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LE MARKETING STRATÉGIQUE

Réfléchir, décider et contrôler


RÔLE ET INTÉRÊT DE LA PLANIFICATION MARKETING DANS LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES
RÔLE DE LA PLANIFICATION MARKETING

 Réaliser un plan marketing consiste simplement à faire des choix à l’avance, d’une manière consciente et explicite.

 C’est grâce à la planification que la banque ou l’entreprise d’assurance peut se fixer des lignes directrices pour
l’exécution et le contrôle.

 Son objet n’est pas de décider à la place de la direction générale ou des directions opérationnelles, mais de les
éclairer sur les différentes routes envisageables, sur les dangers qui peuvent être rencontrés et sur les moyens à
mettre en œuvre pour faire face.

 La planification risque en effet de réduire les facultés d’adaptation de l’entreprise : la planification doit être
souple. Pour y parvenir, l’élaboration de plans glissant dans le temps, est fortement conseillé.
RÔLE ET INTÉRÊT DE LA PLANIFICATION MARKETING DANS LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES
INTÉRÊT DE LA PLANIFICATION MARKETING

 Orienter l’institution vers l’action : La planification marketing doit être dirigée vers l’expérimentation et l’action. Le
but du plan est d’orienter et de déclencher l’action. Elle ne doit pas, non plus, devenir un système trop
complexe empêchant de voir les problèmes fondamentaux.
 Préparer l’institution à affronter l’avenir : Les actions de toute institution sont sans cesse confrontées à un
environnement en perpétuelle évolution. Un des premiers buts du plan consiste à faciliter la prévision, la
hiérarchisation et la préparation de réponses efficaces aux aléas du futur.
 Lier les décisions aux moyens : Il s’agit d’étudier précisément à l’avance le type et le coût des moyens nécessaires
pour affronter avec toutes les chances de succès les nouveaux projets. Le rôle de la planification est, non seulement
d’éclairer les dirigeants sur le choix d’hypothèses de développement pour l’institution, mais également de leur
montrer les difficultés et les coûts qu’entraînent les décisions liées à chaque hypothèse.
 Permettre une meilleure coordination des actions : L’élaboration d’un plan de marketing doit permettre une
coordination dans le temps et l’espace des actions engagées à l’échelon central et local. Elle s’attache à informer
largement et à temps les opérationnels des dates, lieux et contenus de ces actions.
 Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne : Sa tâche est non seulement de préparer la banque
ou l’entreprise d’assurance à prendre de bonnes décisions, mais aussi de contrôler si elles ont été
convenablement exécutées.
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE PLAN
PLANIFICATION MARKETING À LONG, MOYEN ET COURT TERME

 La distinction entre planification à long, moyen et court terme est toujours délicate. La notion de terme varie en
fonction des entreprises, et notamment de leur activité ou de leur taille.
 Le terme assigné à la prévision dépend des capacités de l’institution à se préparer pour affronter l’avenir. La
décision de fixer le terme de la planification appartient au responsable de chaque institution.
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE PLAN
PLANIFICATION MARKETING À LONG, MOYEN ET COURT TERME

 La planification supérieure à trois ou cinq ans est confié habituellement à la direction générale. Elle a pour but
d’aider l’institution à définir sa stratégie globale nationale ou internationale.
 La planification marketing, généralement à trois ans, tente de répondre à six préoccupations :

1 - La confirmation du choix du positionnement et de la politique d’image de marque de l’institution.


2 - La détermination chiffrée, année par année, des objectifs et des budgets devant être engagés pour les
atteindre. À ce niveau, le plan marketing est généralement complété par un « business plan ».
3 - La sélection de «marchés-cibles », c’est-à-dire le choix de groupes de consommateurs, individus, ménages,
professionnels ou entreprises, que la banque ou la société d’assurance désire attirer en priorité pour réaliser ses
objectifs.
4 - La définition de stratégies d’attaque des marchés et le choix d’un «business model ».
5 - La mise au point de tactiques, d’un « marketing-mix », qui consiste à combiner de la meilleure manière les
outils du marketing.
6 - L’organisation des moyens dans le temps et la proposition de critères de contrôle des résultats : sous la
forme d’un tableau de bord à moyen terme.
 La planification commerciale ou le plan de campagne (un an) se penche pour sa part sur l’organisation de lignes
d’actions précises et la détermination du budget commercial annuel.
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE PLAN
PLANIFICATION MARKETING ORGANISÉE SELON LA SPÉCIFICITÉ DES PROBLÈMES À RÉSOUDRE

