil en distintos colores, le dijo, sí, estoy dispuesto a producir el automóvil en todos
los colores, siempre y cuando ese color sea negro

Se estandariza, se modulariza, se produce en serie, se tratan de bajar los costos y los efectos de eso son
dramáticos. Podemos ver en este gráfico como fue disminuyendo el precio del Ford, que disminuyo un
75% en los primeros 14 años. La única forma de conseguir este tipo dramático de reducción de costo es
a través de innovaciones en los procesos. Una vez que aparece el diseño dominante, se empiezan a
homogeneizar los productos. Por ejemplo, los otros competidores empiezan a imitar lo que era el diseño
del Ford. Podemos ver aquí un automóvil Dodge de los años 20 y uno puede decir es básicamente el
mismo formato. ¿Y qué es lo que pasa? Como ya no hay incertidumbre en función de lo que quieren los
clientes, quiere un auto de estas característica con motor de combustión interna, entonces, no gastamos
tanto esfuerzo en buscar distintos prototipos o nuevas alternativas. Si no, que solamente nos
concentramos en hacerlo de la forma más barata, rápida, eficiente posible. ¿Qué es lo que pasa? Cuando
aparece un diseño dominante, los competidores menos eficientes dejan el mercado, como podemos ver
en este gráfico, el número de empresas que producían automóviles a principios de siglo se redujo
dramáticamente a partir del año 1910, que es cuando aparece el Ford T. Y la mayoría de las empresas
que son pocos eficientes empezaron a salir. Esto es lo que se conoce como el shake out de la industria.
Es decir, salen los competidores que son más ineficientes. Y esto no solamente ha sucedido en los
automóviles, sino que en la historia de otro tipo de tecnología se repite el mismo ciclo, como por
ejemplo, con las máquinas de escribir, con los televisores, con los transistores, incluso con las
calculadoras. Vuelve a suceder una y otra vez, y probablemente ustedes le va a ser más familiar la idea
de un celular. Ustedes pueden ver que ahora todos los celulares tienen más o menos la misma forma.
¿Por qué? Por que apareció un diseño dominante. ¿Cuál es el quinto paso? La última etapa, es una etapa
que se llama de especialización y esta etapa se empieza a generar innovaciones que son incrementales
hasta que vuelva a aparecer una tecnología disruptiva que vuelva a repetir este ciclo. Y durante esta
etapa de especialización, la innovación es la verdad que cambia bastante poco. Podemos ver por ejemplo
siguiendo con el ejemplo de los autos, un Volkswagen Beetle, el escarabajo que probablemente mucho
de ustedes conocen. Si ustedes ven en la esquina inferior izquierda, el escarabajo de los años 50, la
verdad es, que no es muy distinto el escarabajo de los años 80 y 30 años después sigue manteniendo
cierta forma. Son innovaciones más o menos incrementales, las que suceden hasta que ocurren una
nueva disrupción. ¿Cuál es el mensaje de esta lección? En primer lugar, que la irrupción de un diseño
dominante, cambia las dinámicas de la innovación de las empresas. Y en segundo lugar, que después de
este cambio solo serán capaces de sobrevivir los que son capaces de innovar en los procesos y producir
ese diseño dominante de la forma más económica y eficiente posible.

Disrupciones arquitectónicas
Hola. En esta lección, analizaremos el concepto de una disrupción arquitectónica. Para poder entender
lo que es una disrupción arquitectónica, primero tenemos que entender lo que es un sistema
tecnológico, y que mejor forma de conceptualizar esto que con la imagen de un avión. Si ustedes ven un
avión común y corriente por ejemplo el Boeing 787, todas sus partes han sido producidas por distintos
productores, y sin embargo, la empresa Boeing es capaz de integrarlos para poder producir un avión.
Por ejemplo, los motores del avión son producidos en Inglaterra o en Estados Unidos. Lo que son los
flaps del avión son producidos en Japón, las puertas del avión son producidas en Francia, China produce
la cola del avión, etcétera, etcétera, y la gracia que tiene después una empresa como Boeing, es que es
capaz de integrar todos estos componentes en un sistema tecnológico. Sin embargo, no solamente las
nuevas tecnologías pueden llegar a ser una amenaza para una compañía. Si no, que cuando estamos
hablando de sistemas tecnológicos existen ciertas tecnologías que cambian la forma, en que los
componentes de este sistema están conectados y estas también significan una amenaza para la
organización.

