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Introduction

Parler des ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources. La mission principale du
management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences
des salariés.

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est


une nécessité reconnue .Les organisations doivent avoir une stratégie de
développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur
responsabilité sociale.

Le directeur des ressources humaines, il aide l’entreprise à relever tous les défis,
à s’adapter à son environnement, à devenir agile et compétitive.

En général, il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des


ressources humaines (GRH) .Les pratiques performantes sont celles qui sont adaptées
au contexte, permettent de répondre au défis qu’une entreprise doit affronter. La DRH
doit prendre en compte l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et
professionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adapter les
pratiques appropriées.

Ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse .Ces logiques induites
par des contraintes internes et externes imprègnent progressivement depuis 20 ans les
pratiques RH dans les divers contextes nationaux.

Une approche contingente de la GRH s’impose.

Le schéma propose un modèle contingent de la GRH faisant ressentir la liaison


défis/logiques/pratiques.
Défis Evolution Mutations
démographique technologiques

Pression Mutations
sociétale Sociologiques

Mondialisation Mutations
Economiques

Concurrence Logiques :
Evolutions
Personnalisation réglementaire
Contexte
social et Adaptation
Innovation et parties
syndical Mobilisation prenantes socialement
responsables
Partage
Relations sociales
Anticipation Relations avec les
parties prenantes
Recrutement
Recrutement,
Intégration +non
,Integration +non et
Information et
discrimination
discrimination communication
communication

Management
Management
Gestion à court
court de la santé
santé et
et
terme
terme de
de l’emploi de
de la
la sécurité
sécurité
l’emploi et de
et de temps Gestion à Investissement, Gestion de la /bien
/bien être
etreau
au
temps moyen terme Formation et rémunération
rémunération travail
travail
des emplois et développement globale
Pratiques des des
compétences compétences

(Partie prenante est un acteur individuel ou collectif, activement ou


progressivement concerné par une décision ou un projet

Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq stratégies qui irriguent les
politiques sociales : (Personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et
partage).
 La personnalisation : la logique de personnalisation irrigue les politiques
d’emplois (du recrutement à la gestion des carrières), de rémunération, de
formation et de communication.
 L’adaptation : L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à
toutes les évolutions, donc l’entreprise recherche la flexibilité.
 La mobilisation : pour une même technologie mise en œuvre, La
productivité diffère fortement dans l’entreprise du fait des différences
constatées dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des
salariés et dans le développement et dans la mise en œuvre de leurs
compétences.
 Le partage : la fonction éclate et se répartit dans l’organisation. La
décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente .La
personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés.

L’évolution des différents aspects de la GRH peut ainsi être schématisée.

L’évolution de la GRH

Gestion du personnel Gestion des RH Gestion Stratégique


des RH

Vision prévisionnelle : Vision tactique : Vision stratégique :

Paie, Application de la Décentralisation de la Contribution de la formation à


législation sociale, fonction émergente des l’élaboration de la stratégie, Notion de
Sécurité matérielle du notions, de compétence, business Partner, Fonction centrée sur
salarié conception des savoirs RH la personne, Notion d’employabilité

1900-1960 1970-1980 1990-2010


le développement de la fonction RH

Assertions Gestion du GRH


personnel

Idée principale L’homme est un coût qu’il L’homme est une


faut minimiser ressource qu’il faut
développer

Formation Elle sert à adapter l’homme Elle est un investissement


à son poste de travail dans le développement de
la RH

Horizon de prévision Court et moyen terme Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine+Organisation Machine + Organisation +


productive Qualité des RH

Source de la motivation Argent + progression de Argent + progression de


carrière carrière + nature du travail
confié

Face au changement L’homme résiste, il faut La Rh est flexible, elle peut


souvent le remplacer s’adapter au changement
Les multiples profils du responsable des ressources humaines aujourd’hui :

Le responsable « idéal » de la fonction RH correspond à la combinaison des


différents profils distingués par « Dave ULRICH »(1996).

(ULRICH est le co- fondateur de RBL, Un cabinet américain de conseil et de


gestion des ressources humaines)

Stratégie /Futur

Partenaire Acteur du
stratégique changement

Stratégie /Futur Homme

Expert Champion des


administratif salariés

Opérationnel /Jour
le jour

Les différents statuts conférés, par cet auteur, au responsable d’une fonction RH
qualifiée de stratégie, soulignent la nécessité de rendre cohérentes.

La fonction et les attentes qui lui sont associées .Il serait alors possible de
retrouver une fonction administrative des ressources humaines, dans le cas où les
objectifs restent opérationnels et orientés vers le processus .Mais même dans ce cas, la
fonction est appréhendée de manière renouvelée, par l’utilisateur du mot expert qui lui
attribue un certain membre de compétences propres et qui affirme sa place dans
l’organisation .Dans tous les autres cas, la fonction RH est associée à de nouvelles
attributions plus au moins opérationnelle et /ou orientées vers les hommes et les
processus .

Les missions de la fonction Ressources Humaines

L’approche client-fournisseurs appliquée à la fonction RH permet de cerner ses


grandes missions.

- l’administration courante,

- la formation,

- le recrutement,

- la gestion des coûts du personnel,

- le développement social,

- l’information et la communication

- les relations sociales,

- le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel,

- les relations externes.

Elles recouvrent les pratiques de recrutement de personnel et de départ de


l’entreprise ; les politiques à l’égard de catégories spécifiques (jeunes, handicapés,
travailleurs âgés …) et la recherche de l’adéquation emploi-compétences.

 Les politiques de rémunération : Elles reposent sur les choix en matière de


niveau et de modalités de rémunération (Evaluation et certification des fonctions,
hiérarchies des rémunérations, part fixe et part variable, garanties d’évolution,
Avantages sociaux et salaire indirect).Elles s’inscrivent dans une perspective de
rémunération globale et personnalisée alignée sur la stratégie de l’entreprise.

 Les politiques de sécurité : d’amélioration des conditions de travail, de santé et


de bien être .Elles contribuent à la sauvegarde du capital humain et améliorer le
climat social.
 La politique de formation et de développement des compétences : Dans la
cadre d’une gestion des compétences et de la mise en place du management des
services, elle contribue au renforcement du capital humain.

 La politique d’information et de communication : Elle favorise la mise en


œuvre des politiques RH et le partage des valeurs.

 La politique d’implication et d’innovation participative

 La politique des relations professionnelles : Elle repose sur la définition du


champ de la négociation et de la concertation et sur la détermination des moyens
à mettre en œuvre.

 La politique de reconnaissance : Elle détermine les objets à reconnaître et les


modalités de la reconnaissance.

