Elaborar una monografía:

Desarrollo organizacional.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten
la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en
práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer
sus políticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la
organización se acercará lo más posible a sus objetivos y metas, los cuales
deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura
el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años
cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar
la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de
la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con
el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en
una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a
resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado
humano de las organizaciones

1) Intervenciones del desarrollo organizacional

Definición
Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un
consultor para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo
al ámbito de acción o al objetivo crítico que se desea atacar.
Tipos de Intervenciones
Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con
el que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está
siendo analizado, es aquí donde el agente de cambio define el tipo de
intervención que tendrá y la estrategia a seguir, estas van desde las clásicas
hasta las innovadoras.
- intervenciones en equipo
Dentro de un proceso de desarrollo organizacional se debe de considerar todos
los aspectos relacionados a las intervenciones. Este escrito tiene como
propósito explicar las intervenciones de equipo en un proceso de desarrollo
organizacional. Además, se presentaran diversas técnicas y ejercicios que
aplican a la formación de equipos. Por lo tanto, es importante conocer las
intervenciones de equipo porque si se va a trabajar en un proceso de DO se
debe de conocer cómo es que funcionan los equipos de trabajo y cuál es su
importancia en la organización.
Este objetivo tan amplio, ha permitido llevar a cabo intervenciones muy
diferentes adecuadas a las necesidades de cada organización, pero con la
misma base fundamental de desarrollar habilidades y metodología específica
para el trabajo en equipo.
A trabajar en equipo hay que aprender y hay que hacerlo con metodología,
siendo consciente de que el trabajo en equipo eficaz no surge de la nada.
Se han llevado a cabo cuatro tipo de intervenciones muy diferentes, con
diferentes tipos de equipos y diferentes objetivos.
Por un lado, se ha trabajado con equipos naturales, es decir, equipos ya
formados y con un histórico de trabajo conjunto. En este caso, han
sido equipos de proceso formados por personal de diferentes áreas. El trabajo
ha estado centrado en este caso en analizar el funcionamiento del equipo,
identificar áreas de mejora e implantar buenas prácticas para hacer frente a
situaciones que estaban dificultando su buen funcionamiento como la falta de
confianza, el estilo de coordinación del equipo, el tipo de comunicación o la
tarea y el objetivo del equipo. El resultado ha sido un equipo que ha sufrido una
transformación en sus planteamientos y donde se han sentado las bases para
un funcionamiento eficaz.
También se ha trabajado con equipos de proyecto específicos, es decir,
equipos creados ad hoc para el desarrollo de un nuevo producto. En este
sentido, se ha incidido en los elementos clave para poner en marcha un equipo
de trabajo desde el inicio. Definición clara del objetivo, normas de
funcionamiento interno, organización de las tareas a desarrollar, perfiles de los
componentes del equipo….etc. Fruto del trabajo realizado, se ha identificado en
qué tareas o aspectos se crea valor añadido en el equipo, orientado al
desarrollo de innovaciones. Es decir, hay tareas rutinarias que el equipo ha
sabido realizar de forma ágil, porque era necesario hacer pero no aportaban
valor, y otras donde realmente surgen las ideas que aportan valor a la tarea.
También se ha trabajado con un equipo de reflexión y análisis de problemas.
Su objetivo era analizar el funcionamiento del proceso productivo e identificar
áreas de mejora y posibles soluciones a las mismas. A través de un trabajo
meticuloso de análisis y con la visión de cada una de las partes implicadas en
el mismo, se han puesto en marcha acciones que van a suponer una mejora
significativa en el proceso productivo con el consiguiente ahorro de costes y
satisfacción de las personas.
Y por último, también se ha puesto en marcha otro tipo de iniciativas de
equipo, con un alcance mayor y un objetivo ambicioso. Se trata de equipos de
coordinadores de otros equipos de trabajo. Su labor, desarrollar conjuntamente
metodología adaptada a las necesidades de la organización para lanzar con
éxito otros equipos dentro de la misma, donde ellos son los coordinadores de
dichos equipos. Resultado: aprendizaje conjunto, implementación exitosa,
desarrollo de cultura de equipo y éxito de la intervención.
- intervenciones globales
Las intervenciones globales son realizadas por los altos directivos de la
organización en la cual se reúnen para analizar áreas de oportunidad generales
que se presenten en la empresa, definen un objetivo en común, así como los
posibles resultados de cada una de las estrategias a aplicar en la solución de
problemas. Aquí también es importante la percepción de los empleados que
ésta vaya junto con la de la organización, con las del medio ambiente y buscar
la manera en que exista una conciliación.
La junta de confrontación de Beckhard. La junta de confrontación, desarrollada
por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia de una
organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En
una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus
principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un
programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy
importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y
confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de
acción para el mejoramiento organizacional.
Objetivo de la intervención global Su objetivo es la definición de valores
corporativos trascendentales, ver los problemas desde otro ángulo, formular
una visión nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales,
reestructurar las operaciones o diseñar una estrategia. Es un medio eficaz de
abordar los problemas corporativos y las oportunidades además de que permite
acelerar el ritmo de cambio.
- intervenciones estructurales
Intervenciones estructurales, también llamadas intervenciones
tecnoestructurales, es un término abreviado para una clase muy vasta de
intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la
efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales,
tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización.
Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide
en unidades el trabajo total de la organización, quién reporta a quién, métodos
de control, arreglos espaciales de equipos y personas, arreglos de flujo de
trabajo, y cambios en la comunicación y en las prácticas de influencia.
Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno como
externo de todo el recurso material destinado para la producción de la
empresa, tales como maquinarias, equipos, software que se adapten a las
necesidades, calidad de insumos, infraestructura, entre otros. Esto se debe a
que puede existir una excelente disposición del personal pero si no se facilitan
todas las herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes
mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de respuesta
del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados (sean
bienes o servicios)
Las intervenciones estructurales buscan el mejoramiento a través de los
cambios en la tarea, con la estructura, la tecnología y los objetivos de la
organización.
Las intervenciones del DO son vigentes, algunas involucran a toda la alta
gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas, a todo el grupo
gerencial, algunas otras implican “reunir a todo el sistema en una habitación”,
una característica que tienen en común un gran número de intervenciones.
Igual que todas ellas, deben implicar un esfuerzo de colaboración entre la
organización cliente y el (los) consultor(es), tanto en el diagnóstico como en la
intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades que está
experimentando el sistema cliente y requieren la cooperación y buena voluntad
de los miembros del sistema cliente

2) poder, política y desarrollo organizacional.

