Cómo gestionar el cambio empresarial con SAC

Cómo implementar y gestionar el cambio en la empresa con el enfoque SAC
José Luis Lens
Cómo planificar y gestionar el cambio en

la empresa con el enfoque SAC (Sistema de
Alineación de Acciones para el Cambio)
El enfoque sistémico más simple,

completo y original para planificar, implementar y
gestionar el cambio en las empresas
2005
1
ÍNDICE
Presentación………………………………………………………………….…………….5
Capítulo I:
El desafío del cambio…………………………………………………….…………..9
Las fuerzas sociales y económicas que impulsan el cambio………………….9

Los desafíos a los que se enfrentan hoy las empresas…………………………10
Necesidades y proyectos de cambio
que interesan hoy a las empresas………………………………………………………….14
La noción de “cambio planificado”………………………………………………………….21
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación……………………….22
Actividades……………………………………………………………………………………………….22
Capítulo II:
¿Qué es el SAC?.................................................................25
La filosofía del enfoque SAC…………………………………………………………………….25

El método del enfoque SAC………………………………………………………………………28
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación………………………...36
Actividades……..…………………………………………………………………………………………36
Capítulo III:
La estrategia del cambio………………………………………………………….…38
La descongelación:
Descongelar la organización………………………………………………………………………39
Los constructores del cambio…………………………………………………………………….42
La visión estratégica de cambio…………………………………………………………………44
Comunicar el cambio………………………………………………………………………………....46
Realización del cambio :

Potenciar y capacitar para el cambio ..……………………………………………………….48
Generar ciclos de cambio…………………………………………………………………………….50
Consolidación del cambio :

Consolidar el cambio……………………………………………………………………………………51
Integrar el cambio a la cultura de la organización…………………………………….54
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación…………………………...59
Actividades……………………………………………………………………………………………………60
Capítulo IV:
La táctica del cambio……………………………………………………………………..63
Planificación, Mapa de Reflexión:

1. Implicación, motivación y compromiso
del personal con el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC)……………………………..66
2. Identificación y análisis de los problemas,
demandas y/o necesidades de cambio………………………………………………………..68
3. Elaboración, formulación y enunciación
2
de los resultados deseados…………………………………………………………………………..71

4. Preparación del cálculo de los retornos de la inversión………………………….73
5. Identificación de las acciones críticas………………………………………………………73
6. Identificación de las acciones alineadas,
no alineadas, eliminables y a crear………………………………………………..…………..74
Planificación, Mapas de Diseño y Tendencia:

7. Selección y/o el diseño y elaboración de los
Precipitantes del Cambio (PC) (recursos tangibles e intangibles).…..…………75
8. Selección y/o el diseño y elaboración
de las técnicas, métodos y sistemas con los
que mediremos la efectividad de los PC …………………………………….………………..76
9. Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG).…………………76
Implementación, Mapa de Evolución:

10. Refuerzo de la motivación y compromiso
del personal con el Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PGC)…………..…..79
11. Implementación de los PC según el cronograma del PCG…………………...79
12. Monitoreo continuo de la efectividad
en la implementación de los PC………………………………………………………………....80
13. Identificación de resistencias, problemas y conflictos……………………..….80
14. Aplicación de mecanismos de superación
de las resistencias y resolución de problemas y conflictos……………………..…82
15. Informes periódicos de avance…………..……………………………………………..…84
Integración, Mapa de Integración:

16. Informe de Evaluación final del Ciclo
de Gestión del Cambio (CGC)…………………………………………………………………….85
17. Informe sobre los beneficios alcanzados,
en términos de rentabilidad y evolución de la organización……………………..85
18. Integración, en una Historia de Aprendizaje (HA),
de las experiencias y conocimientos conseguidos en
el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC) realizado…………………………………………86
Conclusiones finales……………………………………………………………………………………..87
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación…………………………….88
Actividades…………………………………………………………………………………………………….89
Capítulo V:
Recolección y procesamiento de la información
necesaria para el cambio………………………………………………………….…..92
Fundamentos metodológicos y pasos

del procesamiento de la información…………………………………………………………..95
La recolección, manejo y gestión de la
información en la resolución táctica del cambio…………………………………….….107
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación………………….….…..108
Actividades………………………………………………………………………………………………….108
3
Capítulo VI:
Cómo concretar el cambio …………………………………………………….…….111
El comienzo de un CGC………………………………………………………………………………111
Descongelar implicando a la gente…………………………………………………………….113
Identificación y análisis de las demandas
y necesidades de cambio…………………………………………………………………….…….115
Formulación, enunciación y comunicación
de los resultados buscados…………………………………………………………………………118
Comienzo del cálculo sobre la inversión……………………………………………….……119
Identificación de las acciones críticas…………………………………………………………120
Identificación de las acciones alineadas,
no alineadas, eliminables y a crear……………………………………………………………122
Selección y/o el diseño y elaboración
de los Precipitantes del Cambio (PC)…………………………………………………………124
Selección y/o el diseño y elaboración de
los sistemas y métodos de medición………………………………………………………….125
Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)……………….……126
Refuerzo de la motivación y compromiso del personal
con el Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)……………………………………127
Implementación de los PC según el cronograma del PCG…………………………128
Monitoreo continuo de la efectividad
en la implementación de los PC…………………………………………………………….……129
Identificación de resistencias, problemas y conflictos………………………….……130
Superación de las resistencias
y reso lución de problemas y conflictos………………………………………………………131
Elaboración de informes periódicos de avance………………………………………….133
Informe de Evaluación final del Ciclo
de Gestión del Cambio (CGC)…………………………………………………………………...134
Informe sobre los beneficios alcanz ados, en términos
de rentabilidad y evolución de la organización…………………………………………135
Integración, en una Historia
de Aprendizaje (HA), de las experiencias
y conocimientos logrados………………………………………………………………………….136
Cuestionario de apropiación temática y auto evaluación………………………….137
Actividades…………………………………………………………………………………………………138
APÉNDICE:
Evolución de la investigación y
propuestas sobre cambio organizacional.……………………………….139
Bibliografía .……………………………………………………………………………………153
4
Presentación
“Nadie puede bañarse dos veces en el mismo río”.
Heráclito de Éfeso
Entre los mayores desafíos que enfrentamos en este siglo que recién
comienza, uno de los más peligrosos y apasionantes es el del “cambio”. La
globalización social, política, económica, tecnológica y ecológica, implica un
reto inédito para la humanidad actual, ya que nunca antes los cambios
sociales, tecnológicos y culturales ocurrieron de una manera tan vertiginosa
y generando tanta incertidumbre.
Las transformaciones ocurridas después de la caída del Muro de Berlín y la

desaparición de la Unión Soviética y, con ello, de la Guerra fría, fueron
inéditas. El aceleramiento incesante del avance tecnológico, la explosión de
mercados super competitivos, la crisis del mercado laboral, el aumento de
la pobreza y la degradación ambiental, y otros fenómenos colaterales,
hacen que el desafío del cambio sea hoy uno de los más importantes que
deben enfrentar las organizaciones empresariales en todo el planeta.
En este contexto , extraordinariamente dinámico, presentamos nuestro

trabajo sobre cómo implementar el cambio planificado en las organizaciones
empresariales. Desde Kurt Lewin en adelante el problema del cambio
planificado en la empresa ha sido una preocupación de investigadores,
consultores y empresarios, siendo el “Desarrollo Organizacional” la
disciplina, en el marco del Management, desde la que se promovieron y se
siguen promoviendo sus avances.
Sea cual fuere su tamaño y propósito, las preguntas que hoy interpelan a
las empresas son: ¿cómo llevar a cabo la visión estratégica de la compañía?
¿cómo producir cambios exitosos en las diferentes áreas de la empresa?;
¿cómo mejorar la producción?, ¿cómo ser más competitivos? ¿cómo
mejorar la satisfacción de los clientes? ¿cómo mejorar el sistema
administrativo? ¿cómo racionalizar los recursos para incrementar la
productividad? ¿cómo mejorar la comunicación y el clima organizacional y
laborar en la empresa? ¿cómo remover los obstáculos que impiden la
mejora de las ventas?; y otras más que seguramente ustedes conocen.
Frente a la naturalidad del cambio, ya que tanto en las sociedades cuanto

en las organizaciones se producen cambios aunque no haya intención de
provocarlos, están los “cambios planificados”, aquellos que responden a una
clara intención de que ocurran y de que lo hagan de la manera que se
prevé. Es necesario comprender que hoy no es posible que las empresas
puedan hacer frente a los tremendos desafíos del contexto con alguna
posibilidad de éxito, sin “planificar” el cambio.
La planificación del cambio es insoslayable. Por eso existe una preocupación

en el Management, y también académica, por ofrecer soluciones para
implementar con éxito el cambio planificado en la empresa. Estas
propuestas van, desde los enfoques estratégicos serios y bien estructurados
5
de investigadores, empresarios y consultores competentes y

experimentados, hasta los recetarios mercantilistas de escaso valor y
servicio para transformar la realidad de las empresas.
Nuestra intención no es presentar más de lo mismo. Ni una visión

puramente estratégica, porque ya las hay, y algunas son muy buenas, ni un
recetario vulgar de sugerencias y frases rimbombantes que no
proporcionan ninguna pauta para la acción concreta. ¿Qué es lo nuevo y
diferente, entonces, de esta presentación?
Lo primero, que se trata de un enfoque que une, en una visión sistémica y

de una forma congruente, tres niveles de acciones propias del “cambio
planificado” que, hasta el momento, o no se habían considerado de una
manera completa o se presentaban en forma separada:
• Las Acciones Estratégicas (AE)

• Las Acciones Tácticas (AT)
• La Acciones Metodológicas (AM)
Pero si estas perspectivas de acción se presentan separadas, es decir, al

margen de una síntesis que las integre en una sola visión de sistema, los
empresarios y directivos de las empresas no alcanzarán a comprender de
qué forma podrían aplicarlas concretamente en sus organizaciones. Desde la
experiencia resulta evidente que estrategia, táctica y metodología son tres
aspectos imprescindibles, que deben abordarse en forma sistémica,
sincrónica y congruente para planificar y ejecutar con éxito el cambio en las
empresas.
No es fácil encontrar un modelo o enfoque de implementación de la gestión

del cambio planificado en la empresa, que reúna en una sola perspectiva
de sistema estas tres visiones. De ahí que una de nuestras mayores
preocupaciones fue sintetizar estas tres perspectivas de acción en una sola
concepción sistémica y sistemática.
En lo que hace al punto de vista teórico-metodológico general, nuestra

propuesta se basa en los siguientes supuestos:
• La teoría del cambio planificado que se enmarca en las

disciplinas del “Desarrollo Organizacional y el “Cambio
organizacional”.
• El enfoque del “Aprendizaje Organizativo” desde la

perspectiva del cambio y del conocimiento.
• La “Investigación-acción” como modelo metodológico básico

para la recolección y procesamiento de la información.
Este enfoque se puede sintetizar en la siguiente idea:
“La planificación del cambio en organizaciones que aprenden y desde una

investigación orientada hacia la acción”.
6
Hemos denominado SAC (Sistema de Alineación de Acciones para el

Cambio) al enfoque de gestión que presentamos. Su supuesto básico es la
mejora continua a partir de la identificación y alineación a los resultados
deseados, de las acciones que se ejecutan en la compañía. Este enfoque se
puede aplicar tanto a la empresa considerada como una totalidad, cuanto a
cualquier de sus áreas. También permite establecer y comprobar con
facilidad los retornos de la inversión realizada en consultoría, capacitación e
implementación y desarrollo de los recursos requeridos para gestionar el
cambio.
El entrenamiento de personal integrante de la empresa para facilitar el

cambio organizacional es un valor agregado inestimable en la competitiva
realidad actual. Para ello, el enfoque SAC brinda una metodología sistémica,
simple y eficaz, para planificar, implementar e integrar cualquier cambio
que se desee desarrollar de una manera exitosa en la empresa.
Estamos convencidos de que siguiendo los pasos que aquí detallamos, es

posible desarrollar con éxito cualquier tipo de Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC) en la empresa. No obstante, no somos nosotros quienes debemos
decirlo, sino que los verdaderos jueces son los lectores y usuarios. Ellos
dirán si lo hemos conseguido y si sienten que nuestro producto es
realmente aplicable para conseguir transformar con éxito sus
organizaciones.
7
El desafío del cambio es el máximo reto para las empresas actuales.

Asumir este tema crucial requiere prepararse, al menos, para
responder a estas preguntas:
¿Cuáles son las fuerzas sociales y económicas que impulsan el

cambio?
¿A qué desafíos se enfrentan hoy las empresas?
¿Qué necesidades y proyectos de cambio son hoy importantes para

las empresas?
¿Cómo planificar el cambio?
En el capítulo que sigue comenzaremos a responder estos

interrogantes.
8
I. El desafío del cambio
Porque sólo el movimiento es real, en tanto que el reposo no es más que una
abstracción.
(Roger Garaudy interpretando a Hegel)
Las fuerzas sociales y económicas que impulsan el cambio
Los desafíos que enfrentamos en este siglo son diferentes de los que
dejamos atrás. Los peligros e incertidumbres actuales son mayores que los
de antaño. La globalización social y económica a partir de la caída del Muro
de Berlín, el aceleramiento del avance tecnológico, la explosión de
mercados ultracompetitivos, la crisis del mercado laboral, el aumento de la
pobreza y la degradación ambiental, así como otros fenómenos colaterales,
hacen que el desafío del cambio sea hoy uno de los más importantes que
deban enfrentar las organizaciones empresariales.
Podríamos sintetizar así las fuerzas que impulsan el cambio en la

actualidad:
9
FUERZAS QUE IMPULSAN NUEVAS CONDICIONES

EL CAMBIO
Requiere una actualización

Aceleración del cambio tecnológico permanente.
Impulso de la innovación
Es un desafío no sólo para las

empresas, sino también para las
regiones y países.
Integración económica mundial Requiere una constante

preocupación por el contexto social,
político y económico de las regiones
y países en las que se insertan las
empresas.
Requiere de una visión estratégica

Globalización de los mercados y de anticipación ante los desafíos.
fuerte y creciente aumento de la
competencia y competitividad Implica mayores riesgos y también
mayores oportunidades.
Introduce el peligro de la
desestabilización social y política de
Aumento de la pobreza, degradación países y regiones.
del medio ambiente y crisis del
mercado laboral Requiere el despertar de una
conciencia moral y ética de las
empresas.
Los desafíos a los que se enfrentan hoy las empresas
Los escenarios actuales implican múltiples desafíos que las empresas deben
tener en cuenta:
Necesidad de volver la mirada hacia la gente
Los elementos y factores que señalan la rentabilidad y las ventajas

comparativas para las empresas están cambiando perm anentemente.
Podemos decir que el foco de atención se ha trasladado del mercado a las
10
capacidades de la empresa y las habilidades y competencias de las personas

que la componen. ¿Qué es lo que esto provoca? Sencillamente, que los
factores directos de la rentabilidad sean propios de cada empresa. Los que
nos desempeñamos en el área de los recursos humanos sabemos que las
motivaciones de las personas, sus competencias, aspiraciones y talentos,
señalan una diferencia sustancial, un verdadero valor agregado de la
empresa. Pero cuidado, la lealtad de los empleados en términos de su
permanencia y compromiso con la compañía es ya historia pasada. Por eso,
cada vez resultará más importante observar y controlar las estrategias y
tácticas para motivar a la gente en pos de la visión de cambio trazada por la
compañía.
Las empresas que no acepten el desafío del cambio tendrán que tener
mucho cuidado con sus empleados, sobre todo con aquellos que poseen y
manejan sus conocimientos clave. Si la empresa nos los motiva, si sus
aspiraciones se ven truncadas, seguramente volarán para otros lados. Las
empresas actuales deberán aprender a cuidar a sus talentos, porque hoy
ése es uno de sus capitales más importantes.
El imperio de los clientes
El Management actual está revalorizando notablemente la relación con el

cliente. Porque el cliente de la nueva economía globalizada está más
informado y es más exigente. Por lo tanto, hará sentir a la empresa sus
demandas de customización, es decir, su pretensión de servicio s y
soluciones a la medida de sus necesidades. De ahí que las empresas deban
buscar la forma de acceder y complacer a diferentes demandas y
necesidades no satisfechas a escala personal, de un público que no quiere
pagar más por ello.
La importancia de acercarse a las necesidades de la gente
La revalorización de la relación con el cliente está generando un

acercamiento a su realidad inmediata. Las empresas actuales necesiten
aprender a trabajar de una manera inteligente sus bases de datos
(capacidad para transformar información en conocimiento), de tal manera
que les permitan conocer y anticiparse a las necesidades y gustos de los
clientes y, de esa forma, optimizar su relación con ellos.
Los equipos de think tank (tanques pensantes) de la compañías deberán

abocarse a producir un conocimiento más profundo y detallado de los
clientes, y no sólo para informarlos mejor, sino principalmente para
aprender a comunicarse más eficazmente con ellos y, de esa manera, lograr
anticiparse a sus necesidades.
La valorización creciente del empowerment
Los empleados, como hemos señalado, serán cada vez más movedizos,
autónomos e independientes, esto es, mucho menos leales que en los
escenarios pasados. El contrato, más bien psicológico, que la empresa
establecía sobre la base de la seguridad del empleado, ya no es más
sustentable, porque la incertidumbre, la inestabilidad y el cambio constante
11
se convirtieron en datos connaturales del mercado y de las empresas

actuales.
Los sujetos optarán por la búsqueda de su empleabilidad y capacidad para

adaptarse a las realidades del mercado, porque se sentirán asfixiados por
los contratos largos y las cláusulas demasiado estrictas. Sin duda, el valor
del aprendizaje y el crecimiento personal se está convirtiendo en una
variable clave de los ejecutivos de la nueva economía globalizada.
Límites difusos e identidades inciertas. Una de las claves será adaptarse al

cambio sin perder identidad
Producto de las alianzas estratégicas entre las empresas y del outsourcing

(tercerización), lo s límites de las organizaciones se hacen cada vez más
difusos. Cada días son más comunes las llamadas “asociaciones por
proyecto”, que pueden juntar por un determinado período de tiempo a dos
antiguos competidores, buscando espacios y nichos de mercado no
resueltos. Esta realidad hará que las estructuras temporales y no
jerarquizadas sean cada vez más una actualidad recurrente en las
compañías.
Ante estas nuevas realidades, las empresas deberán recurrir a equipos

flexibles (profesionales de la comunicació n, agentes y facilitadores de
cambio, etc.), que tendrán que trabajar bastante para ayudar a que la
organización pueda asumir el desafío del cambio sin perder identidad.
De la imagen del producto a la imagen de la organización
Las estrategias de comunicación centradas en el producto darán paso a las

centradas en la organización. Los productos que en general y por su
naturaleza son perecederos y de corto plazo, cederán espacio a las
comunicaciones de índole institucional.
Ya hemos señalado cómo la relación con los clientes está focalizada, hoy
más que nunca, en los servicios que las compañías les proporcionen y en la
personalización de los productos, es decir, su elaboración a medida de las
necesidades de aquellos Esto hará que las técnicas que trabajan
exclusivamente a favor del producto, otorguen un mayor espacio a las
estrategias de imagen de la organización, sostenidas en campañas de
comunicación que buscan mejorar sus utilidades a largo plazo.
Del producto a los servicios
Cada vez más, los servicios van ganando valor respecto de los productos.
La desmaterialización progresiva de las economías es un fenómeno típico de
esta época. De ahí la revalorización de lo intangible y la reasignación de
valor de los productos a partir de los servicios que los envuelven. Cada día
que pasa, el éxito de un producto es más el resultado del servicio con el que
se entrega, que del producto en sí mismo.
Un ejemplo evidente de esto que decimos está en los soportes de atención

personalizada y en medios virtuales de las instituciones financieras y los
12
bancos. La Internet ha posibilitado el e-business, con el que las entidades

comenzaron a diferenciarse por el soporte de servicio que le brindan a sus
clientes.
Si el servicio que soporta el producto es deficiente, la respuesta de los

clientes y usuarios es cada más contundente: el cliente elige otro producto
que se encuentre asociado a un servicio mejor.
Segmentación del mercado
El imperio de los clientes, está haciendo que los conceptos de “público”,

“opinión pública” y “mercado” sean cada día menos operativos para las
empresas y el análisis de Management. De ahí que las formas clásicas de
segmentación de los públicos deben reconsiderarse y tender hacia nuevos
enfoques de microsegmentación, porque deberán dar respuestas a las
necesidades de productos y servicios cada vez más personalizados y de
empresas que buscan relaciones de largo plazo con personas que desean
ser reconocidas como tales.
La obligación de respetar el medio ambiente
La realidad actual hace que las empresas estén obligadas, por lo menos por
tres poderosas razones, a respetar el medio ambiente:
1. Los requerimientos éticos. Aunque, en verdad, esta es una de las razones

que menos poder tiene para obligar a las empresas. No obstante, a pesar
del enorme pragmatismo y utilitarismo de esta época, nunca se dejarán de
valorizar y esgrimir razones morales y éticas.
2. El aumento de los costos. De una manera general, la actitud

descontrolada e irrespetuosa respecto del medio ambiente tiene cada vez
más costos para las empresas. Si bien en el corto plazo esto no se
evidencia, en el mediano y largo plazo el deterioro medioambiental está
mostrándose como una amenaza real para las organizaciones y tendrá cada
vez más costos, de todo tipo, para las compañías.
3. La reducción de impuestos. Cada vez más desde las políticas

gubernamentales se premia e incentiva a las empresas para que respeten
cada vez más el medio ambiente. La reducción de impuestos es una de las
formas de hacerlo.
Las empresas deben comprender que la actitud de protección del medio

ambiente no puede quedarse en rótulos y campañas publicitarias, sino que
debe ser un elemento clave de su estrategia corporativa.
13
Necesidades y proyectos de cambio que interesan hoy a las

empresas
Los proyectos de cambio, lejos de ser una moda, son hoy una necesidad
acuciante de las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de
seguir la evolución de los cambios, quedarán irremediablemente a la zaga y,
finalmente, desaparecerán.
Dada su importancia, veamos, entonces, cuáles son los disparadores
(drivers) específicos que generan e impulsan los proyectos de cambio y de
qué tipo son los que promueven
Identificamos, por lo menos, los siguientes disparadores:
• Las nuevas tecnologías de la información y comunicación

(TIC)
• La globalización y el ingreso de los jugadores (players)

internacionales
• Lanzamiento de nuevos productos y servicios alineados con la

competencia principal (core competente) de la empresa
Las TIC como generadoras de proyectos de cambio
Son varios lo autores que, con buen criterio, consideran que la tecnología es
más un problema que una solución. Y esto no porque no contribuya a
aumentar la competitividad y la eficiencia de las organizaciones, sino
porque obliga a las empresas a incorporar las novedades tecnológicas para
no perder posiciones frente a la competencia, así como para responder a las
crecientes exigencias del entorno.
Existen muchos ejemplos de esto. Imaginemos un contexto como el actual,

en el que las competencias ya no se dan tanto entre competidores de un
mismo mercado, sino más bien entre las cadenas de valor (proveedores-
empresa-clientes fidelizados). Por eso, los actores que se retrasen en la
integración de su logística de abastecimiento con sus proveedores y en la
mejora de sus relaciones con los clientes, para lo cual deberán utilizar
inevitablemente las nuevas tecnologías, es casi seguro que perderán
muchas batallas competitivas.
Veamos algunos ejemplos:
§ Un comerciante minorista lanza su sitio de comercio electrónico (e-

commerce), mientras que sus competidores todavía están
deliberando si hacerlo o no.
§ La ventaja comparativa de poseer y procesar la información cada vez

con mayor rapidez, así como las cada vez mayores exigencias de
transparencia corporativa, hacen necesaria la incorporación de las
nuevas tecnologías de procesamiento e intercambio de información.
14
§ El “benchmarking”, debido a la necesidad de realizar análisis

comparativos entre las empresas para mejorar, por ejemplo, los
costos operativos y/o administrativos, por falta de actualización
tecnológica.
Hay tres aspectos de la competitividad de las empresas en los que

interviene decisivamente la tecnología de la información:
1. Los modelos operativos

2. La gestión de desempeño y la administración de los RR.HH.
3. La gestión del conocimiento
La reformulación y reingeniería de los modelos operativos está

reconvirtiendo aceleradamente el ámbito de las transacciones financieras y
económicas. En la actualidad este tipo de transacciones están gobernadas
por los sistemas informáticos, lo que les ha permitido avances
extraordinarios en los niveles de eficiencia.
La “gestión del desempeño” del personal y la “administración de los RR.HH.”

de las empresa también han sido mejoradas por los sistemas informáticos.
Hoy existen innumerables programas de software que simplifican y
optimizan enormemente la eficiencia de estas operaciones.
No hace falta decir cómo y de cuántas formas se puede mejorar la “gestión

del conocimiento” en la empresa mediante la incorporación y uso de la
tecnología informática. Basta navegar un poco por Internet para comprobar
la vastedad de la oferta.
Es un saber generalizado en el ámbito del Management, que el

conocimiento se ha convertido en un insumo crítico para la optimización de
la productividad y competitividad de las empresas. Los nuevos programas
informáticos permiten operar el conocimiento en las dos dimensiones
básicas del negocio: la externa y la interna. En lo externo, posibilitan el
procesamiento de la información para comprender, predecir y proyectar el
comportamiento de los clientes. Y en lo interno, permiten procesar, utilizar
y compartir, con mucha mayor rapidez y eficiencia, tanto la información que
se produce cuanto la que está latente en la compañía.
Actualmente, en el ámbito de las nuevas tecnologías de la información y

comunicación se mencionan estos proyectos específicos:
ERP (Enterprise Resource Planning)
Se trata de la implementación de proyectos de sistemas basados en la

gestión informática que permiten optimizar la integración transaccional e
informacional de las diferentes áreas que conforman la cadena de valor
(value chain) de la empresa. Estamos hablando de:
- Los sectores operacionales, como abastecimiento, producción,

manufactura, ventas, etc.
15
- Los sectores de soporte, como administración, finanzas, recursos

humanos, etc.
SCP (Supply Chain Management)
Son proyectos basados en la implementación de modelos que contribuyen a

integrar la cadena logística de la compañía con sus proveedores de
productos y servicios. Mediante estos sistemas se busca optimizar la
operatividad del abastecimiento según los requerimientos de la demanda y
los niveles de respuesta de la fuerza de trabajo disponible, con la idea de
reducir la incidencia de los cargos financieros.
La vinculación que se da en los hipermercados, entre sus sistemas de

ventas y los de abastecimiento de sus proveedores, nos proporciona un
ejemplo de estos modelos.
CRM (Customer Relationnship Management)
Estos también son modelos basados en una programación informática, que

tienen por objetivo “optimizar la relación de la empresa con sus clientes”.
Los CRM cubren:
- La atención de los requerimientos y reclamos de los clientes.
- La optimización de los procesos de ventas y campañas de marketing.
En los proyectos CRM generalmente se habla de dos componentes:
- Del CRM operativo

- Del CRM analítico
Los componentes del CRM operativo se relaciona a los puntos de contacto

con los clientes, canales como los call centers, Internet y todo tipo de
dispositivos móviles de carácter alternativo. Mientras que el CRM analítico
tiene que ver con los componentes de lo que se denomina “Inteligencia del
negocio” (Business Intelligence), que explicamos a continuación.
BI (Business Intelligence)
Aquí se trata de la implementación de proyectos a partir de explotar la

información contenida en las bases de datos. Mediante este recurso se
busca optimizar el proceso de toma de decisiones para una cada vez mejor
interrelación de la compañía con sus clientes.
Un ejemplo de esto , son las técnicas de predicción como el datamining.
Finalmente, podemos señalar el:
e-Business: implementación de proyectos a través de la tecnología Internet

(intranets y extranets).
16
e-Learning: implementación de proyectos de cambio organizacional y

capacitación a través de la nueva modalidad de formación y gestión del
conocimiento denominada e-Learning.
e-Commerce: implementación de canales de ventas de productos y servicios

en Internet.
e-Procuremet: implementación de proyectos para la reducción de los costos

administrativos de compras.
En síntesis, en la sociedad del conocimiento las TIC aparecen como un
disparador muy significativo de diferentes proyectos. La evolución de la
tecnología no nos da tregua, ya que continuamente está generando nuevas
opciones, que se convierten en oportunidades para las empresas que saben
capitalizarlas y en serios problemas para las que no proceden a
actualizarse.
Globalización y dinámica de los jugadores (players) internacionales
Aquí nos referiremos al impacto de la globalización en las organizaciones y,

preferentemente, a los proyectos de cambio a que da lugar.
En referencia a la globalización los proyectos que se mencionan son los

siguientes:
Integración operativa partir de fusiones e integraciones
Estos proyectos están orientados a obtener beneficios de escala en las áreas

corporativas y de negocios. Por ejemplo, cuando una compañía decide la
compra de otra para absorberla, lo que está buscando es:
- El acceso a nuevas geografías y mercados.

- La incorporación de habilidades y competencias locales
- Menor incidencia de los costos fijos de la estructura
Servicios compartidos (Shared Services)
Los proyectos de servicios compartidos puede expresarse de estas dos

maneras:
- La presencia en diferentes países de una misma región, de empresas

pertenecientes o vinculadas a un mismo grupo económico.
- La existencia de un grupo que dirige varias empresas en un país,

brinda la posibilidad de simplificar estructuras y centralizar
operaciones de las diferentes compañías.
Los servicios compartidos permiten una importante reducción de los costos

porque evitan la duplicación de áreas con similares tareas en las distintas
compañías de un grupo. Áreas como Administración y Finanzas, Recursos
Humanos, Sistemas y Tecnología, Marketing, Atención al Cliente, Seguridad
e Higiene, etc., pueden ser centralizadas en un única sección, que brinda
17
estos servicios a los diferentes sectores de negocios de las compañías

asociadas en el consorcio.
Compra centralizada (Strategic Sourcing) en empresas de servicios
Este es un modelo de proyecto que tiene su origen en la idea de comprar en

conjunto , es decir, entre varias empresas, para negociar mejor la oferta de
los proveedores.
Este tipo de proyectos requieren transformaciones en la arquitectura

organizativa, así como en los roles de las áreas de las empresas. Asimismo,
requieren de una infraestructura tecnológica que adapte los procesos y
satisfaga las necesidades de información y conocimientos.
La tercerización (outsourcing)
Es bastante frecuente, y cada vez parece que lo será más, que las grandes
empresas se concentren en los aspectos centrales del negocio (core
business), dejando en manos de terceras empresas las operaciones de los
sectores o áreas de soporte.
Este proceso de tercerización requiere planificar cuidadosamente el traspaso

de la operación de determinados procesos de la compañía a un tercero con
capacidad para realizarlo mejor y más barato. Esto tiene un beneficio
adicional para la empresa contratante del servicio: la empresa contratada
para realizar el servicio será la que tendrá la responsabilidad de realizar las
inversiones de actualización y modernización que se requieran en el futuro.
Lanzamiento de nuevos productos y servicios alineados con la competencia

principal (core competente) de la empresa
En la década de los ochenta, Michael Porter, uno de los más reconocidos

pensadores del “pensamiento estratégico”, en su libro Competitive
Strategy(1) señaló las tres estrategias genéricas clave de las empresas:
1. El liderazgo en costos
2. La diferenciación
3. La segmentación
Con esto Michael Porter nos estaba proporcionando un marco estructural

para identificar las competencias principales que debería desarrollar una
empresa cuando adopta una determinada visión estratégica. Siguiendo esta
lógica, cuando una compañía adopta una determinada visión estratégica
general, todos sus proyectos deben orientarse a fortalecer las competencias
requeridas por cada una de las estrategias señaladas. La lógica subyacente,
como puede observarse, se basa en la alineación de los proyectos con la
visión estratégica general.
De esta manera:
(1)
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: New York: The Free Press. La versión en
español es: Porter, M. (1985) Estrategia competitiva. México: CECSA.
18
- El liderazgo de costos requiere desarrollar las competencias

vinculadas con la eficiencia operativa.
- La diferenciación, a su vez, requiere el desarrollo de competencias

relacionadas con la creación de significados de valor de los productos
y servicios orientados a ganar la mente de los clientes y
consumidores.
- La segmentación requiere competencias únicas que generen y
construyan ventajas competitivas en un nicho de mercado específico.
En el marco de la optimización de costos, podemos señalar por lo menos

tres tipos de proyectos:
Reingeniería del proceso de negocios (Business Proces Reengineering)
El concepto de reingeniería, creado por M. Hammer y J. Champy(1), tuvo su

mayor gravitación en la década de los noventa. Es cierto que la reingeniería
no se limita sólo a la optimización de costos, sino que implica la
reformulación estratégica de una compañía. La reingeniería se orienta a
conseguir cambios en todos los procesos de la empresa, con la idea de
lograr un decisivo avance en su competitividad, no solo en términos de
costos, sino también de tiempos, calidad y servicio. Lo que ocurre es que la
optimización de costos lleva muchas veces a replantear los procesos de
negocios de la empresa en forma integral para desarrollar e implementar
nuevos enfoques totalizadores.
La reingeniería, a diferencia del análisis funcional tradicional, que se ve

limitado por las fronteras de cada una de las áreas de la compañía,
atraviesa todas las secciones y áreas de la empresa. La lógica del enfoque
por proceso, propio de la reingeniería, se sustenta en el supuesto de que las
ineficiencias de los procesos de negocios se deben a una situación que
afecta a todas las secciones y áreas de la empresa, de ahí la necesidad de
replantearlo todo .
En el enfoque de la reingeniería se apunta a los procesos más que a las

áreas funcionales, por eso a la reingeniería vale aplicarle la famosa
expresión de Hegel: “La verdad es el todo”, porque la reingeniería es un
proceso sistémico.
Cuando los empresarios y consultores dicen: “tenemos que hacer una

reingeniería”, están pensando en reformular integralmente la compañía. Y
las transformaciones a partir del rediseño de los procesos de negocio , por lo
general, provocan significativos avances en la eficiencia operativa de la
compañía, con la consiguiente optimización de su competitividad.
Es importante notar que no siempre las compañías requieren de una

reformulación y rediseño integral del negocio (reingeniería), sino que
muchas veces los problemas que manifiestan se deben al deficiente
funcionamiento o mal planteamiento, dentro de la estructura general de la
(1)
Hammer, M. y Champy, J. (1993) Reengineering The Corporation. New York:
Harper Business.
19
empresa, de alguna de sus áreas. A veces, el replanteo de alguna de las

áreas de la compañía es lo que dispara la reformulación sistémica de
empresa como un todo .
Gestión de calidad y certificación con normas ISO
Si bien estos proyectos no se dirigen directamente a la optimización de

costos, indirectamente contribuyen a ello. En no pocos casos en concepto
de calidad es tan fuerte en la compañía, que llega a convertirse en el
aspecto esencial de su estrategia corporativa. Para algunas empresas la
certificación de las Normas ISO es directamente un tema clave del negocio,
sobre todo de aquellas compañías exportadoras de productos y servicios.
La necesidad de esta certificación se origina en las mayores presiones del

contexto respecto de que los productos y servicios obtengan una
certificación de calidad que sea otorgada por entes calificadores reguladores
de las empresas.
Benchmarking y Mejores Prácticas (Best Practices)
El Benchmarking, esto es, el análisis comparativo entre las empresas que

compiten entre sí y la implementación de las “mejores prácticas”, son un
motivo permanente para la creación de proyectos que por lo general se
identifican como de mejora de procesos (Proces Improvement), que
también contribuyen a optimizar los costos operativos de las diferentes
áreas de la empresa.
Con cierta frecuencia estos proyectos surgen de los datos aportados por el
benchmarking, en los cuales se consigna:
- La posición relativa, en cuanto a productividad y competitividad en el

mercado, de cada una de las empresas analizadas.
- Las tendencias y criterios adoptados para sustentar dichos procesos.
- La participación, medida porcentualmente, de los distintos

componentes de las empresas en los costos operativos (cantidad de
empleados, nivel tecnológico, infraestructura, etc.).
- El análisis de las “mejores prácticas” de cada una de las empresas

analizadas.
No pocas veces, el análisis de estos datos en las compañías, se convierte en

un disparador de proyectos de replanteo y replanificación orientados a
mejorar sus procesos, ya sea a nivel de la empresa como un todo o de
alguna de sus áreas.
Hemos descrito y analizado brevemente los diferentes proyectos que hoy

pueden ser importantes para las empresas. Todos guardan diferencias entre
sí, pero también tienen un punto común: todos son proyectos de cambio. Lo
esencial aquí es el cambio Por eso, es fundamental entender el cambio en
20
las organizaciones. Pero no cualquier tipo de cambio, sino el “cambio

planificado”. Ese va a ser nuestro tema central de ahora en más.
La noción de “cambio planificado”
No es necesario decir que en el mundo actual los cambios se suceden cada

vez más rápido, son más compulsivos y tiene una creciente gravitación
sobre vidas, organizaciones y sociedades. Por eso, la adaptación y
anticipación frente a los cambios es algo que cada día cobra más valor en
nuestras sociedades.
El cambio es inherente a la vida, es un fenómeno inevitable y universal.

