Vous êtes sur la page 1sur 9

GERENCIA DE LA INNOVACIÓN Y RADAR DE LA INNOVACIÓN

Autor: Christian Johannes Bruszies
Correo electrónico: christian.bruszies@uexternado.edu.co
Filiación institucional: docente y coordinador de investigación de la Universidad Externado
de Colombia
Sesión temática: Gerencia de la innovación

Título: Gerencia de la Innovación y Radar de la Innovación

Resumen
La innovación requiere gestionarse adecuadamente para dar respuesta a múltiples retos
derivados de los recursos físicos, habilidades, conocimientos e intereses de los diversos
actores que se reúnen en torno a ella El modelo de Gerencia de la Innovación de Primera
Clase agrupa estos retos en siete áreas fundamentales: Planeación Estratégica, Competencias
Medulares, Efectividad de I+D, Toma de Decisiones, Enfoque en el Cliente, Redes de
Cooperación y Cultura Corporativa. A fin de identificar las principales brechas y fortalezas
de las empresas respecto a su capacidad para gestionar la innovación se ha diseñado un
instrumento de diagnóstico, el Radar de la Innovación. Esta herramienta se encuentra
directamente articulada a cada una de las áreas del modelo de Gerencia de la Innovación de
Primera Clase y permite la visualización de los resultados gráficamente.

Palabras claves: Estrategia, gestión de las ideas, orientación en el cliente, toma de
decisiones, redes de cooperación.

Introducción
El alto incremento de la competencia en el mercado, gestado en los últimos años, exige que
las empresas tengan la capacidad de gestionar el proceso de innovación, desde la estrategia
de innovación para la idea original hasta la obtención del producto final. La gerencia de la
innovación no es un fin en sí misma, sino que involucra el desarrollo y organización de las
capacidades en el interior de las empresas, traduciéndolas en ventajas competitivas y
utilidades. El reto para las empresas es innovar de forma continua y en este sentido, es
importante cultivar un ambiente adecuado donde la innovación se pueda replicar.

Empresas de diferentes tamaños, incluidas medianas y pequeñas han logrado desarrollar
excelentes competencias que les permiten realizar el lanzamiento de innovaciones en tiempo
de mercado. Esto se debe a que todas las funciones empresariales (o de negocio) se
concentran en ofrecer soluciones de valor para sus clientes.

En este sentido, la gerencia de la innovación involucra a todas las actividades de una empresa,
brindando apoyo para el mejoramiento y el desarrollo de productos, servicios y procesos y,
además, se relaciona con la implementación de la estructura de organización, los procesos
internos, las técnicas de gestión utilizadas y una cultura de innovación que promueva el
desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio.

Planteamiento del problema:

Para ello se requiere:  Definir el modelo estructural de la gerencia de la innovación que brinde los lineamientos claves para la construcción de la herramienta de diagnóstico. Enfoque en el Cliente. Toma de Decisiones. Gerencia de la Innovación de Primera Clase Planeación Competencias Cultura Estratégica Medulares Corpo- rativa Gerencia de la Efectivi- Innovación de dad de Primera Clase I+D Redes de Coope. Enfoque en el Toma de ración Cliente Decisiones Fuente: Bruszies (2009). 2010) y a los desafíos internos de coordinar y encontrar la configuración óptima de recursos que permitan balancear la eficiencia con la innovación (Gilson. ¿Cómo se puede medir la gestión de la innovación?. ¿En qué aspectos relacionados con la gestión de la innovación deben las organizaciones hacer un mayor esfuerzo?. 2009). Marco Teórico La gestión de la innovación es una de las capacidades fundamentales que necesitan las empresas para ser competitivas y sostenibles en el tiempo. Como fundamento para la construcción de la herramienta de diagnóstico se seleccionó el modelo de Gerencia de la Innovación de Primera Clase (ver Figura 1) que presenta una visión holística del tema y agrupa en siete áreas claves los desafíos o retos que deben enfrentar las organizaciones en materia de innovación. invita a preguntarse: ¿Qué significa gestionar adecuadamente la innovación?. .  Definir los criterios de evaluación de la herramienta de diagnóstico. Objetivos Desarrollar una herramienta que facilite la medición de la gestión de la innovación en las organizaciones.La innovación requiere gestionarse adecuadamente para dar respuesta a múltiples retos derivados del entorno competitivo en el que se encuentran inmersas las empresas (Bitar & Somers. Redes de Cooperación y Cultura Corporativa (Bruszies. Efectividad de I+D. González‐Benito & González‐Benito. 2003. & Ruddy. estas áreas son: Planeación Estratégica. 2005). Shalley. Mathieu.  Identificar las preguntas claves del cuestionario de la herramienta de diagnóstico. Lo anterior. Figura 1. Competencias Medulares.

