272 GESTIÓN creatividad y la innovación

Características de las empresas

innovadoras: Estudio de caso en empresas
de diferentes sectores

Carmen Cabello Medina, Antonio Carmona Lavado y Ramón Valle

Cabrera

La literatura sobre las nuevas formas de organización ofrece una visión del panorama actualizado de las
organizaciones que combina variables tradicionales por otros nuevos, y contribuye a un análisis más
productivo de la relación entre la organización y la innovación. Nuestra revisión de la literatura de alta luces de
varios temas de investigación se trata de nuevas formas y la innovación de organización, tales como la
flexibilidad estratégica (en forma de personalización de la producción, la subcontratación o externalización y el
uso de trabajadores eventuales), la comunicación informal en toda la organización hecha factible mediante
tecnologías de la información y la colaboración con otras organizaciones e instituciones. Estos temas han sido
analizados en un estudio de cuatro empresas que difieren en tamaño y sector, pero que han sido todos ed fi
cación como innovadora.

Introducción proporciona su fi ciente argumentos teóricos para la creencia de

nnovative actividades de las organizaciones han
yo
atraído la atención de muchos investigadores que tratan
de identificar los factores que pro- innovación mote
(Damanpour, 1988, 1991; Damanpour y Gopalakrishnan,
1998; Wolfe,
1994). A partir de una revisión de una relativamente gran
cantidad de literatura se hace evidente que hay una gran
variedad de conceptos y tipos de innovación que los
investigadores han tratado de relacionar a una amplia variedad
de variables organizacionales. Un tema recurrente en la
literatura de investigación sobre la innovación es el papel de las
estructuras organizativas y procesos de gestión. Estos factores
son considerados como los principales determinantes de la
actividad innovadora (Damanpour,
1988, 1991; Kim, 1980; Kimberley y Evanisko, 1981; Wolfe,
1994). Esta línea de investigación se ha caracterizado por el
uso de dimensiones estructurales clásicos (complejidad,
formalización, centralización y nivel de diferenciación).
Recientemente, sin embargo, las nuevas formas de
organización han sido objeto de atención también, y el
estudio de estas nuevas formas pide considerar una serie de
nuevas variables que intervienen en el proceso de innova-
ción en sí. Aunque la literatura
que estas nuevas formas de organización favorecen la
innovación (Daft y Lewin, 1993; Hitt, Keats y DeMarie, 1998;.
Ruigrock et al, 1999), la evidencia empírica es todavía
relativamente escasa. El objetivo fundamental de nuestro
estudio es la construcción de la teoría de esta nueva
perspectiva y, desde un punto de vista empírico, explorar la
existencia y la esencia de estas nuevas formas organizativas en
diferentes tipos de empresas innovadoras. También
proponemos posibles naves PARENTESCO (1) entre el tipo de
empresa y la variedad de estos formularios y (2) entre las
nuevas formas de organización diver- sas. Con este fin,
buscamos estudiar si las organiza- ciones innovadoras en
nuestros estudios de caso presentan las características fi
capaces identidades citados en la literatura con respecto a: flexibilidad
organizativa ( ción customiza-, el empleo de los trabajadores
eventuales y de subcontratación o externalización), formalización
de los procesos de comunicación interna y signi fi signi acuerdos
de colaboración con otras entidades .
Estas son algunas de las variables señaladas por Hitt,
Keats y DeMarie (1998), Whittington et al. (1999) y
Ruigrock et al. (1999), que ofrece una visión integradora de
las dimensiones de estas nuevas formas de organización,
y el meca-

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CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
nismos en su lugar dentro de las organizaciones que faciliten la
innovación.
La metodología de investigación adoptado es el caso de
estudio, el más adecuado en nuestra opinión a los objetivos de
nuestro estudio: la construcción de cal teóricamente enfoques y
aspectos aún relativamente desconocidos reveladores de las
relaciones que se estudian (Eisenhardt, 1995; Lee, 1999). Con
este fin hemos seleccionado cuatro empre- sas innovadoras, de
diferentes tamaños, pertenecientes a diferentes sectores del
mundo empresarial.
En las dos primeras secciones que sintetizan las posiciones
actuales y conceptos en la literatura in- novación. En la tercera
sección, nos centramos en las características estructurales de
las organizaciones innovadoras y concluye con un resumen de
lo que es un innovador estudio básico caso la empresa debe
revelar. La cuarta sección de per fi les de las cuatro empresas,
presenta nuestro trabajo empírico y los posteriores hallazgos.
La última sección está dedicada al análisis, conclusiones y
limitaciones.
Algunas cuestiones en el Estudio de la
Innovación
El primer problema que se enfrentan a la hora de estudiar
la innovación es su esencia conceptual y tipológico. El
significado epistemológico de la 'innovación' es clara: hacer
algo nuevo
(Tidd, Bessant y Pavitt, 1999). Sin embargo, la variedad de
formas en que la innovación se ha abordado en la literatura
demuestran la necesidad de especificar la definición del
término está siendo utilizado (Cumming, 1998; Escorsa y
Valls, 2000; Gopalakrishnan y Damanpour, 1997; Tidd,
Bessant y Pavitt , 1999). En la siguiente parte de este
estudio se presentan los enfoques varios autores a la
innovación, y el estado de la pers- pectiva que hemos
adoptado.
La innovación es ampliamente entendido que estar
relacionado con la implementación de nuevas ideas o
soluciones originales (Camisón-Zornoza et al., 2004,
Damanpour, 1991, 1996; Escorsa y Valls, 2000; Quinn, 1979;
Tidd, Bessant y Pavitt, 1999) . Esto significa que la
introducción de sig- del ni fi cativos cambios técnicos o
tecnológicos (producto o proceso) o cambios en otras áreas
tales como comercial, marketing, financiero, (por ejemplo,
recursos humanos), sociales y estructuras organizativas o de
la administración. Cada una de estas áreas puede dar lugar
a diferentes tipos de innova- ción (Manual Frascati de la
OCDE, como dis- cussed por De Oyarzábal, 1985;
Damanpour, 1991, 1996; Fernández y Fernández, 1988;
Kanter, 1984; Pavón y Goodman , 1981; Sánchez y
McKinley, 1998; Yamin, Gunasekaran y Mavondo, 1999;
Wolfe, 1994).
Tomando la empresa como la unidad de análisis, este
estudio se centra en técnica o tecnológi-
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ical la innovación. Junto con la innovación administrativa,
la innovación tecnológica es uno de los tipos más
frecuentemente consideradas en otros estudios en esta
línea de investigación (Camisón- Zornoza et al., 2004,
Damanpour, 1991; Gopalakrishnan y Damanpour,
1997;
Kimberly y Evanisko, 1981; Yamin,
Gunasekaran y Mavondo, 1999). En nuestra revisión de la
literatura, tenemos identi fi cado dos lugares en general,
conservador un tanto contradictorios, las posiciones en que
la innovación debe entenderse como que ha tenido. La
primera posición subsume dos criterios básicos. Por un lado,
la innovación consiste simplemente en la introducción de un
(mejorada o significativamente) producto o servicio nuevo en
el lugar de mercado o la implementación de un nuevo (o
significativamente mejorado) proceso (Audretsch y Acs,
1991; González, Jiménez y Sáez, 1997; OCDE / Eurostat,
1997; Sánchez y McKinley,
1998). Por otro lado, también es vital que dicha introducción
o la aplicación de algu- nueva cosa a tener éxito. En el caso
de nuevos productos y servicios, esto significa normalmente
un éxito comercial, como se propone en varios estudios
(Cumming, 1998; Escorsa y Valls, 2000; Guellec, 1999;
Morcillo, 1997; Pavitt, 1984; Pavón y Goodman, 1981; Sidro ,
1988). Burgelman y Sayles (1986) consideran que los
criterios para el éxito en innovación se comer- ciales, mientras
que para invención que son de carácter técnico. La segunda
posición que hemos detectado con respecto a cuando la
innovación debe ser inferior situó como que ha tenido lugar
es definido por las entidades para las que el producto o
proceso innovador deben ser considerados como nuevos. En
opinión de la mayoría de los autores, para que se produzca
la innovación, es su fi ciente que el producto
correspondiente, servicio o proceso de ser clasificados como
nueva (o mejorado) para la unidad de empresa o negocio
está considerando, y no necesariamente para la industria, el
mercado, o el mundo (Damanpour, 1991; Johannessen,
Olsen y Lumpkin,
2001; Nelson y Rosenberg,
1993OECD / Eurostat, 1997; Sánchez y McKin- ley de 1998;
Tushman y Nadler, 1986). Otros estudios, por el contrario, la
innovación de definir de manera más restrictiva. Por
ejemplo, de acuerdo con Cumming (1998, p. 22), la
innovación es 'la aplicación exitosa primera de un nuevo
producto o proceso', y Pavón y Goodman (1981) de escritura
de la introducción con éxito fi-tiempo RST para el mercado
de nuevo o mejorados productos o servicios. El grado en
que un producto o pro- ceso se considera que es nuevo (en
el rm fi, mer- cado, la industria o el mundo) se emplea como
criterio para la clasificación de las innovaciones como ción
fun- de su grado de novedad (Brouwer y Kleinknecht, 1999;
Guellec, 1999; Johannessen, Olsen y Lumpkin, 2001; OCDE
/ Eurostat,
1997).