En particular porque afectan las rutinas organizacionales y cambian los canales de comunicación internos
de la compañía. ¿Y cuál es el impacto de estas disrupciones tecnológicas? Muchas de estas empresas al
final terminan saliendo del mercado, no por que la tecnología fuese muy compleja, o no lo fuesen capaz
de utilizarla si no porque internamente las rutinas que ellos tenían puestas en lugar para poder integrar
a esa tecnología, se necesitaban cambiar y es difícil poder cambiar rutinas organizacionales. Vamos a ver
un ejemplo, esto es un estudio que me toco hacer sobre la evolución de las turbinas de los aviones.
Podemos ver que hay distintas disrupciones tecnológicas entre los años 30 y los años 70. Teníamos una
turbina que era un Turbojet que tenía una cierta característica de rendimiento. Ya entre el año 70 y el
2010 tenemos lo que se llama el Turbofan, que empezó aumentar las características de ese rendimiento
y finalmente tenemos ahora una nueva tecnología que recién salió que se llama el Geared Turbofan que
es capaz de producir índices de Bypass Ratio bastante más grande que con las otras tecnologías. Tres
tecnologías distintas que fueron superando una a la otra y sin embargo, vemos que estas
discontinuidades tecnológicas en las turbinas, no han afectado todavía a los productores de aviones.
¿Por qué? Esto es lo que se llaman innovaciones que son modulares y para poder proveer una taxonomía
de las innovaciones tecnológicas, conviene distinguir y hacer este cuadro de dos por dos. En primer lugar,
podemos ver cómo cambian los distintos componentes, y cómo cambian los vínculos entre ellas. Cuando
hablamos de que no hay un cambio entre los vínculos y los componentes críticos se ven reforzados
estamos hablando de innovaciones que son incrementales. Cuando estamos hablando de, no hay un
cambio entre los componentes, pero si los componentes críticos como en el caso de las turbinas son
revocados, cambiamos de una tecnología a otra, estamos hablando de lo que es una innovación que es
modular. Cuando los vínculos cambian entre los distintos componentes, estamos hablando ya de
innovaciones que son arquitectónicas y no solamente cuando cambian los vínculos, sino que además los
componentes críticos son alterados, estamos hablando de innovaciones radicales. Las innovaciones
arquitectónicas causan problemas para las empresas que son incumbentes por varios motivos que
vamos a ver a continuación. En primer lugar, las empresas tienden a organizarse de acuerdo a los
productos que están produciendo. En segundo lugar, el conocimiento de esa organización lo empieza a
almacenar en rutinas, es decir, no solamente la forma de la organización esta establecida para poder
producir el determinado producto. Piensen en el automóvil en la fábrica de Ford, entraba un chasis,
seguía la planta, se le ponían las ruedas, se le ponía el motor y salía al final un producto. Estaba
organizada la fábrica entera para poder producir ese tipo de producto. Tres, se definen protocolos y
canales de comunicación. ¿Y quién reporta a quién? La persona que ensambla el chasis, probablemente
le reporta a la persona que ensambla el motor, que probablemente le reporta a la persona que sigue
más adelante en la cadena de manufactura.
Y por último, se generan filtros para descartar información que no es atingente. Si yo solamente estoy
preocupado de poner el motor dentro del automóvil la verdad es que no voy a poner mucha atención si
es que hay un problema dentro de una rueda, porque tengo que concentrarme en hacer bien mi trabajo.
En quinto lugar, se establecen estrategias de diseños e innovaciones específicas que permiten ir
aumentando el rendimiento de cada componente. Si yo soy el encargado de instalar el motor,
probablemente en el tiempo me vaya haciendo cada vez más capaz y cada vez pueda hacerlo de la
manera, de forma más eficiente. Y sin embargo, existen ciertas arquitecturas que son capaces de romper
esta secuencia que yo acabo de describir y un muy buen ejemplo contemporáneo son los autos
eléctricos. Si ustedes se fijan es un chasis, cuatro ruedas, tiene una carrocería, tiene vidrios, ventanas,
puertas. Uno pudiese llegar a decir, si es que lo mira de afuera bueno, este es el mismo tipo de automóvil
y sin embargo, las formas que están conectados los distintos componentes, es muy distinta. El motor ya
no está adelante si no, que los motores están cerca de las ruedas. el chasis es donde se encuentra la
batería y toda la forma en que se conecta las distintas partes cambia, el diseño se simplifica. Por eso, es
que la mayoría de las empresas incumbentes que están tratando de sacar automóviles eléctricos han
tenido tantos problemas y empresas que ya han salido startups como Tesla Motors, han sido capaces de
crear esta innovación y llevarla a otros límites, porque tiene una forma distinta de poder organizarse.
