AKUNTANSI KEPERILAKUAN

“ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN”

Dosen Pengampu: Dr. Ni Made Dwi Ratnadi, S.E., M.Si., Ak. CA.

Nama Kelompok:

Ni Putu Maetri Megantari (1506305013) / 05

Lyana Oka Kusumayanthi (1506305019) / 07
Ida Ayu Laksmi Dewi (1506305037) / 09
Komang Sukma Saraswati (1306305041) / 10

REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
1. HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN AKUNTANSI
Acuan aspek keperilakuan dari penganggaran ialah pada perilaku manusia yang
muncul dalam proses penyusunan anggaran dan dorongan dari perilaku manusia ketika
manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran berpengaruh langsung
terhadap perilaku manusia, yaitu tekanan dari anggaran yang ketat dirasakan oleh
manusia, laporan yang buruk sehingga orang-orang menjadi gelisah, dan anggaran yang
terpenuhi menimbulkan kegembiraan pada orang-orang. Anggaran sering dianggap
sebagai ancaman birokratis terhadap kemajuan karir.
Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang erat, akuntansi menyediakan data
realisasi pelaksanaan anggaran yang lengkap. Data ini akan dibandingkan dengan data
yang tertera dalam taksiran anggaran untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Perusahaan
dikatakan sukses apabila hasil data akuntansi lebih bagus dari yang dianggarkan.
2. PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku
untuk jangka waktu periode mendatang. Sementara penganggaran adalah proses kegiatan
yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, proses kegiatan yang berkaitan
dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran yaitu, fungsi-fungsi pedoman kerja, alat
pengordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.
3. PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Alasan yang mendasari kesimpulan
tersebut adalah pemimpin tertinggi perusahaan yang paling berwenang dan
bertanggungjawab atas kegiatan di dalam perusahaan. Dalam penyusunan penganggaran
tidak dilakukan oleh pemimpin perusahaan sendiri melainkan akan didelegasikan kepada
bagian lain di dalam struktur organisasi perusahaan.
4. BERBAGAI FUNGSI DAN PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN
Hasil kerja (output) terutama berupa rencana yang akan dilaksanakan pada masa
mendatang merupakan pengertian anggaran. Penganggaran ialah proses kegiatan yang
menghasilkan anggaran dan proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-
fungsi anggaran. Pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling berwenang dan
bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran. Di dalam mempersiapkan dan
menyusun anggaran sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan,
tetapi dapat diwakili bagian administrasi dan panitia anggaran untuk mempersiapkan dan
menyusun anggaran tersebut. Angaran memiliki beberapa fungsi, yaitu:
 1. Merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang menjadi prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal.
4. Sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.
5. Sebagai alat pengendalian manajemen dalam menemukan bidang-bidang yang
menjadi kelemahan atau kekuatan perusahaan.
6. Sebagai motivasi untuk bertindak secara konsisten dengan operasi yang efektif dan
efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
5. PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu
yang perlu diambil yaitu yang pertama manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka
pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya, selanjtunya
tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan. Suatu anggaran atau rencana laba
yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah
disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-
bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik. Berikut ini adalah tiga tahapan dalam
proses penyusunan anggaran sebagai berikut:

1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke
dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Konsep utama perilaku yang berpengaruh
terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi
partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
2. Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Agar rencana berhasil maka harus dikomunikasikan
secara efektif dan jika terjadi kesalahpahaman segera diselesaikan. Konsep ilmu
keprilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerja
sama, dan koordinasi.
3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan anggaran berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem
pengendalain. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan
berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan
 pengecualian. Manajemen sebaiknya memperharikan varians yang tidak
menguntungkan untuk menjaga efisiensi dalam operasi,varians yang tidak
menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebaiknya memicu tindakan koretif
guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal sedangkan varians yang
menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyesuaian anggaran.
Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut
atas varians memiliki berbagai konsekuensi keperilakuan. Beberapa konsekuensi
keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi, dan
kegelisahan.

6. KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Berbagai fungsi angggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya,
resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnnya yang tidak diinginkan.

a) Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri dari seperangkat tujuan-tujuan tertentu, anggaran juga
menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang
dapat menimbulkan rasa tidak percaya , rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja
yang menurun. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia
salah satunya yaitu anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia
sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
b) Resistensi
Alasan dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggungjawab rutin mereka. oleh karen
aitu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Alasan tersebut
merupakan wujud nyata dari penolakan mereka terhadap anggaran. Banyak dari
alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai
manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
c) Konflik Internal
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif. Konflik dapat
menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri secara eksklusif
daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Manajemen harus mengidentifikasi
dan mendiagnosis penyebab terjadinya konflik internal tersebut untuk menghilangkan
konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis.
 d) Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya
adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan
konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. namun tujuan
mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi.

7. RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN

a. Dampak dari Lingkungan Perencanaan

Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi budaya perilaku sehingga

memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu
lingkungan kerja lain. Dengan demikia, dalam satu lingkungan tindakan tertentu oleh
manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan,
sementara tindakan yang sama di lingkungan berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak
diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.

b. Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
terhadap proses perencanaan. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara para anggota organisasi. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya
dinyatakan dengan istilah sentralisasi atau desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai
dengan konsesntrasi pengambilan keputusan pada tingkat manajerial yang lebih tinggi.
Organisasi terdesentralisasi ditandai dengan manajer tingkat bawah yang memiliki hak
prerogative untuk pengambilan keputusan yang relative lebih besar.

c. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc Gregor

menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau
direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan
otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan
kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengkoordinasi dan
pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas.
Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya.
Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan
anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya
kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam
penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan
anggaran lebih fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat
mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak
untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Kecakapan Rendah MENGARAHKAN
Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan MELATIH
Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi MENDUKUNG
Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan memudahkan
Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN
Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

d. Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputi
iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi,
hakikat persaingan, dan lain – lain. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas
dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan
yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi
perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya
kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang
demokratis dan partisipatif.
8. KONSEP–KONSEP KEPRILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES
PENYUSUNAN ANGGARAN

TAHAP PENETAPAN TUJUAN

 Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen
puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta
bagi setiap submit utama.
a) Keselarasan Tujuan
Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan
tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunit,
dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.
b) Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka
yang membuatnya.
c) Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi
terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapay
meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen.
Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar
anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara subunit
organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran karena
masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
d) Batasan dan permasalahan partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran
mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional
bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan “slack organisasional” ke
dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan
untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika
manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama
proses penyusunan anggaran. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena
adanya slack atau faktor-faktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses
penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama
sekali. Jika di lain pihak, tujuan dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual
mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba
memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran
menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah
untuk memperbaiki situasi tersebut.
TAHAP IMPLEMENTASI
Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya
sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai
beban atau senjata manajemen.
a) Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui
kepada orang-orang ditingkat organisasi yang lebih rendah. Selain bertujuan untuk
menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi
atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan
tingkat bawah. Sebagai contoh, jika manajemen puncak memiliki keraguan atas
kemungkinan mencapai tujuan organisasi, persepsi ini dapat dikomunikasikan dengan kurang
hati-hati kepada bawahan serta mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian,
manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah ditetapkan.
Kemudian, manajemen puncak dapat menunujukkan keyakinan dalam menyusun anggaran
yang akan menginspirasikan perilaku bawahan yang diinginkan.
b) Kerja sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan
sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama
antar-subunit. Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secar
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hai ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan
dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasi adalah penting untuk
komunikasi dan kerja sama yang berhasil. Untuk membuat segala sesuatunya dilakukan,
orang harus mengetahui peran yang dimainkan oleh orang lain baik dalam organisasi formal
maupun informal.
TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara
biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.
a) Laporan-Laporan Kinerja
Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral
karyawan. Efisisensi umpan balik kinerja akan meningkatkan efisiensi organisasi dengan
mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya.
Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.
Karena tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang berwujud berhadapan atau melebihi
anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang menguntungkan
dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikkan unti menyesuaikan dengan
tingkat aspirasi yang baru. Laporan kinerja juga dapat mendororng karyawan untuk
merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemurahan, kecil hati, dan seterusnya.

DAFTAR PUSTAKA

Arfan Ikhsan Lubis. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi.2. Jakarta: Salemba. Empat