Volumen 14 Número 3 2005
274
La posición adoptada en este documento con respecto a estas
dos preguntas anteriores es esencialmente la adopción de la
definición del Manual de Oslo:
innovaciones producto tecnológico y de proceso (TPP)
comprenden implementados tecnológicamente nuevos
productos y procesos y fi mejora tecnológica
significativa en el producto y el proceso. Una innovación
TPP ha sido implementada si se ha introducido en el
mercado (innovación de producto) o utilizada dentro de
un proceso de producción (innovación de proceso).
(OCDE / Eurostat, 1997, p. 47) Hay que añadir aquí que
la innovación tecnológica puede clasificarse y no sólo
analizaron de acuerdo a propósito básico (innovación en
producto / servicio y en proceso), sino también de
acuerdo con el grado de novedad involucrados (la
magnitud del cambio), que van desde innovaciones
incrementales a innovaciones radicales (por ejemplo
Damanpour, 1991; Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges
y O'Keefe, 1984; Green, Gavin y Aiman-Smith, 1995).
De innovación y de organización
Características
Un gran número de variables organizacionales que podrían estar
relacionados con la capacidad innovadora de una empresa
determinada se puede encontrar en la atura alfabetizados. Varios
investigadores han llegado a la conclusión de que las variables
estructurales son un determinante importante de la innovación
(Damanpour, 1988, 1991; Kim, 1980; Kimberley y Evanisko, 1981;
Wolfe,
1994). Esto explica los considerables esfuerzos que los
investigadores se dedican a la especificación de las variables
organizacionales y procesos par- ticular Ment manage- que
promueven o dificultan la innovación.
El enfoque tradicional, nacida principalmente de estudios
de grandes empresas de fabricación en las industrias
tradicionales, todavía disfruta de un siguiente entre muchos
autores (Damanpour, 1991; Damanpour y Gopalakrishnan,
1998). Eso
se centra en el tipo de estructura (orgánico frente
burocrático o mecanicista, utilizando el minology ter- de
quemaduras y Stalker, 1961) considerado para promover
tipos o etapas de innova- ción particulares (tecnológico
frente administrativa, radical frente etapa incremental inicial
frente implementación).
Sin embargo, la evolución natural de las organiza- ciones -
constantemente buscan una mayor compe- itiveness - junto
con el desarrollo de las tecnologías de la información tiene
sustancialmente modi fi cada dentro de la organización y las
relaciones organizativas y tipos de comunicación inter. Esto
ha llevado a los investigadores a investigar nuevas
características organizativas y nueva
Volumen 14 Número 3 2005
GESTIÓN creatividad y la innovación
concepciones de los parámetros tradicionales, dando lugar a un
gran número de términos un tanto esmerilado Øver- para
caracterizar las nuevas formas zational nizaciones. En este
estudio se pretende incorporar algunos de los factores
emergentes en la literatura sobre las nuevas formas de
organización en el estudio de las relaciones entre la estructura
organizacional y la innovación. La elección de los temas clave
para el estudio no es una tarea fácil, dada la abundancia de
perspectivas en la literatura sobre las nuevas formas de
organización (Daft y Lewin, 1993; Langlois y Robertson, 1992;
Miles et al., 1997; Sánchez y Mahoney, 1995; Schilling y
Steensma, 2000; Volberda, 1998;. Whittington et al, 1999). Un
ejemplo de un intento para adoptar un enfoque más integrador
es la investigación internacional llevada a cabo por Whittington
et al. (1999), que de alta luces que empresas europeas están
evolucionando a lo largo de varias trayectorias que dan forma a
las nuevas formas zational organizacio-. Otra lista hensive
aparentemente Comprehensive de acciones organizativas
diseñadas para lograr flexibilidad estratégica se pre- tantes Hitt
et al. (1998). flexibilidad estratégica aquí es la capacidad de la fi
rma de responder rápidamente a las cambiantes condiciones
de la competencia, en un nuevo entorno competitivo
caracterizado por un creciente interés en la innovación. En la
mayor parte de la literatura mencionada en nuevas formas
nizational orga-, estos nuevos diseños son pre- SENTED como
escenarios que estimulan la actividad innovadora, aunque sólo
desde una perspectiva teórica y itive intu-. Sin embargo, los
argumentos generalmente sugieren que algunas de estas
carac- terísticas se puede esperar a estar presentes, al menos
hasta cierto grado, en las empresas innovadoras
contemporáneas.
Actualmente, estas diversas tendencias zational organiza-
emergentes, equipos de autogestión parecen estar ampliamente
estudiados. Algunas otras formas de organización esized hipó-
son inquietantemente difícil de definir, lo que dificulta una
selección simple, eficaz y concluyente de los casos. Dadas tales
requisitos previos prácticas (novedad y la facilidad de de fi
bilidad para fines operacionales) hemos seleccionado los
siguientes aspectos de los conjuntos de formas de organización
en Whittington et al. (1999) y Hitt et al. (1998) para nuestro
análisis:
factores fl exibilidad estratégica ( subcontratación, el uso de
contingentes de trabajadores temporales y / omisation cust-), los
procesos de comunicación y el uso de las TI y alianzas y acuerdos de
colaboración estratégica . Todos los artículos se definen de manera
concluyente suficiente para los propósitos del estudio de caso y aún
no se han investigado exhaustivamente.
La flexibilidad estratégica
Como se ha señalado, Hitt et al. (1998) incluyen la contratación
externa, la utilización de trabajadores eventuales, y el uso de los
sistemas de producción especiales que
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CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
facilitar la personalización entre las acciones relacionadas con
una mayor flexibilidad estratégica. Mediante la externalización y
los trabajadores eventuales, las empresas a mantener una fuerza
de trabajo reducida permanente, lo que aumenta su capacidad
de hacer movimientos estratégicos más rápidamente, facilitando
de este modo el compromiso más amplio a los cambios
inevitables. Schilling y Steensma (2000) consideran acuerdos de
subcontratación y de trabajo alternativa las distintas prestaciones
esenciales de los sistemas modulares que ofrecen componentes
que se pueden separar y recombinar para formar nuevas
configuraciones fi con poca pérdida de funcionalidad. La
externalización de los trabajadores eventuales y representan dos
características esenciales de organizaciones tuales vir- , que se
centran en un segmento particu- lar de su cadena de valor , y
confiar (proveedores o distribuidores) 'socios con la realización
de otras etapas en esta cadena de valor (Denison, 1997). El
enfoque que prevalece a lo virtual con URACIÓN sugiere que
este con- fi guración permite que las empresas se concentran los
recursos en actividades en las capaci- dades empresariales
pueden ser mejor explotadas, fomentando espe- cializada de
creación de conocimiento y la innovación. En este sentido, Planta
et al. (2002) han ined ejem- las relaciones entre el uso de formas
diver- sas de 'fl contratos de trabajo flexible' y la incidencia de los
productos y procesos inno- vación. Entre otros argumentos, que
consideran que el modelo de mercado de trabajo interno (incor-
poración de la integración vertical, las relaciones formales tuales
contracciones y el empleo de por vida) podría ser mal adaptado a
las necesidades de las empresas innovadoras se enfrentan los
mercados que cambian rápidamente. Sin embargo, literatura
sobre la organiza- ción virtuales plantea la cuestión de si con fi
guración fl exibilidad es beneficioso en todos los casos.
Chesbrough y Teece (1996), que tienen criti- cized la simplicidad
de esta premisa, el estado que, dependiendo del tipo de
innovación en cuestión, ya sea un modelo virtual o una
configuración con fi integrado puede ser más adecuado.