¿Cuál es el mensaje de esta lección? En primer lugar, las innovaciones arquitectónicas cambian las
rutinas y los flujos de información al interior de una organización, y esto es porque, y es precisamente
por no darse cuenta cómo ha cambiado estas conexiones es que los incumbentes tienen muchos
problemas para poder incorporar innovaciones arquitectónicas en sus productos.

Proceso de disrupción tecnológica

Hola, y bienvenidos a la tercera lección, donde analizaremos el proceso de Perdón. Hola. Bienvenidos a
la tercera de lección, donde analizaremos el proceso de disrupción tecnológica. Solamente para
motivarlos. Históricamente, menos del 10% de las empresas han sido capaces de mantener tasas de
crecimiento por sobre la industria. Y una vez que esta tasa de crecimiento para, la posibilidad de esa
empresa, que era líder, de volver a la cima de su industria, es de sólo un 6%. En esta clase vamos a hablar
sobre lo que se llama el dilema del innovador, de Clayton Christensen. Y vamos a tratar de contestar por
qué empresas exitosas fallan en considerar el impacto de las tecnologías disruptivas.
Vamos a partir con un ejemplo y un caso real, la industria del acero. La industria del acero, para quienes
no estén tan familiarizados con ella, inicialmente se hacía en fábricas que eran bastante grandes, lo que
se llamaban las fábricas integradas. Sin embargo, en los años 60 aparece una nueva tecnología, la
tecnología de los Mini Mills. Básicamente, lo que hacen los Mini Mills, es en vez de fundir el metal con
con calor. Lo que hacen es que le aplican una carga eléctrica al metal para poder derretirlo. Esto le
permitió, por ejemplo, no solamente generar acero de la forma tradicional, sino que reciclar acero y
estar, en consecuencia, más cerca de las ciudades que es donde se estaba produciendo ese material de
reciclaje. ¿Cuáles son las diferencias entre estas 2 tecnologías? Si nosotros analizamos solamente las
plantas integradas, podemos ver que el costo de una planta es de aproximadamente, 10 billones de
dólares. Dado ese costo de capital, esa fábrica tiene que estar operando las 24 horas del día, los 7 días
de la semana. Es decir, tiene unos costos fijos que son sumamente altos. Y la gracia que tiene, eso sí, es
que las plantas integradas son capaces de producir acero de distintas calidades.

El acero se puede producir de distintas formas, y ya vamos a explicar cómo lo hacen. ¿Cuál es la gracia
de los Mini Mills, sin embargo? Eran capaces de derretir el acero en pequeños hornos eléctricos,
permitían reciclar el acero y eso significaba poder producir los aceros que es un 20% más barato, de lo
que lo producían las plantas integradas que eran los incumbentes en esa época. Bueno, la pregunta que
quiero hacerles es qué pasa si ustedes, imagínense son dueños de esta gran empresa integrada,
productora de acero, y escuchan por ahí que aparece una nueva tecnología que permite reciclar acero,
pero el acero que produce no es de tan buena calidad. ¿Qué es lo que pasa? Bueno, la verdad es que
ustedes, probablemente, no se asustarían mucho, y eso es precisamente lo que le pasó a estas empresas
grandes. La calidad del acero de los Mini Mills era inferior, en sus inicios. Y solamente servía para producir
las barras que se utilizan en la industria de la construcción. Esas barras, probablemente, ustedes las han
visto. La verdad, es que no necesitan ser muy refinadas, mal que mal, van a estar dentro de un edificio y
van a estar cubiertas de concreto. Y lo único que se requiere, por parte de esa barra, es que tenga ciertas
características estructurales para poder mantener el edificio.
