Processo Negocial

Aula 2 – Conflito e os Conceitos

Básicos

Angela Ruriko Sakamoto

Gerenciamento das Emoções

PER CEPÇÕES  EMOÇÕES

Conseguir uma visão distanciada das coisas próximas.
Ter claro seus interesses
Faça uma pausa para “esfriar”
Utilize analogias
ESCLAREÇA  COMUNICAÇÃO
↓ Ruído
CONFLITO

Autor: Angela Sakamoto 1

 Conflito

Dicionário: deriva do termo em latim conflictu: oposição de

interesses, sentimentos, idéias. Embate dos que lutam,
desentendimento que podem causar confusão, tumulto, desordem
e ameaça, ocasionando até guerras.
Conflito = construtivo ou destrutivo?
Follett (1991) afirma: “Nós não devemos ter medo do conflito, porém
devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo
construtivo de proceder em tais momentos.”
Hampton: “o conflito é o processo que começa quando uma parte
percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus
interesses”.

“Onde há grupo, há conflito!” Então nas organizações ...

Conflitos – Evolução nas

Organizações
• Modelo Racional de Organização
✓ conflito é mau – afeta a eficiência organizacional

• Modelo das Relações Humanas

✓ conflito é essencialmente mau – prejudica a
colaboração entre as pessoas.

• Modelo Político de Organização

✓ conflito é natural – conhecer suas causas – negociar

• Modelo Sistêmico de Organização

✓ conflito é inevitável e funcional – org. em constante
adaptação.

Autor: Angela Sakamoto 2

 Classificação dos Conflitos

Quanto aos Contrários

✓ individuais, coletivos, ideológicos, espontâneos, deliberados

Quanto a Natureza
✓ percepção , fatos, causa, objetivos a atingir, métodos e valores –
Conflitos de Interesses, Necessidade ou de Opinião

Quanto as Causas
✓ interesses diretos, indiretos, sociais (fadiga,produtividade),
intelectuais ( território, ambição, influência, poder) e psicológicas
(percepções)

O conflito é uma interpretação da realidade objetiva que difere

entre as partes

3 Tipos Básicos de Conflito nas

Organizações
Discussão
✓ (+) e construtiva – se há uma liderança compartilhada e confiança.
As questões são tratadas para esclarecer os objetivos e metas
Competição
✓ Pode se estabelecer metas, visando um padrão superior de
desempenho, nesse caso a competição deve ser aberta! Todos
ganham!
Conflito
✓ Diferente das duas anteriores e tem as suas causas na falta de
confiança e perspectivas diferentes e enfoques individuais:
 aqueles que empurra p/a solução do conflito – assertivo e
entusiástico, traz novas idéias e tem ênfase na ação, movimento e
cumprimento de tarefas.
 o que ajuda a solucioná-lo – leva a aprender com próprios erros

 aquele que analisa o conflito - movido pela lógica e razão

✓ Se torna destrutivo quando as pessoas estão insatisfeitas e

desmotivadas; o conflito é mais relevante que a tarefa; e, não há
cooperação.

Autor: Angela Sakamoto 3

 Conflitos
VARIÁVEIS
✓ Estratégias de abordagens utilizadas.
✓ Grau de incerteza das tarefas;
✓ Grau de confiança; Diversidade etária;
✓ Valores e interesses diversos;
✓ Percepção de justiça e injustiça.
CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS
✓ Comunicação torna-se ineficaz;
✓ Solução sentida como questão de força.
✓ Aumento da sensibilidade egóica;
✓ Juízos de valores deterioram a coesão grupal.
CONSEQÜÊNCIAS POSITIVAS
✓ Motor da mudança individual e grupal;
✓ Encontrar soluções pelas discussões abertas dos interesses envolvidos;
✓ Melhora a qualidade das decisões pela perda eficácia pela convergência de perspectivas;
✓ Envolve soluções que integram interesses.

Formas de Estimular Conflitos

Condições Conflito Intenções Conflito Melhoria do

Antecedentes Percebido para gerir Aberto desempenho
o conflito do grupo
- Comunicação Conflito Imposição - Comportamento Piora do
- Estrutura Sentido Abstenção das Partes desempenho
- Variáveis Colaboração - Reação do grupo
Pessoais Acomodação dos Outros
Conciliação
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras

Inclusão de Incluir nos grupos de trabalho pessoas com valores,

estranhos atitudes ou estilos contrários a do grupo
Reestruturação Alterar as regras e regulamentos ou qualquer alteração que
da organização altere o status quo da noite para o dia
Nomear um Designar um crítico, que propositalmente, discuta ou
advogado do diabo confronte as posições tomada pela maioria do grupo

Autor: Angela Sakamoto 4

 Níveis de Conflito

Nível 1 – Discussão
Nível 2 – Debate – pode surgir generalizações e buscar padrões de comportamento. O
grau de objetividade começa a reduzir.
Nível 3 – Façanhas – falta de confiança impera.
Nível 4 – Imagens Fixas – imagens pré-concebidas e as posições começam a se tornar
rígidas e fixas
Nível 5 – “Loss of Face” – dificuldade de se retirar, receio de ficar com a cara no chão
Nível 6 – Estratégias – comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições.
Nível 7 – Falta de Humanidade – aparecem comportamentos destrutivos e cada vez
menos humanos.
Nível 8 – Ataque de Nervos – a auto preservação passa a ser a única motivação.
Nível 9 – Ataques Generalizados – não há outro caminho a não ser a vitória ou
derrota.