 La politique d’activités sociales et culturelles

 La politique d’aménagement de temps : Elles contribuent au développement


de l’adaptabilité et à rendre l’entreprise agile.

 La politique de diversité : Elles répondent aux exigences de responsabilité


sociale et vise à faire de la diversité une richesse.

Actuellement, quatre missions de la fonction sont jugés comme prioritaires par


les directeurs des RH :

 Mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de


l’entreprise.

 Préserver la paix sociale et améliorer le climat social dans l’entreprise.

 Anticiper et développer les compétences des collaborateurs.

 Réduire les coûts dans un contexte de crise (depuis 2009).


Fonction RH

Une fonction partagée et Une fonction avec un poids Une fonction d’avantage
décentralisée mineur dans les effectifs externalisée

Rôle accru du Développement


management de du Outsourcing
Moins de 2% des
proximité dans dans la paie, la
effectifs
les activités formation et le
opérationnelles recrutement

Quels sont les interlocuteurs de la GRH ?

1) Les clients internes :


- La direction générale
- Toute la ligne hiérarchique
- Tous les salariés
- Les représentants du personnel

2) Les clients externes :

- Inspecteurs du travail
- CNSS
- Caisse de retraite
- Organismes de prévoyance
- Fédération ou secteur d’activité auquel appartient l’entreprise.
Chapitre II : Les emplois et les compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), née sous des
appellations diverses et variées dans les années 70, a longtemps reposé sur un
ensemble d’outils quantitatifs censés permettre à l’entreprise de se projeter dans
l’avenir en matière de RH.

Cette politique d’emploi repose sur la connaissance de la population, effectifs,


caractéristiques, évolutions.

I. L’approche méthodologique de la GPEC :


Toute démarche de GPEC suit, de manière plus au moins explicite le processus
décrit dans le schéma suivant :

La démarche générale de la GPEC

Analyse des besoins de Analyse des ressources


l’entreprise de l’entreprise

Analyse de l’environnement Inventaire des


ressources humaines
disponibles :
Choix stratégiques de
Qualification,
l’entreprise
Compétence, Effectif

Définition des besoins


Simulation de l’évolution
en RH : Type de
attendue des ressources
compétence, effectif

Analyse des écarts : Qualification, Emplois, Effectifs

Définition et mise en œuvre de plans d’action : Formations,


recrutements, licenciements, mobilités
1.1 Analyse de l’effectif de l’entreprise :
Pour analyser les ressources actuelles de l’organisation, il convient
d’identifier et répertorier toutes les personnes travaillant pour et dans l’entreprise.

a-L’effectif :
Il se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quelle
que soit la forme (CDI, CDD, à temps partiel ou même suspendu).

Le nombre et les mouvements de cet effectif sont répertoriés dans le registre


du personnel. Ce registre est obligatoire, unique depuis 1985, et regroupe les
salariés y figurent ; l’état civil de chaque personne, son emploi et sa qualification,
les dates d’entrées et de sorties.

b-La structure de l’effectif


A partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est
possible de construire la pyramide des âges à un moment donné, Différentes
formes de pyramides existent :

La pyramide d’ancienneté : Elle présente d’autant plus d’intérêt que


l’ancienneté influe sur les aspirations et le comportement des salariés .Elle permet
d’expliquer que certains avantages sociaux et la masse salariale.

La répartition par sexe : Conformément aux lois sur l’égalité


professionnelle, cette répartition présente un certain intérêt .Chaque année, le chef
d’entreprise doit présenter un rapport écrit comportant les mesures en faveur des
hommes et des femmes de l’entreprise.

La structure des qualifications : Dans le bilan social, cette distinction des


effectifs selon 4 à 6 niveaux de postes est requise, pour notamment expliquer la
structure des rémunérations.

c-l’évaluation des effectifs :


Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la
population. Départs, Recrutement, promotion modifient le volume et la structure
des effectifs.

Le suivi de ces mouvements permet d’anticiper les évolutions futures. Ce


suivi répertorie toutes les entrées (CDI , CDD..) et toutes les sorties (Démission,
Licenciement par cause économique, réelle et sérieuse, mutation, retraites...)
1-2 Analyse des besoins futurs de compétences :
La recherche de compétitivité conduit les entreprises à innover sans cesse et à
créer de ce fait de nouveaux métiers et de nouveaux emplois. Avant d’étudier les
évolutions, il convient de définir des termes pouvant être associé aux emplois dans
une organisation.

a-La définition du poste :


La description des postes présente tous les aspects importants du poste. Elle
doit correspondre à une réalité.

b- La cartographie des emplois (Carte des emplois) :


Elle sert de base à la mise en place d’une information interne .Ainsi, dans le
cadre de la mobilité interne .Un groupe diffuse l’information sur les postes vacants
en se référant à la carte des emplois.

Cette carte peut aussi donner lieu à la construction d’une nomenclature des
emplois qui a pour buts de :

 Détailler chacun des emplois-types présentés dans la carte

 Produire un document opérationnel utilisable dans le cadre d’une


réflexion prospective sous la forme d’une fiche de poste.

Après une analyse des facteurs clefs d’évolution de l’entreprise, La démarche


va chercher à déterminer les emplois cibles .Ceux amenés à disparaître et ceux
susceptibles de transformer : Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres
outils peuvent être élaborés :

 Les fiches d’emploi –types, par famille professionnelle en partant des


métiers existants dans l’entreprise

 Un référentiel des compétences permettant de lister par ordre


d’importance les compétences requises pour tenir un poster

c- Les observations des métiers :


Les observations des métiers se développent dans de nouvelles grandes
entreprises. Leur objectif consiste à envisager les évolutions prévisibles des métiers
sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour certains, l’identification de certaines
populations ou métiers cibles conduit à des pratiques discriminatives, conduisant à
faire évoluer les compétences clefs et à gérer le départ de celles « Non
essentielles » pour l’avenir de l’entreprise.
1-3 La gestion de l’emploi dans l’entreprise

La GPEC permettre d’adapter quantitativement et qualitativement les


hommes et les emplois dans l’entreprise .Elle de se déroule essentiellement sur le
court et moyen terme et permet l’adéquation régulière entre les besoins et les
ressources .Les excédents représentent des surcoûts en termes de paiement du
personnel, tandis que les insuffisances peuvent être préjudiciables à la
compétitivité de l’entreprise .De manière schématiques le tableau suivant répertorie
les différentes actions généralement initiées par l’entreprises.

