El

papel mediador y moderador del burnout y de la inteligencia emocional en la relación entre la

justicia organizacional y el mal comportamiento en el trabajo

La investigación de la motivación humana busca descubrir los procesos mediante los cuales las
fuerzas endógenas personales (fuerzas psicológicas internas, como impulsos y creencias), junto con
fuerzas exógenas (fuerzas externas o ambientales, como cambios en la estabilidad de las
recompensas) determinan la dirección , intensidad y persistencia de un comportamiento específico
(Tziner, Fein, y Oren, 2012; ver también Staw y Cohen-Charash, 2005).

Investigaciones anteriores indican varios factores que pueden predecir comportamientos de trabajo
contraproducentes. Estos incluyen las diferencias individuales, tales como los rasgos y habilidades
personales de los empleados (por ejemplo, Berry, Ones, y Sackett, 2007; Dalal, 2005; Dilchert, Ones,
Davis, y Rostow, 2007; Salgado, 2002), experiencias de trabajo (por ejemplo, Hollinger y Clark, 1982;
Kulas, McInnerney, DeMuth y Jadwinski, 2007) y estresantes del trabajo, como condiciones de
trabajo difíciles, supervisión estricta, ambigüedad de roles o conflictos interpersonales y de roles
(Bruk-Lee & Spector, 2006; Chen & Spector, 1992; Diefendorff & Mehta, 2007; Mitchell & Ambrose,
2007; Spector & Fox, 2005). A modo de ilustración, es más probable que los empleados insatisfechos
participen en conductas de robo (Kulas et al., 2007) y la supervisión abusiva es propensa a influir en
la propensión de los empleados a participar en conductas negativas del empleado destinadas no
solo a dañar al abusador sino también a causar daños a la organización (Mitchell y Ambrose, 2007;
ver también Chen y Spector, 1992).

En el presente trabajo, nos enfocamos en comportamientos organizacionales destructivos /

disfuncionales que constituyen daño al funcionamiento organizacional. Más específicamente,
buscamos determinar hasta qué punto las interpretaciones de los empleados sobre las
características del entorno de trabajo (percepciones de justicia organizacional) y sus experiencias
(agotamiento) se asocian con su mala conducta. En esencia, este artículo tiene como objetivo
investigar algunas de las raíces motivacionales de tales malas conductas.

Comportamiento incorrecto del trabajo (WMB)

En los últimos años, las malas conductas en el lugar de trabajo (Berry et al., 2007; Bodankin & Tziner,
2009; Cohen-Charash & Mueller, 2007; Dilchert et al., 2007; Levy & Tziner, 2011) y las conductas de
trabajo contraproducentes (Cohen-Charash & Mueller, 2007; Ho, 2012; Levine, 2010) han ganado
mucha atención de investigación, ya que se ha demostrado que tienen importantes implicaciones
económicas, sociológicas y psicológicas (Aubé, Rousseau, Mama, y Morin, 2009; Bodankin & Tziner,
2009). ) Tales comportamientos disfuncionales incluyen robo, sabotaje, retirada, acoso y más
(Bennett y Robinson, 2000, Gruys y Sackett, 2003, Robinson y Bennett, 1995, Spector et al., 2006).
Tales comportamientos casi invariablemente violan las normas organizacionales importantes y
perjudican a las organizaciones de varias maneras asociadas con los objetivos, empleados,
procedimientos, productividad y rentabilidad de la organización (Aubé et al., 2009; Dalal, 2005;
Lanyon y Goodstein, 2004; Pearson, Andersson, & Porath, 2005; Robinson, 2008; Spector & Fox,
2005; Spector et al., 2006; Vardi y Weitz, 2004). Estos comportamientos se dirigen contra la propia
organización o sus miembros, los trabajadores y la gerencia por igual, y por lo tanto, son
generalmente costosos tanto para las personas como para las organizaciones (Bennett y Robinson,
2003).

