MANUAL

RECURSOS
HUMANOS
 SUMÁRIO

1 A EMPRESA PROPRIAMENTE DITA........................................................3

1.1 Missão Organizacional............................................................................. 4
1.2 Visão Organizacional................................................................................ 4

2 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...................................................7

2.1 Breve Histórico sobre a Gestão de RH................................................... 8
2.2 Políticas de RH.......................................................................................... 13
2.2.1 Provisão de RH:.............................................................................. 13
2.2.1.1 Recrutamento............................................................ 19
2.2.1.1.1 No que consiste o recrutamento?..................... 19
2.2.1.1.2 Recrutamento Interno....................................... 21
2.2.1.1.3 Recrutamento Externo...................................... 22
2.2.1.1.4 Recrutamento Misto.......................................... 23
2.2.1.2 Seleção....................................................................... 24
2.2.1.3 Integração.................................................................. 29
2.2.2 Aplicação de Recursos Humanos................................................. 30
2.2.2.1 Análise e descrição de cargos................................. 30
2.2.2.2 Planejamento e Alocação de RH.............................. 35
2.2.2.3 Avaliação de desempenho....................................... 35
2.2.3 A Manutenção de RH...................................................................... 40
2.2.3.1 Compensação – Administração de Salários........... 40
2.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais................................... 43
2.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho Higiêne e
Segurança no Trabalho............................................ 46
2.2.3.4 Relações Trabalhistas: as pessoas e a empresa –
a empresa e as pessoas........................................... 53
2.2.3.5 Relacionamento dos Gestores com os Líderes:
dos Líderes com os Demais Empregados.............. 57
2.2.3.5.1 O ato de liderar................................................. 58
2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos.................................... 62
2.2.4.1 Desenvolvendo Pessoas e suas Capacidades....... 62
2.2.4.2 Desenvovimento Empresarial ou Organizacional.. 64
 2.2.5 Subsistema de Monitoramento de Recursos Humanos............. 68
2.2.5.1 Sistemas de Informações em Recursos Humanos 69
2.2.5.2 Auditoria de RH......................................................... 71

3 ASSUNTOS INTERESSANTES SOBRE A VIDA EMPRESARIAL........... 73

3.1 Clima Organizacional................................................................................ 73
3.1.1 Eficiência e Eficácia Profissionais................................................ 74
3.2 Comunicação............................................................................................. 76
3.2.1 Semânticas...................................................................................... 78
3.3 Geração X Y W Z....................................................................................... 79
3.3.1 As Teorias X e Y de McGregor...................................................... 79
3.3.2 A Teoria Z........................................................................................ 82
3.3.3 As Pessoas..................................................................................... 82
3.3.4 Fatores Motivacionais.................................................................... 82
3.4 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL................................................. 84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 87
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1 A EMPRESA PROPRIAMENTE DITA

Vejamos como a CLT (1943) denomina empregador e empregado:

Art. 2º - Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que,
assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a
prestação pessoal de serviço.
Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de
natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante
salário.

Para que possamos tratar assuntos empresariais, é necessário saber quais

são os parceiros das empresas e das diferentes organizações, de acordo com
Chiavenato (2009, p. 21):
a) Acionistas, proprietários ou investidores;
b) Clientes, usuários, consumidores ou contribuites;
c) Gerentes e empregados;
d) Fornecedores (de matérias-primas, tecnologia, créditos, financiamentos
etc);
e) Governo;
f) Comunidade e Sociedade.

Assim, pensar que a empresa é um organismo independente, é um erro,

vimos como o trabalho, o sucesso e as possíveis mudanças e oscilações dependem
de muitos atores sociais. Cada um tem um papel ou papéis a cumprir e também
motivam-se diferentemente e por razões específicas1.

Fonte:<http://mdemulher.abril.com.br/imagem/carreira-dinheiro/interna-
slideshow/entrevista-de-emprego-15999.jpg>.

1 Para maiores esclarecimentos, leia Chiavenato (2009), registrado nas Referências.

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A seguir, para que você possa melhor conhecer as características de

empresas atuais, apresentaremos o significado dos termos Missão, Visão e
organizacionais. Será possível perceber a importância da eleição desses valores
para à vida empresarial.

1.1 Missão Organizacional

O que é?
É o registro ou a apresentação dos objetivos da empresa. Trata-se do registro
do papel que empresa quer ter dentro da sociedade., ela está relacionada ao
negócio da empresa.
A Missão deve responder:
 Qual é a razão da empresa?
 Qual é o papel social da empresa?
 Qual é o tipo da atuação da empresa?
 No futuro, em quais as atividades a empresa pretender empenhar seus
esforços?
A elaboração da Missão consiste no registro dos negócios que a empresa
realiza e atua, contextualizando a empresa dentro do cenário em que a empresa é
inserida. Deve-se registrar o compromisso com a satisfação dos parceiros e não
somente do cliente externo, como se imagina. Como o mundo é mutável, a missão
também necessita acompanhar esse movimento, ser avaliada e adequada, se
necessário.

1.2 Visão Organizacional

O que é?
Trata-se da visão do negócio, ou seja, visão da empresa. Diz respeito ao que
a empresa deseja ser em tempos futuros.
Ter uma visão elaborada sobre a empresa ou a partir da atuação da empresa,
explica e serve de bússola para as pessoas que nela atuam e também para os
parceiros, além de ser fonte de inspiração aos que nelas atuam, além de causar
uma boa impressão no mercado empresarial e no âmbito social.
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Para que fique mais claro, vejamos o exemplo da empresa O Boticário, que
se destaca pela relevância social e empresarial:
Visão: Ser referência na criação de valor e negócios de beleza”.
Valores culturais:
 Comprometimento com resultados
 Paixão pela evolução e desafios
 Somos íntegros
 Valorizamos as pessoas e as relações.

Abaixo, os exemplos de Missão, Visão e Valores da empresa Gerdau (2014):

Missão: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.
Visão: Ser global e referência nos negócios em que atua.
Valores:
Ter a preferência do cliente
Segurança das pessoas acima de tudo
Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas
Excelência com simplicidade
Foco em resultados
Integridade com todos os públicos
Sustentabilidade econômica, social e ambiental

É indispensável que a empresa possua objetivos organizacionais, não apenas

para que existam, mas ao contrário, para que norteie a prática da empresa, esses
objetivos auxiliarão na determinação e maior probabilidade da adoção da cultura do
foco por parte dos profissionais, gestores, diretores e empresários. Os objetivos
podem indicar metas programadas pela empresa, eles demonstram a razão de
existir de uma empresa, oportunizam que os parceiros da empresa possam
conhecer e avaliar a empresa, bem como seu desenvolvimento e evolução.
Conheçamos, de acordo com Chiavenato (2009, p. 24) pontos importantes
sobre os objetivos de uma empresa:
Os objetivos naturais de uma organização geralmente são:
1. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da
sociedade.
2. Proporcionar aplicação produtiva para todos os fatores de produção.
3. Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico de
recursos.
4. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma
variedade de necessidades humanas.

Sugerimos a elaboração, se possível juntamente com os seus colaboradores,

gestores, diretores e proprietários da empresa, para que seja selado um pacto
pedagógico desde a eleição dos valores e objetivos que irão compor a Missão, a
Visão e os Valores. A expectativa é de que conhecedores desses objetivos, valores
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e compromisso empresarial, todos os atores sociais envolvidos com a empresa,

cumpram, todos os dias, através de cada ação e/ou profissional, o que foi
registrado. Constituirá assim, um pacto de todos para com a empresa, afinal os bons
resultados serão compartilhados por todos.
Para a realização desta reflexão, ofertamos o pensamento de Sêneca: "Não
existe vento favorável, para quem não sabe o porto onde quer chegar".
Acreditamos que tanto em nossa vida pessoal, como na gestão empresarial, é
indispensável a existência e adoção da prática da cultura do foco. O foco, colabora
para que otimizemos os esforços e as iniciativas, concorrendo para melhores
resultados. Realize uma auto-avaliação sobre sua postura profissional e sobre a
realidade de sua empresa com relação à existência ou necessidade de elaboração
da Missão, Visão e Valores.
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2 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de recursos humanos, recebe nomes diferentes, a partir de

estudiosos e autores diferentes, também é chamada de Administração de Recursos
Humanos (ARH), área de recursos humanos, simplesmente RH, dentre outros.
A ACE-Batatais, através deste projeto, tem como objetivo, publicizar
informações sobre RH, de tal maneira de você, empresário, nem como seus
colaboradores e demais interessados, através de uma leitura breve e de fáccil
compreensão, possa entender a especificidade do RH. Assim, utilizaremos uma
linguagem clara, diferentemente da abordagem acadêmica, revestida de conceitos,
citações etc.

Fonte: <http://www.techfilter.com.br/imagens/banner_rh.jpg>.

Nosso público alvo, você, nosso leitor e colaborador, necessita conhecer a

gestão de RH, para que possa, aplica-la à sua empresa ou ao seu fazer profissional,
obtendo através dessa área, o favorecimento em prol de seu trabalho.
Para tanto, destacaremos algumas características da gestão de RH:
 Não é sinônimo de Departamento Pessoal. O DP, como é conhecido, tem
funções diferentes, trata-se de um trabalho caracterizado por atividade
burocráticas – administrativas. O DP é complementar ao RH e não excludente,
ou seja, não se trata de um ou outro, mas de um trabalho conjunto.
 O RH.
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2.1 Breve Histórico sobre a Gestão de RH

De acordo com Chiavenato (2009), a gestão de RH data do início de 1900,

em razão da Revolução Industrial. Chamou-se inicialmente, Relações Industriais e
caracterizava-se por se tratar de atividade que existi em razão da empregabilidade
existentes nas indústrias: de um lado a indústria, do outro, o trabalhador, que vendia
para essa sua força de trabalho e em troca era assalariado.
Como acontece até hoje, essa relação é marcada por conflitos, esse
demonstrado pelos diferentes objetivos, o empregador de um lado, os empregados
de outro. A denominada Relações Industriais, surgia como um mediador, como se
fosse: algodão entre cristais. Usamos essa expressão para exemplificar o quanto era
e ainda é, delicada a relação entre empregados e empregadores.
Em meados de 1950, recebeu uma nova denominação: Administração de
Pessoal, agora não mais administrava conflitos surgidos das relações de trabalho,
passaria a atuar juntamente com os empregadores e empregados, a partir da
legislação trabalhista vigente2.
Em 1960 já existiam mudanças na denominação de Administração de
Pessoal, mas data de 1970, o surgimento da denominação Recursos Humanos
(RH). Por uma questão ideológica, atualmente, sobremaneira em razão da
globalização, não mais se admite o pensamento de eu pessoas possam ser
administradas como coisas ou como sujeitos passivos, no mínimo, as empresas
devem administrar com as pessoas e não, as pessoas.
Diferentemente do que em épocas passadas, hoje, a gestão de RH valorizam
a singularidade do ser. Assim, elaboram e operacionalizam suas políticas, a partir da
premissa de que todas as pessoas são diferentes umas das outras e que uma
pessoa é diferente dela própria em momentos distintos de sua vida. O que no
passado pode tê-la motivado a trabalhar em uma empresa, mais tarde pode não
seduzi-la.
A própria empresa também é vista como um organismo único e que apresenta
dentro da sua especificidade, fases diferentes que representam sua evolução. A
gestão de RH também considera esse processo de desenvolvimento e de

2Em 1º de maio de 1943, Getúlio Vargas aprova o Decreto Lei 5452, o qual diz respeito à
Consolidação das Leis do Trabalho. Trata-se de documento de conhecimento obrigatório de
empresários e profissionais que atuam em DPs e RHs.
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particularidade. Para os gestores de RH contemporâneos, a grandeza do ser

humano é a sua singularidade, sua diferença. Justamente é essa diferença que
enriquece as equipes de trabalho, tornando-as mais criativas, talentosas e
competitivas, um verdadeiro diferencial entre as empresas existentes no mercado.
Aliás, as pessoas que trabalham, devem ser vistas como profissionais
dotados de habilidades e competências, além de serem diferentes uma das outras,
são talentos colocados à disposição das empresas e como tal, precisam e merecem
ser incentivados e lapidados e ainda devem ser tidos como parceiros das empresas
ou organizações em que estejam inseridos.
É muito importante que, desde o proprietário da empresa e sua diretoria, até o
“chão de fábrica”, exista a cultura da mudança, ou seja: é necessário que a
empresa esteja contextualizada e conectada com o tempo e a realidade atual. Essa
consciência colaborada para que a empresa e seus colaboradores, assim chamados
os empregados, atuem em parceria, de forma dinâmica e em prol da empresa e da
própria empregabilidade.
As pessoas são imprescindíveis, ou seja, indispensáveis para o
funcionamento das empresas. Não basta a existência de máquinas, equipamentos,
instalações e tecnologia. No momento atual, as pessoas compõem o diferencial
das empresas3.
No quadro abaixo, verifique como o passar do tempo, determinou a alteração
das característica da estrutura, da cultura, do ambiente empresarial e ainda como
além das mudanças de terminologias empregadas para denominar a relação entre
empresários e empregados, também sofreu alterações no sentido de como esses
empregados eram vistos, tratados e quais as recomendações acerca de como lidar
com esses profissionais.

3Fazem parte das organizações: empresas, bancos, escolas, comércio, e instituições como igrejas,
hospitais etc. Optamos por usar a nomenclatura empresa, em virtude de que o público alvo da ACE-
Batatais é composto por empresários.
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INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO ERA DA INFORMÁTICA

CLÁSSICA
Período 1900-1950
Estrutura Funcional, burocrática,
Organizacional piramidal, centralizadora,
Predominante rígida e flexível. Ênfase nos
órgãos.
Cultura Teoria X.
Organizacional Foco no passado, nas
tradições enos valores.
Ênfase na manutenção do
status quo.
Valor à experiência anterior.
Ambiente Estático, previsível, poucas
Organizacional e gradativas mudanças.
Poucos desafios
ambientais.
Modo de lidar com Pessoas como fatores de
as pessoas produção inertes e
estáticos, sujeitos a regras
e a regulamentos rígido
para serem controlados.
Visão das Pessoas Pessoas como
fornecedoras de mão de
obra.
Denominação Relações Industriais
Quadro 1: As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 12).
NEOCLÁSSICA
1950-1990
Matricial e mista com
ênfase na
departamentalização por
produtos/serviços ou
unidades estratégicas de
negócios.
Transição.
Foco no presente e no
atual.
Ênfase na adaptação ao
ambiente.
Intensificação das
mudanças e com maior
velocidade.
Pessoas como recursos
organizacionais que
precisam ser administrados.
Pessoas como recursos da
organização.
Administração de Recursos
Humanos
Após 1990
Fluida e flexível, totalmente
descentralizada com ênfase
em redes de equipes
multifuncionais.
Teoria Y.
Foco no futuro destino.
Ênfase na mudança e na
inovação.
Valor ao conhecimento e à
criatividade.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e
intensas mudanças.
Pessoas como seres
humanos proativos, dotados
de inteligência e habilidades
e que devem ser motivados
e impulsionados.
Pessoas como
fornecedoras de
conhecimento e
competências.
Gestão de Pessoas.

Neste momento é importante que você, após ter lido detalhadamente o

quadro acima, possa realizar um exame mental sobre a realidade que envolve a sua
empresa ou a empresa em eu trabalha, respondendo as seguintes questões:
 Em que estágio está a empresa em que você exerce suas funções? 1900-50,
1950-90 ou após 1990?
 Qual é a cultura empresarial que predomina?
 O ambiente organizacional é satisfatório? Como ele é carcaterizado, de acordo
com o descrito no quadro?
 Qual a denominação é utilizada para retratar o trabalho realizado com as
pessoas empregadas?
 Como as pessoas que lá trabalham são vistas pelo proprietários, diretores,
gestores, colegas e por eles próprios?
 Como lidar com essas pessoas?
 Há necessidade de mudar alguma coisa? É necessário conhecer mais sobre
RH?
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Para que seja mais fácil a compreensão da gestão de RH, consideramos

interessante apresentar a descrição de cargo de um gestor de RH, de acordo com o
site Ministério do Trabalho e Emprego (BRASIL, 2014).
Para buscar a referida descrição, digite: “gerente de recursos humanos”.
Para o desempenho das funções de gestor de Recursos Humanos, é
necessário a seguinte formação e experiência:
As ocupações da família são exercidas por profissionais que tenham
cursado, pelo menos, o nível superior completo, formados em qualquer
ramo do conhecimento, com experiência ou formação complementar
predominante nas áreas de psicologia ou administração. É desejável que as
ocupações sejam exercidas por profissionais com quatro a cinco anos de
experiência na área de recursos humanos (GRIFO NOSSO).

Sobre as condições gerais de exercício:

Os profissionais podem exercer suas funções em uma gama variada de
atividades econômicas dentro do comércio, da indústria, dos serviços e da
agropecuária. Atuam como empregados em empresas privadas ou públicas,
em geral de portes médio e grande. Há registros de terceirização dos
serviços de recrutamento, seleção e treinamento, o que pode levar à
desaparição da área no organograma de várias empresas e seu
ressurgimento em outras, naquelas subcontratadas.

São atividades desenvolvidas pelo gestor de RH:

 Gerir atividades do Departamento de RH;
 Gerir políticas de:
 Provisão de RH:
 Pesquisa de mercado de RH;
 Recrutamento;
 Seleção;
 Integração
 Aplicação de RH:
 Análise e descrição de cargos;
 Planejamento/alocação de RH;
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Politicas de
- pesquisa e análise do mercado de recursos humanos
Pesquisa de mercado
- onde recrutar (fontes de recrutamento)
de recursos humanos
- como recrutar (técnicas de recrutamento)
Recrutamento
- prioridade de recrutamento interno sobre o externo
PROVISÃO DE
- créditos de seleção e padrões de qualidade
RECURSOS
- grau de descentralização das decisões acerca da
HUMANOS Seleção
selação de pessoal
- técnicas de selação
- planos e mecanismos (centralizados e
Integração descentralizados) de integração de novos
participantes ao ambiente interno da organização
- determinação dos requisitos básicos da força de
Análise e Descrição de trabalho (requisitos intelectuais, físicos,
Cargos responsabilidades envolvidas, e condições de
trabalho) para o desempenho do papel
Planejamento e - determinação da quantidade de recursos humanos
APLICAÇÃO DE
alocação de recursos necessária e alocação desses recursos em termos de
RECURSOS
humanos posicionamento em cargos dentro da organização
HUMANOS
- determinação da sequência ótima das carreiras,
Plano de carreiras definindo as alternativas de oportunidades possíveis
dentro da organização
Avaliação do - planos e sistemáticas para contínua avaliação da
Desempenho qualidade e adequação dos recursos humanos
- avaliação e classificação de cargos visando ao
equilíbrio salarial interno
Administração de
- pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial
Salários
interno
- política salarial
- planos e sistemáticas de benefícios sociais adquados
Planos de Benefícios
MANUTENÇÃO DE à diversidade de necessidades dos participantes da
Sociais
RECURSOS organização
HUMANOS - critérios de criação e desenvolvimento das condições
Higiene e Segurança do
físicas e ambientais de higiene e segurança qu
Trabalho
envolvem os cargos
- critérios e normas de procedimentos sobre relações
com empregados e com sindicatos
Relações Trabalhistas

- diagnóstico e programação da preparação e

Treinamento reciclagem constante dos recursos humanos para o
desempenho dos cargos
DESENVOLVIMENTO - aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos
DE RECURSOS Desenvolvimento de humanos disponíveis, visando a contínua realização
HUMANOS recursos humanos do potencial existente em posições mais elevadas na
organização
Desenvolvimento - aplicação de estratégias de mudanças visando à
organizacional saúde e excelência organizacional
- registros e controles para a devida análise
Banco de dados quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
MONITORAÇÃO DE disponíveis
RECURSOS - meios e veículos de informação adequados às
Sistemas de informação
HUMANOS decisões sobre recursos humanos
Auditoria de recursos - critérios de avaliação e adequação permanentes das
humanos políticas e dos procedimentos de recursos humanos
Quadro 2: Políticas de RH.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 126).
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Estamos só no início, vejamos como as políticas de RH são importantes à

gestão empresarial.

