MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO: “OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO”
 “CASA FERRAND S.A.”

1. PROBLEMA CENTRAL:

No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no

existir un análisis de costos en la gestión de compras.

2. HECHOS RELEVANTES:
- La gerencia de logística era de reciente creación y
había sido organizada en base al antiguo
departamento de compras, el Gerente General tenía
responsabilidad directa sobre las compras.
- La gestión de compras no contempla tener dinero
inmovilizado en inventarios.
- Se tiene un solo proveedor del producto más
representativo, que son las copas de cristal y que
ha tenido más movimiento en los últimos años.
- El Gerente General ha cultivado magnífcas
relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus
proveedores.
- El proveedor de copas de cristal ha sido el único
proveedor durante los únicos 15 años.
- Existe información sobre costos logísticos de los
últimos 5 años.
- En el mercado existen oportunidades que Mérida
está explorando.

3. ANÁLISIS DE COSTOS

DATOS ACTUALES DE
COMPRAS
Compras de copas mensual 50 juegos
copas por juego de copas 20 unid
Total de copas al mes 1,000 unid
Costo unitario de copas US$ 3 US$ /unid
Costo total de copas al
mes US$ 3,000 US$

Costo anual total de

copas US$ 36,000 US$

DATOS LOGÍSTICOS
Costo de colocar una O/C
US$ 180 US$ / OC
Mantenimiento de Inv.
Anual 16%
Quince
Frecuencia de compra nal
Tamaño de lote 500 unid

COSTO TOTAL DE
COMPRAS
Mensu
Anual al Und % part
Costo de Adquisición 36,000 3,000 US$ 89%
Costo de Reposición 4,320 360 US$ 11%
Costo de Posesión 120 10 US$ 0%
COSTO TOTAL ANUAL
US$ 40,440 3,370 US$ 100%

ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:

COSTO DE VENTA 3.00 US$ /unid

costo de unidad fabricada

US$ 1.00 1.25 1.50
unidades fabricadas bimensual 2,000 2,000 2,000
costo total de unidades
fabricadas US$ 2,000 2,500 3,000
costo de arranque

US$ 300 300 300

costo despacho US$ 200 200 200

costo total de fabricación

bimensual US$ 2,500 3,000 3,500
costo total de fabricación
mensual US$ 1250 1500 1750
 US$ X UND 1.25 1.5 1.75
MARGEN 1.75 1.50 1.25
% ganancia sobre el costo 140% 100% 71%

Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia

del proveedor está entre el 140% y 71% de su costo.

EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO:

Demanda 12,00
anual: 0

CT
Lote # Costo
Preci Costo provee CT
de Preci Precio comp de

comp o Total ras al o pedido Poses dor ACTU Dif

ra año anual anual ión alterna AL
tivo

Esc 36,00 40,44

0 500 3.00 1,500 24 0 4,320 120 40,440 0 0
-
Esc 34,80 40,44 3,24
1 1,000 2.90 2,900 12 0 2,160 232 37,192 0 8
-
Esc 34,80 40,44 4,09
2 2,000 2.90 5,800 6 0 1,080 464 36,344 0 6
-
Esc 33,00 40,44 6,06
3 3,000 2.75 8,250 4 0 720 660 34,380 0 0
-
Esc 33,00 40,44 6,02
4 4,000 2.75 11,000 3 0 540 880 34,420 0 0
-
Esc 33,00 40,44 5,90
5 5,000 2.75 13,750 2 0 432 1,100 34,532 0 8
-
Esc 30,00 40,44 8,88
6 6,000 2.50 15,000 2 0 360 1,200 31,560 0 0
 4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN:
1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra
de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 órdenes de
compra al año.

Benefcios para la empresa:

Obtener el descuento máximo por compras por volumen,

ahorro de 22% en sus costos totales.

Benefcios para el proveedor:

Obtener economías de escala en su producción.

Obtener la cuenta de un cliente importante.

CT
Lote # Costo
Costo proveed CT
de Preci Precio compr Precio de
pedido or ACTU Dif
compr o Total as al anual Posesi
anual alternat AL
a año ón
ivo

40,44 -
6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 0 8,880

2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual

abierta con entregas quincenales.

Benefcios para la empresa:

 Se mantendría los costos de posesión.
Solo se colocaría una orden de compra al año en vez de 24,
por ende se reduciría el costo actual de reposición en
US$4,140.

CT
Lote # Costo
# O/C Costo proveed CT
de Preci Precio entreg Precio de

comp o Total as al al anual pedido Posesi or ACTU Dif

ra año año anual ón alternati AL
vo

$36,00 $40,44 $-
500 $3.00 $1,500 24 1 0 $180 $120 $36,300 0 4,140

El impacto de reducir el costo de reposición es mayor que el

de reducir el costo de adquisición.

Benefcios para el proveedor:

Poder de negociación con su cadena de abastecimiento.

Libertad de planifcar sus lotes de producción de acuerdo a
conveniencia.

3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción

de 2,000 unidades de forma bimensual.

Benefcios para la empresa con 3 escenarios:

Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, se

obtendría un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin
variar el precio unitario.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, con
un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de
US$4,096.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con
un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo
un ahorro de US$4.996

CT
Lote # Costo
# O/C Preci Costo provee CT
de Preci Precio entre de
al o pedido dor ACTU Dif
comp o Total gas al Poses
año anual anual alterna AL
ra año ión
tivo

36,00 40,44 -
2,000 3.00 6,000 6 6 0 1,080 480 37,560 0 2,880
 34,80 40,44 -
2,000 2.90 5,800 6 6 0 1,080 464 36,344 0 4,096
34,80 40,44 -
2,000 2.90 5,800 6 1 0 180 464 35,444 0 4,996

Benefcios para el proveedor:

Disminuir costos de inventario del proveedor.

Disminuir el número de envíos.
Mejora su poder de negociación en su cadena de
abastecimiento.

5. SOLUCIÓN AL PROBLEMA CENTRAL

Se tomará la alternativa 3:
Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción
de 2,000 unidades de forma bimensual, además de reducir las
órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio
unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996

6. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Defnir metas y objetivos de la negociación.
Acordar reunión con el proveedor.
Iniciar la negociación planteando los requerimientos y
benefcios para ambas partes.
Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de
logística para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo:
desarrollar el mercado de proveedores, implementar
indicadores de servicio, etc.
Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio
propuesto no altera las actuales condiciones de gestión en la
cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad,
tiempo de entrega, etc).
Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de
innovación en desarrollo de productos y otros.