 Le plan marketing peut concerner plusieurs domaines : plan marketing général ou plan spécifique.
 Parmi les utilisations habituelles on trouve :
• La planification du lancement ou de la promotion d’un produit, service …
• La planification au niveau d’un marché spécifique (exemple : segment des jeunes, des seniors, des personnes
âgées, des professionnels, des PME...).
• La planification marketing décentralisée géographiquement. Elle est mise en œuvre au niveau d’une filiale, d’une
délégation régionale ou départementale, d’un point de vente (agence bancaire, d’assurance…).
LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE PLAN
CENTRALISATION OU DÉCENTRALISATION DE LA PLANIFICATION MARKETING

 Élément de préparation et d’aide à la décision, la planification marketing, conçue d’une manière simplifiée, doit être
réalisée à chaque endroit où des décisions importantes concernant le développement sont à prendre.

o La planification marketing locale est élaborée par le


responsable du point de vente aidé par son équipe.

o La planification marketing régionale est généralement


assumée par le directeur de l’entité décentralisée,
fréquemment assisté par un responsable marketing.

o Le rôle du département marketing du siège dans ce


processus doit s’attacher à : Analyser les plans régionaux ;
éclairer la direction générale sur la remontée des plans ;
contrôler les réalisations du terrain.
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION MARKETING
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION MARKETING

 Phase 1 :Analyse et synthèse des informations


 La première phase a pour but d’éclairer les responsables de l’institution pour les aider à élaborer un diagnostic de
la situation. Les informations recueillies comportent habituellement :
• Une évaluation des contraintes de l’environnement.
• Une analyse du marché actuel ainsi qu’une prévision de ses tendances d’évolution à court et moyen terme.
• Une appréciation des forces et faiblesses des principaux concurrents.
• Un bilan des forces et faiblesses de l’institution comparées aux besoins du marché, aux contraintes de
l’environnement.

 Trois types d’outils de réflexion sont généralement utilisés :


• Les matrices stratégiques (exemple : BCG (Boston Consulting Group), ADL (Arthur D. Little), Mc Kinsey,
Porter...).
• Les simulations du futur (exemple : Méthode Delphi...).
• Les simulations des répercussions liées aux choix marketing sur le compte d’exploitation et le bilan de
l’institution.
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION MARKETING

 Phase 2 : Prise de décisions stratégiques


Au cours de cette seconde phase la direction marketing présente à l’état-major de l’institution un ensemble de choix
reposant sur des hypothèses pour l’avenir. À partir de cet éclairage l’état-major est invité à prendre un ensemble de
décisions stratégiques qui vont définir le positionnement de l’institution.
Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner à l’institution une position crédible, attractive et
différente au sein d’un marché et dans l’esprit des clients.
 Phase 3 : Elaboration des tactiques et mise en œuvre des moyens (marketing mix)
À ce niveau de la planification sont décidées les actions spécifiques à réaliser. Il s’agit de la préparation de tactiques
permettant d’atteindre les segments cibles choisis et le positionnement retenu. Le responsable marketing présente à la
direction générale les responsables qui seront chargés de ces opérations ainsi que les budgets alloués. À ce niveau
débute le « marketing opérationnel ».
 Phase 4 : Organisation des structures et élaboration du système de contrôle des résultats
Au cours de cette dernière phase le responsable marketing est parfois amené à proposer à la direction générale un
ensemble de modifications concernant une réorganisation de l’institution. Elles ont pour but de mieux adapter les
structures et mentalités internes aux attentes des marchés.
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
ANALYSES PRÉALABLES À LA PRÉPARATION DES DÉCISIONS

1. Analyse de l’environnement
Elle concerne l’environnement national ou international lorsque la planification est réalisée au niveau des sièges, local
dans le cas d’une planification régionale. Il s’agit à la fois d’une étude de l’environnement législatif et réglementaire
(état, législation, règles interprofessionnelles...), mais également de celui lié aux évolutions des marchés (protection du
consommateur, démographie, culture, sociologie, écologie...), ou encore du développement des nouvelles technologies.

2. Connaissance du marché
 Les informations sont destinées à :
• évaluer quantitativement et qualitativement la clientèle actuelle et potentielle de la banque ou de l’entreprise
d’assurance ;
• identifier les segments du marché susceptibles de l’intéresser ;
• connaître les besoins, goûts, motivations des clientèles appartenant à ces segments.
 Les informations peuvent être recherchées au niveau national, international, régional ou local, suivant la nature du
plan.
 Les informations ne doivent pas être recueillies d’une manière ponctuelle et statique, mais de façon évolutive et
dynamique.
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
ANALYSES PRÉALABLES À LA PRÉPARATION DES DÉCISIONS

3. Analyse de la concurrence
 L’analyse comprend un recensement des caractéristiques essentielles des principaux concurrents, mais aussi une
évaluation de leur pouvoir compétitif. Dans certaines banques et entreprises d’assurance, des questionnaires
simples sont distribués aux responsables des agences afin qu’ils recueillent dans leur zone d’activités une partie de
ces informations. D’autres institutions préfèrent opter pour la réalisation d’études qualitatives et quantitatives et
parfois des enquêtes de « benchmarking ».
 Les études permettent à chaque enseigne de comparer ses propres forces et faiblesses avec celles des principaux
concurrents.