2.2 Políticas de RH

Certamente, o objetivo mais importante deste projeto da ACE-Batatais é

tornar público aos empresários, a importância da gestão de RH para as atividades
profissionais do dia a dia. Esperamos que através de uma linguagem clara, você
possa compreender a importância da realização de cada uma das políticas, bem
como que a ausência de qualquer uma delas pode comprometer a melhoria do
processo de gestão de pessoas como um todo.

Fonte: <http://www.sinbrasil.com.br/wp-content/uploads/2013/03/fluxo-rh.png>.

2.2.1 Provisão de RH:

Do que se trata a pesquisa de mercado de RH?

A pesquisa e análise do mercado de RH, nada mais é do que o conhecimento
ou a busca de fontes de recrutamento, que possibilitem encontrar os recursos
humanos necessários à organização.
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A realização desta atividade por um gestor experiente faz com que ao invés
de comprometer tempo e recursos financeiros, afinal tempo é dinheiro, por conhecer
o mercado em que a empresa é inserida, tanto a cidade, quanto a região e inclusive
o Estado, procure por fontes de recrutamento que possam agilizar o processo. Como
exemplo citamos: procuro técnicos em segurança do trabalho, ao invés de sair pela
cidade procurando ou noticiando essa busca, o ideal é que busque escolas ou
instituições de capacitação profissional que ofereçam esse curso e assim, através de
contato com o coordenador do curso, possa receber informações sobre o aluno ou
alunos que mais se destacaram etc., e dessa forma inclusive, além de encontrar o
profissional desejado, encontre um profissional recomendado por sua qualidade.
Gestor de RH que seja qualificado, possui registros sobre RH, dentre eles,
acerca de fontes de recrutamento. Vejamos um exemplo: o gestor que necessitar
contratar engenheiro com especialização e/ou prática profissional em fertilizantes
químicos, além de referências sobre universidades e faculdades que formam esses
profissionais, deverá conhecer as cidades e regiões do Estado em que existem
empresas desse ramo, para que possa buscar esse profissional nessas localidades.
É importantíssimo que esse gestor de RH tenha uma rede de relações profissionais
que facilite seu trabalho, no caso, essa busca.
Inexiste uma organização ou uma empresa sem a presença de pessoas. O
importante é que os empresários ou um gestor habilitado, busque pessoas
qualificadas ao preenchimentos dos cargos disponíveis para que a empresa possa
iniciar as atividades. É possível também que a empresa já esteja em funcionamento
e o empresário opte por contratar com um gestor que realize uma avaliação acerca
da realidade empresarial e opte por iniciar um trabalho, o chamado pente fino, de
forma a avaliar se existe número de colaboradores compatível com as necessidades
empresariais. Apenas o levantamento de quantidade não é bastante, é necessário
que se avalie a questão da qualidade desses parceiros: possuem as competências e
habilidades requeridas pelo atual mercado de trabalho? Caso esta resposta não seja
inteiramente positiva, há a necessidade de intervenção e adequação.
Antes que o gestor saia a campo, buscado pessoas, é necessário que antes,
saiba o que quer procurar, para que possa aumentar as probabilidades de sucesso
em sua busca, para tanto é necessário que tenha em mãos, a descrição de cargo do
profissional que precisa contratar. O exemplo abaixo foi extraído do site do Ministério
do Trabalho e Emprego e serve de base para que se possa entender que sem esse
 15

instrumento, a pesquisa de mercado, o recrutamento e a futura seleção de pessoas

poderá ser falha.

Operadores do comércio em lojas e mercados

Títulos
5211-05 - Vendedor em comércio atacadista
5211-10 - Vendedor de comércio varejista - Consultor de vendas, Operador de
vendas (lojas), Vendedor - no comércio de mercadorias, Vendedor interno
5211-15 - Promotor de vendas
5211-20 - Demonstrador de mercadorias
5211-25 - Repositor de mercadorias - Arrumador de prateleiras - em supermercados,
Arrumador de prateleiras - no comércio, Repositor - em supermercados
5211-30 - Atendente de farmácia - balconista - Ajudante de farmácia
5211-35 - Frentista - Atendente de posto de gasolina, Bombeiro de posto de gasolina
5211-40 - Atendente de lojas e mercados - Atendente balconista, Atendente de
balcão, Atendente de lojas, Atendente de padaria, Atendente de peixaria, Atendente do
setor de frios e laticínios, Atendente do setor de hortifrutigranjeiros, Atendente do setor
de rotisserie (pratos prontos), Atendente do setor de vinhos, Balconista.

Descrição Sumária
Vendem mercadorias em estabelecimentos do comércio varejista ou atacadista,
auxiliando os clientes na escolha. Controlam entrada e saída de mercadorias.
Promovem a venda de mercadorias, demonstrando seu funcionamento, oferecendo-as
para degustação ou distribuindo amostras das mesmas. Informam sobre suas
qualidades e vantagens de aquisição. Expõem mercadorias de forma atrativa, em
pontos estratégicos de vendas, com etiquetas de preço. Abastecem pontos de venda,
gôndolas e balcões e atendem clientes em lojas e mercados. Fazem inventário de
mercadorias para reposição. Elaboram relatórios de vendas, de promoções, de
demonstrações e de pesquisa de preços.

Formação e experiência
Em geral para o exercício das ocupações de atendente de farmácia, demonstrador de
mercadorias, promotor de vendas, repositor de mercadorias, vendedor de comércio
varejista e vendedor atacadista, requer-se ensino fundamental a ensino médio,
podendo o mesmo variar de acordo com a ocupação, quarta série do ensino
fundamental para frentista e até quarta série do ensino fundamental para o atendente
de lojas e mercados. O tempo médio para o desempenho profissional é heterogêneo:
três a quatro anos para vendedores, um a dois anos para atendente de farmácia e
menos de um ano para promotor de vendas, demonstrador de mercadorias e repositor
de mercadorias; nenhuma experiência profissional é exigida para a ocupação de
atendente de lojas e mercados. A(s) ocupação(ões) elencada(s) nesta família
ocupacional, demandam formação profissional para efeitos do cálculo do número de
aprendizes a serem contratados pelos estabelecimentos, nos termos do artigo 429 da
Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, exceto os casos previstos no art. 10 do
decreto 5. 598/2005.
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Condições gerais de exercício

Trabalham como assalariados, com carteira assinada ou como autônomos, em
empresas comerciais. O ambiente de trabalho é fechado, exceto para o frentista que
atua, geralmente, a céu aberto. Trabalham em equipe, com supervisão permanente ou
ocasional, em horários diurnos, noturnos e em rodízio de turnos. Permanecem em pé,
por longos períodos. Podem estar expostos a ruídos, temperaturas variadas e material
tóxico.

Código internacional CIUO88

5220 - Vendedores y demostradores de tiendas y almacenes

Atividades
A - CONTROLAR ENTRADA E SAÍDA DE MERCADORIAS
A.1 - Conferir quantidade de mercadorias
A.2 - Listar mercadorias para reposição
A.3 - Requisitar mercadorias
A.4 - Receber mercadorias
A.5 - Conferir mercadorias mediante nota fiscal e pedido
A.6 - Estocar mercadorias
A.7 - Arrumar mercadorias no depósito
A.8 - Devolver mercadorias rejeitadas
A.9 - Separar mercadorias para balanço
A.10 - Registrar entrada e saída de mercadorias
B - EXPOR MERCADORIAS NOS PONTOS DE VENDA
B.1 - Checar lista de alteração de preços
B.2 - Checar lista de mercadorias em promoção
B.3 - Definir local para expor as mercadorias
B.4 - Zelar pela limpeza do ponto de exposição
B.5 - Examinar condições das mercadorias (validade e estado físico)
B.6 - Transportar mercadorias
B.7 - Organizar os produtos conforme leiaute da loja
B.8 - Abastecer balcão
B.9 - Repor mercadorias nos pontos de venda
B.10 - Colocar etiquetas nas gôndolas e ou prateleiras
B.11 - Recolher mercadorias violadas, fora de lugar ou com validade vencida
C - PROMOVER A VENDA DE PRODUTOS
C.1 - Participar da definição do leiaute dos pontos de venda
C.2 - Montar pontos de exposição em lojas e mercados
C.3 - Evidenciar as mercadorias em promoção
C.4 - Abastecer pontos de venda e gôndolas
C.5 - Decorar pontos de venda
C.6 - Pesquisar preços do mercado
C.7 - Sinalizar mercadorias em promoção
C.8 - Fixar material promocional
C.9 - Fotografar pontos de venda
C.10 - Retirar material promocional
C.11 - Visitar concorrência
D - DEMONSTRAR PRODUTOS
D.1 - Negociar pontos de venda
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Atividades
D.2 - Descrever qualidades e vantagens do produto
D.3 - Distribuir amostras de produtos
D.4 - Preparar produtos para degustação
D.5 - Oferecer produtos para degustação
D.6 - Oferecer brindes
E - PREPARAR MERCADORIAS PARA VENDA
E.1 - Abrir embalagens de transporte
E.2 - Fracionar mercadorias
E.3 - Contar mercadorias
E.4 - Pesar mercadorias
E.5 - Embalar mercadorias
E.6 - Etiquetar mercadorias
E.7 - Checar encomendas
E.8 - Operar equipamentos
E.9 - Utilizar ferramentais manuais e utensílios
E.10 - Solicitar manutenção de equipamentos
F - VENDER PRODUTOS
F.1 - Colher informações sobre as características e benefícios do produto
F.2 - Identificar as necessidades do cliente
F.3 - Apresentar produtos
F.4 - Sugerir opções de produtos
F.5 - Informar preços e formas de pagamento
F.6 - Auxiliar clientes na prova de mercadorias e produtos (roupas, calçados,
maquiagem, etc)
F.7 - Oferecer produtos
F.8 - Oferecer garantia suplementar
F.9 - Cadastrar clientes
F.10 - Anotar pedidos
G - ATENDER CLIENTES
G.1 - Realizar tele-vendas
G.2 - Orientar clientes
G.3 - Orçar produtos para clientes
G.4 - Abastecer veículos
G.5 - Verificar nível de fluidos dos veículos
G.6 - Trocar fluidos dos veículos
G.7 - Abordar clientes
G.8 - Trocar mercadorias
G.9 - Conduzir clientes até a mercadoria desejada
G.10 - Informar tempo de garantia do produto
G.11 - Atender reclamações e sugestões dos clientes
G.12 - Encaminhar solicitações
H - TRABALHAR COM SEGURANÇA
H.1 - Descartar materiais de destinação adequada
H.2 - Utilizar materiais descartáveis
H.3 - Usar equipamentos de proteção individual (epi)
H.4 - Operar extintor de incêndio
H.5 - Alertar clientes sobre riscos
H.6 - Manusear objetos cortantes
H.7 - Fazer amarração em pilhas de mercadorias
 18

Atividades
H.8 - Fazer assepsia da sala de aplicação de injeções
H.9 - Higienizar áreas de preparação, equipamentos e utensílios
H.10 - Manter livres os corredores de acesso e área de demarcação de extintores
de incêndio
H.11 - Isolar áreas de empilhamento de mercadorias
Y - COMUNICAR-SE
Y.1 - Informar o cliente sobre a entrega do produto
Y.2 - Avisar o cliente sobre promoções
Y.3 - Contatar clientes para eventuais cobranças
Y.4 - Visitar clientes
Y.5 - Emitir pedidos, notas ou cupons fiscais
Y.6 - Preencher relatório de abordagens e sugestões de clientes
Y.7 - Preencher relatório de degustação e de distribuição de brindes
Y.8 - Preencher relatório de perda de produtos
Y.9 - Preencher relatório de pesquisas de preços
Y.10 - Preencher relatório de vendas
Y.11 - Preencher relatório de visitas
Y.12 - Distribuir folhetos
Y.13 - Comunicar ao encarregado sobre a necessidade de reposição de
mercadorias
Y.14 - Comunicar ao encarregado do setor sobre mercadorias próximas ao
vencimento
Z - DEMONSTRAR COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Z.1 - Transmitir confiança
Z.2 - Trabalhar em equipe
Z.3 - Demonstrar objetividade
Z.4 - Demonstrar habilidade sensorial (olfato, paladar)
Z.5 - Lidar com o público
Z.6 - Demonstrar credibilidade
Z.7 - Demonstrar capacidade de comunicação verbal
Z.8 - Demonstrar dinamismo
Z.9 - Demonstrar capacidade retórica
Z.10 - Lidar com diversidade
Z.11 - Aplicar noções básicas de enfermagem
Z.12 - Demonstrar flexibilidade
Z.13 - Contornar situações adversas
Z.14 - Estabelecer relacionamento com os clientes

Quadro 3: Descrição de cargo do profissional.

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, 2015.

De acordo com o modelo acima, é importante ressaltar que ele não é um

instrumento de trabalho pronto e acabado, ao contrário, o gestor de RH, juntamente
com profissionais que possuam real conhecimento das atividades a serem
realizadas por esse profissional, deverá adaptar essa descrição à realidade
 19

empresarial, para que contratem profissional que tenha perfil adequado à reais
necessidades. É bastante comum o fato de que empresas gastem dinheiro
contratando e mantendo em seus quadros de pessoas, profissionais ou pessoas não
profissionalizadas, o que compromete a qualidade do trabalho.
As descrições de cargos elaboradas pelos gestores, precisam ser
constantemente avaliadas, com o objetivo de que sejam atualizadas e assim,
retratem a realidade da empresa.

2.2.1.1 Recrutamento

2.2.1.1.1 No que consiste o recrutamento?

Recrutar é chamar pessoas para trabalhar. De uma forma mais técnica,

consiste na reunião de técnicas e procedimentos com vistas a atrair profissionais
aptos a ocupar as vagas existentes e disponíveis na organização ou empresa.

Fonte: <http://2.bp.blogspot.com/_-
2I1d4qkG1c/S_rMitFHjjI/AAAAAAAACbU/YsILYRzizkA/s400/VAGAS_ABERTAS.png>.

A empresa informa ao mercado de trabalho que procura o seguinte

profissional.
De que forma: depende das condições financeiras da empresa:
 Anúncios através de cartazes distribuídos nas partes internas e externas da
empresa;
 Anúncios em jornais, rádio, televisão, Internet etc;
 Notificações através de contatos com escolas, universidades, facudades e
organizações do tipo SESI, SENAI, SENAC etc.
 Relações com outros gestor de RH;
 20

 Empresas que atuam nos ramos de recrutammento e seleção de pessoal;

 Através de indicações de parceiros etc.
É possível combinar duas ou mais formas de recrutamento. O importante é
que o gestor de RH tenha em mãos a descrição do cargo que procura. Para recrutar
não basta que se anuncie o cargo X e sim: “A empresa X, procura consultores de
vendas, de ambos os sexos, que possuam, preferencialmente, o curso de
Administração de Empresas, que residam em Ribeirão Preto ou região e que tenham
disponibilidade de horário em razão de viagens”.

Fonte: <http://consultoriaemcarreira.com.br/wp-content/uploads/2014/08/ciclo-metodologia-
treinamento.jpg>.

O recrutamento deve trazer para a seleção, um número de pessoas que

possibilite um comparativo entre os candidatos, ou seja, se recrutamos apenas dois
candidatos, a seleção será bastante dificultada. Mas o inverso também não é
adequado, atrair mais de 500 pessoas, por ter anunciado vaga, sem que existissem
explicitações como escolaridade, local de residência, disponibilidade para viagens
etc.
 21

Lembre-se que o objetivo do recrutamento é oferecer candidatos ao processo

de seleção e que um recrutamento bem feito, pode ser entendido como uma pré-
seleção em razão de que não serão aceitas as inscrições que não sejam coerentes
com as características contidas no anúncio da vaga de trabalho.
Também para o recrutamento é necessário que se faça um planejamento
sobre:
a) O que empresa busca: quais as características, as competências e habilidades
desejadas para o cargo?
b) Quais os profissionais disponíveis no mercado de trabalho, nos âmbitos local
regional?
c) Qual a técnica ou técnicas serão empregadas?
Lembre-se: tempo é dinheiro e o planejamento é vital!
Existem três tipos de recrutamento:
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto.

2.2.1.1.2 Recrutamento Interno

A empresa opta por valorizar os talentos existentes em seu quadro de

pessoal. Para tanto, é necessário que existe uma relação de conhecimento entre os
gestores de RH e os líderes de cada departamento e/ou setor. O recrutamento
interno ocorre por meio de:
 Colaboradores transferidos entre setores, filiais etc;
 Colaboradores que foram promovidos.
Logicamente, o colaborador é chamado ou indicado a preencher a vaga
disponível em razão do resultados que apresenta ou por suas conhecidas
competências, habilidades e perfil pessoal e profissional.
O recrutamento interno apresenta as vantagens:
a) Economia;
b) Rapidez;
 22

c) Confiabilidade – afinal colaborador já é conhecido e assim, há pouca

probabilidade que se comporte e produza diferentemente da forma que deu
origem a ser reconhecido como merecedor do preenchimento da vaga;
d) A opção pelo recrutamento interno aproveita todos os treinamentos e
desenvolvimento de pessoal realizados pela empresa;
e) Estimula os parceiros a apresentar um bom nível de trabalho para que seja
merecedor preencher futuras vagas através de transferências e/ou promoções.
Apresenta como desvantagens, o fato de que, no caso de uma empresa
detentora de clima organizacional insatisfatório, ao invés de estimular a sadia
competitividade, os colaboradores não contemplados com a transferência e/ou
promoção, sentem-se enciumados, invejosos da oportunidade dada a outro
empregado e, assim, desestimulam-se e passam a render menos do que produziam
e podem.

2.2.1.1.3 Recrutamento Externo

Vantagens do recrutamento externo:

A contratação de um novo colaborador tem a expectativa de que esse
profissional, colabore através do desenvolvimento de atividades com aquilo que a
empresa necessita. É muito comum a expressão trazer sangue novo.
Existem empresas que ao invés de gastarem com a realização de
treinamentos de RH, optam por atrair profissionais já treinados e desenvolvimentos
por outras empresas.
É comum a existência de empresas que optam por contratar pessoas mais
novas e sem experiência profissional, por considerá-las, profissionais sem vícios,
relacionados a práticas inadequadas de trabalho.
Atualmente, existem profissionais especializados em atrair talentos para as
empresas, principalmente com relação a executivos, esses são chamados de
caçador de talentos (headhunter).
O recrutamento externo tem como desvantagens:
 É trabalhoso;
 Tem um custo considerável para a empresa;
 Não tem a garantia que o contratado terá a adaptação e o rendimento desejado,
apesar de realizado satisfatório e minucioso processo de seleção. Nada é tão
 23

real quanto o teste prático, ou seja, as qualidades do recém contratados

somente serão vistas e verificadas no dia a dia;
 Os funcionários que se consideram apto ao preenchimento da vaga e/ou não
foram contemplados com o recrutamento interno, apresentam relutância com
relação ao novo colaborador, dificultando seu adequado processo de integração
na empresa;
 Pode impactar negativamente a política salarial da empresa, em razão de que se
essa não contar com o plano de carreira (cargos e salários), o novo colaborador
é contratado por salário muito próximo do que recebem os empregados com
mais tempo de casa. Há casos em que a dificuldade em encontrar o profissional
necessitado pela empresa, faz com que para atraí-lo, lhe seja proposto e pago
salário superior aos praticados e pagos os funcionários que já trabalham na
empresa.

