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PLAN

INTRODUCTION

DEVELOPPEMENT

I- HIISTORIQUE

A- ORIGINE ET APPARITION DES SERVICES PERSONNEL

B- ORIGINE ET APPARITION DES SERVICES RESSOURCES HUMAINES

II- GESTION DU PERSONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A- DEFINITIONS ET DOMAINES RESPECTIFS

1- DEFINITIONS

2- DOMAINES RESPECTIFS

B- METHODES ET PRINCIPES RESPECTIFS

III- OBJECTIFS ET COMPOSANTES

A- OBJECTIFS

B- COMPOSANTES

C- GRH COMME SOURCE DE PERFORMANCE


1- CONCEPT DE PERFORMANCE
2- UTILISATION DE LA GRH COMME SOURCE DE PERFORMANCE

IV- IMPORTANCE DE LA GRH AU SEIN DES ORGANISATION

GESTION DES CONFLITS

V- ENJEUX DE LA GRH AU SEIN DE L’ENTREPRISE

CONCLUSION

INTRODUCTION

Pendant longtemps les ressources humaines ont été perçues dans les
entreprises et autres organisations comme une source de coût qu’il faut minimiser.
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Cette conception traditionnelle du personnel est de nos jours remplacée par celle
du personnel considéré comme une ressource, dont il faut optimiser l’utilisation.
Dès lors les hommes et les femmes de l’organisation sont envisagés comme des
ressources qu’il faut mobiliser et sur lesquelles, il faut investir. La fonction ressource
humaine s’attache ainsi à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois
(de l’entreprise) et les ressources (des hommes), à travers un ensemble de
structures, de programmes, et d’actions. Elle participe en quelque sorte à la
convergence entre le social et l’économique.

I- HISTORIQUE

La fonction « ressources humaines » est une fonction relativement récente dans


les entreprises, néanmoins elle a évolué de façon importante et a pris une place
croissante depuis quelques années. Le poste du responsable ressource humaine est
passé de celui du secrétariat social chargé du bien être des employés à celui du
directeur des ressources humaines qui occupe désormais une place prépondérante
dans l’entreprise.

A- ORIGINE ET APPARITION DU SERVICE DU PERSONNEL

Avant l’invention de la machine à vapeur, seul le travail artisanal, manuel


permettait de satisfaire les besoins en objets manufacturés. Quelques grandes
organisations telles que les corporations existaient avec les premières relations
entre employeurs (maîtres) et salariés (compagnons).

Dès 1550 avec l’apparition des premières manufactures, des problèmes reliés à
la gestion des personnes se manifestaient déjà : l’organisation, la sélection, la
formation, le contrôle de la production des salariés etc.

La révolution industrielle a changé la nature du travail. La nécessité d’organiser


une main d’œuvre peu disciplinée, peu entraînée au travail en usine et peu habituée
à se retrouver en un grand nombre sous un même toit a été la préoccupation de
toutes les entreprises industrielles. Les employeurs prirent alors conscience des
problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation par et offrir une aide aux
employés pour régler leurs problèmes personnels. Ainsi sont nés les postes de
secrétaires au bien être ou secrétaires sociaux dans les usines pour s’occuper du
bien être des employés dans le but décourager la formation des syndicats.

Avec la vision de Taylor (Organisation Scientifique du Travail) le besoin


d’améliorer la formation des salariés s’est fait sentir. Ajouter a ceci, la naissance du

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syndicalisme au début du XXème siècle, les postes de secrétaire sociaux ont laissé
place aux services du personnel dont les activités se limitaient aux tâches
techniques comme le recrutement, la rémunération, les règlements… En effet ce
service avait pour tâches d’entretenir des relations avec les syndicats, administrer
les droits des salariés, régler les problèmes d’évaluation, de rémunération etc.

L’homme se trouve réduit à cette époque à un facteur de production au même


titre que l’équipement, la machinerie. Sa principale motivation serait extrinsèque à
la tâche et d’ordre monétaire. Mais les travaux de l’école des relations humaines ont
permis de reconsidérer la place de l’homme au travail dans les organisations.