El poder y la política son hechos indiscutibles de la vida social y organizacional
que todos debemos comprender si queremos se efectivos en las organizaciones.
En este capítulo, examinaremos los conceptos de poder y política en relación
con el desarrollo organizacional. El practicante del DO necesita tanto conciencia
(conocimiento), como competencia conductual (habilidad) en las arenas del
poder y la política dela organización. Como observa Warner Burke: “El desarrollo
organizacional significa un cambio, y para que ocurra un cambio en una
organización es necesario ejercer el poder”.

En el pasado, se criticó del desarrollo organizacional que no tomaba en cuenta

el poder en las organizaciones. Esta critica fue esencialmente correcta durante
muchos años, aunque hoy en día es menos válida. En los años recientes se ha
presenciado un gran desarrollo teórico y de investigación sobre el poder y la
política, y los practicantes del DO. Pero todavía nos encontramos en las primeras
etapas y aún no sabemos en qué forma se debería relacionar el poder y el
desarrollo organizacional. Una de las metas de este capítulo es mejorar nuestra
comprensión del papel que juega el poder en el DO y del DO es un escenario de
poder.
EL PODER: DEFINICION Y ANALISIS

Examinemos algunas definiciones representativas del poder.

“El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas

de las personas. El poder potencial es la capacidad de hacerlo pero el poder
cinético es el acto de hacerlo... Una persona ejerce poder sobre otra hasta el
grado en que puede exigir la obediencia que desea.”

“A tiene poder sobre B al hacer que B realice algo que no haría de otra manera.”

El poder es “la habilidad de quienes tienen el poder de producir los resultados

que desean.”

“En este libro, el poder se define simplemente como la capacidad de efectuar (o

de afectar) resultados organizacionales. En francés, la palanra “pouvoir” significa
tanto el sustantivo “poder” como el verbo “poder”. Tener poder es ser capaz de
lograr que se hagan las cosas que uno desea, efectuar resultados – las acciones
y decisiones que los preceden.”
El análisis de estas definiciones muestra algunos elementos comunes: obtener
un efecto – salirse con la suya; la necesidad de una interacción social entre dos
o más partes; el acto o la capacidad de influir en otros; y los resultados que
favorecen a una de las partes. Por consiguiente, nosotros definimos al poder
interpersonal como la capacidad de salirse con la suya en una situación social.

El fenómeno del poder es ubicuo. Sin influencia (poder) no habría cooperación

ni sociedad. Sin un liderazgo (poder) en las actividades médicas, políticas,
tecnológicas, financieras, espirituales y organizacionales, la humanidad no
tendría el nivel de vida que posee hoy en día. Sin un liderazgo (poder) orientado
a las contiendas armadas, la confiscación y la represión, la humanidad no tendría
tanta miseria como la que tiene a la actualidad. El poder en acción puede asumir
muchas formas, tanto positivas como negativas. Guiar, influir, vender, persuadir
– son ejemplos de empleos positivos del poder. Oprimir, forzar, herir, coercer –
son ejemplos del empleo negativo del poder. El poder per se probablemente no
es bueno ni malo, aunque Lord acton observó que: “el poder tiende a corromper;
el poder absoluto corrompe un forma absoluta”. No obstante, la reflexión sugiere
que muchos problemas con el poder se derivan de ciertas metas delas personas
que tienen poder y de ciertos medios que utilizan, no dela posesión del poder
como tal.

Las dos caras del poder

Este análisis se basa en la importante distinción articulada por David McClelland,
quien identificó “dos caras al poder” – la positiva y la negativa. McClelland
observó que, aun cuando el poder tiene una connotación negativa para la
mayoría de las personas, es mediante el ejercicio del poder como se hacen todas
las cosas en el mundo. Según él, la cara negativa del poder se caracteriza por
una necesidad primitiva no socializada por una necesidad socializada de iniciar,
influir y guiar. Esta cara positiva del poder pretende permitir que los demás
alcancen sus metas, así como también permite que la persona que tiene el poder
alcance sus propias metas. La cara negativa del poder busca el dominio y el
control de los demás; la positiva busca delegar en el yo y en otros. A nosotros
nos parece que éste es un buen descubrimiento del concepto de poder.

En la mayor parte de las organizaciones, la cara positiva del poder prevalece

más que la cara negativa del poder. Patchen descubrió, en la toma de decisiones
en la organización, que las tácticas coercitivas “eran perceptibles principalmente
por su ausencia” y que prevalecían mucho más la resolución de problemas y la
búsqueda de un consenso. Las caras positiva y negativa del poder parecen ser
lo que Roberts llama “poder colectivo” y “poder competitivo”, respectivamente.
Su investigación en cuatro organizaciones demostró que se ejercían ambas
clases de poder, pero que el poder colectivo era el modo predominante.

TEORIAS ACERCA DE LOS ORIGENES DEL PODER SOCIAL

El poder existe prácticamente en todas las organizaciones sociales. En especial,

predomina en actividades coordinadas como las que realizan en las
organizaciones. De hecho, para que una organización funcione, la autoridad o
dimensión de poder se debe aclarar y debe convenirse en ella de manera más o
menos formal.

¿Como llegan algunas personas a tener el poder? ¿Como se genera, otorga o

adquiere el poder? En esta sección, exactamente cuatro diferentes puntos de
vista acerca de quién obtiene el poder y cómo: la “teoría de la dependencia del
poder” de Emerson; las “bases del poder social” de French y Raven; un “modelo
de poder estratégico de contingencia” de Salancik y Pfeffer; y las observaciones
de Mintzberg concernientes ala génesis del poder en las organizaciones.

La teoría de la dependencia del poder afirma que el poder es inherente a

cualquier relación social en la que una persona depende de otra. El sociólogo
Richard Emerson manifiesta que “la dependencia del actor A respecto al actor B
es: 1) directamente proporcional a la inversión motivacional de A en las metas
consideradas por B, y 2) inversamente proporcional a la disponibilidad de esas
metas para A fuera de la relación A-B”. En otras palabras, si una persona tiene
algo que nosotros deseamos mucho y que no podemos obtener en ninguna otra
parte, esa persona tiene un poder sobre nosotros. Los componentes de esta
teoría son una relación social entre las dos partes, recursos (bienes, metas,
recompensas que están controlados por una de las partes y que desea la otra.