2.2.1.1.4 Recrutamento Misto

Diz respeito ao recrutamento que mescla os dois tipos. O recrutamento

interno e externo não se excluem, eles se complementam. O que determina o tipo de
recrutamento a ser efetivado é a própria disponibilidade existente ou na empresa ou
no mercado.
Chamamos a atenção para o fato de que o recrutamento deve ser planejado.
Caso não o seja, o gestor de RH terá dificuldades para encontrar os recursos
humanos desejados e necessários. Como exemplo, citamos o fato de que se há em
determinado setor uma colaboradora que esteja grávida, o líder do Setor, juntamente
com o gestor de RH, deve antecipar-se e planejar, a partir de quando já terão que
providenciar alguém que possa substituí-la em sua licença maternidade, sendo
previamente determinado se o recrutamento será interno ou externo.
Para finalizar, existem empresas que de maneira ininterrupta disponibilizam
em suas páginas na Internet o link Trabalhe conosco. É uma forma de receberem
currículos de pessoas interessadas em trabalhar na empresa. É importante que ao
ser montada a página o gestor de RH participe dessa elaboração juntamente com o
profissional de tecnologia, para que disponibilize um currículo que tenha itens
relevantes, o conhecimento do candidato e que se o candidato não preencher
campos tidos como indispensáveis, não consiga enviá-lo à empresa.
 24

2.2.1.2 Seleção

No que consiste a seleção de pessoal?

As empresas fazem o recrutamento, justamente porque precisam de pessoas
para trabalhar e para escolher as que parecem ser as mais adequadas ao
preenchimento das vagas, precisa selecioná-las.
Ao selecionar, escolhemos entre um e outros candidatos, crendo eu o
escolhido será o melhor para a empresa e que com suas competências e
habilidades, acrescentará resultados ao trabalho de equipe.

Fonte: <http://www.presence.com.br/wp-content/uploads/2013/11/processo-rh.png>.

Mais uma vez é indispensável a existência e a utilização de descrição de

cargos, para que a seleção priorize a busca das características e exigências
registradas em cada descrição. As competências e habilidades requeridas com
maior frequência e para diversos cargos são:
 Competência técnica para a função;
 Postura ética;
 25

 Profissionalismo;
 Pró-atividade;
 Dinamismo;
 Capacidade para trabalhar em equipe;
 Empatia;
 Controle emocional;
 Criatividade;
 Capacidade para atuar em situações adversas;
 Abertura à diversidade;
 Flexibilidade;
 Senso de organização etc.
Para que a seleção traga bons resultados, é necessário que seja realizada
por pessoas habilitadas. Recomendamos que a seleção seja planejada
antecipadamente, o que aumenta a probabilidade de bons resultados.
Preferencialmente, deve ser feita pelo gestor de RH, juntamente com o líder do
departamento ou setor, solicitante da contratação.

Fonte: <http://2.bp.blogspot.com/-
zKlX3phBQXs/UEEDEiqF8wI/AAAAAAAAAFw/4q6X06GeZDE/s1600/tecnicas_selecao_pessoal.png>
 26

O gestor de RH deve ter como uma de suas características a criatividade, no

sentido de criar uma seleção que realmente apreenda as características desejadas
para o preenchimento do cargo. Deve no planejamento, elaborar etapas do processo
seletivo, por exemplo:
a) Avaliação curricular (se possível, devem ser definidos valores para cada item do
currículo – para cada ano de experiência na área, por cada curso realizado etc;
b) Entrevista (previamente elaborada através de itens);
c) Atividade prática;
d) Técnica de grupo;
e) Prova de conhecimentos gerais e/ou conhecimentos específicos da profissão;
f) Testes físicos;
g) Referências profissionais;
h) Teste psicológico etc.
Vale ressaltar que os itens acima constituem apenas sugestões e podem ser
realinhados no todo ou em partes. Para a realização de testes psicológicos,
previamente, o profissional deve ser contactado para que providencie teste
adequado às necessidades que a seleção pretende verificar. Esses testes somente
podem ser aplicados por psicólogos pertencentes ao quadro da empresa ou
contratados especificamente para essa atividade.
Lembre-se que o sucesso de uma entrevista depende muito da capacidade do
entrevistador. Existem técnicas para a realização de entrevistas, bem como tipos de
entrevistas diferentes. Para que a seleção seja justa, é necessário que o
entrevistador seja habilitado, dai a importância de que a seleção conte, no mínimo,
com a participação de duas pessoas, desde que possam contribuir para a escolha
mais adequada. Essa opção reverter-se-á em benefício ou malefício para a empresa
contratante.
Dicas para que a seleção traga bons resultados:
 Respeite a opção registrada pelo candidato com relação ao cargo escolhido, não
tente influenciá-lo, forçando-o a assumir um cargo para com o qual não tenha
interesse e identidade;
 Utilize a descrição de cargo pra que a análise não seja subjetiva ou seja, assim
terá mais garantia de que escolherá o candidato que demonstre maior
identidade com as competências e perfil desejados;
 27

 Seja imparcial, não misture ao processo de seleção, preferências e antipatias

pelo candidato;
 Valorize o fator flexibilidade demonstrado pelo candidato, o trabalho em equipe é
vital à vida empresarial;
 Não despreze ou desconsidere aspectos percebidos durante o processo
seletivo, pelos testes psicológicos ou através de referências de profissionais ou
pessoais: falta de empatia, aversão à diversidade, introversão, dificuldade de
reacionamento, irritabilidade, impaciência, descontrole emocional, dificuldade
para se expressar e expressar sentimentos etc.;
 Busque encontrar um candidato que tenha inteligência emocional, ou seja, que
tenha auto-conhecimento, auto-controle, que seja flexível, possua bom astral,
seja simpático, empático e demonstre possibilidades de agregar bons
sentimentos à equipe de trabalho.
Vejamos, as questões mais usadas nas entrevistas de seleção, parafraseadas
de Chiavenato (2009):
 O que faz em momento de lazer? Quais as atividades preferidas?
 Quais seus assuntos preferidos?
 Você realiza trabalhos de responsabilidade social? Quais?
 Para você, qual o trabalho ideal?
 O que espera deste vínculo de emprego, caso seja aprovado nesta seleção?
 Porque você se interessou em trabalhar nesta empresa?
 Porque você deve ser a pessoa contratada?
 Qual faixa salarial considera satisfatória para o desenvolvimento das atividades
propostas?
 Qual o perfil do líder ideal para você?
 Quais seus pontos fortes e seus pontos vulneráveis?
 O que te faz uma pessoa interessante sob a ótica de seus amigos e colegas?
 O que você pensa sobre formação continuada?
 Das atividades profissionais que já desempenhou, de quais mais gostou e com
relação a quais não se identificou?
 Quais seus planos profissionais?
 Quais os motivos te fariam trocar de emprego?
 Quais motivos te fariam permanecer em um emprego?
 28

 Você tem disponibilidade para horas extras e viagens profissionais?

 Cite três valores e três crenças que possui.
 Cite competências e habilidades que julga possuir.
 Qual pergunta gostaria que tivesse sido feita e não foi? Responda-a.
Além do preparo do entrevistador para a realização da entrevista, é
necessário que tenha lido com atenção o currículo do candidato. Sugerimos que o
entrevistador não passe a anotar as respostas dos candidatos, planeje para tanto, a
existência de um secretário para fazê-lo, devendo esse profissional ser uma pessoa
capacitada e acostumada à realização dessa tarefa.
Para que a seleção do candidato seja bem sucedida, é importante que por
suas características pessoas, exista a possibilidade de que seja bem recebido e bem
quisto pelos integrantes da equipe. Não se trata de desejar compor a equipe com
pessoas que tenham perfil semelhante, uma equipe formada por tipos diferentes, é
geralmente bastante criativa. É muito importante que a equipe, aceite o novo
integrante, ao menos em sua maioria, já que agradar a todos é tarefa quase
impossível.
O ato de selecionar pessoas é uma etapa importante, tanto quanto é o ato de
recrutar. Após seleção, vem a integração desse novo participante. Caso a integração
não seja feita a contento, poderá colocar em risco as atividades de seleção e
recrutamento. Haverá a perda de tempo, perda de dinheiro, desgaste da imagem da
empresa perante a sociedade, e necessidade de fazer tudo novamente. A seguir,
conheceremos a política denominada Integração.
Antes disso, alguns questionamentos:
 Você conhecia as políticas de RH?
 Em sua empresa é realizada a política de recrutamento?
 Realiza-se de forma adequada?
 E a política de seleção?
 A seleção acontece em níveis satisfatórios?
 A empresa possui as descrições de todos os cargos?
 As descrições são utilizadas no processo de recrutamento e seleção?
Caso perceba a necessidade de melhoria, alteração ou implementação das
políticas de RH: mãos a obra!
 29

2.2.1.3 Integração

A integração é vital ao sucesso do processo de seleção do novo colaborador.

Trata-se de uma etapa em que, após o recém contratado ter cumprido todas as
exigências determinadas pelo Departamento Pessoal (DP), o gestor de RH,
juntamente com o líder do departamento ou setor, irá recepcionar o novo parceiro da
empresa a fim de:
 Recepcioná-lo formalmente;
 Complementar as orientações dadas pelo gestor de DP sobre a empresa e
especificamente sobre as características do departamento, setor e equipe em
que trabalhará;
 Complementar informações sobre o Código de Ética da empresa, fornecido pelo
gestor de DP;
 Fornecer impressos ou possibilitar o conhecimento de áudio-visuais sobre o
histórico e desenvolvimento da empresa;
 Apresentar a Visão, a Missão e os Valores Institucionais;
 Minimizar as dúvidas do recém-contratado;
 Apresentar reciprocamente a empresa e o recém-contratado;
 Eleger profissional da equipe em que o profissional será engajado, determinando
que esse o acompanhe e o oriente, sendo por ele responsável, durante a
primeira semana ou por período maior, caso determinado, a fim de oferecer uma
retaguarda ao novo funcionário;
 Avaliar ao final desse período o processo de adaptação do funcionário, além de
sua produtividade, a fim de comunicar ao RH e DP, o desenvolvimento
profissional do contratado.

Fonte: <http://www.novaamerica.net/userfiles/Integrar_e_preciso.jpg>.
 30

Pesquisas demonstram que os processos de recrutamento e seleção, apesar

de terem sido bem feitos, são colocados à perder, pelo fato de que o recém-
contratado foi jogado pra trabalhar, não tendo sido cumpridas as sugestões acima,
o que gerou sentimento de insegurança e de menos-valia, fazendo com que, apesar
de necessitar do emprego, o profissional, desmotivado, optou por se demitir. Tanto
os líderes, quanto os integrantes das equipes precisam saber do custo causado por
uma interação não satisfatória, para que assim, possam colaborar na fixação do
recém-contratado no cargo.

2.2.2 Aplicação de Recursos Humanos

2.2.2.1 Análise e descrição de cargos

Ao sabermos qual cargo um profissional ocupa em uma empresa, é possível

imaginar as atividades que desempenha cotidianamente, bem como em que posição
hierárquica está situado, ou seja, a quem deve se reportar, em qual equipe está
inserido etc.

Fonte: <http://www.unisigma.com.br/site/wp-content/uploads/2013/04/analise-cargos.png>.

Chiavenato (2009, p. 206) assim define o significado de cargo: “é um conjunto

de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na
estrutura organizacional, isto é, no organograma”.
Propomos-lhe mais uma reflexão: na empresa em que está inserido existe um
organograma com os cargos existentes?
 31

Você sabe porque é importante a elaboração, a existência e a atenção ao que

está definido no organograma? Justamente para que exista na empresa maior nível
de profissionalismo.
O colaborador recém-contratado deve saber em que equipe será inserido, a
quem deve se reportar ou quem coordenará. Terá a noção correta de seus deveres
e responsabilidades, bem como poderá imaginar qual os degraus existentes entre o
cargo ocupado e os cargos de liderança e/ou de diretoria.
O RH orienta quanto a importância do trabalho com profissionalismo. A
exemplo do organograma e da clareza quanto ao conhecimento, quanto existência
de descrições de todos os cargos, o mesmo tempo que dá ao colaborador maior
conhecimento da própria empresa, dá ao gestor possibilidade de poder exigir desse
profissional melhores níveis de rendimento, afinal ele está orientado acerca inclusive
do que dele se espera.
Expectativas do gestor empresarial ao elaborar e manter atualizado o
desenho de cada cargo existente na empresa:
1. Auxiliar no processo de integração do recém-contratado ou recém-transferido
para outro setor ou unidade;
2. Colaborar no processo de conhecimento das atividades que desenvolverá e a
quem será subordinado ou coordenará;
3. Auxiliar no processo de compreensão da dinâmica empresarial por parte do
recém-contratado;
4. Esclarecer a importância do trabalho individual na cadeia produtiva da empresa,
sensibilizando os profissionais para os prejuízos causados por faltas ao trabalho
e posturas contrárias à eficiência;
5. Apresentar as tecnologias a serem utilizadas pelo profissional, consta da
descrição de cargo um item sobre reursos materiais utilizados;
6. A clareza contida na descrição de cada cargo por meio de uma linguagem clara,
favorece a diminuição de erros;
7. Facilitar o trabalho do gestor quanto às orientações a serem dadas aos recém-
contratados ou transferidos, bem como para a importante avaliação ininterrupta
que esse deve fazer ininterruptamente;
8. Favorecer as intervenções necessárias, corrigindo falhas ou promovendo as
alterações necessárias ao processo;
 32

9. Diminuir a rotatividade de pessoal. A entrada e saída de pessoal tem custo alto

para empresa, além do desgaste da imagem perante à sociedade. Essa
rotatividade influi também negativamente no clima organizacional;
10. Esclarecer a necessidade de um trabalho dotado de qualidade, para que a
aceitações dos produtos e serviços ofertados pela empresa, reverta-se em prol
de maior probabilidade de estabilidade dos empregos;
11. Enfatizar que o cumprimento da produção planejada depende da produção
individual e enfatizar os prejuízos que podem surgir em consequência do não
alcance das metas traçadas.
Nosso desejo é que você consiga compreender a importância do planejamento
para a vida empresarial;
12. Colaborar para que a administração da empresa seja a mais participativa
possível, para tanto é necessário a existência de um clima organizacional
satisfatório;
13. A descrição desses cargos, deve ser constantemente avaliadas: dinâmicas e
não permanentes, afinal as pessoas que desempenham esses cargos são
mutantes, mudam e assim suas ações profssionais devem ser vistas;
Existem autores que consideram que os cargos, ao serem inclusive descritos,
precisam reunir as seguintes características, para que alcancem a eficácia desejada:
 As habilidades e competências exigidas para o preenchimento do cargo devem
ser claras e de acordo com as atividades que o profissional exercerá. O
ocupante do cargo deve manter com o líder do departamento ou setor uma
relação profissional que lhe permita dar opiniões e apresentar sugestões;
 Sendo o cargo conhecidamente repetitivo e monótono, essas características
exigem um líder criativo e interventivo, caso contrário isso poderá influenciar na
alta rotatividade de profissionais no setor e/ou na qualidade e produção
insatisfatórias;
 Incentivar a autonomia do profissional, estimulando a gestão participativa. Esse
fator também depende de um líder habilitado;
 Os profissionais envolvidos na cadeia produtiva, de setor a setor, precisam
conhecer a importância do seu trabalho individual, conhecer ou não conhecer, é
fator que muda tudo com relação ao comprometimento do funcionário. Caso o
funcionário não se envolva com o trabalho e com a própria empresa, aí a
questão já é um problema do gestor: optar por ficar com esse funcionário ou em
 33

promover sua alteração comportamental, ou ainda, escolher não mais tê-lo em

seu quadro de pessoal. Deve ser simples e objetivo, não há um meio termo!
 Outro fator muito comum é que o líder do setor ao encaminhar o recém-contrato
ao setor, não verificou se o profissional manifestava ou não identidade com a
função que iria desempenar. Pior que isso, ao tê-lo já trabalhando no setor, não
o avaliou para detectar a identidade desse profissional com a função. Mais uma
vez a importância da qualidade desse líder. Como providência, se visto que não
existe identidade, ou mesmo, capacidade do trabalhador com tal tarefa,
sugerimos que seja reavaliado e, ao invés de ser demitido, caso seja um bom
profissional e comprometido com a empresa, seja com ele discutido a viabilidade
de sua transferência para um setor ou departamento que seja condizente com
suas caracteristicas;
 Outro fator indispensável é que o profissional, desde sua contratação receba
informações do líder sobre o nível de satisfação da empresa com seu
rendimento. Isso também faz parte do profissionalismo recomendado pelo RH, o
que também depende do perfil do líder do setor. Este feedback colabora para
que os recém-contratados ou recém-transferidos de um setor para outro, sintam-
se mais seguros e confiantes e evitem rotatividade de pessoal
Mais uma vez pedimos que reflita:
 Na empresa em que está inserido, há esse nível de profissionalismo?
 Os líderes são verdadeiros gestores ou apenas ocupantes dos cargos,
designados pelos diretores e proprietários sem que, previamente, tivessem
demonstrado competências e habilidades necessárias para o desempenho da
função de liderança?
 Esses líderes são apenas apresentadores de problemas ou comentam com os
diretores e, ao mesmo tempo, apresentam uma proposta de intervenção?
Pense nisso e, se considera que mais uma vez há a necessidade de mudar
ou implantar ações novas: mãos a obra!
Qual importância de uma empresa ter os cargos descritos?
A descrição de cargos faz com que em momento de recrutar, selecionar,
integrar à equipe o novo colaborador, treinar, definir ou reavaliar faixas salariais,
prestar informações sobre o fazer de cada profissional inserido na empresa, exista
apenas uma informação à respeito e não uma imprecisão de detalhes que leve a
 34

iniciativas equivocadas que se voltarão à própria empresas através de contratações,

transferências ou demissões inadequadas, bem como fixação de salários de forma
inferior ou superior ao mercado ou ainda colocar em postos de trabalhos dentro da
empresa profissionais não qualificados para o desempenho de funções ou outros
que, por possuírem potencial maior que o exigido pelo cargo, tenha seu talento
pouco utilizado ou como conhecido popularmente, desperdiçado.

Equipes de alto desempenho

Para que as equipes de trabalho desenpenhem suas funções de forma
satisfatória, é vital que:
 Nenhum dos profissionais que compõem a equipe deixe de participar ou, ao
menos, conheçam todas as etapas produtivas;
 A ajuda mútua é uma questão fundamental, para tanto é necessário que cada
colaborador além de sua função específica, domine outras tarefas para que
possa exercer essa colaboração, o que também deve ocorrer por ocasião de
férias, ausência justificada ou processo demissional de um colega. Também
essa iniciativa de habilitar o profissional em mais de uma tarefa, depende da
visão de gestão que o líder da equipe detenha;
 O resultado do trabalho de forma geral é compartilhado por todos os
profissionais com relação à qualidade e produção, o que atua como o alcance
de metas e, ao mesmo tempo, como valorização grupal e individual, gerando
impacto positivo ao clima organizacional;
 Os objetivos, os valores, a missão da empresa, bem como as metas gerais e
setoriais, devem ser conhecidas por todos, de forma a incentivar que os
integrantes das equipes desenvolvam um pacto de compromisso e colaboração
grupal;
 Incentiva-se a comunicação eficiente entre os integrantes, abomina-se e
reprime-e com veemência, ruídos e fofocas que prejudiquem o relacionamento e
o pacto de equipe entre os integrantes;
 Demonstrar que a existência de planejamento e metas não é empecilho às
mudanças necessárias e desejadas;
 Incentivar a apresentação de ideias, sugestões e críticas construtivas;
 35

 Enfatizar a necessidade do planejamento e estabelecimento de foco, para que

se evite o re-trabalho e a perda de energias e recursos;
 Estimular a criatividade, valorizar os talentos individuais e grupais e enaltecer as
características específicas de diferentes faixas etárias, culturas e socais;
 Cultuar a pró-atividade, a agilidade, eficiência, qualidade e polivalência tanto
com relação a clientes internos, quantos externos.
Você consegue perceber que, muitas vezes, o problema da qualidade do
trabalho realizado pela equipe de funcionários ou a própria produtividade não está
apenas relacionado aos trabalhadores do setor, o perfil e a postura do líder e fator
determinante ao rendimento do setor e da própria empresa. Como isso é avaliado e
percebido ou não percebido na empresa em que está inserido?
É indispensável que você pense a esse respeito e caso concorde que há algo
a fazer ou mudar: mãos a obra!
Na empresa em que está inserido, o trabalho é realizado a partir de um
planejamento elaborado e conhecido pelos diversos setores?
Na empresa, vocês trabalham sem planejamento?
Pense nisso: Não há vento favorável par quem não sabe onde quer chegar.
Seguramente, o planejamento é um dos diferenciais adotados por empresas
de sucesso. Pense nisso e mãos a obra!