Les plans d’action de la GPEC

Mesures Effectif insuffisant Effectif excédentaire


envisageables
Action de formation,
Formation et promotion
Qualification Recrutement ( sous
internes, Départ avec
insuffisantes différentes formes)
remplacement, Recours à
des ,entreprises
spécialisées(Sous-
traitance, Conseil)
Qualification Recrutement, Départs vers Départs (outplacement,
excédentaires certaines qualifications Plans de sauvegarde par
l’emploi)

Chaque entreprise adapte ses prévisions à ses capacités humaines mais aussi
financières, ce qui conduit à de grandes disparités, certaines s’inscrivent dans un
ajustement de court terme et privilégient les recrutements et les licenciements.
Tandis que d’autres se positionnent dans un horizon long, et mettent en place des
mesures de formation, de départs négociés et anticipés.

La GPEC est finalement considérée comme une pratique négociée en lien


avec la stratégie et évidement ancrée dans l’anticipation.

Elle conduit également à raisonner de manière collective face à de


nombreuses pratiques et plus en plus individualisantes. Elle est considérée comme
une opportunité à la fois pour les entreprises et pour les salariés comme le
synthétise le tableau suivant.

La GPEC comme une somme d’opportunité

Des opportunités pour les Des opportunités pour les


entreprises salariés
-Economiques : Maintien de la -Développement professionnel :
compétitivité. Trajectoire et projet professionnel.
-De professionnalisation, adaptation des -Sécurisation et employabilité des
compétences, reconversion, etc.… salariés dans et hors de l’entreprise.
-Démographiques : Transmission des -Visibilité des mutations
compétences, maintien dans l’emploi, industrielles et technologiques et des
Seconde partie de carrière, recrutement et évolutions des métiers de
fidélisation. l’entreprise.
-Technologiques : Intégration des TIC. -Reconnaissance aux différents âges
-Sociaux : Responsabilité sociale de de la vie professionnelle.
l’entreprise à l’égard de ses salariés et de -Utilisation de ses droits.
son bassin d’emploi.

Une pratique est particulièrement mise à contribution lors d’une


démarche de GPEC : l’évaluation
Chapitre III : L’évaluation

I- les enjeux de l’évaluation :


Cette démarche envisage plusieurs questions :

-Que veut-on mesurer : Les résultats du salarié comparés aux objectifs qui lui
étaient assignés ?

-Sa capacité à réussir dans un poste plus important ?

-Son potentiel d’évolution ?

La définition actuelle de l’évaluation permet de détailler un peu plus ce que


représente l’évaluation : « Processus par lequel on arrive à avoir un jugement sur la
performance passée et présente, ainsi que sur le potentiel futur d’un salarié à
l’égard de l’environnement de son travail ».

L’évaluation correspond en définitive :

A une nécessité économique : la pression du marché (Clients,


Concurrence ...).nécessite une qualité des produits et une rentabilité de
l’organisation ;
A une nécessité sur le plan organisationnel : elle permet de juger
l’adaptation des salariés à leurs tâches ;
A un besoin humain :car être remarqué dans son travail, C’est pouvoir
mesurer son efficacité et potentiellement être motivé pour l’avenir.

II- Les composantes du processus d’évaluation :

L’évaluation (L’appréciation) est décrite par une pratique dominante ,celle d’un
entretien annuel organisé entre un collaborateur et son manager .Au cours de cet
entretien doit s’installer un dialogue conduit par le supérieur hiérarchique qui possède
un guide d’entretien composé de critères qui convient de renseigner avec le maximum
de soin et de précision.

Les objectifs de cet entretien peuvent être schématisés comme suit :


Permet d’évaluer avec le salarié son Outil d’aide à la décision : Formation,
évaluation professionnelle mobilité interne, rémunération variable

Permet au salarié
Outil de fixation
de voir, reconnaitre L’entretien
de nouveaux
et apprécier ses d’évaluation :Outil
objectifs de
compétences de management
performance
actuelles et des RH
potentielles

Moyen de traduire, justifier les objectifs de la


Permet au salarié d’évoquer les difficultés
politique de l’organisation à court, moyen et
rencontrées, les pistes d’amélioration
long terme

La démarche d’évaluation peut être décomposée en 5 éléments clefs :

2-1 Pourquoi évaluer :


Il existe plusieurs raisons non exclusives de procéder à une évaluation,
les objectifs principaux sont de deux ordres :
-Rendre plus rationnelle les décisions prises en matière RH et
permettre de définir les projets professionnels et orienter les carrières ;
-Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et
créer un climat de travail plus favorable.
La procédure d’évaluation présente finalement un intérêt pour
l’entreprise (pour suivre la contribution de chacun, repérer les
dysfonctionnements ou améliorer le contrôle) ; pour le management (en
permettant de dresser un diagnostic régulier des RH de l’unité), pour
l’apprécier(en étant synonyme de Feed-back par rapport à son
travail).Cette procédure est aujourd’hui un support à la lutte contre les
discriminations.

2-2 Quel objet à évaluer :


L’évaluation peut être globale ou de comportements :
L’évaluation globale : permet d’évaluer les personnes qui constituent
une équipe en identifiant le meilleur et le moins bon, pour ensuite mener la
même étude comparative pour le reste du groupe .Un classement général
s’opère à la suite de ces tris successifs ;
L’évaluation par critères :
Consiste à envisager les comportements, les résultats d’une personne
dans son travail. Elle suppose de mettre au point des critères.

2-3 les acteurs ou qui participe à l’évaluation ?


De multiples acteurs sont impliqués dans le processus d’évaluation :
-Les concepteurs décident de la visée de l’évaluation : les dirigeants et
RH ;
-Les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bon
fonctionnement (au service RH+consultants) ;
- Les évaluateurs (les responsables hiérarchiques)
-Les évalués (salariés qui constituent la population à étudier)
Un même acteur peut être à la fois un concepteur, un évaluateur et un
évalué.

2-4 Les procédures on évalue avec quoi ?


Les procédures représentent la partie technique du processus .Les
derniers représentent la part visible de l’évaluation .Il n’ya pas de
technique universelle, mais chaque entreprise met en point sa propre grille
d’évaluation.
En général, cette instrumentation de l’évaluation suit plusieurs étapes :
1-Choix du moment où doit se dérouler l’appréciation ;
2- Support de l’appréciation (Evaluation et validation de la grille) ;
3-Information puis formation des évaluateurs ;
4-Tableaux de bord de réalisation (pourcentage des salariés
appréciés) ;
5-Circuit documentaire et de signature, archivage ;
7- Utilisation pour d’autres dimensions de la GRH : Formation,
Rémunération, Carrières.

2-5 Le référentiel on au nom de quoi évaluer ?


