Les idées clés (prise de note depuis le cahier) :

Adopter une fusion ou une alliance ou d’autres formes organisationnelles visent à

réduire le cout et ainsi d’avoir un avantage concurrentiel.

- Pour créer un réseau d’entreprises on doit étudier d’abord :

 La culture d’entreprises qui vont faire partie de ce réseau
 Les mêmes techniques utilisées
 Est-ce qu’ils ont les mêmes objectifs
 La taille de l’entreprise (exemple : une grande entreprise absorbe une autre
petite)
 hhLa technologie.
- Les entreprises évoquent l’organisation en réseau pour acquérir :
 Les ressources rares
 Connaissances rares
 Clé rare
- Plusieurs entreprises vont former un corps unique c’est l’organisation
d’entreprise.p

- La dimension de l’entreprise :
 Formel : Entreprise et entreprise
 Informel : Individu et individu

A l’instant t0 au départ de processus d’intégration les multinationales créent des équipes

de gestion (équipe d’intégration), les multinationales disposent d’un directeur qui

s’occupe veillé au bon déroulement du processus fusion-acquisition.

La typologie du processus d’intégration, selon HASPESLAGH il existe 3 types de

fusion qui existent :

 Préservation : garder tous les acquis de l’entreprise ;

 Absorption : A absorbe B et détruit sa connaissance et son entité ;
 Symbiose : détruire les 2 entités A et B et former une nouvelle entité.
Il existe 2 types de connaissances :

Les connaissances tacites : sont des connaissances mémorisées dans le cerveau, et qui
sont de type gestuel, ou comportemental.

Les connaissances explicites : sont des connaissances tangibles comme les

documentations, les manuels, …

La stratégie hybride (naturaliste) : laisser le processus d’absorption évolue par nature

sans imposer trop d’objectifs (planification, stratégie, …).

La préoccupation majeure des entreprises c’est comment avoir une intégration souple
entre 2 fonctions de 2 entités diverses.

Intégration post-fusion

Identification Partage Intégration

- Découverte - Echange d’informations - Combinaison
- Connaissances - compréhension mutuelle - Appartenance
ancrées au - Communication efficace sociale
contexte social et - Meilleurs adaptation - Apprentissage en
culturel commun

Création de nouvelles connaissances

Application

La chaine logistique : constitue un ensemble de flux et d’interaction, ainsi que de

transfert de compétences et de connaissances.
La gestion de connaissance ou le knowledge management est la parapluie de plusieurs
outils de gestion tels que (apprentissage organisationnel, innovation..).

Les connaissances est un actif intangible qui devient le pierre angulaire de l’avantage
compétitif durable.

Il y a des organisations qui sont ouvertes au changement et d’autres moins.

Transfert de connaissance :

Le transfert de connaissances, dans les domaines du développement et de

l’apprentissage de l'organisation, est le problème pratique de la transmission de
données d’une partie de l’organisation à une autre (ou aux autres) partie(s).

Comme la gestion des connaissances, le transfert de connaissances cherche à

organiser, créer, capturer ou distribuer des connaissances et assurer leur
disponibilité pour les futurs utilisateurs. Il est considéré comme étant plus
qu’un problème de communication. S’il s’agissait simplement de cela, un
memorandum, un e-mail ou une réunion servirait alors de transfert de
connaissances. La réalité est en fait plus complexe : d’une part, les
connaissances résident au sein des membres de l’organisation, des outils, des
tâches et de leurs sous-réseaux1 ; d’autre part, la plupart des connaissances
dans les organisations sont tacites ou difficiles à exprimer2. Depuis les années
1990, ce sujet est compris dans la gestion des connaissances.
 1 La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction est une méthode utilisée de façon plus
générale afin d’évaluer si l’externalisation d’une activité est nécessaire, ou du moins
profitable pour l’entreprise. Son rôle est « de définir si des activités spécifiques sont à
effectuer à l’interne ou à l’externe, en ayant recours au marché». Elle est donc
parfaitement applicable au cas de l’externalisation logistique.

Pour déterminer la forme adéquate d’organisation, cette méthode se base sur 3

attributs de transaction :

 La spécificité des actifs : spécificité géographique, physique,

humaines, les différents actifs dédiés, existence d‟une marque et
spécificité temporelle, etc…
 La fréquence des transactions
 L’incertitude, c'est-à-dire le comportement des individus et la difficulté
de prévoir celui-ci face à une situation donnée (théorème de la
rationalité limitée).

Cette théorie des coûts de transaction est notamment adaptée à la question de

l’externalisation par Jérôme BARTHELEMY (1999), ainsi qu’à la logistique de façon
plus particulière par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006).

