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DARIANE DE FÁTIMA CASTRO DE LIMA


FRANCIANE DE CÁSSIA PEREIRA PINTO
MARIA JUCICLÉIA DO NASCIMENTO VARELA RAMOS
RODRIGO COUTINHO

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DAS


DUPLICATAS A RECEBER E NAS
DISPONIBILIDADES

BELÉM
2010


DARIANE DE FÁTIMA CASTRO DE LIMA


FRANCIANE DE CÁSSIA PEREIRA PINTO
MARIA JUCICLÉIA DO NASCIMENTO VARELA RAMOS
RODRIGO COUTINHO

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DAS


DUPLICATAS A RECEBER E NAS
DISPONIBILIDADES

Trabalho apresentado ao curso de Tecnologia


em Gestão Hospitalar da Escola Superior da
Amazônia, como requisito para obtenção de
nota, orientado pel oprofessor Edicarlos Oliveira
da Silva.

BELÉM
2010
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2.1O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO 4
2.2FUNÇÕES DOS ADMINISTRADORES 5
2.3 OS CONTROLES ADMINISTRATIVOS 5
2.4 INSTRUMENTO DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR 6
2.5 DUPLICATAS A RECEBER 7
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2.6 O CAPITAL DE GIRO E O FLUXO DE CAIXA 10
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As empresas são organizações sociais que utilizam recursos administrativos
para atingir seus objetivos, portanto é necessário um sistema de gestão que envolva
o controle financeiro e econômico. O controle financeiro se dá através da gestão do
capital de giro, o qual precisa de acompanhamento permanente, pois está
continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfren tadas pelas
empresas.
A gestão financeira tem por objetivo geral, direcionar a empresa para que
esta obtenha lucro dentro de um nível aceitável de risco e que esse lucro se
transforme rapidamente em dinheiro.
Portanto, os recursos financeiros das empresas consistem em uma das
áreas mais importantes para a sobrevivência das organizações, e nesta área
destaca-se a gestão do capital de giro, que se dedica, principalmente, aos recursos
de curto prazo que influem diretamente na liquidez e rentabilidade da empresa.
 

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2.1 O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO

A administração financeira pode ser exercida nas mais diversas


organizações, indústrias, comércio ou serviços; empresas estatais ou privadas;
voltadas ou não para os lucros; governos, escolas, hospitais, clubes recreativos e
outras. A extensão de importância da função financeira depende, em grande parte,
do tamanho da empresa. Em pequenas empresas está função é exercida
geralmente pelo departamento de contabilidade (interno ou externo). Com o seu
crescimento gradativo, a empresa passa a ter q uer criar um departamento
financeiro, que fica ligado ao presidente da companhia ou conforme dispor seu
organograma, que ficará responsável pelas decisões financeiras que ocorre a curto
ou longo prazo. Nas micro ou pequenas empresas, a função financeira re stringe-se
a um termo denominado ³administração de disponibilidade´, ou seja, determinações
das necessidades de caixas de curto e médio prazo estão vinculadas aos recursos
disponíveis para supri-los.
No Brasil as funções de tesouraria são exercidas pelo gerente, financeiro e
de controladoria pelo G  , denominação utilizada pelos americanos.
As funções financeiras podem ser curto e longo prazo. As de curto prazo
envolvem a administração do caixa, do crédito e das contas a receber e a pagar, dos
estoques e dos financiamentos de curto prazo. Para saudar alguns compromissos
com fornecedores, salários, contas, impostos etc. há necessidade dos recebimentos
estarem ocorrendo simultaneamente com os compromissos. Ao se verificar prazos
diferentes entre recebimentos e pagamentos, em muitos casos, a empresa precisa
buscar recursos no mercado financeiro, através de empréstimos ou outros meios. A
administração financeira de curto prazo também é chamada de administração do
capital circulante ou capital de giro.
As funções de longo prazo envolvem as decisões financeiras estratégicas,
tais como, orçamento de capital, estrutura de capital, custo de capital,
relacionamento com investidores, entre outras. No longo pr azo, as decisões
financeiras envolvem a obtenção de recursos para projetos e investimentos e
definições dos critérios a serem adotados para escolha entre investimentos
alternativos.
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A função financeira é executada por diversas pessoas dentro da empresa.