Como tal, es parte integrante de cualquier situación humana. No hay
actividad, ciencia o disciplina en la que el cambio no configure un problema.
Esto explica el interés creciente por las teorías sobre el cambio, con el
objeto de influir en la sociedad y las organizaciones.
Uno de los conceptos clave de esta obra es el “cambio planificado”, el que

se origina en una decisión intencional de efectuar mejoras en un sistema de
personalidad, un sistema social, un sistema político o un sistema
organizacional, consiguiendo dichos objetivo s con la intervención de agentes
(promotor, constructor o impulsor) de cambio, internos o externos al
sistema.
En nuestro caso, el interés estará puesto en la planificación del cambio en

las organizaciones empresariales. Frente a los cambios espontáneos y
fortuitos internos y externos al sistema e inherentes a la evolución natural
de las organizaciones, nosotros nos enfocaremos a los cambios planificados,
es decir, aquellos que responden a un decisión intencional de mejorar a la
organización o a cualquier de sus partes o áreas, mediante la intervención
de agentes abocados específicamente a tal fin.
En verdad, este concepto no fue creado por nosotros, ya que toda nueva
idea o categoría es el resultado de infinidad de influencias que promueven y
estimulan su desarrollo. Y esta no es la excepción. En principio, el sólo
hecho de considerar relevante el “cambio planificado” seguramente tiene
que ver con nuestra pertenencia a la cultura occidental, ya que tomar la
iniciativa para ejercer el control del propio destino e influir en el destino de
los demás no es una manera de pensar y obrar común a todas las
sociedades, sino que es algo específico de nuestra cultura.
Asimismo, es importante reconocer el legado de autores e investigadores

como Kurt Lewin, quien estudió los procesos de cambio. Sus innovadoras
ideas sobre las fases del cambio y sus campos de fuerza y la investigación-
acción, fueron un poderoso incentivo para que diferentes investigadores y
profesionales se abocaran a investigar y descubrir distintas maneras de
facilitar el cambio planificado.
Uno de los principales objetivos de esta obra es, precisamente, brindar un

conjunto de conocimientos y métodos sobre las diferentes formas y
problemas que reviste la tarea de planificar cambios en las organizaciones
empresariales. Más precisamente, nuestro aporte es el enfoque SAC: un
21
sistema que permite planificar y gestionar el cambio en la empresa, de una

manera simple, práctica y eficaz, como seguidamente los lectores podrán
comprobar.
Cuestionario de apropiación temática y autoevaluación
Estos cuestionarios tienen por objeto posibilitar que los lectores mejoren su
apropiación de los conceptos y conocimientos desarrollados en cada uno de
los capítulos.
1. ¿Cuáles son las causas sociales y económicas que impulsan el cambio en

las organizaciones de hoy? ¿Está de acuerdo con las que señalamos en el
libro o cree que existen otras?
2. Cuáles son o l s principales desafíos a que se enfrentan las empresas

actuales? ¿Coincide con los que señalamos aquí? ¿Cree que existen otros?
3. ¿Cuáles son los proyectos de cambio más importantes para las empresas
actuales? Realice una breve lista y caracterice brevemente a cada uno de
ellos
4. ¿Su experiencia como empresario, gerente o consultor, coincide que los

que aquí señalamos? ¿Qué agregaría y qué objeciones críticas nos haría?
5. ¿Qué es el “cambio planificado” y cuál es su papel hoy en las empresas?
Actividades
1. Realización de informe sobre el desafío del cambio
A partir de la pregunta:
¿Cuál es el desafío de cambio más importante al que se enfrenta mi

organización en la actualidad?
Elabore un breve informe y luego discútalo con otros directivos de la

organización o compañía.
2. Realización de informe sobre experiencias de cambio planificado en la

empresa
Recuerde sus experiencias de “cambio planificado” en la empresa y realice

un breve informe en el que se resuma su evaluación, consignado lo positivo
y lo negativo de dichas experiencias.
Este es un trabajo personal, pero que también puede realizarse a partir de

una reunión grupal con otros directivos y gerentes de la empresa.
3. Elaboración de un breve informe sobre cambios ocurridos en la empresa
22
A partir de responder a las siguientes preguntas elabore un breve informe

que de cuenta de los cambios importantes que haya experimentado en los
últimos cinco años:
- ¿Por qué se produjeron?

- ¿Fueron cambios planificados o reacciones a factores externos?
- ¿Cómo se produjeron?
- ¿Cuál fue su relación con dichos cambios?
- ¿De qué forma lo han afectado?
- ¿De qué forma cree que han impactado en la empresa?
Discuta los resultados de este informe con directivos y gerentes de la

empresa.
4. Reunión grupal de discusión
Convoque a otros directivos de la organización a una reunión y discuta con

ellos a partir de la pregunta:
¿Cuál es el desafío de cambio más importante al que se enfrenta nuestra

organización en la actualidad?
23
Existen tres aspectos fundamentales del cambio en las

organizaciones:
• La estrategia
• La táctica
• La metodología
La efectividad del enfoque SAC reside, justamente, en su versatilidad

para desarrollar sistemática y sistémicamente estos tres aspectos
esenciales para la transformación de la realidad de las empresas.
24
II. ¿Qué es el SAC?

El método es el arte de maximizar los resultados con el mínimo de recursos.
Jean Guitton
La filosofía del enfoque SAC
Planificar y gestionar el cambio no es una tarea más fácil que cambiar la

gestión. Ambas son complejas y requieren de un método que oriente
adecuada y eficazmente las acciones. De ahí la necesidad de elaborar una
guía que ordene y disponga las pautas a seguir con los principales
parámetros que se deben tener en cuenta para desarrollar procesos de este
tipo.
La idea de que “el cambio es lo único permanente” es ciertamente una

frase remanida, pero aun así no deja de ser una verdad incontrastable. Por
eso, el aprendizaje y dominio de la gestión del cambio no puede quedar
librado a la aplicación de recetas, sino que requiere principalmente asumir
una determinada forma de pensar, de actuar y de comportarse frente al
permanente desafío que significa. Pero para realizar esto último es preciso
disponer de un enfoque filosófico y metodológico adecuado.
La idea de método de que nos servimos como supuesto para elaborar el

enfoque que presentamos es simple y, a la vez, expeditiva:
Un buen método debe permitirnos:
• Organizar y orientar criteriosamente las acciones para

conseguir los resultados buscados en el menor tiempo posible
y con la máxima económica de recursos”.
• Saber por dónde debemos comenzar y cómo debemos seguir

en el proceso de planificación y gestión del cambio.
Justamente esto es lo que debe caracterizar a un buen método. La esencia

del método es proporcionarnos las herramientas para diseñar, elaborar y
ejecutar las acciones más efectivas para conseguir los resultados que
buscamos, en el menor tiempo y con la mayor economía de recursos
posibles.
A partir de estos lineamientos y de los supuestos filosóficos que enseguida

enunciaremos, diseñamos y elaboramos: El “Sistema de Alineación de
Acciones para el Cambio (SAC)” que, dicho de una manera simple, es un
enfoque orientado a la implementación del cambio planificado en las
organizaciones, es decir, que deriva de una decisión intencional de efectuar
mejoras en un sistema social u organización, logrando tales objetivos con la
ayuda y orientación competente de especialistas en el tema.
Estos son los principales supuestos en el que se sustenta el enfoque SAC:
• Parte del concepto de cambio planificado.
25
• Asume la esencia del significado de método .
• Promueve y trabaja a partir de la idea de mejora continua.
• Propone la autorreflexión y autocrítica como una práctica

permanente de la organización.
• Propone una organización orientada a resultados.
• Promueve el cambio a partir de la alineación de las acciones a

los resultados.
• Promueve la implicación de las personas en el cambio como

un principio de acción estratégico fundamental.
• Promueve la superación de las resistencias y los conflictos

como camino crítico para la optimización del potencial del
capital humano de la organización.
El “cambio planificado” supone aceptar el principio de la racionalidad de las

acciones. Esto implica elaborar resultados medibles, alinear las acciones a
los mismos y monitoriar y evaluar permanentemente las consecuencias de
dichas acciones.
A partir del concepto de “método” que adoptamos, que pone el énfasis en la

máxima economía de recursos sin menoscabo alguno de la eficiencia y el
logro de los resultados buscados, se derivan, como se verá en la obra, las
efectivas posibilidades de este enfoque para evaluar y calcular el retorno
sobre la inversión realizada en su aplicación y la implementación de los
recursos destinados a producir el cambio.
La idea de “mejora continua” es conocida, ya que proviene de los sistemas

de calidad total, el Kaizen japonés y enfoques similares. Para nosotros su
importancia deriva en que obliga a una autorreflexión y autocrítica
constante de la organización. En una palabra, obliga a ejercitar una toma de
distancia continua orientada a pensar en lo que se está haciendo, cómo se
lo está haciendo y hacia dónde se orienta la compañía. Evidentemente, la
idea de cambio planificado se sostiene en este ejercicio , ya que sin una
autorreflexión y autocrítica constantes es poco probable que aparezcan
certeras decisiones de cambio.
La organización orientada a resultados también ha sido objeto de estudio y

aplicación por investigadores y consultores. Aquí la rescatamos como una
de las claves de nuestra metodología. Sobre la base de que los “resultados”,
a diferencia de los “objetivos”, llevan consigo la posibilidad de su medición,
se construye el proceso de alineación de las acciones a resultados. Este es
uno de los principales procesos del método de gestión que aquí
proponemos:
26
“Alinear, mediante los recursos necesarios, las acciones a los resultados

buscados, a partir de superar las resistencias y resolver los conflictos que
obstaculizan la optimización del capital humano de la organización”.
Pero es bueno tener claro que promover organizaciones orientadas a

resultados no significa adherir a algún tipo de filosofía unilateral,
reduccionista o resultadista, menos aun a una filosofía sostenida en la idea
de la rentabilidad como él único resultado deseable y posible en las
organizaciones empresariales. No siempre la rentabilidad, aunque sea
realmente un valor clave para las empresas, es el resultado principal. Hay
situaciones en las empresas, en que es necesario prestarle más atención a
otros valores, como la imagen de la compañía, su estrategia de
posicionamiento social y de mercado, la satisfacción total de los clientes y
usuarios, etc. También hay organizaciones, como las fundaciones,
organizaciones gubernamentales, no gubernamentales y sin fines de lucro,
cuyos objetivos se traducen en resultados de índole social y humanitaria.
Pero la clave del método, y eso la sabemos muy bien, es conseguir alcanzar
los resultados establecidos, sean cuales fueren, con la máxima economía de
recursos posible. Este es el espíritu del enfoque SAC.
El secreto de la eficacia y rendimiento del SAC para gestionar el cambio en

las organizaciones está, para nosotros, en la convergencia y armonización
de todos estos supuestos en un único método, cuya aplicación está pautada
con simpleza y la medición de sus resultados es algo fácilmente realizable.
¿Cuánto vale tener un método efectivo para hacer algo? Con los métodos
pasa algo similar que con la salud, sólo los apreciamos cuando no los
tenemos. Pero deberíamos aprender a hacerlo en todo momento. Disponer
de una guía segura y eficaz para gestionar el cambio en la organización es
un valor agregado que tenemos que aprender a valorar. Y si esa
metodología es simple, fácil de implementar y de medir en sus resultados y,
si principalmente genera beneficios para la organización, nuestra situación
es óptima para emprender la aventura del cambio.
El SAC se puede aplicar a la organización como un todo, o a sus áreas más

sensibles y pro blemáticas. Su carácter sistemático y sistémico permite
armonizar su aplicación con las diferentes acciones y funciones de la
compañía. La simple intuición de un problema o disfuncionalidad en
cualquier área de la organización puede dar comienzo a la aplicación del
SAC.
En el SAC preferimos hablar de Ciclos de Gestión del Cambio (CGC) en vez

de “proyectos” de cambio. La razón es simple: el cambio no puede durar
demasiado, y menos aun ser indefinido, y aunque los proyectos se
planifiquen con pautas temporales, el cambio debe ser pautado y medido en
“ciclos”. Ciclos que tienen un comienzo (planificación del cambio), una
ejecución (implementación del cambio) y un fin (integración y estabilización
del cambio). De no pensarlo así, el resultado podría traducirse en la
frustración de las expectativas, con la consecuente desmotivación y pérdida
de energía de los participantes.
27
Otra de las claves para el éxito en la gestión del cambio planificado, está en
la creación de una filosofía y lenguaje comunes en la organización, ya que
una buena y eficaz comunicación organizacional es fundamental para llevar
adelante cualquier transformación progresiva en la compañía.
Finalmente, vale señalar que el SAC puede ser aplicado en cualquier tipo de
organización empresarial, ya sea grande, mediana o pequeña, mediante
consultores externos, “constructores de cambio”, como los denominamos en
el SAC, o por personal de la propia compañía convenientemente entrenado
para la aplicación de este innovador enfoque de gestión del cambio.
El método del enfoque SAC
Hemos hablado de la filosofía SAC y ahora hablaremos del método SAC.
El enfoque SAC está pensado, justamente, para organizar en forma integral,

gestionar y permitir llevar a cabo la tarea fundamental de causar cambios
planificados de manera exitosa en las organizaciones empresariales.
El enfoque SAC permite realizar y gestionar el cambio en la empresa

mediante la convergencia sincrónica, alineada y congruente de tres tipos de
acciones básicas:
• Acciones Estratégicas (AE)
• Acciones Tácticas (AT)
• Acciones Metodológicas (AM)
Estas acciones están pensadas para resolver las tres preguntas clave que
requiere la implementación y gestión del cambio planificado en la empresa:
- ¿Qué debemos hacer para cambiar?
- ¿Cómo lo hacemos?
- ¿Cómo obtenemos y procesamos la información para lograrlo?
A su vez, estos tres tipos de acciones responden a:
⇒ El planteamiento estratégico del cambio
⇒ La implementación táctica del cambio
⇒ La resolución metodológica del procesamiento de la información
En la medida y al mismo tiempo que planteamos y desarrollamos las

acciones estratégicas, vamos implementando los diferentes pasos del
cambio y recolectando y procesando la información que necesitamos para
hacerlo. No obstante, esta casi sincronía y convergencia sistémica de las
diferentes acciones, la pregunta: ¿qué debemos hacer para cambiar? es la
que guía todo el proceso y la da sentido a las demás acciones. De esta
28
forma, y no porque exista una rigurosa cronología entre las acciones

estratégicas, tácticas y metodológicas, comenzaremos con el desarrollo del
planteamiento estratégico del cambio, continuando luego con su
implementación táctica, para finalizar con el tema de la resolución
metodológica del procesamiento de la información que necesitamos para
planificar y ejecutar todo el proceso.
Debemos señalar que en cualquier proceso de investigación, del tipo que

sea, el primer paso siempre es la recolección de la información. Sin
embargo, dicha recolección requiere de una orientación teórico-estratégica,
es decir, saber para qué la recolecto y qué tipo de información me interesa
recolectar.
Nuestra recomendació n para los lectores, es que realicen primeramente una

lectura global exploratoria de toda la obra, a los efectos de comprender su
carácter sistémico y sistemático. Luego, les sugerimos que aborden los
capítulos en la secuencia que está planteada en el libro. Y cuando
comiencen a aplicar el enfoque en sus organizaciones, también les
sugerimos que respeten los diferentes pasos que requiere la planificación y
gestión del cambio , otorgándole una especial importancia a la recolección y
procesamiento de la información, porque el éxito depende en buena medida
de una correcta realización de esta tarea.
Finalmente, a los efectos de favorecer la primera de nuestras sugerencias,

esto es, la lectura global exploratoria de la obra para comprenderla
sistémicamente, les proporcionamos los esquemas de los tres grandes
momentos de la planificación y ejecución del cambio en la organización:
1. El planteamiento estratégico del cambio
2. La implementación táctica del cambio
3. La resolución metodológica del procesamiento de la información
29
Planteamiento estratégico del Cambio

Acciones Estratégicas (AE)
Etapas Acciones
• Infundir y promover el
sentido de urgencia.
• Crear el grupo de
Descongelación constructores del
cambio.
• Desarrollar una visión
estratégica de cambio.
• Comunicar la
perspectiva de
cambio.
• Potenciar a los
empleados para el
cambio
Realización del cambio • Generar ciclos de
gestión de cambio,
con logros a corto
plazo.
• Consolidar los
resultados logrados y
emprender más
cambios
Consolidación del cambio • Integrar los nuevos
enfoques de cambio
en la cultura de la
organización.
30
Implementación Táctica del Cambio

Acciones Tácticas (AT)
FASES MAPAS PASOS

1. Implicación, motivación y compromiso del
personal con el Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC). Inicio de la descongelación.
2. Identificación y análisis del o de los
problemas, demandas y/o necesidades de
cambio.
Reflexión 3. Elaboración, formulación y comunicación de
los resultados a alcanzar.
4. Preparación del cálculo de los retornos de la
inversión.
5. Identificación de las acciones críticas.
PLANIFICACIÓN 6 . Identificación de las acciones alineadas, no
alineadas, eliminables y a crear.
recursos tangibles e intangibles (Precipitantes
Diseño del Cambio –PC-).
8. Selección y/o el diseño y elaboración de las
técnicas métodos y sistemas con los que
mediremos la efectividad de los PC en la tarea
Tendencia de alineación de las acciones críticas a los
resultados buscados.
9. Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del
Cambio (PCG).
10. Refuerzo de la motivación y
compromiso del personal con el Plan del Ciclo de
Gestión del Cambio (PGC).
11. Implementación de los PC según el
cronograma del PCG.
12. Monitoreo continuo de la efectividad en la
implementación de los PC.
IMPLEMENTACIÓN 13. Identificación de resistencias, problemas y
conflictos.
Evolución 14. Aplicación de mecanismos de superación de
las resistencias y resolución de problemas y
conflictos.
15. Elaboración de informes periódicos de
avance.
16. Informe de Evaluación final del Ciclo de
Gestión del Cambio (CGC), en el que se
registran: el impacto en la organización de los
cambios alcanzados, el nivel de logro alcanzado
de acuerdo a los resultados buscados, el nivel de
satisfacción de los participantes y las mejoras
logradas en la organización.
INTEGRACIÓN Integración 17. Informe sobre los beneficios alcanzados, en
términos de rentabilidad y evolución de la
organización, a partir del Ciclo de Gestión del
Cambio (CGC) realizado.
18. Integración, en una Historia de Aprendizaje
(HA), de las experiencias y conocimientos
conseguidos en el Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC) realizado.
31
Resolución metodológica del Procesamiento de la Información

Acciones Metodológicas (AM)
Fundamentos metodológicos del procesamiento de la información
• La investigación-acción(1) como supuesto metodológico

fundamental
• Los pasos del procesamiento de la información:
1. Recolección de la información
2. Tratamiento de la información
3. Gestión de la información
Los pasos del procesamiento de Recursos (herramientas)

la información
- Encuestas
1) Recolección de la información - Entrevistas semiestructuradas
- Grupos de discusión
- Workshop específicos
- Observación de desempeños
- Relevamiento de documentos
- Método de triangulación (MT)

2) Tratamiento de la información
- Procesamiento S-A-S (Síntesis-
Análisis-Síntesis)
- Sistema de Retroalimentación
3) Gestión de la información Secuencial (SRS)
(1)
De acuerdo al contexto de gestión en juego, la investigación-acción puede
convertirse en investigación-acción-participativa. Por supuesto que ello sólo puede
ocurrir en estructuras organizacionales planas o contextos con un nivel de gestión
en el que las decisiones dirigenciales son el resultado de un proceso de construcción
de consensos.
32
Correspondencia entre las

acciones estratégicas
y las tácticas
Acciones Estratégicas (AE) Acciones Tácticas (AT)
DESCONGELACIÓN PLANIFICACIÓN
REALIZACIÓN DEL CAMBIO IMPLEMENTACIÓN
CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO INTEGRACIÓN
Pero estos tres momentos fundamentales de la implementación del cambio

planificado requieren de una mayor explicación previa.
El planteamiento estratégico es un aspecto principal del cambio planificado

en las organizaciones. Preguntas como: ¿qué es lo que queremos cambiar?
¿hacia dónde queremos ir con los cambios?, ¿cómo desarrollar una visión
estratégica de cambio? ¿cómo vamos a integrar los cambios a la cultura de
la organización? son imprescindibles para guiarnos en la tarea de cambiar
para mejorar.
En el planteamiento estratégico también cuenta la capacidad de la

organización para pensarse a sí misma e impulsarse mediante la voluntad
de transformar su realidad en el marco de una mejora continua. El enfoque
SAC está pensado para poner en acto ambas acciones.
Por eso, sin una visión estratégica que nos guíe, sin una decisión clara de
implementarlo y sin una masa crítica de personas para impulsarlo, el
cambio es totalmente imposible. De ahí la importancia de resolver el
33
planteamiento estratégico del cambio , en tanto marco básico de

significación para su implementación táctica.
Ahora bien, con la visión estratégica, la decisión de cambiar y la masa

crítica de personas promotoras no es suficiente, ya que también se
necesitan herramientas y criterios adecuados para planificar el cambio ,
implementarlo e integrarlo a la organización.
De ahí que, sin el planteamiento estratégico, el cambio sea ciego, porque

no sabemos hacia dónde vamos con él. Pero sin la implementación táctica,
el cambio es vacío, ya que puede quedarse sólo en una mera retórica de
frases y enunciaciones bien intencionadas.
En la implementación táctica, el enfoque SAC también nos brinda, porque

ha sido creado para ello, un sistema que nos permite la alineación de las
acciones a los resultados buscados por la organización.
Y como complemento de la implementación táctica, es necesario disponer

de una serie de instrumentos de recolección y procesamiento de la
información que nos permitan operar realmente en la compañía, ya que sin
información y conocimiento (la información procesada) es imposible
producir cualquier tipo de transformación en las organizaciones.
Como podemos ver, la convergencia sincrónica y sistémica de estos tres

tipos de acciones es imprescindible para conseguir la planificación de los
cambios en la empresa.
Estos tres tipos de acciones pueden entenderse como un conjunto de cajas

chinas, porque no pueden concebirse en forma aislada y su significado
surge de la dependencia e interacción sistémica que existe entre ellas.
Planteamiento estratégico del cambio (Acciones

estratégicas)
Implementación táctica del cambio

(Acciones tácticas)
Resolución metodológica
del procesamiento de la
información (Acciones
metodológicas)
34
Seguidamente desarrollaremos cada uno de estos momentos esenciales del

cambio planificado en la organización, así como sus interacciones mutuas.
La idea es guiar a empresarios, directivos, supervisores y responsables de
los recursos humanos de las empresas, en la tarea de planificar,
implementar y gestionar los cambios, que la realidad actual les impone a las
compañías que no sólo desean adaptarse a las exigentes y competitivas
condiciones existentes, sino fundamentalmente anticiparse a ellas.
Es bueno saber que mediante el enfoque SAC no só lo es posible planificar,

implementar y gestionar cambios a nivel de la organización como un todo,
sino que también se pueden implementar cambios parciales en pequeñas y
medianas empresas, tanto a partir de una situación problemática a resolver
cuanto de una disfuncionalidad de alguna de sus áreas. En lo que sigue
mostremos cómo abordar estas posibilidades.
35
1. ¿Qué enfoques de cambio organizacional conoce? ¿Ha utilizado alguna

vez alguno en su empresa? Si lo hizo, ¿cuál es su experiencia?
2. ¿Cuál debe ser la filosofía de un enfoque de gestión del cambio ? Está de

acuerdo con los supuestos del enfoque SAC o tiene objeciones críticas para
hacerle? ¿Cree que deben considerarse otros supuestos?
3. ¿Podría definir y diferenciar con claridad en el fenómeno del cambio

planificado las acciones estratégicas, tácticas y metodológicas?
4. ¿Está de acuerdo respecto de que la “descongelación” es la primera de la

acciones para promover el cambio en la empresa? Justifique su respuesta.
5. ¿Cuáles serían sus principales argumentos para usar el enfoque SAC en

su empresa? ¿Cuáles serían sus principales objeciones para no usarlo?
Actividades
1. Elaboración de informe sobre la importancia de utilizar enfoques de

cambio organizacional
A partir de la construcción de un listado de pros y contras, elabore un breve

informe, a partir de sus experiencias, sobre la importancia de utilizar
enfoques de cambio organizacional en su compañía.
2. Reunión grupal de puesta en común respecto de conocimientos sobre

enfoques de cambio organizacional
Convoque a una reunión de trabajo a directivos, gerentes, supervisores y

empleados clave para tratar el tema:
¿Qué sabemos sobre enfoques de cambio organizacional?
3. Reunión grupal de puesta en común sobre los pros y contras de aplicar

enfoques de cambio organizacional en la compañía
Convoque a una reunión de trabajo a directivos, gerentes, supervisores y

empleados clave para tratar el tema:
¿Cuáles son los pros y los contras de utilizar un enfoque de gestión del
cambio, por ejemplo como el SAC?
36
Sin una visión estratégica de cambio, no hay direccionamiento posible

para la transformación de la compañía.
Sin una “hacia dónde” concreto y viable, es decir, sin saber

claramente adónde queremos ir, no tiene sentido pensar en tácticas
ni en metodologías transformadoras. Por eso, es esencial la claridad y
precisión de las respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es nuestra visión estratégica de cambio?