On déduit de cette méthode que plus les coûts de transaction sont faibles, plus
il est recommandé d’externaliser l’activité, et inversement. Ainsi, en termes de
logistique, cette théorie permet de rechercher une adéquation entre les attributs de
transactions, et la structure de gouvernance, c'est-à-dire entre le marché (transaction
ponctuelle) et la hiérarchie (réalisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL
concluent en disant que l’externalisation logistique pourrait être considérée comme «
une forme hybride de gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles
différentes».
 Les limites de cette méthode résident dans le fait qu’elle reste très théorique, et
a toujours fait l’objet de critiques, comme Jérôme BARTHELEMY qui en pose trois
grandes limites :

 Le transfert des ressources : l’aspect foncier est souvent laissé de côté,

le concept de spécificités des actifs abordé dans cette théorie ne
couvrant pas un périmètre suffisant
 Le contrat : la théorie n’aborde pas assez la question de contrat à long
terme
 La conception de l’opportunisme : la théorie vise à verrouiller au
maximum les contrats afin de limiter « l’opportunisme » du prestataire.
La théorie des couts stipule que l’avantage concurrentiel se situe à l’extérieur de
l’entreprise.

La théorie des ressources stipule que l’avantage concurrentiel se situe à l’intérieur de

l’entreprise.

Théorie des ressources : définit comme l’ensemble de ressources tangibles et

intangibles (physique, financier, technologique, humain,…)
La théorie de compétence :

× Compétences individuelles
× Compétences collectives

Lors de l’étude de la théorie de ressources, on a constaté que les compétences ne

peuvent pas être transférer.

La théorie de la compétence dynamique vient pour compléter (la théorie des

ressources et la théorie des compétences) surtout qu’il prenne en compte l’influence
de l’environnement et la réaction des concurrentes.

Les auteurs distinguent une compétence d’une ressource par le fait que les
compétences ne se dégradent pas par l’usage mais croissent par apprentissage,

La théorie de connaissance une partie qui représente une continuité de la théorie des
ressources et la théorie des couts.

Les connaissances sont soit tacites (intouchables), soit explicites (concrets),

connaissance sociales (connaissances relationnelles).

Les connaissances qui ne sont pas touchables (tacites) comme (la socialisation,
l’externalisation, l’internationalisation…), sont des modes élaborés afin de réussir un
transfert de connaissances.

× Macro : tient compte à la structure

× Micro : stable (compétences individuelles)
× Soft : qui s’améliore avec le temps (capacité dynamique), elle est très
importante, même si les autres formes sont faibles.

Si on intègre la dimension du temps à la compétence, il devient une capacité

dynamique. Si la durée de la compétence transférer dépasse 18 mois, l’entreprise
concernée deviendra une entreprise émettrice de la capacité dynamique.

- Inter-organisationnel : entre les entreprises, fusion, alliance, absorption…

- Intra-organisationnel : à l’intérieur de l’entreprise par exemple le processus du
post fusion qui se déclenche.
 Apprentissage organisationnel

Question probable concernant cette partie : est-ce que

l’apprentissage organisationnel est pareil que l’apprentissage de
chaque individu ?

L’apprentissage organisationnel, aussi appelé phase de création des connaissances est un

processus collectif de développement et de modification des connaissances (aussi bien
tacites qu’explicites) au sein d’une organisation, qui intervient dans les processus de
gestion des connaissances. Elle se développe de différentes manières : observation,
imitation, expérimentation, etc., de la concurrence, de l’environnement ou directement à
l’intérieur de l’entreprise.
Cet apprentissage est donc réalisé de manière sociale à travers diverses interactions, ou
bien de manière individuelle. Une fois les connaissances acquises et afin qu’elles
persistent dans l’organisation il s’agit de les stocker. On parle alors de mémoire
organisationnelle.
L'objectif de l'apprentissage organisationnel est, pour l'entreprise, d'améliorer l'efficacité
de son action collective, de revoir de manière continue son organisation, et par
conséquent être plus réactive et performante.

Apprentissage organisationnel ≠ Somme de l’apprentissage de chaque membre

La connaissance possède son propre cycle de vie. Il peut être décomposé en 4 étapes :
- Génération des connaissances
- Stockage des connaissances (Mémoire organisationnelle)
- Diffusion des connaissances (Transfert de connaissances)
- Application des connaissances

Les deux premières étapes sont très liées et peuvent être rassemblées en une seule étape
Création. L'apprentissage organisationnel correspond à la première étape, celle de
génération des connaissances.

 Différents niveaux de l'apprentissage organisationnel

On peut considérer plusieurs niveaux d’apprentissage organisationnel. On distingue
l’apprentissage simple boucle de l’apprentissage double boucle.