1988). 2002. La competencia tecnológica es constituida por recursos técnicamente relacionados como: know-how en diseño y manufactura. inherentes. 1986. en lugar de concentrarse en un portafolio de unidades de negocio estratégicas. con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas cambiantes. “La competencia tecnológica le brinda a la empresa la habilidad para diseñar y manufacturar un producto físico con ciertas características. que le permite adaptarse a los desafíos de entornos de negocio en constante cambio. teniendo como fin último el crecimiento de las ventas y el uso eficiente de los recursos. mediante la modificación en la configuración de sus recursos. equipo de diseño de producto y proceso. Efectividad de investigación y desarrollo (I+D) . Clark & Fujimoto. p. conocimientos y procesos para mantener a la empresa en crecimiento y con una rentabilidad sostenida. Competencias medulares Las competencias medulares resultan de la forma como se configuran las tecnologías. la productividad y la velocidad del proceso de innovación gracias a la que permite resolver conflictos organizacionales por trabajar bajo una visión compartida (Brown & Eisenhardt. el desarrollo de nuevos productos consiste en sí mismo una capacidad dinámica de la empresa. 2002): la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías de alcance corporativo y habilidades de la producción en capacidades. Wheelwright & Clark. Es de suma importancia la construcción y alineación de metas a largo plazo que permitan orientar estratégicamente los esfuerzos de investigación y desarrollo que realiza la empresa. Cooper & Kleinschmidt. Para Prahalad y Hamel (1990). 2011).Planeación estratégica La planeación estratégica permite establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados que armonicen con las competencias de la organización y los requerimientos del cliente. Conlleva la formulación de estrategias para direccionar el desarrollo de nuevos productos a través de la combinación de las capacidades y recursos disponibles. Im. la empresa debe entenderse a sí misma como una cartera de competencias. 1103). instalaciones de fabricación y conocimiento y procedimientos para el control de la calidad” (Danneels. 1991. demostraron los beneficios de la planeación estratégica en la mejora de la calidad. habilidades. El modelo competencias medulares de Prahalad y Hamel (1990) es un modelo de estrategia corporativa que comienza por el proceso estratégico pensando en las fuerzas de base de una organización. Para Eisenhardt y Martin (2000). Investigaciones más recientes. de habilidades y de actitudes específicas. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimiento. De acuerdo con Nonaka (1994). En el caso de estrategia de innovación el énfasis es en competencias medulares en tecnologías (Danneels. & Song. Bij. confirman algunas de las ventajas de la planeación estratégica en el desarrollo de nuevos productos como un mejor desempeño financiero de la empresa y una mayor factibilidad de realización (Song. integradas y aplicadas. la planeación estratégica contribuye a aumentar el desarrollo de nuevos productos y a mejorar el desempeño de la empresa. 1995. Algunos estudios representativos conducidos en los años ochenta y noventa. debido a que estas últimas crean límites a la habilidad de las organizaciones de aprovechar sus capacidades tecnológicas.