L’appréciateur doit avoir la légitimité pour émettre un jugement sur
celui dont il apprécie l’action : Un enjeu de l’évaluation est de faire en
sorte que le référentiel (ou guide d’entretien) soit partagé et reconnu autant
par l’évaluateur que par l’évalué. Il n’y a pas de grille type mais autant de
grilles envisageables que d’entreprise et que de postes dans ces mêmes
entreprises.
En général, une seules grille est mise au point pour une même
entreprise .Elle comporte :
-L’identification du salarié, de son poste, de son ancienneté, de sa
catégorie socioprofessionnelle, de sa relation avec le N+1 ;
-Le rapport des principaux objectifs fixés l’année précédentes
(opérationnels, mais aussi comportementaux) ;
-L’appréciation de la performance dans le poste : missions
opérationnelles détaillées ;
-L’appréciation du comportement du salarié.
-L’étude de son potentiel et de ses attentes ;
Dans certains cas, les besoins de formation et les évaluations de
carrière sont mentionnés dans la grille.
L’évaluation donne lieu à l’attribution de notes (Lettres ou échelles) et
à la rédaction de commentaires, normalement de la part du supérieur et du
subordonné.
Les techniques de l’évaluation ont connu des évolutions qui se
généralisent progressivement pour passer d’une évaluation quantitative à
une évaluation plus qualitative :
-L’appréciation à 360 ° : Ce procédé permet à un individu en
position de management de recevoir une évaluation de la part de plusieurs
sources (Subordonnés, responsables hiérarchiques et client) .L’intérêt est
de fournir une évaluation plus stratégique des individus en multipliant les
sources.
-L’E-évaluation : 11% des entreprises s’appuient sur des solutions
informatiques pour gérer l’évaluation de leurs salariés, L’informatisation
de l’évaluation permet d’accroitre la visibilité des résultats de l’évaluation
par toutes les parties prenantes, soutenant ainsi les démarches de mobilité
et de formation.
-L’auto-évaluation : Les salariés peuvent être amenés, en
complément de l’évaluation par des tiers, à s’évaluer eux-mêmes .Il s’agit
en définitive de porter un regard sur son travail et son avenir, et ainsi de
préparer son entretien avec son supérieur hiérarchique.
-Les bilans de compétences : Cette démarche permet de détailler les
compétences des salariés et de manière plus qualitative et plus approfondie
.Ces bilans de compétences peuvent être utilisés dans les entreprises .Mais
pas de manière obligatoire.
Chapitre III : Le recrutement
Le recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la
personne recrutée et le besoin, immédiat et futur, de l’entreprise .Il est
souvent perçu comme la dimension la plus visible de la GRH.
La réussite du recrutement repose sur une définition et une description
réalistes du poste à pouvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur
la recherche fructueuse du candidat compétent et, enfin, sur son
intégration réussite dans l’entreprise.
1- Le processus de recrutement : Les
différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma
suivant :

1-1. Demande de recrutement

1-2. Décision de recrutement


1-Définition du besoin

1-3. Définition du poste

1-4. Définition du profil

2-5. Prospection interne


2-Recherche des
candidats
2-6. Recherche des candidats
externes

3-7. 1er tri des candidatures

Les étapes de recrutement


3-Sélection des 3-8. Questionnaire
candidats
3-9. Entretiens

3-10. Tests

4-11. Décision
4-Concrétisation
4-12. Négociation des
conditions du contrat
+signature
1.1 La définition du besoin :
4-13. Accueil et intégration
a-La demande de recrutement

Les responsabilités d’une équipe sont les 1ers à identifier un besoin,


suite à plusieurs évolutions dans leur unité :
-Le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise
ou à une mobilité externe (démission, licenciement) ;
-L’organisation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la
création s’un nouveau poste ;
-La transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la
création d’un nouveau poste.
Les managers de proximité repèrent les besoins en RH, qui sont
ensuite généralement validés en interne, le dirigeant et/ou un responsable
de ressources humaines évaluent ensuite la pertinence et l’orientation de ce
recrutement.
Si la décision de recruter est prise, une nouvelle question se pose :
Quel profil est attendu sur ce poste ? Le manager a souvent « une idée »
très synthétique et/ou focalisée sur quelques points clefs du salarié qu’il
souhaite recruter, alors que les responsables associés à cette pratiques
attendent plus de précisions.
b- Les fiches de poste et profil de poste :
Comme beaucoup de documents, les fiches de poste et de profil de
poste ne sont pas des outils formalisés, exclusifs à la démarche de
recrutement .Ils sont construits et adaptés par et pour chaque entreprise.
1) La fiche de poste :
Elle permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain
formalisme est nécessaire pour élaborer, décrire un poste .Il s’agit de
rendre palpable (concret) le contenu des emplois, de manière relativement
simple.
2) La fiche de profil de poste :
Elle correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres
dimensions, souvent appelées facteurs de spécification.(Formation
académique) exigence linguistique/expérience /complexité /initiative
/exigences physiques…
1-2 La recherche des candidats :
La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le
marché externe.
Recrutement interne et /ou externe :
La plupart des entreprises commencent à envisager si, en interne, une
personne ne peut pas être recrutée sur le poste. Ce type de recrutement ne
présente pas que des avantages.
De manière symétrique, recruter une personne extérieure à l’entreprise
peut aussi comporter des inconvénients. Comme pour tout choix un
arbitrage est souvent conduit entre ces 2 types de recrutement. Le tableau
suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces
deux démarches :

Recrutement Recrutement
interne externe

Avantages

Pour le salarié -Connaissance du -Nouvelle


fonctionnement de expérience
l’entreprise professionnelle « au
moins nouveau
contexte
professionnel »

Pour l’entreprise -Reproduction de -Intégration de


la culture d’entreprise sang neuf de
l’entreprise
-Synonyme de
signal de trajectoires de -occasion de
mobilité interne. communiquer en
externe sur l’entreprise
-Stimule la
et son évolution.
compétition en interne
-Coût et délai de
recrutement minimisés.
Inconvénients

Pour le salarié Risque d’arriver à -Adaptation à une


son seuil nouvelle entreprise et
d’incompétence à une nouvelle équipe
(rôle clef de la
procédure
d’intégration)

Pour l’entreprise -Moyen de se -Coût plus élevé


débarrasser d’un salarié qu’un recrutement
dans une équipe interne.
-Risque de culture -Signal négatif
de la promotion interne pour les salariés à la
systématisée quête de mobilité.
(promotion à
-Risque d’échec
l’ancienneté par
du recrutement
exemple)
(pendant et après la
période d’essai)

De nombreux moyens de prospection existent :