2.2.2.2 Planejamento e Alocação de RH

2.2.2.3 Avaliação de desempenho

Trata - se de uma política de RH em que o líder, juntamente com o funcionário

realiza o processo de auto-avaliação e de avaliação do desempenho do funcionário
no cargo. A finalidade dessa avaliação é pedagógica, ou seja, serve par nortear o
profissional com relação a avaliação que a empresa, através do líder, faz do seu
trabalho.
Esse tipo de avaliação recebe nomes diferentes, pode ser conhecido como
avaliação de mérito, avaliação funcional etc. O ideal é que esse processo avaliativo
seja pautado em um diálogo democrático, afinal poderá oportunizar o esclarecimento
de dúvidas e inclusive a quebra de mitos que possa existir sobre o que o empregado
 36

supõe que seja valorizado ou não pela empresa, um impressão equivocada que o
líder possa ter sobre o colaborador etc.

Fonte: <http://portalunai.com.br/userfiles/foto8%285%29.jpg>.

Sugerimos que a avaliação do trabalho do colaborador seja feita de forma

ininterrupta, todos os dias, mas que essa avaliação formal seja realizada ao menos
uma ou duas vezes por ano, com intervalo de seis ou doze meses.
Algumas dicas:
1. O líder, primeiramente deve conhecer em detalhes a função desempenhada pelo
colaborador, inclusive as dificuldades existentes;
2. O líder deve ser uma pessoa madura e imparcial, não agregando à sua
avaliação, questões pessoais como preferências ou antipatias e rivalidades;
3. O líder que atua como avaliador deve encarar a avaliação como um processo
sério e flexível e vital à melhoria das condições de trabaho do avaliado e da
empresa;
4. A avaliação desde seus objetivos, até o instrumento utilizado e a interpretação
dos resultados devem ser claros e apresentado ao funcionário avaliado;
5. O avaliado deve receber o feedback sobre seu desempenho profissional e, se
possível, participar com o líder da elaboração de um plano de capacitação ou
atualização profissional para ele próprio e de outras propostas que visem seu
desenvolvimento profissional;
 37

6. O líder/avaliador deve incentivar o diálogo franco e aberto, utiizando linguagem

clara e compreensível;
7. Demonstrar abertura para sugestões e críticas construtivas;
8. Valorizar a troca de informações e a formação continuada entre todos os
membros da equipe, inclusive a dele;
9. Noticiar a avaliação de desempenho como uma possibilidade de crescimento e
adequação para ações futuras em curto, médio e longo prazos;
10. Assumir responsabilidades e incentivar os participantes da equipe a fazê-lo;
11. Cumprir o que, por ventura, venha a prometer e incentivar essa prática dentre os
liderados, valorizando a realização de pactos de trabalho entre os
colaboradores;
12. Guardar sigilo do conteúdo da avaliação de desempenho;
13. Enaltecer o processo pedagógico da avaliação, descartando sentimentos como
mágoas e ressentimentos. A ênfase está no profissionalismo.
Como é possível perceber, esse tipo de avaliação não é opcional, ela faz
parte de uma proposta de trabalho maior, ou seja, a profissionalização dos
diferentes componentes de cada equipe de trabalho. A sua importância é
proporcional à dificuldade de sua operacionalização. Assim, o responsável por sua
execução deve ser amplamente orientado e habilitado para a função. Profissional
não preparado ou mal preparado poderá gerar um verdadeiro desastre, vejam essas
dicas a serem cumpridas antes da avaliação desempenho:
1. Deve existir na empresa um departamento de RH, adequadamente constituído e
em andamento;
2. Os diretores, gestores e trabalhadores devem conhecer o real significado de um
departamento de RH;
3. As políticas de RH devem ser super bem propagadas aos colaboradores através
de diferentes e frequentes eventos;
4. A cultura do profissionalismo deve ser defendida e explicada, dentre elas, o
objetivo da avaliação de desempenho etc;
5. A partir daí, poderá ser feita a avaliação de desempenho, sendo claro que a
finalidade inicial é pedagógica, como estratégia para minimizar a sensação de
ameaça e possibilidade de perda de emprego;
6. Enfatizar que um dos objetivos é o conhecimento da realidade empresarial
através da visão dos empregados, tentar melhorar o nível de desempenho
 38

desses e, consequentemente, a realidade empresarial, que poderá se voltar em

benefícios para os próprios trabalhadores;
7. Mapear os colaboradores que precisam de treinamentos e outras formas
pedagógicas para a melhoria de seus desempenhos
Abaixo, fornecemos um exemplo de avaliação de desempenho retirado da
obra de Chiavenato (2009), porém existem outros autores que propõem diferentes
tipos de avaliação de desempenho. O ideal é que o gestor da empresa, procure por
profissional de RH que possua conhecida competência em orientar esse processo
de avaliação, lembrando-se que, se essa política não for bem realizada, poderá
gerar um verdadeiro desastre à empresa que pode ser representadas por:
incompreensão dos colaboradores, sentimento de que na empresa está ocorrendo
ameaças, perseguições e assédio moral, desejo de sair da empresa ou não mais
participar, não dar opiniões, não colaborar etc.

Quantidade de Quantidade de
produção produção
insatisfatória excedente

Escalas Gráficas Contínuas

1 2 3 4
Quantidade Quantidade
de produção de produção

Insatisfatória Excelente

Escalas Gráficas Semicontínuas

1 2 3 4
Quantidade Quantidade
de produção de produção

Insatisfatória Regular Boa Excelente

Escalas Gráficas Descontínuas

Figura 1: Avaliação de desempenho pelo método de escalas gráficas.

Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 253).
 39

Competências Gerenciais

A Tabela 1 apresenta um comparativo dos diversos tipos de habilidades.

Tabela 1: Conceituação dos tipos de habilidades corporativas.

Habilidades São habilidades requeridas para o trabalho em equipe, necessárias ao
interpessoais trato, abertura à diversidade, empatia, liderança etc.
Habilidades de Capacidade para a análise e adoção de estratégias que colaborem
solução de problemas com a resolução ou minimização de problemas existentes.
Além de saber colocar-se verbalmente, trata-se da capacidade de
Habilidades de interpretar o que não se diz, ou o que não é dito, como gestos,
comunicação expressão corporal ou facial e também comunicar-se por esses meios,
ser habilitado à interpretação de símbolos etc.
Habilidades de Ser profissional e/ou gestor que habitualmente planeja e desenvolve o
planejamento e trabalho de maneira planejada, prevê (antecipa o futuro) e provê (faz
organização acontecer) o planejado.
Assume o planejamento que elaborou ou o elaborado por outro, como
Responsabilidade se fosse seu e empreende esforços para concretizar as metas
planejadas e traçadas.
Adotar postura pró-ativa, democrática e permeável, interagindo com
Assertividade
os parceiros da empresa e sociedade.
Dentro de um planejamento, admitir a necessidade de flexibilizar prazo
Flexibilidade
ou promover alterações com vistas ao alcance dos resultados.
Planejar e mensurar ações e riscos e avaliar necessidade de novas
Julgamento
intervenções e adequações necessárias.

As empresas utilizam estratégias para atrair novos colaboradores. Atrair

apenas não basta, o ideal é que já na condição de empregado, o profissional
continue estimulado a trabalhar na empresa. Recebe salários, férias, pode ser
promovido e galgar postos de trabalhos mais altos e compensatórios, possibilidades
de plano de carreira, participação nos lucros e política de emprego pretensamente
estável. Por meio dessas recompensas a empresa deseja fidelizar o funcionário e
estimulá-lo à melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Dentre as políticas de RH, uma delas merece destaque: a denominada
Subsistema de manutenção de RH. Essa, pode ser dividida em quatro eixos:
 Compensação: consiste em como remunerar e recompensar os colaboradores,
assim inclui: administração de salários, recompensas e incentivos financeiros e
de outros tipos (materiais e imateriais);
 Benefícios sociais: trata-se de política que compreende a oferta de planos de
benefícios e serviços sociais direcionados aos colaboradores e em alguns casos,
extensivos aos dependentes;
 40

 Higiene e segurança do trabalho: política que prioriza o bem estar dos

profissionais empregados pela empresa, através de ações que gerem ambiente
satisfatório e dotado de estratégias seguras;
 Relações com os sindicatos: a finalidade é o estreitamento de relações com
esses sindicatos que representam os trabalhadores, de tal forma que as ações
se revertam em benefício da classe trabalhadora e dependentes e contribua
para a fidelização da mão de obra em prol da empresa.
Através das diferentes políticas de RH, as empresas pretendem além da
manutenção da força de trabalho, motivar os recursos humanos para que esses ao
venderem suas forças de trabalho, agreguem à empresa uma capacidade
competitiva que a distingua positivamente das demais existentes no mercado.
Ao RH contemporâneo o conhecimento da singularidade de cada trabalhador,
oportuniza aos gestores a possibilidade de motivá-los a partir de suas necessidades
e expectativas, estando claro que há anos, o salário deixou de ser para grande parte
da população trabalhadora, o único ator de motivação. Pessoas diferentes possuem
necessidades e expectativas diferenciadas e uma mesma pessoa, ao longo da vida,
possue necessidades e expectativas que mudam, tanto quanto é vital que as
empresas mudem também.
É um desafio manter a empresa como um organismo vivo e atual, também
com relação às pessoas que nela trabalham. Faça uma reflexão: a empresa em que
está inserido é atualizada? É um local agradável para se trabalhar? O que ela
oferece de diferente e de bom aos colabooradores?
Se teve certa dificuldade em responder a essas perguntas ou se concorda
que existe a necessidade de se promover algumas inovações, não perca tempo:
mãos a obra!

2.2.3 A Manutenção de RH

2.2.3.1 Compensação – Administração de Salários

Os profissionais, ao venderem para a empresa seu tempo e sua capacidade

de trabalho, esperaram receber em troca: reconhecimento , salários, benefícios e
outras compensações.
 41

Fonte: <http://www.consultoriaalianca.com.br/imagens/cargos.jpg>.

Existem compensações financeiras e não financeiras, vejamos:

 Financeiras do tipo direta: salário, premiações, comissões e bônus;
 Financeiras do tipo indireta:
 Legal (obrigatória): planos de incentivos, gratificações, horas extras,
adicional de periculosidade, adicional de insalubridade, descanso semanal
remunerado, seguro desemprego, férias e 13º salário;
 Não Financeiras e relativas ao cargo: autonomia, retroação, identidade,
variedade e significado;
 Não Financeiras e relativas ao ambiente de trabalho: políticas de RH,
símbolos de status, reconhecimento, orgulho, condições ambientais,
qualidade de vida no trabalho, área de lazer, estabilidade empregatícia,
flexibilidade de horários, possibilidade de trabalhar em casa etc.
A classe trabalhadora confere grande importância ao salário, afinal depende
dele para prover a vida cotidiana. Nem todos os trabalhadores possuem condições
para analisar o salário que recebem e o salário que é ofertado por uma outra
empresa. Por essa incapacidade, que muitas vezes tem relação com o nível de
escolaridade e informação, o trabalhador troca um vínculo de trabalho estável, por
outro não estável, em razão de um aumento salarial não superior a 50%. Não
consegue refletir que poderá ganhar um salário maior por seis meses e que ao final
de um ano de trabalho contínuo, teria rendimentos superiores.
Também não é pouco comum a falta de análise acerca das possibilidades de
crescimento profissional: o trabalhador permanece em uma empresa por ganhar
mais, não visualizando que em outra empresa terá uma possibilidade de fazer
carreira e em médio prazo obter uma remuneração superior.
 42

Por parte da empresa, é ideal que exista dentre os profissionais, um gestor

especializado em cargos e salários ou que e empresa contrate os serviços de
consultoria ou assessoria para que tenha uma política competitiva para poder atrair
novos empregados e também retê-los.
Para que a empresa pague pelo trabalho dos ocupantes dos cargos, é
necessário que ela faça uma avaliação desses cargos. Essa avaliação para
Chiavenato (2009, p. 289): “é o processo de analisar e comparar o conteúdo dos
cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de remuneração [...], avaliação de cargos
relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo”.
Para chegar-se a esse preço do cargo existem várias técnicas e na realidade
não é uma tarefa tão simples a ponto de poder ser detalhada neste documento,
porém, o que precisa ficar claro é que o empresário ou gestor deve saber que a
empresa necessita trabalhar com profissionalismo, o que inclui o conhecimento e
desenvolvimento da política de RH entitulda: Compensação – administração de
salários.
Para a competitividade da empresa no mercado e para a competitividade para
a obtenção dos melhores recursos humanos disponíveis no mercado, é necessário
que a empresa atue com profissionalismo. Existem empresas que se prestam a
realização de verdadeiros leilões de salários, umas com as outras, na busca da
contratação ou retenção de um certo profissional. Isso não é bom e nem ético com
relação ao mercado, à saúde financeira da empresa e aos demais empregados.
Isso gerará um sentimento de menos valia por parte desses, desestimulando-o e o
descomprometendo com o trabalho e o projeto da empresa.
É ideal a prática da pesquisa salarial: a empresa obterá informações de
outras empresas sobre os salários praticados no município, na região, no Estado.
Para a contratação de profissionais de destaque, o valor de mercado fica em
segundo plano, afinal a necessidade é fator determinante. Assim, é recomendação
do RH que empresa implante a política de desenvolvimento de RH: ela própria
profissionalizará empregados que demonstrem interesse e habilidades para o cargo
ou auxiliará o empregado interessado em frequentar cursos para que se
profissionalize, colaborando com ajuda de custo para custear os estudos.
É importante ressaltar que investir no funcionário, não é garantia que após
suas profissionalizações, esse permanecerá trabalhando na empresa, inclusive não
 43

é legal que o empresário obrigue o funcionário a permanecer empregado por mais

tempo do que ele deseja, em troca da profissionalização recebida.
Existem empresas que não gastam com desenvolvimento de pessoal e
treinamentos, adotam a postura não ética de esperar que outras profissionalizem
seus empregados e após oferecem melhores salários e outros atrativos para chamá-
los a compor seus quadros de pessoal. Por sua vez, a empresa que não tem planos
de carreiras ou salário competitivo, perde seus talentos para outras.
Propomos uma reflexão: isso ocorre na empresa em que está inserido? Caso
a resposta for positiva, pense no que fazer e mãos a obra!

2.2.3.2 Planos de Benefícios Sociais

Existem diferentes tipo de benefícios sociais:

1. Assistência médica e odontológica;
2. Assistências financeira, educacional, jurídica;
3. Assistência propiciada por assistentes sociais (oferecendo orientações sobre
direitos, deveres e aconsehamentos);
4. Complementação e aposentadoria,
5. Seguro de vida;
6. Empréstimos;
7. Cooperativas para compras em grupo ou individuais;
8. Atividades culturais, esportivas e de lazer (clubes, colônias de férias, viagens,
excurssões etc.);
9. Atividades artísticas, oficinas, cursos, eventos e sonorização ambiente;
10. Restaurante, refeitório, academia, farmácia, agência bancária, salão de beleza;
11. Transporte, estacionamento.
Esses benefícios são também tem como objetivo atrair novos colaboradores e
colaborar na retenção e na motivação desses e de outros colaboradores. Pesquisas
recentes registram que os benefícios concedidos por uma empresa, são fatores
determinantes para o interesse ou o desinteresse de profissionais. Existem casos
em que, dependendo da idade do colaborador e de seus dependentes, os benefícios
são vistos como mais importantes do que o salário. Como exemplo: pais e mães que
opta por trabalhar em escolas particulares como estratégia de obtenção de bolsas
 44

de estudos para os filhos ou em empresa e que o plano de saúde é de boa

qualidade.

Fonte: <http://blog.isocial.com.br/wp-content/uploads/2DE2B0E3-1DCE-D836-CAAC-
BE2E7D5A0DDE_700X574.jpg>.

As empresas distinguem-se uma das outras inclusive pela nível de

responsabilidade social que efetiva, além de colaborar para a satisfatória imagem da
empresa junto à comunidade.
Existem benefícios previstos na própria Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT) e em outras leis de cunho previdenciário. Há benefícios que são adquiridos
e/ou mantidos por negociações entre sindicatos de empregados e sindicatos de
empregadores, e existem ainda os benefícios concedidos por iniciativa da própria
empresa, em razão da ideologia que se registra na Visão, Missão e Valores
institucionais.
Exemplos de benefícios legais (previstos em lei) e portanto, não opcionais,
pagos pela empresa ou pela previdência brasileira :
 Férias;
 13º salário;
 Salário - família;
 Salário – maternidade;
 Auxílio - doença
 Aposentadoria;
 Adicional noturno;
 Horas extras etc.
 45

Aos benefícios legais, todos os empregados e dependentes possuem o

direito. Quanto aos benefícios concedidos por vontade do empregador, é
interessante de antes de contratá-los, seja realizada uma pesquisa a partir dos
dados de cada colaborador para ter conhecimento da idade, número de filhos,
idades dos filhos e outros dependentes, de forma a verificar as necessidades e
expectativas e assim, oferecer benefícios que atendam a realidade.
Cabe ao gestor de RH, a colaborador designado ou a profissional contratado
para a realização dessa atividade, a elaboração de pesquisa, aplicação e
interpretação dos dados. Não é pouco comum a empresa oferecer benefícios que
não atendam essas necessidades, como exemplo: oferece convênio com escola
maternal e a maioria dos filhos dos funcionários, possuem idades mais avançadas. A
empresa gasta e, ao mesmo tempo, não gera a satisfação do colaborador.
A existência e oferecimento de benefícios aos colaboradores tem como a
possibilidade melhorar o clima organizacional, gerar sensação de maior estabilidade
empregatícia – afinal se a empresa gasta com benefícios não obrigatórios,
demonstra que tem interesse na retenção das pessoas que lá trabalham.
Chiavento (2009) destaca as vantagens dos benefícios para a empresa:
 Pode colaborar com o moral dos colaboradores;
 Reduzir abssenteismo e rotatividade de pessoal;
 Tem a possibilidade de aumentar a identidade e lealdade do colaborador para
com a empresa;
 Melhorar as condições para recrutar, selecionar e reter colaboradores;
 Tem a possibilidade de contribuir para o aumento da produção;
 Melhorar a imagem da empresa perante outras, frente a profissionais e a própria
comunidade.
Dependendo das condições financeiras e da ideologia da empresa, essa pode
chegar a oferecer participação no lucros, conhecida como Participação nos lucros e
resultados (PLR). É um bônus, oferecido pela empresa, a partir do lucro alcançado.
É uma estratégia que, ao mesmo tempo em que beneficia e estimula os
trabalhadores, gera à empresa um significativo resultado, o qual resultado do
aumento da produtividade. Celebra-se um acordo entre empresa e empregados e
com a participação do sindicato da categoria profissional, prevendo a PLR. Como
 46

toda iniciativa, essa deve ser bastante discutida entre os gestores da empresa, com
o auxílio de especialistas capacitados.
Finalizando a apresentação da políticas de RH intitulada benefícios sociais,
propomos-lhe uma reflexão: na empresa em que atua existem benefícios concedidos
de forma espontânea? Você considera que os benefícios são importantes aos
empregados e dependentes e podem colaborar com a atração, retenção e
motivação de colaboradores? Se sua resposta à segunda questão foi positiva e, ao
mesmo tempo, na empresa inexiste essa política, sugerimos-lhe que discuta a
respeito com os gestores para definir viabilidade de ampliá-la.Mãos a obra!