La teoría de la dependencia del poder está relacionada con un marco de

referencia más amplio de interacción social, llamado teoría del intercambio
social, la cual postula que lo que sucede entre las personas en una interacción
es un intercambio de bienes sociales: amor, odio, respeto, poder, influencia,
información, alabanzas, culpa, atracción, rechazo, etcétera. Nos adentramos en
relaciones de intercambio y continuamos en ellas cuando lo que recibimos de
los demás equivale o excede alo que nosotros debemos darle. Cuando el
balance neto para nosotros es positivo, continuamos con la relación de
intercambio; cuando el balance es negativo, ponemos fin a la relación, o la
modificación. La interacción social representa un intercambio de bienes y
servicios sociales. Desde este punto de vista, dar a alguien poder sobre nosotros
es el bien que intercambiamos cuando dependemos de esa persona particular
para algo que queremos.

Algo íntimamente relacionado con estas ideas es la exposición clásica de John

R.P. French y Bertram Raven sobre “las bases del poder social”. Estos autores
surgieron cinco orígenes, o bases, del poder social, que son las siguientes:

1. Poder de recompensa – el poder basado en la capacidad de quien tiene

el poder de recompensar a otro, es decir, de dar algo que el otro valora.
2. Poder coercitivo – el poder basado en la capacidad de quien tiene el poder
de castigar a otro, es decir, de dar algo que el otro valora en forma
negativa.
3. Poder legítimo – el poder basado en el hecho de que todos creen que
quien tiene el poder goza de un derecho legítimo de ejercer su influencia
y que quien recibe el poder tiene una obligación legítima de aceptar la
influencia.
 4. Poder de referencia – el poder basado en que quien recibe el poder tiene
una identificación (una atracción hacia, o un sentimiento de unidad) con
quien tiene el poder.
5. Poder experto –el poder basado en que quien tiene el poder posee el
conocimiento o la experiencia que necesita el otro. El poder informacional
es una forma del poder experto, en la cual quien tiene el poder es
poseedor de hechos o información importante que necesita el otro.

Podemos ver que el poder pertenece a la persona que tiene control sobre los
bienes deseados o que es mediadora en ellos. La teoría del intercambio y la de
la dependencia del poder son bastante compatibles con las bases del poder
social propuestas por French y Raven.
El modelo de poder estratégico de contingencia afirma que el poder en las
organizaciones se acumula en las subunidades organizacionales (individuos,
unidades o departamentos) que son más importantes para enfrentarse a los
problemas más críticos de la organización y para resolverlos. Estos problemas
críticos por lo general son “incertidumbres” planteadas por el ambiente. Esta
teoría, igual que las que analizamos anteriormente, apoya la noción de que
quienes poseen algo que otros valoran en forma considerable – en este caso, la
experiencia especial, necesaria para la supervivencia de la organización – son
los que tienen el poder.

Una vez que se ha obtenido el poder, Salancik y Pfeffer sugieren la forma en que
se utiliza después: “El poder lo utilizan las subunidades y, de hecho, todos los
que lo tienen, para incrementar su propia supervivencia mediante el control de
recursos críticos escasos, por medio de la colocación de aliados en posiciones
clave y mediante la definición de problemas y políticas de la organización. “ Estos
autores consideran el poder organizacional como algo bueno, ya que el poder en
manos de las personas críticas para la resolución de problemas ayuda a la
organización a salir adelante en varias de las realidades a las que se enfrenta.

Henry Mintzberg ha desarrollado una teoría sobre el poder organizacional

derivada de la literatura de la teoría organizacional y de sus propias habilidades
para la síntesis creativa. Este teoría “se basa en la premisa de que la conducta
organizacional es un juego de poder en el que varios actores, llamados
influyentes, tratan de controlar las decisiones y acciones de la organización”. Las
tres condiciones básicas para el ejercicio del poder son: 1) que haya una fuente
o base de poder, aunada 2) al consumo de energía en 3) una forma hábilmente
política cuando es necesario. Según Mintzberg, hay cinco bases posibles de
poder: primera, el control de un recurso; segunda, el control de una habilidad
técnica; y tercera, el control de un conjunto de conocimientos. Todas estas bases
deben ser críticas para la organización. La cuarta base de poder son las
prerrogativas legales – cuando se le conceden a alguien derechos o privilegios
exclusivos para imponer elecciones. Y una quinta base de poder es el acceso a
quienes tienen un poder basado en las cuatro primeras bases. Además de una
base de poder, el influyente debe tener la “voluntad” de utilizarlo y la “habilidad”
para hacerlo.

Hay muchos influyentes potenciales en y alrededor de las organizaciones, como

el consejo de directores, los gerentes, altos ejecutivos, empleados, sindicatos,
proveedores, clientes, reguladores, etcétera. Los aspectos importantes de la
teoría para nuestros propósitos son los que las fuentes del poder se derivan de
la posesión de un bien valorado y desando por otros, que el poder en acción
requiere voluntad y habilidad, y que la organización es el escenario, o el contexto,
para el ejercicio del poder.

En resumen, estas cuatro opiniones sobre las fuentes del poder son
notablemente similares – el poder se deriva de la posesión o mediación de
recursos deseados. Los recursos pueden ir desde la capacidad de recompensar
y castigar, de tener el control de habilidades, conocimientos o información
críticos, de resolver problemas o exigencias críticos, hasta cualquier cosa que
cree la dependencia de un acto o de un conjunto de actores respecto a otro.

POLITICA ORGANIZACIONAL: DEFINICION Y ANALISIS

Ahora examinaremos el concepto de política en las organizaciones. Las

siguientes son algunas definiciones representativas de la política: Harodl
Lasswell definió la política tan sólo como: el estudio de quién obtiene qué,
cuándo y cómo.

La política organizacional incluye aquellas actividades que se emprenden dentro

de la organización para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos
con el propósito de obtener los resultados deseados, propios en una situación
en la que hay incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.

La política organizacional implica actos de influencia intencionales para

incrementar o proteger los intereses de los individuos o grupos.

La política organizacional es el manejo de la influencia para obtener fines no

sancionados por la organización o para obtener por medios de influencia no
sancionados.

Nosotros consideramos la política como un subconjunto del poder y la tratamos

como un poder informal, de naturaleza ilegítima. De la misma manera, también
tratamos la autoridad como un subconjunto del poder, pero en este sentido, de
un poder formal, el poder investigado en el puesto, la capacidad de lograr que
se hagan las cosas en virtud de la posición que se ocupa.

El análisis de estas definiciones sugiere que los conceptos de poder y política

son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno
quiere – o efectuar algo. Ambos se relacionan con la persecución de los propios
intereses y con vencer la resistencia de los demás. Para nuestros fines, la política
organizacional es un poder en acción en las organizaciones; es emprender
ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario
organizacional.