Depende do porte da empresa e de suas atividades para que se tenha uma forma
organizada de administrá -la. Em uma pequena empresa os sócios costumam
acumular funções financeiras com demais funções gerenciais da empresa. Neste
caso, geralmente a contabilidade é terceirizada, isto é, realizada por escritórios
contábeis. As empresas de maior porte separam melhor as funções financeiras das
demais, e normalmente existe um diretor para cada um a das áreas.

2.2 FUNÇÕES DOS ADMINISTRADORES

Para bom andamento de uma política de controles internos na empresa é


imprescindível que os gerentes e administradores, além de estilo e atitude exemplar
cumpram suas funções:
Estabelecer objetivos/metas: o que se deseja atingir, em quanto tempo e a
que custos (quais os recursos necessários e suas estimativas de valores);
Planejar: que é a determinação, o claro possível, de como iremos agir para
viabilizar a consecução daqueles objetivos/metas. Planejar é, portanto,
estabelecer as diretrizes, estratégias e políticas que nortearão o
desempenho de todos na empresa, responsáveis por atingir os
objetivos/metas;
Organizar: a colocação, a disposição dos recursos, conforme os previstos no
planejamento, para que se po ssa agir e cumprir com objetivos/metas.
Organizar é colocar o recurso certo, no lugar e no momento certo, sempre
como determinado pelo planejamento. É deixar bem claro quem faz o que,
por que, onde, quando e como;
Comandar: sem ação nada realiza. Assim, o comando é o meio de nos
assegurarmos de que cada um cumprirá com quanto lhe tenha sido
designado. É fazer cumprir ordens dadas;
Coordenar: é o aspecto mais humano do conjunto de funções. É saber
orientar, ensinar, avaliar, premiar e, quando necessário puni r. É a
harmonização do trabalho das pessoas, uma forma de transformar um grupo
em uma equipe. Um grupo de trabalho se transforma em equipe quando o
líder for capaz de exercer adequada coordenação.
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2.3 OS CONTROLES ADMINISTRATIVOS

Compreendem o plano de organização, os sistemas, métodos e


procedimentos pela direção com a finalid ade de contribuir para a eficiência e eficácia
operacional; e obediência a diretrizes, políticas, normas e instruções da
administração.
Os programas que uma empresa desenvolve para o treinamento e
desenvolvimento de seu pessoal tem por finalidade contribuir para que tenhamos
pessoas mais capacitadas, e tais pessoas, sendo mais e melhor capacitadas,
tendem a provocar menor quantidade de erros durante a execução de suas funções,
colaborando para a maior qualidade do fluxo de transações da empresa.

2.4 INSTRUMENTO DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR

O instrumento de trabalho do administrador é, sem dúvida, a informação. O


administrador fará um trabalho com qualidade se as informações de que dispõe
forem de boa qualidade, fidedignas. Cabe ressaltar aqui as diferenças existentes
entre as informações disponíveis para os administradores internos e externos. O
administrador interno tem mais comodidade no tocante a documentos e informações
que necessita no seu dia a dia. A título de exemplo, podemos citar o seguinte: numa
determinada empresa, o valor da conta de duplicatas a receber num mês cresceu
significativamente, neste caso, o administrador interno poderá consultar as listagens
de clientes para saber quais são as contas que estão em atraso; poderá ainda,
consultar o departamento comercial para saber sobre a adoção de novas políticas
comerciais que levaram a empresa a dilatar os prazos concedidos aos clientes para
o pagamento; ao mesmo tempo poderá verificar se houve elevado crescimento das
vendas nos últimos meses, afetando o montante de duplicatas a rece ber. Em
contrapartida, se esta mesma situação tivesse que ser estudada por um
administrador externo, seria muito mais trabalhoso, além da possibilidade de receber
informações não verdadeiras.
O marco inicial da análise para o administrador externo são as
demonstrações financeiras, que fornecem os dados, que se constituem na matéria -
prima para o administrador chegar a uma conclusão sobre a situação patrimonial,
econômica e financeira da empresa analisada. Além das demonstrações financeiras,
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o administrador externo busca informações disponíveis, quanto à ocorrência, ao