• ¿Qué queremos cambiar?
• ¿Qué resultados deseamos alcanzar?
En el capítulo siguiente desarrollaremos todos aquellos aspectos que

hacen a la visión, preparación e implicación de la compañía y de su
gente para el cambio.
37
III. La estrategia del cambio

En el fondo, todo es estrategia.
Jenofonte
En el planteamiento estratégico del cambio se trata de crear una visión

transformadora de la compañía, desarrollar un verdadero clima favorecedor
del cambio en la organización e implicar al personal en el proyecto . Para
ello es preciso saber -recordemos el esquema ya señalado- abordar y
desarrollar competentemente las siguientes etapas y acciones:
Planteamiento estratégico del Cambio

Acciones Estratégicas (AE)
Etapas Acciones
• Infundir y promover el
sentido de urgencia.
• Crear el grupo de
Descongelación constructores del
cambio.
• Desarrollar una visión
estratégica de cambio.
• Comunicar la
perspectiva de
cambio.
• Potenciar a los
empleados para el
cambio
Realización del cambio • Generar ciclos de
gestión de cambio,
con logros a corto
plazo.
• Consolidar los
resultados logrados y
emprender más
cambios
Consolidación del cambio • Integrar los nuevos
enfoques de cambio
en la cultura de la
organización.
38
Repasemos ahora la primera de las etapas.
La descongelación
Esta etapa integra las siguientes tareas:
Infundir y promover el sentido de urgencia, descongelando a la

organización.
Crear el grupo de constructores del cambio.
Desarrollar una visió n estratégica de cambio.
Comunicar la perspectiva de cambio.
Descongelar la organización
Fue Kurt Lewin quien por primera vez planteó y desarrolló el concepto de
“descongelación” en la década de los cuarenta del siglo pasado (1). ¿Qué es
descongelar?, simplemente “romper la inercia que nos ata a los hábitos y
conductas tradicionales”. Es evidente que para cambiar hay que romper una
inercia, la de la cultura tradicional, la de los hábitos y conductas
consolidadas a través del tiempo en las organizaciones. Todo lo nuevo
intimida, es cierto, pero ¿cuál es el costo de no asumir la necesidad de
cambiar? Suponemos que es muy alto, y cada vez lo será más.
Por eso, la descongelación es el primer paso para enfrentar el desafío del

cambio . Entonces, la pregunta clave es:
¿Por dónde comenzar con el proceso de descongelación?
Un buen inicio podría ser la reflexión sobre esta idea:
“El peor enemigo del cambio es la satisfacción y complacencia con

la situación en la que nos encontramos”
El peor y más encarnizado enemigo del cambio es el sentimiento de

satisfacción y complacencia con la situación en la que se está. Tanto en el
fracaso como en el éxito, la complacencia y satisfacción con la situación
actual es nefasta. En todas las circunstancias no hay nada como la
impaciente paciencia de querer cambiar, de enfrentar nuevos desafíos, de
(1)
Lewin, Kurt, Forces behind food habits and methods of channge, Wasshington,
D.C. : National Research Council, Boletínn CVIII, 1943.
Lewin, Kurt, Frontiers in group dynamics, en Human Relations, vol. 1, 1947.
39
pelear por conquistar algo. La complacencia es el enemigo número uno del

cambio exitoso .
Si asumimos esto debemos aceptar también que promover el sentido de

urgencia, de necesidad de cambio , es crucial en las organizaciones. Cuando
el nivel de satisfacción con la situación actual es elevado, las
transformaciones por lo general no llegan a ningún lado, porque son muy
pocas las personas que se comprometen con el cambio. Por eso es
importante infundir y promover el sentido de urgencia, ya que es el marco
imprescindible para conseguir comprometer a más gente en las
transformaciones que se desean realizar en la compañía.
No es una tarea menor infundir el sentido de urgencia y necesidad de

cambiar en una organización. Es preciso que la gente se convenza de dicha
necesidad. Para ello se requiere de una masa crítica de personas en la
empresa que promuevan decididamente el cambio y que lo hagan con
argumentos y recursos eficaces.
No pocas veces es necesario inventar una situación de crisis para movilizar

los ánimos dormidos.
Veamos cuáles pueden ser las fuentes de la satisfacción y complacencia con

la situación actual en las organizaciones.
40
Los hábitos y comportamientos

consolidados a partir del arraigo en la
cultura tradicional de la organización
No se percibe una situación de crisis, ni

manifiesta ni latente.
La natural resistencia al cambio de

personas muy atareadas y presas de la
rutina y la tensión
FUENTES QUE ESTIMULAN LA Planteamiento de objetivos y resultados

funcionales de corto alcance por parte
SATISFACCIÓN Y
de la dirección de la empresa.
COMPLACENCIA CON LA
SITUACIÓN ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN Falta de retroalimentación hacia la
gente respecto de su desempeño.
Normas de desempeño global de baja

exigencia.
Cultura de matar al mensajero de las

malas noticias.
Un continuo clima triunfalista.
Sistemas de medición que equivocan

los indicadores de desempeño.
La falta de recursos para superar las

resistencias al cambio y los conflictos.
Para elevar el clima de urgencia y necesidad de cambiar es importante que

desaparezcan estas fuentes de satisfacción y complacencia en la
organización o, por lo menos, se reduzca al mínimo su impacto. Por
ejemplo:
• Eliminar el clima triunfalista promovido por la dirección

corporativa.
• Establecer normas más elevadas y exigentes, tanto en el

plano formal cuanto en las interacciones cotidianas.
41
• Mejorar los índices de medición internos que trabajan con

indicadores equivocados sobre normas de funcionamiento y
desempeños.
• Incrementar la retroalimentación que la gente recibe sobre su

desempeño.
• Recompensar los comentarios honestos en las reuniones y

juntas.
• Estimular y recompensar a las personas dispuestas a

enfrentar problemas.
• Terminar con las palabras que estimulan las actitudes de

optimismo desmesurado.
• Inventar crisis y amenazar con la posibilidad de crisis futuras.
Con estos recursos es posible comenzar a “descongelar” a la organización,

superando así la inercia que hunde al personal en una continua satisfacción
y complacencia con su situación actual.
Los constructores del cambio
Las transformaciones importantes en las empresas generalmente están

asociadas a individuos y grupos visibles, esto es, al liderazgo. No hay nada
como un buen liderazgo para promover el cambio. Existen muchos ejemplos
de esto. El resurgimiento de la Chrysler, después de hundirse en la
bancarrota a principios de la década de los ochenta, tiene una referente
insoslayable: Lee Iacocca. El crecimiento de Wal-Mart, de ser una compañía
casi insignificante hasta convertirse en una empresa líder, tiene que ver, sin
duda, con Sam Walton. De la misma forma, los esfuerzos de renovación
realizados por IBM, nos traen a la mente a Lou Gerstner. Y así podríamos
referirnos a muchos otros casos.
Y todos estos líderes tuvieron que formar un equipo de constructores del

cambio, sin lo cual las transformaciones proyectadas no podrían haberse
llevado a cabo. Sin duda, los constructores del cambio tienen que ser
personas con capacidad de liderazgo, ya que deben ser capaces de vencer
muchos obstáculos. Por ejemplo, tienen que:
• Ser capaces de elaborar y comunicar una visión correcta que

impulse los cambios.
• Trasmitir dicha visión a un gran número de personas.
• Superar todos los obstáculos clave.
• Producir éxitos a corto plazo.
• Dirigir y gestionar numeroso s proyectos de cambio
42
• Arraigar fuertemente los cambios y nuevos logros en la

cultura de la organización.
Es cierto que cuanto más grande es la empresa mayores son los desafíos,
pero en las organizaciones pequeñas y medianas, aunque no se manejen
muchas personas, también se requieren liderazgos y un equipo de
impulsores o constructores del cambio. Asimismo, es bueno recordar que
para producir cambios planificados, se requiere inevitablemente de un
grupo de promotores de las transformaciones necesarias en la compañía.
Sin una masa crítica de impulsores del cambio las transformaciones son
imposibles de alcanzar.
La misión de los constructores es lograr que se produzca el cambio. En este

sentido, la combinación de la confianza y los objetivos compartidos por
gente con las características adecuadas puede dar como resultado un
poderoso equipo. Este equipo de constructores contará, entonces, con la
capacidad de lograr que el cambio se produzca a pesar de todas las fuerzas
inerciales que lo impiden.
En el enfoque SAC la conformación y reunión del equipo de constructores

está a cargo de una consultoría externa experta en SAC que impulsa y
promueve esta acción. Por eso, es necesario que un experto en SAC sea
parte de dicho equipo. Pero es evidente que la principal responsabilidad en
la promoción y construcción del cambio le corresponde a la propia gente de
la organización.
En este sentido, las tareas de los expertos constructores de cambio en el

enfoque SAC, en lo que hace al planteamiento estratégico del cambio, son
las siguientes:
⇒ Encontrar a las personas adecuadas para liderar el proceso de

cambio. Estas personas deberán tener puestos con poder firme en la
compañía, una amplia experiencia y ser creíbles. Asimismo, deben
ser competentes para liderar y administrar, especialmente lo primero.
⇒ Promover un clima de confianza en la compañía. Para ello, deberán

planear y ejecutar diferentes actividades fuera de las oficinas.
También deberán dedicar bastante tiempo para hablar con la gente,
reunirlas en equipo y realizar actividades conjuntas.
⇒ Promover un objetivo común entre el personal. Este objetivo debe

estar dotado de una cuota de audacia, desafío, sensatez, estímulo y
ser atractivo para la gente. Enunciarlo, comunicarlo y promoverlo es
una tarea esencial del constructor de cambio.
43
La visión estratégica de cambio
Poseer una visión estratégica de cambio es imprescindible para transformar

la realidad de la organización. Esta visión es el norte que debe orientar el
cambio, porque ¿cómo concebir el cambio sin una guía, una orientación
hacia dónde dirigirse? La visión estratégica es, sin duda, el principal motor
del cambio, es su alma.
Con el concepto de “visión” nos referimos ciertamente a una imagen

anticipatoria, es decir, de futuro, la que estará acompañada de comentarios
sobre el por qué la gente tiene que pelear para conseguirlo.
No es necesario decir que la visión de cambio es esencial para lograr

transformar la realidad de la compañía en el marco de cualquier tipo de
proceso de mejora continua.
Las ventajas de una visión estratégica de cambio son bastante evidentes:
• Esclarece la visión general del cambio
• Expresa el deseo corporativo de encontrarse, en un

determinado tiempo, en un lugar diferente del que se está
actualmente, con lo cual se evitan infinidad de explicaciones
de decisiones más pormenorizadas.
• Motiva e impulsa a las personas a emprender acciones en

una dirección apropiada, más allá del dolor de los primeros
pasos en el proceso de descongelación.
• Contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas y

grupos de la compañía, de una manera extraordinariamente
rápida.
¿Qué características debe tener una buena visión estratégica?
• Trasmitir con claridad cómo será el futuro.
• Apelar a los intereses de corto, mediano y largo plazo de los

empleados, clientes y accionistas de la compañía.
• Estar conformada por objetivos y resultados viables y

realistas, es decir, que pueden ser alcanzados.
• Ser lo suficientemente clara y competente para brindar una

buena orientación a la hora de tomar decisiones.
• Ser lo suficientemente general para dar cabida a las

iniciativas personales y permitir cambios de timón en aguas
cambiantes y tumultuosas.
• Ser fácil de comunicar, es decir, ser formulable con facilidad y

en poco tiempo.
44
Una buena visión estratégica de cambio tiene que sustentarse en un

correcto análisis de las condiciones actuales y cómo las mismas variarán en
el futuro. Asimismo, es evidente que la audacia y alcance de la visión estará
dada por la competencia para correr riesgos y desafiar el futuro de quienes
la formulen. Además, la visión estratégica deberá sostenerse, más que en
objetivos retóricos, en resultados claramente formulados y que, por lo
tanto, pueden medirse perfectamente. Veamos ahora algunos ejemplos.
En su libro “La organización orientada al resultado”, Bill Reddin muestra con

sorprendente claridad la diferencia notable entre objetivos retóricos y
verdaderos resultados. Reddin llama a los primeros, “maquillaje para el
consumo externo”, porque no constituyen pautas para la acción y no
ayudan a la planificación del cambio. Una enunciación de objetivos retóricos
podría ser algo así como lo siguiente:
- Crear la confianza del público respecto de los productos y servicios

que se identifican con el nombre y las marcas de la empresa, a través
de publicidad competitiva, promociones de diferentes tipos, ventas,
servicios y contactos personales realmente sólidos.
- Crear empleos, salarios y condiciones de trabajo satisfactorios, así

como oportunidades de progreso que favorezcan una mayor
productividad y estabilidad, a cambio de lealtad, iniciativa, capacidad,
preocupación, esfuerzos, presentismo y trabajo de equipo por parte
de los empleados.
- Cooperar tanto con los proveedores como con los distribuidores,

contratistas, etc., facilitando así la distribución, instalación y servicio
de asistencia posventa de los productos de la empresa, integrando de
esa manera constructivamente los esfuerzos de todos para servir
eficazmente al público y lograr un progreso competitivo y
provechoso.
- Adaptar las políticas, productos, servicios, instalaciones, planes y

programas de la compañía, a los efectos de hacer frente de manera
continua, progresiva, anticipatoria e imaginativa a nuestras
responsabilidades sociales, cívicas y económicas, de modo acorde con
las oportunidades brindades por el tamaño, el éxito y la naturaleza
del negocio y la confianza que el público deposita en nosotros.
Como puede observarse, estos objetivos no sólo son demasiado genéricos

sino también muy ambiguos, ya que no sabe bien qué se quiere decir, por
ejemplo, con: “Crear la confianza del público, crear empleos, salarios y
condiciones de trabajo satisfactorios, lograr un progreso competitivo y
provechoso, etc.” Se trata de frases retóricas que no dicen nada concreto y,
menos aún, que pueda ser comprobado.
Una enunciación eficaz de resultados claramente especificados, en tanto

visión estratégica de la compañía, tendría las características del siguiente
texto:
Lo que pretendemos es:
45
- Convertirnos, en el término de dos años, en una de las tres primeras

firmas más competitivas de la región.
- En ese mismo lapso, aumentar nuestra facturación en un 50%.
- Ser una compañía basada en la investigación y el desarrollo,

destinando a tales fines, al menos un 50% más que la competencia, y
por lo menos un 2,7% de las ventas.
- Convertirnos en una compañía selectiva en cuanto los pedidos, no

aceptando contratos por debajo de los 500.000 pesos.
Es evidente la diferencia entre estos dos textos. El primero basado en una

retórica vacía que hace imposible corroborar el cumplimiento de los
objetivos allí señalados. El segundo, un conjunto de resultados a alcanzar,
totalmente viables y que se pueden corroborar perfectamente.
En síntesis, la visión estratégica debería tener estas características:
⇒ Estar enfocada al logro de resultados precisos. Los objetivos vagos e

imprecisos no ayudan a generar una buena y convocante visión
estratégica. Por ejemplo, “Superar a nuestros o competidores”. Las
preguntas son muchas aquí. ¿Superarlos en qué? ¿cómo los vamos a
superar? ¿sobre la base de qué estrategias y tácticas?”
⇒ Enunciar resultados que sean viables de alcanzar. Enunciar, por

ejemplo, que la compañía en poco tiempo va a pasar de ser la última
en competitividad a ser la primera, es algo poco creíble, en una
palabra, inviable.
⇒ Ser comunicable. Las directivas no deben ser vagas ni confusas,

porque entonces la gente no se pliega al cambio. La frase, por
ejemplo, “Ser una gran empresa” o “Convertirnos en la mejor
empresa de alimentos”, son expresiones de deseos vacías que no
convocan a nadie. ¿Ser la mejor empresa de alimentos en qué? La
mejor en tratar al personal, la mejor en satisfacer a los clientes, la
mejor en calidad de productos, la más productiva, etc. Con este tipo
de consignas, realmente ambiguas, es difícil convocar a la gente al
cambio.
Comunicar el cambio
Una gran visión estratégica de cambio puede ser muy útil incluso si sólo es
el patrimonio de un grupo reducido de personas clave de la compañía. Pero
el mayor poder de la visión, su máxima potencialidad, se genera sólo
cuando la mayoría del personal de la compañía la comprende de la misma
forma que las personas clave. Esto quiere decir que la comunicación de la
visión es un aspecto también esencial de cualquier proyecto o programa de
cambio .
46
Bill Reddin, en el libro citado anteriormente, sostiene que las organizaciones

orientadas a los resultados deben elaborar enunciaciones claras de los
resultados buscados. Si esos enunciados están elaborados adecuadamente,
impulsan a la empresa en muchos sentidos. Estas enunciaciones son
denominadas a menudo como:
- Visión estratégica
- Fuerza impulsora
- Estrategia corporativa
- Objetivos de la firma, etc.
Pero ¿cómo se puede realizar una comunicación efectiva y eficiente de la

visión estratégica? Veamos cuáles son las condiciones necesarias:
• Que el grupo de constructores del cambio comprenda

perfectamente la esencia de la visión estratégica. Esta es una
condición clave para su efectiva comunicación.
• Elaborar y utilizar una formulación simple y sencilla de la

visión estratégica. La simpleza y la sencillez es una virtud de
cualquier comunicación. Por eso, es importante evitar los
enunciados complicados y demasiado extensos. De la misma
forma, es necesario evitar los excesos de verbalización
técnica.
• Convertir a la visión estratégica, que debe estar sintetizada

en una idea simple y contundente, en un lema de la
compañía.
• Repetir y repetir la visión. No hay que descartar la repetición

de las ideas, ya que sólo después de escucharlas muchas
veces es que comienzan a arraigarse en la gente.
• Que los directivos, gerentes y supervisores muestren

conductas consistentes y coherentes con la visión estratégica
enunciada.
• Que los directivos, gerentes y supervisores se preocupen de

explicar las aparentes inconsistencias con la visión
estratégica, surgidas en la compañía.
• Que el diseño y organización de la compañía refleje de alguna

manera la visión estratégica.
• Practicar la retroalimentación, esto es, que los directivos,

gerentes y supervisores acepten y valoren las opiniones de la
gente sobre la visión estratégica (aun a riesgo de tener que
reformularla o cambiarla).
47
• Utilizar todos los medios disponibles en la compañía para

comunicar la visión estratégica:
- La intranet corporativa, portal o simple página web de la compañía.

- La creación de workshop específicos
- Los distintos tipos de foros de discusión sobre los problemas de la
compañía
- Los diferentes tipos de reuniones que se realizan en la compañía
En realidad, la clave no es sólo comunicar, sino especialmente hacer creíble

la idea, inculcarla, lograr que el personal de la compañía la haga suya. Pero
para ello , es preciso encontrar formas imaginativas para trasmitir la idea
que sustancia la visión, e intentar, en todo momento, mantener actitudes y
conductas congruentes con la misma.
Realización del cambio
Potenciar y capacitar para el cambio
El que quiere hacer todo por sí mismo parece un dictador minúsculo y cuyos
subordinados serán peones sobre el tablero de ajedrez, sostenidos por una mano
poderosa, simples agentes de ejecución. Estos jefes tiranos ignoran el arte de
delegar su poder y de suscitar otros jefes a imagen suya. Concentran todo en ellos
mismos, a tal punto que, cuando desaparecen, el conjunto queda carente de
cerebro.
Jean Guitton
El cambio sólo es posible si se le otorga poder al personal, si se “empodera”

(empowerment) a la gente. Dar poder al personal significa abrirles el
camino de la acción y otorgarles la cuota de responsabilidad necesaria para
hacerlo. Pero existen obstáculos que lo impiden, tales como:
⇒ Las barreras estructurales.

⇒ La falta de competencia.
⇒ La no alineación de las áreas con la visión estratégica.
⇒ Los directivos y supervisores que desalientan las acciones orientadas
a conseguir la visión estratégica.
⇒ El deficiente flujo de la información y comunicación que impide el
accionar eficiente y concertado de las acciones.
48
Existen estructuras La falta actitudes y

formales y aptitudes
organizativas que (competencias)
traban las tareas del imposibilita la acción.
personal.
El deficiente
flujo de la
El personal comprende informació n y
la visión y desea comunicación
orientar su acción a impide el
accionar
partir de ella, pero eficiente y
existen obstáculos. concertado de
las acciones.
La desalineación de las
áreas de la compañía Los directivos y
con la visión supervisores no
estratégica, son un favorecen un accionar
obstáculo para las orientado a
acción. instrumentar la visión
estratégica.
A partir de aquí, y de cara al cambio, sugerimos las siguientes acciones

para potenciar al personal:
• Comunicar, con énfasis y constancia, una visión de propósito

compartido al personal.
• Trabajar en pos de que las estructuras y organización de la

compañía sean lo más compatibles posible con la visión
estratégica.
• Proporcionar la formación y capacitación que requiera el

personal.
49
• Alinear el funcionamiento de las áreas de la compañía con la

visión estratégica o propósito de la misma.
• Alinear el sistema informativo y comunicativo con la visión

estratégica o propósito de la compañía.
• Concientizar y entrenar a los directivos y supervisores para

conducir adecuadamente al personal, ya que no hay como un
mal jefe o supervisor para socavar el potencial de los
empleados.
Generar ciclos de cambio
En el enfoque SAC el cambio se mide por ciclos. ¿Por qué pensamos en

término de “ciclos” y no de “proyectos” de cambio? Esto es simple, para
conseguir y afianzar el cambio es preciso obtener logros en el corto plazo.
Para explicar esta última idea veamos la importante función que cumplen
los logros a corto plazo:
Si los resultados se demoran mucho , las expectativas de cambio se

diluyen, la gente se desmotiva y todo lo planificado se puede frustrar.
Conseguir éxitos en el corto plazo refuerza notablemente una

psicología ganadora, que es imprescindible en cualquier campo de la
vida.
Nos entregan una rápida evidencia respecto de que los sacrificios

valen la pena.
Proporcionan una rápida retroalimentación positiva que les eleva la

moral de los constructores de cambio.
Contribuyen con la entrega de evidencias de que el cambio

planificado es viable, lo cual asegura la disposició n de constructores y
personal para continuar transformando la realidad, así como permiten
afinar la visión y las estrategias.
Debilitan notablemente la posición de los que, por distintos motivos,

fines e intereses, se resisten al cambio.
Los resultados rápidos, aunque no sean espectaculares, permiten que

los directivos, jefes y supervisores sigan apoyando el ciclo de cambio.
Intensifica el estímulo, motivación y participación de la gente. Los

neutrales se convierten en partidarios, los partidarios pasivos en
partidarios activos, etc.
Para finalizar esta breve síntesis, es importante señalar que los esfuerzos de
transformación exitosos suelen combinar buenos liderazgos con eficientes
administraciones. Ambas condiciones se requieren mutuamente.
50
Un gran liderazgo capaz de una elevada visión estratégica y con enorme

capacidad de estimular y promover acciones realmente transformadoras,
puede sucumbir si no es acompañado por una administración realmente
eficiente.
De la misma forma, una administración extraordinariamente eficiente por sí

sola nunca será capaz de promover verdaderas innovaciones y
transformaciones en la compañía.
En síntesis, el liderazgo sin administración es vacío, ya que la visión pierde

la noción de viabilidad. Y la administració n sin liderazgo es ciega, porque no
sabe hacia donde va.
Consolidación del cambio
Consolidar el cambio
La consolidación de las transformaciones realizadas en la compañía es uno

de los problemas más complejos de los ciclos de cambio. En la definición
dada por Kurt Lewin en la década de los cuarenta, el cambio organizacional
tiene tres etapas:
1) Descongelación
2) Producción del cambio
3) Congelación (estabilización del cambio)
La última etapa, que kurt Lewin denominaba “congelación”(1), es la que

corresponde a la “consolidación” e “integración” del cambio en la cultura de
la organización.
Consolidar el cambio en la organización implica vencer resistencias y

superar problemas, como los de la burocratización organizativa y el exceso
de procesos interdependientes en la compañía.
La superación de las resistencias
Las resistencias frente al cambio, que pueden ser de diferente tipo, más o
menos irracionales, personales, políticas, basadas en la defensa a ultranza
de intereses creados, etc., nunca desaparecen por completo en ninguna
compañía y ciclo de cambio.
Existen infinidad de situaciones en las que afloran, por ejemplo:
- En el gerente ególatra y egocéntrico que siente pavor cuando una

reestructuración o cambio invade su territorio.
(1)
El concepto de “congelación”, en realidad, para nosotros no es adecuado, sobre
todo porque es contradictoria con la idea de “mejora continua”, que implica la
transformación permanente de las organizaciones.
51
- En el supervisor que se resiste a cambiar su modo de conducir y

controlar a los empleados a su cargo.
- En el ingeniero o técnico que no entiende por qué existe tanta

preocupación por la atención de los clientes.
- En el ejecutivo financiero autosuficiente y soberbio que cree absurdo

y ridículo potenciar a sus empleados.
- En el empleado que nunca entendió el cambio producido y sigue

saboteándolo inconscientemente al no transformar sus actitudes y
conductas habituales.
Por eso, aun después del éxito, esto es, después de producido el cambio,
hay que seguir trabajando, buscando las mejores formas para superar estas
diferentes formas de resistencia a las transformaciones en la compañía.
Una clave para luchar contra todos estos resabios de resistencias, es no

perder el ímpetu del cambio, manteniéndolo en forma continua. Si se pierde
este ímpetu se puede dar lugar a un retroceso, con lo cual volver a generar
el impulso que requieren los ciclos de cambio puede resultar una tarea muy
difícil.
No olvidemos nunca que las resistencias siempre estarán al acecho, siempre

estarán a la espera de volver a fortalecerse. El éxito de un ciclo de cambio
es como una batalla ganada, pero la guerra continua.
El exceso de procesos interdependientes
Las organizaciones son un sistema de partes interdependientes. Lo que

sucede en el área de producción tiene que con la atención al cliente. Lo que
ocurre en el área de investigación y desarrollo, a su vez, tiene que ver con
la elaboración y calidad de los productos, es decir, con el área de
producción. Y así sucede con las demás áreas y subsistemas de la
compañía. No obstante, los niveles de interdependencia de las partes, áreas
o subsistemas de la empresa pueden variar notablemente entre diferentes
organizaciones. Pero lo que hay que tener en cuenta es que las
interdependencias intrincadas y excesivas no sólo socavan la productividad
y competitividad de la organización, sino que también obstaculizan
severamente los cambios.
No nos vamos a extender en la forma en que cambiaron las empresas en

los últimos años respecto de lo que ocurría a mediados del siglo pasado. Es
evidente que las empresas ya no pueden darse el lujo de tener grandes
stocks de mercadería, un desarrollo lento y lineal de los productos, una
atención estandarizada de los clientes. No hay duda de que en la actualidad
y, seguramente, cada vez más en el futuro, la mayoría de las
organizaciones tendrán que poseer reflejos mucho más rápidos, ser menos
costosas y concentrarse más en el cliente. Esto traerá como consecuencia
el incremento de las interdependencias internas. Y estas nuevas
interconexiones complejizarán notablemente los esfuerzos de
transformación de la realidad de las empresas.
52
En su libro el “Líder del Cambio”, John Kotter, describe en forma excelente

el problema de la interdependencia. Imagínese, dice Kotter, que entra en
una oficina en las que los objetos están unidos entre sí por una serie de
cuerdas y cables de acero. En un principio, ya tendrá problemas para entrar
sin enredarse. Tras abrirse paso para llegar sin dificultad a uno de los
sillones, intentará moverlo, pero pronto se percatará de que aun siendo un
mueble muy liviano no lo puede mover ni un centímetro. Haciendo un gran
esfuerzo, logra mover el sillón un par de centímetros, pero inmediatamente
se da cuenta de que un conjunto de libros se han caído de un estante y un
sofá se desplazó en una dirección que a usted no le gusta. Con dificultad se
abre paso hasta el sofá y trata de empujarlo hacia el sitio correcto, lo que le
resulta muy difícil. Tras media hora de lucha lo consigue, pero ahora una
lámpara cae por el borde del escritorio y queda precariamente colgando en
el aire, sostenida por un cable que va en una dirección y una cuerda que va
en la otra. Las organizaciones se parecen cada vez más a esta bizarra
oficina. Son pocas las cosas que se mueven con facilidad, ya que casi todos
los elementos están conectados entre sí de una forma intrincada.
Por eso, introducir el cambio en una organización no es algo tan diferente a

acomodar los muebles en una oficina como la descrita. De ahí que la clave
para solucionar este problema esté en eliminar las interdependencias
innecesarias. Toda interdependencia no necesaria debe ser eliminada. En la
realización de esta tarea es seguro que aparecerán preguntas parecidas a
estas:
- ¿Por qué el departamento de recursos humanos está obligado a

presentar un informe de la evaluación del desempeño de todo el
personal cada vez que presenta un proyecto de capacitación para un
área o grupo de personas de la compañía? ¿Esta obligación tendrá
que ver con el hecho de que hace más de un año que no presenta
proyectos de capacitación, mientras que mucha gente lo está
demandando en las oficinas y pasillos de la compañía?
- ¿Por qué el gerente de planta tiene que enviar una vez al mes un
informe a la oficina de finanzas de la compañía? ¿Es verdad que
finanzas necesita esos datos? ¿Los requieren cada mes? ¿Está
obligada la planta a generar dicho informe?
- ¿Por qué para arreglar o cambiar una PC ya obsoleta y que funciona

pésimamente, obstaculizando notablemente las tareas
administrativas es preciso hacer cuatro memos a distintas personas?
¿Por qué no se simplifica el tema designado a una sola persona que
pueda tomar la decisión en forma inmediata?
- ¿Por qué para encontrar un informe que es importante debemos

revisar toneladas de carpetas mal ordenadas y llenas de datos que ya
no nos sirven? ¿Por qué no nos deshacemos metódicamente de todo
aquello que realmente no necesitamos?
Es seguro que las compañías actuales están llenas de este tipo de

preguntas que traban y frenan los cambios en marcha, desalentando a las
personas embarcadas en ellos. ¿Es tan difícil eliminar estas
53
interdependencias inútiles que obstaculizan el buen funcionamiento de la

gente y las transformaciones en la organización? Nosotros creemos que en
una buena planificación del ciclo de cambio, estos problemas pueden ser
fácilmente superados.
En síntesis, la consolidación del cambio requiere atender a estas

sugerencias:
• Siempre es mejor más cambio que menos cambio. Los

constructores del cambio tiene que utilizar la ventaja que le
otorgan los logros a corto plazo de los ciclos de cambio
realizados, para emprender así otros ciclos cada vez más
importantes.
• Buscar siempre más ayuda. Es necesario conseguir la

colaboración de más personas, que deben ser promovidas y
dotadas de competencia para colaborar en todos los cambios
emprendidos.
• El cuerpo directivo debe ejercer el liderazgo de los ciclos de

cambio. Los directivos deben concentrarse en la preservación
de la claridad de los objetivos y resultados compartidos en el
esfuerzo conjunto, manteniendo la urgencia de las
transformaciones en altos niveles.
• El grupo de constructores del cambio debe estar alerta

permanentemente para neutralizar y eliminar las resistencias
siempre al acecho. En todo momento pueden aparecer
obstáculos al cambio latentes en el ánimo de diferentes
personas y grupos de la compañía. Los constructores del
cambio deben disponer de los recursos necesarios para que
no prosperen.
• Es necesario disminuir y/o eliminar las interdependencias

innecesarias. Para facilitar las transformaciones tanto en el
corto como en el largo plazo, los constructores del cambio y
todas las personas de la compañía embarcadas en él, deben
abocarse a identificar las interdependencias innecesarias,
diminuyendo su impacto y, si es posible, eliminándolas.
Integrar el cambio a la cultura de la organización
Conviene reflexionar sobre cómo la cultura organizacional ejerce una muy

poderosa influencia sobre el comportamiento. Sin profundizar demasiado en
el concepto, el término “cultura” se refiere a valores compartidos por un
grupo, que determinan sus hábitos y actitudes y guían sus conductas y
comportamientos. El marco cultural crea una conjunto de “normas de
comportamiento”, que constituyen formas de actuar y comportarse
comunes y persistentes que se observan en un grupo y que tienden a
perpetuarse mediante procesos educativos que las trasmiten a los nuevos
miembros, con recompensas para quienes se adaptan al contexto cultural y
sancionando a quienes no lo hacen.
54
Los valores compartidos, núcleo fundamental y identitario de cada una de

las culturas, están constituidos por creencias, objetivos e intereses
compartidos por la mayoría de las personas que componen un grupo,
tendiendo a normativizar el comportamiento de dicho grupo y,
especialmente, a prevalecer a lo largo del tiempo, aun incluso después que
se han renovado los integrantes del grupo. Por eso decimos que la cultura
tiene una persistencia que va más allá de las personas, incluso, en el caso
de las sociedades, como es sabido, va más allá de las generaciones.
En las grandes empresas se puede observar lo que denominamos “cultura

corporativa”, que afecta a todo el personal e incluso a los integrantes de la
cadena de valor de la empresa, como los clientes y los proveedores.
Asimismo, en estas grandes empresas, que pueden tener radicaciones en
ciudades y países distintos, pueden convivir culturas diferentes. Por
ejemplo, las oficinas de Microsoft de EE.UU. es seguro que mantienen
diferencias culturales con las oficinas de Microsoft de Buenos Aires.
Conviene saber que independientemente de las características o ubicación

de las culturas, su importancia radica en la forma cómo influyen en los
comportamientos de las personas. Sin entrar en demasiados detalles, las
principales características de las culturas son:
• Su enorme capacidad para influir de una manera profunda y

permanente en el comportamiento humano.
• Las conductas y comportamientos culturales son difícilmente

percibidos en forma conciente y epistemológica por los
propios actores.
• Los comportamientos y conductas sustentados en las culturas

son extremadamente difíciles de modificar.
• Las dificultades para visualizarlas -ya que las culturas están

pero es muy complejo y dificultoso verlas e identificarlas-
hacen muy difícil enfrentarlas en forma directa.
Estas características de las culturas deben ser bien ponderadas por los
constructores del cambio, ya que si las nuevas prácticas surgidas en el
marco del esfuerzo de transformación son poco compatibles o no son
acordes con las culturas correspondientes, los logros de cambio estarán
siempre sujetos a una regresión.
Las transformaciones realizadas en una compañía o en una de sus áreas

pueden desaparecer, incluso después de muchos años de trabajo, por la
simple razón de que los nuevos enfoques y prácticas no han arraigado en
las normas y valores del grupo.
Las culturas organizacionales someten a las personas de miles de horas de

experiencias durante la cuales sufren la consistente presión de las normas y
valores de la compañía. Es lógico, entonces, que estas normas y valores se
arraiguen en ellos inconscientemente y de una forma muy profunda y
55
fuerte. Desarraigar estas normas y valores incorporados a las conductas y

comportamientos es una tarea realmente laboriosa y compleja. Hay cuatro
razones fundamentales que hacen poderosa a una cultura:
1) Las normas y valores culturales se arraigan de manera inconsciente en

las personas, por lo tanto, es muy difícil que estas mismas personas puedan
tomar la necesaria distancia para reflexionar críticamente sobre dichas
normas y valores.
2) El personal de las empresas es seleccionado siempre desde un perfil

cultural determinado y luego se lo adoctrina aun más para arraigarlo en
dichas normas y valores culturales.
3) La cultura se sostiene y afirma a partir de las acciones de cientos o miles

de personas durante mucho tiempo.
4) Porque todo esto ocurre sin una intencionalidad explícita y, por lo tanto,
es muy difícil desafiar e incluso discutir estas situaciones y hechos.
Los que tenemos experiencia en educación, capacitación y consultoría

sabemos bien hasta qué grado la cultura opera e influye en las conductas y
comportamientos de la gente sin que ésta tenga conciencia de ello.
También desde nuestra experiencia coincidimos con John Kotter cuando

objeta críticamente la bastante remanida y poco reflexionada idea de que:
“El obstáculo más grande para generar cambios exitosos en una

organización es la cultura”
En verdad, la experiencia demuestra que los cambios culturales se producen

al final de los ciclos de cambio y nunca al principio. Las normas y valores de
la gente no pueden ser alteradas al principio del proceso de cambio, sino
que esto ocurre, cuando ocurre, al final de los procesos. Los que hemos
incursionado en la educación dictando clase a diferentes grupos de
personas, lo podemos advertir Sobre todo porque no nos es difícil darnos
cuenta de que con la sola transmisión de conocimientos es prácticamente
imposible cambiar conductas y comportamientos. Se requiere mucha
práctica y experiencia de los nuevos hábitos y nuevas formas de conducta y
comportamiento para que éstas consigan arraigarse con cierta firmeza en
las personas.
La cultura es difícil de manejar y manipular. La cultura recién se incorpora

efectivamente en la gente cuando ésta comprueba que con las nuevas
conductas y comportamientos consigue beneficios concretos. En las
empresas es necesario que el personal vea y compruebe que a partir de las
nuevas conductas y comportamientos mejora su desempeño. Por eso, los
resultados culturales recién se comienzan a percibir y comprobar al final de
las etapas de los ciclos de cambio.
Siempre que nos encontremos con un proyecto, programa o ciclo de cambio

en el que el primer paso sea: 1) “Modificar la cultura”, deberemos poner a
56
funcionar nuestro alerta crítico, ya que estamos frente a un error conceptual

importante.
Para finalizar, aquí van algunas reflexiones y sugerencias para actuar a

favor de arraigar el cambio en la cultura de las organizaciones:
• Primero, recordar que los cambios culturales ocurren a lo

último y no al principio.
• Tener en cuenta que los cambios culturales dependen de los

resultados obtenidos, de ahí la importancia de los cic los de
cambio. En general, los nuevos enfoques se arraigan en la
cultura cuando puede comprobarse que funcionan bien y son
superiores a los anteriores.
• Los cambios culturales requieren de un flujo interactivo y muy

eficiente de comunicación. Sin un discurso de cambio que se
haga sentir continuamente en la organización, es difícil
promover las transformaciones en la empresa.
• No pocas veces para conseguir cambios culturales efectivos se

requiere despedir, contratar y/o rotar personal. En algunas
ocasiones la única vía para lograr cambios para transformar
una cultura es cambiar o incorporar a personas clave.
• Las promociones e incorporaciones de personal deben ser

compatibles con las nuevas prácticas. Sin la promoción e
incorporación de directivos y personal con un perfil acorde con
las nuevas prácticas la vieja cultura puede volver a
arraigarse.
• La elaboración de una historia de aprendizaje (HA) (ver pág…)

de los Ciclos de Cambio es un elemento importante para
reforzar la memoria que nos permita arraigar los cambios
producidos en la organización. La HA es una memoria que nos
permite recuperar experiencias, conocimientos y aprendizajes
ocurridos en los ciclos de cambio.
• Los constructores del cambio deben estar muy alertas

respecto de las resistencias que siempre están al acecho en la
organización, neutralizándolas y eliminándolas.
Y una última y sintética sugerencia: nunca menospreciemos las

extraordinarias dificultades que implica transformar la cultura de una
organización, ya sea grande o pequeña.
La competencia estratégica es esencial para crear un clima de cambio y

llevarlo adelante, pero si no somos capaces de elaborar una forma eficaz y
eficiente de implementarlo tácticamente, toda la sabiduría estratégica
puede fracasar. El mundo está lleno de personas con buenas ideas, pero si
ellas no se pueden llevar a la práctica es lo mismo que nada.
57
El enfoque SAC no sólo está pensado para la elaboración de la estrategia,

sino que también dispone de un modelo de planificación y gestión táctica
del cambio en la organización. Esto es lo que desarrollaremos en el próximo
capítulo .
58
1. ¿En qué se beneficiaría su compañía de una planificación estratégica del

cambio? ¿Podría explicitar algunas buenas razones que justifiquen una
planificación estratégica del cambio en su compañía?
2. Reflexione sobre las recomendaciones SAC respecto de la estrategia del

cambio, a partir de considerar sus experiencias y las características de su
empresa. Luego, proporcione una breve opinión sobre cada una de ellas, a
partir del criterio de sus pros y sus contras.
- Infundir y promover el sentido de urgencia, descongelando a la

organización.
- Crear el grupo de constructo res del cambio.
- Desarrollar una visión estratégica de cambio.
- Comunicar la perspectiva de cambio.
- Potenciar y capacitar a los empleados para el cambio
- Generar ciclos de cambio, es decir, con logros a corto plazo
- Consolidar los resultados logrados y emprender más cambios
- Integrar los nuevos enfoques de cambio en la cultura de la

organización
3. ¿Cuáles son las fuentes de satisfacción y complacencia con la situación

actual, que existen en su compañía? Enumérelas a partir del criterio de su
mayor o meno r gravitación respecto del statu quo en su compañía.
4. ¿Cuáles es la importancia que le atribuye a la elaboración de una visión

de cambio en su compañía?
5. ¿Qué opina respecto de la constitución y actuación de un grupo de

constructores del cambio en su empresa? ¿Deberían ser totalmente
externos a la empresa, ser personal de la empresa o un grupo mixto?
Justifique su respuesta.
6. ¿Es costumbre de su compañía comunicar los cambios que se pretenden

realizar, o se planifican y realizan prescindiendo de su comunicación previa?
Justifique su respuesta.
7. ¿Conoce el empowerment? ¿Cuál es su idea al respecto y qué opina de

él? ¿Lo práctica en su compañía? Si no lo practica, ¿le parece que debería
hacerlo? Justifique su respuesta.
59
8. ¿Entiende por qué es mejor hablar de “ciclos” de cambio que de

“proyectos” de Cambio? ¿Está de acuerdo con esta distinción? Justifique su
respuesta.
9. ¿Existe en su compañía un exceso de procesos interdependientes?