Debemos examinar más a fondo una característica importante en estas

definiciones. Las tres primeras definiciones tratan la política como un conjunto
neutral de actividades: las dos últimas consideran la política como una actividad
ilegítima y no sancionada. Nosotros nos sentimos inclinados a considerar a la
política como algo que no es bueno ni malo per se y creemos que la política,
igual que el poder, tiene dos caras.

La política organizacional puede tener una cara positiva y una negativa. La cara
negativa se caracteriza por una búsqueda extrema de los propios intereses;
necesidades no socializadas de dominar a los demás; una tendencia a
considerar la mayor parte de las situaciones en términos de ganancia o pérdida
– lo que yo gano, t{u lo debes perder – más en que términos de ganancia, y un
empleo predominante de las tácticas de lucha, como la reserva, la sorpresa,
llevar agendas ocultas, retener información y engañar. La cara positiva de la
política se caracteriza por una búsqueda equilibrada del propio interés y del
interés en el bienestar de los demás; considerar las situaciones en términos de
ganar y ganar tanto como sea posible; emprender una resolución de problemas
abierta y después avanzar a la acción y la influencia en los demás; una relativa
ausencia de las tácticas de lucha; y por una necesidad socializada de guiar,
iniciar e influir en los demás.

La búsqueda de metas organizacionales no sancionadas, o el empleo de medios

organizacionales no sancionados, podrían ser ejemplos de la cara negativa de
la política. Los empleos ilegítimos de autoridad, información o recursos también
podrían ser ejemplos de la cara negativa de la política. Pero la cara positiva de
la política se muestra siempre que se deben tomar o se toman “decisiones
difíciles”, y la mayoría de los miembros de la organización se siente bien acerca
de lo que se decidió y de la forma en la que se decidió. A este respecto, Jeffrey
Pfeffer argumenta que la política en necesaria si se quiere que las
organizaciones funcionen de manera efectiva y eficiente. Este concepto de las
dos caras de la política maneja los dos lados del fenómeno que todos vemos en
nuestra experiencia común. Algunas organizaciones reflejan una cara en su
mayor parte positiva de la política y otras reflejan una cara casi por completo
negativa de la política.

La política organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de

decisiones, asignación de recursos y resolución de conflictos en las
organizaciones. Estos son los puntos de decisión clave; éstas son las áreas en
las que los actores ganan y pierden; aquí, es donde se distribuyen los “bienes” y
se deciden las metas. De hecho, uno adquiere una rápida comprensión del
“ambiente político” general de una organización al estudiar sus métodos de
asignación de recursos, de resolución de conflictos y de elección entre medios y
metas alternativos.

Las organizaciones a menudo exhiben patrones modales en la forma en la que

operan sus procesos de toma de decisiones, de asignación de recursos y de
resolución de conflictos. Los patrones identificados en la literatura sobre la teoría
de la organización, incluyen los modelos burocrático, racional y político. En un
modo burocrático, las decisiones se toman sobre la base de reglas,
procedimientos tradicionales y precedentes históricos. En un modo racional, las
decisiones se toman sobre la base de una resolución de problemas racional: se
identifican las metas y se conviene en ellas; las situaciones se analizan de
manera objetiva en relación con las metas; se general y se valúan planes de
acción alternativos; asimismo, se eligen ciertas alternativas y luego se ponen en
práctica. En un modo político, las decisiones se toman sobre la base del propio
interés percibido mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia
o el control de los recursos. Casi todas las organizaciones exhiben todos estos
modos en la forma de administrar sus negocios. Algunas organizaciones
muestran un modo predominante. Es importante comprender que una
orientación predominantemente política es sólo una de varias posibilidades.

Cuando existen tales condiciones, los resultados son el poder y la política. Según
Pfeffer, el ambiente de la organización impone exigencias y limitaciones que
tendrán que ajustarse en forma de “medios” y “fines” – es decir, lo que hace la
organización y cómo logra que se desempeñe el trabajo. Los fines son las metas
que persigue la organización. A menudo, diferentes miembros de la organización
persiguen metas heterogéneas o incompatibles. De la misma manera, diferentes
o incompatibles de lograr las metas. La expresión “creencias heterogéneas
acerca de la tecnología” se refiere a las preferencias por lo diferentes medios
para alcanzar las metas. La diferenciación se refiere al hecho de que la división
de la fuerza laboral en la organización causa la creación de muchos subgrupos
y “túneles de visión” de los miembros de los subgrupos.

Tres condiciones primordiales que originan el conflicto son la escasez (cuando

no hay los suficientes recursos deseados para permitir que todas las partes
tengan todo lo que quieren), la interdependencia (cuando todas la partes están
relacionadas unas con otras de la manera que una distribución de los recursos
las afecta a todas de alguna manera) y las metas y/o los medios incompatibles
para alcanzar tales metas. Cuando existen estas condiciones, el resultado
probable es un conflicto. Y cuando existe el conflicto, el poder y la conducta
política son un probable resultado si se presentan dos características
adicionales. Como manifiesta Pfeffer:

Juntas, las condiciones de escasez, interdependencia y metas y creencias

heterogéneas acerca de la tecnología, producen el conflicto. No importa si el
conflicto tiene por resultado la política, el empleo del poder en escenarios
organizacionales depende de otras dos condiciones. La primera condición es la
importancia del aspecto de la decisión o del recurso. En el caso de nuestro
ejemplo, el recurso era muy importante – necesario para la supervivencia. En
situaciones en las que la decisión se puede percibir como menos crítica, tal vez
no se utilicen el poder y la política para resolver la decisión se puede percibir
como menos crítica, tal vez no se utilicen el poder y la política para resolver la
decisión porque el problema es demasiado trivial para que amerite la inversión
de recursos es esfuerzos políticos. La segunda condición es la distribución del
poder. La actividad política, las negociaciones y la formación de coaliciones
ocurren sobre todo cuando el poder se dispersa. Cuando el poder está altamente
centralizado la autoridad centralizada toma las decisiones, utilizando los propios
valores y reglas las contiendas políticas, que en ocasiones ocurren en las
organizaciones, tienen lugar solo porque hay alguna dispersión del poder la
autoridad en el sistema social.

Es posible incrementar o disminuir la cantidad de actividades políticas en las

organizaciones, manipulando las condiciones del poder que se muestra en el
modelo. Por ejemplo, si la escasez del recurso se reemplazara por una
abundancia de recursos, se reduciría tanto el conflicto como la política, si se
lograra que los actores organizacionales fueran menos interdependientes (por
ejemplo, mediante el empleo de centros de utilidades y de otros arreglos
estructurales), el conflicto y el poder se reducirían. De la misma manera, un
creciente consenso acerca de metas y objetivos así como un poder más
centralizado, reducirían el conflicto y, por consiguiente, reducirían la actividad
política. El modelo sugiere los factores que es posible cambiar si se desea una
menor actividad política.