2.2.3.3 Qualidade de Vida no Trabalho Higiêne e Segurança no Trabalho

Como já dito, o salário não é tudo. Vivemos em um momento em que as

pessoas desejam e precisam viver com qualidade. Isso inclui, viver e trabalhar em
uma empresa em que se sinta valorizada e aceita. Não somente as questões sociais
e psicológicas influenciam nessas condições: a chamada Higiene e Segurança no
Trabalho, colabora para a harmonia no local de trabalho, para a colaboração entre
as pessoas, para o bem-estar físico e psíquico.
Ao referirmo-nos sobre Higiene e Segurança, logicamente falamos de
pessoas, e especificamente sobre sua saúde. Pessoas saudáveis vivem melhor,
vivem mais, e inegavelmente trabalham melhor e produzem mais.
Para que a empresa tenha e ofereça essas condições, precisará de conhecer
o significado e após, planejar como fazer isso acontecer. O gestor de RH poderá
tomar iniciativas para que juntamente com profissionais de outras áreas (medicina,
engenharia do trabalho, técnico de segurança do trabalho, direito, fisioterapia,
psicologia etc.) poderá avaliar as condições atuais vigentes na empresa e planejar
as condições ideais obrigatórias e voluntárias por parte da empresa. Esse
planejamento deve conter:
 Recursos humanos, materiais e financeiros necessários para a implantação e
manutenção de atividades e setores ;
 Ações profissionais contempladas:
1) De emergência e primeiros socorros;
2) Exames admissionais e periódicos;
 47

3) Minimização, controle e tentativa de eliminação de situações insalubres,

doenças profissionais, efeitos danosos advindos das atividades e ambiente
de trabalho etc.;
4) Atuação preventiva para não aumento de gravidade de doenças e sequelas;
5) Colaboração para a preservação da saúde dos empregados;
6) Supervisão e intervenções sobre higiene e saúde;
7) Atendimentos e contatos com empregados, familiares e dependentes;
8) Encaminhamentos e acompanhamento de atendimentos hospitalares e
especializados com ênfase à moléstias e doenças profissionais;
9) Pesquisa, mapeamento e elaboração de providências sobre hábitos e
qualidade de vida de empregados e em alguns casos, extensivos à
dependentes;
10) Políticas de saúde preventivas e informativas destinadas a empregados,
dependentes e comunidades;
11) Parceria com líderes de setores e departamentos a fim de mapear casos de
empregados que demandem atenção especial: alcoolismo, drogadição,
indícios de comprometimentos psiquiátricos, psicológios, neurológicos,
realização de estudos de casos, concretização de providências necessárias,
etc.;
12) Acompanhamento de casos de empregados em licença saúde, em casos de
doenças profissionais ou específicas;
13) Ampliação de benefícios específicos a empregados aposentados;
14) Efetivação de ações que controlem a qualidade do ambiente de trabalho.
A efetivação de medidas de Higiene e Segurança do Trabalho depende de:
a) Ser prioridade para a empresa;
b) Existência de trabalho educativo ininterrupto junto a gestores, líderes e
empregados para que essa atividade seja ininterrupta e não apenas em algumas
fases do ano ou dependendo de alguma situação específica;
c) Serem conhecidos e informados a todos os parceiros da empresa os perigos
existentes e as maneiras corretas de afastá-los, preferencialmente antes que
venham ocorrer;
d) A existência de uma cultura na empresa que seja representada por uma
vigilância constante para evitar a instalação de perigos ou ações inadequadas
por parte das pessoas que trabalham na empresa;
 48

e) Realização constante de observações e pesquisas para a prevenção de riscos.

Situações que interferem nas condições do ambiente de trabalho.
 Iluminação;
 Ruído;
 Umidade.
Há a necessidade de contratação de profissional habilitado para o
levantamento, adequações e manutenções necessárias.
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma obrigação
imposta pela CLT para empresas com mais de 20 empregados. É tarefa dos cipeiros
componentes da CIPA, dentre outras atividades, apontar atos inseguros promovidos
pelos empregados e pessoas que atuam na empresa, as condições inadequadas e
certas, por isso a CIPA é uma comissão educativa por excelência.

Fonte: <http://csbbrasil.org.br/wp-
content/uploads/2014/09/9ba1e7b085915c10671e5ce3e7aea0b2.jpg>.

Diretrizes sobre segurança:

1) Dever e direito de todos;
2) Os gestores da empresa devem oferecer condições ideais para o
desenvolvimento da cultura de Higiene e Segurança no Trabalho;
3) A prevenção é a ação principal;
 49

4) A empresa deve contar com profissionais que atuem de forma contínua e

específica para a Higiene e Segurança no Trabalho;
5) Trata-se de uma responsabilidade do gestor de RH, fazer acontecer a política de
Higiene e Segurança no Trabalho;
6) É uma atividade interdisciplinar;
7) Priorizar a prevenção e o controle de acidentes;
8) Todos os setores e departamento devem ser orientados e participarem
efetivamente;
9) A conduta ideal deve ser realizada por todos, não sendo opcional;
10) Os empregados devem ter a cultura da prevenção, da higiene e da segurança
também fora o trabalho.
A Segurança do trabalho tem como prioridades: prevenir acidentes, roubos
(vigilância) e incêndios.
Vários fatores justificam a elaboração, implantação e manutenção de um
Programa de Segurança, vejamos na Tabela 2:

Tabela 2: Motivos geradores de um Programa de Segurança.

As sequelas do acidente vão de necessidade de afastamento
temporário ou definitivo, até a morte. Casos graves geram à vítima
Prejuízos pessoais sofrimento indescritível que vai da diminuição da auto - estima,
problemas familiares e perda de poder aquisitivo, que interligados
afetam irreversivelmente suas vidas.
As empresas pagam os empregados acidentados, até certo número de
Prejuízos para a empresa dias de afastamento, após é obrigação da Previdência brasileira,
porém, o prejuízo maior não é o financeiro.
Comprometimento da A cadeira produtiva é impactada pela ausência temporária ou perda do
produção empregado responsável.
Elevação de gastos com A frequência e os tipos de acidentes fazem aumentar os gastos com a
seguros contratação de seguros.
Responsabilidade civil e Ocorre a responsabilização criminal ou civil, através de obrigações
penal financeiras pra ressarcimento do dano à vítima ou à dependentes.
Empresas que se diferenciam positivamente, possuem programa de
Responsabilidade social Responsabilidade social que inclui planejamento e concretizações de
ações de Higiene e Segurança no Trabalho.
Comprometimento da Acidentes envolvendo empregados e terceiros por responsabilidade
imagem empresarial da empresa, geram prejuízo à imagem.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).

O Brasil figura, mundialmente, como um país em que os números de

acidentes de trabalho são elevadíssimos, com prejuízos indescritíveis às vítimas,
seus familiares, sociedade, empresa etc. O mais grave é que esses acidentes, em
grande parte poderiam ter sido evitados. Os motivos são banais: por
 50

responsabilidade da empresa, por responsabilidade do empregado, pela falta de

Equipamentos de Proteção Individual e/ou coletivo, pela não utilização desses ou
por utilização incorreta, por falta de supervisão e exigência de líderes, falta de
consciência do trabalhador e/ou do gestor da empresa, pressa, desatenção. Para a
vítima restam as sequelas temporárias ou permanentes, podendo chegar a perder a
vida e à empresa, responsabilizações penais e civis, multas e pagamentos
compensatórios às vítimas ou seus dependentes, além de comprometimento da
imagem empresarial perante a comunidade.

Fonte: <http://2.bp.blogspot.com/-
9wRnC0U24nU/T8rlANjA1rI/AAAAAAAAWpI/s6_IKIJF220/s1600/img_epis.jpg>.

Para a gestão de RH é vital que no ambiente de trabalho exista um bom clima

organizacional, o qual reflete a existência de pessoas satisfeitas por terem a
oportunidade de desempenharem suas funções profissionais para tal empresa.
Para que uma empresa seja considerada boa para se trabalhar, não basta
que ela atenda apenas um ou outro requisito, é necessário a existência de um grupo
de fatores. Adaptamos de Chiavenato (2009) as seguintes recomendações:
 51

Boas condições de trabalho: vai da higiene, ao conhecimento das metas

empresariais, ao entrosamento com a equipe de trabalho, a um clima de trabalho
que não permita a existência de intrigas, fofocas, posturas desleais etc., até o
recebimento de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs);
Organização das atividades de trabalho (conhecimento, participação e
compreensão da sequência de trabalho e da importância da tarefa que realiza para a
cadeia produtiva;
Bom relacionamento com o líder do setor, colegas, gestores e diretores: é um
fator fundamental para atração e retenção de pessoal. A existência de um
relacionamento ruim além de ser improdutivo, passa a ser conhecido pela
comunidade, o que é desfavorável à empresa em vários sentidos;
Identificação com a empresa: é muito bom quando os colaboradores se
orgulham por fazer parte da equipe de trabalho de uma certa empresa, esse orgulho
é um fator fortalecedor da própria imagem da empresa;
Comunicação institucional ou empresarial: é necessária para que o
empregado se veja como conhecedor da empresa, de seus objetivos e metas, do
posicionamento da empresa da empresa do mercado, de forma a se orgulhar ou se
necessário, aumentar sua dose de colaboração para uma melhoria necessária, por
exemplo;
Salários e benefícios sociais: são recursos complementares, atualmente os
trabalhadores já não consideram o salário como fator definidor ao esolher trabalhar
em uma empresa ou outra. Os benefícios sociais contam muito, assim é necessário
ter conhecimento desse fato e ter em sua empresa uma plano de benefícios sociais
realmente atrativo. Para tanto é necessário que haja criatividade para montar um
bom quadro de benefícios, mais que dinheiro para oferecer aos colaboradores, a
criatividade pode ser responsável para que a empresa sem colocar a mão no bolso,
faça parcerias com outras empresas e profissionais, de forma a conquistar
descontos para seus trabalhadores.
Política de saúde: preventiva preferencialmente, através
de uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) -
verdadeiramente atuante e plano de benefícios sociais que
contemple atendimento médico-hospitalar extensivo aos
dependentes, o que gera tranquilidade ao trabalhador.
 52

Auto-estima dos colaboradores: também conhecida como o moral dos

trabalhadores, é indispensável para o relacionamento da equipe e inclusive para a
produção. Pessoas que possuem satisfatórias auto-imagens são mais colaboradoras
e produtivas. É vital frisar que essa auto-estima depende da própria pessoa, mas
também de como é tratada, considerada etc.
Vejamos, na Tabela 3, as melhores empresas para se trabalhar segundo o
17º Guia VOCÊ S/A — “As Melhores Empresas para Você Trabalhar”, que é a maior
pesquisa de clima organizacional do país. Em 2013, contou com 481 empresas
inscritas.

Tabela 3: As 17 Melhores Empresas para se Trabalhar.

Empresa Número de funcionários Nota
Google (tecnologia) 498 90,7
Grupo Sinagro (Atacado) 239 86,8
Volvo (Autoindústria) 3530 89,5
Consórcio Nacional Embracon (Serviços
2646 79,2
financeiros)
Moinho Globo Alimentos (Bens de consumo) 168 84,5
Pomarde Portas (Contrução) 405 86,1
Unimed São José do Rio Preto (Cooperativas) 438 81,6
Elektro (Energia) 3650 90,5
Ourofino Agronegócio (Farmacêutico) 1228 82,6
Embraco (Indústrias diversas) 6384 87,2
Eletrobras/Eletronorte (Instituições públicas) 345 84,3
Sama (Mineração) 695 90,5
International Paper (Papel e celulose) 2730 76,4
Cristal Pigmentos do Brasil (Qumicca e 389 86,3
petroquímica)
Algar Empreend. e Participações (Serviços) 361 84,3
Laboratório Sabin (Saúde) 1274 90,3
Ata Indústria Mecânica (Siderurgia e metalurgia) 381 84,5
Gazin (Varejo) 6016 88,8

Para mais informações, veja a página na Internet: www.

http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para-trabalhar/2013/.
É inegável que um empresa bem avaliada, desperta em trabalhadores o
desejo de poder nela trabalhar, além de elevar o moral daqueles que integram suas
equipe de trabalho, o que repercute na produtividade, e a produtividade impacta
positivamente nas condições de trabalho, fazendo assim que uma fator positivo gere
outro fator positivo.
 53

2.2.3.4 Relações Trabalhistas: as pessoas e a empresa – a empresa e as

pessoas

Subsistema de manutenção de RH: nada mais é do que a relação que se

estabelece em razão da vida profissional entre gestores empresariais, empregados e
entidades que representam patrões e empregados: os sindicatos, conselhos
regionais de cada categoria profissional: CRO (Conselho Regional de Odontologia),
por exemplo.
Existem relações internas com os empregados: códigos de ética da empresa,
recepção de novo empregado, transferências de setor, transferências de filial,
promoções, demissões, aposentadorias, etc.
Deve existir um relacionamento bem afinado entre gestor de RH, gestores
empresariais, diretores e líderes de setor. Essa relação profissional possibilita que o
gestor de RH ao habilitar os líderes para o relacionamento e trato com empregados,
faça um trabalho preventivo, atuando para que a empresa contrate e retenha os
profissionais necessários e desejados e mais que isso, mantenha uma relação
profissional amistosa e positiva para as duas partes. A existências de conflitos nas
relações humanas é algo esperado, desde que ocorra em bom nível de
resolutividade. É fato que existem empresas que pela inexistência de uma postura
dotada de profissionalismo, frequentemente se envolve em conflitos
desnecessárioss com os funcionários, os quais chegam aos sindicatos e com
possibilidade de que se transforme futuramente em litígio jurídico.
É adequado que a empresa tenha definido por seus proprietários, diretores e
gestores quais as regras em caso de situações que contrariem as normas internas e
as constantes da Consolidação das leis do trabalho (CLT). É importante que haja
uma relação profissional verdadeira entre gestores de RH e de departamento
pessoal (DP), para que atuem preferencialmente de fora a evitar problemas, isso é
possível através da elaboração de um Código de Ética da empresas. Vejamos um
exemplo, na Tabela 4:
 54

Tabela 4: Exemplo do Carrefour.

Os valores do Carrefour são compartilhados e são demonstrados em cada uma
de suas ações. A dimensão mundial da empresa confere-lhe responsabilidades e
deveres particulares diante dos seus clientes, colaboradores e dos seus
parceiros. A liderança, que dá o orgulho de ser o primeiro, também implica na
busca permanente de excelência. E na profissão de comerciante, supõe-se uma
constante abertura para o mundo e para as pessoas, nos seguintes fatores: Para
Valores
vender, temos de estar à escuta e compreender nossos clientes; Para
compreender, temos de respeitar as diversas culturas das comunidades no
interior das quais exercemos a nossa atividade. Os valores da empresa são a
herança dos homens e das sociedades que constroem o Grupo. Estes valores
são: a liberdade; a responsabilidade; o compartilhamento; o respeito; a
integridade; a solidariedade; o progresso.
Todos os nossos esforços convergem para a satisfação das expectativas dos
clientes. Nossa missão é ser a referência da distribuição moderna em cada um
dos nossos mercados, trazendo para: Os nossos clientes: o melhor preço
combinado com a melhor oferta comercial em cada bandeira, em cada país; Os
nossos colaboradores: a possibilidade de expandir um clima de confiança e de
progredir com um trabalho e uma remuneração motivadores; Os nossos
acionistas: a rentabilidade de seu investimento a longo prazo e as perspectivas
Missão de crescimento de um grupo internacional e de múltiplos formatos; Os nossos
parceiros associados, franqueados ou afiliados: bandeiras marcas líderes, um
know-how comercial, um potencial de compra e técnicas em progresso
constante; Os nossos fornecedores: possibilidades de mercado, o conhecimento
dos clientes, uma cooperação para melhorar produtos no âmbito de relações
duráveis e equilibradas; As entidades públicas locais e nacionais: o compromisso
concreto na vida do espaço público de um interveniente econômico responsável
e com espírito cívico.
As políticas definem as condições de implementação da estratégia do Carrefour
para o conjunto das empresas do Grupo. - Abrangem a realização da missão da
empresa, baseada na sua visão do mundo e nos seus valores comuns. - Visam a
As políticas
obter a melhor eficácia para satisfazer os clientes e alcançar os melhores
desempenhos econômicos e sociais. - Levam em conta o papel do Carrefour no
seu meio ambiente e o seu compromisso na vida do espaço público.
Devemos tratar nossos clientes sem qualquer tipo de discriminação ou privilégio,
seja por motivos de raça, sexo, preferência sexual ou religião; Devemos tratar
nossos clientes com cortesia, dignidade, igualdade, justiça e respeito; É nossa
obrigação escutar sempre o cliente e dar o devido tratamento e resposta;
Devemos garantir que os clientes encontrem na loja o sortimento, qualidade e
preço veiculados na publicidade; Devemos proporcionar aos nossos clientes
Relação com informação completa, clara e precisa sobre os nossos produtos e serviços;
os clientes Devemos respeitar integralmente o Código de Defesa do Consumidor (CDC) 4,
bem como o Compromisso Público do Carrefour 5, que é válido para
Hipermercados e Supermercados; A segurança alimentar6 dos produtos
oferecidos é fundamental; Toda e qualquer informação sobre os nossos clientes
é de propriedade exclusiva do Grupo Carrefour, e sua utilização é proibida sem a
devida autorização.
Ativos Devemos cuidar da manutenção, correta utilização e integridade dos ativos das
empresariais lojas7 e das unidades8; Os ativos da empresa são para uso exclusivo de seus