mercado, à capacidade instalada, ao grau de tecnologia, à capacidade
administrativa e profissional dos dirigentes, entre outras. Na etapa de coleta das
informações, é imprescindível que o administrador externo visite a empresa a ser
analisada, com objetivo de confirmar as informações que disponibilizou e, ao mesmo
tempo, conhecer as instalações da empresa, a qualidade dos seus produtos, a
tecnologia que dispõe, entre outras.

2.5 DISPONIBILIDADES A RECEBER

Na economia moderna, toda transação comercial envolve algum tipo de


operação de crédito ou, no mínimo, a concessão de um período de carência para
pagamento. Assim, clientes e fornecedores que compram e vendem a prazo, ou em
condições especiais, devem ser considerados, ao mesmo tempo, os melhores
amigos da empresa, pois, juntamente com seus funcionários viabilizam o negócio. O
êxito de todo empreendimento depende da capacidade de administração da dívida,
que se forma como elemento inerente ao funcionamento do livre mercado.
Para que, contas a receber não cresça sem controle e venha a criar
dificuldades de liquidez ou mesmo force a empresa a contrair empréstimos para
compensar a falta de capital de giro, é preciso que o administrador saiba com o
proteger contra a inadimplência e receba as contas atrasadas sem perde o cliente.
O departamento contas a receber tem como finalidade controlar os valores a
receber, provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizada para: fornecer
informações sobre o total dos valores a receber de clientes; estimar os valores a
receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, conhecer o
montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atrasos, bem como
tomar providencias para a cobrança e o recebimento dos valores em atraso; fornecer
informações sobre os clientes que pagam em dia; fornecer informações para a
elaboração do fluxo de caixa.
A administração de contas a receber também denominadas de
administração do crédito, é de respons abilidade do administrador financeiro. A
interação com a área de marketing é de fundamental importância, já que a política
de crédito compreende diretrizes e procedimentos de seleção de clientes, cobranças
e descontos, constituindo importante elemento para a consecução dos objetivos de
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venda atuando como instrumento de atração de ³procura´ para que o qu e a empresa


oferece no mercado.
Cria-se uma conta a receber quando há concessão de crédito. Essas
contas a receber incluem o crédito concedido a outras empre sas,
conhecido como crédito mercantil, bem como o crédito ao
consumidor. Cerca de um sexto de todos os ativos de empresas
industriais assume a forma de contas a receber (ROSS, 1995, p.
574).

Segundo Assaf Neto (1997, p. 97), existem pelo menos quatro explicações
para a existência de vendas a prazo:
a)³O acesso ao mercado de capitais: este acesso é diferente para
compradores e vendedores por diversos motivos, tornando o custo
financeiro e a quantidade de recursos obtida um inibidor a um
intermediário, que obtém recursos no mercado de capitais e repassa-
os aos compradores, via crédito, a um custo menor do que seria
obtido se a venda fosse financiada por uma instituição bancária;
b) O crédito fornece informações ao comprador e ao vendedor: se a
venda é a prazo o comprador terá oportunidade de verificar a
qualidade do produto adquirido e tomar eventuais providências caso
esta não esteja dentro das condições acordadas. Do lado do
vendedor, a venda a crédito, numa situação em que a ta xa de juros
da operação de venda se encontra acima do custo de oportunidade,
pode transmitir informação sobre a possibilidade de insolvência do
comprador;
c) Empresas com alto grau de sazonalidade: essas empresas têm no
crédito um incentivo para que client es façam aquisição de
mercadorias de forma mais regular, evitando os problemas
decorrentes da concentração de vendas em determinado período de
tempo;
d) Estratégia de mercado: é bastante comum, principalmente no
varejo, o uso de venda a prazo visando propo rcionar um volume
médio de venda superior a venda à vista. Nesta situação , a empresa
pode optar por oferecer crédito como uma forma de incentivar as
vendas por impulso.´