Justicia organizacional

Las percepciones sobre el grado en que una organización brinda a sus empleados un tratamiento
apropiado, justo y respetuoso, información adecuada y precisa, y recursos y recompensas se
conceptualizan como percepciones de justicia organizacional (ver Ambrose & Schminke, 2009; Bell,
Wiechmann, y Ryan, 2006; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Ng, 2001; Cropanzano, Prehar, y
Chen, 2002; Tyler y Bies, 1990; Tziner y Chernyak-Hai, 2012). Los empleados establecen sus
percepciones de justicia organizacional a través de (a) impresiones generales que son consecuencia
de ocurrencias organizacionales aleatorias y (b) evaluaciones personales basadas en "componentes
organizacionales" específicos, como líderes y compañeros de trabajo (Hollensbe, Khazanchi y
Masterson, 2008) . Las percepciones de justicia organizacional se dividen típicamente en
percepciones de (a) justicia distributiva, (b) justicia procesal, y (c) justicia interaccional (para una
lectura adicional, ver Colquitt et al., 2001; Cropanzano et al., 2002; Folger & Cropanzano, 1998;
Kernan y Hanges, 2002; Moorman, 1991; Niehoff y Moorman, 1993). Notablemente, en el presente
estudio nos interesó la asociación de una percepción general de justicia con el mal comportamiento
laboral.

Justicia Organizacional y WMB

De acuerdo con la teoría de la equidad (Adams, 1965) y la teoría del intercambio social (SET, Blau,
1964), cuando los empleados alimentan las percepciones de injusticia, actúan para rectificar la
situación en un intento de crear equilibrio. Tales comportamientos incluyen reducir sus
aportaciones para equilibrar la comparación entrada-resultado (Greenberg y Scott, 1996),
desarrollar sentimientos negativos hacia la organización que experimenta menos motivación y
manifestar desconfianza (hacia el lugar de trabajo y / o el gerente) e incluso actuar contra la
organización (Dailey y Kirk, 1992; Skarlicki y Folger, 1997). La asociación entre la justicia
organizacional y / o la equidad y los WMB se ha confirmado en estudios previos (por ejemplo,
Chernyak-Hai & Tziner, 2014; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001). Como tal, la
primera hipótesis es:

H1. La justicia organizacional está asociada negativamente con WMB.

Burnout

El agotamiento laboral se describe en tres dimensiones: agotamiento emocional, distancia

experimentada de los demás (despersonalización) y sentimientos de disminución del logro personal
(Jackson y Maslach, 1982). El agotamiento puede llevar a los empleados a un desempeño laboral
inferior y sacrificar diferentes aspectos de la vida personal (Maslach, 2011). El agotamiento laboral
tiene diferentes resultados negativos para los empleados, como el ausentismo (Ahola et al., 2008),
el volumen de negocios (Shimizu, Feng y Nagata, 2005), peor desempeño laboral (Taris, 2006),
trabajando menos seguro (Nahrgang, Morgeson, & Hofmann, 2011), e incluso síntomas depresivos
y disminución de la insatisfacción con la vida (Hakanen y Schaufeli, 2012).