4
Normas visando equilibrar as relações de consumo, assegurando direitos e deveres ao consumidor
e fornecedor.
5
Menor preço sempre ou a diferença de volta. Este compromisso está registrado em cartório desde
22/02/1980.
6
Alimento deve estar de acordo com as normas e legislação vigentes.
7
Representam os bens da empresa, sendo classificados em: corporais, que são bens móveis ou
imóveis, como as lojas e suas instalações, os depósitos, os terrenos, os materiais, os estoques, os
equipamentos, entre outros, e incorporais, representados pelo nome e a imagem de cada bandeira,
 55

colaboradores e para o desempenho de suas funções dentro dos critérios da

“Segurança da Informação” da empresa. Desse modo, a empresa, como
proprietária das informações que transitam ou vierem a transitar por intermédio
dos seus ativos, tem amplo e geral acesso às mesmas. É vedada, portanto, a
utilização dos ativos da empresa, tais como correio eletrônico, internet, telefones
fixo e celular, computadores, impressoras, etc. em atividades de interesses
pessoais de colaboradores conflitantes com os interesses da empresa; A
empresa somente utiliza programas, softwares, equipamentos e sistemas
aprovados pela Direção de Informática; A utilização de programas e softwares
deve ser exclusivamente para fins profissionais; A prevenção da prática de furto,
roubo, vandalismo, violência e acidentes na empresa deve ser feita de modo que
sempre sejam respeitadas as normas legais e os procedimentos internos; É
proibido o uso de instalações da empresa para fins ilícitos 9 e a prática de atos
que atentem contra a moral e os bons costumes; As informações internas são
ativos da empresa. Temos que garantir a sua confidencialidade e é proibido
utilizá-las para obter vantagens pessoais ou privilegiar terceiros; A divulgação de
qualquer informação interna depende de autorização da área responsável; O
contato com qualquer meio de comunicação10 deverá, antes, passar sempre pela
área de Comunicação Corporativa; Informações ou apresentações destinadas a
órgãos acadêmicos, visitantes ou terceiros, devem ser de conhecimento e ter a
autorização do diretor executivo da respectiva área; O nome da empresa e suas
respectivas marcas não podem ser utilizadas em benefício próprio; Em todos os
nossos ramos de atividades devemos atuar em estrita conformidade com a
legislação ambiental aplicável, sempre de forma a observar a preservação do
meio ambiente como fator decisivo para o desenvolvimento econômico
sustentável; Ao representar a empresa junto à comunidade, devemos nos
orientar por este código; O Grupo Carrefour cumpre, faz cumprir e respeita as leis
vigentes; Qualquer informação, ato ou atividade que possa afetar o bom
andamento da empresa deve ser imediatamente comunicado; Devemos
favorecer o emprego local, buscando a contratação de pessoas residentes nas
imediações de nossas unidades; Devemos priorizar programas voltados para a
educação e saúde pública, bem como incentivar nossos colaboradores a se
envolverem de forma voluntária e solidária em ações comunitárias; Os gestores
devem incentivar ações educativas que contribuam para o crescimento pessoal e
profissional de cada colaborador.
Temos como princípio a Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU
como o ideal comum a ser atingido por todos os povos e todas as nações, com o
objetivo de que cada indivíduo e cada órgão da sociedade tenham sempre em
mente esta Declaração, se esforce, através do ensino e da educação, por
promover o respeito a esses direitos e liberdades, e, pela adoção de medidas
progressivas de caráter nacional e internacional, por assegurar o seu
Pessoas reconhecimento e a sua observância universal e efetiva, tanto entre os povos dos
próprios Estados-Membros quanto entre os povos dos territórios sob sua
jurisdição; É proibido qualquer tipo de discriminação por motivos de raça, sexo,
idade, necessidades especiais, preferência sexual ou religião no ambiente de
trabalho; É proibido qualquer tipo de abordagem inoportuna 11 ou assédio12, quer
seja moral ou sexual; É proibido o uso, porte ou comércio de substâncias ilícitas
nas dependências do Carrefour; É proibido o porte de armas nas dependências

os conceitos e formatos, as marcas, o saber fazer, as garantias, os acordos de franquia ou parceria,

etc.
8
Matriz, CDs, plataformas, escritórios, etc.
9
Ação ou omissão vedada pela lei.
10
Mídia escrita, falada ou televisionada (jornais e revistas, rádio e televisão), sites de internet, etc.
11
Ato ou efeito de aproximar-se de alguém de forma insistente.
12
Insistência importuna utilizando seu poder hierárquico junto de alguém, com perguntas, propostas,
pretensões, etc. Assédio Moral – Exposição dos trabalhadores a situações humilhantes e
constrangedoras em que predominam relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou
mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da pessoa assediada
com o seu trabalho e a empresa, podendo chegar a forçá-lo a desistir do emprego.
 56

da empresa, salvo no exercício de função com a devida documentação e

autorização; É obrigação de todos os colaboradores evitar conflitos entre seus
interesses e os da empresa13 nos relacionamentos com fornecedores,
prestadores de serviço, clientes, terceiros e concorrência. O colaborador deve
comunicar ao superior hierárquico situações em que o conflito de interesses
possa ocorrer; Proibir que colaboradores com relacionamento ou vínculo afetivo 14
trabalhem na mesma Unidade ou, em se tratando de Matriz, na mesma Diretoria.
É obrigação do colaborador informar qualquer relação ou vínculo afetivo nestas
condições ao Pró-Ética; A comunicação interna deve ser transparente e manter
os colaboradores informados sobre as questões que os afetem; É proibido
divulgar externamente qualquer informação de propriedade da empresa, a quem
quer que seja, sem a devida autorização; Não se permite, por parte dos
colaboradores dentro da empresa, o comércio de qualquer produto ou serviço,
salvo anúncios nos locais apropriados, previamente autorizados pela Direção de
Recursos Humanos; É dever de todo colaborador informar qualquer ato que
desrespeito este código; O colaborador não deve incentivar a venda de grandes
volumes de produtos promocionais. Deve assegurar a venda de forma
sustentável e dentro dos limites de produtos anunciados e estabelecidos pelo
Departamento de Mercadorias, principalmente em se tratando de promoções.
Também não é permitida a venda com favorecimento pessoal e nem com preço
diverso do estabelecido pelo Pricing.
É nosso dever oferecer produtos e serviços que agreguem valor em termos de
preço e qualidade e que sejam seguros em sua utilização; É proibido obter ganho
pessoal15 nas negociações feitas entre colaborador do Grupo Carrefour e seus
fornecedores ou prestadores de serviço; As negociações com os fornecedores e
prestadores de serviço devem ser conduzidas de maneira transparente,
profissional e ética; O Carrefour exige de todos os seus fornecedores e
prestadores de serviço o respeito às leis e uma postura ética em conformidade
com este código em nosso relacionamento; O fornecedor compromete-se,
expressamente, a atender, rigorosamente, a todos os mandamentos da
legislação vigente, declarando, para todos os fins de direito e sob as penas da lei,
Mercadorias
que não utiliza mão de obra infantil ou em condição análoga à de escravidão para
consecução de suas atividades; É proibido aceitar presentes, brindes ou serviços
particulares de qualquer valor ou característica de fornecedores, prestadores de
serviço ou parceiros comerciais; Convites para participar de eventos externos
devem ser comunicados e autorizados pelo Diretor imediato da área; Manter um
relacionamento de respeito com nossos concorrentes, de acordo com as regras,
critérios e legislação vigentes no mercado; Não divulgamos comentários ou
boatos que possam prejudicar os negócios ou imagem de empresas
concorrentes; É dever de todos prevenir e informar a prática de furto de
mercadorias.
Os responsáveis devem garantir que os resultados e informações gerenciais
sejam verdadeiros e precisos;
É proibido utilizar recursos financeiros da empresa em benefício próprio ou de
Dinheiro terceiros; O Carrefour, seus colaboradores, fornecedores e prestadores de
serviço respeitam, fazem respeitar e cumprem a legislação pertinente vigente;
Garantir que as operações comerciais e financeiras sejam idôneas; A prestação
de contas referente a despesas autorizadas, ocasionadas a serviço da empresa,

13
Ação ou omissão da qual advenha vantagem pessoal.
14
Relacionamento: é o vínculo de ligação que une por consangüinidade (pessoas que têm o mesmo
pai), ou afinidade (parentesco que se contrai pelo casamento por um dos cônjuges com os parentes
do outro), uma pessoa a outra. Parentes: pais, avós, filhos, netos, namorado(a), noivo(a),
companheiro(a) com união estável declarada ou não, cônjuge, irmãos, sobrinhos, primos de primeiro
grau, genro, nora, sogro, sogra, cunhados, tios e outros familiares de estreito relacionamento. São
equiparados, para a finalidade deste artigo, os integrantes de fornecedores, de prestadores de
serviços e de concorrentes.
15
Benefício próprio, como recebimento em dinheiro ou mercadorias, presentes de qualquer valor,
viagens, almoços, jantares, entre outros, que gerem ou não compromisso ou obrigação pessoal.
 57

deve ser precisa e comprovada; As doações são feitas somente com fins
beneficentes16 e conforme a legislação pertinente; Garantir o cumprimento dos
contratos firmados entre o Carrefour, clientes, colaboradores, fornecedores,
prestadores de serviço e terceiros; Não é permitido o pagamento por parte de
fornecedores ou prestadores de serviço de despesas de viagens, refeições ou
afins para nossos colaboradores.

A exposição do Código de Ética do Carrefour é para que:

1. Você o conheça e, se julgar interessante, que o divulgue na empresa em que
está inserido;
2. Aproveite dele aquilo que julgar interessante;
3. Mesmo não estando ou sendo uma empresa do tamanho do Carrefour, é
interessante que conheça esse Código de Ética, elabore um desse tipo para a
empresa em eu está inserido, implante-o, e melhore seu local de trabalho
naquilo que for necessário e possível.

Veja essa frase:

“Não tenho que pensar naquilo que me faz diferente do outro, mas no que posso
agregar à minha prática profissional e empresarial, que colabore para que me torne
melhor”.
MARIA CRISTINA MENEZES VALENCIANO

2.2.3.5 Relacionamento dos Gestores com os Líderes: dos Líderes com

os Demais Empregados

Como na vida pessoal, a vida empresarial é marcada por momentos bons e

às vezes, momentos desagradáveis, difíceis de passar. Lidar com pessoas tem
como em tudo na vida, o ônus e o bônus. O bônus de aprender com a diferença,
crescer, auto-avaliar-se etc. O ônus, as diferenças pessoais, o exercício pedido pelo
relacionamento diário, a necessária aceitação de um outro ponto de vista etc.

16
Atitudes que visam à caridade e fazem o bem ao próximo.
 58

Fonte: <http://www.batepontohenry.com.br/wp-
content/uploads/2013/11/treinamento.jpg>.

As relações internas da empresa com seus colaboradores acontecem por

diferentes razões: desde o processo de recrutamento, seleção, contratação,
integração do novo empregado, demissões, transferências, promoções, adoção de
medidas punitivas de acordo com o previsto na Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT). Quem deve tomar essas atitudes e, geralmente, são os profissionais que
diretamente se relacionam com os empregados, são os líderes. Esses são e devem
ser os responsáveis por todas as políticas de RH e demais iniciativas: da premiação
à punição.
Está implícito que onde o RH realmente é eficaz, há uma relação bastante
próxima entre o gestor de RH e os líderes, esses gestores oferecem um trabalho de
consultoria (algo pontual) ou de assessoria (algo contínuo), fortalecendo os líderes
para que estes se desenvolvam e aperfeiçoem posturas caracterizada por liderança,
pró-atividade, iniciativa, imparcialidade nos julgamentos, senso de justiça etc.

2.2.3.5.1 O ato de liderar

Nem todo líder é de fato um líder, embora isso fosse ideal. Assim, é vital que
os diretores e gestores ao escolherem um profissional para ocupar esse cargo,
saibam as competências e habilidades requeridas a qualquer líder.
 59

Ainda sobre as relações entre pessoas e entre profissionais, é indiscutível que

o conflito é um fato esperado e é necessário que se tenha planejadas intervenções a
serem utilizadas em razão desses conflitos.
Para Lou Holtz (técnico de futebol americano, palestrante motivacional),
"Habilidade é o que você é capaz de fazer. Motivação determina o que você faz.
Atitude determina o quão bem você faz." Por essas razões a escolha de um líder,
determinará todas as fases posteriores: cuidado ao empossar qualquer profissional
no cargo de líder. Após fazê-lo, deve realiar um acompanhamento sistemática e
ininterrupto, orientando e reavaliando sua postura e resultados, se necessário,
reconheça o erro cometido e interfira, destituindo-o do cargo. Não basta que isso
ocorra, é necessário que o próximo escolhido para o preenchimento do cargo seja
dotado das competências e habilidades requeridas a qualquer líder, são elas:
 Postura ética;
 Competência técnica na área de atuação;
 Empatia (gostar de pessoas);
 Abertura à diversidade;
 Capacidade para trabalhar em equipe;
 Capacidade para atuar em situações adversas;
 Capacidade de negociação e para administrar conflitos;
 Equilíbrio emocional;
 Senso de justiça;
 Imparcialidade;
 Sensibilidade;
 Capacidade de análise e contextualização;
 Pró-atividade;
 Criatividade;
 Senso de organização;
 Planejamento;
 Formação continuada;
 Humildade;
 Maturidade pessoal e profissional;
 Postura flexível.
 60

Certamente esta listagem está incompleta, porém, cremos que estão aí

registradas as características fundamentais ao líder contemporâneo, independente
da área em que atuará.
Profissional detentor da maioria dessas qualidades, certamente entende que
onde existem pessoas, está prevista a possibilidade de conflito. A existência de
poder, a submissão ao poder do outro, incompatibilidade de crenças, valores e
objetivos, são como combustíveis próximos de fogo. O conflito não é o maior
problema, o problema mais sério é a forma como esse fato é encarado pelos líderes,
gestores e pela ideologia da própria empresa.
O mais comum é a adoção de posturas extremistas: ou os conflitos são
varridos para debaixo do tapete ou os profissionais envolvidos nesse conflito são
expurgados da empresa: demitidos. O mais comum é a ocorrência de uma
investigação mal feita acerca do ocorrido, em muitos casos, o que predomina é o ato
injusto de se demitir o empregado, melhor intencionado, ou seja, não culpado. E
assim, a vida empresarial continua como vinha, até a ocorrência de um novo conflito.
É vital que se investigue as razões de um conflito, geralmente os conflitos
trazem consigo uma boa dose de pedagogia, ou seja, se forem de fato conhecidas
suas causas, será descoberto mais que as próprias causas, mas outros fatos que
veêm acontecendo naquele departamento ou setor e que é desconhecido ou
encoberto pelo líder.
Dependendo da habilidade do líder, ele pode conduzir o conflito de forma a
dele extrair resultados positivos: fazer com que os integrantes da equipe sejam mais
atentos aos acontecimentos, aos colegas e a eles próprios, de forma a evitar novos
conflito. Essa atenção pode fortalecer o sentimento de identidade do grupo, as
pessoas podem se tornar mais próximas umas das outras. Se o processo foi bem
conduzido pelo grupo, há essa possibilidade positiva. Se o processo foi conduzido
de forma errada pelo líder, instituir-se-á no grupo, sentimento de desconfiança, o
que desestabilizará ainda mais a equipe.
O líder pode perceber que existem mais problemas que o próprio conflito
verificado e, assim, poderá atuar preventivamente, de forma franca e imparcial,
deixando claro que o importante é o bem-estar a ser vivido pela equipe e não o seu
bem-estar ou de qualquer outro componente do grupo.
Líder de equipe que seja não detentor das qualidades acima descritas, terá
grande chance de fazer de um conflito, um problema ainda maior. Há a possibilidade
 61

de que o clima organizacional piore, que as pessoas passem a ter mágoas umas
das outras, que o estresse aumente, que não haja mais o espírito de equipe e que
tudo isso traga impactos muito negativos ao trabalho. Acontece perda de boas
energias, perda de tempo, perda de confiança entre os colegas, perda da postura
cooperativa entre os empregados e entre os empregados e líder sendo difícil
reverter essa situação.
É interessante as visões que podem surgir de um conflito, ou seja, um mesmo
conflito pode ser abordado pelo líder de diferentes maneiras. Na Tabela 5,
Chiavenato (2009, p. 365) destaca:

Tebela 5: As Visões de Chiavenato (2009) acerca dos conflitos.

Resolução ganhar/perder Uma das partes vence o conflito, frusta o(s) outro(s).

Cada um dos envolvidos desiste de algum(uns) objetivo(s) e

Resolução perder/perder ninguém alcança o objetivo desejado. As partes perdem com
isso.
Todas as partes envolvidas ganham. Os envolvidos identificam
resoluções bem-sucedidas e que permitem que todos ganhem.
Resolução ganhar/ganhar
Demonstra a maturidade dos integrantes que opta por ceder em
parte, para que todos sejam beneficiados.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 365).

É indispensável que o líder tenha o hábito da prática democrática, ou seja,

dentre outras posturas positivas, exercite cotidianamente o diálogo e o incentivo à
participação de todos os integrantes da equipe, por meio da apresentação de
suhestões e de um trabalho de equipe. Aqueles que conhecem a vida empresarial,
sabem que muitos líderes são chefes disfarçados, uma das razões de tantos
conflitos no interior das empresas.
Albert Einstein, dizia: "Meu ideal político é a democracia, para que todo
homem seja respeitado como indivíduo e nenhum venerado”.
A realidade empresarial, o dia-a-dia das empresas compõem uma tarefa
árdua, o papel do RH é aliar-se aos líderes, ter a confiabilidade dos empregados e
dos empresários para colocar à disposição suas técnicas e métodos de trabalho,
uma cientificidade que pode colaborar e muito para o desenvolvimento da empresa e
das pessoas que nela trabalham.
 62

2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos

2.2.4.1 Desenvolvendo Pessoas e suas Capacidades

Continuando nossa abordagem sobre o bom líder. O bom líder deve,

obrigatoriamente, gostar de pessoas. Gostar de pessoas, significa que se deseja
que essas pessoas cresçam, demonstrem seus talentos e ocupem melhores
espaços profissionais, estudantis etc.
Pessoas satisfeitas, rendem mais em seus trabalhos. Quem mais produz, tem
melhores resultados profissionais e por sua vez, isso aumenta sua satisfação,
alegria e quiçá, sua felicidade.
O bom líder para tentar fazer com que sua equipe seja composta de pessoas
satisfeitas, ele próprio precisa sê-lo. O bom líder precisa ser alegre e
preferencialmente feliz. Pessoas infelizes, geralmente, são de difícil relacionamento
e isso dificulta muito não somente a produtividade, mas primeiramente o clima da
empresa.
Iniciamos esta parte falando de líderes, de alegria e satisfação, porque
abordaremos o desenvolvimento de pessoas no mundo empresarial. Para que as
pessoas se desenvolvam é preciso primeiramente que queiram se desenvolver e a
partir daí, as empresas devem ofertar programas de treinamento, programas de
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento da própria empresa.
O objetivo das empresas é que através de pessoas habilitadas para realizar
um dado trabalho, uma certa tarefa, a empresa torna-se mais competitiva no mundo
capitalista. As empresas ao manterem aquele profissional empregado, admitem crer
em sua capacidade e assim, através da gestão de RH e do gestor de RH com os
líderes, de acordo os motivos abaixo, elaboram treinamentos:
O treinamento deve ser composto por quatro etapas:
1) Mapear as necessidades de um treinamento;
2) Planejar o treinamento;
3) Realizar o treinamento;
4) Avaliar através da prática profissional dos empregados, os resultados do
treinamento.
A seguir, A Tabela 6 mostra, de acordo com Chiavenato (2009, p. 399), uma
adaptação acerca dos principais itens para a programação de um treinamento:
 63

Tabela 6: Principais itens para programação do treinamento.