2.5.1 YY !YY!"

As contas ou duplicatas a receber represen tam direitos ou valores adquiridos


por vendas a prazo de mercadorias ou serviços relacionados com a atividade da
empresa e, ainda, não recebidas. O montante dessa conta representa o volume de
vendas a prazo. Por tanto, aumentando o volume de vendas, cresce também o
montante de duplicatas a receber.
Muitas empresas, para ganharem mercado, concedem maiores prazos aos
seus clientes, gerando ai, duplo crescimento nos valores a receber, pelo aumento
das vendas e pelo aumento no prazo de recebimento.


É de fundamental importância conhecer quem são os principais clientes,


identificar o grau de concentração das vendas, a qualidade dos clientes e o volume
de atrasos.
Pelo volume de duplicatas emitidas, determinam -se pessoas e constituem-se
departamento para gerenciamento sendo de grande importância a implantação e a
manutenção de controles que tragam segurança à administração da empresa.

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Para o fortalecimento dos controles no departamento de gerenciamento das


duplicatas a receber, poderão ser utilizados os procedimentos que seguem:
Separação de funções, entre as pessoas que mantém a custódia das
duplicatas a receber, da contabilidade e da expedição;
Rotação do pessoal de cargos importantes;
Carta de fiança para os funcionários que lidam com valores;
Conciliação entre a custódia das duplicatas e a contabilidade;
Formalização de procedimentos para a concessão de descontos,
confirmação de devedores e autorização por pessoa independente da
custódia das duplicatas;
Análise permanente das duplicatas com atraso e o esforço para seu
recebimento;
Utilização de recebimentos por via bancária;
Quitação dos documentos após o recebimento; e
Baixa de duplicatas incobráveis por pessoa autorizada e independente ao
departamento de cobrança.

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As contas a receber são geradas pelas vendas a prazo que são feitas após
concessão de crédito. As vendas a prazo estão associadas com os riscos de
inadimplência, despesas com cobranças entre outros, mas são fundamentais para
alavancar o nível das operações e o giro dos estoques. Quanto mais frouxo o
sistema de política de crédito da empresa, maiores serão os riscos que o
|

administrador financeiro enfrentará para solucionar os problemas que capital de giro


e fluxo de caixa.

2.6 O CAPITAL DE GIRO E O FLUXO DE CAIXA

A administração do capital de giro é uma ferramenta que preserva a vida da


empresa, pois envolve um processo contínuo de tomada de decisões voltadas
principalmente para a p reservação da liquidez da empresa, mas que também afetam
sua rentabilidade. O capital de giro são os recursos aplicados no ativo circulante,
formado basicamente pelos estoques, contas a receber e disponibilidade. Assim, as
políticas internas na administração do capital de giro irão definir o funcionamento
interno da empresa, pois estão relacionadas com a gestão dos ativos e passivos
circulantes (BRAGA, 1989).
O capital de giro também é conhecido como capital circulante líquido (CCL)
e vem a cobrir descompasso entre os fluxos de pagamentos e recebimentos, sendo
que quanto maior for o CCL menor será o risco de insolvência da empresa. Também
não podemos dizer que se o CCL for alto a liquidez é boa, pois se este for
constituído, por exemplo, por estoques velhos e de difícil venda, a boa liquidez será
ilusória. Da mesma forma, um CCL baixo nem sempre representa uma situação
difícil, pois um super mercado, por exemplo, compra bastante a prazo, mas
consegue girar seus estoques rapidamente, a vista, podendo fazer ap licações com
este dinheiro no período que resta até o pagamento do fornecedor.
Conforme Martins e Neto (1985) o capital de giro corresponde ao ativo
circulante de uma empresa, ou seja, o ativo circulante são os recursos que irão
financiar o ciclo operacional que vai desde a compra das matérias primas até a
venda e o recebimento desta.