4. Diagnostic interne
 Le diagnostic interne de l‘institution consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en
évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des faiblesses (ou points
faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que
l‘institution devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler pour
rester compétitive. Cette évaluation doit être réalisée à la fois sous l’aspect quantitatif et qualitatif.
 Le diagnostic peut être réalisé au niveau du siège ou des entités décentralisées (filiales, agences…).
 Le diagnostic s’évalue en comparaison avec les principaux concurrents.
FONDEMENTS DE LA PLANIFICATION MARKETING
SYNTHÈSE DE LA PREMIÈRE PHASE DU PLAN MARKETING

 Elaboration de la synthèse
 Préparation et présentation des informations constituent un préalable indispensable à l’élaboration d’un plan
marketing opérationnel conduisant à la prise de décisions efficaces.
 La présentation au comité de direction réclame :
o la réalisation de matrices de synthèse claires et pertinentes, incluant une vision des conséquences à terme
induites par les différentes possibilités de choix ;
o l’élaboration d’hypothèses et de scenarios du développement pour le futur ;
o la proposition d’un « business plan » destiné à chiffrer les coûts et résultats espérés des différentes solutions
envisagées.
 L’analyse SWOT
L’analyse Swot (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)– en français Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces – constitue une manière fréquemment utilisée par
les institutions financières pour présenter une synthèse-diagnostic au comité de
direction et permettre de dresser un pronostic. Il s’agit d’une réflexion émanant du
département marketing sur le devenir de l’institution au niveau de son
développement.
STRATÉGIE ET DÉCISIONS EN MARKETING
CONCEPTS ET APPROCHES CONDUISANT À L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING

 L’apport des concepts développés dans la stratégie militaire


 Dans un contexte concurrentiel sans frontières, les dirigeants de la banque et de l’assurance doivent se préparer dès
à présent au « marketing de combat ».
 Philippe Kotler et Ravi Singh élaborent une synthèse d’application des stratégies militaires en marketing :
 La stratégie du leader
Le leader prédomine sur le marché. Dans la banque ou l’assurance il possède souvent le système de distribution le
plus important et les moyens publicitaires les plus élevés. L’objectif du « leader » est de rester le premier. Trois
stratégies peuvent l’aider à atteindre cet objectif :
1. Accroissement de la demande primaire : peut se faire par la recherche de nouveaux utilisateurs qui jusqu’ici ne
connaissent pas le produit ou ne voient pas d’intérêt à son utilisation (compagnes de notoriété, la promotion de
nouvelles utilisations de produit, convaincre le marché de consommer d’avantage…).
2. Protection de la part de marché : le leader élabore une stratégie de défense de sa part de marché. Les éléments de
cette stratégie réclament un suivi précis et régulier des actions et résultats des challengers.
3. Extension de la part de marché : Le leader peut s’efforcer de progresser en commercialisant de produits ou de
services existants sur des marchés encore inexplorés.
STRATÉGIE ET DÉCISIONS EN MARKETING
CONCEPTS ET APPROCHES CONDUISANT À L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING

 La stratégie du challenger
Le second, le troisième, le quatrième… du marché a deux options : accroître sa part de marché ou se contenter de
ses positions acquises. Si son choix est d’accroître sa part de marché, la stratégie du challenger devra être offensive
et dirigée vers le leader, vers un concurrent de sa taille en perte de vitesse, ou vers des petites entreprises régionales
dans le but de les déloger... Il s’agira d’identifier les sources de mécontentement de la clientèle ou les besoins non
satisfaits afin de découvrir un angle d’attaque (attaque frontale : se battre et s’aligner sur les éléments du mix, attaque
de côté : attaquer les faiblesses de l’ennemi, encerclement : lancer plusieurs attaques simultanées, l’écart : s’attaquer à
des marchés non tenus par l’adversaire, la guérilla : déstabiliser l’adversaire en multipliant les petites attaques
localisées).

 La stratégie du suiveur
Satisfait d'une position mineure, le suiveur joue la carte du "profit bas” et se contente d'une part de marché réduite
mais solide, assise sur une clientèle fidèle.
Sa stratégie est bien souvent de “suivre” les stratégies des meilleurs en les imitant et en dégageant des éléments de
différenciation par rapport aux pionniers.
STRATÉGIE ET DÉCISIONS EN MARKETING
CONCEPTS ET APPROCHES CONDUISANT À L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING

 La stratégie du spécialiste
L’entreprise spécialisée préfère dominer un petit créneau plutôt que de se disperser. L'option n'est pas exempte de
dangers : si le créneau se développe trop peu, le marché disparaît; s'il s'accroît dans de bonnes proportions, les
concurrents plus puissants sont susceptibles de s'y intéresser.