¿Podría identificarlos algunos? ¿Cree que pueden ser elim inados? Justifique
su respuesta.
10. ¿Cuál es su experiencia respecto de que los cambios culturales en la

organización se producen, en el mejor de los casos, al final de los ciclos de
cambio y no al principio?
Actividades
1. Elaboración de un breve informe sobre los pros y contras de planificar

estratégicamente el cambio en la organización
A partir de reflexionar sobre sus experiencias y las características de su

empresa, elabore un breve informe en el que se consignen los pros y los
contras de planificar estratégicamente el cambio en la compañía.
2. Reunión grupal de discusión
Convoque a directivos, gerentes, supervisores y empleados clave de su

compañía y establezca un intercambio con ellos respecto de la siguiente
temática:
¿Por qué deberíamos replantearnos la necesidad de elaborar una

planificación estratégica de cambio en la compañía?
3. Desarrollo de una serie de reuniones grupales sobre condiciones y

posibilidades para una planificación estratégica de cambio
Constituya un grupo de análisis y discusión integrado por directivos,

gerentes, supervisores y empleados clave, para analizar y discutir en
diferentes sesiones, los siguientes temas:
Sesión 1: ¿Cuáles son las fuentes de satisfacción y complacencia con la

situación actual, que existen en nuestra compañía? ¿Cómo se podrían
superar?
Sesión 2: ¿Cuál es la visión estratégica de cambio de nuestra compañía?
Sesión 3: ¿Quiénes de nuestra compañía podrían o deberían actuar como

constructores de cambio?
Sesión 4: ¿Tenemos o no que comunicar con antelación los cambios que

pensamos realizar en la compañía? Si decidimos hacerlo, ¿cuáles son los
pros y los contras de dicha comunicación? ¿Cómo lo haríamos?
60
Sesión 5: ¿Sabemos bien qué es el empowerment o sólo tenemos una idea

vaga de este fenómeno? ¿Por qué deberíamos practicarlo en nuestra
compañía?
Sesión 6: ¿Conocemos bien la diferencia entre “ciclos” y “proyectos” de

cambio? ¿Por qué debemos planificar e implementar “ciclos” de cambio y no
“proyectos” de cambio?
Sesión 7: ¿Existe en nuestra compañía un exceso de procesos

interdependientes? ¿Cuáles son? ¿Cómo podríamos eliminarlos?
Sesión 8: ¿Qué estrategias y tácticas deberíamos darnos para integrar a

nuestra compañía de una forma eficaz los cambios producidos?
61
La estrategia de cambio es un aspecto esencial para transformar la

realidad de las empresas, pero no es suficiente. Las grandes
estrategias requieren de grandes tácticas. Hasta la más formidable de
las ideas puede fracasar, si no se sabe cómo llevarla a la práctica.
El enfoque SAC proporciona un organigrama para la implementación

de las acciones tácticas de cambio, compuesto de Fases, Mapas y
Pasos.
Este organigrama proporciona una respuesta efectiva y eficaz a la

pregunta:
• ¿Cómo debemos planificar, ordenar y ejecutar las

acciones tácticas que requiere el proceso concreto de
gestión del cambio en la compañía?
A su vez, dicho organigrama brinda el marco de referencia que

requiere el desarrollo de las acciones metodológicas de recolección y
procesamiento de la información, necesarias para concretar
realmente el cambio.
62
IV. La táctica del cambio

“La estrategia sin táctica es vacía, la táctica sin estrategia es ciega”.
Anónimo de la filosofía china
La Implementación Táctica del Cambio consiste en la organización de las

tareas necesarias para concretar las transformaciones buscadas. El diseño y
formulación de la estrategia puede ser excelente, pero si no sabemos
concretamente crear, ordenar y llevar a cabo las distintas tareas que
requiere, difícilmente lograremos las transformaciones deseadas.
Recordando la tabla de la página…, en el enfoque SAC la implementación

táctica del cambio en la compañía se organiza de la siguiente manera:
63
Implementación Táctica del Cambio

Acciones Tácticas (AT)
FASES MAPAS PASOS

1. Implicación, motivación y compromiso del
personal con el Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC). Inicio de la descongelación.
2. Identificación y análisis del o de los
problemas, demandas y/o necesidades de
cambio.
3. Elaboración, formulación y comunicación de
Reflexión los resultados a alcanzar.
4. Preparación del cálculo de los retornos de la
inversión.
6. Identificación de las acciones alineadas, no
PLANIFICACIÓN alineadas, eliminables y a crear.
recursos tangibles e intangibles (Precipitantes
Diseño del Cambio –PC-).
8. Selección y/o el diseño y elaboración de las
técnicas métodos y sistemas con los que
mediremos la efectividad de los PC en la tarea
Tendencia de alineación de las acciones críticas a los
9. Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del
Cambio (PCG).
10. Refuerzo de la motivación y
compromiso del personal con el Plan del Ciclo de
Gestión del Cambio (PGC).
11. Implementación de los PC según el
cronograma del PCG.
12. Monitoreo continuo de la efectividad en la
implementación de los PC.
IMPLEMENTACIÓN 13. Identificación de resistencias, problemas y
conflictos.
Evolución 14. Aplicación de mecanismos de superación de
las resistencias y resolución de problemas y
conflictos.
15. Elaboración de informes periódicos de
avance.
16. Informe de Evaluación final del Ciclo de
Gestión del Cambio (CGC), en el que se
registran: el impacto en la organización de los
cambios alcanzados, el nivel de logro alcanzado
de acuerdo a los resultados buscados, el nivel de
satisfacción de los participantes y las mejoras
logradas en la organización.
INTEGRACIÓN Integración 17. Informe sobre los beneficios alcanzados, en
términos de rentabilidad y evolución de la
organización, a partir del Ciclo de Gestión del
18. Integración, en una Historia de Aprendizaje
(HA), de las experiencias y conocimientos
conseguidos en el Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC) realizado.
Aquí conviene recordar (ver ¿Qué es el SAC?) la correspondencia existente

entre las Acciones Estratégicas (AT) y las Acciones Tácticas (AT), tal como
se puede percibir en la tabla siguiente:
64
Correspondencia entre las

acciones estratégicas
y las tácticas
Acciones Estratégicas (AE) Acciones Tácticas (AT)
DESCONGELACIÓN PLANIFICACIÓN
REALIZACIÓN DEL CAMBIO IMPLEMENTACIÓN
CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO INTEGRACIÓN
Debemos saber que la Implementación Táctica del Cambio supone la

existencia de por lo menos dos condiciones previas:
1) Haber percibido y asumido por parte de la dirección la necesidad de

transformar la compañía o alguna de sus áreas.
2) La constitución de un grupo de “Constructores del Cambio” (CC)(1), que

promuevan, impulsen y coordinen las acciones de transformación. No nos
olvidemos que estamos trabajando con la idea de “cambio planificado”.
Veamos ahora una a una, las acciones tácticas para hacer efectivo el
cambio en la empresa. Recordemos que el SAC organiza estas acciones
mediante Fases, Mapas y Pasos (ver gráfico: “Implementación Táctica del
Cambio”).
(1)
De acuerdo al tamaño y magnitud de la compañía, el grupo de Constructores del
Cambio (CC) puede estar constituido por una o más personas. Es lógico que en una
empresa pequeña, a veces, el impulso y la promoción de cambio esté en manos de
una sola persona, por lo general el dueño o responsable máximo de la misma.
65
Planificación, Mapa de Reflexión
Tengamos presente que estamos en la fase de Planificación del cambio y

trabajando bajo la guía del mapa de “reflexión y diagnóstico”
1. Implicación, motivación y compromiso del personal con el Ciclo

de Gestión del Cambio (CGC). Inicio de la descongelación.
No hay forma de iniciar la descongelación de la compañía, o del área en la

que se iniciarán los cambios, sin la implicación de la gente.
Estratégicamente dijimos que la clave estaba en infundir el sentido de
urgencia, es decir, establecer un clima de necesidad de cambiar, de
premura por el cambio. Esto es, sin duda, fundamental, pero la gente debe
ser invitada y motivada de alguna manera para comprometerse con el
cambio . Para ello, es esencial que encuentre beneficioso cambiar,
transformarse.
Pero la clave de una implicación exitosa de la gente con la compañía se

consigue cuando se alinean ambos intereses. A la alineación y convergencia
de los intereses del personal con los de la compañía la llamaremos:
“implicación”. Este es un factor crítico no sólo para que la compañía
funcione bien, sino también para que evolucione mejor.
La mayoría de los empresarios y consultores de éxito, así como la

experiencia nos señalan que:
“En la medida en que las personas asumen más plenamente su

protagonismo y mejoran sus capacidades de comunicación, habilidades
interpersonales y competencia profesional, se implican más con la
compañía, mejorando los resultados de esta última”
En este sentido, las organizaciones que hayan adoptado modelos de

funcionamiento que favorezcan esta alineación de intereses tendrán las
mejores chances para descongelar más rápidamente la empresa y
desarrollar cambios exitosos.
Veamos brevemente aquellos principios y valores organizacionales que

favorecen el alineamiento e implicación de la gente con la compañía.
Tendrán las mejores oportunidades, aquellas compañías que:
• Dedican tiempo a establecer y comunicar su visión

estratégica, compuesta de sus valores, propósito principal y
resultados esperados. La contracara de este tipo de
compañías está en aquellas que enfatizan normas y
comportamientos rígidos que obligan al personal a adaptarse
a ellos.
• Asumen como principal filosofía la “mejora continua”,

contrariamente a aquellas que sólo se limitan a reaccionar
frente a las amenazas concretas.
66
• Otorgan confianza y poder al personal, permitiéndoles

autonomía y responsabilidad para desempeñarse con un
margen amplio dentro de los principios, valores y propósito de
la compañía, más que encadenarlos a órdenes y directrices
concretas que deben cumplir a rajatabla.
• Valoran la motivación intrínseca de las personas

(empowerment) en tanto profesionales capaces de asumir
compromisos y obtener logros concretos, más que
considerarlas sólo como recursos de costo intercambiables en
determinadas situaciones.
• Favorecen la creación de redes de trabajo conformadas por

personal de diferentes áreas y/o departamentos, más que
unidades de trabajo centralizadas donde la competencia y
rivalidad entre personas que realizan las misma funciones es
el pan de todos los días.
• Favorecen la creación de grupos de proyectos, de solución de

problemas, de mejora y otros, con profesionales de diferentes
niveles y áreas, más que estructuras con funciones rígidas y
cerradas coordinadas centralmente desde la dirección.
• Favorecen la resolución de conflictos y problemas de una

forma constructiva por los propios interesados, en lugar de
ponerlos a la espera de que una autoridad superior los
resuelva asumiéndose como juez supremo.
• Se caracterizan por implicar menos niveles jerárquicos,

otorgándoles más responsabilidad a las personas dentro de
una determinada posición. Las fronteras de los puestos son
más abiertas y menos rígidas.
• Favorecen los flujos de comunicación, inhibiendo la

transmisión de información por canales informales que
deforman los mensajes, creando malestar, recelos e
incertidumbre.
• Favorecen el círculo virtuoso del crecimiento de las personas y

el crecimiento de la organización. Mejoran las personas,
mejora la organización. Mejora la organización, mejoran las
personas.
El llamado a la implicación del personal por parte de los Constructores del

Cambio (CC)
Pueden darse por lo menos dos casos. Que los CC estén ya trabajando
sobre algún principio de crisis en la compañía o en alguna de sus áreas, o
en alguna disfuncionalidad operativa o problema ya detectado por la
dirección, o, por el contrario, comiencen un diagnóstico de fondo alertados
por alguna inquietud todavía no bien definida. En ambos casos, los CC
67
deben generar instancias de comunicación efectivas para trabajar con el

personal:
⇒ La presentación y explicación de la necesidad de efectuar cambios en

la empresa o en alguna de sus áreas.
⇒ La presentación de los problemas o áreas donde se requieren

transformaciones y mejoras.
⇒ La explicación y puesta en consideración de la gente de los beneficios

que traerán los cambios.
⇒ La invitación a la gente a sumarse al cambio y a participar

activamente en su gestión.
⇒ La invitación participar en el diagnóstico.
⇒ La invitación a realizar críticas de aquello que consideren las merece.
⇒ La discusión respecto de cómo promover el mejoramiento del

protagonismo de las personas.
⇒ La enunciación de las diferentes formas de prestar ayuda y los

apoyos necesarios a todas las personas involucradas en los cambios.
En síntesis, en el SAC consideramos que la mejor forma de superar las casi

siempre naturales resistencias al cambio de las personas es “implicándolas”
de diferentes formas en los procesos de transformación.
Pero tengamos en cuenta que la “descongelación” no es un proceso puntual,

que después de realizado todo marcha sobre ruedas. La descongelación es
un proceso que se extiende prácticamente en todo el Ciclo de Gestión del
Cambio (CGC). Porque la descongelación nunca es completa, sino que
siempre quedan resabios de resistencias frente al cambio, más o menos
fuertes. Por eso, tenemos que estar dispuestos a luchar contra estas
resistencias en todo el CGC.
2. Identificación y análisis de los problemas, demandas y/o

necesidades de cambio.
Según Kurt Lewin la fase de descongelación tiene como objetivo principal

crear una conciencia clara sobre la necesidad de cambiar. Pero no es
suficiente con crear dicha necesidad si no se sabe qué es lo que hay que
cambiar y cómo debemos hacerlo.
Por eso es imprescindible un diagnóstico que nos permita identificar y

analizar los problemas, demandas y/o necesidades de cambio. Es cierto que
esta identificación puede, según las circunstancias, ser más o menos
conciente en los directivos y constructores del cambio, pero una indagación
con carácter científico y metodológico siempre es necesaria.
68
El diagnóstico consiste en el análisis de la realidad actual de la compañía,

tanto considerada como un todo cuanto en lo que hace a cada una de sus
áreas. Mediante este diagnóstico es posible establecer oportunidades y
espacios de mejora en las diferentes áreas de la compañía.
En los campos de la psicología organizacional y educación de adultos

existen y se utilizan por lo menos tres tipos o modelos de diagnóstico:
• El diagnóstico clínico
• El diagnóstico cooperativo
• El diagnóstico de gestión
El diagnóstico clínico es el típico diagnóstico en el cual se mantiene una

distancia epistemológica y operativa entre diagnosticadores y
diagnosticados. La participación de los diagnosticados se limita a aportar los
datos a partir de los cuales los diagnosticadores tomarán sus decisiones
respecto de las medidas que crean convenientes tomar. Por eso, no existe
una participación en la gestión del análisis por parte de los diagnosticados.
El ejemplo típico es el del médico con su paciente. Evidentemente este tipo

de diagnóstico es afín a aquellas empresas caracterizadas por una
conducción piramidal, es decir, fuertemente jerárquica y más bien
autoritaria.
El diagnóstico cooperativo es el que se aplica en comunidades, contextos e

instituciones de tipo plano, esto es, caracterizadas por una conducción más
bien horizontal y poco jerárquica. En la educación comunitaria de adultos se
privilegia este tipo de diagnóstico porque permite una participación activa
de los sujetos sociales. En este modelo de diagnóstico los diagnosticados
participan activamente en el análisis, es decir, cooperan activamente con
los diagnosticadores, incluso en el diseño y elaboración de los planes y
programas de acción posibilitados por el diagnóstico. Es evidente que este
tipo de diagnóstico, aunque tenga una afinidad con organizaciones
empresariales más planas y horizontales, no es del todo adecuado , ya que
las decisiones estratégicas y tácticas en las empresas, sean más o menos
planas, siempre son tomadas por la dirección.
El diagnóstico de gestión, enmarcado en la modalidad de la investigación-

acción (ver pág…), que es el modelo de estudio de la realidad que
utilizaremos aquí, es un diagnóstico orientado a la acción, que permite un
buen nivel de participación de los diagnosticas en el análisis, a la vez que
mantiene las decisiones en manos de los directivos, es decir, de los
diagnosticadores.
En todos los casos el diagnóstico tiene tres partes bien diferenciadas:
1. El estudio de la situación existente y definición del o de los problemas.
2. La formulación de la nueva situación que se desea alcanzar.
3. El establecimiento de la brecha entre la realidad existente y la que se

desea alcanzar.
69
La definición del problema debe realizarse con el máximo cuidado, ya que

un problema mal planteado y definido será muy difícil de solucionar, o
directamente no tendrá solución.
Lo aconsejable en estos casos es trabajar con una buena metodología de

diagnóstico organizacio nal. Existen varias metodologías de diagnóstico. A
modo ilustrativo vamos a señalar tres de los métodos más conocidos, pero ,
como es natural, vamos a recomendar el elaborado por nosotros, el del
enfoque SAC, que enseguida expondremos.
Uno de los primeros métodos de diagnóstico surgidos en el campo del

desarrollo organizacional fue el Método Sociotécnico de Sistemas,
desarrollado por Eric Trist del Instituto Tavistock de Londres. Parte de la
idea de que las organizaciones son un sistema compuesto por un conjunto
de subsistemas que se relaciona íntimamente entre sí y con el contexto.
Dichos subsitemas se clasifican en: 1) El subsistema social (relaciones
interpersonales, conductas y comportamientos del personal, etc.); 2)
Subsistema técnico (tecnología, procesos, etc.). Según el Sistema
Sociotécnico el diagnóstico debe determinar las relaciones existentes entre
los diferentes subsistemas y de qué manera un problema en un subsistema
afecta a las relaciones con los demás.
Otro método de diagnóstico es el denominado Gap Análisis (1), que consiste

en determinar cuál es la diferencia o vacío entre lo que una compañía o
área de ella está consiguiendo y lo que se desea conseguir. Por ejemplo, si
la productividad actual es del 70% y deseamos una de 90%, es evidente
que hay una diferencia de 20% (gap) que debe ser superada. Y así con
cualquier otro tipo de problemas e indicadores.
El último de los métodos que vamos a señalar es el de Kurt Lewin,

denominado Análisis de Campo de Fuerzas. De acuerdo a Lewin el
comportamiento de las personas en una organización no responde a un
patrón estático sino a un balance dinámico de fuerzas que trabajan en
diferentes direcciones. En cualquier situación dada en una organización,
siempre hay fuerzas que actúan a favor del cambio y otras en contra. A las
que promueven el cambio se les puede denominar fuerzas impulsoras o
facilitadoras, mientras que las que lo hacen en contra son limitadoras,
inhibidoras o restrictivas. Según Lewin, se da una situación de equilibrio
cuando ambos tipos de fuerzas, las facilitadotes y las inhibidoras, son
iguales. Por eso, para producir una situación de cambio deseada los agentes
de cambio (constructores del cambio en el SAC) deberán actuar, ya sea
aumentando y promoviendo las fuerzas facilitadoras o bloqueando y
neutralizando las inhibidoras. Otra manera de impulsar el cambio podría ser
incorporando nuevas fuerzas facilitadoras que permitan alterar el equilibrio
hacia la situación requerida.
El método de diagnóstico utilizado en el SAC lo denominamos “Alineación

Sistémica de Acciones”. Sus supuesto s básicos son los siguientes:
(1)
“Gap” es un palabra inglesa que significa “vacío” o “diferencia”.
70
1. En toda organización se ejecutan acciones alineadas y no alineadas con el

propósito y resultados buscados por la organización.
2. El cambio se consigue alineando sistémicamente las acciones no

alineadas o desalineadas, con el propósito y los resultados buscados por la
organización.
3. Por lo tanto, es necesario identificar el conjunto de acciones que se

ejecutan en la organización, clasificándolas en alineadas y no alineadas.
Mediante esta metodología se identifican las:
- Acciones alineadas, que pueden alinearse aun de manera más

óptima.
- Acciones no alineadas, que habrá que alinear.
- Acciones a eliminar, ya que no agregan valor a las tareas, es más
generan una pérdida de productividad en las mismas.
- Acciones a crear, porque las requiere el proceso de cambio.
La metodología diagnóstica de “Alineación Sistémica de Acciones” requiere

de varios pasos:
1. Identificación de las acciones críticas (por “acciones críticas” entendemos

aquellas acciones que son relevantes en el proceso de cambio).
2. Identificación, en el conjunto de “acciones críticas”, de las acciones

alineadas y no alineadas con el propósito y resultados buscados en la
organización.
Los datos para realizar esta investigación diagnóstica se obtienen mediante

la metodología del SAC, que expondremos en capítulo V., titulado:
“Recolección y procesamiento de la información necesaria para el cambio”.
3. Elaboración, formulación y enunciación de los resultados

deseados.
Esta es una tarea fundamental, que se realiza en el marco de la visión

estratégica de la compañía. Es evidente que la investigación diagnóstica de
las acciones alineadas y no alineadas requiere de la formulación de los
resultados que se desean alcanzar en el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC).
La formulación y enunciación de los resultados buscados (ERB) es la guía
maestra para la identificación de las acciones alineadas y no alineadas.
Esta formulación requiere de la deliberación de los directivos de la compañía

quienes, en el marco de la visión estratégica que han establecido, diseñan y
elaboran el conjunto de resultados que desean alcanzar en determinados
plazos.
Aquí conviene mantener clara la diferencia , como hemos señalado en el

primer capítulo, entre objetivos y resultados. Vemos un ejemplo concreto
que nos permitirá tener bien en claro este punto. Supongamos que el
diagnóstico realizado en el área de recepción al público de un Sanatorio nos
71
indica que la atención al público es deficiente y, entonces, decidimos

encarar un Ciclo de Gestión del Cambio para mejorar la situación. ¿Cómo
presentamos el resultado buscado? Si lo formulamos en forma de objetivo,
podría quedar así su enunciación:
• Mejorar la atención al público en el área de recepción del

Sanatorio.
Es evidente que una formulación de este tipo es muy poco operativa,

porque todo es muy ambiguo. ¿Qué significa mejorar la atención al público?
¿ponerle una canasta con caramelos para que coman mientras esperan?
¿poner aire acondicionado para que no tengan calor? ¿poner más personas
para su atención?, ¿en cuánto tiempo deberemos mejorar la atención al
público?, etc. Por lo visto hay más preguntas que respuestas.
Fijémonos ahora cómo cambia la cosa cuando formulamos y enunciamos

“resultados”:
- Lograr que en el término de tres meses que las quejas del público
bajen en un 50%.
- Refaccionar en el término de un mes la sala de recepción agrandando

las ventanas y cambiando las sillas existentes por otras más
cómodas.
- Capacitar en “Formas y modelos de satisfacción total en la atención

de los clientes” a las dos empleadas a cargo, en el término de dos
meses.
- Aumentar, en el término de un mes, de dos a tres, las empleadas de

atención a los clientes en la recepción.
Naturalmente la formulación de resultados es mucho más operativa, ya que,

no sólo enuncian con total precisión que es lo que se quiere lograr, sino que
también nos permiten elaborar criterios e indicaciones para comprobar su
cumplimiento.
Es lógico que el carácter visionario y audaz de los resultados buscados no

pueda ser proporcionado por ningún enfoque o método , del tipo que sea. El
enfoque o método, si es bueno, nos proporcionará herramientas para
recolectar y analizar los datos que se requieren para elaborar dichos
resultados, pero la visión y audacia de lo que se quiere lograr está más
relacionada con el nivel de vuelo de la visión estratégica de la compañía.
Finalmente, recordemos que los resultados buscados nos guiarán y darán

claridad a la identificación de las acciones críticas, las alineadas y las no
alineadas en la empresa. Asimismo, la precisión y claridad de los resultados
buscados es un aspecto esencial para calcular el retorno sobre la inversión
realizada en el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC). Esto es lo que veremos a
continuación.
72
4. Preparación del cálculo de los retornos de la inversión
La preparación del cálculo del retorno sobre la inversión realizada en el Ciclo

de Gestión del Cambio (CGC) es un elemento importante a tener en cuenta
en la planificación del Ciclo.
Por eso, ya en las etapas iniciales de planificación del CGC es importante

comenzar a preparar el terreno para este cálculo. La idea es empezar a
comparar los gastos en consultoría y desarrollo de recursos que se estima
van a ser necesarios, con los posibles beneficios que resultarán mediante la
implementación del CGC.
Es necesario imaginar los beneficios que se lograrán, desglosándolos, por lo

menos, en:
Beneficios económicos, a partir del incremento :
- De la productividad,
- De las ventas,
- De la competitividad,
- De ahorro en personal y rotación del personal, etc.
Beneficios en la imagen de la empresa, a partir de:
- El mejoramiento del clima laboral y organizacional,

- La mayo r satisfacción de los clientes,
- La mayor integración de los proveedores a la empresa, etc.
Este ejercicio nos permitirá comenzar a pararnos adecuadamente respecto

del manejo de la ecuación costos-beneficios en el CGC.
Esta evaluación se completará al final del Ciclo, cuando ya estemos en

posesión de todos los datos necesarios, aunque la valorización de los
beneficios requiera un poco más de tiempo para su cálculo.
La identificación de las acciones críticas es una parte del diagnóstico que

requiere de una investigación por parte de los Constructores del Cambio.
Directivos, supervisores y empleados, mediante diferentes instrumentos de
recolección de datos (encuestas, entrevistas, grupos focalizados de
discusión, evaluació n de 360°, relevamiento de documentos, workshop
específicos, etc.), participan de una investigación, cuyo objetivo es la
identificación de las acciones críticas, es decir, todas aquellas acciones que
son fundamentales para alcanzar los resultados de cambio buscados.
Por ejemplo, en un área de venta con problemas, la forma de atender a los

clientes conforma una acción crítica, porque para vender es esencial lograr
la máxima satisfacción de los clientes. Otra acción crítica en un área de
venta, es brindar productos y servicios de calidad. Si lo que se vende no
tiene un determinado nivel de calidad, a igualdad de precio con servicios o
73
productos de otra compañía, se corre el serio riesgo de perder

competitividad en el mercado.
En otras áreas de la empresa sucederá lo mismo. Por lo tanto, es preciso

identificar con claridad todas aquellas acciones que se puedan considerar
críticas en la compañía, o en aquellas áreas en las cuales se están
emprendiendo acciones de cambio.
6. Identificación de las acciones alineadas, no alineadas, eliminables

y a crear.
Una vez identificadas las acciones críticas, el paso siguiente es identificar

cuáles de esas acciones están alienadas y cuáles no con el propósito y los
resultados buscados. Tomando una a una las acciones críticas identificadas,
las preguntas clave para realizar esta tarea son las siguientes:
- ¿Esta acción está orientada a conseguir los resultados buscados, o

no?
- ¿Agrega valor de cara a los resultados buscados, o no?
- ¿Está alineada con el propósito de la organización y los resultados

esperados en el Ciclo de Gestión del Cambio, o no?
Si la respuesta es negativa, entonces, es preciso “alinear” la acción.