Justicia Organizacional y Burnout

Varios estudios han destacado los efectos negativos de la percepción de injusticia en el agotamiento
(por ejemplo, Brotheridge, 2003; Buunk y Schaufeli, 1993; Liljegren y Ekberg, 2009; Moliner,
Martínez-Tur, Peiro, Ramos, y Cropnazano, 2005; Son, Kim, Y Kim, 2014), pero no se investigó ni
siquiera en un metanálisis sobre la justicia (véase Colquitt et al., 2001). Sin embargo, no todas las
dimensiones del agotamiento y / o la justicia organizativa se examinaron en estos estudios, y
además parece que la racionalización teórica para vincular los dos constructos era vaga. Sin
embargo, a pesar de la escasa investigación sobre el vínculo entre la justicia organizacional y el
agotamiento, la teoría de la conservación de los recursos (COR, Hobfoll, 1989) puede proporcionar
una explicación razonable. La teoría sostiene que uno aspira a obtener y conservar recursos, tanto
personales (por ejemplo, experiencia, autoestima) como sociales (por ejemplo, intimidad, tenencia).
Un individuo experimentaría estrés psicológico si hubiera (a) un riesgo de perder recursos, (b)
pérdida real, o (c) un pequeño rendimiento de una gran inversión inicial de recursos. Los recursos
pueden ser objetos físicos, características personales (por ejemplo, personalidad, resistencia),
situaciones (por ejemplo, matrimonio, trabajo) o energías (por ejemplo, tiempo, dinero), todas ellas
cuantificables y pueden utilizarse para alcanzar objetivos u otros recursos. Estos recursos tienen una
importancia instrumental y simbólica, la segunda porque los individuos tienden a usar recursos para
definir su identidad; por lo tanto, la pérdida de recursos podría ser amenazante. En tal caso, las
personas amenazadas pueden actuar para minimizar la pérdida de recursos. Aquellos con
estrategias particularmente débiles para lidiar con el estrés también tenderán a desarrollar
mecanismos de colapso inadaptados. Estos incluyen el intercambio de un recurso por otro (por
ejemplo, nuevo matrimonio después del divorcio), la inversión o el uso de otros recursos (por
ejemplo, invertir energía de reserva o tiempo adicional), cambiar el foco de atención (ver una
amenaza determinada como un desafío) y reevaluar recursos. Notablemente, sin embargo, la
posible sobrecarga experimentada al invertir en recursos adicionales podría resultar en un estrés
aún mayor y, finalmente, agotamiento (Tepper, 2001; Wright y Cropanzano, 1998). Esto también se
corresponde con los seis "desajustes de trabajo" de Maslach, Schaufeli y Leiter (2001),
específicamente el de equidad (para leer más, ver Maslach et al., 2001).

H2. Organizational justice is negatively associated with burnout.

Justicia organizacional, Burnout y WMB

Chernyak-Hai y Tziner (2014) han demostrado que la relación entre justicia y WMB existía solo
cuando estaba moderada por el grado de intercambio líder-miembro. El estudio actual tratará a esta
asociación de justicia-WMB desde un ángulo diferente. Según H2, la percepción de injusticia puede
amenazar los recursos de los empleados y darles una sensación de recompensas inapropiadas por
una inversión de recursos personales, frustrarlos e incluso gastarlos, lo que eventualmente se
traducirá en agotamiento. Como se señaló, si los empleados experimentan agotamiento y
desequilibrio (debido a la injusticia, en este caso), probablemente aspirarán a recuperar y mantener
el equilibrio (Adams, 1965) mediante el cual, siguiendo la lógica SET (Blau, 1964), las malas
conductas laborales parecen razonables. medida para alcanzar ese equilibrio ('quid pro quo'). Es
decir, una sensación de injusticia organizacional podría llevar al empleado a (a) un mayor desgaste
y (b) realizar WMB. Al mismo tiempo, el agotamiento en sí mismo podría llevar al empleado a
realizar WMB, como una forma de lograr el control y el equilibrio. Este razonamiento produjo las
siguientes hipótesis:

H3. Burnout está asociado positivamente con WMB.

H4. Burnout media la relación entre justicia organizacional y WMB.

Buffering Hypotheses - Emotional Intelligence (EI) Wechsler (1955) definió inteligencia como "la
capacidad agregada o global del individuo para actuar a propósito, pensar racionalmente y tratar
eficazmente con el entorno" (p.7). Sugirió que la inteligencia era más compleja que simplemente
medir el cociente intelectual, incluidos los factores "no intelectivos", como las emociones y la
motivación. De hecho, algunos consideran que las emociones son de extrema importancia para
comprender las organizaciones y el liderazgo (Ashkanasy y Dasborough, 2003).