Este negocio, la verdad es que pesaba bastante poco dentro del portafolio de productos de acero que
producían las empresas grandes. Solamente un 4% de las ventas eran explicadas por estas barras, que
tenían un margen operacional bastante bajo, solamente un 7%. Entonces, ¿cómo reaccionaron en la
realidad las grandes plantas integradas? Bueno, evaluaron la amenaza y dijeron, las barras tienen poco
margen operacional, 7%, hay poco peso dentro del portafolio de productos, un 4%. La verdad es que no
me afecta mucho. El mercado súper competitivo, la verdad es que nos estamos sacando la mugre entre
todos los competidores por algo que en verdad tiene bastante poco valor. Y sin embargo, el mercado de
los perfiles de acero es bastante más atractivo porque ofrece un 12% de margen. ¿Cuál fue la decisión
que tomaron las plantas integradas en ese momento? ¡Salgámonos de este mercado! ¿Cuál fue la
consecuencia? La rentabilidad de las empresas subió, porque ya se salieron de un mercado que no era
tan bueno y los accionistas de esas plantas estaban absolutamente felices con esa decisión. ¿Cómo
reaccionaron los Mini Mills?
Bueno, en primer lugar, como ellos tenían una ventaja de costo de un 20%, inicialmente estaban muy
contentos y se beneficiaron. En 1979, sin embargo, la última planta integrada dejó de producir barras.
Los precios del mercado de las barras, entonces, colapsaron. ¿En cuánto creen ustedes que bajaron los
precios de las barras? Efectivamente, bajaron en un 20%. ¿Por qué? Porque la estrategia de costos bajos,
sólo funciona cuando hay un competidor más caro. Una vez que ya no está ese competidor, todos tienen
los mismos costos productivos, empiezan a producir el mismo producto, los precios caen y la verdad es
que ya no se genera mucha utilidad dentro de esa industria. Estamos en problemas, dijeron los Mini
MIlls. ¿Qué podemos hacer ahora? Y empezaron a ver, y se dieron cuenta, miraron un poquito más
arriba. Y dijeron ¡oh! El mercado de los perfiles de acero, fíjense, tiene un 8% de participación de
mercado y un 12% de margen. ¡Ataquemos este mercado! Fueron mejorando, gradualmente, la
tecnología y ya no solamente podían producir barras sino que, efectivamente, podían hacer perfiles de
acero, y atacaron ese mercado. ¿Cómo reaccionaron las plantas integradas? Nuevamente, volvieron a
analizar la amenaza que significaban los Mini MIlls. Bueno y dijeron, la verdad es que los perfiles tienen
un margen operacional bajo, 12%. Tienen poco peso dentro del portafolio del producto, un 8%. Y el
mercado del acero estructural, ese sí que es atractivo, ya que tiene un 18% de margen. ¿Cuál fue la
decisión? Salgámonos de este mercado. ¿Cuál fue la consecuencia? La rentabilidad de la empresa subió
y los accionistas de estas plantas estaban felices. ¿Cómo reaccionaron los Mini Mills? Bueno, como
tenían una ventaja de precio de un 20%, inicialmente estaban felices y se beneficiaron hasta el año 1984,
donde la última planta integrada dejó de producir perfiles de acero. Los precios entonces, ¿qué es lo que
pasó? Obviamente bajaron un 20% y nuevamente los Mini Mills ya no eran capaces de ganar dinero y
volvieron a estar en problemas. ¿Qué creen que hicieron? Efectivamente, miraron hacia arriba, hacia
el mercado del acero estructural y dijeron ¡!, tiene un margen de un 18% y pesa un 22% del portafolio
de producto. ¡Ataquemos! ¿Cómo reaccionaron las plantas integradas y los MIni Mills?
Ya la historia, más o menos, la deben saber. Las plantas integradas decidieron concentrarse en el
mercado con mejores márgenes, se salieron del mercado estructural del acero, descuidaron la
retaguardia, la rentabilidad subió, los accionistas estaban felices. Y los Mini Mills fueron capaces de
generar recursos, hasta que la última planta integrada dejó de producir acero estructural y, en
consecuencia, los precios para los Mini Mills bajaron, nuevamente, en un 20%. Nuevamente, estaban en
problemas. ¿Qué creen que volvieron a hacer? Miraron hacia arriba y dijeron ¡ajá!, el mercado de las
hojas de acero es, de lejos, el más atractivo. Preparemos el asalto final.