Esta información proviene de estudios de vigilancia tecnológica e investigación de mercados (énfasis en el cliente). resulta en altos niveles de comunicación e integración incluyendo una visión común y es también un importante precursor para una efectiva integración interfuncional en el proceso de desarrollo de nuevos productos. 2004). Estos criterios corresponden a asuntos técnicos. de mercado y financieros. La perspectiva de quienes toman decisiones es la maximización del valor para la empresa. La integralidad de las actividades. la naturaleza misma de la tecnología o la oportunidad tecnológica y la habilidad para apropiar retornos de los nuevos desarrollos (Klevorick. Allwood. 78). también es útil y responde a necesidades del cliente (Hemlin. Enfoque en el cliente Las especificaciones de los proyectos de desarrollo deben alinearse con los requerimientos del cliente. La efectiva coordinación. Levin. La intensidad de los procesos de I+D en diferentes actividades económicas no es la misma. que consisten en realizar de manera sistemática la captura. p. puede definirse como la generación de un producto o servicio que además de ser novedoso con altas dosis de imaginación. & Martin. realizan evaluaciones sistemáticas de diferentes alternativas bajo criterios predeterminados.Estructuración e implementación de un proceso sistemático que fomente la creatividad y la creación de productos que tengan aceptación en el mercado. esta área de la Gerencia de la Innovación hace referencia a la forma en que las organizaciones gestionan la información de su entorno tecnológico y de mercado. La creatividad. el tamaño del mercado y el crecimiento de la demanda. según algunos estudios. el análisis. Nelson. Las primeras etapas del proceso de innovación se caracterizan por mayores niveles de incertidumbre y riesgos asociados a baja cantidad y calidad de la información disponible. principalmente (Cooper. La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda por la coordinación entre estas tareas. por lo tanto. puede depender del tipo de producto o proyecto de desarrollo. La orientación en el cliente en proyectos de innovación tiene una . Se sugiere que el desarrollo de nuevos productos exitosos es una función del grado de información transferida y compartida entre I+D y mercadeo. “… un producto constituye la integración de mercados y tecnologías. Toma de decisiones Implementación de un proceso estándar para la toma de decisiones que permita dirigir y controlar los proyectos y esfuerzos realizados en investigación y desarrollo. En consecuencia. Debe alertar sobre posibles oportunidades o amenazas. & Winter. materializada en un sector particular. 1992. la difusión y la explotación de la información técnica y del cliente útil para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. 1995). y no puede ser entendido como uno u otro separadamente”(Dougherty. Diferentes estudios muestran como una alta integración entre mercadeo e I+D generan un mejor desempeño en un nuevo producto. esto se debe a factores como: el tamaño de la empresa y la estructura del mercado. Esto teniendo en cuenta que una efectiva participación de ambos reduce la incertidumbre en la toma de decisiones e incrementa los resultados del desarrollo de nuevos productos. 2008).