Negociação

Cooperação total Concorrência aberta

Sinceridade, honestidade Sigilo, deturpação
Vantagens de curto prazo Benefícios de longo prazo

Forças impulsionadoras
ZONA DE Desejável
Situação atual ACORDO Intermediária
COMUM Mínimo aceitável
Forças restritivas Acordo Nocivo/impasse 1

Autor: Angela Sakamoto 5

 Diferentes Abordagens

NEGOCIAÇÃO – uma estratégia de administração de conflitos

MEDIAÇÃO - comunicação entre pontos diferentes em que um

terceiro estimula os envolvidos a celebrarem o acordo

CONCILIAÇÃO – o mesmo tipo de situação, mas na qual o

terceiro tem uma posição mais ativa. Um degrau a mais do
que a mediação. Não se limita a auxiliar as partes a chegaram
por elas ao acordo, podendo aconselhar e tentar induzir as
mesmas ao resultado

Conceitos

Argumentar:
✓ Arte de convencer e persuadir
Convencer:
✓ Saber gerenciar informação, é falar à razão
do outro, demonstrando, provando;
✓ Vencer junto com o outro (com + vencer);
✓ Não contra o outro.
Persuadir:
✓ saber gerenciar relação
✓ falar à emoção do outro
✓ Significava "fazer algo por meio do auxilio divino"

Autor: Angela Sakamoto 6

 Argumentar

A arte de, gerenciando informação, convencer o outro de

alguma coisa no plano das idéias e de, gerenciando
relação, persuadi-lo, no plano das emoções, a fazer alguma
coisa que nós desejamos que ele faça.

Como CONVENCER se diferencia de

PERSUADIR

Convencer
✓ é construir algo no campo das idéias
✓ Quando convencemos alguém, esse
alguém passa a pensar como nós

Persuadir
✓é construir no terreno das emoções, é
sensibilizar o outro para agir
✓Quando persuadimos alguém, esse alguém realiza algo
que desejamos que ele realize.

Autor: Angela Sakamoto 7

 O Dilema da Negociação

Negociação – Mudar de Paradigma

Competir Relacionamento
Blefe Respeito
Vitória Ganho Mútuo

Autor: Angela Sakamoto 8

 Negociação – vitória conjunta

Fisher e Estel: [...] negociação não diz respeito a passar por cima de
diferenças e persuadir outros a quererem aquilo que queremos. Diz
respeito a reconhecer como as diferenças podem ajudar a fazer com
que cada um de nós acabe em uma situação melhor do que
estaríamos sem um acordo;
Bom relacionamento: permite uma relação comercial duradoura,
enquanto uma experiência insatisfatória contaminará os
relacionamentos futuros;
• Quando uma das partes se sente desfavorecida, é preciso buscar
formas paralelas de trazer ganho para o contraparte;
• É necessário adotar uma atitude de observação constante visando à
compreensão máxima das motivações e interesses de ambas as partes;

Áreas da Negociação

• Realidade pessoal dos

negociadores
• Cenários de negociação
• Conhecimento
• Relacionamento
interpessoal
• Processo de negociação

Autor: Angela Sakamoto 9

 NEGOCIAÇÃO: Teoria dos sete
elementos de Harvard (T7H)
Desenvolvida por: Roger Fisher, Bruce Patton e William Ury:
1) Relacionamento;
2) Comunicação;
3) Interesses;
4) Legitimidade;
5) Alternativas;
6) Opções e
7) Compromissos.

7 Lições

1. Postura – CONFIANÇA
2. RESPEITO – crie abertura para OUVIR e ser OUVIDO
3. NÃO tema CEDER – não queira ganhar todas as
pequenas batalhas
4. Entenda a CULTURA & VALORES
5. Defina OBJETIVOS e tenha um PLANO para alcançá-los,
defina a sua MASA – a melhor alternativa sem acordo
6. Faça sempre um CONTRATO
7. Não demore para COMEÇAR!!!

