Papitas Ricas S.A.
alrededor de 18,000 unidades de ventas anuales
Jose Diaz, analista de costos de Logística de
Papitas Ricas S.A. estaba al frente de una difícil
tarea. Roberto Bueno, el nuevo Director de
Logística le esta mostrando una carta de un
cliente muy importante: Compra-por-Menos S.A.
quejándose de una pobre desempeño de la
operación, con problemas de:
1. Rotura de stocks frecuente
2. Tiempo de respuesta lento de
servicio al cliente
3. Precios altos de los productos
La carta sugería que si Papitas Ricas S.A.
quería mantenerse como proveedor de Compra-
por-Menos S.A, necesitaría eliminar las roturas
de stocks y debe comprometerse a:
1. Entregar directamente al almacén de
despacho cuatro veces por semana
(en vez de tres).
2. Instalar un sistema automatizado
para procesar los pedidos y mejorar
el tiempo de respuesta del servicio de
cliente (10,000 USD).
3. Disminuir los precios en 5%.
Mientras que el antiguo director de Logística
solo pensó en iniciar la implementación de los
cambios sugeridos, con Roberto Bueno esto era
diferente, ya que solicitó a Jose que prepare un
análisis detallado de la Rentabilidad por
Segmento de Papitas Ricas S.A., en una hoja
excel para hacer ciertos análisis básicos, Esta
tarea nunca antes fue realizado por José Díaz y
debía presentarse a primeras horas de la
mañana siguiente.
Presentación de la Empresa
Papitas Ricas S.A. es el tercer proveedor de
Papitas fritas en el mercado de Lima
metropolitana. La empresa fue fundada en 1986
y después de una tentativo fracaso de
extenderse a nivel nacional se mantenia
principalmente en el mercado limeño. La
empresa fabrica y distribuye actualmente una
variedad de patitas fritas a tres diferentes tipos
de cuentas minoristas: Tiendas de Mercados,
Principales Bodegas y Minimarkets en la ciudad.
El porcentaje más grande del negocio se
concentra en el segmento de Tiendas de
Mercados y cuenta 36 localizaciones minoristas
con 40,000 unidades de ventas anuales y más
de 50% de los ingresos anuales. El segmento de
Principales Bodegas, comprende
localizaciones para los clientes, y contabiliza
Tomado y adaptado por E. Ramos de: Supply Chain Logistics Management / by Bowersox, Closs, Cooper (McGraw-Hill, New York 2001).
y más del 27% de los ingresos. En el segmento
de Minimarkets, se tiene un cliente con tres
localizaciones que contabiliza 22,000 unidades
de ventas anuales y casi 22% del ingreso total.
Toda la distribución es entregada directamente
en los almacenes, los chóferes a veces retornan
con productos rechazados, malogrados y
además ellos ayudan a colocar los productos en
los estantes para facilitar la comercialización.
Recientemente, Papitas Fritas S.A. esta
buscando activamente crecer en el segmento de
Minimarkets debido al potencial percibido de
utilidades. Sin embargo, se sabe que la empresa
esta bastante enterada de toda la rentabilidad
del negocio, pero nunca antes se realizo un
análisis de los segmentos de clientes.
Estadística de la Operación
Recientemente Jose asistio a un seminario en
una importante Universidad sobre el Costeo
Basado en Actividades y estaba impaciente por
aplicar las técnicas que ha aprendido a la actual
situación, pero no estaba seguro cómo proceder.
Tampoco entendía bien la relación del costeo
basado en actividades y el análisis de
rentabilidad por segmento, pero sabía que en
todo caso el primer paso es identificar los costos
relevantes. Jose tenia copia del ultimo Estado
de Ganancias y Perdidas (ver tabla 1), y también
la información específica referido a los costos
logísticos por Segmentos (ver tabla 2).