Enseguida veremos de qué formas se pueden “alinear” las acciones.
Otras preguntas:
- ¿Esta acción es necesaria para lograr los resultados buscados o

podemos eliminarla?
- ¿Es necesario crear acciones nuevas para conseguir los resultados

buscados?
En definitiva, lo que se requiere para lograr la completa alineación de las

acciones al propósito y resultados buscados para la organización como un
todo o para alguna de sus áreas, es lo siguiente:
1. Identificar las acciones críticas

2. Identificar las acciones alineadas y no alineadas
3. Identificar las acciones que es preciso eliminar porque no agregan valor
4. Establecer qué acciones es preciso crear para lograr los resultados
esperados.
La clave está, mediante la utilización de los instrumentos de recolección de

datos de que disponemos, en encontrar las respuestas adecuadas a estas
preguntas.
74
Planificación, Mapas de Diseño y Tendencia
7. Selección y/o el diseño y elaboración de los Precipitantes del

Cambio (PC) (recursos tangibles e intangibles).
Teniendo claridad respecto de las acciones que hay que:
• Alinear,
• Eliminar y
• Crear
ya estamos en condiciones de pasar al Mapa de Diseño.
Uno de los supuestos básicos del la metodología que denominamos

“Alineación Sistémica de Acciones”, es que el cambio se consigue cuando las
acciones críticas está alineadas con el propósito y resultados buscados en la
organización. Por lo tanto, una vez determinadas las acciones que es
preciso alinear, eliminar y crear, ya estamos en condiciones de reflexionar
sobre qué tipo de recursos, tangibles e intangibles, que denominamos
Precipitantes del Cambio (PC), se requieren para hacer efectivos los
cambios deseados.
La pregunta que nos guía en este paso es la siguiente:
• ¿Qué Precipitantes del Cambio (recursos, intangibles y

tangibles), se requieren para llevar adelante los cambios que
necesitamos para lograr los resultados buscados?
Según las situaciones, las circunstancias y los distintos tipos de compañías

en juego, las soluciones serán, por supuesto, diferentes.
Deberemos seleccionar, diseñar y elaborar los recursos que requiera el

proceso de alineación de las acciones. Dada una acción, por ejemplo,
deberemos reflexionar sobre el o los recursos pertinentes para alinearla,
optimizar su alineación si ya estuviera alineada, y crearla si no se estuviera
ejecutando en el área o contexto de gestión del cambio.
Por ejemplo, si la acción de atención de los clientes en un área de venta no

estuviera alineada con el propósito y los resultados programados en el Ciclo
de Gestión del Cambio (CGC), deberíamos reflexionar sobre qué recursos
tendríamos que desplegar para alinearla. Según los resultados de nuestro
análisis, podría ser un curso de capacitación in company o fuera de la
compañía, para el personal involucrado. También ese recurso se podría
complementar con un incremento de personal de atención, o con una
rotación de personal, etc. En todo caso, los recursos que seleccionaremos o
elaboraremos dependerán de los resultados de nuestro diagnóstico y
análisis.
Mediante nuestro análisis seleccionaremos y/o diseñaremos y elaboraremos

el más adecuado Dispositivo de Precipitantes del Cambio para conseguir los
fines que nos interesan.
75
8. Selección y/o el diseño y elaboración de las técnicas, métodos y

sistemas con los que mediremos la efectividad de los PC
Pero no basta con disponer de un Dispositivo de Precipitantes del Cambio,

sino que es necesario seleccionar diseñar y/o diseñar y elaborar las
técnicas, métodos y sistemas para monitorear y medir su efectividad en la
tarea de alineación de las acciones críticas a los resultados buscados.
Aquí debemos saber que cada recurso, dada su índole y especificidad,

requerirá de las formas y métodos de evaluación y medición
correspondientes. Por ejemplo, si realizamos un programa de capacitación
orientado a mejorar los desempeños de determinado personal, la medición
y monitoreo de su efectividad deberá realizarse mediante alguna forma de
“evaluación de desempeño”. Si realizamos acciones de cambio que
impliquen la modificación de las instalaciones para mejorar la atención o
recepción de clientes y usuarios, la forma de medición y monitoreo podría
ser el “control de la cantidad de quejas de los clientes” o, mejor aún,
realizar “encuestas de satisfacción de los clientes”. Y así con cualquier otro
tipo de recurso. Pero la clave está en encontrar las formas de medición y
monitoreo realmente adecuadas al recurso empleado. Por eso, tomando uno
a uno los recursos seleccionados y/o diseñados y elaborados, la pregunta
clave de este paso es:
¿Cuál es la mejor forma de medir y monitorear este recurso?
9. Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)
Una vez seleccionados y/o diseñados y elaborados los recursos tangibles e

intangibles, que denominamos Precipitantes del Cambio (PC), es preciso
elaborar un Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG). Esta Plan es
reclamado por el conjunto de los resultados buscados, ya que es necesario
establecer un cronograma de tareas para su cumplimiento. La planificación
podría tener la forma de la siguiente tabla:
76
Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG) para el área de recepción
del publico en un Sanatorio
Resultado Acción/es a Recurso/s Medición y Tiempo

buscado alinear monitoreo
1) Optimizar el 1) Evaluación 1) Duración del

Mejorar, en el desempeño de las 1) Programa de de desempeños programa dos
término de tres cuatro empleadas de capacitación in meses.
meses, la calidad de la recepción. company. 2) Mediante De………..a…………..
la recepción de los un Registro,
pacientes 2) Mejorar las 2) Materiales: sobre la base
ambulatorios. comodidades de la nuevos sillones, de encuestas, 2) Tres meses.
sala de espera. aire de la
acondicionado, satisfacción de
etc. los pacientes.
Resultado 2 Acción/es a alinear 2 Recurso/s 2 Medición y Tiempo 2

monitoreo 2
monitoreo 3
monitoreo 4
monitoreo 5
También conviene continuar con el cálculo del retorno sobre la inversión, ya

que ahora ya tenemos una idea más concreta de la inversión que suponen
los recursos que necesitamos emplear. No obstante, todavía nos faltan
datos sobre los retornos en beneficios de la inversión realizada. Pero esto
sólo lo conseguiremos finalizado el Ciclo de Gestión, aunque nunca
completaremos dichos datos, ya que algunos beneficios no se perciben
hasta pasado un tiempo después de finalizado el proceso .
77
FASE DE PLANIFICACIÓN
Identificación de Identificación y
problemas, Programación de
demandas y los Resultados
necesidades. buscados.
Identificación de
las acciones
alineadas, no Identificación de
alineadas, las acciones
eliminables y a críticas.
crear.
Selección y/o
diseño y
Selección y/o elaboración de las
diseño y elaboración técnicas, métodos
de los Precipitantes y sistemas para la
del Cambio (PC) medición de la
efectividad de los
PC
Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)
78
Implementación, Mapa de Evolución
Ahora pasamos a la fase de Implementación, que se organiza mediante el

Mapa de Evolución.
10. Refuerzo de la motivación y compromiso del personal con el

Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PGC)
Una vez realizado el Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG) es preciso
darlo a conocer a todo el personal involucrado en los procesos de
transformación. Es necesario comunicar y consensuar mínimamente con la
gente, qué es lo que se va a hacer, cómo se lo va a hacer, cuánto se va a
tardar en hacerlo, qué beneficios sobrevendrán de las transformaciones,
qué esfuerzos requerirán de la gente, cómo se beneficiarán las personas y
la compañía, etc.
La necesidad del compromiso del personal con el cambio es un aspecto que

nunca deberemos olvidar. Este compromiso se debe entender como
implicación de la gente, consenso de la gente respecto de las
transformaciones a realizar, participación activa y disposición real a cambiar
y transformar la realidad de la compañía o del área implicada.
Tengamos en cuenta que el consenso de la gente respecto del Plan de

Gestión del Cambio, aunque la mayoría de las veces no sea vinculante(1) con
las directivas de la organización, es un factor muy importante para el éxito
de la gestión de cambio.
Pero es necesario tener en cuenta que cada compañía posee su estilo propio
para involucrar al personal en los programas y proyectos, el que deberá
revisar y poner a punto a la hora de encarar un Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC).
11. Implementación de los PC según el cronograma del PCG.
La implementación de los Precipitantes del Cambio es una tarea que deberá

estar continuamente monitoreada, a los efectos de rectificar el uso de o de
los recursos que no estén rindiendo cómo se lo supuso. El ajuste aquí debe
ser permanente.
También es importante cumplir con los plazos estipulados, ya que el tiempo

es un recurso sumamente valioso que no puede ser desperdiciado.
El criterio maestro, como hemos señalado, es la alineación de las acciones

críticas. Si mediante nuestro monitoreo podemos comprobar la alineación
de las acciones, es decir, si dicha alineación se está produciendo, entonces,
todo marcha bien. Pero si esto no es comprobado, deberemos intervenir a
(1)
Si la relación es vinculante, es decir, si la dirección acepta las críticas y
sugerencias del personal y las incorpora realmente en el Plan, las posibilidades de
éxito del Ciclo de Gestión del Cambio podrían aumentar considerableme nte. Pero
aquí están en juego diferentes estilos de Management de las compañías, es decir,
formas directivas más horizontales frente a formas directivas más verticales.
79
los efectos de encauzar debidamente el proceso, cambiando lo que haya

que cambiar y rectificando lo que haya que rectificar.
12. Monitoreo continuo de la efectividad en la implementación de

los PC.
En el monitoreo continuo de la efectividad de los PC nos podremos

encontrar con diferentes obstáculos y problemas. Nos referimos a las
naturales resistencias al cambio y diferentes tipos de problemas y
conflictos.
Sobre las resistencias al cambio hablaremos en los siguientes pasos, pero

queremos dejar claro que en el SAC no enfatizamos el tema de las
resistencias, ya que la clave está para nosotros en la implicación de las
personas en el cambio. Nos interesa planificar adecuadamente los cambios
e involucrar fuertemente a las personas. En cuanto a las resistencias,
seguro que aparecerán, pero teniendo en claro sus formas y naturaleza
siempre surgirán distintas maneras de superarlas, neutralizarlas o
minimizarlas. Esto lo veremos en los siguientes pasos.
Respecto de los problemas, uno muy común es el fracaso en la aplicación de

los recursos o de los propios recursos en sí mismos. De pronto nos damos
cuenta de que estamos aplicando incorrectamente uno de los recursos
(precipitante del cambio) seleccionado o elaborado. O un recurso que
creíamos nos iba a dar resultado, de pronto vemos que no es así.
En cuanto a los conflictos, estos por lo general se presentan sin que los
llamemos y, no pocas veces están ocultos sin que los veamos. Pero es
importante saber que los conflictos pueden frenar y obstaculizar
severamente los cambios. Hay conflictos que, a veces, arruinan
completamente la posibilidad de un Ciclo de Gestión de Cambio (CGC). Hay
conflictos que son simples de manejar y otros que implican difíciles
negociaciones. Por eso, el manejo y superación de los conflictos es un
aspecto fundamental en el monitoreo de la efectividad de la aplicación de
los Precipitantes del Cambio (PC).
13. Identificación de resistencias, problemas y conflictos.
En la gestión del cambio hay que esperar obstáculos, problemas,

resistencias y conflictos. Que nos lo s hubiera sería realmente extraño. Por
eso, poseer criterios y formas de identificarlos y superarlos es una tarea
importante en cualquier gestión de cambio.
La primera de las preguntas que responde el SAC es: ¿qué significa superar
las resistencias? Para el SAC el concepto de “superación de las resistencias”
tiene como contrapunto dialéctico el concepto de “cambio”. Superar las
resistencias significa directamente promover, favorecer y acelerar el
cambio. Precisamente, la promoción y aceleración del cambio es lo que nos
permite comprobar en qué medida superamos las resistencias. Por lo tanto,
el concepto de “superación de las resistencias” tiene por lo menos tres
significados diferentes:
80
• Tomar ventaja de las resistencias
• Reducir, neutralizar y/o Eliminar las resistencias
• Superar las resistencias que se expresan como conductas

inerciales y rutinarias frente a los cambios.
Para identificar las resistencias el SAC posee una serie de criterios de

clasificación que resultan bastante útiles. La pregunta es: ¿cuál puede ser la
naturaleza de las resistencias? Para el SAC existen tres tipos básicos de
oposición o resistencia al cambio:
La oposición positiva: Son aquellas resistencias que pueden aportar

recursos y elementos que complementen, se sumen y mejoren el cambio
puesto en marcha. La “oposición positiva”se caracteriza por coincidir con los
objetivos del cambio , pero diferir de las estrategias y métodos para
alcanzarlo. Se trata de una oposición a las estrategias y métodos de
implementar el cambio, pero no al cambio en sí mismo, de ahí su carácter
positivo. Mediante un proceso de diálogo y síntesis (Complementación) es
posible lograr que la oposición hacia proyectos y argumentos se convierta
en una “síntesis superadora”. De estas resistencias podemos “tomar
ventaja”. Tomemos como ejemplo el caso, bastante frecuente hoy en día,
de la resistencia a incorporar el e-Learning en una empresa. El gerente de
RR.HH. considera que se debe cambiar totalmente el sistema de
capacitación en la empresa. Su argumentación se basa en que es necesario
innovar porque de lo contrario se perderán oportunidades de negocio. La
formación presencial ya resulta obsoleta para enfrentar los nuevos desafíos.
Por el otro lado, los supervisores de las distintas secciones de la empresa se
resisten a cambiar totalmente y de la noche a la mañana los sistemas de
capacitación que venían usando hasta el momento. Están de acuerdo en
incorporar la modalidad e-Learning, pero no están dispuestos a abandonar
completamente los sistemas tradicionales presenciales. El gerente de
RR.HH. y los supervisores se sientan a dialogar y llegan a una solución de
“complementación”, esto es, a la conclusión de que el e-Learning se irá
introduciendo en la empresa en forma gradual y paulatina y en la forma de
Blended e-Learning, es decir, tratando de utilizar técnicas y metodologías
mixtas, en las que se combinan las instancias de capacitación en medios
virtuales con las presenciales.
La oposición negativa: Se trata de una oposición que está orientada por una
clara intención de frenar o impedir el cambio. En este caso la oposición no
es estratégica y/o metodológica, sino al cambio en sí mismo. De estas
resistencias no se puede tomar ventaja, por lo tanto, es necesario
neutralizarlas y/o eliminarlas. Siguiendo el ejemplo anterior del e-Learning,
podría darse el caso de que la propuesta del Gerente de RR.HH. se
encontrara enfrentada a la de uno de los directivos que tiene intereses
creados con una consultora de capacitación vinculada fuertemente a la
empresa y que trabaja únicamente en la modalidad presencial. En esta
situación, la oposición que recibirá la propuesta del Gerente de RR.HH. es
directamente a la introducción de la modalidad e-Learning en cualquiera de
sus formas. Por eso, la única forma de vencer este tipo de oposición o
81
resistencia es neutralizando o eliminado la oposición. Lo que en este caso

no parece fácil.
Es importante tener en cuenta que no siempre es fácilmente neutralizable y

eliminable una oposición de este tipo, sobre todo cuando está relacionada
con intereses creados. No obstante, si no se le neutraliza o elimina de
alguna manera, es imposible introducir y desarrollar el cambio deseado.
Oposición inercio -conductual: Son oposiciones o resistencias que se fundan

en los hábitos y conductas consolidadas de las personas y los grupos en la
organización. No existe oposición positiva ni negativa, sino lo que podría
denominarse una inercia conductual frente al cambio. Por lo tanto, lo que
aquí se requiere es quebrar dicha inercia mediante un proceso de
concientización, es decir, ayudar a que las personas y los grupos
comprendan la importancia de los cambios y asuman concientemente la
necesidad de prepararse adecuadamente para abordarlos.
En el ejemplo que venimos utilizando se trataría de vencer las resistencias

naturales de aquellas personas no habituadas al uso y manejo de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación y prácticas
innovadoras, tales como el e-Learning. Estas oposiciones y resistencias,
como todos sabemos, no sólo existen en los contextos organizacionales,
sino también en la sociedad. También es sabido que cuanto más tiempo
estén sometidas las personas y los grupos al uso y práctica de
determinadas formas culturales, mayores serán las dificultades que tendrán
para desprenderse de los hábitos y conductas consolidadas y adquirir unos
nuevos.
14. Aplicación de mecanismos de superación de las resistencias y

resolución de problemas y conflictos.
“No trato de convencer a mi adversario de que está en el error sino de unirme a él

en una verdad más alta”.
Lacordaire
Para las oposiciones y resistencias, de acuerdo a su naturaleza, el SAC

posee algunas respuestas que se expresan como mecanismos de
superación. Veamos el siguiente cuadro.
82
Tipo de resistencia Mecanismo de superación
COMPLEMENTACIÓN
Mecanismo de superación de las resistencias
que se manifiestan como una “oposición
positiva”. La complementación es un
procedimiento que tiene como objetivo
Oposición positiva fundamental producir la síntesis
(complementación) entre dos o más ideas o
argumentos contradictorios o diferentes.
Según las circunstancias este procedimiento
puede tomar la forma de un diálogo, debate
y/o negociación.
NEUTRALIZACIÓN
negativa”. Los procedimientos de
“neutralización” pueden ser de diferente
Oposición negativa índole, de acuerdo al carácter de la
resistencia con que nos encontremos, pero
su objetivo principal es neutralizar o eliminar
las resistencias que tienen la expresa
intención de frenar o anular el cambio, es
decir, que no se pueden aprovechar
mediante los procedimientos de
complementación (síntesis) y concientización
de los actores.
CONCIENTIZACIÓN
Mecanismo de superación de aquellas
resistencias que se manifiestan en la forma
de conductas inerciales frente al cambio. Se
Oposición inercio-conductual logra trabajando sobre los recursos
humanos, en función de llevarlos a tomar
conciencia respecto de la necesidad, para
ellos y la organización, de los cambios en
marcha. Actúa esencialmente sobre la
modificación de las creencias y los modelos
culturales y mentales.
Este es uno, entre otros tantos enfoques, sobre las resistencias al cambio.
Existen muchas clasificaciones y tipologías de las resistencias al cambio y
sus modos de superación, operando en las organizaciones.
Por otra parte, para la resolución de problemas y conflictos también existen

distintas respuestas. Entendemos por “problema” un obstáculo al cambio
que no involucra personas. Por ejemplo, la necesidad de mejorar la
deficitaria y poco operativa infraestructura material de un área de la
empresa. Contrariamente, por “conflicto” entendemos aquellos obstáculos al
cambio que involucran a las personas. En este último caso, se trata por lo
general de discrepancias de intereses, puntos de vista, proyectos, ideas,
argumentos, etc. entre diferentes personas y/o grupos de una organización.
La solución para este último caso pasa por la utilización inteligente de
diferentes enfoques de “negociación y resolución de conflictos.
83
15. Informes periódicos de avance
Los informes periódicos de avance son un instrumento necesario para

monitorear y evaluar los resultados que se van alcanzando. A partir de
estos informes el grupo de Constructores del Cambio (CC) y los directivos,
gerentes y supervisores de la empresa pueden discutir, reformular y
reorientar en forma continua la marcha del ciclo de Gestión del Cambio
(CGC).
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Implementación Monitoreo continuo

de los PC según el de la efectividad de
cronograma del los PC.
PCG.
Aplicación de
Identificación de mecanismos de
resistencias, superación de las
problemas y resistencias y
conflictos. resolución de
problemas y
conflictos.
Informes periódicos de avance que dan

cuenta de la evaluación de los
resultados alcanzados hasta el
momento.
84
Integración, Mapa de Integración
16. Informe de Evaluación final del Ciclo de Gestión del Cambio

(CGC).
El Mapa de Integración guía y organiza la elaboración de tres informes

fundamentales del Ciclo de Gestión del Cambio
1. Informe de Evaluación Final (IEF)
2. Informe de Beneficios y Rentabilidad (IBR)
3. Historia de Aprendizaje (HA)
En el primero de los informes (IEF), se registran datos clave respecto de:
• El impacto en la organización de los cambios alcanzados hasta

el momento.
• El nivel de logro alcanzado, de acuerdo a los resultados

buscados.
• El nivel de satisfacción de los participantes en el cambio y el

personal en general de la organización.
• Las mejoras logradas en la organización.
17. Informe sobre los beneficios alcanzados, en términos de

rentabilidad y evolución de la organización.
Los datos clave que contiene este informe se refieren a los retornos sobre la
inversión global realizada en el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC). Esto
requiere de un registro, supervisión y auditoria continua respecto de las
inversiones realizadas en todos los rubros relacionados con el CGC, así
como de una evaluación de los beneficios, tanto tangibles, es decir, que se
pueden medir como aumento de la productividad y rentabilidad, cuanto
intangibles, es decir, relacionados con la mejora del clima organizacional de
la empresa, de su imagen, satisfacción de los clientes, integración de los
proveedores a la compañía, etc.
Este es un informe clave para la empresa, ya que de él depende

directamente la correcta evaluación del éxito o fracaso de los cambios
realizados. Asimismo, estos datos son cruciales para decidir la continuación
o no de los cambios en marcha, así como para emprender otros.
18. Integración, en una Historia de Aprendizaje (HA), de las

experiencias y conocimientos conseguidos en el Ciclo de Gestión del
En la Historia de Aprendizaje (HA) se recopilan datos valiosos referidos a

todas las experiencias, conocimientos y aprendizajes conseguidos en el
CGC. Por ejemplo, se recopilan datos como los siguientes:
85
• Información no considerada y/o descartada en el CGC.
• Reformulaciones estratégico-tácticas realizadas en el CGC.
• Resolución de problemas y conflictos no previstos en el CGC.
Mediante la HA se dispone de un instrumento valiosos en lo que hace a la

recuperación e integración de los cambios en la empresa. Trabajando sobre
estos datos, es decir, debatiéndolos y difundiéndolos adecuadamente en la
compañía es posible mejorar la integración de los cambios realizados a la
cultura de la organización.
Asimismo, la HA puede ser utilizado como valioso insumo diagnóstico para

la planificación de nuevos CGC en la empresa.
HISTORIA DE APRENDIZAJE (HA) (contiene)
• Datos, informaciones y conocimientos útiles para debatir y

difundir en los diferentes niveles de la compañía, a los
efectos de mejorar la integración de los cambios realizados
en el CGC a la cultura de la organización.
• Datos, informaciones y conocimientos valiosos como insumos

para la elaboración de diagnósticos de nuevas planificaciones
de CGC.
86
Conclusiones finales
Como podemos comprobar, el esquema táctico nos brinda un sistema,

herramientas y criterios para alinear las acciones a los resultados, diseñar
los recursos tangibles e intangibles (precipitantes del cambio) para producir
los cambios requeridos, seleccionar y/o diseñar y elaborar las técnicas para
medir la efectividad de dichos recursos, pero para ponerlo a andar es
preciso ser competentes para recolectar y procesar, eficaz y eficientemente,
la información disponible y latente en la organización.
En el siguiente capítulo desarrollaremos la metodología que nos permitirá

recolectar y procesar la información que necesitamos para transformar la
realidad de la organización en el marco de un modelo de mejora continua.
87
1. ¿De qué tipo es la relación que se establece entre las Acciones

Estratégicas (AE) y las Acciones Tácticas (AT)? ¿Se justifica esta
diferenciación en la implementación de los CGC? ¿Cree que es aplicable a su
empresa?
2. Respecto del modelo de Implementación Táctica del Cambio SAC, ¿cree

que es funcional y se adapta a su compañía? Justifique la respuesta.
¿Cuáles serían sus críticas al mismo?
3. ¿Qué es la “implicación”? ¿De qué forma y de cuántas maneras se

implican a las personas en su compañía?
4. ¿Qué valor le atribuyen en su compañía a los diagnósticos sobre los

problemas y necesidades de cambio? Tomando en cuenta los diferentes
tipos de diagnósticos que señalamos en la obra, ¿de qué tipo son lo que
realizan en su compañía? ¿En qué medida el personal es involucrado y
participa activamente en dichos diagnósticos?
5. ¿Cuál es la diferencia entre objetivos y resultados? ¿Cuáles es el mayor

inconveniente de formular objetivos? La formulación de los logros esperados
en su empresa, se enuncian como objetivos o como resultados?
6. ¿De qué manera se elaboran en su compañía los resultados de cambio

que esperan lograr? ¿Quiénes los formulan y qué nivel de participación
tienen los gerentes, supervisores y responsables de RR.HH.?
7. Enuncie brevemente cuál es la visión estratégica de cambio de su

organización y cuáles son hoy los principales resultados que pretende
alcanzar su empresa.
8. ¿Cuáles son sus supuestos y en qué consiste el modelo de diagnóstico

“Alineación sistémica de Acciones”? ¿Qué opina de su funcionalidad y
operatividad? ¿Es aplicable a la realidad de su compañía?
9. ¿Qué son las acciones críticas? Elabore un listado con las principales
acciones críticas de su compañía.
10. ¿Qué quiere decir que una acción está alineada? Tomando el listado de
acciones críticas identificadas, analice cuáles están alineadas y cuáles no
con la visión estratégica y los resultados que pretenden alcanzar en su
compañía.
11. ¿Qué son los Precipitantes del Cambio (PC) y cuál es su papel en el Ciclo
de Gestión del Cambio (CGC)? ¿Cómo se selecciona y/o diseñan y elaboran
los PC?
12. ¿Por qué se requiere de un muy buen dispositivo de evaluación y

monitoreo de los PC? ¿Qué importancia tiene este dispositivo en la
implementación del CGC?
88
13. ¿Cuáles son las funciones principales del Plan del Ciclo de Gestión del
Cambio (PCG)? En su compañía ¿se elaboran y enuncian planes como el que
presentamos en esta obra? Justifique la respuesta.
14. ¿Qué gravitación tienen las resistencias al cambio y los conflictos para
una exitosa implementación del CGC? Reflexione respecto de las formas y
métodos para superar las resistencias y resolver los conflictos en su
compañía? ¿Podría caracterizarlos y definirlos?
15. ¿Cuál es la importancia de elaborar un informe final conteniendo

diferentes evaluaciones respecto de los resultados alcanzados en le CGC?
16. Es habitual en su empresa realizar evaluaciones de:
• El impacto en la organización de los cambios alcanzados a

partir de los proyectos, programas y ciclos implementados.
• El nivel de logro alcanzado, de acuerdo a los resultados

buscados.
• El nivel de satisfacción de los participantes en el cambio y el

personal en general de la organización.
• Las mejoras logras en la organización.
Si no lo hacen ¿podría explicar las razones? Si lo hacen, ¿podría explicar las

razones?
17. ¿Qué es una Historia de Aprendizaje (HA)? ¿Cuál sería la importancia de

elaborar historias de aprendizaje en su empresa?
Actividades
Desarrolle una serie de reuniones grupales en la compañía, sobre

condiciones y posibilidades para una implementación táctica del cambio
exitosa
Constituya un grupo de análisis y discusión integrado por directivos,

gerentes, supervisores y empleados clave, para analizar y discutir en
diferentes sesiones, los siguientes temas:
Sesión 1: ¿Sería posible utilizar con éxito en nuestra empresa un enfoque

de cambio como el SAC?
Sesión 2: ¿Qué experiencia tenemos en implicar y comprometer al personal

de la compañía en el cambio? ¿Cómo lo haríamos hoy en la compañía?
Sesión 3: ¿Qué experiencia tenemos en la realización de diagnósticos sobre

necesidades de cambio? Si hoy tuviéramos que realizar un diagnóstico ¿de
qué tipo sería y cómo lo haríamos?
89
Sesión 4: ¿Cuál es la diferencia entre objetivos y resultados? ¿Realmente la

conocemos bien y la ponemos en práctica? ¿Qué resultados necesitaríamos
alcanzar hoy en la empresa? ¿Qué pasos deberíamos dar para plantearlos y
elaborarlos?
Sesión 5: ¿Cuáles son los supuestos y en qué consiste el modelo de

diagnóstico “Alineación sistémica de Acciones”? ¿Es aplicable en nuestra
compañía? ¿Cómo lo aplicaríamos?
Sesión 6: ¿Cuáles son las principales acciones críticas hoy en nuestra

compañía? ¿Están o no alineadas con los resultados que pretendemos
alcanzar?
Sesión 7: ¿Cuál es nuestra experiencia para seleccionar y/o diseñar y

elaborar Precipitantes del Cambio (PC)? ¿Y para evaluarlos y monitorearlos?
Sesión 8: ¿Cuál es nuestra experiencia en superación de resistencias al

cambio y resolución de problemas y conflictos? Lo que hemos hecho hasta
el momento ¿en qué medida fue exitoso? ¿Qué deberíamos hacer para
mejorar nuestra perfomance?
Sesión 9: ¿Cuál es nuestra experiencia en la evaluación de los resultados de

proyectos, programas o ciclos de gestión del cambio? ¿En qué medida son
relevantes para la empresa? ¿Sabemos diseñar, elaborar e implementar
estas evaluaciones? ¿Qué deberíamos considerar para mejorar nuestra
perfomance?
90
Abundan las recetas estratégicas de gurúes famosos para planificar y

causar el cambio en las organizaciones, pero nos hablan muy poco o
casi nada de cómo obtener y procesar la información que se requiere
para producirlo.
Estos aspectos metodológicos están ausentes, dejando un vacío que

impide concretar realmente las transformaciones deseadas.
Poseer competencia para desarrollar eficaz y efectivamente las

tareas de recolección y procesamiento de la información es esencial
para el éxito de cualquier Ciclo de Gestión del Cambio en la
compañía.
En los capítulos que siguen abordaremos esta cuestión clave para la

concreción efectiva del cambio.
91
V. Recolección y procesamiento de la información

necesaria para el cambio
"Una Organización que Aprende aprovecha toda la capacidad intelectual, el

conocimiento y la experiencia disponible en ella, con el fin de evolucionar
continuamente en beneficio de todos sus grupos de interés"
Mayo, A. y Lank, E.
Una buena y adecuada tarea de recolección y procesamiento de la

información en un CGC es fundamental para su éxito. La competencia para
recolectarla, analizarla y sintetizarla no es un elemento menor, sino crucial,
para lograr los resultados que se buscan con los cambios proyectados.
Es importante decir que, en la recolección y procesamiento de la

información, partimos del supuesto de que “las organizaciones aprenden”. Y
desde el enfoque del Aprendizaje Organizativo, adherimos a las posiciones
que combinan la visión adaptativa con la proactiva, desde la doble
perspectiva del cambio y del conocimiento. Estas posiciones parten de la
idea de que las organizaciones no sólo aprenden y cambian bajo la presión
del entorno, sino también a partir de un impulso de autotransformación, es
decir, intrínseco o propio . A su vez, el enfoque del Aprendizaje Organizativo
admite los siguientes supuestos respecto de cómo y por qué aprenden las
organizaciones:
- Las organizaciones aprenden en la medida en que son capaces de

transformarse, es decir, de cambiar.
- Las organizaciones aprenden en la medida en que son capaces de

gestionar y manejar el conocimiento que está latente y puede
generarse a partir de ellas.
A partir de estos supuestos, la recolección y procesamiento de la

información en el enfoque SAC, tiene los siguientes objetivos:
§ Obtener y convertir la información en conocimientos aplicables a la

transformación de la organización.
§ Convertir a la compañía en una organización que aprende.
Para Nonaka, las organizaciones que aprenden no sólo so n capaces de crear

conocimiento, sino que también poseen la capacidad de cambiar, de
transformarse. Esta dualidad se expresa con claridad en su definición de
“Organización que aprende”(1):
“Una organización que evoluciona continuamente es una organización que

aprende. Una organización que aprende transforma el flujo de información
en un stock de conocimiento y, al mismo, tiempo, difunde ésta a otros
(1)
Nonaka, I. (1988): Creating Organizational Order out of Chaos: Self-Renewal i
Japanese Firms, California Management Review, Sprinng.
92
departamentos y estimula la autoorganización sistemática de la

información”.
Desde el punto de vista meto dológico, ya señalamos que la recolección y

procesamiento de la información lo realizamos desde las perspectiva de la
investigación-acción. Esto quiere decir que investigamos en función de:
- Actuar transformativamente sobre la organización y su gente.
- Disparar y mantener un proceso de aprendizaje continuo por parte de

la organización y de su gente.
Pero para mostrar ahora cómo se realiza concretamente la tan importante

tarea de recolectar y procesar la información, vale retomar el esquema que
señalamos en el primer capítulo :
93
Resolución metodológica del Procesamiento de la Información

Acciones Metodológicas (AM)
Fundamentos metodológicos del procesamiento de la información
• La investigación-acción(1) como supuesto metodológico

fundamental
• Los pasos del procesamiento de la información:
1. Recolección de la información
2. Tratamiento de la información
3. Gestión de la información
Los pasos del procesamiento de la Recursos (herramientas)

información
- Encuestas
- Entrevistas semiestructuradas
1) Recolección de la información
- Grupos de discusión
- Workshop específicos
- Observación de desempeños
- Relevamiento de documentos
- Método de triangulación (MT)

2) Tratamiento de la información
- Procesamiento S-A-S (Síntesis-
Análisis-Síntesis).
- Sistema de Retroalimentación
3) Gestión de la información Secuencial (SRS).
(1)
De acuerdo al contexto de gestión en juego, la investigación-acción puede
convertirse en investigación-acción-participativa. Por supuesto que ello sólo puede
ocurrir en estructuras organizacionales planas o contextos con un nivel de gestión
en el que las decisiones dirigenciales son el resultado de un proceso de construcción
de consensos.
94
En un primer momento estudiaremos los fundamentos metodológicos para

el procesamiento de la información y los pasos de dicho procesamiento.
Seguidamente mostremos cómo se utilizan estos instrumentos de
recolección, análisis y síntesis, en la resolución táctica del cambio.
Fundamentos metodológicos y pasos del procesamiento de la

información
La investigación-acción como supuesto metodológico fundamental
En un contexto organizacional, como lo es la empresa, la investigación tiene

un objetivo muy preciso y exclusivo: la acción. Se investiga para actuar
sobre la realidad. Por eso, en el cambio planificado debemos pensar,
desde el punto de vista metodológico, en investigación-acción.
El concepto de investigación-acción se lo debemos a Kurt Lewin, quien ya

en la década de los cuarenta del siglo veinte estableció las diferencias
existentes entre las investigaciones académicas, cuyo objetivo principal es
la realización de estudios, tesis y/o papers orientados a la acumulación de
conocimientos para el debate erudito de diferentes temas, y la investigación
que se orienta a recolectar y procesar información para ser aplicada a la
transformación de la realidad social u organizacional. La intención de Kurt
Lewin estaba en concebir investigaciones orientadas a unir la teoría y la
práctica, lo que no se cumplía en las investigaciones de sesgo académico.
Asimismo, en las investigaciones académicas, como se sabe, se mantiene
una separación epistemológica entre lo que se investiga, quien investiga y
el proceso de investigación. Con la investigación-acción, Lewin también
pretendia superar estas condiciones, para él inconvenientes en aquellas
investigaciones so ciales y organizacionales orientadas a la transformación
de la realidad de las situaciones y las personas.
Por eso, los antecedentes teóricos de la investigación-acción pueden

situarse en el advenimiento del método de propuesto por Kurt Lewin, quien
concibió este tipo de investigación como la emprendida por personas,
grupos o comunidades que llevan a cabo una actividad colectiva en bien de
todos, consistente en una práctica reflexiva social en la que interactúan la
teoría y la práctica con miras a establecer cambios apropiados en la
situación estudiada y en la que no hay distinción entre lo que se investiga,
quien investiga y el proceso de investigación.
Se comprende ahora por qué elegimos el enfqoue de la investigación-acción

para desarrollar el tema del cambio planificado en las empresas.
Recolectamos, analizamos y sintetizamos la información, de cara a la
transformación de la realidad en el marco de un proceso de mejora continua
en la organización.
Finalmente, vale considerar que de acuerdo al contexto de gestión en juego,

la investigación-acción puede convertirse en investigación-acción-
participativa. Pero esto último sólo puede ocurrir en estructuras
organizacionales planas o contextos con un nivel de gestión en el que las
decisiones dirigencia les son el resultado de un proceso de construcción de
consensos, lo que no es muy común en las empresas.
95
La investigación-acción supera la dicotomía teoría-práctica, mientras que la

investigación-participativa se orienta a superar la dicotomía investigador-
investigado. En este último caso, los investigados son parte activa y
decisiva en la conducción de la investigación. Pero, como es sabido, en las
empresas, cuya conducción es por naturaleza vertical, la posibilidad de una
investigación-acción-participativa es reducida, aunque existen casos, en
organizaciones más planas, en los que los propios involucrados en la
investigación adquieren mayor participación y responsabilidad
(empowerment).
Los pasos en el procesamiento de la información
Toda investigación requiere, inevitablemente, procesar información. El

procesamiento de la información, a su vez, consta de por lo menos tres
pasos:
1) Recolección de la información.
2) Tratamiento de la información.
3) Gestión de la información.
Simplificando estos conceptos, podríamos decir que el procesamiento de la

información se desarrolla en tres momentos:
1. Conseguir y acopiar la información en la empresa y/o áreas involucradas

en el cambio.
2. Analizar y sintetizar la información acopiada.
3. Usar la información.
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Conseguir y acopiar la información