¿Cuál fue la reacción de las plantas integradas? Ya no tenían dónde más huir, intentaron refugiarse
aumentando la calidad de las hojas de acero. Sin embargo, todos, excepto un productor integrado,
quebraron y salieron de ese mercado. ¿Cómo se llegó a esta situación? ¿Eran acaso incompetentes los
gerentes de estas plantas integradas? La respuesta es que no. Todas y cada una de las decisiones que
ellos tomaron fueron racionales y aplaudidas, incluso, por el mercado. ¿Cuál fue el problema? No fueron
capaces de entender las dinámicas de la disrupción tecnológica. Y estas dinámicas tienen unos pasos
bastante específicos. En primer lugar, los mercados evolucionan distinto a las tecnologías. Como
podemos ver en este gráfico, en la línea azul, las innovaciones empiezan a ser incrementales y empiezan
a aumentar la tecnología y las características y el rendimiento de la tecnología. Sin embargo, lo que los
clientes son capaces de absorber, utilizar crece a una tasa que es, no tiene la misma pendiente, que es
un poco inferior. Es como sucede en estos momentos con los televisores, no sé si se han dado cuenta,
720p, 1080p, 4k, 8k. Y la verdad es que se ve mejor la imagen, pero ya mis ojos no son capaces de
detectar tantos píxeles. Precisamente, lo mismo pasó en este tipo de disrupción tecnológica. ¿Cuál es el
segundo paso? Los clientes no siempre saben lo que necesitan. Una empresa que está siendo atacada
por una tecnología que es disruptiva, probablemente, le va a preguntar a sus clientes existentes qué es
lo que necesitan. Y qué es lo que le van a contestar esos clientes, que necesitan más del mismo producto
de mejor. Sin embargo, no están poniendo atención a los clientes que no están siendo atendidos y que
están siendo, se están beneficiando de la tecnología que es disruptiva. En tercer lugar, la innovación
demanda recursos que son difíciles de asignar a tecnologías disruptivas, en particular, porque no existe
información financiera ni de mercado. Si hubiese llegado algún ingeniero, donde el gerente de la planta
integrada, a explicarle lo que era la amenaza de los Mini Mills y a pedirle recursos para poder investigar
esa tecnología, ¿qué es lo más probable que le hubiesen dicho a ese ingeniero? Que no. ¿Por qué?
Porque tienen otras prioridades tecnológicas. Y la verdad, es que un mercado que no existe, con una
tecnología que no existe, probablemente, es muy difícil de dimensionar. Eso es lo que pasa con las
empresas establecidas, y por eso no se dan cuenta hasta que ya es muy tarde. Cuarto. Las tecnologías
disruptivas requieren de un mercado nuevo y los clientes existentes, probablemente, no van a estar
interesados. Por eso, las tecnologías son capaces de navegar bajo el radar de las empresas grandes, y
empiezan a crecer, de la misma forma que las empresas grandes en forma incremental, hasta como
podemos ver en la línea gris, son capaces de cumplir o de satisfacer lo que son las necesidades de los
clientes, caracterizadas en este gráfico con la línea roja. Los entrantes quedan bajo el radar de los
incumbentes, que no se preocupan de hacer, de estos mercados secundario.

Y ya sabemos qué es lo que pasa. Las organizaciones tienen capacidades que son limitadas y nuevos
mercados que son facilitados por estas tecnologías disruptivas requieren de otro tipo de capacidades.
Una empresa grande, que produce una gama completa de productos para distintos clientes, la verdad
es que le cuesta mucho más moverse que una empresa que está especializada en producir barras de la
forma más rápida y eficiente posible. Y lo más probable es que la empresa chiquitita esa, sea capaz de
ganarle. Y eso es lo que pasa, una y otra vez con las tecnologías disruptivas. Cuando las innovaciones,
estamos en el cuadrante superior, las innovaciones son incrementales, y todavía están por debajo de lo
que necesita el cliente, el incumbente es, por lo general, el que gana. Sin embargo, las tecnologías
disruptivas van creciendo en el tiempo y, eventualmente, son capaces de satisfacer las necesidades del
mercado principal. En este tipo de situaciones, es el retador el que, por lo general, gana. Esto es
precisamente lo que sucedió con la industria del acero, y eso es lo que terminó sacando a todos los
grandes productores integrados y dándole el paso a los Mini Mills, que fueron los que realmente
tomaron el control de esa industria.