Los investigadores definen la inteligencia emocional (EI) como la capacidad de reconocer / controlar
las propias emociones y las de otras personas, diferenciar entre diferentes sentimientos y usar
información emocional para guiar el pensamiento, el comportamiento y el rendimiento (Boyatzis,
2009; Goleman, 1995; Joseph Y Newman, 2010; Mayer y Salovey, 1997; Salovey y Mayer, 1990).
Brevemente, EI incluye (1) autoconciencia, (2) autogestión, (3) autocontrol, (4) adaptabilidad y
flexibilidad, (5) orientación de logro y (6) un punto de vista positivo (Boyatzis, 2009) .

Las personas con alto EI generalmente se las arreglan mejor en la vida y controlan sus emociones
de manera más efectiva. Específicamente, cuando funciona eficientemente, la IE es útil en cualquier
cantidad de habilidades para la vida que incluyen adaptación a situaciones sociales complejas,
manejo de la tensión y éxito en la vida interpersonal, la familia, la escuela y el trabajo (Bar-On, 1997,
2000; Fitness, 2001; Flury y Ickes, 2001; Goleman, 1998; Liptak, 2005); compromiso con la propia
carrera (Carson y Carson, 1998); y salud mental (Ioannis & Ioannis, 2005; Shabani y Damavandi,
2011). Las personas con alta IE creen que se conectan con sus emociones y que pueden regularlas y
canalizarlas de manera que produzcan un bienestar mental saludable; en realidad disfrutan de
niveles más altos de felicidad subjetiva (Petrides y Furnham, 2003).

Inteligencia Emocional, Justicia Organizacional, Burnout y WMB

Los estudios también han desenterrado la interacción entre los rasgos personales, los estresores
organizacionales y los WMB (por ejemplo, Bowling y Eschleman, 2010; Fox, Spector, y Miles, 2001;
Penney y Spector, 2002, 2005). Por ejemplo, los investigadores han demostrado que la inteligencia
emocional es un factor personal importante en el éxito y la productividad de las organizaciones (por
ejemplo, Joseph, Newman, y MacCann, 2010; Zeidner, Matthews y Roberts, 2009). La regulación de
las emociones ayuda a los empleados a mantener un "afecto positivo" -una actitud positiva que
influye favorablemente en los comportamientos de trabajo (George, 1991; Joseph y Newman, 2010)
- y frenar el "afecto negativo" (Cheung y Tang, 2012). Las personas con alta IE experimentan menos
estrés en el trabajo y más control, satisfacción y compromiso con el trabajo (Petrides y Furnham,
2006; Singh y Woods, 2008); son menos propensos a experimentar agotamiento emocional y
agotamiento emocional y es más probable que desempeñen su trabajo con éxito (Huang, Chan, Lam
y Nan, 2010). En consecuencia, los altos empleados de EI tienen menos probabilidades de recurrir a
malas conductas laborales ante la injusticia o el agotamiento. Tienen las habilidades y habilidades
para regular sus emociones y las herramientas para hacer frente a tales adversidades: pueden crear
equilibrio mediante el autocontrol y la autorregulación. Con respecto a WMB, Chernyak-Hai y Tziner
(2014) indicaron que la justicia organizacional no siempre está directamente relacionada con WMB.
Por lo tanto, podemos suponer que otros mecanismos, como los mecanismos de autocontrol,
regulan el comportamiento de los empleados en estos casos. Por lo tanto, la hipótesis de que:

H5. EI modera la relación entre justicia organizacional y burnout.

H6. EI modera la relación entre burnout y WMB.

Método

Participantes

Los datos del presente estudio se obtuvieron de 243 participantes en Israel de diversas
organizaciones (incluidos los de alta tecnología, comunicación, industria, telemarketing y más), de
los cuales el 51,9% eran mujeres y el 48,1% hombres, de entre 20 y 60 años (M = 32,67, SD = 8,87).
En términos de educación, el 0.8% de los participantes indicaron educación secundaria parcial, el
16.9% educación secundaria completa, el 50% tenían un título de BA y el 16.5% tenían una maestría
o un título superior. La mayoría trabajaba en varias organizaciones con antigüedad de 0 a 48 años
(M = 6.70, SD = 8.17), de los cuales el 47.7% ocupaba puestos gerenciales y el 52.3% no directivos.
La tasa de encuestados fue superior al 80%.

