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Capítulo 2

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Mapeamento
de processos e
indicadores de
desempenho

Neste capítulo serão apresentados os principais elementos que com­


põem um processo, assim como suas classificações. Vamos identificar
os processos fundamentais de um sistema de gestão da qualidade e
analisar criticamente as interações definidas entre eles. Além disso,
serão avaliados os métodos de medição e monitoramento dos proces­
sos, com base em indicadores de desempenho.

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1 A organização como um sistema
A organização pode ser compreendida como um sistema no qual
diversos elementos internos, como departamentos ou funções, intera­
gem entre si, formando um único conjunto com o mesmo objetivo: uma
fábrica, um escritório de prestação de serviços, um estabelecimento

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comercial, uma organização não governamental.

O conceito de sistema é comum em diversas disciplinas: na biologia


(sistema nervoso, sistema respiratório), na engenharia (sistema elétrico
ou sistema de refrigeração de um veículo), nas ciências sociais (sistema
jurídico). O que caracteriza determinado sistema é seu objetivo princi­
pal. Com a definição do objetivo de um sistema é possível identificar
quais e quantos são os elementos que o compõem, assim como a inte-
ração existente entre eles.

1.1 Um sistema aberto


É possível dizer que uma organização é um sistema aberto, pois
recebe influência de fatores externos, de acordo com o ambiente (ou
circunvizinhança) no qual está inserido. Por exemplo, o sistema aberto
está presente em um ambiente no qual existem aspectos econômicos
que influenciam resultados e decisões a serem tomadas pela organiza­
ção em determinadas circunstâncias como nos momentos de crise ou
de expansão econômica.

Outro exemplo é a influência cultural do país (ou região) onde o sis­


tema opera, com características comportamentais de funcionários e
gestores interferindo, entre outros aspectos, nos relacionamentos, bem
como nos momentos de abordagem dos clientes.

Da mesma forma, um sistema aberto pode gerar influência sobre


fatores externos, como no caso de uma grande indústria instalada em
uma pequena cidade, gerando empregos diretos e indiretos na região,
mudanças na economia e na população local, etc.

24 Gestão da qualidade
Podemos dizer, portanto, que durante sua operação a organização
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influencia e interage com diversos aspectos de sua circunvizinhança


(seu ambiente organizacional), por exemplo:

•• metas estabelecidas por proprietários e/ou acionistas;

•• necessidades de clientes externos, incluindo características do


mercado consumidor;

•• influências da sociedade, representada por órgãos governamen­


tais, órgãos setoriais e/ou associações;

•• desempenho e características de fornecedores, incluindo forne­


cedores de materiais, de peças e de serviços;

•• demandas de funcionários;

•• competitividade entre concorrentes.

A estrutura de uma organização é tradicionalmente representada


por meio de um organograma, estabelecido a partir de departamentos
ou funções que a constituem.

Figura 1 – Exemplo de organograma empresarial

Presidência

Diretoria Diretoria de Diretoria Diretoria


de RH marketing jurídica financeira

Gestão Comunicação Contencioso Auditoria


de pessoal interna tributário interna

Contas Assessoria Contencioso


Compras
a pagar de imprensa cível

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 25


Essa estrutura organizacional está associada à definição de uma

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estratégia desdobrada em departamentos, nos quais objetivos e metas
são estabelecidos e analisados, de forma que o desempenho de cada
departamento muitas vezes é compreendido de forma isolada. A repre­
sentação em organograma traz benefícios ao definir claramente crité­
rios de hierarquia entre funcionários e auxiliar estratégias sob o ponto
de vista de gestão de recursos humanos. Apesar disso, o organograma
não permite identificar quais são os clientes de cada processo, os pro­
dutos/serviços fornecidos por eles nem quais atividades constituem
esses processos.

2 Abordagem de processos
A abordagem de processos permite que a estratégia da organiza­
ção para a qualidade seja estabelecida e claramente desdobrada para
os processos de maior valor agregado ao cliente externo. Assim, ao
identificar e estabelecer aqueles mais críticos para a qualidade, pode-se
em seguida avaliar seu desempenho no que se refere ao atendimento
das necessidades dos clientes. Portanto, a consequência passa a ser a
organização gerenciada de forma orientada aos requi­sitos do cliente.