Un segundo modelo se ha tomado de la literatura de la Teoría de los Juegos.

Los economistas y científicos de la conducta ha se estudiado de forma detallada

las condiciones que dan origen a la cooperación y la competencia, así como a la
utilización del poder, en un intento por comprender las guerra, huelgas y
discusiones, de la misma manera que la cooperación colectiva y el altruismo. Se
han identificado varios conceptos que proporcionan un marco de referencia para
la comprensión del poder y la política. Algunos de estos conceptos son el
conflicto, la matriz de pagos, la naturaleza de las relaciones interdependientes y
las negociaciones integrantes y distributivas.

En la teoría del Juego, el conflicto se considera como una condición crítica

conducente al poder y a la conducta política. Puede existir un conflicto de
intereses en el que las diferentes partes prefieran diferentes metas. Puede existir
un conflicto o una competencia por recursos escasos en el que dos diferentes
partes deseen los mismos recursos, pero ambas no lo pueden poseer.

Por consiguiente, el conflicto surge debido a la naturaleza real o percibida de la

Matriz de Pago, es decir, la forma en la que se van a distribuir los bienes y
servicios que buscan dos o más partes. Algunas matrices de pagos promueven
la cooperación en el empleo mínimo del poder; otras promueven la competencia,
el conflicto y la máxima utilización del poder. La comprensión de la Matriz de
Pago es la clave para la comprensión del conflicto, lo que a su vez es la calve
para la compresión de la mayor parte de las conductas políticas. Por
consiguiente, observador externo que desea analizar una situación particular por
su potencial para el poder y la política organizacionales deseará conocer las
respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuales son el producto o el problema que se va a someter a una decisión?

¿Qué tan importantes son el producto o el problema?

¿Cuáles son los posibles pagos que hay disponibles?

¿Cuáles son los probables pagos?

¿Es posible que todas las partes logren la satisfacción de sus deseos o una parte
debe ganar y la otra perder?

Estas preguntas llevan a otro concepto relacionado con el poder y la política – la

naturaleza de la relación entre las partes. Dos partes en una interacción
interdependiente pueden tener una de tres posibles relaciones, basadas en la
naturaleza de la matriz de pago: relación puramente competitiva ( situación de
ganar – peder o de suma – cero, en la que lo que gana una de las partes lo pierde
la otra y el pago total siempre suma cero), relación puramente cooperativa
(situación en la que ambas partes tienen intereses completamente compatibles,
pero deben entablar una comunicación y coordinación con el fin de recibir sus
pagos) y relación de motivo mixto o mixta ( situación en la que tanto un impulso
de competir como uno de cooperar los inherentes a los pagos). El poder y la
política predominarán en las situaciones puramente competitivas de ganar –
perder. El poder debería estar ausente en la situación puramente competitiva de
ganar – ganar; aquí, las conductas apropiadas son la comunicación, la
coordinación y la cooperación.

El poder puede o no prevalecer en las situaciones de motivos mixtos; aquí, cada

parte necesita a la otra para una transacción y un intercambio, pero no obstante,
cada parte trata de incrementar al máximo sus propias ganancias. En las
situaciones de motivos mixtos, el exceso de competencia puede hacer que
ambas partes pierdan. Sin embargo, “muy poca” cooperación de una de las
partes pueden hacer que la otra obtenga un ventaja significativa.

Las relaciones de motivos mixtos son prominentes en muchos escenarios

sociales y organizacionales. De hecho, muchas situaciones cotidianas son de
una naturaleza de motivos mixtos. Se pueden encontrar algunos ejemplos en las
relaciones fuerza laboral – general, en las relaciones entre dos compañeros
cuando ambos trabajan para obtener una promoción que solo uno de ellos puede
obtener y en las relaciones entre los miembros de un equipo deportivo, cuando
todos quieren que gane el equipo, pero cada uno de ellos quiere ser la “estrella”.
Por consiguiente, las situaciones de motivos mixtos tienen el potencial para
impulsar y uno tanto de cooperación como de competencia, pero para que ocurra
uno de ellos dependerá de las conductas de las dos partes. Sin embargo, el
aspecto más importante que debemos comprender es que para cooperar y
competir en forma efectiva, se requieren dos clases de conductas muy
diferentes. La cooperación por lo común requiere una solución de problemas; la
competencia por lo general necesita de una acción orientada al poder.

Esto nos lleva a los conceptos de las negociaciones de integración y distributivas

propuestas por Walton y McKersie. Ambos autores estudiaron los situaciones
de negociación laborales – administrativas y concluyeron que, para obtener los
mejores resultados para ambas partes, los procesos de negociación se deberían
conceptualizar como un proceso de dos fases: 1) una fase de resolución de
problemas con colaboración, en la que los pagos combinados totales se
aumentan al máximo, y 2) una fase de negociaciones en la que los pagos se
dividen entre las partes. En la primera fase, llamada de negociación de
integración, las partes tratan de identificar las áreas de mutuo interés, buscan
cursos de acción alternativos e identifican la suma de valores más grandes que
sea posible. Esta es una fase cooperativa y la resolución de problemas. En la
segunda fase, llamada de negociación distributiva, las partes se encuentran en
situación de conflicto. Aquí, cada parte trata de establecer normas y
procedimiento que ayudaran a incrementar al máximo sus ganancias, al mismo
tiempo que intenta mantener las ganancias de la otra parte en un nivel mínimo.
La negociación de integración requiere una solución de problemas, honestidad,
una comunicación abierta y una mutua exploración de todas las ideas. La
negociación distributiva requiere reserva, desconfianza, engaño y no aceptar las
ideas de la otra parte. Al separar las negociaciones en estas dos fases, se
pueden encontrar mejores soluciones para las dos partes comprendidas en las
negociaciones.

Estros conceptos de la teoría de los juegos se aplica a la comprensión y los

procesos políticos en las organizaciones. Los orígenes del conflicto son la
competencia por recursos escasos y el conflicto debido a metas incompatibles y
a los medios para llegar a tales metas. Un factor clave es la naturaleza de los
pagos para todas las partes – lo que pueden ganar o perder. Los resultados
positivos para ambas partes a menudo se pueden incrementar mediante un
proceso de negociación de dos fases, en el que las negociaciones de integración
preceden a las negociaciones distributivas.