Les outils classiques :
Le rôle du réseau et de la cooptation
Les réseaux d’anciens étudiants, de recruteur, de connaissances, les
entreprises institutionnalisent même de manière croissante leur utilisation,
en incitant à la cooptation .Cette démarche signifie qu’une candidature va
être présentée par un salarié déjà en poste dans l’entreprise qui
recommande ce candidat.
La cooptation n’est pas synonyme de ce qui est appelé « le piston »,
puisque le candidat ainsi retenu devra passer des entretiens et/ou test de
sélection comme toute autre personne.
La candidature spontanée :
Les entreprises, surtout celles bénéficiant d’une forte notoriété,
reçoivent régulièrement des candidatures spontanées.
c)Les annonces dans les journaux :
Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisées possèdent
tous des rubriques « offres d’emplois).Le vecteur de communication a
pendant longtemps constitué la principale méthode de recrutement.
Les emplois temporaires :
Les stages, les contacts d’intérim, les missions de conseil, sont
souvent l’occasion pour les entreprises de valider ou pas le travail d’une
personne .Ils se poursuivent parfois par des embauches fermes en CDI.
Le recrutement devient un terrain de créativité des recrutements qui
importent les méthodes utilisées dans d’autres contextes pour embaucher.
_ Les forums et salons
_ Les événements
1-3 La sélection des candidatures

Le tri des candidatures :


La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des
curriculum vitae. Une 1ère confrontation des caractéristiques des
postulants avec les exigences de l’entreprise conduit à une élimination
importante.
Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur les compétences et
la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon
précise et identique. Ce questionnaire est souvent adressé et rempli « en
ligne ».
L’entretien :
L’entretien de recrutement à un double but :
-Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils
recherchés, les perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que des
caractéristiques.
-Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum possible
d’information sur son passée professionnel, ses aspirations, ses
compétences, ses qualités.
d- Les tests de recrutement
Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être
soumis à des tests. Leur objectif est double :
-Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des
contre-indications pour le poste ;
-Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisis, et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
1-4 Concrétisation, accueil et intégration :

Un recrutement peut être qualifié de réussi quand la personne


embauchée est pleinement intégrée dans l’entreprise.
-La préparation : revient à annoncer l’arrivé du nouveau salarié à ses
collègues.
-La journée d’accueil : consiste à expliquer au nouveau salarié les
modalités pratiques de sa vie dans l’entreprise.
-Le livret d’accueil présente différentes informations au salarié.
Chapitre VI : La rémunération
La question de la rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie
un employeur et ses salaries, en constituant la part explicite du contrat de
travail. Le salarié reçoit un salaire en contrepartie de l’exécution d’un
travail.
L’objectif de ce chapitre est d’appréhender les enjeux des politiques et
pratiques de rémunération, d’étudier les différentes composantes de cette
contrepartie de travail et d’envisager les différents dispositifs de contrôle
mis en place par les entreprises.
Or, la détermination de la rémunération des salaries résulte de
nombreux paramètres, dont l’un est la grille de classification. La
classification qui vise à reconnaitre le contenu du travail, qu’il s’agisse des
emplois ou des compétences mises en œuvre, est un élément obligatoire de
toute convention collectives de branche.
L’objectif d’une entreprise est de mettre en place la meilleure
organisation de travail possible, c'est-à-dire une organisation qui serve à
la fois sa logique de travail et permette de placer la bonne personne à la
bonne place. Pour cela, les entreprises doivent –elle s’organiser autour
des postes de travail ou des qualifications des personnes ?
I. Les enjeux de la classification

La classification et la qualification sont des manières complémentaires


de réparer l’adéquation Homme/emploi. La classification structure les
emplois. La classification permet de catégoriser les personnes titulaires
de ces emplois.
La classification est une hiérarchie des emplois, et en règle générale,
des postes établie le plus souvent en références à une grille construite à
priori. L’organisation de l’entreprise renvoie au concept de
classification (de même que la qualification renvoie revoie au
développement de personnes).
Jusqu’à la fin des années 1960, la division taylorienne du travail et le
modèle de gestion Fordien étaient dominantes. L’Homme était
considéré comme une machine productive, qui devait s’adapter à son
poste de travail, les postes de travail et leurs liens entre eux étaient
définis à priori et ce, de façon stable puisque les marchés et la
technologie l’était relativement. La classification des postes était donc
une étape nécessaire à l’organisation du travail repose totalement sur la
notion de poste, la classification était pertinente car il existait alors une
segmentation, une stabilité et une transparence de l’organisation et de
son contexte. Parallèlement, la classification des emplois avaient pour
but d’assurer une rémunération juste et équitable entre les salariés, dont
les tâches étaient beaucoup moins différenciées qu’actuellement. La
classification était alors directement reliée à la grille des emplois.
Aujourd’hui, l’entreprise classe les postes de travail pour 3 raisons
majeures :
Besoin d’organiser, de structurer
Besoin de hiérarchiser
Besoin de reconnaitre rémunérer
Il existe un lien indissociable entre les concepts de classification,
qualification et rémunération, synthétisé comme suit :

Classifier Qualifier

Les emplois Les personnes


Rémunérer

Enjeu du lien

Entre emploi, classification, qualification et compétences, de


nombreuses passerelles existent. Même si la qualification est
conceptuellement liée aux notions de compétences et de capacité, elle ne
peut être totalement dissociée de celle de l’emploi, parce que les
compétences sont liées à la situation réelle du travail. L’emploi reste donc
généralement la variable indispensable au repérage de la qualification.
Il existe aussi une interdépendance entre la complexité du poste,
renvoyant à la notion de classification, et la réussite du travailleur de son
emploi, un des déterminants de la qualification. Cette interaction a été
schématisée par Donnadieu :

De l’emploi Classification

Qualification
Evaluation

Du travailleur Appréciation

De l’évaluation à la qualification
La qualification d’un individu est une notion dynamique qui se réfère
à son histoire personnelle. Elle se construit à partir de sa formation initiale
mais aussi et surtout à partir de savoir-faire opérationnel que l’individu
intègre au cours de sa trajectoire professionnelle et qui correspondent aux
exigences successives des emplois occupés.
Les différences entre classification et qualification

 On classe des postes ou des fonctions


 On qualifie des personnes
 La qualification repose de plus en plus sur les compétences
démontrées

II. La politique de rémunération

La définition de la politique de rémunération est centrale pour une


entreprise mais est en même temps paradoxale car la rémunération
représente à la fois :
Un facteur d’équilibre social : la rémunération représente le revenu
des apportent de travail. Elle est un moyen d’attirer, de motiver et de
conserver les salariés
Un coût : le versement des rémunérations représente souvent pour
l’entreprise son principal poste de dépenses. De plus, une entreprise ne
peut payer des salariés que dans la mesure où elle vend sa production et
génère un chiffre d’affaire.
A. L’évolution des politiques de rémunération