Para analisarmos os benefícios da abordagem, adotaremos a defi­


nição de processo apresentada pela ABNT (2015, p. 17) em sua norma
ISO 9000: “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
utilizam entradas para entregar um resultado pretendido”.

NA PRÁTICA

Para estabelecer um processo, inicialmente é necessário compreender


que ele receberá entradas – informações, materiais, energia, documen­
tos – que serão transformadas em saídas. Por exemplo:

• Uma entrada na forma de requisição de serviço pode ser transfor­


mada em uma saída na forma de um relatório de serviço prestado;

26 Gestão da qualidade
• A entrada de um arame de aço em um processo de manufatura
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pode ser transformada na saída de um produto, como um lote de


molas ou de parafusos produzidos;

• A entrada de água em um processo de fabricação de papel pode


corresponder à saída dessa água para o tratamento de efluentes;

• O abastecimento de energia na forma de calor (energia térmica)


pode ser a entrada para um processo de geração de energia elétrica.

É importante notar que para todas as entradas e saídas do processo


existem requisitos, como ilustrado na figura 2. Para entradas, por exem­
plo, existem requisitos para recebimento de materiais, quantidade míni­
ma para assegurar e atender à demanda do processo, prazo de validade
adequado, entre outras. Da mesma forma, existem requisitos de saída
do processo, por exemplo, o atendimento à especificação do produto e
ao prazo requerido.

Figura 2 - Entradas e saídas de processo

FORNECEDOR (Exemplos de entradas: matérias-primas,


requisição de serviço)
ENTRADAS

REQUISITOS DE ENTRADA (Ex.: requisitos de recebimento)

PROCESSO

REQUISITOS DE SAÍDA (Ex.: especificação de produto/serviço)

SAÍDAS
(Exemplos de saídas: produto, serviço entregue)
CLIENTE

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 27


A interação entre vários processos pode ser representada pela fi-
gura 3: as saídas são, ao mesmo tempo, entradas para outros pro­
cessos, formando, assim, uma cadeia.

Figura 3 – Cadeia de processos

FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR

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ENTRADAS ENTRADAS ENTRADAS

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3

SAÍDAS SAÍDAS SAÍDAS


CLIENTE CLIENTE CLIENTE

Muitas vezes a saída pode representar a entrada para mais de um


processo, por exemplo: a saída de um processo de desenvolvimento
de novos produtos pode ser a especificação do produto, que será ne­
cessária para o processo de produção, como também poderá ser uma
entrada do processo de assistência técnica.

Outro aspecto importante é o fato de que todas as entradas são im­


portantes para a obtenção da saída do processo. Se, eventualmente,
forem identificadas entradas de processo para as quais não há saídas
correspondentes, pode-se concluir que a entrada não é importante para
o atingimento de resultados do processo.

Em algumas organizações, os processos podem ser subdivididos


visando melhor entendimento dos membros da organização, de modo
a auxiliar o desdobramento de objetivos específicos para cada uma das
fases do processo.

Nesses casos, é comum a denominação de macroprocessos, que


são divididos em subprocessos.

28 Gestão da qualidade
Figura 4 – Exemplos de macroprocessos e subprocessos
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Macroprocesso Macroprocesso Macroprocesso


Produção Recursos Humanos Atendimento de pedidos

Subprocessos Subprocessos Subprocessos


1 Recrutamento e 1 Recebimento e
1 Estamparia
seleção programação
de pedidos
2 Usinagem 2 Treinamento

3 Gestão de clima 2 Entrega de


3 Pintura organizacional produtos

Exemplo 1 Exemplo 2 Exemplo 3

3 Classificação dos processos


De acordo com a Association of Business Process Management
Professionals (ABPMP, 2009), os processos podem ser classificados
em três tipos: gerenciais ou estratégicos; cliente ou de negócio; e de
suporte ou de apoio.

Figura 5 – Classificação dos processos

Gerenciais

Processo

Suporte Cliente

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 29


Processos gerenciais (ou estratégicos): são processos estraté­
gicos da organização, caracterizados por prestar apoio aos processos-
-cliente e de suporte. Geralmente são associados ao nível estratégico
da organização, com foco na determinação de planos, estabelecimento
de objetivos e metas organizacionais. Exemplos: processo de gestão de
recursos humanos, processo de planejamento estratégico.