Público avo do treinamento
Responsável(is) pelo treinamento
Objetivos do treinamento
Onde será realizado
De que forma será dado o treinamento
Quando
Quanto(s)
Para que treinar
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 399)
Treinandos
Instrutor ou gestor
Assunto, tarefa ou conteúdo a ser trabalhado
Local
Metodologia de trabalho e recursos
empregados no treinamento (exposição verbal,
lousa, recurso audio – visuais, material
impresso, instrução, demonstração,
dramatização, técnicas de grupo etc)
Cronograma de realização do treinamento
Quantos instrutores/gestores e treinandos
Objetivos do treinamento

Oportunidades que possibilitam o conhecimento sobre a necessidade de

treinamentos:
a) Observação do líder e escuta de empregados;
b) Resultados sobre a qualidade e produtividade do trabalho realizado;
c) Realização de avaliação do desempenho dos empregados;
d) Solicitação de líderes;
e) Reuniões de equipe e interdepartamentos e intersetoriais;
f) Modificação da forma de se realizar o trabalho ou expansão dos serviços;
g) Inovações quanto a matéria – prima, tecnologia, produtos e serviços a serem
realizados pela empresa;
h) Resultado das entrevistas demissionais.
A realização de treinamentos por parte dos líderes e em parceria com os
gestores de Rh não se trata de uma atividade opcional, ela é obrigatória uma vez
que través de sua realização é que a empresa investe no funcionário,
potencializando suas capacidades. Trata-se de uma atividade educativa e o mesmo
tempo corretiva, por ter a capacidade de acertar uma prática inadequada. É
fundamental que o instrutor do treinamento seja um profissional dotado de didática,
de forma a ministrar o treinamento de maneira compreensível pelo público alvo, ou
seja, os empregados e seus líderes.
Para finalizar esse assunto, citamos as palavras de Rubem Alves, educador
brasileiro, recentemente falecido: “Ensinar é um exercício de imortalidade.
 64

De alguma forma continuamos a viver naqueles cujos olhos aprenderam a ver o

mundo pela magia da nossa palavra. O professor, assim, não morre jamais...”.
Assim como o professor, o líder é fundamental nas empresas para a formação
dos empregados. O líder é também chamado de coaching. O coaching através do
trabalho que desenvolve, tem muita importância na vida empresarial. Através do seu
trabalho, estimula e desenvolve talentos, multiplica o potencial dos trabalhadores,
atua como líder, descobre talentos, os encoraja ao crescimento e os direciona para
que possam buscar conhecimentos e se aprimorarem. Não é uma pessoa egoísta ou
insegura, alegra-se com o crescimento alheio, é como um técnico de uma equipe
esportiva que prioriza o crescimento individual e coletivo. Vejamos:

2.2.4.2 Desenvovimento Empresarial ou Organizacional

"Se quisermos alcançar resultados nunca antes alcançados, devemos empregar

métodos nunca antes testados."
FRANCIS BACON
político, filósofo e ensaísta inglês

Utilizamos o pensamento de Bacon, por considerá-lo que na vida empresarial

é indispensável a cultura do planejamento e da pró - atividade, ou seja, empreender
novas tentativas, objetivando alcançar resultados diferentes dos até então
conseguidos.
As empresas vivem em constante mudança, como as pessoas que nela
trabalham, como o mundo lá fora. É indispensável que os diretores, gestores e
líderes empresariais estejam constantemente atualizados com relação à economia,
tecnologia, necessidades e imposições de mercado, produtos e serviços e suas
atuais características, desejos e necessidades dos consumidores, padrões culturais
e características sociais, etc.
As empresas devem promover mudanças internas de acordo com a realidade
externa, é preciso que todos os setores e departamentos sejam constantemente
avaliados e se necessário, alterados. Essa alteração deve ser embasada em um
objetivo real, nunca por nenhuma razão. Essa avaliação da realidade atual, ora faz
com que as empresas contratem, ora determina a necessidade de cortes de
 65

pessoal, ou ainda a busca de novas estratégias como aumento de mecanização, a

busca de terceirização, dentre outras tentativas de redução de custos, desde que
com a manutenção da qualidade, preços competitivos e continuidade de
atendimento dos prazos impostos pelos clientes.
Já abordamos a temática treinamento, tendo ficado claro que se trata de uma
estratégia da empresa para a melhoria das condições de trabalho de cada
profissional ou de um grupo de profissionais, o que se reverterá em maior
competitividade empresarial. O treinamento trata-se de uma estratégia chamada
microscópica. Já o desenvolvimento, do qual falaremos a partir desta apresentação,
consiste em um visão macroscópica, também chamada de sistêmica.Sistêmica em
razão de que não se trata de algo que se pretende para uma pessoa, mas para uma
grupo maior, para a empresa e não é também imediatista, geralmente os resultados
são previstos e esperados em médio prazo.
O Desenvolvimento organizacional, às vezes chamado de desenvolvimento
empresarial, é relativamente recente. Entende que a empresa é um sistema maior e
que portanto deve ser trabalhado através de um olhar contextualizado e não apenas
cada setor. Quando se adverte para essa contextualização, quer dizer também que
a empresa impacta na sociedade onde é localizada e a sociedade, impacta na
empresa, por isso a empresa não deve ser vista como uma ilha.
O Desenvolvimento Organizacional (D.O) é geralmente realizado por uma
equipe de consultores e assessores que podem ser externos à empresa ou
participantes do grupo de colaboradores. Esses profissionais valem-se de estudos
das ciências sociais e do comportamento, afinal as empresas existem porque dentro
delas existem pessoas, além dos clientes externos que possuem valores, crenças,
necessidades, comportamentos que precisam ser considerados. O D.O tem como
um de seus objetivos, promover a médio e longo prazo, melhoria nas empresas, nos
diferentes setores e departamentos, o que implica em alterações e mudanças das
pessoas que lá trabalham, através de uma mudança cultural que implica na
realização de auto-avaliações, crenças, vaores, aquisição de conhecimentos etc.
As empresas precisam estar abertas às mudanças sócio-econômics-sociais-
culturais e ambientais.
Para Chiavenato (2009, p. 424) existem quatro tipos de mudanças nas
organizações, conforme apresenta a Tabela 7:
 66

Tabela 7: Mudanças nas organizações.

Relacionadas a divisões departamentais, redes de
Estruturais informações internas e externas, níveis hierárquicos e
demais possíveis mudanças organizacionais
Versam sobre máquinas, equipamentos, instalações,
Tecnologias processos empresariais etc, o que se relaciona a forma
de produção de produtos e serviços
Relativos aos resultados ou as saídas (comercialização,
Produtos e serviços
logística etc)
Alterações relacionadas às pessoas, comportamentos,
Culturais
crenças, expectativas, necessidades etc
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 424).

É interessante pontuar que essas mudanças, umas impactam as outras,

favoravelmente ou não. Mais importante do que prever qual a próxima mudança a
ser executada é a cultura da mudança ou seja, estar aberto às mudanças
necessárias. Para que fique ainda mais clara essa necessidade de abertura à
mudança citamos o seguinte exemplo: com relação à pessoas, existem basicamente
dois tipos, as que frente às mudanças, geralmente mudanças que implicam em
perdas e adaptações:
 a pessoa que possui capacidade de resiliência, ou seja, é a condição de passar
por um momento de dificuldade ou adversidade e após readaptar-se e seguir o
curso normal da vida, evoluindo normalmente, positivamente. É como um como
descartável que após ser amassado, volta o seu formato natural;
 a pessoa que não possui a capacidade de resiliência, não consegue se adaptar
após o período vivido e marcado por dificuldades. É como uma lata de cerveja
ou refrigerante, que após amassada, não mais retorna à sua condição original.
Existem empresas que podem ser comparadas a esses dois tipos de
pessoas. É possível imaginar que em um mundo de negócios altamente competitivo
como o mundo global e local no qual vivemos, essa falta de condição para o
enfrentamento de situações adversas pode ser um sério problema as empresas não-
resilientes.
É vital que tenhamos cllaro que o D.O tem que ser uma ação planejada.
Trata-se de um programa educativo de médio ou logo prazo, em que da diretoria ao
chão de fábrica, todos estejam comprometidos com a busca de melhora e da
eficácia empresarial. Não adianta que apenas alguns profissionais e alguns setores
e departamentos comprem a ideia. Os esforços precisam ser de todos, o tempo
todo, Há a necessidade de planejamento, foco, eficácia na concretização das etapas
 67

previstas, bem como uma avaliação de todas as fases, para que se necessário,
mudanças sejam implantadas.
As equipes de trabalho precisam ser habilitadas para esse trabalho, bem
como deve ser verificado ininterruptamente, quais os profissionais estão de fato,
trabalhando par o sucesso do D.O e os que não estão, para que as providências
necessárias sejam tomadas.
O relacionamento entre as pessoas que trabalham na empresa e os diretores
e entre o grupo de diretores e de gestores, precisa ser um relacionamento favorável.
As equipes de trabalho precisam estar alinhadas em torno de um objetivo comum,
os potenciais desses profissionais carecem ser desenvolvidos, porém, o mais
importante é que essas pessoas envolvidas desejem a mudança positiva para o qual
se trabalha. É necessário quee a criatividade seja estimulada, bem como a abertura
ao novo.
Vejamos a síntese sobre o desenvolvimento organizacional:
É um esforço coordenado pelos membros da organização (com a ajuda de
consultores externos) para descobrir e reover barreiras atitudinais,
comportamentais, procedurais, políticas e estruturais ao desempenho eficaz
do sistema, ganhando uma crescente consciência da dinâmica interna e
externa do sistema, de modo a aumentar futuras adaptações e permitir
mudanças para melhor (CHIAVENATO, 2009, p. 435).

Há todo um estudo prévio, a operacionalização de cada etapa do processo,

todos seguidos por avaliações, para que os resultados sejam alcançados. Para que
essa mudança empresarial seja alcançada é necessário que as pessoas envolvidas,
desejem essa mudança, para tanto é necessário a ocorrência de uma quebra de
paradigmas. Há a necessidade de disposição para a ocorrência de riscos, não há
como garantir que as certezas permaneçam. Deve existir dentre os profissionais
envolvidos o desejo de crescimento conjunto e portanto da própria empresa, há a
exigência da cooperação mútua. É preciso que esses profissionais dentro e fora da
empresa, potencializem e aumentem suas redes de relacionamento. É vital que
novas parcerias sejam criadas, toda experiência seja encarada como possibilidade
de aprendizado, cada profissional deve portar-se como um verdadeiro parceiro da
empresa. Os profissionais devem trabalhar como se fossem os proprietários e a
empresa o seu cliente. Todas as possibilidades tecnológicas devem ser
experimentadas e se eficazes, utilizadas.
 68

O D.O consiste em uma mudança cultural empresarial, para que seja

implantado com bons resultados, precisa ser aprendido por todos os envolvidos. Da
mesma forma os resultados positivos advindos do D.O serão aproveitados por todos
os envolvidos na empresa: do chão de fábrica à Diretoria.

2.2.5 Subsistema de Monitoramento de Recursos Humanos

As empresas precisam ser planejadas. Desse planejamento nascem a

missão, a visão, os valores, qual os clientes pretendidos, como atuará e em que
área territorial e em tempos de tecnologias avançadas, para que comunidade
presencial ou online. Metas precisam ser traçadas e alcançadas e para tanto
avaliadas e se necessário, alteradas. Dentre as varias políticas de RH, merece
destaque a política chamada de subsistema de monitoramento de RH, que nada mis
é do que verificar a estrutura, planejamento e funcionamento dos setores,
departamentos, unidades etc de tal forma que essas diferentes partes da empresa
subsidiem os profissionais que nelas trabalham, a partir do conhecimentos dessas
pessoas, de suas responsabilidades, de seus potenciais, de suas necessidades de
capacitação profissional etc.
Na realidade, a partir do conhecimento acima descrito, é possível verificar se
o que fora planejado para cada profissional, cada setor, cada departamento e
unidade, é cumprido e com que qualidade.
Denomina-se processo de controle o ato de avaliar e adequar os
procedimentos previamente definidos e em andamento. Para tanto, parte do padrão
definido de ações e procedimento, esse é monitorado, sendo comparado o que foi
idealizado com a realidade atual e se necessário deve existir a adequação daquilo
que foi avaliado como não satisfatório. Isso chama-se ação corretiva, é o ato de
corrigir erros ou fatos inesperados que desvirtuaram o planejamento realizado.
Para que os resultados sejam bons é necessário que:
 os profissionais envolvidos estejam compromissados com a empresa e com a
qualidade do trabalho;
 que exista a auto-avaliação, avaliação dos procedimentos e avaliação dos
resultados obtidos pelo trabalho em equipe;
 que a satisfação do cliente e competitividade da empresa no mercado local e
global sejam motivadores para a busca dos melhores resultados;
 69

 que exista o mútuo compromisso por melhor resultados (empresa e

colaboradores , colaboradores e colaboradores etc);
 que todos os profissionais envolvidos conheçam os objetivos empresariais e
deles compartilhem;
 que haja do comprometimento à valorização de todos os envolvidos.

2.2.5.1 Sistemas de Informações em Recursos Humanos

Empresa organizada é aquela que dentre outras qualidades possui um

satisfatório Sistema de Informação Gerencial (SIG). Esse sistema é capaz de
pesquisar e atualizar dados sobre RH, para que possam embasar decisões que
envolvam pessoas que atuam nas respectivas empresas.
Geralmente estão envolvidos com o SIG os seguintes profissionais:
contabilistas, auditores, pesquisadores, gestores de RH, gestores empresariais,
lideres etc. Essas informações geradas pelo SIG são fundamentais na fase de
planejamento e avaliações de ações empresariais.
Para que o SIG seja eficaz, é importante que seja pautado em eficiente
trabalho gestão de Tecnologia de informação (TI). Está implícita a existência de
programas de computadores adequadas a cada realidade empresarial.
Vejamos que interessante a diferença entre dados, informação e
comunicação. Dados são registros e se não forem processados junto com outras
informações, tem agregam pouco valor. Se forem trabalhados e analisados passam
a ter a capacidade de serem considerados informações. As informações são
relevantes se obtidas de fonte confiável e se forem verídicas e atualizadas. Já
comunicação se dá quando essas informações são publicizadas. Se dados não
forem trabalhados são de pouco serventia, se as informações não ganharem vida,
pouco auxiliam em tomadas de decisões e om o tempo vão se tornando
desatualizadas, se não alimentadas.
É comum as empresas terem dados sobre os empregados, porém esses
dados em muitos casos não são atualizados e assim perdem o sentido, pois não
transmitem a realidade. Existe também o fato dos dados serem atuais, porem não
serem articulados com outros e assim não configuram uma informação. Vejam
exemplo de dados da área de RH:
 70

 dados sobre cada empregado, idade, sexo, naturalidade, nível de escolaridade,

estado civil, número de filhos etc;
 dados sobre os profissionais que ocupam os cargos, tempo de serviço etc;
 dados sobre cada seção ou departamento, quantos profissionais, formações
escolares e profissionais etc;
 dados sobre remuneração, caros e salários;
 dados sobre benefícios sociais, empregados e respectivos dependentes;
 dados sobre as diversas políticas de RH etc.
Outra problema com relação os dados é que ao invés de serem considerados,
existem situações e que deixam de fundamentar decisões. Como exemplo, uma
empresa que ao definir benefícios sociais a serem ofertados, ao contrário de
pesquisarem o SIG existente, contratou convênio com escola maternal e devido a
baixa adesão e insatisfação dos trabalhadores, o gestor foi informado de que dentre
os funcionários, apenas 2% possuíam filhos com idade condizente.
É responsabilidade do gestor de RH colher dados, analisa-los e armazena-
los adequadamente, além de informar aos demais gestores e lideres sobre suas
existências e possibilidades, colaborando assim com o trabalho dos lideres, com a
empresa e com organizações existentes na comunidade. Como exemplo, consta o
SIG o tipo sanguíneo dos colaboradores, em caso de necessidade, o Banco de
sangue ao realizar campanhas para doações de sangue, contata com a empresa
solicitando doares.
Para finalizar esta abordagem é importante pontuar que podem existir tantos
baços de dados, quantos existem as diversas categorias, sendo possível o
cruzamento de bancos de dados existem, pra possibilitar uma informação mais
abrangente, por exemplo sobre o perfil sócio-econômio-cutural e político dos
empregados de uma dada empresa. Somados a esses dados deve estar a
capacidade de organização do gestor do RH e ao mesmo tempo sua criatividade
para que com esses dados em mãos possa subsidiar os líderes empresariais e
organizações existentes na comunidade, o que poderá contribuir para sua avaliação
satisfatória em razão do grau de importância e confiabilidade de seu trabalho.
 71

2.2.5.2 Auditoria de RH

Voltada à análise do desempenho e dos resultados obtidos pelos

profissionais no desempenho de suas funções. Avalia-se a empresa e se necessário
propõe-se melhoras e alterações, bem como a manutenção do que é bom e correto.
Prioriza-se a análise da eficiência e da eficácia, há a visão de que cada líder é um
gestor de RH, com as respectivas responsabilidades e autonomias.

Fonte: <http://staticpv3.tumasterrecursoshumanos.com/ima/D20_imagenes/icono308.jpg>.

O rol de atividades que pode compor uma auditoria de RH é bastante rande.

Essa auditoria avalia programas e políticas de trabalho. Essa deve mapear em que
medida a política de RH é embasada em fundamentos adequados e se os
procedimentos e a política de RH são e estão corretos.
As empresas utilizam consultores externos ou consultores que são
funcionários da empresa e são habilitados para essa função. Objetiva-se que com
essa auditoria, seja aumentado o trabalho pedagógico/e educacional dentro da
empresa.
Para finalizar a exposição deste item, registramos na Tebela 8 principais itens
abordados e analisados em uma auditoria de RH:
 72

Tabela 8: Check list para auditoria.

Políticas de RH Especificidades

Análise e descrição de cargos

Recrutamento

Seleção

Treinamento

Nível de empregados

Promoções e transferências

Manutenção do moral e da disciplina

Saúde e segurança

Controle de pessoal

Administração de salários

Acordos coletivos

Registros de pesquisas

Por exemplo, o ideal é que as empresas tentem implantar a gestão a

participativa, em que todos participam do conhecimento de fatos que envolvem a
empresa, são chamados a apresentar propostas, avaliar a implantação e ações etc.
É recomendável que cada implantação de projeto e de novas fases ou etapas de
gestão, que essa fase seja precedida de uma preparação das pessoas envolvidas,
de forma a diminuir as possibilidades de incompreensões, deturpações da ideias,
conflitos etc... Devem ser definidos e informados: objetivos, técnicas de implantação,
critérios, comportammentos desejados etc.
 73

3 ASSUNTOS INTERESSANTES SOBRE A VIDA EMPRESARIAL

3.1 Clima Organizacional

O clima organizacional é, muita vezes, conhecido pela expressão ambiente

da empresa.Trata-se do ambiente interno, é a relação existente entre os diversos
colaboradores, entre todos os parceiros: da diretoria ao chão de fábrica.
Os níveis de satisfação dos colaboradores, seus contentamentos com
salários, perspectivas profissionais, condições de trabalho e motivação, determinam
em muito o clima organizacional. Esse clima é satisfatório quando atende as
expectativas dos parceiros e insatisfatório quando além de não apresentar
probabilidades de crescimento profissional, demonstra tratamento não personalizado
dirigido às pessoas. Esse tratamento influencia na autoestima pessoal e profissional
dos colaboradores, desestimulando o espírito de equipe. Ao mesmo tempo em que
as próprias pessoas que constituem as empresas, afinal as empresas são formadas
pelas pessoas que nelas atuam, colaboram para um clima organizacional
insatisfatório, elas próprias são vitimizadas por esse clima desagradável,
desagregador do espírito de equipe e do vital sentimento de pertencimento. Outros
fatores como intrigas, falta de ética, problemas de comunicação, ruídos (fofocas),
critérios tidos como injustos utilizados em contratações, promoções ou demissões,
refletem negativamente no clima organizacional, e esse no comportamento dos
profissionais.
Atrativos como a própria manutenção do emprego, nível salarial, condições de
trabalho, perspectivas de crescimento profissional, são impactados favoravelmente
ou desfavoravelmente pela qualidade do clima organizacional, interferindo
sensivelmente na rotatividade de pessoal e até na rejeição nutrida por profissionais
que nunca atuaram na empresa, mas que foram informados do insatisfatório clima
organizacional existente. As pessoas que veiculam essa informação, geralmente são
empregados ou ex-empregados da empresa, gerando significativo desgaste à
imagem empresarial perante a sociedade.
Para detectar se o clima organizacional é satisfatório, basta verificar se o
ambiente existente na empresa gera satisfação das necessidades dos participantes
ou não. A avaliação do moral e do astral desses profissionais, também é um
indicativo, pessoas frustradas e desmotivadas podem ser afetadas pelo clima
 74

organizacional e mesmo que não sejam, esses estados de espíritos, influenciarão o

clima organizacional. O bom líder é aquele que por ser constantemente atento,
detecta essa realidade e intervém, com o obetivo de alterar a realidade que verificou.
Estudos demonstram existir significativa relação entre o clima organizacional
e os valores e crenças dos empresários. Essa realidade gera uma miopia ao
próprio empresário, ao relutar em admitir que os problemas detectados no clima
organizacional, em parte, advém da própria ideologia, consciente ou inconsciente
propagada e mantida pelos gestores e cúpula diretiva.
Sugerimos que você promova uma auto-avaliação acerca da situação
existente na empresa em que está inserido. Após a reflexão, defina estratégias de
enfrentamento da realidade admitida, em razão dos prejuízos que geralmente
causam para a empresa. Mãos a obra!
Administrar pessoas é uma responsabilidade de todos os líderes de uma
empresa ou organização. Não se trata de uma responsabilidade apenas o gestor de
RH, até porque, os bons e verdadeiros líderes agregam, além de suas funções
específicas, a tarefa de atuar como gestor de pessoas.
Competência é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas na maneira
integrada e convergente. Essa, nunca se baseia em apenas um profissional ou
equipe.
Em razão da importância e também pelo fato desse assunto ser de forma constante,
fator de conflitos dentro do ambiente empresarial, passaremos a seguir, à exposição do
tema Comunicação.

3.1.1 Eficiência e Eficácia Profissionais

Para a avaliação de uma empresa, é indispensável que o binômio eficiência e

eficácia sejam conhecidos e avaliados.
Chiavenato (2009, p. 26) diferencia esses conceitos da seguinte maneira:
“Eficácia é uma medida normativa de alcance de resultados, enquanto eficiência é
uma medida normativa da utilização dos recursos nesses processos”.
 75

Fonte:
<http://static.squarespace.com/static/5106ea44e4b062aac5f686e6/521abecfe4b02837fdc1e5b3/5222
306de4b09c8a527d8fca/1378585149207/vitrine-caixa.jpg>.