Procedimiento y medidas

La versión electrónica del cuestionario de investigación se envió a los trabajadores de diversas

organizaciones en Israel, utilizando plataformas de correo electrónico y Facebook para lograr una
distribución rápida. Aquellos que deseen participar respondieron que lo hicieron y fueron incluidos
en la muestra total. El objetivo del muestreo fue abordar a las personas que trabajan que se ajustan
al modelo de investigación (es decir, factores relacionados con el trabajo).

Digno de notar, también, es que todos los instrumentos en este estudio fueron traducidos del inglés
al hebreo usando el método de retrotraducción.

La inteligencia emocional se midió utilizando el cuestionario Trait Emotional Intelligence

Questionnaire-Short Form (TEIQue-SF; Petrides & Furnham, 2003), que incluye 30 ítems tipo Likert
entre 1 (muy poco) y 6 (mucho). La mitad de los artículos tienen puntuación inversa. En estudios
previos, el coeficiente de confiabilidad (Cronbach's?) Del cuestionario varió entre .82 y .89 (Cooper
& Petrides, 2010; Pérez, Petrides, & Furnham, 2005; Petrides & Furnham, 2006). En el estudio actual,
la medida tenía una buena fiabilidad (? = .85, M = 4.47, SD = 0.45; oscila entre 3.17 y 5.40).

La justicia organizacional fue medida por Justice Scale (Niehoff y Moorman, 1993), que incluye 20
ítems tipo Likert entre 1 (totalmente en desacuerdo) y 6 (completamente de acuerdo). El coeficiente
medio de confiabilidad del cuestionario fue .84 (Niehoff y Moorman, 1993). En el estudio actual, la
medida tuvo una buena fiabilidad (? = .96, M = 3.92, SD = 1.09; oscila entre 1.00 y 5.84).

El desgaste se midió con el Maslach Burnout Inventory (MBI, Maslach y Jackson, 1981). El
cuestionario consta de 22 ítems tipo Likert entre 1 (algunas veces al año) y 6 (todos los días); por
ejemplo, "Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo". La dimensión original de "realización
personal" se evaluó positivamente (puntuación inversa); sin embargo, para obtener los resultados
más confiables, hemos reescrito esta dimensión de forma negativa (Bresó, Salanova y Schaufeli,
2007) y, por lo tanto, realmente evalúa el bajo rendimiento personal. En otro estudio, el alfa de
Cronbach de las medidas de agotamiento varió de .71 a .90 (Sabbah, Sabbah, Sabbah, Akoum y
Droubi, 2012). En el estudio actual, la medida tuvo una buena confiabilidad (? = .95, M = 2.34, SD =
0.96; oscila entre 1.00 y 5.70).

El mal comportamiento laboral se midió mediante la Escala de Desviación Interpersonal y

Organizacional (IODS, Bennett y Robinson, 2000), que incluye 19 ítems tipo Likert entre 1 (nunca) a
6 (todos los días); por ejemplo, "deliberadamente trabajé más despacio de lo que pude". El
coeficiente medio de confiabilidad del cuestionario fue de .80 (Bennett y Robinson, 2000). En el
estudio actual, la medida tuvo una buena fiabilidad (? = .88, M = 1.55, SD = 0.54; oscila entre 1.00 y
3.71).

Resultados

Observamos que las variables están notablemente correlacionadas. Por lo tanto, empleamos
Harman's Single-Factor Test para verificar el sesgo del método común (Podsakoff, MacKenzie y
Podsakoff, 2003), y el factor único explicó solo el 21.11% de la varianza, y por lo tanto no es
problemático (ver Podsakoff et al., 2003). Además, para evaluar el ajuste del modelo total, se
empleó el análisis SEM usando el paquete de software AMOS (v. 22) (ver Tabla 1).