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Processos-cliente (ou de negócio): são os processos diretamente
associados ao negócio da organização e ao atendimento de requisi­
tos de clientes externos sobre o produto e/ou serviço entregue pela
organização. Geralmente são os processos que mais contribuem
para a geração de valor para o cliente externo. Exemplos: processo
de desenvolvimento de produtos, de vendas, de produção, de entrega
de produtos.

Processos de suporte (ou de apoio): são processos que têm como


objetivo atender aos processos-cliente da organização. Caracterizam-
-se pelo atendimento direto a requisitos de clientes internos da orga­
nização e impactam indiretamente no atendimento a requisitos de
clientes externos. Exemplos: processo de manutenção de máquinas,
processo de informática.

4 Etapas do mapeamento de processos


Na rotina de qualquer organização, sempre existem mudanças em
andamento, de tal forma que cada processo precisa ser analisado quan­
to à sua situação e desempenho atuais. Por esse motivo, a identificação,
a análise inicial, o planejamento e a execução de melhoria dos proces­
sos são geralmente denominados de mapeamento de processos.

IMPORTANTE

Existem diversos métodos e definições estabelecidos para mapea­


mento de processos (process mapping) e abordagem de processos.

30 Gestão da qualidade
Adotaremos as definições e metodologias estabelecidas pelas orga­
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nizações ISO e pela ABPMP.

A metodologia de mapeamento de processos estabelece algumas


etapas, conforme mostrado nos itens a seguir.

4.1 Etapa 1: Identificação de processos

A etapa inicial depende do estabelecimento de uma estratégia para


a organização. Um sistema de gestão da qualidade deve ter claramente
definidos os principais objetivos e estratégias para aumentar a satisfa­
ção do cliente. Adicionalmente, podem ser considerados outros fatores
importantes para a gestão da qualidade, como, por exemplo, objetivos
e metas corporativas e objetivos financeiros.

Definidos estratégia e principais objetivos e metas da organização,


devem ser identificados os processos críticos (com maior contribui­
ção) para o atingimento desses objetivos e metas.

NA PRÁTICA

No caso de um restaurante, podemos ter como estratégia oferecer aos


clientes uma variedade de novos pratos. Consequentemente, o pro­
cesso de desenvolvimento de novos produtos terá grande importância
para o sucesso dessa estratégia.
Em outro exemplo, num restaurante que tenha como estratégia princi-
pal fornecer produtos entregues em domicílio no menor tempo pos-
sível, certamente o processo de entrega de produtos deve receber
extrema importância.

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 31


4.2 Etapa 2: Definição de um projeto de melhoria

Ao identificarmos os principais processos, é importante também


que sejam conhecidas as principais dificuldades atuais para o atin­
gimento desses objetivos e metas. Nesse momento, é importante
que sejam estabelecidos objetivos e equipes multifuncionais para um

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projeto de melhoria que incluam ações, responsáveis e prazos para
execução do projeto.

4.3 Etapa 3: Análise crítica do processo

A etapa de análise crítica tem como objetivo o diagnóstico da si­


tuação atual do processo, incluindo a definição clara deste e o mapea­
mento do fluxo das atividades que o compõem.

Nessa etapa, inicialmente, é importante que sejam definidas algu­


mas informações sobre o processo a ser analisado:

•• objetivo do processo: deve estar coerente com a estratégia da


organização. É recomendável que seja um objetivo mensurável;

•• cliente do processo: identificar os clientes, quais seus requisitos


e quais as saídas dos processos;

•• limites do processo: atividade inicial e atividade final do pro­


cesso. É importante notar que o fim de um processo geralmente
será o início de outro;

•• responsável pelo processo: pessoa responsável pelo atingimen­


to, monitoramento e avaliação de resultados do processo; pelo
treinamento de pessoal em relação às atividades e implantação
de melhorias. Geralmente é o gestor com autonomia para soli­
citar à direção a alocação de recursos para o processo e com
amplo conhecimento das atividades que o compõem;

32 Gestão da qualidade
•• fornecedores: identificar os fornecedores, quais as entradas de
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processo fornecidas e quais os requisitos de entrada;

•• outras informações relevantes: áreas envolvidas no processo,


principais recursos, procedimentos já existentes e indicadores
atuais para o processo.