Apprentissage simple boucle d'adaptation :

Dans ce niveau, les membres de l’organisation utilisent les connaissances acquises dans
l’entreprise, des solutions connues pour traiter des situations semblables à celles ayant déjà pu
être rencontrées. C’est une boucle répétitive. L’individu reproduit des décisions en fonction de
précédents résultats jugés satisfaisants, et se place donc dans une routine. S’il n’y a pas de
problème déjà traité identique au problème en question, il y a alors adaptation (toujours en se
basant sur ce que l’on sait). Les résultats obtenus sont aléatoires selon le cas.

Apprentissage double boucle d'exploration

On parle d’apprentissage d’exploration. Les membres de l’organisation utilisent non seulement

les connaissances déjà présentes, mais vont venir de plus modifier les habitudes de travail. Cela se
passe lorsqu’il n’y a aucune situation déjà traitée qui ne convienne au problème présent, lorsque les
normes acquises ne permettent plus de répondre à la nouvelle situation. Ce niveau d’apprentissage
consiste
donc à modifier le schéma d’interprétation. Il y a une vraie réflexion de la part des membres sur leur
travail. On modifie la façon de penser. Les résultats produits sont incertains. C'est dans ce contexte
qu'intervient l'apprentissage organisationnel.

De nos jours, les entreprises travaillent dans un environnement dynamique, où il est vital de
s'améliorer constamment. C'est dans cet optique que l'apprentissage double boucle est important, en
collectant les feedbacks des solutions envisagées, tester les hypothèses et ajuster si besoin. Selon
Donald Schön et Chris Argyris, l’apprentissage double boucle est le seul à produire des effets long
terme sur l’organisation, et se développe souvent dans des situations de crise.

Selon FIOL et LYLES, les deux niveaux d'apprentissage peuvent être perçus de cette façon :

APPRENTISSAGE SIMPLE APPRENTISSAGE DOUBLE BOUCLE

BOUCLE
Caractéristiques  fondé sur des routines  fondé sur des processus cognitifs,
 à l’intérieur de structures en dehors des routines
existantes  objectif de changement des règles
et des routines

Résultats  contexte simple  contexte complexe

 changement de niveau de  changement des cadres de référence
comportement ou de mentaux
performance  développement de nouveaux
  capacité de résolution de mythes, de nouvelles histoires, de
problème nouvelles cultures

L’intégration c’est la dernière phase du transfert de connaissances (à ce moment on

aborde l’apprentissage) ;

Pour réussir la post-fusion, la post-intégration on réussir :

 Préservation
 Absorption
 Symbiose

- Si on n’a pas réussi l’apprentissage organisationnel, on ne va pas réussi la post-

fusion.
- L’apprentissage individuel fonde l’apprentissage organisationnel.
 La culture organisationnelle et le management interculturel au
sein des entreprises en réseau

Est-ce qu’on doit opter pour un management interculturel diversifié ou bien un management
interculturel complémentaire ?

La culture organisationnelle : un ensemble de prémisses

Culture professionnelle

Culture nationale
Culture d’entreprise
Particularisme individuels des dirigeants

Culture régionale

La diversité de culture est très risquée s’il n’est pas modéré par le management interculturel.

Depuis les années 1980, la recherche académique montre un intérêt grandissant pour les outils du
management interculturel. Discipline relativement récente, le management interculturel s’est
développé à partir des travaux menés dans les domaines de la communication interculturelle, du
management comparé et du comportement organisationnel. Dans le cadre de leur processus
d’internationalisation, les firmes multinationales découvrent l’importance de la culture
organisationnelle qui facilite l’intégration des entités et qui permet de créer une identité forte.
Durant la décennie 1990, la question de l’apprentissage organisationnel et individuel devient
prioritaire pour augmenter l’efficacité du management international (Huault, 1998). Une attention
particulière est accordée au développement des compétences interculturelles. La multiplication des
rapprochements transfrontaliers, réunissant des acteurs avec des stratégies, des structures et des
styles de management divergents, conduit les chercheurs à analyser les différences culturelles et à
apporter des solutions aux problèmes qu’elles engendrent. Dans cette optique, il paraît important de
rappeler que les opérations de rapprochement peuvent prendre la forme d’une alliance coopérative
ou d’une fusion-acquisition. Les alliances coopératives constituent des accords noués entre deux ou
plusieurs entreprises qui choisissent de mettre en commun des ressources tout en conservant leur
indépendance suite à la signature de l’accord. Dans les fusions-acquisitions, les entreprises
combinent leurs ressources en les intégrant au sein d’une seule société, avec pour conséquence la
perte d’indépendance pour au moins un des acteurs (Mayrhofer, 2001, 2007). L’accord scellé entre
Renault et Nissan peut être considéré comme une alliance coopérative, car chaque entreprise
conserve son indépendance suite à la formation de l’alliance.