La Tabla 1 muestra que el modelo se ajusta a los datos en sentido absoluto con cada índice de ajuste
(Byrne, 2010). Son notables el RMSEA que está por debajo de .08 y el p-close no es significativo, y
el? 2 que no es significativo (aunque el tamaño de muestra), lo que hace que el modelo tenga un
ajuste absoluto (ver Byrne, 2010).

En consecuencia, para capturar las conexiones netas, así como para examinar las hipótesis derivadas
del modelo general del estudio, procedimos con un análisis de matriz correlacional y ecuaciones
estructurales (ver Tabla 2 y Figura 2).

Como se puede ver en la Figura 2, OJ está relacionado negativamente con burnout (compatible con
H1) y WMB (compatible con H2), mientras que burnout está relacionado positivamente con WMB
(compatible con H3). Sin embargo, según H4 (justicia-burnout-mediación de WMB), cuando el
burnout se agrega al modelo con justicia por completo, la relación entre OJ y WMB cae de -.19 a -
.11, lo que implica un efecto de mediación parcial, F (2 , 240) = 18.02, p = .000, R2 = .13. Este efecto
es estadísticamente significativo, como se demuestra: (1) Sobel's Z = 2.83, p = .004; (2)
bootstrapping CI (CL = 95%) con 5,000 re-samples = (-.20) - (-.03), p = .011 (ver: Preacher & Hayes,
2008). Estos resultados indican que el agotamiento es un mediador parcial entre OJ y WMB en
nuestro modelo.

Además, se encontraron dos interacciones significativas, lo que implica dos efectos de moderación.
El primero (H5) es una moderación de EI sobre la relación entre OJ y burnout, F (3, 239) = 69.82, p =
.000, R2 = .47 (? Int = .12, p = .010). Esto significa que EI disminuye la relación entre OJ y burnout,
por lo que a bajos niveles de EI esta asociación es más fuerte (? = -.57), en comparación con el nivel
medio de EI (? = -.45) y alto nivel de EI ( ? = -.33).

El segundo efecto de moderación (H6) es el de EI en la relación entre burnout de trabajo y WMB F

(3, 239) = 7.07, p = .000, R2 = .08 (? Int = .24, p = .003). Esto significa que EI mejora la relación entre
burnout y WMB, por lo que a bajos niveles de EI esta asociación es notablemente más débil (? =
.03), en comparación con el nivel medio de EI (? = .24), y el alto nivel de EI (? = .45). Este hallazgo es
aparentemente opuesto a la lógica de las revisiones de la literatura (ver la sección de discusión para
una mayor elaboración).

Discusión

La presente investigación propuso investigar las relaciones entre justicia organizacional y burnout y
WMB, moderadas por la disposición personal de la personalidad (inteligencia emocional).

Nuestra primera hipótesis fue apoyada, lo que indica una relación negativa significativa entre justicia
organizacional y WMB. También se encontró una relación negativa entre las percepciones de la
justicia organizacional y el agotamiento, lo que respalda nuestra segunda hipótesis. Este hallazgo es
congruente con la investigación de Maslach et al. (2001), que encontraron que una sensación de
injusticia podría llevar al agotamiento. Además, al referirse a la teoría de la conservación de los
recursos (Hobfoll, 1989), el agotamiento de los recursos a lo largo del tiempo puede ser un factor
estresante que eventualmente conduce al agotamiento (Tepper, 2001; Wright y Cropanzano, 1998).
Esto respalda la noción de que podría haber un vínculo directo, lógico y probado entre la justicia
organizacional y el agotamiento. Prácticamente, la organización debe ser consciente de la
importancia de las percepciones de justicia organizacional entre sus empleados, sus implicaciones
para acelerar el proceso de agotamiento (en todos los niveles de la organización) y el impacto en
sus operaciones (ver Maslach & Jackson, 1984; Van Dierendonck Schaufeli y Buunk, 2001).