Depuis les années 1970, l’évolution des politiques de rémunération se


caractérise par un triple mouvement.
Le développement de l’individuation : d’une rémunération
principalement établie en fonction ou du poste ou de la fonction occupée,
les entreprises évoluent vers une rémunération en fonction de la personne
et de ses qualités pour occuper le poste. La rémunération est individualisée
c'est-à-dire modulée en fonction des caractéristiques individuelles du
salarié.
Le développement différé : les dispositifs de partage de gains et de
profits se développent. Pour les salariés comme pour les entreprises, ces
dispositifs s’accompagnent d’avantages fiscaux et sociaux. Pour les
salariés, ils répondent à un objectif de sécurité en permettent de se
constituer épargne. Pour les entreprises, ils évitent d’alourdir la masse
salariale. Le caractère différé tient au principe de blocage des fonds
pendant un certain nombre d’années.
Les enjeux et les contraintes des politiques de rémunération

Une politique de rémunération est en équilibre sur 3 piliers :

Equilibre financiers

Equilibre externe Equilibre intérieur


Politique de
rémunération

La politique de rémunération doit concilier trois équilibres fondamentaux :


Equilibre éco. (financier) : la rentabilité de l’entreprise doit être maintenue.
Il faut donc contenir le niveau de la masse salariale.
Equilibre interne : il faut justifier les différences de salaires entre les
différents membres de l’organisation, sans qu’il y a un risque de
démotivation du personnel et de tensions sociales.
Equilibre externe : il faut assurer des niveaux de rémunération compétitifs
sur le marché du travail sans peine de ne pas pouvoir retenir son personnel
ou d’avoir des difficultés à recruter
Tant en respectant ces équilibres, la politique de rémunération doit
instaurer suffisamment de différences entre les salariés pour exercer des
effets d’incitation tant en préservant l’équité. Une bonne politique de
rémunération doit faire l’objet d’une légitimation la plus large possible.
Pour cela, elle gagne à reposer sur des règles explicites et négociées. Le
droit du travail impose d’ailleurs le thème de la rémunération au sein de la
négociation annuelle obligatoire entre partenaires sociaux.
III. La pyramide des rémunérations et ses composantes :

La pyramide des rémunérations se décompose en 4 grands types de


rémunérations :
La rémunération principale : elle représente l’essentiel de la rémunération
globale et se décompose en trois parties :
 La rémunération du poste composée du salaire de base (rémunération
stable versée par l’employeur au salarié en contrepartie de son
travail) et d’un complément individuel (primes individuelles)

 La rémunération individuelle de la façon d’occuper le poste : on


parle de salaire de performance ou bonus

 La rémunération collective de la façon d’occuper le poste : primes


collectives ou bonus collectifs
Les périphériques légaux : ils ont pour caractéristique d’avoir fait l’objet
d’une loi ou d’une ordonnance. Ils se traduisent, en fin de période de
référence ou au tant d’un temps de blocage, par un versement d’argent qui
vient compléter le salaire. Ils bénéficient d’un régime social et fiscal
particulier
Les avantages en nature : ce sont des éléments de rémunérations variables
et réversibles, souvent liés au statut des emplois occupés.
Les périphériques statuaires : ils ont un caractère collectif, prédéterminé et
rigide

La pyramide de rémunération

Salaire de base
Rémunération du poste
primes
Rémunération principale
+
Rémunération de la façon Part individuel (activité ou
d’occuper le poste performance)
Part collective attribué à chaque
salarié
+

Les périphériques légaux Intéressement, participation, actions gratuites


+

Frais de représentation, frais de déplacement, logement de


Les avantages en nature fonction, voiture de société, téléphone personnel, prêts de la
société, participation aux repas
+

Les périphériques éloignés Compte épargne temps (CET), complément de retraite, assurance
vie, invalidité, mutuelle maladie,
=

Rémunération globale

Tous ces éléments peuvent entrer dans la composition d’une rémunération.


Le choix de la rémunération naît des différences de nature entre des
éléments :

 Monétaires (salaires, primes) ou non monétaires (voiture de fonction,


téléphone personnel)
 Immédiate (salaire, frais de représentation) ou différé (participation…)
A- Le salaire de base :

Ce salaire correspond à la rétribution directe du travail effectué. Il est


composé du salaire fixe mensuel, potentiellement augmenté des primes et
bonus individuels ou collectifs, eux aussi liées directement et
immédiatement au travail réalisé.
La fixation de ce salaire de base est soumise à deux contraintes : le niveau
minimum de SMIC (salaire minimum interprofessionnel de croissance) et
l’égalité salariale (et plus largement la non-discrimination)
B- Les périphériques légaux
Ils permettent de lier en partie les rémunérations aux résultats de
l’entreprise et de faire coïncider les intérêts financiers de l’employeur et
ceux des salariés. En outre, ils contribuent à la fidélité et au développement
du sentiment d’appartenance à l’entreprise.
C- Les autres périphériques

Les entreprises cherchent également à l’heure actuelle à diversifier les


alternatives aux augmentations classiques. Les chèques cadeaux ou
épargne salariale se révèlent être des moyens efficaces pour motiver et
fidéliser les salariés. Différents systèmes existent tant pour les PME que
pour les grandes entreprises :
 Les chèques cadeaux

 Le titre restaurant

 Le remboursement des frais de transport

 ……………

L’impact des principaux outils de rémunération

Salaire Attirer, Motiver


Primes et bonus liés à la Motiver
performance
Rémunération collective Impliquer, Fidéliser
variable
Epargne salariale Impliquer, Fidéliser
Avantages sociaux Fidéliser
Divers Attirer, Attacher, Fidéliser

Donc plusieurs paramètres entrent en jeu lorsque les rémunérations sont


fixées, de manière individuelle ou collective dans une entreprise.
Salarié Entreprise

 Compétences  Contraintes interne


 Poste de travail Manager (secteur d’activité, taille,
capacité financières)
Ressources
 Contraintes externes
Humaines
(concurrences,
législation, marché du
travail)

Equité Politique de Equilibre financier


rémunération
Reconnaissance Performance

 Mise en œuvre des


orientations
 Accompagnent des acteurs
(management)
 Respect des obligations légales
 Contrôle de la masse salariale