2003). & Trommsdorff. percepción y preferencias del cliente. deseos. también pueden generar creatividad. La información obtenida de los clientes es luego traducida en objetivos críticos. Algunas empresas hacen uso de plataformas en internet para desarrollar procesos de co-creación de valor (Sawhney. Kotter (2008). p. 2005). acceder a habilidades complementarias. salvaguardar derechos de propiedad mediante contratos y obtener acceso a conocimiento externo (Pittaway. 2003). Redes de cooperación Construcción de redes de socios para compartir la carga que genera los procesos de investigación y desarrollo. Esto ha sido llamado Global New Product Teams (GNPT). por otro lado.influencia positiva en el éxito del proceso de desarrollo de nuevos productos y en el grado de novedad de los mismos (Salomo. Diferentes valores culturales pueden generar conflictos. Cultura corporativa Con el propósito de que los procesos de innovación se sostengan a lo largo del tiempo se requiere de una cultura empresarial de innovación que integre las habilidades de diferentes disciplinas. etc. más profundo y menos visible. generación de ideas. compartir el riesgo. 10112). Muchas empresas se han involucrado en implementar estructuras cruzadas funcionalmente (interfuncionales). Munir. y formas ineficientes de trabajo. y resolución de problemas (Sivakumar & Nakata. Entre los beneficios del trabajo en red para la innovación se encuentra: un mayor acceso a nuevos mercados y tecnologías. “La voz del cliente es un procedimiento de análisis crítico que provee información precisa de los requerimientos del cliente para un producto/servicio. Estas. que se usarán para satisfacer los requerimientos del cliente” (Aguwa. & Turgut. tanto horizontales como verticales. clientes. Estos equipos enfrentan significativos retos incluyendo la diversidad cultural. El diseño. Denyer. pero también el desarrollo tecnológico. al cliente y al público. competidores. pero. La habilidad para conducir un análisis de la voz del cliente (…) permitirá a los ingenieros y otros tomadores de decisiones entender exitosamente las necesidades. llamadas redes estratégicas. Las empresas han incrementado fuertemente el trabajo en equipos alrededor del mundo para el desarrollo de nuevos productos. 2004). identifica dos niveles de cultura organizacional: el primero. es visto como un proceso en el que el intercambio de conocimiento y el proceso de investigación entre diferentes actores o intérpretes se realizan a través de redes. Steinhoff. están compuestas por lazos interorganizacionales que las apoyan y es de importancia estratégica hacer parte de ellas. & Prandelli. & Neely. esta se utiliza para identificar y definir oportunidades o solucionar problemas de mercado. 2012. Robertson. con el comerciante a través de la información.). centros de investigación. malentendidos. Las redes abarcan el conjunto de relaciones. nuevas soluciones en tecnologías de la información y nuevas formas de gestión del talento humano que construyan una mayor integración entre mercadeo e I+D. Verona. en el que los valores son . La investigación de mercados es la función que vincula al consumidor. Monplaisir. que tiene una organización con otras organizaciones (proveedores. permitiendo la construcción cooperativa de soluciones de producto. La cultura organizacional puede ser descrita como los valores compartidos y supuestos que guían el comportamiento en una organización. incluyendo relaciones entre industrias y entre países.

fue construido durante múltiples sesiones con expertos en donde se discutieron ampliamente las variables e indicadores de medición. denominado Radar de la Innovación. las preguntas se modificaron junto con algunos de los indicadores de medición. esta herramienta era mucho más extensa y no clasificaba las variables o constructos en las siete áreas mencionadas arriba. El método empleado se equipara al desarrollado por Radnor y Noke (2002) en su artículo “Innovation Compass: Tool for the New Product Development Process”. . Método Para cada una de las áreas de la Gerencia de la Innovación de Primera Clase.compartidos por las personas que pertenecen a un grupo y tiende a mantenerse en el tiempo aunque los miembros del grupo cambien. fue tomado como base para el diseño del Radar de la Innovación. es más visible y consiste en los patrones de conducta de una organización. Sin embargo. se identificaron tres variables o constructos claves a partir de los cuales se definieron indicadores de medición y se elaboró un cuestionario de preguntas1. El instrumento base. en el que se seleccionan cinco áreas principales y se determinan sus elementos constitutivos cuyas evaluaciones se presentan en un gráfico de red. El segundo nivel. Resultados A final del proceso se obtuvo un instrumento de diagnóstico. este nivel cultural es muy difícil de cambiar. Figura 2: Radar de innovación 1 Un instrumento similar fue diseñado por un grupo de expertos en innovación (entre ellos el autor de este documento) para Colciencias en 2013. Esta herramienta permite la visualización de los resultados gráficamente y la identificación de las principales brechas y fortalezas en la gestión de la innovación de la organización (Figura 2). Cada uno de estos niveles se afectan entre sí y son fundamentales n los procesos de gestión del cambio requeridos para la implementación y adopción de la innovación.

La descripción de los indicadores del Radar de Innovación facilita el proceso de evaluación y validación de la situación actual de la empresa. Conclusiones  Las mejores prácticas en gestión de la innovación deben aplicarse de acuerdo con las particularidades de cada organización (cuellos de botella). para que tengan el efecto deseado y no se desperdicien esfuerzos. .