Nuestra tercera hipótesis también fue apoyada: se encontró una relación positiva significativa entre
burnout y WMB. Específicamente, mientras más empleados se sienten agotados, más informan
sobre los WMB. Este hallazgo también es congruente con los antecedentes teóricos, es decir,
cuando los empleados sienten un desequilibrio emocional, intentan activamente crear un sentido
de equilibrio (Hobfoll, 1989) y reducir los sentimientos negativos mediante el ejercicio de estrategias
de afrontamiento, incluyendo conductas contraproducentes (Krischer, Penney, & Hunter, 2010).
En términos prácticos, la organización no debe ignorar, e incluso tratar de forma proactiva con,
cualquier aspecto del agotamiento de los empleados. El desgaste no solo afecta la salud mental,
física y bienestar de los empleados (Maslach & Jackson, 1984; Van Dierendonck et al., 2001), sino
que también está asociado con WMB, que perjudican el bienestar, la economía y las relaciones con
los clientes de la organización. y productividad.

Con respecto a nuestra cuarta hipótesis (mediación), nuestros hallazgos muestran que la relación
original entre justicia organizacional y WMB es solo parcialmente (en) directa. Es decir, las
percepciones de injusticia organizacional crean o mejoran el agotamiento, lo que a su vez aumenta
los WMB. Eso sugiere que tanto la justicia como el agotamiento se asocian al mismo tiempo con
WMB, aunque en relaciones opuestas. Prácticamente, las organizaciones deben observar y
considerar las percepciones de justicia de los empleados debido a estos efectos nocivos y el
consiguiente daño a la organización.

Además, planteamos la hipótesis de que la IE moderaría la relación entre las percepciones de justicia
organizacional y el agotamiento (H5). Los hallazgos indican que EI modera (y disminuye) la relación
entre las percepciones de justicia organizacional y el agotamiento. Esto muestra que la IE puede
mitigar el impacto de la injusticia en la creación del agotamiento, como se espera de la revisión de
la literatura.

La hipótesis final fue que EI moderaría la relación entre burnout y WMB (H6). Los hallazgos indican
que, efectivamente, EI modera, pero mejora, la relación entre las percepciones de burnout y WMB.
Este hallazgo inusual indica un efecto negativo de una variable positiva ampliamente aceptada.

Consideramos que nuestro H1, H2 y H3 son variantes de replicación de estudios previos, pero los
hallazgos de particular interés están relacionados con el efecto de mediación (H4) y los efectos de
moderación de EI (H5 y H6). Los empleados emocionalmente inteligentes pueden saborear la
aptitud y los recursos que poseen para superar el agotamiento experimentado (Hobfoll, 1989),
según el H5. Sin embargo, con respecto a H6, parece que EI también sensibiliza su percepción de
agotamiento de tal manera que estarían más inclinados a portarse mal como reacción al
agotamiento. Tal vez lidiar con el agotamiento a través de WMB es la solución "inteligente", lo que
sugiere intrigantes relaciones integradas entre H5 y H6. Esto implica que la IE, que se considera casi
inequívocamente un rasgo positivo en toda la literatura, también tiene algunos efectos negativos
interesantes. A este respecto, la mayoría de la literatura ha subrayado que las intenciones de los
empleados de dañar el entorno organizacional, de una manera u otra, son de naturaleza malévola.
Sin embargo, también hay estudios que indican que, paradójicamente, en algunas circunstancias, la
mala conducta organizacional puede provenir de buenas intenciones y ser una función de la
búsqueda de los objetivos de la organización por parte de los empleados (Umphress & Bingham,
2011; Vardi & Wiener, 1996; Warren, 2003). Por ejemplo, Salgado (2002) encontró que los
empleados calificados altamente en el factor de personalidad "conciencia" también muestran
conductas desviadas (así como una rotación de empleados más frecuente). Nuestros hallazgos y
estos últimos estudios arrojan nueva luz sobre H6: indican que los empleados con alta IE pueden
comprender la injusticia o la afectividad negativa1 de manera diferente a los demás, lo que a su vez
los lleva a responder de manera diferente o única a estos fenómenos.