Autor: Angela Sakamoto 10

 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
QUATRO ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃO CRIAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO/
VALOR VALOR MONITORAMENTO
Dez Elementos da Dez Formas de Dez Indicadores de
Negociação Negociação Negociação

Contexto Negociações Diretas Satisfação e Racionalidade

Interesses Negociações Informais Paralelas (PIN) Controles
Opções Diálogo entre Multi-Stakeholders (MSD) Risco
Alternativas Agente Otimização Econômica
Comunicação Facilitação Ética
Relacionamento Mediação Justiça e Equidade
Concessões Meta-Mediação Impactos e Sustentabilidade
Conformidade Arbitragem Produtividade
Legitimidade Juiz Emoções
Tempo Polícia / Força Militar Sistema Autopoiético

Fonte: Yann Duzert, Davis Fairman e Alian Lepereur (Harvard-MIT) .

4 Noite 31/Jan Apresentação Disciplina + Video Pretty woman

SL 312 07/Fev
21/Fev
Conceitos Básicos - Percepções & Emoções
Definição de conflito - conceitos básicos ZOPA/BATNA
T0410 28/Fev Matriz de negociação complexas – Etapas
07/Mar Matriz de negociação complexas - Elementos PI
14/Mar Matriz de negociação complexas - Elementos PII
17/Mar 1ª. WEB TED - William Ury: Entre o sim e o não/ Listenning (1,0)
21/Mar Matriz de negociação complexas – Formas de Negociação
28/Mar Revisão para Prova +Apresentação dos Grupos (2,0)
04/Abr PROVA – G1 (até 7,0)
11/Abr Retomando o Pl de Ensino – agenda até a G2 – Cor de Prova
18/Abr Matriz de negociação complexas – Formas de Negociação PII
25/Abr Papel e Estilo do Negociador
02/Mai Habilidades Interpessoais
09/Mai Matriz de negociação complexas - Avaliação & Monitoramento
12/Mai 2ª. WEB Artigo Negociação à Brasileira (1,0)
16/Mai Liderança e Grupos
23/Mai Revisão para Prova +Aplicação em caso (2,0)
30/Maio PROVA – G2 (até 7,0)
06/Jun Revisão
13/Jun G-Substituição

Autor: Angela Sakamoto 11

 Formação dos GRUPOS - sorteio

Conceitos Básicos

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica

fundamentada no conhecimento das seguintes questões:
- Qual a alternativa à negociação – BATNA
- Qual o limite mínimo para um acordo negociado;
- Até que ponto (alvo) cada parte esta disposta a ser
flexível; e,
- Quais as concessões que as partes estão dispostas a
fazer (intervalo de ZOPA)

Autor: Angela Sakamoto 12

 BATNA – MASA ou MAAN

Alternativas que será adotada caso não alcance um

acordo na negociação. Deve ser definida no início, antes
da negociação.
• BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)
ou MASA (Melhor Alternativa para Solução Acordada)
ou MAAN (Melhor Alternativa à um acordo
Neogociado): trata-se da melhor proposta fora da
negociação, ou seja, um plano B caso não se feche o
acordo.
• Também deve-se considerar a BATNA de quem está
negociando conosco.

ZOPA (Zone of Possible

Agreements)

ZOPA (Zone of Possible Agreements) ou ZAP (Zona de Acordo Possível)

A Quer LIMITE

LIMITE
B Quer

• A coleta de maior quantidade de informações contribui para uma melhor

preparação do negociador em relação à ZOPA;

Autor: Angela Sakamoto 13

 Preço Reserva e ZOPA

Preço Reserva representa o valor mínimo em que o negociador fica

indiferente entre um acordo negociado e o impasse. Deve ser
definido antes de entrar na negociação. Abaixo desse valor não
há negócio!! É o limite da BATNA, quando o valor negociado é
igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que uma
negociação seja interessante o valor em questão tem que ser
acima do valor definido na BATNA.
ZOPA é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes,
definidas por limites superiores e inferiores, via BATNA, dentro das
quais pode se chegar a um acordo.

ZOPA
Preço de Reserva Preço de Reserva
do Vendedor do Comprador

Exercício

Um proprietário conservador tem um apartamento em Copacabana e deseja

alugá-lo a um preço de R$ 4.000,00. por outro lado, existe um contador em
alugá-lo por R$ 2.000,00.
A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a R$
4.000,00 . O proprietário sente o risco do artista quanto a pagar o aluguel
em dia e também dele sublocar o imóvel e gerar problemas de condomínio.
A BATNA do contador, interessado em alugar o imóvel, é um apartamento
velho situado em uma ladeira, cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.
1. Qual é a ZOPA do problema?
2. Quais ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?

Autor: Angela Sakamoto 14

 Exercício – No vídeo

Assista o Vídeo e verifique

1. Postura – CONFIANÇA
2. RESPEITO – crie abertura para OUVIR e ser OUVIDO
3. NÃO tema CEDER – não queira ganhar todas as pequenas batalhas
4. Entenda a CULTURA & VALORES
5. Defina OBJETIVOS e tenha um PLANO para alcançá-los, defina a sua
MASA – a melhor alternativa sem acordo
Na opinião do grupo quem sai em vantagem ?

Autor: Angela Sakamoto 15