EL PAPEL DEL PODER Y LA POLITICA EN LA PRÁCTICA DEL DO

Hemos discutido varias ideas concernientes al poder y la política. En esta

sección trataremos de integrar esos conceptos al desarrollo organizacional y de
hacer algunas recomendaciones al practicante del DO para que aborde las
realidades políticas que se encuentran en las organizaciones.

La naturaleza del desarrollo organizacional en relación con el poder y la política.

El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de métodos

de las ciencias de la conducta para incrementar la resolución de problemas en
colaboración incrementaria tanto en la efectividad de la organización como el
bienestar individual. Esta creencia dio origen a este campo y es la premisa guía
que sustenta su tecnología. Incrementar la resolución de problemas en
colaboración es incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara
negativa del mismo. Por consiguiente, desde sus inicios el DO abordó los
aspectos del poder y la política, en el sentido de que propuso que la
colaboración, la cooperación y la resolución conjunta de problemas son formas
mejores de lograr que se hagan las cosas en las organizaciones, en vez de
confiar exclusivamente en las negociaciones y la política. La naturaleza del DO,
en relación con el poder de la política se pueden deducir de varias fuentes: su
estrategia de cambio, sus intervenciones, sus labores y el papel que desempeña
el practicante del DO.

El desarrollo organizacional es un enfoque particular que se basa en gran parte

en las intervenciones de las ciencias de la conducta, en la resolución conjunta
de problemas y en la administración en colaboración de la cultura y los procesos
de la organización. Como tal, los programas del DO ponen en práctica
estrategias de cambio normativo – reeducativas y empíricas – racionales, no una
estrategia de poder – coercitiva, para emplear el marco de referencia de Roberts
Chin y Kenneth Benne. La estrategia de cambios normativa – reeducativa se
enfoca en las normas, la cultura, los procesos y actividades prevalecientes, así
como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre el modificarse la matriz de
normas y creencias, por lo común mediante la educación y la reeducación. La
estrategia de cambios empírica – racional busca los hechos y la información, en
un intento por encontrar formas “mejores” de hacer las cosas. El cambio que
utiliza esta estrategia ocurre al descubrir esas formas mejores y después
adoptarlas. La estrategia de cambio de poder – coercitiva se enfoca en la
adquisición y utilización del poder, así como en el desarrollo de métodos para
imponerlo. El cambio ocurre cuando las personas que tienen más poder imponen
sus preferencias a las personas que tienen menos poder y exigen su sumisión.
Los practicantes del DO aconsejan las estrategias de cambio normativas –
reeducativas y empíricas – racionales, asimismo las intervenciones del DO están
diseñadas para poner en práctica esas estrategias. Además los valores del DO
legitiman estas dos estrategias. Por consiguiente, el desarrollo organizacional
tiene una propensión característica hacia una estrategia de cambio normativa—
reeducativa y se opone a la estrategia del poder.
Un examen de las intervenciones del DO demuestra que se hace hincapié en la
resolución de problemas y la colaboración, mientras que se le resta importancia
al poder y la política. Prácticamente todas las intervenciones del DO promueven
la resolución de problemas, no la política, como una forma preferida para lograr
que se hagan las cosas. Las intervenciones del DO están diseñadas para
incrementar la resolución de problemas, la colaboración, la cooperación, la
averiguación de hechos y la búsqueda efectiva de metas, al mismo tiempo que
disminuye la confianza en las caras negativas del poder y la política. No sabemos
que exista ninguna intervención del DO diseñada para incrementar la coerción o
el poder unilateral. Por ejemplo, las intervenciones del DO por lo común generan
datos públicos válidos acerca de la cultura, los procesos y los puntos fuertes y
débiles de la organización. Los datos públicos válidos son indispensables para
la resolución de problemas, pero son un anatema para la política de la
organización. Las intervenciones del DO no niegan la realidad del poder en las
organizaciones, ni tratan de abolirla, más bien incrementan la cara positiva de
poder, logrando de esa manera que la cara negativa de poder prevalezca menos
y/o sea menos necesaria. Debido a la naturaleza de las intervenciones del DO,
se puede ver que el desarrollo organizacional no solo no es una estrategia de
intervención de poder/ política, sino que es un enfoque racional sobre la
resolución de problemas incompatible con las situaciones orientadas en extremo
al poder.

Los valores del DO concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con la
negativa. Valores como la confianza, la apertura, la colaboración, la dignidad
individual y la promoción de la competencia individual organizacional son parte
de los fundamentos del desarrollo organizacional. Esos valores son congruentes
con la resolución racional de problemas e incongruentes con los modos de
operar demasiado político. Desde hace largo tiempo, se ha descrito a la
“igualación del poder” como uno de los valores del desarrollo organizacional, y
esto es correcto. Pero el énfasis en la igualación del poder se deriva de dos
creencias: primera, la resolución de problemas por lo común es superior a la
coerción del poder como forma de encontrar una solución a las situaciones
problemáticas; segunda, la igualación de poder por ser un aspecto de la cara
positiva del poder, incrementa la cantidad de poder disponible para los miembros
de la organización y, al hacerlo, concede más poder a la organización.

El papel del practicante del DO es el de facilitador, catalizador, agente para la

resolución de problemas y educador. El practicante no es un activista político, ni
un agente del poder. Según Chris Argyris, el “intervencionista” tiene tres tareas
primordiales: 1) generar información válida útil, 2) promover una elección libre e
informada y 3) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las
elecciones que hace. El practicante trabaja para reforzar las habilidades y los
conocimiento en la organización. Pero los miembros de la organización están en
libertad de aceptar o rechazar al practicante, su programa, sus valores, métodos
y experiencia. El consultor del DO, al igual que todos los consultores proporciona
un servicio que la organización está en libertad de “comprar” o “no comprar”. El
papel de facilitador o educador es incompatible con el activista político, ya que la
cooperación requiere una serie de conductas determinadas y la competencia
otra diferente, como vimos antes en este capítulo. Cobb y Margulies advierten
que los practicantes del DO se podrían meter en problemas si cambian del papel
de facilitadores al político. Nosotros creemos que esto es cierto.

En resumen, el desarrollo organizacional representa un enfoque y un método

que permiten que los miembros de la organización vayan más allá de la cara
negativa del poder y la política. Este es un punto fuerte muy importante del DO
y se deriva de la estrategia da cambio empleada, de la tecnología del DO y de
los valores y roles de los practicantes del DO.

Como operar en un ambiente político

A continuación, presentaremos algunas observaciones generales, seguidas de
algunas reglas empíricas para el practicante.