Consecuentemente, vale la pena estudiar qué tipos de empresas
innovadoras presentes dichas características. Personalización, el
tercer factor que estamos considerando, es el grado en que un
producto se produce de acuerdo con el cliente SPEC- i fi
cationes. Cuando una empresa adapta el proceso de fabricación
para satisfacer las necesidades específicas de un cliente
determinado, un aumento de la inversión es inevitable con el fin
de cubrir el costo de los procedimientos de firma y redefinir los
cambios de producción frecuentes. Sánchez y McKinley (1998)
afirman que las empresas que personalizan han bastar
capacidades y los recursos fi ciente para hacer que los cationes
fi- caciones necesarias para el desarrollo de tales ideas en
productos de hormigón, y que esas modi fi caciones en el
proceso de producción, a su vez aumentan las posibilidades para
introducir nuevos productos . Por otra parte, la personalización
también depende, en gran medida, de la com-
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la capacidad del Pany a redefinir los roles y responsabilidades de
los empleados y los equipos individuales. A lo largo de estas
líneas, Hage (1999) ha puesto de relieve la importancia de la
complejidad del trabajo para estimular la innovación. Como- sabia,
la investigación sobre la producción de pro- cesos flexibles revela
que es la complejidad del trabajo en sí, que permite a los
empleados para obtener los conocimientos necesarios para
diagnosticar problemas, soluciones innovadoras erate gene- e
implementar estas soluciones con mayor rapidez que si los
problemas tenían que ser resuelto a través de los modelos
jerárquicos (Zammuto y O'Connor, 1992). Esta declaración es
citado como uno de los principios de diseño innovador de la
empresa (Dougherty, 1992), y pro- porciona un contexto para
promover la generación, el intercambio y el uso del conocimiento.
Está claramente relacionada con la premisa camente demostrado
ampliamente aceptado y empíricamente que los modelos
orgánicos organiza- ción, en términos generales con las de fi nidas
puestos de trabajo y menos formalizados, fomentan la innovación.
La literatura ha discutido anteriormente sería, en nuestra opinión
implica, ya sea directa o indirectamente, que las empresas que
trabajan principalmente siguiendo las especificaciones del cliente y
el uso de la contratación tingent con- y la subcontratación están en
una buena posición para lograr la flexibilidad organizativa
necesaria para la innovación.
Comunicación y uso de ella
Una segunda característica que ha merecido la atención de
los investigadores en la innovación y representa una de las
características de fi nición de las nuevas formas de
organización es el medio por el que la comunicación tiene
lugar en la organiza- ción. Dado que las innovaciones son
típicamente iniciados por uno o más miembros que a
continuación, debe convencer a sus colegas para apoyarlos
y participar en su aplicación, la comunicación efectiva es
esencial para conseguir los gerentes a ser favorablemente
dispuestos hacia cualquier innovación fi co (Johnson, 1990).
SeV autores erales han puesto de relieve la importancia de
los mecanismos formales de comunicación cuando, en
ciertas condiciones de incertidumbre, información objetiva y
formal se requiere (Daft y Lengel, 1986) o cuando los
antecedentes, la perspectiva o el lenguaje de las personas
es diferente (Tushman, 1978). Sin embargo, la mayoría de
los investigadores han hecho hincapié en la eficacia de los
canales interpersonales para la construcción de la confianza
en los resultados de una innovación particu- lar. Cuanto
mayor es el riesgo, la incertidumbre, la novedad tecnológica
y la complejidad asociada con la innovación, los más
eficaces los canales informales de comunicación nal inter
son (Fidler & Johnson, 1984; Johnson, 1990; Tatikonda &
Rosenthal,
2000). Debido a que este tipo de comunicación puede satisfacer las
necesidades y preocupaciones fi específicas, así como
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proporcionar una respuesta inmediata, la incertidumbre se
reduce y se mejora la comprensión de la innovación.
La comunicación es claramente una característica vinculada a
la flexibilidad ya la flexibilidad, por definición, requiere que
muchos procesos de la organización deben ser formalizados y por
lo tanto sin apretar continua- mente fi ne-sintonizados para cada
tarea a realizar por la comunicación. La idea básica aquí es que
un sistema de comunicación excesivamente formal puede
obstaculizar el desarrollo de soluciones para los proble- mas e
ideas para las innovaciones que requieren la cooperación entre
las diferentes áreas funcionales (Von Hippel, 1998) o los
enfoques innovadores que van fuera de las definiciones de tareas
de fi de los individuales. Por lo tanto, las empresas innovadoras
tienden a permitir que los procedimientos y rutinas que se
extienden más allá de los límites establecidos por la estructura
organizativa (Pitt y Clark, 1999). Gran parte de la literatura citada
anteriormente nos lleva a la conclusión de que, con el fin de
facilitar la in- novación en los actuales entornos que cambian
rápidamente, las formas tradicionales de la creación, el
intercambio y el control de la información también debe ser
cambiado. Información, utilizado en el pasado como un recurso
limitado de un modo muy controlado, como un medio de ejercer el
poder, tiene que convertirse en un instrumento más eficaz de
intercambio de conocimientos que se extienda a lo largo de toda
la organización y puestos a disposición de forma electrónica (Daft
y Lewin , 1993). De hecho, las nuevas tecnologías de la
información han planteado procesos de comuni- cación a una
nueva dimensión, y han facilitado la formación efectiva de los
llamados 'equipos virtuales' que constan de Los individuos en
diferentes lugares. Estos especialistas distribuidos pueden
funcionar gracias a la comuni- cación instantánea a través de
Internet, intranet, ferencias videoconfer- y así sucesivamente (Hitt,
Keats y de Marie,
1998).
Sin lugar a dudas, estas nuevas formas de comuni- cación en
la empresa innovadora también recipro- camente sirven para
fortalecer y crear un nuevo paradigma de trabajo donde el trabajo
se percibe como un proceso social, de colaboración más allá. De
acuerdo con este modelo, las personas en diferentes funciones y /
o ubicaciones interactuar continuamente sin embargo de manera
informal, y cada individuo debe tener una visión clara del proyecto
global (Dougherty,
1992).
Por lo tanto, la existencia de procesos de comu- nicación
(informales posible gracias a los nuevos recursos de TI disponibles para
la mayoría de los miembros de la organización) debe considerarse
como una carac- terísticas de las empresas innovadoras de hoy en día.
Las alianzas y acuerdos de
colaboración estratégica
La comunicación también puede extenderse y llegar a ser menos
formal en ámbitos más allá de la empresa.
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GESTIÓN creatividad y la innovación
Recientemente, uno de los últimos las distintas prestaciones
más relevantes del diseño de la organización ha sido la
progresiva difuminación de los límites de la empresa y la
creación de redes de valor entre organizaciones y alianzas
estratégicas. Estas obras Net-y alianzas han merecido la
atención de los investigadores en los últimos años. Sin
embargo, la gran cantidad de literatura que ha surgido es muy
fragmentada, que abarca una amplia gama de perspectivas
(Hagedoorn, 2002; Tracey y Clark, 2003). No todas las redes
están diseñadas con la innovación en cuenta, aunque todos
ellos implican, por lo menos, un deseo de acceder a nuevas
habilidades y áreas de especialización (Hage, 1999). En
cualquier caso, la literatura ofrece más que suficientes
argumentos que destacan la importancia de las redes para el
aprendizaje y la innovación, teniendo en cuenta estos
beneficios potenciales como un mejor acceso a la
información, el conocimiento, habilidades y expe- riencia,
nuevas capacidades complementarias y la tecnología y la
posibilidad de compartir recursos y reducir costes, entre otros
(Hagedoorn, 1993; Hotz-Hart, 2000). Y hay suficiente
evidencia empírica sobre el efecto positivo de la cola-
boración entre organizaciones en la innovación (Chang, 2003;
Faems, Van Looy y Debackere, 2005;. Lucas et al,
2004).
Sin embargo, la investigación sobre redes no siempre se
tenga en cuenta estos arreglos como los mecanismos a
fomentar la innovación. Pluma de tinta
(2001) expone varios costos de alianzas gias tegias: los
costos de la coordinación de los intereses a menudo
divergentes de los socios, el poten- cial para crear
competidores, la posibilidad de cre- Ating una posición de
negociación adversa cuando una pareja captura una
desproporcionada parte del valor creado por una alianza.
Probablemente, estos problemas se agravan cuando el
objetivo de la alianza es la innovación. Hobday (1994), cuya
investigación se centró en la red de Silicon Valley, ha puesto
de manifiesto sus desventajas. Hobday firmas af que, por una
parte, las pequeñas empresas en la red carecen de los
activos complementarios necesarios para explotar la nueva
innovación del mercado de masas. Por otra parte, las grandes
empresas son poco probables para distribuir sus capacidades
básicas dentro de una red por motivos económicos,
tecnológicos y estratégicos, debido a que la red de los
expondría a un comportamiento depredador de otras
empresas grandes. Thermore Fur-, la participación de la gran
fi rma en la red terminaría donde comienzan sus principales
activos y ventajas. Del mismo modo, Lei, Hitt y Goldhar
(1996) consideran que las firmas pertenecientes a la red de fi
nd se ven obligados a compartir información entre sí. Para
cada uno esta situación plantea el dilema de la cantidad de
conocimiento puede ser compartido con las otras empresas
sin tener un alto riesgo de pérdida de las competencias clave.