IV- les Mix rémunération

La Rémunération constitue un des outils principaux de la GRH et participe


à l’atteinte d’objectifs variés. La politique de rémunération doit donc
veiller à équilibrer ses différentes composantes en fonction des objectifs
recherchés.
Attirer le personnel qualifié : la compétitivité de l’entreprise sur le
marché de travail presse éventuellement par l’affichage d’une
rémunération directe élevée. Le salaire de base et les primes doivent être
mis en avant.
Fidéliser : retenir le personnel (actionnariat, stock options) et
croissance avec l’ancienneté aussi des avantages (Mutuelle, logement)
Motiver : la rémunération motive d’autant plus qu’elle comporte des
éléments variables sur une base individuelle et repose sur des critères de
performance
Impliquer tous le collectif (intéressement, participation), des
composants favorisants l’identification à l’entreprise et le sentiment
d’appartenance
Maintenir un climat social serein : on veillera à ne pas établir
d’inquiétés internes et à choisir des formes de rémunération qui ne
poussent pas à l’individualisme et à l’opportunisme
Limiter les charges de personnel
Ajuster les charges : en cas de difficultés économiques, la politique
de rémunération doit permettre d’ajuster les charges à la baisse
V- construire une grille de salaire

Nous avons vu qu’un enjeu du système de rémunération est d’assurer


l’équité interne. Pour un même poste, à niveau de diplôme, d’expérience et
d’ancienneté égal, devrait correspondre un niveau de salaire minimal
identique pour l’ensemble des salariés. Ce principe existe en application du
travail, qui considère qu’« un travail égal, salaire égal ». Dès qu’une
entreprise dépend d’une convention collective, celle-ci prévoit
obligatoirement une rémunération minimale établie en fonction de chaque
catégorie d’emploi ou de compétence.
On peut résumer les modalités de construction d’une grille en cinq
étapes, les salaires sont établis à partir d’une classification fondée sur les
compétences acquises ou sur l’emploi occupé. Des coefficients sont
attribués à chacun, avec des garanties de rémunération à respecter
5 étapes pour bâtir une grille de salaire
Etape 1 : Description d’emploi, référentiel de compétences
Etape 2 : Evaluation des emplois et des compétences
Etape3 : Classification des emplois selon l’évaluation qui a été faite
Etape 4 : choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi/compétence
(salaire minimum)
Etape 5 : Elaboration de la grille des salaires et des modalités d’évaluation
salariale
Conséquence de la grille des salaires
Surtout en matière d’équité interne et de motivation pour le personnel
quelques ratios simples permettent d’y répondre. Ils offrent une base de
travail utile pour construire des outils d’analyse de la grille de
rémunération.
Le ratio de rémunération moyenne est utile pour étudier la
compétitivité externe de la politique salariale, surtout quand il est comparé
aux salaires moyens pratiques dans les entreprises concurrentes. Il donne
une identification de la capacité de l’entreprise à attirer les jeunes talents et
à conserver les potentiels.
= somme des salaires versés sur l’année
Effectifs moyen mensuel

Le ratio de hiérarchie des salaires permet d’étudier l’écart entre les


différentes catégories de personnel. Il est révélateur de la politique d’équité
salariale de l’entreprise

= salaire moyen du décile supérieur


Salaire moyen du décile inférieur

Le ratio d’accroissement étudie l’évolution des salaires et permet de


savoir si elle est source de motivation chez les salariés.
= % d’accroissement des salaires de l’entreprise
% d’accroissement des salaires du secteur

VI- la gestion opérationnelle des rémunérations et des charges sociales


Il s’agit d’une gestion administrative et comptable s’appuyant sur un
système d’information (système informatique dédié à la gestion de la paie).
Elle prend appui sur une réglementation importante. Deux composantes de
cette gestion apparaissent essentiellement : la gestion du bulletin de paie et
des charges sociales
Les actions de contrôle interne s’appuient sur le système
d’information comptable mais utilisent également des indicateurs RH, qui
rassemblent et présentent l’information en vue de favoriser les décisions
relatives à la rémunération
Les tableaux de bord sociaux permettent ainsi le suivi des structures
salariales individuelles (salaire, périphériques légaux ou contractuels) et
collectives (niveau d’ancienneté + ou type de métier)et l’évolution de la
masse salariale.
Une source d’information et de contrôle intéressante et méconnue
pour les pratiques de rémunération est le bilan social. Il contient des
indicateurs statistiques, pour les 3 dernières années, portant sur l’emploi,
les rémunérations, les conditions de travail, la formation et les relations
professionnelles.
A -La gestion du bulletin de paie

Il est défini strictement par le code de travail et son contenu a été enrichi au
fur et à mesure. Le code précise qu’il comporte obligatoirement :

 Le nom et l’adresse de l’employeur


 La référence de l’organisme
 La convention collective
 Le nom, l’emploi, les coefficients et la classification du salarié
 Période et nombre d’heures travaillées
 Le montant de la rémunération brute
 La nature et montant des cotisations retenues
 Le montant net reçu par le salarié
Gestion du bulletin Déclaration, contrôle et Gestion des
optimisation des charges rémunérations
i sociales périphériques

Informatisation du Déclarations Modalités de calcul


processus paie (notamment fiscal) pour :
-sociales périodiques et
-Préparation de la paie et annuelles -Epargne salariale
paiement (participation,
Fiscales annuelles : intéressement…)
-cotisation sociales : CNSS, formation
retraite complémentaire, professionnelle, taxe -Epargne retraite
d’apprentissage, effort
-heures supplémentaires - Avantages en nature
construction, travailleurs
-congés : payés, maladie, handicapées.
formation

-durée de travail : légale,


conventionnelle

Contrôle interne, contrôle de gestion, Audit,


comptabilité de la paie, gestion et prévision de
la masse salariale, tableaux de bord sociaux,
bilan social

 La date de paiement
 Les charges sociales
 Prestations familiales
 Prestation à court terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH)
 Prestation sociales à long terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH)
 Assurance maladie obligatoire
La formation
La formation apparait comme un facteur de compétitivité économique,
la formation répond aux attentes des entreprises comme des salariés dans la
mesure où elle favorise l’employabilité du personnel et l’adaptation des
compétences aux besoins des entreprises.

Le terme de formation recouvre à la fois la formation initiale et la


formation continue des salariés, le terme générique de formation
professionnelle correspond à l’ensemble des dispositifs proposés aux
salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et
aux modifications de l’organisation du travail qui impliquent les évolutions
technologiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle.

I-la politique de formation :

1- Les enjeux de la formation.

La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des
entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises.

-La formation permet d’améliorer la qualité du travail : elle contribue à


développer les connaissances et les attitudes des salariés.

-La formation favorise une meilleure coordination des taches.