En primer lugar, los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una
base de poder potencialmente más poderosa que pueden utilizar con grandes
ventajas. Empleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del
DO tiene un poder derivado de las siguientes bases: poder legítimo (el programa
y el consultor del DO están autorizados por quienes tomas las decisiones en la
organización); poder experto (el consultor posee un conocimiento experto);
poder informal (el consultor posee una abundancia de información acerca de los
puntos fuertes y débiles de la organización); y posiblemente poder informador
(otros se pueden identificar con el consultor o sentirse atraídos hacia él). Estas
fuentes de influencia producen una considerable base de poder que
incrementará las probabilidades de éxito. Michael Beer ha identificado algunos
medios adicionales mediante los cuales un grupo del DO puede adquirir y
esgrimir el poder en las organizaciones.
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente más importante de
poder, aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organización.
2. Acceso y sensibilidad políticos. Cultivar y fomentar relaciones múltiples
con las figuras clave del poder en la organización. Esto asegurará una
información oportuna y múltiples fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. “Los grupos de desarrollo organizacional adquirirán poder
hasta que tengan un patrocinio, o de preferencia múltiples patrocinios, en
lugares poderosos. “ Esta máxima se ha reconocido durante años bajo el
encabezado de “Obtener el apoyo del nivel superior para el programa”.
4. Situación y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto número 1.
Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y
han tenido éxito. Los esfuerzos exitosos conducen la credibilidad y la
posición. Los primeros éxitos en el programa de DO ayudan a promover
esta reputación. Su utilidad para los gerentes clave de la organización
ayuda a promover esta reputación.
5. Administración de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los
recursos – en este caso, los recursos de la experiencia del DO y la
habilidad de ayudar a las subunidades de la organización en la resolución
de sus problemas más apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, también
será poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y está
libre de cualquier disensión interna, adquirirá más poder.
Si se presta atención a estas fuentes de poder, se incrementará las
probabilidades de éxito en los programas de DO.

En segundo lugar, los modelos presentados en esta discusión sugieren formas

en las que el practicante de DO puede ayudar a los miembros de la organización
a reducir la cara negativa del poder. Se ha demostrado que la creación lenta de
recursos, el remplazo de una unión estricta de relaciones interdependientes por
otras uniones más relajadas, el acuerdo respecto a las metas y los medios para
el logro de metas, y el hecho de abordar situaciones de motivos mixtos en dos
fases, según lo indiquen las negociaciones de integración y distributivas – son
todos procesos que reducen las consecuencias negativas del exceso de poder y
política. El practicante de DO puede ayudar a poner en práctica estas
condiciones en la organización, con lo cual modificará el ambiente político.

En tercer lugar, los conceptos de las caras positiva y negativa del poder y la
política sugieren dónde tiene más probabilidades el practicante de ser más
efectivo. Nosotros creemos que es probable que los programas de DO no tengan
éxito en las organizaciones con caras demasiado negativas de poder y política:
es probable que el programa de DO se utilice como un peón en las luchas por el
poder en la organización y que el practicante del DO se convierta en el chivo
expiatorio lógico cuando las condiciones requieren un “sacrificio”. Por otra parte,
los programas de DO tienen más probabilidades de ser altamente efectivos en
las organizaciones con caras positivas de poder y política: el practicante ayuda
a los miembros de la organización a crear múltiples bases de poder en la
organización (más poder para todos); promueve la resolución de problemas en
colaboración, lo que conduce a que tomen mejores decisiones; y el practicante
enseña a los miembros de la organización la forma de manejar las situaciones
de motivos mixtos para asegurar los mejores resultados.

En cuarto lugar, se alienta al practicante del DO para que aprenda, tanto como
sea posible, acerca de las negociaciones, los pactos, la naturaleza del poder y
la política, la estrategia y las tácticas de influencia, así como las características
y conductas de quienes tienen el poder. Este conocimiento no es con el propósito
de que se convierta en una activista político, sino más bien de que comprenda
mejor las dinámicas de poder organizacional en donde el poderes un factor
importante. Este conocimiento hará que el practicante del DO sea un actor más
competente en la organización y un consultor más efectivo para ayudar a los
miembros de la organización a resolver sus problemas y aprovechar las
oportunidades.

En quinto lugar, el practicante del DO comprende que el poder se deriva de la

posesión de un bien valorado por otros. Si el programa de DO mejora en verdad
el funcionamiento de la organización y si el practicante del DO realmente
aprende bien su oficio, entonces se habrá producido un bien valioso que será
muy bien recibido por los individuos que tienen el poder en la organización.

¿Que recomendaciones están a disposición de los practicantes del DO que

desean operar en forma más efectiva en un ambiente político? Varias reglas
empíricas están implícitas por el hecho de que se acumula más poder en las
personas quienes evalúan el control de recursos o bienes.

Regla número uno. Convertirse en un bien deseado, como persona y como

profesionista. Convertirse en un bien deseado como persona significa ser
interpersonalmente competente y digno de confianza. Es probable que los
practicantes del DO posean un elevado nivel de competencia interpersonal en
virtud de su entrenamiento, experiencia y conocimientos. Habilidades tales como
escuchar, comunicarse, resolver problemas, capacitar, orientar y demostrar
aprecio por los puntos fuertes de los demás componentes de la competencia
interpersonal. Los buenos practicantes del DO deberán haber aprendido y
practicado estas habilidades. Ser digno de confianza significa ser confiable,
responsable y honesto en el trato con los demás. Estos rasgos y habilidades son
altamente valorados en los intercambios sociales; las personas que los poseen
se convierten en bienes deseados y acumulan más poder.

El hecho de convertirse en un bien deseado como profesional se relaciona con

los aspectos de competencia, posición y credibilidad que menciona Beer y a los
que antes hicimos referencia. Los buenos practicantes del DO son expertos en
las personas, las organizaciones y el cambio, y tal experiencia es un bien raro y
valioso. Para convertirse en un experto en las personas, las organizaciones y el
cambio se requiere un trabajo arduo, aprender el oficio del desarrollo
organizacional, aprender continuamente de la experiencia, tener una exposición
a una amplia variedad de situaciones problemáticas y mucha práctica. Los
practicantes del DO, que obtienen resultados, ayudan a resolver problemas que
existen desde hace mucho tiempo, ayudan a crear el éxito para los miembros
de la organización y conceden a los demás el crédito del éxito, se convierten en
bienes deseados y obtienen poder. Tal experiencia es especialmente valiosa en
el mundo actual, tan cambiante, porque es decisiva para la supervivencia de la
organización.