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CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
Como resultado de la falta general de coherencia de los
argumentos anteriores, Hage (1999) considera- da este
tema una de las nuevas áreas de investigación en el campo
de la innovación organizativa.
Sobre la base de la discusión anterior, tenemos que examinar
la participación de las empresas innovadoras en redes y alianzas
y sus acuerdos de colaboración con otras organizaciones, lo que
podría implicar la transmisión de información relevante para la
actividad innovadora.
Caso de estudio
Con este estudio, nos gustaría contribuir a la teoría sobre
las relaciones entre la organización y la innovación, a
estudiar más a fondo los enfoques teóricos discutidos
anteriormente en relación con la relación entre la
innovación y las nuevas formas de organización. El
enfoque de estudio de casos se considera una metodología
de investigación adecuada para este tipo de investigación.
No sólo permite una situación que se describe y explica,
pero también permite una teoría a ser desarrollado,
construido y probado (Lee,
1999). En este sentido, creemos que el enfoque tra-
dicional en el estudio de la organización y la innovación
(basado en la consideración de los modelos orgánicos y
burocráticos) necesita ser examinado y se enriquece con la
nueva pers- pectiva que ofrece la literatura acerca de la
nueva formas de organización.
Tras la revisión de la literatura anterior, parece que una
empresa que intenta mantener la ventaja innovadora en el
rap- contemporánea sin hacer nada cambia, debe entorno
globalizado
• trabajar principalmente siguiendo las especificaciones del
cliente y el uso de contratación contingente y
subcontratación;
• utilizar los procesos de comunicación, principalmente informales
(apoyándose en las nuevas tecnologías de la información
disponible para la mayoría de los miem- bros de la organización);
• participar en redes de empresas y acuerdos de
colaboración con otras organizaciones.
La existencia de estas relaciones indicadas, así como las
formas en las que existen, son el foco principal de nuestro
diseño de la caja. Básicamente, uno de los casos sería
suficiente, pero también le gustaría estudiar las diferencias de
una manera contingente. Por lo tanto, hemos preferido el
estudio de caso múltiple para el estudio de caso único. Al
comparar y contrastar varios casos, podemos examinar los
patrones comunes y llegar a conclusiones más sólida con-,
aumentando así su validez externa. similitudes Esta opción
identifica las diferencias y en un grupo de casos.
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Dos criterios teóricos, tamaño de la empresa y sector
de actividad, por lo tanto se utilizan para seleccionar los
casos, debido a que estos se cree que son Ables
variabilidad que tienen un impacto significativo en la inno-
vación (Gopalarishnan y Damanpour, 2000). Queríamos
estandarizar el tamaño de las empresas similares
'promedio', debido a que las formas organizativas se
deben planificar conscientemente; en diez personas la
creación de empresas, especialmente las más
innovadoras, la estructura organizativa a menudo es 'inde
fi niable' como se mencionó anteriormente, y en grandes
conglomerados puede ser difícil de las aplicará las
últimas ideas de diseño de la organización
(especialmente en relación con la flexibilidad). Por otro
lado, queríamos tener empresas que fueron consideradas
para ser líderes del mercado en innova- ción, pero que
muestra las diferencias en la madurez de mercado ori-
entación, la industria,
Se utilizó una lista de empresas que pertenecen a la Red
de empre- sas innovadoras de Andalucía
(http://www.andalucia-innovacion.net). Esta red está
promovido por el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), que
facilita el acceso a la información y promueve la co-opera-
ción entre ellos. Se pidió a un gestor de IAT para indicar las
cuatro organizaciones más innovadoras que veri fi có los
criterios anteriores cionado-men-. Las cuatro empresas,
todas las cuales operan en los mercados internacionales, se
denominan a continuación frutas, Ascensor, Iluminación y
Energía. Estos nombres se refieren a sus sectores indus-
tria, pero tratan de mantener las empresas fi lo contrario no
identificados poder.
Hemos utilizado diferentes fuentes para recopilar
información: entrevistas, documentos y de cuestionarios. En
primer lugar, nos llamó a las empresas y les pedimos su
colaboración. Hemos llevado a cabo entrevistas personales
con los Los directivos directamente relacionados con la
actividad innovadora de la fi rma que se está estudiando.
Antes de visita-ing la empresa para la entrevista, nos ejem-
INED la documentación disponible (páginas web, informes,
artículos de prensa, etc.) para obtener la información básica
necesaria sobre sus actividades, productos y así
sucesivamente. En las entrevistas per- sonales, seguimos una
lista de temas que habían sido pre-decidido sobre la base de
lo que se tenía que buscar en cada entrevista (Yin,
2003, pp. 67-70). En algunos casos, además de las notas
tomadas, se registró la entrevista. También distribuimos
una serie de cuestionarios en cada empresa, que fueron
dirigidas al presidente, el director de I + D y / o ciones
opera- director general, y para otros fun-
Volumen 14 Número 3 2005
278
directores cionales. Los cuestionarios contenían preguntas
sobre hechos generales, las salidas y entradas de la actividad
innovadora, características organizativas, incentivos para la
innovación ción, sistemas de trabajo, gestión de recursos
humanos, la visión estratégica y así sucesivamente. Al final de
las entrevistas, visitamos la fábrica para observar y obtener
una comprensión del proceso productivo de la empresa.
También se revisaron los informes y otro material que nos
habían dado durante nuestras visitas a la empresa o que
habían sido enviadas a nosotros. Por último, también
realizamos una serie de conversaciones telefónicas ciones
para resolver las cuestiones especí fi cas que no vienen a
través de las intervenciones anteriores.
Descripción de la actividad y el sector de las
compañías fruteras
Una sociedad cooperativa fundada en la década de 1960,
Fruta procesa cítricos y otras frutas, productividad derivados de
ING en forma de pulpa, aceites esenciales, puré, las cáscaras
y el jugo de mermelada y concentrados. También transforman
en pasta de pimiento rojo y rellenan las aceitunas, y venden
productos frescos (dulces naranjas, mandarinas, melocotones,
nectarinas, ciruelas, tomates, pimientos y pepinos) al por
mayor y a través de un centro de ping tienda- abierta a los
miembros, así como la no miembros. La exportación de frutas
casi todo lo que produce a países de Europa, que opera en un
sector especializado muy pequeño. Uno de nuestros mants
informales declaró que sólo hay cinco que empre- sas
compiten en el mercado de cítricos a nivel internacional. La
competencia se basa principalmente en el precio, ya que la
calidad del producto se da por sentado.
La compañía está involucrada en el producto y la innovación
de procesos. La innovación de producto se deriva de la demanda
del mercado. Sólo Hombre- ufacture cuando hay un orden y de
acuerdo con las especificaciones del cliente. Los productos
presentados son nuevos para la empresa, pero no al mercado.
Sin embargo, en las últimas tres temporadas que han intentado
nuevos productos y variedades, algunas de las cuales podrían ser
considerados como nuevos productos también en todo el
mercado.
Ascensor
Este es un grupo de empresas creadas de empresas indivi-
indi- en los últimos años del siglo 20. Hay siete secciones de
negocios: vators ele-, medio ambiente, la productividad, los
componentes mecánicos, servicios industriales, SYNCROS y
sistemas. Actualmente, se concentra principalmente en el
diseño y fabricación de ascensores. vador ele- produce casi
todos los componentes de un ascensor, y es la única
compañía en el mundo
Volumen 14 Número 3 2005
GESTIÓN creatividad y la innovación
que vende ascensores enteras. Está presente en muchos países
(en Europa, América del Sur y África) y también tiene plantas de
ensamblaje en algunos de estos países. El sector de los
ascensores se relativa- mente concentró - 70 por ciento del
mercado está controlado por multinacionales como Otis,
Schindler, KONE, Thyssen y así sucesivamente. Los clientes de
Tor elevaciones son pequeñas empresas de instalación que las
empresas de construcción de servicios y las comunidades de
propietarios. De acuerdo con el ejecutivo entrevistado, la cuota de
mercado de la compañía de ascensores en el mercado
internacional es de aproximadamente 2 por ciento. La temporada
pasada, su facturación fue de entre € 50 y 100 millones de dólares,
de los cuales se exportó 50 por ciento. Los fabri- cantes de gran
elevación proporcionan instalación y mantenimiento, mientras
Ascensor no lo hace. En elevador, que fi nd innovación de
productos. Las ideas que conducen a la innovación provienen de
fuentes dife- rentes: el departamento de comercio trata de mejorar
el producto mediante la observación y el estudio-ing las
necesidades en el mercado; el departamento de producción ayuda
a rediseñar el producto; el departamento de I + D produce y
mejora fichas trol con-; y contri- buye dirección general ideas
diversas.