B- ORIGINE ET APPARITION DES SERVICES RESSOURCES HUMAINES

La vision simpliste (taylorienne) de l’homme au travail se rapproche de la théorie


X de Douglas Mc Gregor qui stipule en général que la plupart des individus fuient les
responsabilités, le travail leur est déplaisant, ils doivent par conséquent être
surveillé et contrôlés étroitement. Mais l’insatisfaction des ouvriers et les difficultés
à gérer scientifiquement les entreprises ont fait apparaître une vision plus affective
de l’homme à travers l’école des relations humaines grâce aux travaux d’Elton Mayo
axé sur l’influence des conditions de travail sur la productivité.

Avec ces travaux, les services du personnel ont laissé place aux services des
ressources humaines. Dans la même lancée Mc Gregor avec sa théorie Y préconise
une gestion humaniste et bienveillante du personnel. Selon cette théorie, les
individus ne sont pas paresseux, lorsque la direction leur reconnait les efforts
fournis, ils se dirigent eux-mêmes pour atteindre des objectifs auxquels ils se
sentent pleinement associés.

Les services des ressources humaines se sont enrichi des pensées de Maslow et
de Herzberg continuateurs de Mayo avec plus d’attention aux motivations des
salariés, aux besoins et satisfactions de l’individu au travail, à la communication et à
la participation. Ainsi la nécessité d’intégrer la dimension humaine dans la stratégie
de l’’entreeprise est devenue une préoccupation majeure des dirigeants
d’entreprise qui veulent la prospérité de leurs structures.

Avec ces évolutions et la professionnalisation de la GRH à partir des années


1970, le service des ressources humaines a acquis un statut plus élevé au point
d’être au même rang que les autres fonctions de l’entreprise (production, finances,
marketing...). Les responsables du service se voient alors attribuer le titre de
directeur des ressources humines et la GRH est devenue membre à part entière de
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la direction générale avec un pouvoir à la fois consultatif et décisionnel. Désormais,


les dirigeants adoptent une stratégie de développement humain et social en
harmonie avec leur stratégie économique.

II- GESTION DU PERSONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines n’est


pas le résultat d’un simple renouvellement de vocabulaire. Il consacre plutôt un
élargissement de la fonction dans la double dimension de ses méthodes et de ses
domaines.

A- DEFINITIONS ET DOMAINES RESPECTIFS

1- Définitions

La gestion du personnel est un regroupement d’activité qui vise à administrer


les compétences et les énergies des individus dans le but d’aider à la réalisation de
la mission, de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. Cette définition de la
gestion du personnel signifie que l’organisation doit avoir les bonnes personnes aux
bons moments.

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonction et de pratique


ayant pour objectif de mobiliser et de développer des ressources personnelles pour
une grande efficacité et efficience en soutien de la stratégie d’une organisation
(association, entreprise, administration publique, etc.). C’est une activité
fonctionnelle de l’entreprise de nature transversale (horizontale) par opposition à
une activité hiérarchique (verticale). « La gestion des ressources humaines désigne
également l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à
l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le
plan quantitatif comme qualitatif.

2- Domaines respectifs

A ce niveau en mettant en évidence le rôle primordial de la fonction RH dans le


système global de la gestion de l’organisation, la GRH comporte un espace
d’évolution plus élargi que la gestion du personnel.

- Le rôle du chef personnel

Le rôle du chef personnel se résumait simplement à appliquer des textes et à


donner au besoin des réponses à des sollicitations monétaires. Il doit par exemple

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faire face à la complexité des relations syndicales et des exigences


gouvernementales en ce qui a trait au personnel. Comprendre, expliquer et rendre
facile d’application les différentes législations, règlements, et politiques régissant le
personnel. Il gérait principalement les dossiers du personnel et s’occupait des
problèmes statutaires. Les services du personnel avaient donc comme mission
d’administrer les droits des salariés et de régler les problèmes de rémunération, de
sélection, de formation, d’évaluation et de communication avec les syndicats.