Limitaciones

Una de las limitaciones de esta investigación es el uso del autoinforme WMB cuestionario, que
incluye elementos de naturaleza crítica sobre la conducta del empleado en el trabajo. El cuestionario
actúa "como un crítico", lo que dificulta que el examinado reporte conductas negativas (incluso
hacia otros). Los artículos tales como "se llevaron la propiedad del trabajo sin permiso" o "fabricaron
un recibo para obtener una remuneración por los gastos de trabajo" hacen que sea difícil responder
honestamente. A las personas generalmente les resulta difícil admitir comportamientos como el
robo o el menosprecio de los demás, incluso ante sí mismos o bajo promesa de anonimato. El apoyo
empírico se puede encontrar en el estudio de Chernyak-Hai y Tziner (2014), que reveló un promedio
bajo de WMB (M = 2,64 en una escala de 1-6), similar a nuestros resultados actuales (M = 1,55 en
una escala de 1- 6).

El uso de una medida autorreportada de WMB podría considerarse una limitación de este estudio.
De ser así, este inconveniente podría remediarse en estudios futuros complementando medidas de
autoinforme con medidas de WMB informadas por otros (por ejemplo, pares, gerentes),
considerándose este último relativamente objetivo. Sin embargo, debido a que las malas conductas
laborales son difíciles de observar, la confiabilidad entre evaluadores de las medidas de WMB
informadas por los demás suele ser baja (Berry, Carpenter y Barratt, 2012). Por lo tanto, las
correlaciones entre las medidas de WMB autoinformadas y otras informadas serán típicamente
bajas. Además, la adición de medidas de WMB informadas por otros usuarios a las medidas de WMB
autoinformadas no aumenta significativamente la varianza explicada (para referencia, consulte un
metanálisis reciente de Berry et al., 2012). Esto nos lleva a la conclusión de que el uso de una medida
de autoinforme WMB no puede interpretarse como una limitación tan grave de este estudio.

El hecho de que los encuestados completen los cuestionarios en línea, sin la presencia de los
investigadores, podría haber creado falta de compromiso y respuestas menos confiables. Además,
el cuestionario de investigación completo fue largo (96 ítems) y tedioso. Por lo tanto, es posible que
los entrevistados estuvieran menos enfocados al final y, en consecuencia, menos honestos en sus
respuestas, y más aún porque los ítems de la WMB, que son difíciles en sí mismos, fueron los últimos
en el cuestionario.

Recomendaciones

Dado que esta investigación se centró en variables ambientales (justicia organizacional) y

personalidad (EI), podemos decir que la variable de personalidad tuvo un impacto mayor y más
interesante que la variable ambiental. Por lo tanto, recomendamos que los investigadores estudien
más a fondo los efectos de diversos rasgos de personalidad (es decir, el modelo de los Cinco
Grandes) y variables de organización en WMB para proporcionar una visión más amplia de este
fenómeno conductual relacionado con el trabajo. Específicamente, debido a que hemos
demostrado que el impacto de la IE en los WMB puede ser tanto positivo como negativo, el efecto
de EI en varios niveles y en diferentes contextos proporciona una apertura intrigante para futuras
investigaciones. Tal investigación contribuiría al debate de larga data sobre los efectos de los
factores ambientales y internos en los comportamientos de trabajo (Staw y Cohen-Charash, 2005).

Hemos visto que la justicia organizacional afectó a WMB indirectamente, por medio de otra variable,
burnout, como mediador parcial y / o EI como moderador. Esto es congruente con el estudio de
Chernyak-Hai y Tziner (2014), que encontró que la relación entre justicia organizacional y WMB
existía solo a través de la mediación completa de LMX (intercambio líder-miembro) entre ellos. Esto
podría llevar a la idea de que los investigadores examinen la justicia organizacional en una serie de
constelaciones diferentes para descubrir si podría ser un predictor directo de otras variables
organizativas o de comportamiento.