-La formation facilite l’intégration des progrès techniques


(équipements, modifications des modes d’organisations…)

-La formation contribue à une meilleure adaptabilité des salariés.


La formation professionnelle vise à permettre aux salariés de :

+Se former de manière à développer leurs compétences ;

+Se maintenir dans un emploi tout au long de la vie ;

+Faire valider les compétences ;

+Définir un projet personnel et professionnel (employabilité)

De coté des entreprises, les actions de formation du personnel peuvent


correspondre à une stratégie réactive ou proactive.

-Une stratégie réactive de formation : l’entreprise réfléchit à sa politique de


formation en fonction des changements qui affectent l’entreprise.

-Une stratégie proactive de formation : l’entreprise réfléchit aux


compétences de son personnel dans le cadre de sa stratégie globale et fait le
lien entre politique de formation et gestion prévisionnelle de l’entreprise.

2-le cadre légal :( Maroc)

En 1974 l’Etat en collaboration avec les partenaires sociaux prend


conscient de l’absence d’une structure de formation professionnelle pour le
personnel peu qualifié, institue une taxe de formation professionnelle et en
confie la gestion à une organisation.
L’office de formation professionnelle et de la promotion du travail, chargé
de la promotion du travail, du développement et de l’adaptation de la
formation professionnelle des centres de ministre chargé du travail.

La formation professionnelle devient de plus en plus tout au long de la vie


constitue une obligation nationale et définit ses objectifs.

-Favoriser l’insertion et la réinsertion professionnelle des travailleurs,

-Permettre leur maintien dans l’emploi en sécurisant les parcours


professionnels

-Favoriser le développement de leurs compétences et l’accès au différents


niveau de la qualification professionnelle ;

-Contribuer au développement économique et culturel et à leur promotion


sociale.

3-Les acteurs de la formation :


a- Les acteurs internes :

-Le responsable de la formation :

+Définir les besoin en formation : cette définition doit se faire en


cohérence avec la politique économique et sociale.

+Gérer le plan de formation : élaboration, négociation, mise en œuvre et


contrôle de l’application du plan de formation.

+Gérer les relations avec l’ensemble des acteurs concernés : l’ensemble


des responsables des services, gérer les relations avec les partenaires
professionnels et institutionnels de la formation et animer, coordonner
l’action des membres de l’équipe du service de formation,

+Evaluer les actions de formation

-Les gestionnaires de formation

Les gestionnaires de formation appuient le responsable formation dans sa


mission, ils ont en charge différents type de taches.

+Le suivi administratif et financier des actions de formation

+Le suivi logistique des actions de formation (mise en forme de cahiers de


charge) formation des salariés sur les actions de formation, gestion des
aspects matériels liés à la formation, choix des modalités de restauration et
d’hébergement des stagiaires.

+L’accompagnement des actions de formation :(accueillir des intervenants


et des stagiaires suivi des actions)

-Les formateurs

+L’élaboration des programmes de la progression pédagogique en lien


avec les chefs de service.

+le suivi de la progression pédagogique et du déroulement pratique des


séances de formation.

+le suivi des réalisations.

+La participation à la mise au point des outils et méthodes pédagogiques


(exercices, travaux pratiques, études de cas…)

+L’animation de stage dans leurs domaines de spécialité.


B- les acteurs externes :

+ Les partenaires professionnels

Les entreprises peuvent confier tout ou partie de leurs actions de formation


à des organisations externes de formation. Les acteurs présentent sur ce
marché de la formation professionnelle sont nombreux

+les partenaires institutionnels

-OFPPT

II- l’élaboration du programme de formation :

La conception d’un plan de formation se réalise étape par étape et nécessite


une gestion du temps rigoureuse sur la base du plan de formation,
l’opérateur de formation élabore un programme de formation modulaire
répandant aux besoins et projections de l’entreprise, la durée de ce
programme modulaire dépendra des besoins déclarés par l’entreprise, elle
dure 8 mois en moyenne.

Chaque programme fera l’objet d’un document qui définit en particulier :

-Les modules de formation avec l’emploi de temps et les volumes horaires


établis de façon trimestrielle ;

- les principales étapes de formation (objectifs, durée ou période de


déroulement)

-l’organisation du suivi et de l’évaluation des bénéficiaires ;

La réforme de la formation professionnelle réaffirme le principe selon


lequel le plan de formation est à l’initiative de l’employeur après
consultation des représentants du personnel, relève de son pouvoir de
gestion et constitue un outil essentiel au service des objectifs stratégiques
de l’entreprise.

Il permet la mise en place d’action de formation dans le cadre de la


politique de gestion du personnel de l’entreprise .Il peut également prévoir
des actions de bilans de compétences et de validation des acquis de
l’expérience et proposer des formations qui participent à la lutte contre
l’illettrisme .Il permet à tout salarié ,au cours de sa vie professionnel de
suivre ,à l’initiative de son employeur ,une action de formation dont la
durée est fixée par l’employeur.

Le départ en formation du salarié dans le cadre du plan de formation est


assimilé à l’exécution normale du contrat du travail : L’intéressé demeure,
pendant toute la durée de la formation sous la subordination juridique de
l’employeur.

De ce principe découlent les droits et devoirs du salarié pendant la


formation.

III. Actions de formation :

Le plan de formation est composé de 3 catégories d’action de formation :

Actions d’adaptation au poste de travail : Elles se déroulent uniquement


pendant le temps de travail .En cas de dépassement horaire, les heures
effectuées bénéficient d’un paiement en heurs supplémentaires.

Pour déterminer cette action de formation d’adaptation salarié/poste ,le


formateur doit :

_ Analyser le poste de travail (tache, moyens…)


_ S’interroger sur la capacité du salarié à occuper ce poste.

Actions liées à l’évolution des emplois ou maintien dans l’emploi :

Cette action vise à maintenir les salariés dans leurs emplois ou à favoriser
leur évolution vers un autre emploi, tout en restant dans la même
qualification, le formateur doit :

_ S’interroger sur l’évolution prévisible des emplois (au regard du projet


de l’entreprise…)

_ Examiner la capacité des salariés à occuper ces emplois compte tenu des
évolutions en cours ou prévisibles.

Actions de développement des compétences :

Elles se déroulent pendant ou en dehors du temps de travail. Elles visent à


développer les compétences recherchées, le formateur doit :

_ Faire l’état des compétences nécessaires

_ Repérer les salariés susceptibles de les exercer.

Au Maroc, la formation est subventionnée par des organisations comme


GIAC (Global Information Assurance Certification ou Contrats séciaux de
formation) et sous réserves d’adoption du plan de formation par l’OFPPT à
qui une demande doit être adressée.