Iluminación
La iluminación fue fundada a finales de 1970. Trabaja en el
sector eléctrico y electrónico donde fabrica instala y mantiene
sistemas de iluminación para zonas urbanas, así como el
aeropuerto y helipuerto uso. Adiciones posteriores a líneas de
productos incluyen productos para el control de la presencia y
de acceso. También fabrica varios productos relacionados que
constituyen un cierto grado de sinergia entre sus diferentes
activi- dades. Sus clientes son principalmente las
administraciones públicas centrales, regionales y locales, y
empresas de construcción e industriales de gran tamaño. En
2000, su facturación fue de entre € 10 y 20 millones.
Iluminación lanzado un nuevo producto cada año entre
1997 y 2000; en 1999, la com- pañía lanzó dos innovaciones
'ciones de productos radical'. Se fabrican un producto
mejorado en 1998 y 1999, y dos en 2000 ( 'innovaciones
incrementales de productos'). Estos productos son
relativamente nuevos en el mercado, pero no en el mundo. Se
incluyen nuevas tecnologías o una combinación de las
tecnologías existentes, nuevas funciones o nuevos
componentes. La innovación de procesos se refleja en la
necesidad de iluminación para desarrollar su propia
tecnología, porque esto no puede ser comprado en el
mercado. En cuanto a los recursos utilizados para la
innovación de productos, entre los años 1996 y 2000, un 5 por
ciento de sus ventas se destinaron a actividades de I + D. Este
porcentaje se eleva al 6,5 por ciento si se considera el gasto
total en in- novación. El impacto en las ventas
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
de los nuevos y mejorados productos fue del 5 por ciento.
Un nuevo producto de iluminación puede surgir de formas muy
diferentes: de proyectos anteriores Adjunto tomada por nuevos
empleados, identi fi cación de problemas po- sible o mejoras que
podrían añadirse a una iluminación o tráfico c regulación sis- tema, y
​así sucesivamente. De esta manera, tienen proyectos de- sarrollados
de tecnologías relativamente independientes, tales como
computadoras de una compañía nacional de ferrocarriles grandes en
Europa, los sistemas de reunión de datos para supervisar los
vehículos que cruzan una frontera, sistemas de comunicación
inalámbrica para los trenes, las luces de pista (para automatizar el
aire tráfico c) y así sucesivamente.
Energía
Esta empresa fue creada en 1990 como una spin-off de una
universidad técnica, y ahora pertenece a una empresa
internacional. Trabaja en el sector de la energía solar,
fotovoltaica especí fi camente y energía térmica, esta última
representa el 10 por ciento del negocio. Según el gerente de I +
D de energía, es la segunda mayor empresa de este sector en
Europa, y se espera que pronto la empresa líder. Compite contra
las grandes corporaciones multinacionales como Mitsubishi,
Siemens, Shell, BP y Sanyo, entre otros. Se centra
principalmente en dos merca- dos: el mercado profesional, cuyos
clientes son en el sector de la comunicación (energía solar para
las estaciones de radio , antenas de telefonía celular, etc.) y el
mercado de electri fi cación en los países en desarrollo y en las
zonas rurales de los países desarrollados. La compañía está
ampliando gracias al fuerte crecimiento de la demanda de sus
productos. La producción se ha multiplicado por siete, y la triple
personal en los últimos cuatro años. Energía, a diferencia de sus
competidores, tiene una muy buena red de comercio donde se
venden únicamente la energía solar, pero no otros productos
(como combustible). Esta es una ventaja competitiva muy
importante, de acuerdo con una persona de marketing que
entrevistamos. La energía no ha introducido cambios de
producto, a excepción de algunos cationes fi diseño caciones
(principalmente, paneles con más células). En su lugar, se
desarrolla innovaciones de procesos importantes, principalmente
por la fabricación de su propio equipo de producción a un costo
más bajo que en otras partes del mercado. Recientemente, el
sector ha pasado por una gran expansión. Antes de que, no hubo
pro- veedores de equipos de producción, lo que significa que era
necesario para su fabricación. La energía tiene también más
simpli fi cado el proceso de producción para aumentar su e fi
ciencia. En 1985, el proceso fue dividido en 24 pasos, la
obtención de células con una deficiencia ef de alrededor de 12
por ciento a 13 por ciento, y la tecnología de arco solar. Por el
contrario, en la actualidad el proceso se divide en seis pasos y
las células tienen una calificación e fi ciencia del 15 por ciento.
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
279
Ideas para mejorar los sistemas de producción de energía
surgen en parte del examen de lo que ofrecen los proveedores -
es decir, lo que está disponible en el mercado. En cuanto a
mejoras en los procesos, el director de I + D asiste a las
reuniones, conferencias y así sucesivamente para obtener ideas;
La compañía también está interesado en las sugerencias de los
empleados. La energía tiene una buena relación con la
universidad local, lo que constituye otra fuente de ideas, personal
especializado y financiación bilidades posesiones. La estrategia
de Energía I + D está vinculada de alguna manera a varias
universidades. Esta com- pañía participa en varios proyectos a
largo plazo de carácter más estratégico que, si tiene éxito, podría
generar un producto completamente nuevo. También estudian el
uso de mate- rias alternativas que podrían conducir a
innovaciones de producto radicales.
Las características de organización: Flexibilidad
(personalización, trabajadores contingentes y
subcontratación), la comunicación informal y la
colaboración con otras organizaciones
En Fruit, 75 por ciento de las ventas totales corresponde a
los productos fabricados a ciones ca- especí cliente fi. El
equipo directivo está formado por sólo tres personas: un
gerente (ingeniero agrónomo, BSC), un director de fábrica
(ingeniero agrónomo, BSc), y un gestor de calidad (ingeniero
industrial, MA). 1 La cooperativa comprende 50 trabajadores
permanentes o los intermitentes. 2
Estos trabajadores no están altamente cualificados y sus
tareas se definen de una manera flexible. Los trabajadores
temporales, principalmente mujeres, pueden número entre
350 y 400. Un contador / auditor externo está a cargo de
los asuntos financieros. Esta empresa se caracteriza por
alta bilidad ex fl en el proceso de producción. La
maquinaria se adapta rápidamente a los nuevos productos
que se introducen o procesadas. Los empleados son muy
versátiles y las tareas de intercambio de miembros de la
dirección. En particular, las distintas prestaciones notables
son su comunicación informal y la velocidad con la que los
tres miembros del equipo de dirección tomar y aplicar las
decisiones sobre la introducción de nuevos productos o las
mejoras necesarias en el proceso de producción. La
comunicación entre el equipo directivo y los trabajadores es
fluido, lo que podría explicar en parte la ausencia de grupos
de trabajo.
1 Un químico retirado utiliza sus instalaciones para desarrollar nuevos productos,
pero hasta ahora, no fruta tiene bene fi ciado de esta actividad.
2 El precio que reciben los miembros de su cosecha depende de
su calidad, que suele ser superior a la del mercado. Sólo un
miembro trabaja para la cooperativa.