A Tabela 9, apresenta as principais características destes conceitos:

Tabela 9: Caracteristicas de comparação entre eficiência e eficácia.

Eficiência Eficácia

Valorização dos meios Valorização dos resultados e fins

Realizar as ações de maneira correta Realizar as ações corretas

Resolutividade de problemas Alcançar objetivos

Preservar recursos Utilizar recursos racionalmente

Cumprir atividades previstas Conquistar bons resultados e agregar valor

Agregar a cultura da eficácia à prática dos
Treinar membros da equipe
colaboradores
Preservar máquinas e equipamentos Disponibilidade de recursos materiais
Prática religiosa presencial em igrejas e Desenvolvimento da espiritualidade e
templos religiosidade
Orar Auto-desenvolvimento e espiritulidade
Praticar esportes enfatizando a forma artística
Conquistar os melhores resultados
e plástica

A elaboração desta tabela teve como objetivos, propiciar o conhecimento

sobre a diferença entre eficiência e eficácia. Tão ou mais importante que este
objetivo é a realização de uma auto-avaliação, a partir da realidade empresarial em
que você está inserido. Assim, analise se:
 Na empresa em que atua, existe eficiência ou eficácia?
 76

 O ideal é que exista a eficiência ou a eficácia, ou ambas?

 O objetivos organizacionais almejam a eficiência ou eficácia?
 Os parceiros da empresa conhecem a diferença entre eficiência e eficácia?
 Seria interessante para a empresa a definição sobre qual desses conceitos será
prioridade?
Para que alcancemos a eficácia necessária à gestão empresarial, é
indispensável que:
 A empresa tenha Recursos Humanos adequados, quantitativa e
qualitativamente, ou seja, em quantidade e qualidade;
 Esses colaboradores precisam estar satisfeitos em trabalhar na empresa e ter
um pacto, um compromisso, com o desenvolvimento de bom nível de trabalho e
ações éticas;
 As relações entre os colaboradores, deles com os líderes e demais gestores,
incluindo-se aí os diretores e empresários, precisam ser satisfatórias e estáveis;
 Os diferentes setores devem ser integrados e colaborativos uns com os outros, é
imprescindível que se considerem “parte integrante de um mesmo time”;
 A rotatividade de pessoal e colaboradores não comprometidos com o trabalho
de equipe, deve ser constantemente avaliada e alterada positivamente;
 Todos os parceiros da empresa devem conhecer os objetivos organizacionais,
para que atuem de maneira harmônica e com o foco indispensável.
Se suas respostas apontaram para a necessidade do desenvolvimento de
uma capacitação e/ou desenvolvimento de RH sobre capacitação e eficácia: mãos a
obra!
A seguir, para que conheçamos ainda assuntos interessantes sobre a áera
empresarial, apresentamos o assunto clima organizacional, existente em todas as
empresas, variável de empresa para empresa.

3.2 Comunicação

As pessoas parecem concordar que as relações pessoais estão mais

complicadas e difíceis, tanto quanto a comunicação entre os seres humanos. Talvez
a comunicação tenha grande responsabilidade na dificuldade de relacionamento
entre as pessoas.
 77

Essa realidade também acontece no mundo do trabalho, causando desgastes

e culminando, muitas vezes, em conflitos irreversíveis. Como consequência temos
desde o sofrimento psíquico dos envolvidos, até casos extremos em que a demissão
acaba sendo o resultado fatal.
A falha de comunicação entre parceiros de uma empresa, ocorre por
diferentes razões. Esses fatores podem ser deflagrados de maneira separada ou
conjunta. Vejamos:
 o emissor da mensagem pode falhar;
 o transmissor ou codificador também pode falhar;
 o canal da mensagem, que separa a fonte da mensagem de seu destino final,
igualmente pode falhar;
 o receptor ou decodificador da mensagem, da mesma maneira tem a
probabilidade de falhar;
 o destino, que é o destinatário ou o receptor da mensagem, também pode falhar,
não compreendendo total ou parcialmente, ou ainda deturpando, de forma
consciente ou inconsciente a mensagem recebida.
Ruído é uma perturbação, distorção, alteração, de maneira desejada ou não
desejada, prevista ou imprevista, com relação a mensagem que se deseja transmitir.
O ruído é uma alteração interna e quando essa alteração é externa, recebe o nome
de interferência.
Há a necessidade de se falar que existem obstáculos à comunicação entre as
pessoas:
Humanas
1. O momento em que a tentativa de comunicação acontece, pode ser um
obstáculo;
2. As emoções anteriores ou atuais podem impedir a comunicação;
3. A capacidade de transmitir a mensagem;
4. A capacidade de interpretá-la;
5. A consciência e o desejo de deturpá-la;
6. Preconceitos e postura tendenciosa ao emissor e receptor;
7. Rejeição e não credibilidade mútua das partes: emissor e receptor;
8. Problemas e conflitos pessoais entre as partes;
 78

9. Sentimentos do emissor ou receptor podem interferir na qualidade da mensagem

transmitida ou recebida (nervosismo, motivação, descompromisso com a
qualidade da transmissão ou recepção da mensagem, ansiedade, preocupação,
distração, capacidade física e/ou mental, etc).
Físicas
1. Local em que se realiza a tentativa da comunicação;
2. Clima organizacional;
3. Existência de sons e interferências indesejadas;
4. Distância.

3.2.1 Semânticas

Conhecimento e interpretação das palavras, expressões, gestos, símbolos

etc.
As falhas de comunicação entre pessoas e profissionais, dão origem a
problemas e ressentimentos que tem a capacidade de aniquilar relações, geralmente
de forma irretocável. Os prejuízos para a empresa são grandes, nem sempre os
profissionais possuem a maturidade para separar questões pessoais, das questões
profissionais. Não é incomum, colaboradores de uma mesma empresa que não se
relacionam, não se falam, não colaboram um com o outro e assim geram prejuízo ao
trabalho e à empresa.
Paralelamente, profissionais que tem boas relações internas (na empresa) e
com outras empresas, e também no âmbito social, agregam valor ao próprio
trabalho, aos resultados da equipe e à empresa.
Existem empresas que constantemente buscam contratar candidatos com
essas características. Existem outras empresas que não se interessam, não
contratam ou dispensam profissionais com posturas inflexíveis, detentores de
personalidade e gênio difíceis, e com dificuldade para trabalhar em equipe.
Propomos-lhe que faça uma auto-avaliação da realidade vigente na empresa
em que está inserido. Responda as questões:
 Na empresa, a comunicação é um elemento favorecedor ou dificultador do
trabalho?
 Quais as estratégia de enfrentamento desse problema, caso exista?
 79

 Conhece políticas de RH que podem auxiliar e minimizar problemas de

comunicação entre colaboradores, parceiros etc.?
Para finalizar a apresentação do tema “comunicação”, e por crermos que o
maior problema da comunicação humana centra-se na dissonância entre o que se
diz e como esse conteúdo é assimilado pelo receptor, apresentamos o pensamento
de Enéas: “Eu só sou responsável pelo que eu falo, não pelo o que você entende”.
Caso a comunicação seja um fator problemático na empresa ou deseja evitá-
lo: mãos a obra!

3.3 Geração X Y W Z

3.3.1 As Teorias X e Y de McGregor

A Teoria X representa a visão tradicional sobre o humano inserido no mundo

do trabalho, não mais predominante:
 É o salário o fator que mais incentiva o trabalhador;
 O homem adota uma postura passiva, assim necessita ser administrado pela
organização;
 As emoções não devem ser consideradas. Como essas, outros sentimentos e
situações adversas, não devem ser levados em conta;
 O homem é dotado de preguiça, carecendo ser estimulado e controlado;
 Geralmente, os objetivos dos empregados não são condizentes com os da
organização, sendo vital o controle da organização para com esse trabalhador;
 Não é possível esperar do homem focado pela Teoria X, que esse seja
possuidor de controle e disciplina, o que justifica o controle por parte da
organização.
Resumindo, o homem é visto como um ser indolente, sempre desejando
pouco trabalhar e com tendência a ludibriar o empregador, assim, é necessário que
seja vigiado e controlado. É um ser de poucas ambições, é egocêntrico e não
enxerga as necessidades da organização, é facilmente induzido e busca a
segurança, justamente por não possui ambições.
 80

Fonte:
<https://www.google.com.br/search?q=gera%C3%A7%C3%A3o+XYZW&biw=1366&bih=643&source
=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAcQ_AUoAmoVChMIuNOwkZLgxgIVAxKQCh03sQoV#imgrc=2BjJG
Vqucsk4ZM%3A>.

A Teoria Y, diferente e contrária à Teoria X, prioriza um estilo participativo e

democrático no mundo do trabalho:
 Aplica a auto-avaliação do desempenho do empregado de uma maneira
diferente: o líder é um orientador e estimulador do que se deseja, a partir de
cada parceiro da organização. Esses parceiros são induzidos à prática do
planejamento e, desse modo, a auto-avaliar-se com relação aos objetivos
maiores da organização. Esse tipo de trabalho colabora com a auto-estima e
auto-realização dos parceiros.
 Participação democrática dos parceiro: tem como objetivo levar os parceiros à
participarem e, assim, aumentam a probabilidade de se sentirem mais
importantes e terem atendidos suas expectativas e a do grupo de participantes
que representa;
 Alteração dos conceitos de trabalho e cargo: os caros são delineados, ampliados
e reorganizados. Novas responsabilidades são assumidas pelos parceiros, mais
uma vez a auto-estima tem probabilidades de melhorar, bem como o
atendimento das expectativas e de maior identidade do parceiro com a
organização;
 81

 Delegar e descentralizar: as decisões são tomadas com a participação dos

níveis mais baixos da organização (chão de fábrica). Esse fator colabora para
que os parceiros se sintam mais envolvidos com o trabalho e com a
organização, participem da elaboração do planejamento para a organização,
assumindo responsabilidades. Essa postura também engrandece a auto-estima
e o comprometimento do parceiros com a organização.
 Existem meios diferentes que são utilizados para que os parceiros se dediquem
à organização: vai da punição à premiação, o ideal é que independente dessas,
os parceiros fossem motivados para o alcance das metas que lhe foram
confiadas.
A seguir, vejamos as suposições de McGregor com a teoria da motivação
humana: é do ser humano encontrar prazer no trabalho, apesar de que existem
atividades de trabalho que ao invés de gerar o prazer, geram insatisfação e até
mesmo sofrimento. A realização através do trabalho é a regra, a exceção, é o não
assumir da responsabilidade que lhe foi confiada, a falta de comprometimento e
ambição e nem todos os parceiros, aplicam na vida profissional, todo o potencial que
possuem. Por isso, é imprescindível que os gestores de equipes, sejam líderes
habilitados à percepção desse potencial, com vistas ao respectivo desenvolvimento.
A Teoria Y, encara o homem participante e parceiro da organização como um
ator social ativo e detentor de talento que interessa às organizações. O
desenvolvimento desse talento individual e da motivação dos recursos humanos, se
bem trabalhados pela organização, pode contribuir para que os Recursos Humanos
sejam os diferenciais da organização, no mundo atual e competitivo.
Cabe à organização, criar condições para que os parceiros que nelas atuam,
tenham à sua disposição um satisfatório clima organizacional, métodos e trabalho,
adequadas instalações e tecnologias que somados, possam colaborar para o
alcance dos objetivos dos profissionais, dos parceiros e das organizações.
Antes de apresentar a Teoria Z, é necessário que se registre, que as Teorias
X e Y são representações de visões contrárias acerca das condições humanas e
organizacionais. Chiavenato (2009, p. 108) define a Teoria X como autocrática,
impositiva e autoritária e a Teoria Y como democrática, consultiva e participativa.
 82

3.3.2 A Teoria Z

De acordo com Ouchi (1982), em sua referência às empresas japonesas,

enfatizou que essas priorizam a gestão de RH, muito mais que a ênfase à
abordagens tradicionais ligadas à organização.
Nas empresas japonesas, há a cultura da participação e da busca pelo
consenso, todos os participantes da equipe participam com opiniões, e o esforço é
no sentido de que cheguem a um acordo sobre qual o melhor caminho a seguir, em
prol da empresa. O trabalho em equipe é uma estratégia, existe maior estabilidade
de emprego, talvez pelos bons resultados alcançados. A produtividade é tida como
advinda de uma organização social, sedo a visão cooperativa e a confiança, valores
principais desse trabalho. Caracteriza a Teoria Z a crença na responsabilidade
comunitária, como base indispensável à cutura organizacional.

3.3.3 As Pessoas

As pessoas são seres singulares, únicos. Inexistem pessoas iguais. Assim, a

forma como devem ser tratadas, deve variar de acordo com as suas características.
Como pessoas, somos seres diferentes em aparência, na genética, na questão
cultural, na forma como nos relacionamos, na maneira como nos manifestamos e
como captamos as mensagens que nos são enviadas.
Pesquisas científicas sobre o desenvolvimento psíquico demonstram o quanto
a genética é fator determinante em nosso modo de ser. Tão importante também é o
impacto da cultura em nossa forma de pensar, de sentir e de agir.

3.3.4 Fatores Motivacionais

A motivação é vital para o encaminhamento e o desdobramento da vida dos

seres humanos. Pessoas motivadas produzem mais, fazem suas atividades com
maior qualidade e produtividade, encantam outras pessoas e ao elementos vitais
nas empresas.
O gestor de RH e os líderes de departamentos e setores, tanto quanto devem
reunir capacidade técnica para o exercício de suas unções, devem ser competentes
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e habilitados para o trato, para o relacionamento e para o trabalho com os recursos

humanos.
Esta implícita a necessidade de que o líder precisa agregar a sensibilidade às
demais competências que possui. O bom líder é um potencializador de talentos, é
um descobridor de potenciais, como um joalheiro, deve lapidar as pedras brutas que
chegam às suas mãos, devem conservar o brilho das que já são lapidadas e manter-
se estimulado à continuidade de sua função.
Também quanto à motivação, um fator que motiva uma pessoa, pode não
motivar uma outra e aquilo que um dia nos motivou, pode também não mais nos
atrair. Quanto à motivação, as necessidades pessoais e grupais, podem determinar
comportamentos, daí a necessidade de que essas necessidades sejam conhecidas
pelos líderes e gestores empresariais.
Existem pessoas e profissionais mais motivados que outros, existem os
menos motivados e na prática empresarial, é possível afirmar que existem
profissionais que parecem não se motivarem com nada. Apesar de todas as
tentativas do líder, parece um ser intocável. Assim, uma questão é posta em pauta:
O que fazer? A reposta depende do posicionamento da empresa representada por
seus gestores. Podemos afirmar que existem empresas que pagam colaboradores e
deles extraem o melhor que possam oferecer e que também existem empresas que
apesar de pagarem o valor de mercado, por falta de planejamento e capacidades
técnicas, não obtém desses colaboradores o que eles podem oferecer, assim,
gastam mal o dinheiro e possuem menor grau de competitividade. Qual a realidade
que exemplica a empresa em que está inserido?

"Eu tentei 99 vezes e falhei, mas na centésima tentativa eu consegui, nunca desista
de seus objetivos mesmo que esses pareçam impossíveis, a próxima tentativa pode
ser a vitoriosa".
ALBERT EINSTEIN
físico alemão, um dos maiores gênios do
século XX. 1879 - 1955
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"Para ser um campeão, você tem que acreditar em si mesmo quando ninguém mais
acredita".
SUGAR RAY ROBINSON
boxeador profissional segundo palavras
de Muhammad Ali: "O rei, o mestre, meu
ídolo"

"A alegria está na luta, na tentativa, no sofrimento envolvido. Não na vitória

propriamente dita".
MAHATMA GANDHI

3.4 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As mudanças impactantes nas esferas

sócio-econômica-cultural e política é a marca
fundamental do século passado e deste século. O
mundo do trabalho igualmente vivencia essas
mudanças, os empresários e os trabalhadores
são atores sociais que sofrem enormemente os
impactos da revolução social vista nos diferentes
países, inclusive no Brasil.
A sociedade entra como um parceiro indispensável ao Estado para que esse
possa cumprir as responsabilidades que lhe são próprias. Quando falamos em
parceria púbico-privada, estamos na realidade nos referindo à questão da
responsabilidade social. Por outro lado, a comunidade está também mais exigente e
tem atribuído valor às empresas que participam dessa responsabilidade social.
As pesquisas demonstram a procura por produtos industrializados e/ou
comercializados por empresas que realizam esse trabalho social. Essas empresas
são diferenciadas pelo trabalho realizado e pelo reconhecimento dos clientes e
consumidores. Também existem instituições que as certificam como empresas
cidadãs ou empresas sociais, ou com outras denominações semelhantes.
A responsabilidade social empresarial, geralmente nasce da visão, missão e
valores institucionais, ou seja, cada empresa assume um público alvo ou setor da
sociedade para o desenvolvimento de sua vocação social. Como exemplo citamos:
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meio ambiente, crianças, idosos, pessoas com necessidades especiais, famílias

vulneráveis etc.
Outro termo bastante utilizado nos dias atuais é balanço social. Esse consiste
na reunião de informações sobre emprego, foras de remuneração, encargos sociais,
higiene e segurança do trabalho, rotatividade de pessoal, absenteísmo, relações
trabalhistas etc. Para que esse balanço seja dotado do verdadeiro sentido em prol
do social, é necessário que haja essa tomada de consciência em prol de pessoas e
comunidade vulnerabilidades, meio ambiente degradado etc. A segunda etapa é
elaborar esse balanço social para que esse funcione como um instrumento para o
planejamento de coes, para o registro do que já fora feito e para a perpetuação
dessa cultural pró-social. O terceiro momento consiste no ato de que objetivos e
metas sociais faça parte do processo de decisão da empresa. A questão social
ganha status semelhante às questões de produção, porém, jamais pode ser uma
responsabilidade feita apenas com a intenção de marketing social, por isso as
pessoas que vivem e trabalham nas empresas e/ou organizações devem ser
contempladas com essa responsabilidade social. Os trabalhadores devem ser
valorizados.
Institua dentro da empresa ações éticas, hábitos saudáveis, valorização do
que é ético e correto. Valorize talentos e facilite o acesso dessas pessoas à
programas educativos, de saúde e de lazer.
Trabalhe pelo meio ambiente e reproduza na empresa e na sociedade bons
exemplos relacionados à reciclagem, economia, preservação de recursos naturais,
não desperdício etc.

Fonte:
<https://www.google.com.br/search?q=%C3%A9tica&biw=1366&bih=643&source=lnms&tbm=isch&sa
=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIv9XCvpLgxgIVSEuQCh16Bwxu&dpr=1#imgrc=svxN_B_tvvJfHM%3
A>.
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Objetivos sociais passam pela proteção do consumidor, através do

oferecimentos de produtos de qualidade e serviços revestidos de honestidade e
compromisso, propagandas não enganosas ou discriminatórias. Ofereça à
comunidade possibilidades de emancipação social, não realize apenas doações
materiais, leve o saber existente na empresa até à comunidade, ofereça atividades
de lazer e de profissionalização.
Para que fique bem claro o que é trabalhar pelo social: faça um pacto pelo
bem da comunidade, inclua os excluídos, valorize e apoie iniciativas, auxilie famílias
necessitadas de toda forma de apoio.
Com a exposição desses temas, esperamos ter colaborado com sua visão
acerca das empresas contemporâneas, bem como das pessoas que nelas atuam,
assim é vital que você faça uma reflexão a partir do que leu e com seus parceiros de
trabalho, se considerar importante e possível, planeje as ações recomendadas e as
operacionalize.
A ACE- Batatais, deseja-lhe boa sorte e coloca-se à disposição em caso de
dúvidas e necessidades em momento de operacionalização dessas providências
que farão da empresa em que atua, uma empresa mais profissionalizada e voltada
ao perfil do cliente e consumidor contemporâneos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.

9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

TEIXEIRA, Samara P. L. R. Como funciona a participação nos lucros e

resultados? 13 nov. 2012. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-
sucesso/gestao-rh/plr-como-funciona-a-participacao-nos-lucros-e-resultados>.
Acesso em: 05 jul. 2014.