Muitas vezes é comum a determinação do fluxo das atividades, inter­


-relações e tempos de ciclo do processo.

A equipe envolvida nessa etapa deve chegar ao entendimento da


mesma definição do processo para que, ao final da análise, seus pontos
fortes e fracos sejam conhecidos e validados por todos da equipe.

É fundamental que nesse momento sejam feitas a análise e a defi­


nição do processo atual, mesmo que o processo apresente falhas e/ou
inconsistências. O reconhecimento e o comum entendimento de todos
sobre as oportunidades de melhoria existentes estão entre os principais
benefícios do mapeamento de processos.

Concluída a análise e realizado o levantamento de pontos fortes e


fracos do processo, é necessário que sejam analisadas as causas das
falhas e pontos fracos.

PARA SABER MAIS

Nessa etapa do mapeamento, podem ser utilizadas diversas ferra­


mentas de qualidade. Na indústria automobilística, por exemplo, é
comum o uso da ferramenta FMEA para a análise de potenciais fa­
lhas e determinação de novas ações de melhoria do processo. Para
saber mais consulte o Manual FMEA (AIAG, 2008).

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 33


4.4 Etapa 4: Planejamento e execução de melhorias

A etapa seguinte consiste em estabelecer planos de ação para elimi­


nar (ou minimizar) as causas das falhas do processo atual. É necessário
que os planos de ação sejam monitorados em sua execução e que
sejam avaliados os resultados de desempenho do processo, a fim de

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que seja verificada a eficácia das ações implantadas.

Em seguida, com o objetivo de assegurar que as práticas implantadas


tornem-se padronizadas, é realizada a documentação ou formalização
do processo, com o uso de diagramas de blocos ou fluxogramas, por
exemplo. Para melhor padronização das atividades e tarefas do pro­
cesso, podem ser estabelecidos (ou revisados) procedimentos docu­
mentados e instruções de trabalho.

4.5 Etapa 5: Gerenciamento contínuo do processo

O gerenciamento do desempenho do processo é considerado como


um ciclo contínuo. Muitas vezes aplicado como a sequência de um ciclo
PDCA (Plan-Do-Check-Act):

Figura 6 – Ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act

PLAN

ACT DO

CHECK

34 Gestão da qualidade
Na figura 6, o ciclo PDCA indica uma sequência contínua das etapas
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Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Checar-Atuar), em que todas essas


etapas necessitam ser executadas como forma de gerenciamento
do processo.

•• Plan: planejar objetivos do processo, considerando os recursos


necessários para atingi-los. Padronizar atividades do processo
com procedimentos;

•• Do: executar as atividades do processo conforme procedimentos;

•• Check: monitorar e medir o processo, verificar os produtos (ou


serviços) entregues aos clientes do processo e avaliar resul­
tados de desempenho do processo em relação aos objetivos
estabelecidos;

•• Act: analisar causas de falhas operacionais e resultados insatis­


fatórios de indicadores de processos e atuar para melhorar o de­
sempenho do processo.

4.6 Diagrama da tartaruga

É importante perceber que existem definições similares para o


conceito de processo, como a apresentada por meio do diagrama da
tartaruga, outro método bastante conhecido para a identificação dos
elementos de um processo. Segundo Machado (2010), o diagrama da
tartaruga apresenta inicialmente o processo identificado, suas entradas
e saídas, assim como outros aspectos. É representado por uma figura
similar a uma tartaruga, conforme demonstrado a seguir:

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 35


Figura 7 – Diagrama da tartaruga

Quais recursos? Quem?

ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS

Como fazer? Como medir?

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Qual o desempenho?

A descrição ainda pode ser detalhada, como mostrado no quadro 1:

Quadro 1 – Detalhamento do diagrama da tartaruga

FASE EXEMPLO

Processo Transporte de passageiros por táxi.

Saídas Transporte executado conforme solicitado.

Entradas Solicitação de transporte.

Quais recursos (recursos de infraestrutura) Veículo, combustível, mapa ou navegador (GPS).

Quem (recursos humanos) Motorista de táxi.

Como fazer (métodos e procedimentos


Procedimentos para condução de veículos e
necessários para as atividades do
para embarque de passageiros.
processo)

Como medir (indicadores para medir Número de passageiros transportados por dia e
desempenho do processo) sua satisfação com o serviço.