Volumen 14 Número 3 2005
280
y no tienen colaboraciones o enlaces con otras empresas o
instituciones especiales. Ascensor tiene 800 trabajadores;
alrededor de 550 de ellos trabajan para la división de
ascensores. Una parte signifi- signifi- de sus ventas totales
(aunque las Los directivos no fueron capaces de indicar
cuánto) corresponde a los productos fabricados a cliente
central Tomer especificaciones. Hay tres niveles en la
estructura organizativa del ascensor: la alta dirección, la
gestión funcional y el resto del personal. Sus relaciones son
informales; el presidente menudo se comunica directamente
con el personal. Cuarenta personas trabajan en el
departamento de I + D. Sorprendentemente, Ascensor no
tiene un departamento de recursos humanos. Normalmente
no utilizar subcontratación de actividades de fabricación (que
tienen sus propias plantas de fabricación de todos sus
componentes), pero han externalizado otras activi- dades en
su cadena de valor. Sus clientes son pequeñas empresas de
instalación que trabajan para empresas cons- trucción y las
comunidades de propietarios. La relación entre Ascensor y
sus clientes está muy cerca (el personal de I + D y los
clientes están en con- tacto constante y directa). El cliente es
responsable de la instalación y mantenimiento de los
productos de ascensor. También hay colaboraciones con dos
universidades con nombre. Por lo general no recurren a tem-
porales contratos de trabajo. Ellos tienen una intranet,
aunque sólo algunos de los empleados tienen acceso a la
información en el mismo. En la iluminación, el porcentaje de
ventas personalizadas es de aproximadamente 15 por ciento
del total. Había 253 trabajadores de iluminación en el año
2000; 11 por ciento compone la gestión y adminis- tración, la
producción de 60 por ciento, 14 por ciento de ventas y 15 por
ciento de R & D. ees employ- permanentes conforman el 65
por ciento del total, con un 35 por ciento de ser temporal. En
2001, 25 personas trabajaban en el departamento de I + D,
principalmente ingenieros industriales y de
telecomunicaciones, físicos e informáticos. Es un
departamento poco estructurada y comuni- cación es muy
informal. Hay una fuerte co- municación entre los diferentes
departamentos y los trabajadores llevan a cabo actividades
variadas; por ejemplo, personal de desarrollo pueden trabajar
en la mejora o la instalación de un producto, y el personal de
iluminación pueden trabajar en actividades tráfico c. Por lo
tanto, podríamos decir que la compañía no está altamente
formalizada. Hay grupos de trabajo para el desarrollo de
proyectos, y éstos incluyen la participación de otras firmas.
La iluminación se basa en gran medida de la colaboración
externa. Por ejemplo, la investigación básica de la escuela de
ingeniería de la universidad ha demostrado ser muy útil. Esta
investigación se evalúa por la iluminación para probar la
viabilidad técnica y comercial de los diferentes productos. A
través de consorcios, que reciben el
Volumen 14 Número 3 2005
GESTIÓN creatividad y la innovación
colaboración de otras empresas, que pro- mueve el desarrollo
de proyectos (por ejemplo, se está considerando la formación
de un consorcio para luces de pista). complejos de
iluminación a la subcontratación en algunas etapas del
proceso de produc- ción, tales como montaje y soldadura.
También es flexible hasta cierto punto en sus actividades de
instalación y mantenimiento, donde se utiliza contratos como
temporeros. Están equipadas con una intranet y la mayoría
de los empleados tienen acceso a ella. Hay cuatro niveles
jerárquicos poco estructurados.
La energía es la única de las cuatro empresas que no se
personalizan su salida. Las especificaciones de los clientes
sólo pueden seguirlas en detalle en los aspectos fi cas muy
específicas relacionadas con el diseño de los productos. La
compañía está compuesta por 300 empleados. La toma de
decisiones es bastante descentralizada en el departamento de
administración. Las decisiones se pueden hacer, por ejemplo,
por el director de operaciones y el director de I + D sin tener
que informar al presidente, que se informó en la próxima
reunión. Esta descentralización se traduce en la toma de
decisiones rápida, lo que representa uno de
el
ventajas competitivas de energía. Esta empresa se
distingue por la colaboración estrecha entre sus diferentes
departamentos. La gestión de la I + D trabaja en estrecha
colaboración con la técnica de la gestión fi cina (ambos son
parte del departamento de operaciones). Por ejemplo, parte
de la técnica de tiempo fi cina del director se dedica a
proyectos para el director de I + D. La técnica de gestión de
oficina se encarga del desarrollo de equipos de producción.
Esta actividad debe ser coordinado con el trabajo de
mejora de procesos de la gestión de I + D. El personal de
los departamentos comprenden físicos e ingenieros ciones
industriales y telecomunicaciones.
Los informes sobre el rendimiento de la compañía se
proporcionan a los administradores (hasta un determinado
nivel) durante una convención anual, y los gestores de
transmitir esta información a los miembros de sus unidades.
La energía es equipado con una intranet, pero sólo los
directores y gestores de tener acceso a ella. política de
subcontratación de esta empresa es similar a la de ele-
vador. Las actividades de instalación son realizadas por
empresas locales de instalación. Tiene acuerdos colaborativo
estrechas con las empresas y con varias universidades.
Análisis de los resultados
Discusión individual de las nuevas formas de
organización en los casos
El análisis de la información presentada anteriormente en un
formato breve revela que todas las empresas,
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
excepto Energy, la fabricación de cliente cationes SPEC- i fi,
aunque en diferentes proporciones de la producción total.
Parece lógico que tales ización adaptado para el cliente, y la
flexibilidad en la producción que se deriva de esta práctica,
debería crear con- diciones favorables a la innovación (Hitt,
Keats y DeMarie, 1998; Vickery, Calantone y Droge,
1999).
Sin embargo, una pregunta que sigue de esto es si el
hecho de personalización de salida (o no) se asocia más con
un tipo particular de la innovación, proceso o producto, o
ambos. Por una parte, las tres empresas que producen a
cliente especí fi cación (Fruit, Ascensor e iluminación) innovar
en tanto UCT y el proceso PRODUCIRSE (particularmente en
el caso de la fruta, a una proporción de 75 por ciento del total
de ventas). Esto sugiere que la personalización podría estar
relacionado, en primer lugar, con la innovación en producto
(con el fin de cumplir con los requisitos fi cos de tomers cliente
central) y, segundo, la innovación en los procesos, en la
medida en que los procesos deben ser adaptados o
reconsiderar (en orden para introducir los productos nuevos o
mejorados). Por otro lado, puede ser significativo que la
energía, la única de las cuatro empresas que cantes turas
estandarizados productos no se adaptan a los clientes
especificaciones, sólo los informes que hacen las
innovaciones de proceso; y en este caso con la muy diferente
objetivo de reducir costes. Por lo tanto, se podría pensar que
esas em presas com- que compiten con los pro- ductos
estandarizados concentran principalmente en el desarrollo y la
aplicación de la innovación de procesos.
Estos comentarios con respecto a customiza- ción sugieren
futuras líneas de trabajo para investigar más a fondo las
cuestiones que surgen de los estudios de casos. En primer lugar,
un análisis podría hacerse de los dos objetivos distintivos que
podrían ser impulsan la innovación de proceso: la necesidad de
aumentar la producción e fi ciencia (como en el caso de la
energía) o como una condición necesaria para la aplicación de la
innovación en los productos, ya sea para la fabricación de un
nuevo producto o para adaptar un producto existente para ciones
ca- especí fi del cliente (como ocurre en la fruta). En segundo
lugar, podríamos estudiar si la naturaleza de la fabricación de la
empresa
(normalización
actividad
frente personalización) favorece un tipo de innovación
sobre otro (producto frente proceso).
Las informaciones recogidas en la externalización también
revela que las cuatro empresas estudiadas recurso a la
subcontratación, o para la contratación de empleados
temporales, para actividades diversas (producción de fruta, la
instalación del producto en Ascensor y Energía, y el montaje y
Weld-ing en Iluminación). Tanto estas prácticas han tenido en
cuenta las dimensiones relevantes para el estudio de la
flexibilidad como una característica de las nuevas formas
organizativas. Parece que compa- innovadora
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
281
NEI, independientemente del tipo de innovación, tamaño de la
empresa o sector de actividad, el recurso a las prácticas
descritas. Se nos recuerda por la literatura que estas prácticas
pueden mejorar las capacidades innovadoras de las empresas,
facilitando la implementación de cambios estratégicos y
organizativos. También se reconoce que la búsqueda de una
mayor flexibilidad que implica la subcontratación y el uso de
em- pleados temporales se ha convertido en una práctica
común adoptada genéricamente por todo tipo de empresas,
con el objetivo de mejorar su estructura de costos,
independientemente de que innovar o no. Claramente, esto
significa que la subcontratación y similares no pueden ser
considerados como factores determinantes del
comportamiento innovador. Dado este, creemos que el análisis
de la relación propuesta méritos más profundamente en
estudios posteriores para identificar las actividades mercantiles
OUT- o elaborados por los trabajadores temporales en las
empresas innovadoras. Con respecto a los procesos de
comunicación, éstos se observan a operar de manera muy
informal en las cuatro empresas, tanto vertical como ho-
izontally, según lo descrito por sus directivos. La razón de esto
parece ser una consecuencia de la necesidad de una
interacción estrecha y bien informada entre los individuos y / o
unidades dentro de la organización, así como la necesidad de
que las decisiones que se hagan rápidamente, especialmente
los relacionados con los cambios en productos y procesos. Sin
embargo, ciertas diferencias entre las empresas se pueden
discernir. Se recordará que la energía es la única de las cuatro
empresas analizadas que fabrica altamente estandarizados
productos que no requieren ción adaptación a las
especificaciones de las exigencias ambientales adaptado para
el cliente individuales. Esto implica que a nivel operativo
básico, el trabajo de los empleados se caracteriza por una
considerable formalización y rutinas estándar; Por lo tanto,
esto haría unnec- Essary para fomentar un alto grado de
comuni- cación informal en los niveles inferiores de la
jerarquía. En esta empresa, que implementa principalmente la
innovación en los procesos, las propuestas de esta innovación
por lo general se originan a nivel ción manage-, y vienen sólo
en un grado menor del resto de los empleados. Esto explica
por qué los procesos de comunicación se describen como uid
informal y fl sólo en los niveles superiores e intermedios de la
empresa. Las otras tres empresas, obligado a intro- ducir
cambios frecuentes en los productos y pro- cesos para cumplir
con las especificaciones de los clientes, la necesidad de
buscar una interacción efectiva entre los per- sonal en todos
los niveles, incluido el de los obreros fabriles. Por lo tanto,
aunque la literatura sobre nuevas formas de organización cias
huéspedes un entorno acogedor que la información se
transmite a lo largo de toda una organización, es probable que
esto no sucede de forma homogénea en todos los niveles.