Regla número dos. Lograr que el programa mismo de DO sea un bien deseado.
Los programas de DO se convierten en bienes deseados cuando son instrumentos
que permiten que los individuos y las organizaciones alcancen sus metas. Los
programas de DO deben estar orientados a los resultados y a las metas. Otra forma
en la que los programas de DO se vuelven bienes deseados es al enfocarse en
aspectos importantes, en aquellos que son vitales para el éxito, de la organización. A
este respecto, Greiner y Schein retan a los practicantes del DO a involucrarse más en
el proceso de administración estratégica. Argumentan que:

Debe surgir “nuevo DO” que ayude a cambiar no sólo a la estructura misma de poder,
sino también a la alineación estratégica de la empresa con su ambiente. El DO, si se
diseña en forma apropiada, puede proporcionar un proceso más efectivo que las
negociaciones políticas para ayudar a la coalición dominante a abordar los problemas
estratégicos más apremiantes. En esencia, el DO debe ingresar a la arena que durante
tanto tiempo ha sido un terreno sagrado de la élite del poder – la estrategia de la
compañía, su estructura para cumplir lo que promete, las posiciones que tendrán los
líderes clave en la estructura y la forma en la que guiarán.

Nosotros convenimos con Grenier y Schein en la necesidad de que los practicantes

del DO amplíen sus actividades e incluyan aspectos de la administración estratégica
y de los altos ejecutivos. También convenimos en que los métodos del DO son
superiores a las negociaciones políticas. Si se quiere que el programa mismo de DO
se convierta en un bien deseado, debe ser útil para abordar y resolver los problemas
críticos.

Regla número tres. Lograr que el DO sea un bien valioso para varias personas
poderosas en la organización. Cuando el programa de DO sirve a las necesidades de
los altos ejecutivos, se gana un aura de respeto y protección que lo coloca por encima
de la mayor parte de los embrollos políticos. Aun cuando el programa debe ser de
algún valor para personas en todos los niveles de la jerarquía organizacional, una
regla empírica útil es prestar una atención especial a las necesidades de los altos
ejecutivos. Una vez más, el aspecto es el logro de metas -- ayudar a las personas a
comprender cuales son sus metas importantes. Quienes tienen el poder, esperan
reciprocar con apoyo, sanción, respaldo y protección del programa de DO. Tener valor
para las personas que tienen poder, no solo para una, incrementa el apoyo y la
protección y, al mismo tiempo, reduce la probabilidad de que el programa se convierta
en un blanco de las actividades políticas.

Regla número cuatro. Crear soluciones de ganar – ganar. La naturaleza de las

organizaciones y la naturaleza del desarrollo organizacional sugieren esta regla. Las
organizaciones son sistemas sociales en los que los miembros tienen tanto una
historia como un futuro de ínter actuaciones entre ellos. En todas las organizaciones
se requieren técnicas efectivas para el manejo de conflictos, a fin de mejorar las
relaciones sociales constructivas. Muchas intervenciones del DO están diseñadas
específicamente para promover soluciones de ganar-ganar en situaciones de
conflicto. Los profesionales del DO que son hábiles en las técnicas de manejo de
conflictos y en los programas de DO que incluyen actividades de resolución de
conflictos, se convierten en vienes valiosos.

Las reglas empíricas anteriores describen las formas de incrementar o solidificar

la propia base del poder. Las siguientes reglas describen las formas de evitar la
posibilidad de verse involucrado en las propias luchas políticas o en las luchas de los
demás cada una de ellas se deriva del principió general: no meterse en asuntos
ajenos.

Regla número cinco. No meterse en asuntos ajenos significa ayudar a alguien más
a que resuelva sus problemas más importantes. En ocasiones, los practicantes del
DO pasan por alto el echo de que los ha contratado alguien más, por lo general los
gerentes, para que los ayuden a alcanzar sus metas y a resolver sus problemas el
consultor de DO tiene éxito hasta que el gerente tiene éxito; el consultor de DO es
competente hasta que alcanza las metas del gerente mediante una colaboración entre
el consultor y el cliente clave. No se contrata a los consultores en DO para que
infundan los valores del DO. En la organización, ni para provocar un extenso empleo
de la administración de participación y tampoco para “hacer el bien y erradicar el mal”
(según los defina el consultor). En vez de ello, los consultores celebran un convenio
contractual formal o informal con los gerentes, para ayudarlos a hacer lo que están
tratando de hacer – en una forma mejor. El papel de consultor de DO es ayudar a los
demás cuando se lo piden. Beer y Walton argumentan que el campo del desarrollo
organizacional debería pasar de estar centrado en el practicante a estar centrado en
el gerente.37 Este es un consejo sensato. El programa de DO pertenece al gerente, no
al consultor de DO. Un valioso resultado secundario de este hecho es que, si el
programa tropieza con una turbulencia política, el gerente lo defenderá, y
probablemente con toda energía.

Regla número seis. No meterse en asuntos ajenos significa ser un experto en el

proceso, no en el contenido. La política en las organizaciones gira entorno a las
decisiones: ¿debemos buscar la meta A o la B’, ¿debemos usar el medio X o el Y?, ¿
debemos promover a Mary o a John? El papel apropiado con los consultores de DO
es ayudar a quienes toman las decisiones, proporcionándoles buenos procesos de
toma de decisiones, no involucrándose en las respuestas. Los procesos que se
utilizan son asuntos del consultor de DO, pero las respuestas que se eligen no son de
su incumbencia. El respeto de esta regla impide que el consultor se vea envuelto en
política y, al mismo tiempo, incrementa su utilidad para quienes tiene el poder en la
organización. El principio es muy sencillo, pero poderoso: conozca su asunto legítimo
y concrétese a él.

Regla número siete. No meterse en asuntos ajenos, porque hacer lo contrario es

propiciar problemas políticos. Aquí está involucrado un fenómeno sutil: cuando las
personas adoptan una conducta ilegitima, dicha conducta a menudo se interpreta
como si estuviera motivada por la política y, por consiguiente, lanza a los actores a
batallas políticas. La conducta ilegitima invade el “césped” legitimo de otros, lo que
provoca actitudes defensivas y de protección. La conducta ilegítima reduce lo
predecible, haciendo que los demás traten de ejercer un mayor control sobre la
situación. Nosotros creemos que el papel legítimo del practicante del DO es el
facilitador, catalizador, agente para la resolución de problemas y educador. El
practicante no es un activista político, ni un agente del poder.

Podríamos mencionar otras reglas empíricas, pero las anteriores dan una idea de los
aspectos que se debe considerar cuando se opera en un ambiente político. Si los
practicantes del DO prestan atención a esta regla, les ahorrará un tiempo y una
energía que pueden invertir en formas más provechosa en el programa de DO.