Recolección de la información. en la empresa y/o áreas
involucradas en el cambio.
Tratamiento de la información. Analizar y sintetizar la información

acopiada.
Gestión de la información. Usar la información.
Veamos en detalle cada uno de estos pasos o momentos.
96
Recolección de la información
Tengamos siempre en cuenta esta premisa básica:
Sin información crítica no hay conocimiento, y sin

conocimiento no hay cambio.
Toda investigación, y la nuestra es una investigación-acción, requiere de un

caudal de información crítica. La pregunta, entonces, es:
¿Cómo conseguiremos esa información crítica?
Nos referimos a “investigación crítica”, porque necesitamos un determinado

tipo de información, precisamente la que nos permita alcanzar los
resultados buscados en el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC) que estamos
desarrollando. No buscamos cualquier información, sino aquella que nos
permita realizar las transformaciones deseadas.
Para conseguir esta información necesitamos de una serie de herramientas

que es preciso utilizar en las áreas de investigación en la empresa. Éstas
son básicamente seis:
1. Encuestas
2. Entrevistas semiabiertas
3. Grupos de discusión
4. Workshop específicos
5. Observación de desempeños
6. Relevamiento de documentos
Cada uno de estos instrumentos tiene una funcionalidad específica, por lo

tanto es útil en determinada circunstancia y para un determinado objetivo.
En un principio, conviene clasificar así estos instrumentos de recolección de

datos:
• Recolectores de informaciones y datos provenientes de las

opiniones de la gente.
• Recolectores de informaciones y datos provenientes de la

observación de los comportamientos de la gente.
La primera batería de instrumentos de recolección, es decir, los que nos

permiten recolectar informaciones y datos provenientes de las opiniones de
la gente, estaría conformada por:
97
1. Encuestas
2. Entrevistas semiabiertas
3. Grupos de discusión
4. Workshop específicos(1)
La segunda batería, esto es, la que nos permite recabar informaciones y

datos provenientes de los comportamientos y desempeños de la gente,
estaría conformada por:
4. Workshop específicos
5. Observación de desempeños
Respecto del 6. Relevamiento de documentos, podemos decir que según el

contenido de la documentación analizada, se podría recabar información
basada en opiniones de la gente o sobre observaciones del comportamiento
de la misma. Pero en ambos casos lo que conviene saber es que estamos
frente a información no recabada por nosotros mismos, es decir, por el
equipo de Constructores del Cambio. En el marco de la investigación de
campo se considera a esta información como “secundaria”, frente a la
“primaria”, que es la recabada in situ por los propios investigadores. La
información contendida en documentos o informes es secundaria porque fue
recabada por otras personas y, por lo tanto, estará inevitablemente teñida
por la subjetividad de quienes la recolectaron y volcaron en documentos,
informes o papers.
Es importante estar alerta respecto de este hecho cuando se analice la

información. No estamos diciendo que la información secundaria es
descartable, todo lo contrario, sino que puede ser muy valiosa, pero
debemos tener cuidado al analizarla, para no quedar prisioneros de las
subjetividades y tendencias de quienes la recolectaron.
Lo que se recomienda también, para lograr la mayor objetividad posible en

el análisis y síntesis de la información y datos conseguidos, es cruzar
(triangular) la información conseguida mediante las dos baterías de
instrumentos.
No vamos a adentrarnos ni profundizar demasiado en las características

básicas de cada uno de los instrumentos de recolección de datos, sino
comprender y apreciar cómo podemos usarlos en los CGC.
Encuestas
Las encuestas se basan en cuestionarios de preguntas que se consultan a

un conjunto de personas. Son instrumentos útiles para conseguir la opinión
sobre diversos temas de grandes conjuntos de personas en la empresa o
vinculadas con la empresa. En este sentido, las encuestas se pueden aplicar
(1)
Los workshop específicos estarían a caballo de las dos baterías de instrumentos
de recolección, ya que a la vez que nos permiten recabar opiniones de la gente,
también nos permiten observar su disposición y motivación para aprender, asumir
responsabilidades e integrarse a los ciclos de gestión de cambio.
98
a toda la cadena de valor de la organización: personal (clientes internos),

clientes externos y proveedores. En los CGC se pueden hacer encuestas
para conocer, por ejemplo , lo que opinan los empleados en general o los de
un área de la empresa, así como los clientes externos y proveedores, sobre
temas diversos, como:
- La introducción de nueva tecnología en la empresa

- Proyectos y programas de capacitación
- Reestructuración de áreas de la empresa
- Introducción de nuevas modalidades de formación como el e-
Learning
- Implementación de nuevas modalidades de incentivos
- La consulta a los clientes externos respecto de nuevos productos y
servicios de la empresa
- La consulta a los proveedores respecto de futuras necesidades de la
empresa
En fin, con las encuestas podemos comenzar a acopiar información respecto

de las opiniones de conjuntos y grupos de personas internas y externas a la
compañía. Por lo general, y cuando se pueda, conviene que estas encuestas
sean anónimas.
En cuanto a la administración de las encuestas, esta puede hacerse:
§ En dos tiempos, es decir, un primer momento de entrega de los

cuestionarios para que los consultados los contesten y un segundo
momento de recolección de los cuestionarios completados.
§ Mediante un encuestador que está presente y guía al consultado en la

respuesta de las preguntas.
§ Colocando las encuestas en el sitio web o intranet de la compañía

para que los empleados o clientes externos accedan con toda
comodidad a ellas y las respondan.
Finalmente, tengamos en cuenta que las encuestas no nos entregarán

información muy profunda de la opinión de las personas consultadas, sino
un registro genérico, es decir, de opiniones y creencias generalizadas. No
obstante, siempre es información útil, sobre todo para obtener una primera
semblanza de lo que la gente piensa, cree y opina sobre los temas
consultados.
Entrevistas semiabiertas
La entrevista es una consulta personalizada y focalizada, por lo general en

temas específicos, que se basa en un cuestionario que un entrevistador
realiza a un entrevistado.
En el trabajo de campo en sociedades, comunidades y organizaciones se

aplican por lo general tres tipos de entrevistas:
• Entrevistas abiertas
99
• Entrevistas semiabiertas o semiestructuradas

• Entrevistas cerradas o estructuradas
El tipo de entrevista más adecuado para realizar las tareas que requiere el
cambio planificado es para nosotros la semieabierta. Veamos por qué.
Las entrevistas abiertas prácticamente no tienen cuestionarios de

preguntas, ya que su finalidad es recabar información general del
entrevistado. El ejemplo más claro nos lo dan las historias de vida, donde es
el entrevistado quien prácticamente arma el argumento de la entrevista. Si
bien, el entrevistador es quien conduce la entrevista, es el entrevistado el
que da el pie para la generación de las preguntas. Evidentemente no es el
tipo de entrevista que requiere la implementación de los CGC, porque en las
entrevistas abiertas la libertad de exposición del entrevistado es máxima y
para la construcción del cambio se requiere direccionar cuidadosamente lo
que se desea que nos cuenten los entrevistados.
Contrariamente al caso anterior, las entrevistas cerradas o estructuradas se

basan en cuestionarios de baterías de preguntas que dejan poco espacio
para la actuación y exposición libre de los entrevistados. En este tipo de
entrevistas, la libertad de exposición de temas propios del entrevistado
vinculados con las preguntas, es mínima. En este sentido las entrevistas
cerradas o estructuradas se asemejan más a las encuestas.
Tampoco es este el tipo de entrevista la que se requiere para construir el

cambio, ya que se necesita que los entrevistados nos aporten más datos de
lo que se les reclaman en las preguntas.
Si no permitiéramos que los entrevistados se explayaran con cierta libertad

aportando sus experiencias, creencias e inquietudes respecto de los temas
que les consultamos, empobreceríamos notablemente las entrevistas,
perdiendo una muy valiosa información.
Nos quedan entonces las entrevistas semiabiertas, donde existe un

direccionamiento de las preguntas, pero se permite que los entrevistados
introduzcan más datos de los que se les piden que contesten a partir de lo
que se les consulta concretamente.
Las entrevistas semiabiertas son un instrumento ideal para consultar a

informantes clave(1) de la organización y/o de las áreas involucradas en el
CGC. Mediante este tipo de entrevistas es posible conseguir muy buena
información, siendo importante también consultar a diferentes personas de
la empresa, es decir, a personal de distinta jerarquía y de distintos sectores
e intereses en la compañía, para luego triangular (cruzar) dicha fuentes de
información, mejorando así la objetividad de la percepción obtenida.
(1)
Por informante clave entendemos aquella persona: 1) que posee un puesto
relevante o cumple una tarea importante en la empresa; 2) que posee información
importante referida a los temas que nos preocupan; 3) que tiene buena
predisposición para comunicarse; 4) que, por su preparación y habilidad, es buena
comunicadora. Si reune estas características, entonces es un informante clave.
100
Los temas a consultar pueden ser de los más variados. Además, la

entrevista no solo nos entregará información y datos respecto de lo que
piensa, cree y opina el entrevistado, sino también de su posición frente al
cambio, su entusiasmo, motivación y predisposición a participar en él.
Grupos de discusión
Los grupos de discusión son una herramienta valiosa para conseguir

información en el marco de los CGC. Las entrevistas son personalizadas y el
entrevistado, por lo tanto, está solo frente al entrevistador. En este acto las
opiniones vertidas por lo general no son confrontadas ni criticadas, por la
simple razón de que el entrevistado no tiene contendientes, ni opositores, ni
críticos de sus opiniones.
Por eso, el supuesto básico de los “grupos de discusión” es que la

confrontación de opiniones agrega información valiosa, que no se consigue
mediante entrevistas y, menos aun, mediante encuestas. Incluso, para el
investigador una confrontación de ideas y opiniones es prácticamente una
triangulación de fuentes en forma directa.
Veamos las características básicas de los “grupos de discusión”:
§ Son focalizados en temas específicos, propuestos por los

coordinadores de los grupos.
§ Están constituidos como mínimo por tres personas y como máximo

por seis.
§ Pueden constituirse con gerentes, grupos de supervisores,

empleados, clientes externos, proveedores o, según la oportunidad,
circunstancias y necesidades existentes, mezclando estos distintos
actores entre sí.
§ La duración de la sesión conviene que nunca supere la hora y media,

ya que pasado ese término la concentración de la gente disminuye en
forma notable.
§ Están coordinados por una persona competente para conseguir

información a partir de este método, quien es acompañada por otra
que se aboca a tomar notas y registrar las reacciones de las
personas.
§ Según la circunstancia y evaluación del grupo coordinador, se podrá

utilizar grabador. No obstante, es recomendable evitarlo, ya que la
mayoría de las veces el grabador resulta un elemento inhibidor.
§ Terminada la sesión, los coordinadores realizan el informe de los

datos obtenidos a partir del grupo de discusión.
101
Workshop específicos
Los workshop (talleres) son instancias de enseñanza-aprendizaje muy útiles

en los CGC, ya que cumplen una triple función:
• Formar al personal en diferentes temas relacionados con las

necesidades del CGC.
• Comunicar, promover y desarrollar el cambio en la empresa,

a partir de la formación y capacitación del personal.
• Obtener información valiosa a partir de observar los

desempeños de los participantes en las instancias de
comunicación y aprendizaje.
Las características básicas de los workshop específicos son las siguientes:
§ Son talleres de formación, capacitación y entrenamiento del personal

de la compañía (gerentes, supervisores, jefes y empleados).
§ Se focalizan en temas específicos.
§ Tienen por objetivo, además del tema específico que imparten,

comunicar, promover y desarrollar el cambio en la compañía.
§ Por cuestiones de operatividad y rendimiento conviene que la

cantidad de participantes no supere las quince personas.
§ Son coordinados por los Constructores del Cambio (CC) quienes, de

acuerdo a los temas desarro llados, son complementados por un
experto en los mismos.
§ Su duración se establece a partir de los cronogramas de

implementación del CGC. En este sentido, conviene que sean
intensivos y muy concretos, esto es, no se prolonguen demasiado,
para evitar así la desmotivación de la gente.
Observación de desempeños
La observación de desempeños es una de las principales formas para

testear, monitorear y evaluar los cambios de comportamiento del personal.
¿Cómo saber si la formación, capacitación y entrenamiento están siendo
efectivos? No hay otra manera que utilizando alguna técnica, modalidad o
método de evaluación basado en la observación de los desempeños.
El SAC admite la utilización de cualquiera de los sistemas o métodos

existentes para evaluar los desempeños.
Además, la evaluación de los desempeños basada en la observación es

fundamental para realizar una triangulación que es esencial: el cruce entre
los datos provenientes de las ideas, opiniones y creencias del personal, con
los reales desempeños de dicho personal.
102
Existen consultoras en el mercado que se dedican a la tarea de evaluar los

desempeños del personal de las empresas sobre la base de su observación.
Asimismo, la mayoría de las compañías, ya sea de manera intuitiva o
sistemática, observan y evalúan en forma continua los desempeños de su
personal. No obstante, la recomendación es que esta evaluación se base en
sistemas y métodos de éxito probado.
Señalar algunos sistemas y/o métodos de evaluación de desempeños…
Relevamiento de documentos
Existe una gran cantidad de documentación diversa en las empresas.

Balances, registros financieros, informes contables, registros de personal,
informes tecnológicos, historias de aprendizaje, papers técnicos, artículos
diversos, registros de observaciones de desempeños, registros de
programas y cursos de formación, de entrenamientos realizados, etc. Y toda
esta documentación es importante cuando iniciamos un CGC.
En el análisis de esta información conviene tener en cuenta lo siguiente:
• Es preciso contrastar la información analizada con la realidad

de la empresa.
• Conviene suponer que la información analizada, aun cuando

sea de registros de datos cuantitativos, puede tener errores.
• Conviene suponer que siempre la información (aún la de

carácter cuantitativo) estará tamizada por la subjetividad del
enfoque de quien la redactó en un informe, documento,
artículo, paper o lo que fuere. Por esa razón, conviene
interiorizarse de quíén o quiénes la redactaron, así como de
cuándo y con qué finalidad lo hicieron.
Tomando en cuenta estas consideraciones es posible extraer informaciones

y datos muy útiles para una implementación exitosa de los CGC.
Tratamiento de la información
El tratamiento de la información es en realidad la transformació n de la

información en conocimiento. Y esta transformación requiere también de
herramientas. El SAC utiliza por lo menos dos herramientas para hacerlo:
- El Método de Triangulación (MT)
- El Procesamiento S-A-S (Síntesis-Análisis-Síntesis).
103
En verdad, lo que nos permite actuar transformativamente sobre la

realidad organizacional no es la información, sino el conocimiento
que conseguimos a partir de su análisis y síntesis.
El primer filtro que aplicamos con la información que vamos consiguiendo

mediante la investigación-acción es el Método de Triangulación. Mediante
este Método nos aseguramos de que la información que vamos a analizar se
ajusta de la manera más objetiva posible a la verdadera realidad de la
organización.
Es cierto que conseguir la objetividad absoluta es imposible, pero la

intencionalidad inclaudicable de ser lo más objetivos posible es lo que
caracteriza y define a una investigación como científica.
El Método de Triangulación consiste en:
- Obtener información mediante diferentes instrumentos de recolección

de datos, por ejemplo obtener información de un grupo del personal
mediante entrevistas personalizadas a cada uno de los integrantes
del grupo, a la vez que observamos sistemáticamente sus
desempeños en los puestos de trabajo. Luego procedemos a cruzar
analítica y sintéticamente dicha información.
- Obtener información sobre el mismo tema desde diferentes fuentes,

por ejemplo desde informantes clave de la gerencia, la supervisión y
el núcleo operativo de los empleados. Luego, como en el caso
anterior, procedemos a cruzar analítica y sintéticamente dicha
información.
Mediante este procedimiento nos aseguramos el primer paso de un

procesamiento adecuado y eficaz de la información, porque nos permite
eliminar la unilateralidad del uso de los instrumentos de recolección de
datos y fuentes de información en la organización.
Este es el primer paso de la transformación de la información en

conocimiento.
El Procesamiento S-A-S (Síntesis-Análisis-Síntesis) es el segundo paso de

ese proceso de transformación. ¿Cómo se realiza? Aquí debemos apelar a
cierto nivel de teorización sobre el conocimiento, es decir, debemos
introducirnos mínimamente en la gnoseología (teoría del conocimiento).
Sin entrar en una disquisición erudita a partir de filósofos y autores

históricos, podemos decir que el conocimiento recién se alcanza en la
síntesis, siendo el análisis un paso necesario pero no suficiente.
Recién cuando logramos “relacionar” entre sí ideas, fenómenos, situaciones,

hechos, o lo que fuere, es cuando aparece el conocimiento. Recordemos
aquella famosa leyenda de la manzana de Isaac Newton. Hasta antes de
Newton la mecánica celeste (la física celeste) y la mecánica terrestre (física
104
terrestre) eran dos esferas de fenómenos completamente separadas, cada

una con sus cuerpo de leyes propio. Newton que venía trabajando desde
hacía tiempo en este “análisis” logra la “síntesis” genial, que le permite unir
en un solo cuerpo de leyes los dos ámbitos hasta ese momento separados,
la física celeste y la física terrestre, es decir, la “Ley de la gravitación
universal”. La leyenda (porque para algunos esto no sucedió) de la
manzana resume este momento cumbre de la física. Estando Newton
sentado en el jardín descansando debajo de un árbol, de pronto, la caída de
una manzana produce una chispa en su cerebro que conecta las dos físicas
hasta entonces independientes entre sí.
En la genial mente de Newton la manzana cae a la tierra atraída por la

misma fuerza que hace que la luna también caiga hacia la tierra, pero que,
debido a la fuerza centrífuga de su movimiento alrededor de esta última, no
termine estrellándose contra ella.
La información analizada recién se convierte en conocimiento (Ley de

Gravitación Universal) cuando se produce la “síntesis” de las dos físicas.
Más allá de la trascendencia científica de esta síntesis genial, en todos los
casos sucede lo mismo, aun en los más banales y cotidianos, el
conocimiento se consigue en la síntesis.
Recordemos la equivocada gnoseología de la escuela, que nos enseñaba que

el conocimiento estaba en las definiciones, es decir, en el análisis. Los
manuales escolares repletos de definiciones que aprendíamos de memoria
para deleite y admiración de los maestros tradicionales. Lamentablemente,
todavía hay muchas escuelas en las que se sigue enseñando de esta
manera.
El Procesamiento S-A-S (Síntesis-Análisis-Síntesis) se entiende de esta

manera. En todo proceso de conocimiento partimos de una Síntesis
Desorganizada o Caótica, procedemos al análisis y clasificación de las
informaciones allí contenidas y, finalmente, procedemos a elaborar un
Síntesis Organizada (conocimiento).
105
La realidad Proceso de
inmediata Síntesis
Análisis.
como Síntesis Organizada.
Desorganizada
o Caótica.
Ordenamos, Relacionamos
categorizamos, creativamente
clasificamos y entre sí, los
tipificamos los fenómenos, fenómenos,
las informaciones y las ideas. categorías e
ideas ordenadas
y clasificadas
en el análisis.
Para entender gráficamente este proceso, imaginemos la siguiente

situación. Supongamos que de repente nos introducen en una sala de
espera cualquiera en la cual se encuentra mucha gente y que no
conocemos, es decir, no sabemos si es una sala de espera de un médico, un
abogado, un psiquiatra, una agencia de empleo, etc. Si a los segundos de
haber entrado nos sacan rápidamente de la sala y nos preguntan qué es lo
que había ahí adentro, la única respuesta que podremos dar es: un montón
de gente (síntesis desorganizada o caótica). Si volvemos a entrar a la sala y
nos quedamos un cierto tiempo en ella, podremos comenzar el análisis.
Entonces empezaremos a distinguir, separar, ordenar y categorizar a las
personas allí presentes. Esto es, comenzamos a elaborar la Síntesis
Organizada.
En un primer momento, encontraremos que hay diez varones adultos,

catorce mujeres adultas, cinco niños y cinco niñas. Afinando en análisis,
comprobaremos que entre los varones y mujeres adultos hay cuatro parejas
y tres de los niños parecen ser de una de esas parejas. Luego podremos
clasificare en edades a los varones y mujeres adultas, así como a los niños.
Luego nos concentramos en algunos cuadros y carteles colgados en las
paredes de la sala, comprobando qué es lo que reflejan y dicen. Y así
sucesivamente, el análisis mismo nos empuja a relacionar entre sí lo
analizado, con lo cual podemos comenzar a sacar conclusiones respecto de
en qué tipo de sala de espera estamos. Pero fijémonos que el conocimiento
sólo comienza a surgir cuando podemos relacionar entre sí lo analizado,
forjando las primeras hipótesis que nos permitirán finalmente descubrir de
qué tipo es la sala de espera en las que nos encontramos.
Esto quiere decir que este proceso tiene dos etapas fundamentales, 1) El
análisis y 2) La síntesis. Pasando a la organización, mediante los
106
instrumentos de recolección de datos el equipo de Constructores del Cambio

(CC) recaba información, que en un primer momento ordena y clasifica,
esto es, analiza. En un segundo momento, ya disponiendo del análisis, el
equipo relaciona creativamente (síntesis) los datos e informaciones reunidos
en el análisis. De esta última acción surge el conocimiento que les permitirá
tomar las decisiones que requiere la ejecución del Ciclo de Gestión del
Cambio CGC. En cada uno de los pasos de CGC se procede de la misma
forma.
La transformación de la información en conocimiento.
Procesamiento de
la información
Información (análisis-síntesis) Conocimiento
La recolección, manejo y gestión de la información en la resolución

táctica del cambio
Una vez analizada y sintetizada, es decir, convertida en conocimiento, la

información debe ser gestionada y usada. En verdad, el proceso de
recolección, análisis y síntesis de la información tiene un objetivo muy
preciso:
“Usar la información, ya convertida en conocimiento, para tomar las

decisiones que permitirán transformar la realidad de la empresa o del área
en la que serán aplicadas”.
Realmente este proceso de gestión de la información no es lineal, sino que

requiere de idas y vueltas, ya que nunca el conocimiento está acabado, sino
que requiere reformulaciones sucesivas, rectificaciones, nuevos análisis y
síntesis, etc. Solamente a los efectos de seguir una lógica y una
metodología, es que explicamos el proceso como una secuencia lineal.
A los efectos de mostrar el proceso de “Gestión de la información” (uso de

la información) y la aplicación del Sistema de Retroalimentación Secuencial
(SRS), imaginaremos, de una forma genérica(1), el desarrollo de las fases,
Mapas y Pasos de un Ciclo de Gestión del Cambio en una compañía, lo que
haremos en el capítulo siguiente.
(1)
Cada compañía, dada sus características, dimensiones y especificidad, utilizará el
enfoque SAC, adecuándolo a sus verdaderas necesidades y estilo cultural de
gestión.
107
1. ¿Por qué un eficaz y adecuado procesamiento (recolección, tratamiento y

gestión) de la información es fundamental para el éxito de un CGC?
Reflexione respecto de la forma de procesar la información en su compañía.
2. ¿Qué es la investigación-acción? ¿Por qué es el modelo de investigación

más apropiado para utilizar en una organización?
3. Reflexione sobre la manera cómo se investiga, se recolecta, se trata y se

gestiona la informació n en su empresa. Establezca similitudes y diferencias
respecto de la propuesta señalada en esta obra.
4. Cuales son las características principales de las herramientas de

recolección de datos señaladas en la obra:
• Encuestas
• Entrevistas semiabiertas
• Grupos de discusión
• Workshop específicos
• Observación de desempeños
• Relevamiento de documentos
5. Señale cuáles de estas herramientas son los que más utiliza en su

compañía para recabar informaciones y por qué. ¿Utiliza otras herramientas
además de las señaladas?
6. ¿Cuál es la diferencia entre “información” y “conocimiento”?
7. Explique el Proceso de Triangulación (PT). ¿Cuál es su importancia para

el tratamiento de la información?
8. Explique el Procesamiento S-A-S (Síntesis-Análisis-Síntesis). ¿Cuál es su

importancia para la transformación de la información en conocimiento?
9. ¿Existe personal en su compañía capaz de dirigir y coordinar la tarea de

procesamiento de la información?
10. ¿Cree necesario capacitar a determinado personal de su compañía para

realizar y supervisar esta tarea?
Actividades
1. Reunión grupal de discusión sobre el procesamiento de la información en

la compañía.
108
Constituya un grupo integrado por directivos, gerentes, supervisores y

empleados clave, para analizar y discutir la siguiente temática:
• ¿Qué importancia la atribuimos al procesamiento de la

información en nuestra compañía y de qué manera lo
hacemos?
2. Reunión grupal de discusión sobre el uso de las nuevas tecnologías en el

procesamiento de la información en la compañía
Constituya un grupo integrado por directivos, gerentes, supervisores y

empleados clave, para analizar y discutir las siguientes temáticas:
• ¿Qué es lo que sabemos respecto de las nuevas tecnología

para el procesamiento de la información en la compañía?
• ¿Qué necesitamos renovar y cambiar para modernizarnos

tecnológicamente en este tema?
109
Como lo señalamos en el primer capítulo, el enfoque SAC nos orienta

en los aspectos más concretos de la metodología. Recordemos el
concepto de método que sirve de supuesto a nuestro enfoque :
“Un buen método debe permitirnos:
• Organizar y orientar criteriosamente las acciones para

conseguir los resultados buscados en el menor tiempo
posible y con la máxima económica de recursos”.
• Saber por dónde debemos comenzar y cómo debemos

seguir en el proceso de planificación y gestión del
cambio”.
Evidentemente, ni las empresas ni los Ciclos de Gestión del Cambio

son todos iguales. En tanto experiencias específicas, los procesos de
gestión de cambio mantienes diferencias que son, a veces, muy
grandes. Pero existen puntos comunes en el abordaje.
Precisamente lo que nos brinda el SAC es una metodología para

encarar y manejar, sabiendo qué hacer en cada momento, algo tan
intangible, volátil, escurridizo, incierto y necesario como es el cambio
en las organizaciones.
110
VI. Cómo concretar el cambio

“Las verdades más valiosas son las que se descubren en último término; pero
verdades más valiosas aún son los métodos”.
Nietzsche
El comienzo de un CGC
Un Ciclo de Gestión de Cambio (CGC) puede comenzar debido a varias

razones, que se relacionan con un conjunto de variables: el tamaño y
características de la compañía, el nivel de ambición y deseos de mejorar e
innovar de sus directivos, las amenazas latentes a la que se enfrenta la
empresa, la índole de su proyecto estratégico, etc. Los disparadores, a su
vez, pueden ser:
- Una crisis de ventas

- Una crisis de productividad
- Una crisis de competitividad
- Una amenaza latente
- Una disfuncionalidad en un área de compañía
- La necesidad de reformular las políticas de la compañía, etc(1)
También el CGC puede involucrar a toda la compañía o sólo a un área de la

misma. Pero lo que aquí nos interesa es mostrar de qué manera y cómo se
gestiona un ciclo de cambio en una empresa utilizando el SAC.
El nivel de esclarecimiento de los directivos de la empresa respecto de la

necesidad y posibilidades de cambio puede ser mayor o menor, pero lo que
sí debe existir es una inquietud o malestar que señale la necesidad de
encarar algún tipo de transformación en la empresa.
También la compañía, dada sus características y dimensiones puede

reclamar la asistencia de un consultor o consultora o, por el contrario,
puede asumir el problema sin asistencia externa. En ambos casos, el SAC
puede ser un instrumento muy útil a la hora de encarar el CGC.
En nuestra experiencia como consultores de empresas pymes hemos

comprobado que cada compañía, además de los problemas generales de
productividad y competitividad en los nuevos mercados, tiene siempre un
problema específico que desvela a sus directivos, gerentes y supervisores:
- Fallas en la atención de los clientes

- Cuellos de botella en el sistema productivo
- Estilos culturales de trabajo que se perciben obsoletos
(1)
Ver ”Necesidades y proyectos de cambio que interesan hoy a las empresas”,
página …
111
- Sistemas de recepción de los clientes desorganizados y disfuncionales