Esta
Volumen 14 Número 3 2005
282
nos lleva a pensar que estas cuestiones tienen que fi gura en
los futuros estudios diseñados para dis- tinguir cómo el
proceso de la comunicación actu- aliado no sólo tiene lugar en
la parte superior de la organización, sino también en los
niveles más bajos de operación, de acuerdo con los diferentes
escenarios de innovación analizado como la innovación en
pro- ceso, la innovación en el producto, la normalización de las
actividades, la personalización y así sucesivamente. En
cuanto al uso de la información tecnolo- gía para lograr los
objetivos de comunicación, parece lógico suponer que este
aspecto refleja las cuestiones tratadas en el pre ceder
párrafos. Si la comunicación fl uid- dad sólo es necesaria en
ciertos niveles de gestión, es probable que el acceso a la
intranet de la empresa para mantenerse en contacto con los
desarrollos actuales y el progreso de la empresa también debe
limitarse a ciertos niveles. De las tres empresas que tienen su
propia intranet, dos (Ascensor y Energía) muestran este
comportamiento, mientras que en la iluminación de la mayor
parte de los empleados pueden acceder a información a
través de este medio. El pequeño tamaño del equipo de
manage- ment y la fuerza de trabajo sin educación de la fruta
se dice que es la razón por la que no tiene una intranet.
La última de las preguntas planteadas en la tercera
sección se ocupa del grado de implicación de las empresas
innovadoras en redes con otras organizaciones o en
colaboración Agreement mentos. Para este aspecto, la
información de los casos de estudio revela que las tres
empre- sas en los sectores de alta tecnología (energía,
iluminación y ascensor) tienen acuerdos de colaboración
con otras organizaciones; entre éstos, los que tienen las
universidades debe subrayar debido a su supuesta
capacidad para generar innovaciones y probar ideas. Esta
tendencia también se ha observado en otros estudios de
investigación en los que la colaboración
universidad-empresa también han sido específicamente
analizados (Bayona, García & Huerta, 2002; Etzkowitz et
al, 2000;. Gomes, Hurmelinna y Amaral, 2004;
López-Martínez et al ., 1994; McMillan, Narin y Deeds,
2000). También es interesante notar que se trata de los
tres com- pañías que compiten en los sectores de los
niveles más altos gicos gías que entran en este tipo de
acuerdos. lógicamente,
la complejidad de
conocimiento manejado dentro de estas organiza- ciones les
obliga a desarrollar proyectos de colaboración de este tipo, en el
que las capacidades complementarias pueden combinarse para
beneficio mutuo. La reflexión nos ha sugerido por los barcos que
se encuentran PARENTESCO es que la existencia de acuerdos
puede ser una característica asociada a la complejidad lógica
tecno de una empresa en lugar de con el tipo de innovación
realizado (producto o proceso).
Volumen 14 Número 3 2005
GESTIÓN creatividad y la innovación
Las causalidades entre las nuevas formas
de organización
Un enfoque ampliamente aceptado por Miles y Snow
(1978, p. 24) afirma que la base de la toma de decisiones
agerial hombre- y la planificación es la elección del
dominio del mercado de productos, y las decisiones de
proceso y administrativos se derivarían de esta decisión
primera ( 'ciclo de adaptación'). Si la idea de empresas
existentes para servir a sus clientes (ya sea sin ningún
otro copias de pensamientos o como una herramienta
para la generación de riqueza) se acepta, de hecho, es
razonable aceptar que los (exitosas) empresas de primer
toman requisitos de los mercados en cuenta y a
continuación, adaptar sus procesos y organiza- ción de
éstos. Esto también daría lugar a la pro- puesta que el
requisito de personalización precedería a los otros
factores aquí llamadas 'nuevas formas de organización' y
ser, en esencia, un factor de contingencia en lugar de una
forma de organización.
A medida que la personalización es, básicamente, la
innovación continua requerida por los clientes (lo que es más
turbulenta y menos previsible que la innovación puesto en
marcha por la Dirección), podría suponerse que las empresas
innovadoras que viven mediante la personalización deben
tener una estructura que es aún más flexible y flujos de
información que son incluso más informal que los tipos ciones
tradicionales de las empresas innovadoras. En nuestros cuatro
empresas de estudio de casos, esta proposición parece
sostener (véase la Tabla 1, el grado zación customi- disminuye
de izquierda a derecha). Podemos así proponer este nection
con- teórico (grado personalización se correlaciona con la
informalidad de la comunicación y de la estructura flexible) a
ensayar en estudios adicionales. Otra posible causalidad -
siguiendo siempre la idea de que los mercados son los
conductores de las formas de organización - que surge de los
hallazgos parece ser que las empresas con menos tomization
cliente central tienen un mayor grado y la variedad de los lazos
de colaboración entre organizaciones, y estos también tienden
a ser de naturaleza más estricta (acuerdos escritos a largo
plazo). Esto podría explicarse con el razonamiento contrario a
la anterior; en proyectos de innovación iniciadas por la
administración, las trayectorias de productos y también las
carteras de proyectos mejor pueden ser planificadas y
previstas (y tal vez también ser más diversa) de lo que es el
caso cuando los clientes requieren las innovaciones para sus
propósitos. Christensen (1997) explica que las empresas
tienden a servir a sus clientes actuales con las tecnologías
actuales, el mismo que han hecho las empresas capaces de
retener a los clientes.
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
Tabla 1. Nuevas formas de organización en las cuatro empresas innovadoras estudiadas
Fruta
La innovación en
productos y procesos.
75% de la producción
personalizada
Pequeño grupo de gestión (de
tres personas); 80% de los
cerca de 450 trabajadores
temporales
Alta flexibilidad,
maquinaria altamente
adaptable; sin
externalización
, La comunicación informal
y rápida toma de
decisiones rápida
baja jerarquía
No existe una red de
comunicación / TI
intranet
Ninguna operación
innovación co lazos con
otras organizaciones
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
Ascensor
La innovación principalmente en
los productos, junto con la
innovación en el proceso
necesario para implementar
cambios en los productos.
A 'signi fi cativo parte'
(probablemente la mayoría) de los
productos personalizado
Pequeño grupo de gestión, no hay
trabajadores temporales, a 40
personas del departamento de I + D.
Número total de personal de
alrededor de 550 (en el ascensor
'división')
Externalizado algunas partes
de la cadena de valor, pero
no la fabricación
Típicamente mucha
comunicación informal
entre todos los niveles
Low (3-nivel)
jerarquía
Intranet, pero el acceso sólo por
una parte de la plantilla
Estrecha cooperación con los
clientes; también acuerdos
con dos universidades
Iluminación
La innovación en
productos y procesos.
Alrededor del 15% de la
inexistente
productos de personalización casi
personalizada
65% de los 250 trabajadores
permanentes, el resto temporal;
alrededor de 35 personal de I + D
La subcontratación de
algunas actividades no
centrales (soldadura, la
instalación)
Departamento I + D muy informal, y
también distribuirá a los demás
departamentos con bastante
frecuencia
organización industrial 'típico'
con la administración fuerte y
departamentos de ventas;
cuatro niveles
Intranet totalmente en uso
Consorcios (incluyendo
universidades) para la I + D en
algunas áreas de productos clave
283
Energía
Principalmente la innovación en
proceso. La innovación en los
productos, como proyectos a largo
plazo de carácter radical.