Evolución y trayectorias tecnológicas

Hola, veamos la primera lección sobre evolución y trayectorias tecnológicas. Lo primero que tenemos
que contestar es cómo evoluciona una tecnología, y si nosotros fuésemos capaces de graficar la
trayectoria de una tecnología en el tiempo y en función de su rendimiento, diríamos que, inicialmente,
la tecnología progresa bastante lento, sin embargo, en algún momento se produce algún tipo de
descubrimiento científico que hace que esta tecnología pueda despegar y finalmente se llega a ciertos
límites científicos y la tecnología ya no progresa mucho más. Esta forma se conoce como la curva S y
describe la forma en que evoluciona la tecnología. Vamos a ver un ejemplo de esta curva S y, en
particular, vamos a hablar de los corazones artificiales. En los años 50 se empezaron a diseñar distintos
tipos de artefactos para poder aumentar la vida de los pacientes con riesgo coronario pero la cantidad
de tiempo que eran capaces de aguantar los pacientes con estos corazones artificiales era bastante
limitada. Sin embargo, el proceso tecnológico hizo que cada vez fuese mayor la cantidad de días, incluso
semanas, que eran capaces de sobrevivir los pacientes con un corazón artificial y, actualmente, si
nosotros vemos los últimos modelos, son corazones que ya están en el interior de nuestros cuerpos y
tienen una capacidad para darnos vida 2 años y, los que están ahora en prueba, aproximadamente, 4
años. Vemos cómo una tecnología partió con tiempos muy limitados y ahora ya estamos hablando de 4
años de sobrevida. Veamos otro ejemplo: los relojes mecánicos. Inicialmente, los relojes, en el 1500,
eran gruesos como un limón.
Sin embargo, fueron perfeccionando los artesanos las distintas técnicas para poder ir achicando cada
vez más estos relojes y a partir del 1900 alcanzan grosores que son bastantes delgados. Por ejemplo, en
1890 podíamos encontrar relojes de 5,2 cm de grosor. En la actualidad, el reloj mecánico más delgado
que existe es uno que tiene 3,65 mm. Si se dan cuenta, ya es muy difícil seguir achicando los relojes
porque ya llegamos a ciertos límites de la capacidad mecánica de las distintas partes para poder
funcionar. Ustedes a lo mejor se preguntan o habrán escuchado lo que es la Ley de Moore, que dice que
cada dos años se duplica el número de transistores de un circuito integrado. Y, si ustedes observan esta
ley, se ha ido cumpliendo bastante bien desde los años 70 y todavía no vemos una curva S, todavía no
vemos que empieza a decrecer. ¿Por qué? La única forma de poder mantener un crecimiento como el
que explica la Ley de Moore es a través de innovaciones sucesivas. Es decir, primero tenemos una
tecnología que empieza a crecer, como la que ustedes pueden ver en color azul, sin embargo,
constantemente están naciendo nuevas tecnologías, como ustedes pueden ver en color rojo.
Inicialmente estas tecnologías pueden tener un rendimiento inferior, crecen lentamente, sin embargo,
después pueden y son capaces de despegar y sobrepasan a la tecnología dominante. Y en el agregado lo
que nosotros vemos es un crecimiento tecnológico continuo como el que describe la Ley de Moore.

Vamos a un tercer ejemplo, sobre la trayectoria tecnológica de los barcos. Inicialmente, en 1500, los
barcos a vela andaban bastante despacio, estamos hablando de 1 o 2 nudos náuticos. Sin embargo, con
el progreso tecnológico, ya para el 1800 los barcos tenían más mástiles, más velas, y eran capaces de
alcanzar los 18 nudos. Y, sin embargo, aparece una nueva tecnología, que son los barcos a vapor. Esta
tecnología, inicialmente, era muy limitada: solamente podían navegar en río porque no estaban
dimensionados para poder andar todavía en el mar y eran bastante más lentos que los barcos a vela que
existían en esa época. Nuevamente el progreso tecnológico hizo que esta tecnología fuera avanzando.
Ya para 1822 podíamos encontrar barcos a vapor que navegaban en el mar, y ya en 1912, el Titanic
alcanza los 21 nudos. ¿Cómo reaccionan los incumbentes frente a una amenaza tecnológica?