- Le rôle du gestionnaire des RH

Le rôle du gestionnaire des ressources humaines est plus étendus parce qu’il
ambitionne de gérer l’humain. La gestion de l’humain postule que les hommes ne
peuvent être réduits à de simples éléments de calculs économiques mais qu’il doit
être tenu compte de leur personnalité propre ; par conséquent le gestionnaire des
ressources humaines doit se préoccuper de la satisfaction au travail en installant un
climat organisationnel favorable et une motivation au travail par divers moyens
comme enrichissement des tâches, autonomie d’organisation, etc.

Ces rôles à l’origine essentiellement tactiques sont de plus en plus stratégiques


dans l’’entreprise. Les choix tactiques, ils comprennent les actions et décisions
quotidiennes. Quant aux choix stratégiques renvoient à la formulation et à
l’application des politique de ressources humaines, c’est-à-dire l’ensemble
d’attitudes, des intentions et des objectifs de la direction en matière d’acquisition,
de conservation et de développement des ressources humaines. Il s’agira
notamment d’une politique de l’emploi (choix des niveaux de qualification,
affectation, etc.), d’une politique de rémunération, de sécurité, de formation, de
communication, d’implication, etc. L’intégration de la dimension humaine dans les
choix stratégiques (implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise,
introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable.

Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités,


l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs
sociales, les pressions de l’environnement encouragent à des innovations en
matière sociale (accueil et formation de jeunes, qualité totale, l’intéressement et
la participation, la construction des compétences, l’apprentissage
organisationnelle, la modernisation des relations sociales.

B- METHODES ET PRINCIPES RESPECTIFS

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L’examen de ces méthodes et principes permet d’observer une évolution


significative dans la conception du travail. Les quelques exemples suivants en
donnent l’illustration.

- La gestion du personnel conçoit une administration globale et centralisée du


personnel alors que la GRH recourt à une gestion plutôt individualisée
particulière en matière de gestion des carrières et de la rémunération.
- La gestion du personnel assure une gestion rigoureuse et uniforme du
personnel, pour la GRH il s’agit de rechercher la flexibilité pour assurer la
souplesse face aux aléas.
- Là où la gestion du personnel recourt à l’application pure et simple des textes,
la GRH recherche la négociation.
- La gestion du personnel en organisant l’exécution du travail privilégie la
hiérarchie, la GRH parie sur l’implication des travailleurs en partageant avec
l’ensemble des salariés des différents projets d’entreprise

III- OBJECTIFS ET COMPOSANTES DE LA GRH

D’après Alain MEIGNANT l’objectif essentiel de la GRH est de « disposer à


temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et
motivée pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de
valoriser leur talent avec un niveau élevé de performance et de qualité, et ceci
dans le climat social le plus favorable possible. La fonction ressource humaine
vise ainsi l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l’entreprise. Son rôle essentiel est de gérer l’ensemble des salariés depuis
l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise.

A- OBJECTIFS

Les objectifs en matière de GRH peuvent être multiples et diversifiés en


fonction :

- Du niveau de développement de l’organisation (cycle de vie : lancement,


développement, maturité…) ;
- De la politique globale de celle-ci et des grandes fonctions qui s’y trouvent ;
- Les environnements internes et externes ;
- Etc.

On peut dégager cinq grands ensembles d’objectifs pouvant concourir à


englober tous les aspects possibles sur ce que vise la GRH :

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 Attirer : l’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification


adéquate de la main d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre
suffisant de salariés qui possèdent la compétence pour le travail à effectuer.
 Conserver : l’élaboration de programmes de relèves, le soutien à la gestion de
la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne.
 Développer : la formation s’impose en tant qu’outil de développement et de
gestion des compétences. Elle a un rôle stratégique sur l’organisation.
 Motiver et satisfaire : la motivation et la satisfaction des salariés trouvent leur
source dans plusieurs domaines simultanément :
La rémunération, l’accent est mis sur l’évaluation de la performance des
salariés sur l’analyse des emplois et la rémunération au mérite.
Les relations de travail, on insiste sur la communication avec les salariés et
sur des rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des
salariés.
 La santé et la sécurité au travail : on pense à réduire les incidents de travail et
par conséquent à des programmes de formation et de prévention.