Para cada uma das fases indicadas no quadro 1, é possível identifi­


car critérios a serem atendidos para assegurar os resultados, ou seja,
atendimento aos requisitos de saída.

No caso do serviço de táxi citado, diversos requisitos de saída podem


ser especificados para que sejam definidos os requisitos de entrada,
como por exemplo:

36 Gestão da qualidade
Quadro 2 – Comparação entre entradas e saídas do processo
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ENTRADA REQUISITOS DE ENTRADA REQUISITOS DE SAÍDA SAÍDA

Receber informação de endereço Chegar ao destino


completo do destino. correto.

Receber informação de volume (ou Transportar bagagens


Transporte
peso) e tipo de bagagens. de passageiros.
Solicitação executado
de Receber informação de horário de conforme
Ter pontualidade.
transporte saída e horário de chegada requeridos. solicitado pelo
cliente.
Baixo consumo de combustível. Preço competitivo.

Conforto dos
Baixo ruído, temperatura agradável.
passageiros.

Os requisitos de saída são as primeiras informações a serem deta­


lhadas e representam as necessidades e desejos do cliente, pois são
determinantes para o entendimento das demais fases do processo.

Ainda se verificarmos as saídas indicadas no quadro 1, podemos


estabelecer condições requeridas para os recursos necessários:

Quadro 3 – Determinação de requisitos de recursos do processo

RECURSOS REQUISITOS DE RECURSOS REQUISITOS DE SAÍDA SAÍDA

• Mapa ou navegador (GPS) Chegar ao destino correto.


atualizados;
• Manutenção periódica do veículo; Transportar bagagens de
passageiros. Transporte
Veículo, • Combustível suficiente para viagens;
combustível, executado
• Ar-condicionado do veículo em boas Ter pontualidade.
mapa ou conforme
navegador condições;
solicitado
(GPS) • Veículo com porta-malas adequado Preço competitivo. pelo cliente.
para transporte de bagagens;
• Veículo de baixo consumo de
Conforto dos passageiros.
combustível.

Em seguida, podemos definir os requisitos de recursos humanos


(o item “Quem” no diagrama da tartaruga), por exemplo, a necessidade
de carteira de habilitação do motorista de táxi, seu conhecimento sobre

Mapeamento de processos e indicadores de desempenho 37


a região ou cidade em que trabalha, etc. A fase seguinte do diagrama
é Como fazer, em que poderiam ser incluídos procedimentos de como
conduzir um veículo, como receber e embarcar passageiros, leis de
trânsito, entre outros. E, finalmente, a última fase é Como medir, o
equivalente a indicadores para monitorar o desempenho do processo:
quanti­dade de passageiros transportados ou viagens realizadas por

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dia; índice de satisfação de clientes com o serviço de transporte; fatura­
mento por mês; índices de reclamação de atraso por mês, etc.

5 Indicadores de desempenho
A representação gráfica do processo por meio de fluxogramas, dia­
gramas de tartaruga ou outras formas permite visualizar melhor seus
componentes e inter-relações.

É necessário medir também as características de qualidade que


estabelecem o comportamento atual do processo, assim como per­
ceber tendências, sejam de melhoria ou de queda de desempenho do
processo.

Os processos podem ser medidos principalmente em três conjuntos


de medidas: tempo, qualidade e custo.

Esse conjunto de medidas permite avaliar nos processos sua efi­


cácia, ou seja, a extensão com que os objetivos são atingidos, e sua
eficiência – ou a relação entre recursos necessários para atingimento
dos objetivos.

Considerações finais
Com o uso de um organograma podemos conhecer a estrutura fun­
cional da organização, porém, por meio da abordagem de processos
devemos ter um gerenciamento da organização de forma orientada aos
requisitos do cliente.

38 Gestão da qualidade
Os processos da organização podem ser classificados como pro­
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cessos gerenciais, processos-cliente ou processos de suporte.

Estes são alguns dos principais benefícios do mapeamento de


processos:

•• entendimento e atendimento a requisitos de clientes;


•• identificação de interfaces críticas entre funções/departamentos;
•• fortalecimento da relação entre cliente e fornecedor interno na
organização;

•• aplicação de um modelo contínuo de gerenciamento do desem­


penho do processo.

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vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

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