Conjuntos de empleados y áreas desmotivadas y poco
comprometidas con el empresa,
- Sistemas de distribución y logística que deben ser renovados,
- Necesidades de tercerizar funciones o áreas de la empresa, etc.,etc.,
etc.
Incluso no pocas veces, los directivos de algunas empresas se enfrentan a

una crisis de identidad de su compañía o a la necesidad de una especie de
reingeniería general, lo que, en ambos caso s, reclama el desarrollo de un
Ciclo de Gestión de Cambio integral, es decir, que implique la
transformación de toda la compañía.
En todos estos casos, lo que el SAC brinda es un enfoque metodológico para

encarar en forma sistémica y sistemática un proceso exitoso de gestión de
cambio en la compañía.
Cuando se toma la decisión de iniciar algún cambio en la empresa es

inevitable realizar algún tipo de diagnóstico. El diagnóstico que aquí
proponemos es, como hemos señalado (ver pág….), la “Alineación Sistémica
de Acciones”.
Pero antes de encarar el diagnóstico es preciso movilizar e impulsar el

proceso de “descongelación”, es decir, el primer paso del modelo que
proponemos (ver tabla, pág…):
112
Descongelar implicando a la gente
Una vez tomada de la decisión de impulsar acciones de cambio en la

empresa, es hora de decidir si se convocará a un consultor o consultora
externa o si el proceso se realizará apelando a determinado personal
interno de la compañía.
El SAC requiere, como hemos señalado, de un responsable y/o equipo de

responsables, denominados Constructores del Cambio (CC). Provengan o no
del exterior, el grupo de CC deberá contar con la participación de algún
directivo de la compañía, así como con el respaldo incondicional de la
gerencia. De la misma forma los CC deberán contar con el apoyo de los
expertos en los diferentes temas involucrados en el CGC.
Tratándose del enfoque SAC, si los CC pertenecen a la compañía, deberán

recibir algún tipo de preparación o entrenamiento para una aplicación
competente del mismo (1).
Se trata de preparar a la gente para el cambio. En este sentido existen

muchas cosas que se pueden hacer con esta finalidad, que dependerán del
tipo y características de la empresa, así como de los recursos disponibles en
la compañía, de su estilo cultural y de la importancia que sus directivos le
atribuyan al cambio o cambios que van a emprender.
El involucramiento de la gente se puede hacer de muchas maneras, pero la

clave maestra para hacerlo está en proporcionar una información
transparente de lo que se pretende hacer. Si se retacea o esconde la
información, por la razón que fuere, la implicación de la gente corre serio
riesgo de frustrarse y fracasar.
Nuestra sugerencia fundamental es que la comunicación de lo que se

pretende realizar fluya en forma transparente por la compañía. Para ello
sugerimos convocar a una reunión explicativa, a cargo de directivos de la
compañía, al personal involucrado en el futuro cambio, que puede ser todo
el personal de la empresa o el del área en las que se desarrollarán las
transformaciones. Esta presentación, de acuerdo a las circunstancias, puede
hacerse de diferentes formas:
1. Una presentación de los directivos que, en una primera instancia,

convocan a los supervisores a cargo de las áreas involucradas en el cambio.
Luego, los supervisores hacen lo mismo con los empleados a su cargo .
2. Una presentación a cargo de los directivos a todo el personal involucrado

en los cambios proyectados.
En ambos casos, la charla explicativa deberá ser estimulante, provocadora y

dejar en claro el sentido de urgencia del cambio, sus motivos, razones,
(1)
Existen seminarios in company y abiertos, de dos y tres jornadas intensivas de
entrenamiento que, a personas con cierta experiencia organizacional, les permiten
adquirir los conocimientos y habilidades básicas para implementar el SAC con éxito
en sus organizaciones.
113
sacrificios y beneficios, para la compañía y la gente, de las transformaciones

que se pretenden.
Los medios para hacerlo pueden ser variados y combinados y se adecuarán

a los estilos de la compañía:
§ Un desayuno de trabajo
§ Un almuerzo (comida, asado, etc.)
§ Una presentación en Power Point
§ Una charla ad hoc
En aquellas empresas que disponen de una intranet, la sugerencia es que

coloquen en ella un mensaje enunciativo que atraiga la atención del
personal, y en el que se comente la proyección de cambio que se pretende
realizar en la compañía.
Dado que el programa de cambio no estará concluido hasta que se complete

la etapa reflexiva y de diagnóstico, este tipo de presentación, con los
agregados del caso, se debería repetir cuando esté concluido el Plan del
Ciclo de Gestión del Cambio (PCG).
Finalmente, recomendamos repasar lo relatado en la etapa de

descongelamiento, desarrollada en el marco de las acciones estratégicas de
cambio (ver pág…).
114
Identificación y análisis de las demandas y necesidades de cambio
Esta identificación y análisis se debe realizar en el marco del desarrollo de

una visión estratégica de cambio . La elaboración de esta visión depende de
un conjunto de variables. Si la empresa es de grandes dimensiones, por lo
general posee una visión estratégica de cambio, a partir de la cual identif ica
y analiza los problemas, demandas y necesidades de transformación. Pero
si la empresa es pequeña o mediana, quizá deba elaborar esta visión. Pero
en todos los casos, sin una visión de hacia donde se quiere ir, es difícil
identificar los cambios que se deben realizar.
También puede suceder que la necesidad de cambio provenga de la

constatación de ciertas disfuncionalidades percibidas en una sección o área
de la compañía. En ese caso habrá que identificar con toda claridad qué es
lo que se quiere cambiar.
Pero en ambos casos, ya se trate de una gran compañía o de una pyme, es

decir, ya se posea una visión estratégica integral de cambio o una visión de
cambio parcial, es preciso establecer con toda claridad cuál o cuáles son los
problemas que se pretenden resolver y qué es lo que se pretende cambiar.
Las preguntas obligadas son, entonces, de índole metodológica:
• ¿Cómo identificar y analizar las necesidades de cambio

existentes?
• ¿Cómo conseguir la información para identificar con la mayor

claridad cuáles son las necesidades de cambio existentes y
dónde se encuentran?
Aquí debemos poner en acción los instrumentos de recolección de datos que

hemos señalado. Para establecer la unidad de análisis-acción(1), es
necesario determinar claramente si la visión previa que se posee, muchas
más veces intuitiva que sistemática, es de cambio integral, es decir,
aplicable a toda la compañía, o parcial, es decir, aplicable sólo a algunas
áreas o un área de la empresa. Una vez determinado si la unidad de
análisis-acción es la compañía o un área de la misma, recomendamos:
• Identificar y determinar a los informantes clave con los que

vamos operar de ahora en más, pertenecientes a la gerencia
de la empresa, la supervisión y el núcleo de empleados (en
algunos casos también podrían involucrarse al conjunto de
clientes externos y proveedores).
• Entrevistar a cada uno de dichos informantes clave(2)
(1)
Por unidad de análisis-acción entendemos el sector o área de la empresa en la
que se desarrollará el Ciclo de Gestión del Cambio (CGC). También puede suceder,
por cierto, que esta unidad de análisis-acción sea la compañía como un todo.
(2)
Ver en la pág.., las características que debe poseer un informante clave.
115
• Realizar un grupo de discusión constituido por los informantes

clave
También, si se dispone de tiempo y la circunstancia lo requiere, se podría

realizar:
§ Un grupo de discusión con una selección de empleados
§ Un grupo de discusión con los supervisores
§ Un grupo de discusión con supervisores y empleados
Tanto en las entrevistas cuanto en los grupos de discusión, el tema obligado

(a partir del cual se pueden generare cuestionarios de preguntas) se
resumen en los siguientes interrogantes:
- ¿Cuáles son las necesidades de cambio existentes y dónde se

encuentran?
- ¿Qué es lo que se debe cambiar?
Una vez recabada la información, el grupo de CC se reúne para analizar y

sintetizar la información recolectada. A partir de dicha síntesis quedarán
establecidas con claridad:
Las necesidades de cambio existentes, esto es, lo que se debe

mejorar y cambiar, así como el lugar donde están
localizadas dichas necesidades.
En este paso comenzamos a poner en marcha el Sistema de

Retroalimentación Secuencial (SRS) de la información y el conocimiento.
¿En qué consiste? Se trata de un sistema de retroalimentación de la
información y el conocimiento que se caracteriza por lo siguiente:
• Se determinan las personas (informantes clave de los

diferentes niveles jerárquicos de la compañía y grupos y
personas a observar), a partir de las cuales se obtendrá la
información necesaria para llevar a delante el CGC. Este
grupo de informantes clave y personas a observar permanece
siendo prácticamente el mismo a lo largo del CGC(1).
(1)
A este grupo de informantes clave y personas a observar lo denominaremos:
“Fuente básica de información” (FBI), que está conformada por los informantes
clave y todas aquellas personas cuyos desempeños son observados a los efectos de
su optimización. Esta fuente permanecerá siendo la misma en todo el CGC, pero,
según las circunstancias y las necesidades, se pueden agregar más informantes o
personas a observar.
116
• La información, que se irá convirtiendo en conocimiento a

partir del procesamiento realizado por los CC, se obtiene a
partir de ciclos. Veamos un ejemplo de cómo serían estos
ciclos:
1. Se obtiene, por ejemplo, información respecto de las necesidades de

cambio existentes en la empresa o el área involucrada.
2. El grupo de CC procesa dicha información y la convierte en conocimiento.

El CC, a partir de dicho conocimiento, elabora nuevos criterios, preguntas y
consultas, que aplica a las personas establecidas como informantes y
observables, para obtener, ahora, información sobre la identificación de las
acciones críticas.
3. Con el conocimiento obtenido respecto de las acciones críticas, se repite

el ciclo, pero ahora orientado la búsqueda a la identificación de acciones
alineadas, no alineadas, eliminables y a crear.
Y así sucesivamente.
Como hemos señalado, la fuente de información permanece siendo

prácticamente la misma en todo el CGC. Los CC van procesando y
retrabajando la información recibida, que se convierte en nuevas consultas,
mejor y más elaboradas, que se aplican al grupo de informantes clave
(fuente básica de información), y así sucesivamente. De esta forma se
produce un feed back (retroalimentación) permanente a partir de la fuente
básica de información, que se extiende en una secuencia a lo largo de todo
el CGC.
117
Formulación, enunciación y comunicación de los resultados

buscados
Esta es una tarea crucial en el CGC, ya que de la precisión, claridad y

concreción de los resultados dependerá su éxito.
A partir de los insumos de información y conocimiento obtenidos en el paso

anterior (2.), los directivos discuten y deliberan respecto de los resultados a
alcanzar para conseguir el cambio o los cambios identificados como
deseables.
De esta discusión y deliberación surgirán el conjunto de resultados a

alcanzar, que guiarán todo el CGC.
Vale repetirlo, debemos tener en cuenta que de la claridad de los resultados

depende el éxito del CGC. Si no tenemos claridad respecto de hacia dónde
queremos ir y a dónde queremos llegar, difícilmente lo logremos.
Aquí es preciso distinguir con claridad “objetivos” de “resultados”. Esto ya lo

hemos desarrollado (ver pág….), pero vale la pena recordarlo. Veamos un
ejemplo:
Objetivo: Mejorar la atención al publico de la recepción de un sanatorio
Resultado: Mejorar, en el término de un mes, el índice de satisfacción del

público y los pacientes ambulatorios en un 50%.
Como puede apreciarse, la diferencia esencial entre un objetivo y un

resultado, es que este último se puede medir, mientras la vaguedad de
formulación del primero lo impide completamente.
También debemos tener claro que de la precisión y claridad de la

formulación de los resultados dependerá sustancialmente la identificación
de las accio nes críticas.
El instrumento más adecuado para la formulación de los resultados es el

“grupo de discusión” (1). Sugerimos la conformación de un grupo de
discusión compuesto por directivos, gerentes y personal clave de la
empresa. Según el estilo cultural y de gestión de la compañía, en el grupo
de discusión también podrían participar los CC.
Finalmente, es esencial para la implicación y motivación del personal

involucrado en el cambio, la comunicación de la enunciación y explicitación
de los resultados a alcanzar en las transformaciones proyectadas. Esto se
puede realizar mediante acciones de comunicación como las señaladas en el
paso 1.
(1)
Tengamos en cuenta que este es un grupo de discusión especial, ya que en él se
pueden llegar a discutir temas que los directivos no desean compartir, a la vez que
se maneja información muchas veces reservada. Esto hace que no se pueda
desarrollar e implementar como un grupo de discusión convencional.
118
Comienzo del cálculo sobre la inversión
Una vez formulados los resultados a alcanzar, los CC pueden comenzar a

proyectar el cálculo de la relación entre la inversión que requerirán los
cambios a realizar y los beneficios que se obtendrán a partir de dichos
cambios. La idea es establecer criterios de medición que permitan dicho
cálculo.
Recordemos que los beneficios pueden ser de distinto tipo:
• Con resultados económicos tangibles y medibles:
- Mejora de la eficiencia y productividad en el trabajo
- Menor desperdicio de materiales
- Optimización de los desempeños del personal
- Reducción de personal
- Rotación de personal
- Transformación de la cultura de trabajo
• Con resultados intangibles en lo económico, pero con

repercusiones tangibles en el mediano y largo plazo:
- Mejora de la imagen de la empresa
- Mejora del clima organizacional
- Mejora del clima laboral
- Mayor satisfacción de los clientes
- Mayor integración de los proveedores a la compañía
119
Identificación de las acciones críticas
Mediante el Sistema de Retroalimentación Secuencial (SRS), es decir,

después de elaborar un conjunto de temas, preguntas y cuestionarios,
volvemos a nuestra fuente de información(1) (fuente básica de información),
para obtener datos respecto de las acciones críticas, esto es, aquellas
acciones clave, sobre las que debemos operar para conseguir los resultados
que deseamos alcanzar.
Siempre teniendo en la mira los resultados que se quieren alcanzar, la tarea

es ahora identificar las acciones críticas. Volvemos entonces a realizar una
nueva consulta en búsqueda de información, en la cual, tomando resultado
por resultado, la pregunta clave es:
¿Cuáles son a su criterio las acciones críticas, es decir,

fundamentales para alcanzar este resultado?
Sobre la base de este interrogante es posible elaborar cuestionarios de

preguntas, así como plantear los temas de los grupos de discusión.
Por ejemplo, si uno de los resultados buscados es: “Reducir en un 50% y en

el término de un mes, las quejas de los clientes en la recepción de un
sanatorio ”, una acción crítica sería la forma de atender a los clientes por
parte de las recepcionistas. La pregunta, entonces, sería, ¿la atención de los
clientes por parte de las recepcionistas es adecuada? ¿los clientes se
sienten satisfechos?
Para la identificación de las acciones críticas, la idea es descomponer las

funciones en acciones. En el caso del ejemplo, la función sería: “Recepción
de los clientes en la mesa de entradas”, la cual se puede descomponer en
las siguientes acciones críticas, tales como:
⇒ Preparación del sistema o método de recepción (¿es el correcto?, ¿es

fácil y rápido de operar, o es muy engorroso y poco práctico? ¿se
podría mejorar?).
⇒ La indumentaria de las recepcionistas (¿las recepcionistas están

vestidas de cualquier manera, es decir, al gusto propio, o están
cuidadosamente uniformadas con la correspondiente cofia, de
acuerdo a lo que reclama la atención de la salud?
⇒ Preparación de la sala de espera (¿está bien preparada? ¿es cómoda

para la gente? ¿está climatizada? ¿tiene la amplitud necesaria?).
(1)
Si la circunstancia lo requiere y la oportunidad lo amerita, la fuente de
información puede ser ampliada.
120
⇒ Atención de los clientes por parte de las recepcionistas (¿es efectiva y

cordial? ¿en la atención, se prioriza la satisfacción del cliente o se los
despacha?).
⇒ La comunicación entre la recepción y las demás áreas del sanatorio

(¿existe una comunicación fluida, ágil y efectiva entre la recepción y
las diferentes áreas del sanatorio? ¿se producen cuellos de botellas
comunicativos entre la recepción y alguna de las áreas del
sanatorio?).
Tanto en las entrevistas cuanto en los grupos de discusión, un tema clave

de debate será el de determinar cuáles son las acciones críticas y cuán
críticas son respecto del logro de los resultados esperados.
A la información de opinión (encuestas, entrevistas, grupos de discusión)

conviene cruzarla con la que se consiga mediante la observación de los
desempeños del personal. Una buena observación de los desempeños es
importante para identificar con una mayor precisión las acciones críticas.
Una vez recolectada y procesada la información, los CC se reúnen para

elaborar el listado de las acciones críticas sobre las que habrá de operarse
para alcanzar los resultados deseados.
Acción crítica 1
Función
Los CC recolectan Acción crítica 2

información con el
objetivo de
identificar, con la
mayor precisión y
claridad, las
acciones críticas
sobre las que habrá
que operar para Acción crítica 3
conseguir los
cambios buscados.
121
Identificación de las acciones alineadas, no alineadas, eliminables y

a crear
Siguiendo la misma lógica para la recolección, análisis y síntesis de la

información, aquí debemos preguntarnos:
¿Las acciones críticas identificadas están alineadas con los

resultados que queremos lograr?
Pero para comenzar a responderla, primero deberemos definir qué significa

“acción alineada”. Una acción está “alineada” cuando conduce al logro del
resultado que se persigue. Las acciones se alinean a los resultados
buscados. Pensando en términos de “alineación” es posible, muchas veces,
detectar en forma rápida el carácter de alineada o no de una acción.
Hablamos de funciones que se descompone en acciones, pero las acciones,

a su vez, se pueden seguir descomponiendo, hasta llegar a acciones
atómicas, es decir, que no se pueden descomponer más.
Tomemos, por ejemplo, la acción, por parte de una empleada, de recibir a

un paciente ambulatorio del sanatorio. Esta acción se puede subdividir en
otras acciones:
- Recepción del paciente a la llegada (¿se lo recibe con una sonrisa o

con cara de pocos amigos?, ¿se la hace ver que él es importante, que
su atención es prioritaria o se le hace notar que se lo quiere
despachar?).
- Escucha de su problema (¿se escucha con atención y agrado qué es

lo que requiere o se le exige que nos diga en forma rápida a qué
viene?).
- Elaboración y constatación de fichas de consulta y derivación a los

médicos correspondientes (¿se realiza rápida y eficientemente el
trámite de derivación o se deja al paciente esperando mientras se
atienden otras cosas o directamente se lo ignora?).
- Despedida del paciente (¿se le pregunta al paciente cuando se va si

estuvo satisfecho con la atención o directamente se lo deja de lado?
¿se lo saluda cortes y amablemente cuando se va o se prescinde de
realizar esta acción?).
Es evidente que cada una de estas acciones ya no tiene sentido que las
decompongamos más.
Teniendo claridad respecto de los resultados que se quieren lograr, no será

difícil establecer cuáles de estas acciones están alienadas y cuáles no
respecto de dichos resultados.
122
Pero también es preciso identificar acciones que no agregan valor y

entorpecen las demás tareas y que, por lo tanto, deberían ser eliminadas.
Por ejemplo, aquellas acciones que burocratizan en demasía la operatoria
de las consultas e historias clínicas de los pacientes con los diferentes
médicos del sanatorio. Eliminar, por ejemplo, el llenado de planillas de
datos por parte de los pacientes cada vez que se vienen a atender y
simplificar al máximo, utilizando programas de software, los registros de
consultas e historias clínicas.
En cuanto a acciones que se podrían crear para mejorar la atención al

cliente, una de ellas podría ser la de hacer más placentera la espera de los
pacientes y visitas, ofreciéndoles café y/o refrigerios.
La tarea de reflexión y diagnóstico se completa con la definición, por parte

de los CC, de un listado en que el que se consignan con la mayor precisión y
cuidado respecto del área involucrada en el CGC:
1. Las acciones alineadas (pero que pueden optimizarse aun más en su

alineación).
2. Las acciones no alineadas y que se deben alinear.
3. Las acciones que deben eliminarse.
4. Las nuevas acciones que se deberían crear.
Estando en posesión de este conocimiento fundamental, los CC ya están en

condiciones de diseñar y elaborar los Precipitantes del Cambio (PC), es
decir, los recursos tangibles e intangibles que se requerirán para lograr los
123
Selección y/o el diseño y elaboración de los Precipitantes del

Cambio (PC)
Los Precipitantes del Cambio (PC), esto es, los recursos tangibles e
intangibles estarán de acuerdo con las acciones que necesitemos alinear y
crear.
De acuerdo a estas necesidades, y siguiendo el ejemplo que venimos

trabajando, los recursos podrían ser:
- La capacitación de las recepcionistas, mediante un curso de atención

al paciente en el ámbito de la salud. De acuerdo al caso, el curso
podría ser in company, mediante la modalidad e-Learning o
presencial fuera del sanatorio.
- Incentivar al personal de recepción con premios o aumentos de

remuneración, en la medida en que se mejore la satisfacción de los
pacientes.
- Mejorar el sistema de software para operar con mayor rapidez y

eficiencia los sistemas de consulta e historias clínicas.
- Ampliar la sala de recepción de los pacientes y visitas.
- Hacer más confortable la espera del los pacientes y visitas,

ofreciéndoles café y refrigerios.
- Uniformar cuidadosamente a las recepcionistas
Por supuesto que en el marco de otras necesidades de cambio los recursos

también serán diferentes. En todos los casos, hay un aspecto que es
fundamental: seleccionar y/o elaborar las técnicas, métodos y sistemas con
los que mediremos la efectividad de estos recursos (PC).
Tengamos en cuenta que la medición es inherente a la propia definición de

los resultados buscados. Valga la expresión, los resultados son algo así
como objetivos que pueden ser medidos, es decir, que podemos comprobar,
con algún tipo de instrumento o método, en qué medidas los vamos
alcanzando.
124
Selección y/o el diseño y elaboración de los sistemas y métodos de

medición
Siguiendo la “lógica de los resultados”, lo importante aquí es seleccionar y/o

elaborar, para cada uno de los recursos (PC), un sistema, método o técnica
para evaluar su efectividad.
Por ejemplo, ¿cómo podríamos evaluar el aumento de la satisfacción de lo

clientes respecto de cómo son atendidos en la recepción del sanatorio ?
Una forma, que prácticamente ya está casi establecida de hecho es el “libro

de quejas”. Verificar en el “libro de quejas”, en qué medida éstas han
bajado en un lapso determinado de tiempo. Pero este no es el mejor
método, porque sabemos que existe mucha gente que no se queja, o que,
por no perder tiempo , no registra su queja en el libro.
Podríamos imaginar una forma mejor, elaborar, cada tanto, una muy breve
encuesta para que los pacientes la respondan. A los pacientes se les diría
que su colaboración es fundamental para mejorar el servicio, por lo que, la
mayoría seguramente la contestarían.
Si tenemos que evaluar, por ejemplo, el rendimiento de un curso o

workshop sobre el tema “Cómo mejorar la calidad de la atención de los
clientes”, una forma muy práctica y efectiva de hacerlo sería “observar los
desempeños” de los empleados a cargo de la recepción. Esta observación se
debería realizar intentando que los empleados no se sintieran controlados,
lo que se podría lograr:
- Mediante consultores expertos en observaciones de campo o

auditores habilidosos de la propia empresa.
- Mediante pacientes encubiertos.
También se podría realizar un feed back de 360°, esto es, una consulta
anónima a supervisores y visitantes, pacientes y proveedores seleccionados.
Las formas de medir la efectividad de un recurso, ya sea tangible o

intangible, son muchas y variadas, pero este el lema que siempre nos debe
guiar es:
“Lo que no se puede medir no se puede cambiar”
125
Elaboración del Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)
Una vez que disponemos de los recursos y las formas de medición y

evaluación de su efectividad, tenemos que elaborar el Plan del Ciclo de
Gestión del Cambio (PCG).
Recordemos la importancia de trabajar en ciclos, ya que es preciso obtener

resultados y logros en forma más o menos rápida, de lo contrario podrían
frustrarse los cambios proyectados. De ahí el Ciclo de Gestión del Cambio
(CGC).
El CGC es un cronograma en el que se pautan lo s recursos (PC) a aplicar en

relación a los resultados buscados y con los tiempos precisos de su
cumplimiento. Recordemos el gráfico de la página…:
Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG) para el área de recepción
del publico en un Sanatorio
Resultado Acción/es a Recurso/s Medición y Tiempo

buscado alinear monitoreo
1) Optimizar el 1) Evaluación 1) Duración del

Mejorar, en el desempeño de las 1) Programa de de desempeños programa dos
término de tres cuatro empleadas de capacitación in meses.
meses, la calidad de la recepción. company. 2) Mediante De………..a…………..
la recepción de los un Registro,
pacientes 2) Mejorar las 2) Materiales: sobre la base
ambulatorios. comodidades de la nuevos sillones, de encuestas, 2) Tres meses.
sala de espera. aire de la
acondicionado, satisfacción de
etc. los pacientes.

monitoreo 2
monitoreo 3
monitoreo 4
monitoreo 5
Es cierto que el cumplimiento en los plazos fijados puede no efectivizarse,

pueden surgir obstáculos, problemas y conflictos; no obstante, dicho
señalamiento es fundamental para una organización y desarrollo realmente
efectivo de los CGC.
El otro aspecto a considerar es el cálculo del retorno sobre la inversión, ya

que ahora tenemos una idea más concreta de la inversión que suponen los
recursos que necesitamos emplear. Sin embargo, todavía nos faltan datos
sobre los retornos en beneficios de la inversión realizada. Pero esto sólo lo
conseguiremos finalizado el Ciclo de Gestión, aunque nunca completaremos
dichos datos, ya que algunos beneficios no se perciben hasta pasado un
tiempo después de finalizado dicho Ciclo.
126
Refuerzo de la motivación y compromiso del personal con el Plan del

Ciclo de Gestión del Cambio (PCG)
Al igual que en el inicio del Ciclo , aquí es conveniente realiz ar una

presentación del Plan del Ciclo de Gestión del Cambio (PCG), porque es
esencial reforzar la motivación y el compromiso del personal con el
proyecto.
Podemos servirnos de lo detallado en el punto 1. sobre las formas de

implicar al personal involucrado en el PCG .
No lo olvidemos, es primordial hacerlo.
127
Implementación de los PC según el cronograma del PCG
Es necesario poner en marcha la aplicación de los Precipitantes del Cambio .

Pero es importante tener en cuenta que en el desarrollo de esta aplicación
es donde surgen los problemas, obstáculos, conflictos y resistencias más
fuertes frente al cambio. De ahí la importancia de monitorear
continuamente la efectividad de los recursos puestos en juego.
128
Monitoreo continuo de la efectividad en la implementación de los PC
El grupo de CC es el encargado de este monitoreo, así como de recomendar

a la gerencia la toma de decisiones respecto de aquello que se debería
rectificar, cambiar, modificar o agregar.
129
Identificación de resistencias, problemas y conflictos
El monitoreo , como es natural, dado que debemos suponer el surgimiento

de obstáculos, implica identificar resistencias, problemas y conflictos. Pero
¿cómo realizamos esta tarea? La metodología que proponemos es la
siguiente:
1. Mantener un alerta continuo respecto del surgimiento de cualquier tipo

de amenaza al cambio (problema, resistencias de las personas y los grupos,
diferentes niveles de conflictos, etc.).
2. Operar inmediatamente apenas percibido el primer alerta.
3. Disponer de los diferentes recursos existentes y buscar los necesarios si

no se los tuviere, para la solució n y superación de los problemas, las
resistencias y los conflictos.
4. Mantener una comunicación fluida con la gerencia respecto de estas

amenazas.
130
Superación de las resistencias y resolución de problemas y

conflictos
Es preciso poseer una clara conciencia de que cada problema, hecho de

resistencia o conflicto, tiene una solución específica, esto es, acorde a la
naturaleza de la cuestión en juego.
Para el tratamiento de las resistencias sugerimos los mecanismos de

superación que enunciamos en el gráfico de la página…. Recordemos que,
de acuerdo a la naturaleza de la oposición o resistencia, teníamos una
modalidad de tratamiento:
Tipo de resistencia Mecanismo de superación
COMPLEMENTACIÓN
positiva”. La complementación es un
procedimiento que tiene como objetivo
Oposición positiva fundamental producir la síntesis
(complementación) entre dos o más ideas o
argumentos contradictorios o diferentes.
Según las circunstancias este procedimiento
puede tomar la forma de un diálogo, debate
y/o negociación.
NEUTRALIZACIÓN
negativa”. Los procedimientos de
“neutralización” pueden ser de diferente
Oposición negativa índole, de acuerdo al carácter de la
resistencia con que nos encontremos, pero
su objetivo principal es neutralizar o eliminar
las resistencias que tienen la expresa
intención de frenar o anular el cambio, es
decir, que no se pueden aprovechar
mediante los procedimientos de
complementación (síntesis) y concientización
de los actores.
CONCIENTIZACIÓN
Mecanismo de superación de aquellas
resistencias que se manifiestan en la forma
de conductas inerciales frente al cambio. Se
Oposición inercio-conductual logra trabajando sobre los recursos
humanos, en función de llevarlos a tomar
conciencia respecto de la necesidad, para
ellos y la organización, de los cambios en
marcha. Actúa esencialmente sobre la
modificación de las creencias y los modelos
mentales.
Por otro lado, para los conflictos existen diferentes métodos de resolución y
negociación. La clave está en utilizar aquellos métodos más adecuados a la
lógica de planificación, promoción y desarrollo del cambio que estamos
utilizando, cuyos supuestos son los de la filosofía SAC, que vale recordar:
131
• Parte del concepto de cambio planificado
• Asume la esencia del significado de método
• Promueve y trabaja a partir de la idea de mejora continua
• Propone la autoreflexión y autocrítica como una práctica

permanente de la organización
• Propone una organización orientada a resultados
• Promueve el cambio a partir de la alineación de las acciones a

los resultados
• Promueve la implicación de las personas en el cambio como

un principio de acción estratégico -táctico fundamental
• Promueve la superación de las resistencias y los conflictos

como camino crítico para la optimización del potencial del
capital humano de la organización
La recomendación es simple, en los procesos de resolución y negociación de

los conflictos nunca deberemos perder de vista estos supuestos
fundamentales del enfoque SAC.
132
Elaboración de informes periódicos de avance
Estos informes tienen una triple función:
1. Servir como insumo para la reflexión de los CC sobre la marcha del CGC.
2. Proveer a la gerencia de la compañía de una información vital para

promover y pilotear el cambio .
3. Servir como una comunicación vital para estimular, motivar, implicar y

comprometer al personal de la compañía y/o del área involucrada, de forma
continua en el cambio.
133
Informe de Evaluación final del Ciclo de Gestión del Cambio (CGC)
La integración del cambio en la cultura de la organización y de las personas

que la componen es un aspecto clave en el enfoque SAC.
Una vez cumplido el cronograma de aplicación de los PC es necesario

elaborar una evaluación final de los resultados alcanzados. Esta evaluación
deberá dar cuenta de:
• El impacto en la organización de los cambios logrados
• El nivel de logro alcanzado en relación a los resultados

buscados
• El nivel de satisfacción general de todos los participantes en el

cambio
• Las mejoras reales alcanzadas en la organización
• Los errores y equivocaciones cometidas en el proceso de

gestión
La recolección de esta información puede hacerse mediante:
§ Una encuesta general a todo el personal de la compañía
§ Administración de entrevistas semiabiertas a los informantes clave
§ La realización de grupos de discusión en el que se entremezclen

personal de diferentes niveles jerárquicos
§ Evaluaciones, mediante la administración de cuestionario, del tipo

feed back 360°
134
Informe sobre los beneficios alcanzados, en términos de

rentabilidad y evolución de la organización
Este es el momento, también, para realizar el cálculo de los beneficios

alcanzados en término de rentabilidad y evolución de la organización.
El desarrollo del CGC nos permite disponer de un gran caudal de

información y conocimiento de la compañía, del comportamiento del
personal y de las transformaciones ocurridas. Estamos, por lo tanto, en
condiciones óptimas para realizar este cálculo. Pero ¿por qué es importante
hacerlo? Porque:
§ La comprobación de los beneficios obtenidos es un refuerzo

extraordinario de la motivación para seguir evolucionando
§ La comprobación de los éxitos eleva considerablemente la moral de la

compañía y su gente.
§ Se ponen en evidencia aquellos gastos e inversiones que no se

tradujeron en beneficios, así como aquellos que si lo hicieron
§ Se dispone de datos valiosos para la planificación de nuevas

instancias de cambio.
La comunicación y distribución de esta información en la compañía es un

elemento muy importante para la consolidación del cambio en términos de
su incorporación a la cultura de la organización y su gente. Recordemos que
la transformación de la cultura de la organización no es algo que pueda
darse en el principio el CGC, sino que tiene lugar, en el mejor de los casos,
al final.
135
Integración, en una Historia de Aprendizaje (HA), de las

experiencias y conocimientos logrados
La HA se basa en el relato reflexivo y crítico de las experiencias,

conocimientos y aprendizajes conseguidos en el CGC realizado.
Recordemos también que la HA es un valioso insumo diagnóstico para la

planificación de nuevos CGC en la empresa.
Por último no olvidemos lo que debe contener esta historia:
HISTORIA DE APRENDIZAJE (HA) (contiene)
• Datos, informaciones y conocimientos útiles para debatir y

difundir en los diferentes niveles de la compañía, a los
efectos de mejorar la integración de los cambios realizados
en el CGC a la cultura de la organización.
• Datos, informaciones y conocimientos valiosos como insumos

para la elaboración de diagnósticos de nuevas planificaciones
de CGC.
136
1. Repase el encadenamiento de los pasos para la implementación de un

CGC. Relacione entre sí las Acciones Estratégicas, Tácticas y Metodológicas,
estableciendo la lógica que liga a las mismas.
2. ¿Cuáles son los acontecimientos y causas (disparadores) que pueden dar

lugar al comienzo de un CGC en la compañía? Realice un listado en el que
se consignen los disparadores de procesos de cambio en su compañía en los
últimos cinco años.
3. ¿Qué es el “descongelamiento” y cómo lo realizaría en su compañía?
4. ¿En qué consiste la Identificación y análisis de las demandas y

necesidades de cambio y cómo lo realizaría en su compañía?
5. Explique el Sistema de Retroalimentación Secuencial (SRS). ¿Cuáles son

las características principales de este sistema de gestionar la información?
¿Cree que este el SRS puede aplicarse sin problemas en su compañía?
¿Cuáles serían sus pros y sus contras?
6. ¿Por qué la formulación y enunciación de los resultados buscados es tan

esencial para el éxito del CGC?
7. ¿Por qué debemos hacerlo y qué debemos considerar para la realización

del cálculo sobre la inversión en la implementación del CGC? ¿Cuál es la
verdadera importancia de este cálculo?
8. ¿Cómo planearía y realizaría la identificación de las acciones críticas?
9. ¿Cómo planearía y realizaría la identificación de las acciones alineadas,

las no alineadas, las eliminables y las que se deberían crear?
10. ¿Qué tomaría en cuenta para seleccionar y/o diseñar y elaborar los
Precipitantes del Cambio?
11. ¿Qué tomaría en cuenta para seleccionar y/o diseñar y elaborar las
técnicas, sistemas y métodos de medición y monitoreo de los PC?
12. ¿Cómo elaboraría y comunicaría el Plan del Ciclo de Gestión del Cambio
(PCG)?
13. ¿Cuál es el peso que le atribuye, en tanto obstáculos al éxito del CGC,
a las resistencias, problemas y conflictos? ¿Cómo los enfrentaría? ¿Estaría
dispuesto a recurrir a una consultoría externa para hacerlo?
14. ¿Cual es el papel de los informes periódicos de avance? ¿Cómo los

elaboraría y comunicaría en su compañía?
137
15. ¿Qué se debe considerar en el informe final de Ciclo de Gestión del

Cambio (CGC)? ¿Qué papel le atribuye en el CGC y, en especial, para su
compañía?
Actividades
1. Constituya, en el marco de un workshop específico, un grupo de

Constructores del cambio (CC) para la planificación e implementación de un
CGC.
Constituya un grupo de CC, que puede estar integrado por directivos,

gerentes, supervisores, responsables de RR.HH. y/o empleados clave, para
planificar y, eventualmente, implementar un CGC.
Dirija y coordine un workshop(1) titulado:
“Diseño e implementación de un Ciclo de Gestión del Cambio (CGC) en un