La fonction ressources humaines est donc constituée de l’ensemble des activités


qui ont pour but l’intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de
l’entreprise. Finalement, la GRH a pour objet d’’utiliser au mieux les capacités et les
énergies humaines pour des activités d’ordre opérationnel, de conception, de
coordination ou encore de mobilisation.

B- LES COMPOSANTES DE LA GRH

La GRH organise ses activités au tour de trois préoccupations principales qui


sont de nature juridique, technique et psychosocial.

1- La composante juridique

Les organisations, qu’elles soient publiques ou privées sont régit par un corpus
de textes spécifiant non seulement les droit et devoir réciproques de tous les
acteurs mais leur interrelations dans le fonctionnement quotidien. Ce sont des
textes qui tracent le cadre, la sphère de responsabilité et des actions. Les initiatives
doivent prendre en compte ce cadre. Dans l’administration publique, le cadre
juridique comprend essentiellement du point de vue de la gestion des agents
publics, le statut général de la fonction publique ainsi que les statuts particuliers et
du point de vue du fonctionnement les textes organisant les textes organisant les
organes consultatifs, de contrôle et de gestion. Par contre dans le secteur privé ou
semi public, il y a des conventions collectives et code de travail.

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2- La composante technique

Elle consiste en l’étude de techniques et outils éprouvés qui permettent aux


gestionnaires des ressources humaines d’accroitre leur capacité opérationnelle afin
de les rendre plus efficace. Le contenu technique embrasse les domaines suivants :

- La formulation de politique de GRH


- Le recrutement et l’’administration du personnel
- La gestion prévisionnelle du personnel
- La description des postes et évaluation des emplois
- Les politiques salariales et sociales
- L’établissement du tableau de bord
- L’évaluation et la formation du personnel
3- La composante psychosociale

Elle prend en compte tous les phénomènes psychologiques et sociaux qui


interagissent dans la gestion de l’’homme au travail au sein d’une organisation.
L’objectif général est donner l’occasion à tous les manageurs de comprendre ces
phénomènes et de les canaliser au mieux pour une gestion efficiente des RH. Le
contenu couvre essentiellement les thèmes comme :

- Le climat organisationnel
- Le leadership
- La communication
- La délégation et la motivation
- La gestion des conflits
- Etc.

C- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMME SOURCE DE


PERFORMANCE

1- Concept de performance

En général la performance est définie comme l’ensemble pertinence-efficacité-


efficience. Dans cette définition, la pertinence se rapporte à la cohérence entre les
objectifs et les besoins de la société, l’efficacité se mesure par le rapport entre les
résultats obtenus et les objectifs prévus ; et l’efficience par le rapport résultat sur
moyens.

Selon le lexique économique, la performance mesure le degré


d’accomplissement objectifs, des buts, des plans et programmes que s’est fixée une
organisation. A ce titre on distingue successivement la performance sociale qui

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mesure la qualité d’un processus, la performance organisationnelle et la


performance économique qui mesure les résultats du processus.

La performance sociale se rapporte à la motivation et à l’implication du


personnel dont les indicateurs visibles sont la rotation et l’absentéisme du
personnel et plus globalement la satisfaction du personnel.

La performance organisationnelle est appréhendée à travers la productivité


(rapport produit sur intrant), la qualité des produits et l’innovation. Telle que
définie la performance organisationnelle traduit l’efficience du processus de
production.

La performance économique se rapporte à la croissance du chiffre d’affaires, à la


rentabilité de la part du marché et à l’autofinancement.

2- Utilisation de la GRH comme source de performance

Selon le Robert en tant que résultat chiffré dans une compétition, la


performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat
optimal qu’une machine peut obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste.

Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. L’adjonction


du terme performance à celui de GRH peut paraître surprenante. Alors que le
premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d’évaluation, le second
et généralement associé à l’homme et à sa complexité.

Deux approches sont couramment évoquées dans la littérature apportant des


explications sur les sources de la performance organisationnelle : l’approche
économique selon laquelle les facteurs explicatifs à une bonne gestion des
ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de
l’entreprise, celle-ci étant due à des facteurs externes à l’entreprise, et l’approche
organisationnelle est fonction d’un ensemble de facteurs internes : individuels, et
organisationnelle

La réflexion sur les performances affirme que les ressources et la manière de


les gérer sont en relation étroite avec le succès de l’entreprise. L’identification
d’une relation entre la GRH et la performance de l’entreprise appelle à une
réflexion sur la nature de cette relation.

IV- Importance de la GRH dans les organisations

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La gestion des conflits

« Il faut avant tout parler au gens en tenant compte de leur personnalité, certain
sont très sociables et d’autres très méthodiques par exemple. La rationalité
appartient à chacun ».

- Conflit entre une équipe et une autre

Entre un service au siège de l’entreprise et une équipe de terrain, les préjugés et les
antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance
des autres. Dans ce cas il faut amener les équipes à prendre ce qui les différencient,
par exemple par des échanges temporaires de postes ou des visites sur les lieux de
travail. D’un tout autre point, selon Jacques-Antoine Malarewicz, consultant et
psychologue, « il n’existe pas de conflit entre deux groupes. En fait il s’agit d’une
personne qui s’arroge le droit de parler au nom des autres et qu’il faut identifier.
Ensuite, la situation s’arrange d’elle-même, devenant un simple conflit de
personne ». Le manager doit alors recueillir des informations nécessaires pour
traiter la situation, à savoir quelles sont les motivations de la personne. Evitez dans
tout les cas une confrontation collective, les jugements ou les accusations. Autant
de méthodes qui peuvent laisser des traces durables.

- L’équipe a un bouc émissaire

Si un bouc émissaire il y a, c’est que l’équipe a besoin d’un bouc émissaire. Cette
mécanique se développe souvent dans une équipe dont l’identité est mal établie et
où la notion de bouc émissaire renforce l’identité du groupe. Si un bouc émissaire
donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit. Pour Jacques-
Antoine Malarewicz, « le bouc émissaire est au sein d’un groupe ce que le conflit
peut être au niveau de l’entreprise : une soupape d’échappement qui détourne
l’attention d’autres problèmes ». A vous donc d’identifier les vrais problèmes. Si la
notion de bouc émissaire perdure le manager doit savoir intervenir en qualité
d’arbitre. « Un bouc émissaire est une personne qui est plus forte ou moins forte
que les autres, souligne Didier Noyé. Le manager doit siffler le hors jeux et être très
clair sur ce qui est négociable ou pas, sur les règles de vie et le respect de la vie
professionnelle. On peut critiquer le travail mais pas les personnes ».

- Conflit entre équipe et hiérarchie

Si vous être pris en sandwich entre votre hiérarchie et votre équipe, c’est que
quelque part il est déjà trop tard et que l’équipe vous désavoue. Suivant les cas, le

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risque est de se mettre une des deux parties à dos. Pour Didier Noyé, « le manager
doit avoir tout dire les choses aux bons endroits, aux bons moments et à la bonne
personne, sans jamais critiquer une partie devant l’autre suivant un devoir de
solidarité ». A vous donc de régler un à un chaque problème.

Au niveau de l’administration on cherche à optimiser l’apport des ressources


humaines à partir des éléments sur lesquelles on agit habituellement.

Ce sont : la compétence, la motivation, l’information, l’organisation, la gestion des


groupes. En effets on agit sur les éléments suivants :

 Par le recrutement

En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s’assure


d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification.

 Par la formation et le coaching

Ceci afin d’améliorer le niveau de compétence des collaborateurs mais aussi


pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense, et
il est souvent plus motivant d’effectuer un travail que l’on sait faire.