TABLA 1
Estado de Ganancias y Pérdidas (USD)
Ingresos
Ventas Netas 150,400.00
Intereses y otros 3,215.00
ingresos
153,615.00
Costos y gastos
Costo de los productos 84,000.00
vendidos
Otros gastos de 5,660.00
fabricación
Gastos de Marketing, 52,151.20
Ventas y otros
Gastos de Interés 2,473.00
144,284.20
Utilidad antes de los 9,330.80
impuestos
Impuesto a la renta 4,198.86
39 Ganancias Netas 5,131.94
TABLA 2
 Costos Anuales de Logística por Segmento
(USD)
Segmento Tiendas de Principales
Categoría Mercados Bodegas
Costo de 1.80 1.20
Recepción
($/Entrega)
Costo de 1.000 8.000
Información
(Anual)
Costo por 5.00 5.00
Despacho
($/Despacho)
Todos los despachos son directos al almacén,
con dos entregas por semana en los almacenes
de la Tiendas de mercados, una entrega por
semana en las Principales Bodegas y tres
entregas por la semana en Minimarkets. Para
obtener la retroalimentación de las ventas del
almacén, se compro un scanner de datos para
los almacenes de Tiendas de mercados y
Minimarkets en un costo anual agregado de $
1.000.00 por segmento. El segmento de
Principales Bodegas requirió el uso de lectoras
de mano para que el personal de entrega haga
el seguimiento de las ventas. El costo de la
entrega para cada almacén es dependiente del
tipo de vehículo usado. Los camiones
estándares para las rutas fueron utilizados para
los almacenes Principales bodegas y Tiendas de
mercados, mientras que los vehículos mas
grandes fueron utilizados para movilizar los
volúmenes en los Minimarkets.
Los precios de venta por unidad son diferentes,
para la Tiendas de Mercados ($1.90),
Principales Bodegas ($2.30), y Minimarkets
($1.50). Jose sabia que Compra-por-Menos S.A.
requeria de Papitas Ricas S.A. cubra el precio a
minoristas sugerido con una etiqueta adhesiva
en el precio reducido. El equipo requerido para
aplicar en estas etiquetas tiene un costo de
alquiler anual de $ 5.000.00, la mano de obra y
los materiales cuestan adicionalmente $ 0.3 por
unidad.
Conclusión
Cuando Jose se sentó en su oficina para
compilar la información y completar el análisis
de rentabilidad por segmento, recibió varios
ofrecimientos de ayuda. El gerente de marketing
Pedro Castillo, le decía no molestarse con el
análisis:
Tomado y adaptado por E. Ramos de: Supply Chain Logistics Management / by Bowersox, Closs, Cooper (McGraw-Hill, New York 2001).
 Compras-por-Menos es claramente nuestro
cliente mas importante y debemos ejecutar
Mini- inmediatamente los cambios sugeridos.
markets
2.80 Humberto Bustamante, director de Operaciones,
no esta de acuerdo y siente que el costo
adicional de fabricación requerido para cumplir
1.000 con los requisitos de Compra-por menos son
demasiados altos:
 Nosotros debemos hacer conocer a
6.00 Compra-por-menos lo que realmente
pensamos sobre sus requisitos especiales.
Etiquetas adhesivas, ¡sobre todo los items!
¿Qué pensaran ellos de nuestro negocio?
La fuerza de ventas tiene una opinión distinta,
Alberto Alva piensa que el segmento de Tiendas
de Mercados es el más importante:
 ¡Solo mira el volumen! ¿Cómo pueden ser
ellos clientes comunes, sino son nuestros
mejores clientes?
El interés amplio generado por esta tarea
preocupa a José ¿Cómo puede justificar las
recomendaciones de cada uno en la empresa?,
Èste calmadamente se encerró en su oficina
para desarrollar esta tarea.
Basado en la información disponible y su propio
conocimiento del sistema ABC, Jose requiere
hacer el análisis de rentabilidad por segmento
en una hoja de cálculo, antes de su reunión con
Roberto Bueno, al día siguiente por la mañana,
Con todas estas interrupciones supone la noche
será larga.
Preguntas
1. ¿Cuál es la diferencia entre Costeo ABC y el
Análisis de Rentabilidad por Segmento?
a) ¿Cómo usted sustentaría contrariamente los
argumentos de los demás gerentes
responsables de los segmentos más
atractivos?
b) Tomando los costos relevantes proporcio-
nados, determine la rentabilidad para cada
segmento de negocios de Papitas Fritas.
2. De acuerdo a su análisis, ¿Debe Papitas
Fritas considerar los cambios solicitados por
Compra-por-Menos?. ¿Si o No?,¿ por qué?
3. ¿Debe Papitas Fritas eliminar algún segmento
de negocios? ¿Si o No?,¿ por qué?
4. Si el precio en los almacenes de Minimarkets
aumenta en 20%, ¿Cambiaría su decisión en la
respuesta anterior?
5. ¿Existen otros factores además de la
rentabilidad del negocio que deban ser
considerados? Si es así ¿Cuáles son estos?