(sólo en
pequeños detalles del
producto)
300 personas; prácticamente no
hay trabajadores temporales
instalación
subcontratado
la toma de decisiones
centralizada; conexiones de I +
D entre los departamentos
cercanos, económicos y otra
información distribuidos
formalmente
organización industrial 'típico'
con la administración fuerte y
departamentos de ventas;
cuatro niveles
Intranet única para la
gestión
Cerrar acuerdos de
colaboración con empresas
de instalación y con varias
universidades
Volumen 14 Número 3 2005
284
De acuerdo con Christensen, la estricta orientación al cliente
current- obliga a las empresas a hacer sólo los cambios
requeridos por las tomers cliente central, lo que conduce a
proyectos de desa- rrollo de productos más pequeños,
a menudo dentro conocida
tecnologías (y ser cogido por sorpresa por las tecnologías
disruptivas '' que se desarrollan en otros campos o para otros
mercados). Siguiendo la lógica, sería posible que las
empresas estrictamente orientada corriente en el cliente de
hecho no es necesario ampliar las redes de sus actividades
de I + D a otras áreas de las tecnologías, por lo que es
posible hacer la mayor parte de la I + D interna. Frente a
esto, una orientación a largo plazo que está dirigido hacia la
satisfacción de las necesidades de los nuevos clientes o
iniciar nuevos negocios por completo (a continuación,
posible- mente también con tecnologías extranjeras o
futuros) requeriría la colaboración de investigación más
amplio. Esto, de nuevo, puede requerir más mutuamente
formas de unión de alianzas, ya que los bene fi benefactores
y clientes de la tecnología tal vez no se conocen, el traslado
a estas nuevas áreas es más estratégico, las inversiones
pueden ser más grandes,
Estas propuestas surgen de los cuatro casos serían también,
a nuestro juicio, ser un prometedor punto de partida para un
estudio empírico a gran escala.
Conclusiones y limitaciones del
estudio
En conclusión, los hallazgos que parecen surgir de nuestro
estudio de los cuatro empre- sas innovadoras son:
• Las empresas actualmente en poder de ser tivo innovación
parecen de hecho para contener una variedad de las nuevas
formas de organización que están pre-SENTED en la literatura.
Sin embargo, la variedad no es similar en diferentes empresas.
• Las diferencias en las formas de organización existentes
en estas cuatro empresas podrían tener una conexión con
la naturaleza de la in- novación la compañía está
involucrada en, que puede volver a ser una característica
de la etapa en el ciclo de vida de la empresa o de sus
productos, ( complejidad; factor interno) o la velocidad de
desarrollo de la industria (incertidumbre, factor externo) o
el grado de personalización requerido (incertidumbre;
factor externo).
• Subcontratación de algunas de sus actividades auxiliares no
básicos o es una táctica que utilizan las empresas
innovadoras para mejorar la flexibilidad, pero podría ser más
bien una forma de liberar recursos a la actividad de innovación
que la propia actividad de innovación cuando se subcontratan
actividades no esenciales; alianzas estratégicas y ayuda
tempo- ral en la instalación no son la misma cosa.
Volumen 14 Número 3 2005
GESTIÓN creatividad y la innovación
• Independientemente del tipo de innovación, hay una
tendencia a hacer un uso eficaz de los sistemas de
comunicación informal, pero el uso o no uso de la
tecnología de la información parece ser más bien una
función de lo bien que la comunicación puede ser
arreglado a cabo con- ella (tal vez impulsado por otras
decisiones organiza- cionales y capacidades, posiblemente
también por la cantidad de niveles jerárquicos). A partir de
la discusión relativa a la dinámica nales interrelaciones
entre estas nuevas formas organizativas, se puede
proponer la siguiente:
• Personalización, en contraposición a la innovación se
originó internamente por la administración, puede
estar conectado a más or- nizational fl exibilidad y la
comunicación más informal.
El estudio se llevó a cabo nos hace concluir que existe una variedad de
características pro- puesto en la literatura como "las nuevas formas de
organización que por lo general se pueden encontrar en las organizaciones
innovadoras. Los estudios de casos indican que varias de estas
características puede ser más fuertemente asociada con un tipo de
innovación (producto o proceso), aunque esto debe ser abordado en más
profundidad en futuras investigaciones. El estudio también pro- plantea que
la personalización, que figuran actualmente entre estas 'nuevas formas de
organización' puede realmente ser un factor de contingencia que impulsa las
decisiones de desarrollo de la organización. Entre las limitaciones más
importantes de nuestro estudio son los implícitos en el dología met efectivo
utilizado, el cual fi rstly nos impide generalizar los resultados a una población
de empresas diferentes a las analizadas y de hacer declaraciones que
verifican ninguna de las propuestas descritas anteriormente. Por lo tanto, se
plantean pro- como constructos teóricos para estudiar más a fondo con otros
diseños de investigación. ULTERIORES más, la selección de los casos
puede ser siempre icized crit- y está en el mejor, incluso si se basa en los
antecedentes teóricos, difíciles de controlar para todas las posibles variables
de antecedentes que pueden afectar a los hallazgos; otra manera posible
continuar después de este estudio sería así para duplicar el estudio de caso
con una muestra seleccionada a lo largo de los mismos criterios (Eisenhardt,
la selección de los casos puede ser siempre icized crit- y es, en el mejor,
incluso si se basa en los antecedentes teóricos, di fi culto a controlar para
todos los posibles variables de antecedentes que pueden afectar a los
hallazgos; otra manera posible continuar después de este estudio sería así
para duplicar el estudio de caso con una muestra seleccionada a lo largo de
los mismos criterios (Eisenhardt, la selección de los casos puede ser
siempre icized crit- y es, en el mejor, incluso si se basa en los antecedentes
teóricos, di fi culto a controlar para todos los posibles variables de
antecedentes que pueden afectar a los hallazgos; otra manera posible
continuar después de este estudio sería así para duplicar el estudio de caso con una mue
1985), por ejemplo en otra parte del mundo, y ver si serían
encontrados conexiones similares entre el tipo de empresa
y entre las formas zational organizacio-. Por último,
reconocemos que el hecho de que cualquier empresa
innovadora no se ha estudiado nos impide la comparación
de las características de las empresas innovadoras y no
innovadoras; por lo tanto, no podemos con- clude en la
dirección opuesta que estas nuevas formas de organización
serían en modo alguno
requisitos obligatorios para la capacidad de innovación.
© Blackwell Publishing Ltd, 2005
CARACTERÍSTICAS de empresas innovadoras
Más bien, de la variedad ya presentes en este estudio de
cuatro casos todavía creemos que la acción inno- vadora
todavía puede tener lugar también, en ciertos tipos de
empresas y negocios, sin la ayuda de estas nuevas formas de
organización.
Nota
Los autores reconocen como a los votos comentarios y
sugerencias del profesor Tauno Kekäle, y los revisores
anónimos. apoyo finan- cial para este artículo fue
proporcionado por el Ministerio de Educación y Ciencia,
el Plan Nacional de I + D + I (SEC 2003 a 07741).
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Carmen Cabello-Medina tiene un doctorado en el campo
de la administración de empresas de la Universidad de
Cádiz. Actualmente, es Profesor Aso- ciados en la
administra- negocios Departamento de la Universidad
Pablo de Olavide de Sevilla (España) tración, y ella enseña
Teoría de la organización. Su principal área de
investigación es el diseño de la organización y su relación
con la innovación. Ella es miembro de un proyecto
nacional de investigación se centró en la innovación
organizativa. Dirección de correo electrónico
Por correspondencia:
mcabmed@upo.es
Antonio Carmona-Lavado ha sido de la Universidad
Pablo de Olavide desde 1997 como asistente del maestro.
Es licenciado en Administración de Em- presas, y
actualmente está de acabado del Ph.D. Miembro del
proyecto de investigación “Efectos de las capacidades rm
fi, nueva estructura organizativa y los recursos humanos en
la arquitectura del producto y la innovación pro- ceso”,
financiado por el Ministerio de Educación español.
Dirección de correo electrónico: acarlav@upo.es Ramón
Valle-Cabrera tiene un doctorado en Administración de Em-
presas de Sevilla Uni- versidad. Es profesor en el
Departamento de Administración de Empresas de la
Universidad Pablo de Olavide (Sevilla, España). Sus
principales áreas de investigación son la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos y Gestión de
Inno-vación. Él es investigador responsable de un proyecto
nacional de investigación sobre la innovación organizativa.
Dirección de correo electrónico
Por correspondencia:
rvalcab@upo.es
Volumen 14 Número 3 2005