& Fujimoto. Bogotá. organization. S. 04. & Winter. T. 21(10-11). (2003). C. 5(3‐4). (1991). and NexGen systems*. Mathieu. S.5465/AMJ. 14-37. doi: 10. Creative knowledge environments: The influences on creativity in research and innovation: Edward Elgar Publishing.. 1095-1121. C.. 19(3). R. & Eisenhardt. 343-378. Ó. 521-531. On the sources and significance of interindustry differences in technological opportunities.. & Trommsdorff... Bruszies. Cooper. Customer orientation in innovation projects and new product development success-the moderating effect of product innovativeness. 122-132. Radnor. 39(11). and management in the world auto industry: Harvard Business Press. D. (1995). Creativity and standardization: complementary or conflicting drivers of team effectiveness? Academy of Management Journal. Strategy in turbulent environment continuous innovation and generic dynamic capabilities. Product development performance: Strategy. Robertson.. Munir. J. & Noke. Product development: Past research. R. Denyer. Strategic Management Journal.. 137-168. D. Danneels. A practice‐centered model of organizational renewal through product innovation. A. (1986).. (1995). H. L. 164-181. R. M.-J. Allwood. Nonaka. P. Klevorick. (2008). K. A dynamic theory of organizational knowledge creation. 1. (1994). G. L. what's new. E. M. R.. 442-463. 5(1). Shalley. The dynamics of product innovation and firm competences. Gilson. & Martin. 10112-10119.. 25(3). 23(12). A. Paper presented at the Maestría en Ingeniería Industrial. E. Steinhoff. 185-205. 213-232. & González‐Benito. O. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal. J. C. & Neely. C. L. C. 77-92. Eisenhardt. & Martin. Cooper. 48(3). L. C.. Bitar. (2012). Kotter. V. & Kleinschmidt. Prahalad. Journal of Product Innovation Management. K..  La gestión de la innovación en las organizaciones puede mejorarse si se tiene claridad de su situación actual y las actividades que deben emprenderse para llegar a una situación ideal. Innovation compass: a self-audit tool for the new product development process. Clark. Hemlin. 13(S1). F. T. S. The core competence of the corporation. (1992). 3(2). & Turgut.. K. K. (2003). present findings. Creativity and Innovation Management. Voice of the customer: Customer satisfaction ratio based analysis.. 26(5-6). M. International Journal of Technology Management.. An investigation into the new product process: steps. (2004). Brown. Business Strategy and the Environment. 1105-1121. R. B. M. L. International Journal of Management Reviews. (2005). Cahier de recherche N. 24(2). E. Networking and innovation: a systematic review of the evidence. (2000). 71-85. G. G. Pittaway. K. E. and future directions. and impact. J. (2008). I. C. Z. Research policy.-. (2002).. Organization science. (2009). Dougherty. deficiencies. Strategic Management Journal. A study of determinant factors of stakeholder environmental pressure perceived by industrial companies. (2002). (2010).. & Hamel. (1990). (2004). R. S. Monplaisir. Innovation Management. J. Referencias Aguwa. & Somers. Levin. W. J. 11.... B. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch process—Update. Nelson. Corporate culture and performance: Simon and Schuster.. Salomo.17407916 González‐Benito. & Ruddy. Academy of Management Review. M. G. 20(2). Journal of Product Innovation Management. A.. K. Expert Systems with Applications.. . J.2005..

Does Strategic Planning Enhance or Impede Innovation and Firm Performance?*.. & Prandelli.. B. H. v. . Verona. Journal of Product Innovation Management. L. M. Journal of interactive marketing. 20(4).. C. Designing global new product teams: Optimizing the effects of national culture on new product development. Song. Dynamic manufacturing: Creating the learning organization: Simon and Schuster. (2005). Bij. Sivakumar. Collaborating to create: The Internet as a platform for customer engagement in product innovation.. & Nakata. 4- 17. (2003). Wheelwright. S. Im. E. & Song. 503-520. C.. 397- 445. 28(4). 19(4). K. d. (2011). International Marketing Review. (1988). S. G.. Z. & Clark. K..Sawhney. M.