 Par l’encouragement

Intégrons à ce niveau la motivation positive (récompense, félicitation, prime,


félicitation, promotion, formation…) et la motivation négative (sanction,
réprimande, réduction ou suppression de prime, rétrogradation voire
licenciement). Ces indications visent à faire comprendre au collaborateur que
sont intérêt est d’effectuer son travail du mieux possible. Les motivations positive
et négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour
l’intéressé. Mais il relativise cette crainte, car elle fait appel au principe de
responsabilité et d’exemplarité. Elle renvoi aussi l’individu au groupe. Ce dernier
peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeux. C’est
peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de
fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci
d’équité doit guider l’administrateur. De ce point de vue la GRH doit intégrer aussi
dans sa pratique administrative la notion de groupe et d’équipe.

 Par la communication et la transparence

Il est essentiel que le collaborateur ait des informations nécessaires à


l’accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l’évolution et des
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objectifs de l’entreprise elle-même et de son environnement. De nos jours


l’abondance d’information a rendu nécessaire la mise en place de système de
gestion de l’information comme le système de Knowledge management.

 Par la planification et le contrôle de l’avancement des tâches

L’optimisation de l’organisation, c’est-à-dire l’ordonnancement des tâches et


leurs affectations aux personnes les plus compétentes disponibles, permet
d’améliorer l’efficacité d’exécution.

 Par l’administration du personnel

Il est coutumier de dire qu’une bonne GRH se traduit en premier lieu par une
administration fiable du personnel. En l’occurrence il s’agit de sécuriser son effectif
en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant de près
la gestion des présence et des absences, des heures supplémentaires, en
planifiant les congés annuels, en organisant les remplacement. Ce point est
essentiel car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour
un fonctionnaire) d’une entreprise (d’un service public), envers son salarié.

V- LES ENJEUX DE LA GRH AU SEIN DE L’ENTREPRISE

L’instabilité économique, l’apparition des crises, la turbulence de


l’environnement sont autant de facteurs ayant poussé les entreprises à se
restructurer, à établir de nouveaux modes de gestion et surtout de repenser la
place occupée par le capital humain dans l’entreprise. La GRH constitue selon
beaucoup d’auteurs l’ultime déterminant de la performance des entreprises
dans la mesure où elle constitue le levier via lequel l’’entreprise peut se
démarquer de ses concurrents. En effet, les ressources humaines ont été
décelées et confirmées comme étant un élément stratégique du développement
de toute organisation. Il a été souvent constaté que les entreprises qui
prospèrent ont pour caractéristiques, l’importance accrue accordée au facteur
humain. Cette importance ne se limite pas aux seules entreprises privées mais
également aux autres structures (administrations publiques, organisation à but
lucratif ou non…), rassemblement des individus pour atteindre un objectif
commun.

L’importance de la fonction « ressources humaines » peut s’appréhender à


plusieurs niveaux :

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 Sur le plan de la production, cette fonction va permettre à l’entreprise de


disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de
l’entreprise.
 Sur le plan commercial, la GRH va contribuer au recrutement du personnel de
vente (force de vente) et favoriser leur motivation. Grâce à eux, les ventes
pourront être améliorées.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de
limiter les dépenses liées au salaire. Le salaire ne sera plus seulement un coût
pour l’entreprise, mais un investissement pour.
 Sur le plan stratégique, cette fonction permet à l’entreprise de se différencier
de la concurrence grâce à l’implication de son personnel. Ses salariés vont
permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients ;
et un avantage compétitif pour l’entreprise.

CONCLUSION

La fonction ressources humaines a connu à travers le temps des évolutions


aussi bien dans ses activités, pratiques et domaines. La gestion des ressources
humaines englobe aujourd’hui des domaines aussi diverses que variés et
intervient à tous les stades de l’organisation du personnel : le recrutement, la
gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion
des conflits, la motivation, l’implication du personnel, l a communication…

Sources informationnelles

- Les exposés antérieurs


- Document du Professeur Arsène VIGAN sur la GRH
- Google

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