área de la compañía”(2)
(1)
Este workshop también puede estar dirigido y coordinado por un consultor
externo especialista en SAC.
(2)
Este workshop cumple una doble finalidad de consultoría y capacitación, ya que si
bien puede llegar solamente hasta la formulación del Plan del Ciclo de Gestión
(PCG), también podría, si las circunstancias lo permiten, implementarse realmente
y en forma concreta en la compañía.
138
APÉNDICE:
Evolución de la investigación y propuestas sobre

cambio organizacional
Este apéndice tiene por finalidad satisfacer a todos aquellos que valoran los
procesos históricos y teóricos que explican los fundamentos de las ideas,
métodos y procesos que muchas veces utilizan, pero de los que no saben su
procedencia.
Es cierto que a los efectos prácticos estos conocimientos muchas veces no

son necesarios, no obstante, desde un punto de vista filosófico, aunque no
nos sean útiles, su conocimiento puede darnos placer. Recordemos la
célebre definición de hombre que nos proporcionó Aristóteles en su
Metafísica, hace más de dos mil trescientos años:
“Todos los hombres por naturaleza desean saber”
Una síntesis sobre los orígenes del desarrollo organizacional (DO)
Los orígenes del “desarrollo organizacional” pueden atribuirse a una serie

compleja de factores que comenzaron a expresarse dramáticamente en las
primeras décadas del siglo XX.
Veamos uno que consideramos importante: las insuficiencias de los

enfoques tradicionales y clásicos sobre la administración de las
organizaciones empresariales, existentes hasta el momento.
Las teorías clásicas propuestas por Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

(escuela de administración científica) y por Henri Fayol (1841-1925)
(enfoque de la administración industrial)(1), pusieron énfasis, cada una por
separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos
de trabajo (ingeniería industrial). La organización científica desarrolló un
enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto
de vista atomista y simplista (homo economicus), como un mero apéndice
de la máquina. Pero estos enfoques centrados sólo en el aumento de la
productividad y la racionalización industrial del trabajo no tardaron en
mostrar sus insuficiencias para un desarrollo adecuado de las
organizaciones.
El enfoque de las relaciones humanas, propuesto por Elton Mayo , fue una
reacción al tradicionalismo de las teorías clásicas. Mayo puso el énfasis en el
hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la
organización informal y la red convencional de comunicaciones pasaron a
ser los componentes principales de los estudios de admin istración.
El liderazgo pasaba a sustituir la autoridad jerárquica formal. Sin embargo,
(1)
Fayol H.–Taylor F.W. (1987) Administración Industrial General. Principios de la
Administración Científica. Buenos Aires: El Ateneo.
139
esta teoría resulto incompleta y parcial, ya que sólo reforz aba aquellos
aspectos organizacionales omitidos o rechazados por los enfoques clásicos
(Taylor y Fayol).
Por su parte, la teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un

modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado
a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Fue Max Weber
quien describió las características más importantes de la organización
burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército
prusiano. Sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones. La organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la
flexibilidad para adaptarse necesariamente a las continuas innovaciones de
una sociedad moderna.
La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la

organización, ya que concebía a la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de
la organización formal y de la informal. Dentro de una organización
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los
participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).
La teoría estructuralista apuntaba más hacia los problemas y aspectos

críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No
presentaba una teoría de la organización: sólo criticaba las teorías hasta
entonces existentes y ofrecía un método de análisis y comparación de las
organizaciones.
La teoría del comportamiento (teoría behaviorista o enfoque conductivista)

surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un
enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se
visualizaba como un organismo social con vida y cultura propia, en el cual
se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto
de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas.
De la teoría del comportamiento se derivó el movimiento del desarrollo

organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional.
Se comprobó que no bastaba sólo con desarrollar un entrenamiento sin
producir un cambio específico, sino que era necesario también preestablecer
un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la
organización.
Se realizaron las primeras investigaciones de laboratorio sobre el

comportamiento del grupo, destinadas a reeducar a las personas y mejorar
las relaciones sociales. Los participantes diagnosticaban y experimentaban
su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo, y recibiendo la asesoría de un psicólogo.
La pluralidad de los cambios en el mundo fueron los que promovieron el

surgimiento del desarrollo organizacional, a saber:
140
- Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;
- Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el

volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera
suficiente para sostener el crecimiento;
- La tecnología moderna, que cada vez más requería personas

altamente especializadas y de competencias muy diferentes;
- La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento

humano en las organizaciones y
- La teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y del

compo rtamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo
organizacional.
Inicialmente, el DO se limitó al tratamiento de los conflictos interpersonales

de pequeños grupos, pasando luego a la administración pública y,
posteriormente, a los diferentes tipos de organizaciones humanas, como
las empresas, las organizaciones militares, etc.
Habiendo surgido como una especialidad de la psicología, el DO sólo se

definió y afirmo como disciplina cuando incorporó el enfoque sistémico en el
estudio de las organizaciones.
Los diversos modelos de DO, consideran básicamente cuatro variables:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la

explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones,
así como en el impacto de esos cambios so bre las instituciones y los
valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las necesidades de dinamismo y

flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y
cambiante, donde continuamente surgen nuevas tecnologías, nuevos
valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando básicamente los aspectos de liderazgo,

comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc. y
4. El individuo, resaltando sus motivaciones, actitudes, necesidades,

etc.
Estas cuatro variables básicas son abordadas prestando una especial

atención a su interrelación e interdependencia, a los efectos de que los
cambios alcancen y sirvan tanto a los objetivos organizacionales como los
individuales.
141
Kurt Lewin: el precursor de los estudios sobre cambio

organizacional
El camino investigativo sobre el cambio comienza con los esfuerzos de Kurt

Lewin, sin ninguna duda el precursor de cualquier planteo de comprensión
del cambio organizacional.
La principal recomendación para estudiar y aplicar el planteo de Lewin se

debe a su teoría del campo de fuerzas. En ella, los individuos operan en las
organizaciones en un estado de equilibrio dinámico, creado por un conjunto
o campo de fuerzas que actúa eficazmente y de forma coherente. El poderío
conceptual de su teoría del campo de fuerzas consiste en el tratamiento de
las conductas individuales a partir de la influencia de una totalidad o
estructura (gestalt).
Como veremos, se destacan dos tradiciones investigativas: la

norteamericana y la europea y cada una de ellas desarrolló su propio
modelo de aprendizaje sistémico para la promoción del cambio.
Lewin, quien falleció en 1947, contribuyó a la fundación del National

Training Laboratory (NTL) in Group Development, en Bethel, Maine. El
movimiento del NTL ha tenido una enorme repercusión en la teoría y
práctica de la dinámica de grupos en todo el planeta.
El NTL también fue precursor del desarrollo organizacional (DO), en tanto

organismo profesional. Este movimiento conservó y promovió el principio de
la investigación-acción, creado por Lewin, como principal metodología para
estimular y conseguir el cambio en grupos organizacionales y sociales.
Casi simultáneamente se desarrolló en Europa el enfoque Tavistock. El

énfasis aquí recae en la integridad de los grupos y los procedimientos
requeridos para influir en ellos y cambiarlos. Dentro de este enfoque se ha
trabajado mucho en el estudio de la relación existente entre la
infraestructura tecnológica de un grupo y su psicología social. Asimismo, se
verifican considerables intercambios en los niveles de métodos de
participación y aprendizaje, entre los movimientos europeo y
norteamericano. No obstante, el movimiento europeo ha tendido a
adherirse íntimamente al núcleo de las ideas de Lewin (sistemas blandos),
mientras que el enfoque norteamericano se orientó hacia presupuestos y
prácticas más racionalistas (sistemas duros).
¿Qué es el desarrollo organizacional?
Dos colaboradores de Kurt Lewin, French y Bell, definen así el desarrollo

organizacional:
“Un esfuerzo de largo plazo para mejorar los proceso de resolución de

problemas y renovación de una organización, en particular mediante una
administración más eficaz y colaborativa de la cultura de la organización –
142
con énfasis en la cultura de equipos de trabajo internos—con la ayuda de un

agente de cambio o catalizador, incluida la investigación-acción.” (1).
¿Qué es la investigación-acción?
A su vez definen la investigación-acción, como:
“Un modelo para la resolución de problemas basado en datos que reproduce

los pasos comprendidos en el método científico de indagación. En la
investigación-acción están implicados tres procesos:
1. Recopilación de datos
2. Retroalimentación de datos a los clientes
3. Planeación de acciones basadas en los datos” (French y Bell, ibid).
Para Susman y Evered(2),
“La investigación-acción se puede considerar un proceso cíclico con cinco

fases:
1. Diagnosticar
2. Planear acciones
3. Emprender acciones
4. Evaluar el resultado de las acciones
5. Especificar el aprendizaje
Sistemas duros y suaves en cambio organizacional
Según Rickards no es fácil tender un puente sobre el abismo filosófico que

existe entre los sistemas duros y suaves. Sin embargo, es relativamente
sencillo ver las escuelas de sistemas alineándose en un lado o en el otro de
la división entre duros y suaves. Los sistemas duros se interesan más por
cuestiones de control y predicción del desempeño de sistemas. Los sistemas
suaves se han interesado más por la capacidad de las acciones humanas en
los sistemas para adaptar y modificar las características del sistema. Estas
ideas de autodesarrollo y aprendizaje han hecho una contribución particular
a la bibliografía del cambio organizacional” (3).
(1)
French, W.L. y Bell, W.H. (1978) Oragnization Development. Nnew Jersey:
Prentice-Hall. Pág. 15.
(2)
Susman, G.I. y Evered, R.D. (1978) “An assessment of the scientif merits of
accion research”. Administrative Science Quaterly, vol 41. Pág 588.
(3)
Rickards, T., (2001) La creatividad y la administración del cambio. México: Oxford
University Press.
143
Consutoría y práctica del cambio organizacional: los planteos de

Schein y Beckhard
La preocupación de Schein se centra en la mejora de la comprensión del

cambio en la cultura corporativa. En su libro sobre consultoría (1), Schein, en
el marco de la investigación-acción, desarrolla una serie de conceptos
prácticos para el agente de cambio (al que nosotros denominamos
“constructor de cambio”). Schein plantea con mucha claridad la necesidad
de concretar un contrato psicológico entre el consultor y el cliente, como un
paso preliminar para conseguir un plafond de confianza. Asimismo,
considera que los individuos operan en un campo de fuerzas (Kurt Lewin) y
que el proceso de descongelamiento debe pensarse como un trabajo para
desarrollar la apertura y el acuerdo.
Por su parte, Richard Beckhard es otro autor que adopta el modelo de

investigación-acción, por lo tanto, reconoce su relación con Lewin, aunque
discrepa respecto del significado del “campo de fuerzas”. Para Beckhard es
posible perturbar el equilibrio dinámico en un campo de fuerzas y pasar a
un nuevo estado de equilibrio, si los recursos para promover dicho cambio
son más débiles y menores que los beneficios que se consiguen con él. Los
tres factores que facilitan el cambio son:
1. La insatisfacción con el statu quo

2. El deseo de un estado futuro mejor que el actual
3. La eficacia de los primeros pasos prácticos
Para Beckhard, el gasto del cambio debe incluir consideraciones de los

costos psicológicos. Por ejemplo, la aplicación formal del modelo de cambio
organizacional permite un rápido intercambio de ideas, así como
consideraciones de nuevas ideas, sólo si los participantes se han reunido
para compartir sus diferentes responsabilidades en el cambio.
Las organizaciones que aprenden (Las escuelas de sistemas de

aprendizaje): las propuestas de Argyris y Senge
Chris Argyris, de la Harvard Univerity, ha elaborado una gran cantidad de

textos en los que examina los aspectos más complejos, difíciles y polémicos
del cambio. Una de sus contribuciones más importantes para el cambio
organizacional es el enfoque del aprendizaje a partir del circuito de doble
vía.
Quizá sea simplificarlo mucho, pero podemos decir que el aprendizaje de

una sola vía sirve para mantener o mejorar lo que ya sabemos hacer,
mientras que el aprendizaje de doble vía consiste básicamente en
preguntarnos si estamos haciendo lo correcto. Por lo tanto, en el
aprendizaje de doble vía tomamos posición epistemológica, ya que nos
cuestionamos los valores subyacentes de las estrategias, tareas y funciones
que realizamos. En verdad, es el aprendizaje de doble vía el
verdaderamente adecuado para transformar la cultura de una organización,
(1)
Schein, E. H.(1969) Process consultation. Massachusetts: Addison-Wesley.
144
ya que se funda en una autorreflexión continua de los directivos y actores

sobre la evolución de la empresa y sus propios desempeños.
Para Argyris, la verdadera prueba para una organización es su capacidad de

producir conocimiento válido y que, por lo tanto, genere acciones
productivas y rentables. En el acto de la decisión se genera conocimiento
válido, pero la no-acción impide la decisión. Esto tiene relación con lo que
en la actualidad se llama “gestión del conocimiento”. El objetivo
recomendado suele ser simplemente reunir conocimiento y hacerlo
accesible. Lamentablemente, existen lugares donde, a pesar de haberlo
hecho así, las personas que deberían utilizar ese conocimiento no aplican
gran entusiasmo. Por eso, para Argyris un modo diferente de plantearse la
gestión del conocimiento es preguntarse: “¿Cómo gestionamos el
conocimiento al tiempo que interactuamos unos con otros?”.
Por su parte, Peter Senge es otro autor que propone una perspectiva de
aprendizaje en el marco de una estructura de sistemas. En su obra más
famosa, “La Quinta Disciplina”, Senge sostiene que sólo adoptando un
paradigma de sistemas, las organizaciones pueden arrojar las cargas de
supuestos y creencias heredados del modelo de producción de la era
industrial.
La Quinta Disciplina es, precisamente, el concepto de “sistemas”, que

permite el desarrollo armonioso y congruente de las otras cuatro. Pero
¿cuáles son las otras cuatro disciplinas de Senge?:
1. Desarrollo personal
2. Comprender la gravitación en la organización de los modelos mentales
3. Crear una visión compartida
4. Aprendizaje en equipos
Y, obviamente, la quinta disciplina, que permite la evolución congruente de

las otras cuatro, es decir, la aplicación en la organización del concepto de
“sistemas”.
Senge ha descubierto una manera de ampliar el análisis del campo de

fuerza de Lewin, y el aprendizaje de doble vía de Argyris, a lo s cambiantes
sistemas operacionales actuales. Los círculos viciosos de Senge pueden
perfectamente considerarse campos de fuerza en los que las acciones están
alejando al sistema de la orientación de cambio que se desea. En cambio,
sus círculos benignos pueden entenderse como sistemas en los que las
fuerzas se han descongelado y reajustado para apoyar los cambios que se
buscan.
La quinta disciplina, el concepto de sistemas, por ejemplo, ayuda a los

individuos y a los grupos de planificación corporativa a refinar sus juicios
sobre toma de decisiones, producción y control. Su enfoque promete
aumentar la reflexión y el aprendizaje con el objeto de abrir los mejores y
más radicales caminos hacia el cambio. Sin embargo, en la práctica
concreta, este método corre el riego de ser “simplificado” y “reducido”, para
convertirse en otra modalidad de cambio sistémico progresivo, es decir, que
145
conserva las características estructurales y culturales más profundas de la

empresa.
Las organizaciones que se transforman radicalmente: Kanter,

Handy, Peters
A partir de mediados de la década de los ochenta surge un conjunto de

propuestas que ofrecen perspectivas de transformar en forma radical las
empresas. Entre esas contribuciones se destacan: Rosabeth Kanter, Tom
Peter y Charles Handy.
Kanter se hizo famosa en el ambiente corporativo después de su libro “The

Change Masters” (1985)(1). Esta obra reflejaba una cuidadosa investigación
que mostraba considerables diferencias entre las empresas que dominaban
exitosamente el cambio, y las que no eran capaces de hacerlo. A partir de
allí llegó a la conclusión de que el dominio del cambio requería métodos
originales e innovadores de liberar las energías y potencialidades de todo el
personal, mediante programas de educación y estructuras organizacionales
locales adecuadas. También señalaba que los esfuerzos requerían cambios
en las creencias y en las prácticas, con el apoyo de esfuerzos deliberados y
planificados, a cargo de agentes de cambio calificados y entrenados.
En el capítulo final de su libro, Kanter señalaba que el Renacimiento de las

empresas norteamericanas podía lograrse estimulando las múltiples
contribuciones innovadoras de empleados que tuvieran el poder de influir en
su propio trabajo. En esencia, Kanter siguía la senda de los autores
humanistas (sistemas blandos) de la administración. Su pretendido
Renacimiento era una revolución incruenta en la que gerentes ilustrados
apoyaban el progreso y evolución de la organización a partir de dos razones
fundamentales: 1) por sus beneficios humanistas, es decir, orientados hacia
la gente; 2) por los beneficios económicos.
Kanter les dice a los empresarios norteamericanos: “Ustedes pueden

hacerla” y esta revolución no tiene por qué ser sangrienta.
Por su parte, Tom Peters y Robert Waterman, paralelamente a la

publicación del libro de Kanter, dieron a luz su obra: In Search of
Excellence, también con un enorme éxito de librería y repercusión en el
ambiente corporativo.
De la misma forma que Kanter, estos autores presentaron casos de

compañías que habían prosperado notablemente, extrayendo sugerencias y
mensajes para que otras compañías hicieran lo mismo. No fueron
innovadores ni precursores en la teoría del cambio, aunque lograron
sintetizar de una forma interesante una serie de ideas que andaban dando
vueltas en el ambiente corporativo desde hacía bastante tiempo. Su
mensaje principal era que las grandes compañías que habían alcanzado el
éxito, se lo debían a su capacidad para superar los obstáculos y las
restricciones impuestas por las estructuras y culturas corporativas
(1)
Kanter, R.M. (1985) The Change Masters:: corporate entrepreneurs at work.
Londrés: Counterpoint (Unwin) paperbacks.
146
tradicionales. La clave de esta obra, si se quiere en algún sentido

revolucionaria, está en el énfasis puesto por estos autores en la pasión por
la excelencia en servir al cliente.
La obsesión y pasión por la excelencia, que lleva a transformar en forma

radical las estructuras y culturas tradicionales, aparece aquí como el
principal motor del cambio en las compañías. Con estas ideas Peter y
Waterman desafiaban a la ortodoxia, a la cultura corporativa dominante.
Charles Handy, un ex ejecutivo de la Shell también se atrevió a desafiar a la

ortodoxia. En su libro “The Age of Unreason”(1), sostuvo que estábamos
viviendo en tiempo de sin razón, es decir, de locos. Por lo tanto, la
propuesta de Handy era marchar en contra de la sabiduría convencional.
Las opciones creativas e inesperadas ofrecerían mayores oportunidades de
sobrevivir y, por ahí, también de transformar los sistemas sociales y
organizacionales más grandes.
Con diferentes matices, estos autores, Kanter, Peter y Handy, fomentaron

cambios revolucionarios en las empresas a partir, principalmente, de
desafiar la sabiduría convencional de la ortodoxia corporativa. No obstante,
todas estas propuestas fuero n convenientemente criticadas desde una
perspectiva clave: no existe un método, por más novedoso, original o
innovador que fuere, que nos entregue la solución definitiva para
transformar exitosamente la empresa.
El surgimiento de la calidad total
Al transformar radicalmente los métodos de producción, la “calidad total”

revolucionó los planteamientos de cambio organizacional. El norteamericano
William Edward Deming fue su precursor.
A partir del desarrollo del control estadístico de la calidad, Deming, tras su

nombramiento para ocupar un cargo en Japón, encontró allí una cultura
muy receptiva de estas ideas. En Japón se adoptaron las ideas de calidad
desarrolladas en forma original en los laboratorios telefónicos Bell de los
Estados Unidos.
En la década de los ochenta, el resurgimiento de estas ideas en Occidente

recibió el apoyo de una camada de nuevos investigadores, en la que se
destacó Philip Crosby.
La calidad total, que terminó denominándose Administración de la Calidad

Total (Total Quality Management), se centra en la puesta en práctica de
cambios en la producción orientados por la búsqueda de una calidad de
excelencia. Desde el punto de vista del cambio organizacional, la calidad
total es:
“Un proceso de administración orientado a crear y desarrollar actividades

dirigidas al mejoramiento continuo de la compañía, que incluye a todos los
miembros de la organización en un esfuerzo completamente integrado e
(1)
Handy, C. (1988) The Age of Unreason. Londrés: Hutchinson.
147
integral que tiene por objetivo primordial optimizar el desempeño en cada

área y nivel de la empresa”.
De esta definición se pueden extraer tres componentes clave de la

administración de la calidad total:
1. La aspiración de que el trabajo se realice con un mínimo de errores y/o

defectos en la planificación de los productos. Este es el famoso principio de
hacer las cosas bien la primera vez.
2. La idea de “mejoramiento continuo”, que obtiene vida y sustancia a partir

de la búsqueda de la perfección en la producción y servicios de la compañía.
3. La visión sistémica del cambio planificado, que se funda en el

reconocimiento de la interconexión esencial entre todas las actividades de la
organización.
Pero la pregunta que a nosotros nos interesa es: ¿en qué medida el
movimiento de la calidad total fue un vehículo para el cambio
organizacional? En la década de los noventa se alzaron voces que criticaban
a este movimiento:
La calidad total no proporcionaba resultados convincentes para lograr la

transformación organizacional.
Aun en aquellos programas exitosos, los enfoques condujeron

inevitablemente a menores rendimientos por esfuerzo y mayor competencia
en el mercado.
La ortodoxia corporativa, como todos sabemos, privilegia los aspectos

cuantitativos, y el movimiento de la calidad total se alineó con esa
ortodoxia, con lo que no le alcanzó para desafiar las necesidades más
profundas de cambios radicales en las estructuras y cultura corporativa.
Si bien su vocabularios era desafiante y prometedor, no era para nada

amenazador para la las opiniones más profundas y dogmáticas sobre
administración y control.
El profesor John Bessant, del Centre for Research in Innovation

Management de la Brighton University, uno de los buenos analistas de este
movimiento, señalaba que los procesos de calidad total obran de manera
progresiva e incremental, por lo tanto, para cambios realmente
significativos, la compañía tiene que descubrir maneras de lograr
transformaciones más radicales, estructurales y profundas.
Pero la revolución de la calidad total iba a preparar el terreno para

propuestas de cambio organizacional realmente más radicales.
148
La reingeniería de procesos de negocios (Business Process

Reengineering)
Mientras en la década de los ochenta la economía de las corporaciones

norteamericanas se debatía en su declinación competitiva respecto de Japón
y los tigres asiáticos, surgió una perspectiva de negocios que se enmarcaba
en la idea de cambio planificado. Era una visión más revolucionaria aún que
las recetas del movimiento por la calidad total. Hablamos de la reingeniería
de procesos de negocios (Business Process Reengineering).
El principal promotor del concepto fue Michael Hammer en la década de los

noventa., quien la definió así:
“Un rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener mejoras

dramáticas en los indicadores críticos de resultados”.
Otra definición de reingeniería interesante es la siguiente:
“El uso de herramientas y técnicas combinadas con las tecnologías

existentes para proveer una mezcla explosiva que produzca un cambio
dramático en toda la organización y genere lo que el cliente requiere”.
Como en todos los planteos de cambio planificado, en reingeniería es

importante el análisis estratégico previo. Según Morris y Brandon(1), este
análisis requiere:
• Redefinir el negocio y redeterminar el posicionamiento de la

empresa en el mercado.
• Rediseñar los proceso de trabajo para tener un flujo simple.
• Reestructurar a la organización para ponerla a tono con las

modificaciones realizadas.
• Revitalizar la organización para mejorar la competitividad de

forma continua.
La reingeniería se consigue rediseñando y mejorando los procesos clave.

Por ello se enfatiza:
- El uso de técnicas, desde las tradicionales de estudio de métodos a

las simulaciones por computadora;
- La aplicación de la mejor y más sofisticada tecnología;
- La destrucción de normas preconcebidas y roles tradicionales

existentes;
- El cambio sustancial y radical de los procesos;
(1)
Morris, D. y Brandon, J. (1993) Reengineering your Business. EE.UU.: McGraw-
Hill.
149
- Organizaciones más chatas, diferentes estilos de conducción y

personal con poder de decisión;
- La necesidad de un servicio de excelencia al cliente (tanto externo

como interno).
Las críticas a la reingeniería
Uno de los mayores problemas de la reingeniería se relaciona con la

ortodoxia corporativa dominante. Por ejemplo, la exhortación de Michael
Hammer a la eliminación de las prácticas obsoletas se interpretó como una
invitación a eliminar empleos. Es así como los programas sobre
redundancias adquirieron la significación unilateral de reducción de personal
o redimensionamiento de la empresa mediante el downsizing o
rigthsizing (2). Ante esta realidad los académicos comenzaron a preocuparse
por el impacto de estos planteos en los consultores sobre el cambio.
Por otro lado, este enfoque no trabajaba y, menos aún, intentaba superar,
ninguno de los problemas que había mostrado el cambio planificado en las
empresas. En la práctica, este enfoque centraba exclusivamente sus
intereses en metas y objetivos específicamente eficientistas. En verdad, los
académicos y consultores relacionados con los sistemas suaves
(humanistas) sospechaban que detrás de este enfoque se escondía una
forma más refinada de administración científica. Esto conduciría a un núcleo
residual de trabajadores que se valorarían principalmente por su entrega a
objetivos de productividad en complejos contextos dominados por las
nuevas tecnologías.
Es probable que la evaluación crítica más equilibrada sobre los efectos y

resultados de la reingeniería haya sido realizada por James Champy, uno de
sus principales promotores:
“Muchas compañías reportaron grandes cambios y obtuvieron grandes

recompensas. Una compañía minera estadounidense vio como sus ingresos
aumentaron 30% y su participación en el mercado 20%, mientras que sus
costos diminuyeron 120%...Una compañía de productos químicos
estadounidense redujo el tiempo de entrega de los pedidos en más del
50%, y sus costos en más de 300 millones de dólares. Ha habido muchas
anécdotas de éxito igualmente espectaculares. Sin embargo, en general,
incluso los considerables resultados de la reingeniería parecen haberse
quedado muy cortos respecto de lo que pudieron haber sido…Esta
revolución parcial no es la que yo pretendía…También he aprendido que
media revolución no es mejor que ninguna. De hecho, puede ser peor” (1)
(2)
Downsizing o rigthsizing significan el “achatamiento” de la estructura piramidal
de la empresa. Lo que, en verdad, implica la eliminación de los niveles jerárquicos
intermedios, lo que se traduce directamente en despido de personal.
(1)
Champy, J. (1995): Reengineering management: managing the change to the
reengineering corporation. Londrés: Harper Collins. Págs. 2-3.
150
Esta autocrítica de Champy revela una profunda visión respecto de los

alcances de una verdadera transformación organizacional que, por
supuesto, no puede medirse exclusivamente por los resultados económicos
y financieros obtenidos.
El desarrollo organizacional, como nosotros lo entendemos en esta obra no

se orienta exclusivamente por objetivos productivistas y eficientistas, sino
que va más allá. Y esto porque las organizaciones, a pesar de tener que
desarrollarse en un mundo lamentablemente enconsertado en valores
competitivos, no pueden manejarse con una visión de corto vuelo en un
contexto con más incertidumbres que certezas y, principalmente,
amenazado por cambios tecnológicos, sociales, culturales y políticos de
alcances totalmente imprevisibles para el futuro, no sólo de las
organizaciones empresariales, sino de la humanidad toda.
CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES MOMENTOS EN LA EVOLUCIÓN DE LA

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO.)
AÑO AUTORES INVESTIGACIONES Y
LIBROS
1946 Kurt Lewin Investigación-
acción/Teoría del Campo
de Fuerzas
1954 Carl R. Rogers & R. Psychotrapy and
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1958 R. Lippett, J. The Dynamics of Planned
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1961 R.R. Blake & Group Dynamics-Key to
J.S. Mouton Decisión Making
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1962 Chris Argyris Interpersonal Competence
and Organizational
Effectivencess
1963 R.R. Blake & The Managerial Grid
J.S. Mouton
1964 Leland Bradford T-Group Theory and
laboratory Methods
1965 Edgar H. Schein Organizational Psycholo gy
1966 Warren G. Bennis Changing Organizations
1969 Richard E. Walton Interpersonal Peace
making. Confrontations
and Third-Party
P.R. Lawrence & Consulatio n
J.W. Losh Developing Organizations:
Richard Beckhard Diagnosis and Action
Organizations
R.R. Blake & Development: Strategies
J.S. Mouton and Models
Building a Dynamic
Edgar H. Schein Corporation Thorugh Grid
Organization Development
151
Process Consultations: Its

Warren G. Bennis Role in Organization
Development
Organizations
Development: Its Nature,
Origins and prospects
1970 William J. Reddin Managerial Effectiveness
1971 Chris Argyris Management and
Organizational
Development: The Path
from XA to YB
1972 Harry Levison Organizational Diagnosis
N. Margulies & Organizational
A.P. Raia Development, Values,
Process and Technology
1973 N. Margulies & Organizational Change:
J. Wallace Techniques and
Applications
Richard J.C. Roeber The Organizations in a
Changing Enviroment
W.L. French & Organization Development
C.H. Bell
Gordon Lippitt Organization Renewal
1976 Glenn H. Varney An Organizational
Development Approach of
Management development
1985 Rosabeth Moss Kanter The Change Masters
Tom Peters In Search of Excellence
Charles Handy The Age of Unreason
1990 Chris Argyris Overcoming organizational
defenses: facilitating
organizational learning
Peter Senge The Fifth Discipline
1995 William Edwards Total qualiyty Management
Deming
Michael Hammer Reengineering the

James Champy Corporation
Finalmente, vale señalar que en esta obra que presentamos hemos

procurado no soslayar estos capítulos evolutivos del desarrollo y el cambio
organizacional, sino por el contrario, intentamos incorporarlos con la
pretensión de una “aufheben” (1).
(1)
“Aufheben” es una palabra alemana, muy pertinente en la dialéctica de Hegel,
que significa “superar conservando”.
152
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154

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Cómo implementar y gestionar el cambio en la empresa con el enfoque SAC

José Luis Lens

Cómo planificar y gestionar el cambio en

El enfoque sistémico más simple,

Las fuerzas sociales y económicas que impulsan el cambio………………….9

La filosofía del enfoque SAC…………………………………………………………………….25

Realización del cambio :

Consolidación del cambio :

Planificación, Mapa de Reflexión:

de los resultados deseados…………………………………………………………………………..71

Planificación, Mapas de Diseño y Tendencia:

Implementación, Mapa de Evolución:

Integración, Mapa de Integración:

Fundamentos metodológicos y pasos

“Nadie puede bañarse dos veces en el mismo río”.

Las transformaciones ocurridas después de la caída del Muro de Berlín y la

En este contexto , extraordinariamente dinámico, presentamos nuestro

Frente a la naturalidad del cambio, ya que tanto en las sociedades cuanto

La planificación del cambio es insoslayable. Por eso existe una preocupación

de investigadores, empresarios y consultores competentes y

Nuestra intención no es presentar más de lo mismo. Ni una visión

Lo primero, que se trata de un enfoque que une, en una visión sistémica y

• Las Acciones Estratégicas (AE)

Pero si estas perspectivas de acción se presentan separadas, es decir, al

No es fácil encontrar un modelo o enfoque de implementación de la gestión

En lo que hace al punto de vista teórico-metodológico general, nuestra

• La teoría del cambio planificado que se enmarca en las

• El enfoque del “Aprendizaje Organizativo” desde la

• La “Investigación-acción” como modelo metodológico básico

Este enfoque se puede sintetizar en la siguiente idea:

“La planificación del cambio en organizaciones que aprenden y desde una

Hemos denominado SAC (Sistema de Alineación de Acciones para el

El entrenamiento de personal integrante de la empresa para facilitar el

Estamos convencidos de que siguiendo los pasos que aquí detallamos, es

El desafío del cambio es el máximo reto para las empresas actuales.

¿Cuáles son las fuerzas sociales y económicas que impulsan el

¿A qué desafíos se enfrentan hoy las empresas?

¿Qué necesidades y proyectos de cambio son hoy importantes para

¿Cómo planificar el cambio?

En el capítulo que sigue comenzaremos a responder estos

I. El desafío del cambio

(Roger Garaudy interpretando a Hegel)

Las fuerzas sociales y económicas que impulsan el cambio

Podríamos sintetizar así las fuerzas que impulsan el cambio en la

FUERZAS QUE IMPULSAN NUEVAS CONDICIONES

Requiere una actualización

Es un desafío no sólo para las

Integración económica mundial Requiere una constante

Requiere de una visión estratégica

Los desafíos a los que se enfrentan hoy las empresas

Necesidad de volver la mirada hacia la gente

Los elementos y factores que señalan la rentabilidad y las ventajas

capacidades de la empresa y las habilidades y competencias de las personas

El imperio de los clientes

El Management actual está revalorizando notablemente la relación con el

La importancia de acercarse a las necesidades de la gente

La revalorización de la relación con el cliente está generando un

Los equipos de think tank (tanques pensantes) de la compañías deberán

La valorización creciente del empowerment

se convirtieron en datos connaturales del mercado y de las empresas

Los sujetos optarán por la búsqueda de su empleabilidad y capacidad para

Límites difusos e identidades inciertas. Una de las claves será adaptarse al

Producto de las alianzas estratégicas entre las empresas y del outsourcing