Obviamente no se quedan de brazos cruzados, sino que tratan de mejorar los diseños, pero siguen
mejorando la tecnología ya existente. Y este es el caso del velero Thomas W. Lawson, de 1907. Para
poder hacer frente a la amenaza de los barcos a vapor lo que hicieron fue poner 7 mástiles. Era
probablemente uno de los barcos a vela más rápido de la época. Y era capaz de alcanzar los 22 nudos de
velocidad, sobrepasando lo que era la velocidad del Titanic. Desgraciadamente, esta historia tiene un
triste final. Por tratar de hacerlo más rápido, los que estaban diseñando el barco sacrificaron
maniobrabilidad. El T. W. Lawson se hundió en 1907. Murió toda su tripulación excepto un marinero y
el capitán. El hundimiento de este barco no solamente significó, el fin de la era de los transportes, sino
que también una gran tragedia para las familias que perdieron a esos marineros. ¿Cuál es el mensaje, la
lección que acabamos de ver? No entender las dinámicas tecnológicas puede tener consecuencias
fatales para las empresas. Y recuerden en este caso, qué es lo que pasó con el barco, el T. W. Lawson,
cómo se hundió y cómo terminó con toda la industria de transporte por veleros a vela.

Caso
La idea de producir un auto eléctrico no es nueva. De hecho el primer auto eléctrico a baterías fue
construido en 1884 por el inventor Inglés Thomas Parker. El diseño dominante de la industria, sin
embargo, lo definió Henry Ford y su modelo T en 1908. Desde entonces, los motores de combustión
interna dominaron el mercado del automóvil, relegando la electricidad a otros medios de transporte
como los tranvías y trenes subterráneos.
Más recientemente, la crisis del petróleo de los años 70 y el mayor consenso científico de los años 90 en
torno al cambio climático han hecho que gobiernos legislen para reducir las emisiones de los
automóviles. En 1990, por ejemplo, la California Air Resource Board (CARB) fijó como meta para 1998
que al menos 2% de los vehículos comercializados en California tuviesen cero emisiones. Esta política
aumentó la investigación y desarrollo (I+D) y la generación de prototipos de autos eléctricos.
Los autos eléctricos tienen ventajas y desventajas. La principal ventaja es que el costo por kilómetro
conducido es aproximadamente de 1 centavo de dólar. Esto es porque los autos eléctricos tienen
motores y cajas de cambio con relativamente pocas piezas en comparación a la gran cantidad de piezas
y complejidad ingenieril que contiene un motor a combustión interna.
Las principales desventajas de los autos eléctricos guardan relación con las baterías. Estas son la parte
más cara del automóvil. Su vida útil disminuye con el uso y requieren de largos tiempos de recarga. Las
baterías además ofrecen una relación energía/peso limitada, lo que restringe la autonomía de estos
automóviles. Otro problema que enfrentan los automóviles eléctricos es la falta de infraestructura
adecuada que permita extender su rango de acción y disminuir los tiempos de carga.
Existen distintos proyectos en marcha para mejorar la infraestructura de carga de automóviles eléctricos.
El Instituto Nacional de Estándares de EEUU está desarrollo de estándares para la creación de redes
eléctricas inteligentes (smart-grids) que respondan en forma dinámica a los distintos requerimientos de
carga del sistema eléctrico. Estos estándares podrían facilitar la carga de automóviles eléctricos e incluso
permitir que éstos alimenten de electricidad a la red con sus baterías (cargando cuando el costo de
producción es barato y entregando energía cuando este sea caro).
Otra iniciativa para proveer de infraestructura es liderada por la compañía Better Place que busca
replicar el modelo de las empresas de telefonía y que los clientes compren “minutos de batería”.
Dependiendo del volumen del negocio, las empresas podrían entregar automóviles eléctricos gratuitos
o con altos subsidios amarrados a un “plan de minutos de carga”, en forma similar a los planes de celular.
Esta iniciativa requiere estandarizar las baterías de los automóviles. Esta medida, sin embargo, causa el
recelo de los fabricantes de automóviles ya que pierden libertad de diseño.
Una tercera iniciativa es liderada por el Fraunhofer Institute de Alemania que inventó una batería en
base a un electrolito líquido, que se puede drenar y recargar de la la misma forma como se carga
gasolina.