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Y Para que as operações internas da empresa sejam feitas da maneira correta
e para o bom andamento das atividades, faz -se necessário que os controles internos
sejam eficientes para acompanhar todo o processo operacional, cada um em seu
departamento. Segundo o comitê de procedimentos de auditoria do instituto
americano de contadores públicos certificados (AICPA), controle interno é o plano de


organização e o conjunto ordenado dos métodos e medidas adotados pela empresa,


para proteger seu patrimônio, verificar o exatidão e a fidedignidade de seus dados
contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada
pela administração.
Para Attie (1992), o controle interno é parte integrante de cada segmento da
organização e cada procedimento corresponde a uma parte do conjunto do controle
interno. Isso significa que cada departamento irá possuir seus controles internos,
visando sempre à eficiência máxima do setor, evitando erros e possíveis fraudes que
possam ocorrer. Esses controles servirão para levantar informações precisas em
cada área da empresa, no auxílio para a tomada de decisão.

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Segundo Gitman (1997), os recursos investidos no capital de giro, são


recursos que não gerarão lucros, mas que são indispensáveis ao suporte
operacional da empresa. O nível de recursos a ser investido, depende da extensão
do ciclo operacional, que quanto mais extenso fo r, mas o nível de recursos a ser
mantido como capital de giro, o que resultará em maior custo de oportunidade.
O ciclo operacional das empresas é o período que vai desde a compra da
matéria-prima, até o recebimento das vendas a prazo.
As estratégias básicas a serem empregadas pelas empresas na
administração do ciclo de caixa são: girar os estoques tão rápido quanto o possível,
evitando perdas nas vendas; receber antecipadamente as duplicatas a receber, sem
que pressione os clientes de forma exagerada e ca use perdas de vendas futuras e
retardar o pagamento das duplicatas tanto quanto possível, sem prejudicar o
conceito de crédito da empresa.
Como forma de minimizar a necessidade de financiamentos negociados, os
administradores financeiros tentam acelerar r ecebimentos e retardar pagamentos
com técnicas de administração de caixa.

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A conta caixa registra o movimento de dinheiro em poder da empresa, bem
como cheques em mãos, recebido e ainda não depositado. A busca do equilíbrio

financeiro é o objetivo maior da administração de capital de giro, a boa


administração do caixa é um componente vital para a saúde dos negócios e
essencial ao crescimento e a continuidade das operações da empresa.
Caixa títulos negociáveis são m antidos pela empresa com o objetivo
de reduzir o risco de insolvência técnica, pois representam
disponibilidades que podem ser usadas tanto nas situações de
saídas planejadas quanto inesperadas. (GITMAN, 2002, p. 664).

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O ciclo de caixa de uma empresa representa o período entre o desembolso
para a aquisição de matérias-primas, até o recebimento efetuado pela venda do
produto acabado, no que resulta em saldos que são influenciados significativamente
pelas técnicas de produção e vendas, bem como pelos procedimentos adotados por
uma política de créditos e cobranças e cumprimento do pagamento das duplicatas a
pagar.
De acordo com Gitman (1997), as estratégias básicas que devem ser
empregadas na administração de caixa são:
Retardar o pagamento de duplicatas a pagar sempre que possível e pelo
maior tempo que puder desde que tal procedimento não venha prejudicar a
posição creditícia da empresa, aproveitando, porem, quaisquer descontos
financeiros favoráveis;
Girar os estoques com maior rapidez possível, sempre verificando o nível de
estoque a ser mantido para evitar faltas de estoques que podem resultar
interrupção na linha de produção ou perdas de vendas; e
Receber o mais cedo possível as duplicatas a receber , sem que a cobrança
antecipada venha afetar vendas futuras em conseqüência da técnica de
cobrança implantada. Os descontos financeiros, se economicamente
justificáveis, podem ser usadas para realizar esse objetivo.

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A condição para que a empresa viva e ganhe dinheiro é ter recebimentos


operacionais que superem os pagamentos operacionais. O grande desafio para os
administradores é buscar um volume adequado de caixa para a empresa, de forma a
incorrer o mínimo possível em riscos, pois ao m anterem recursos comprometidos em
duplicatas a receber, as empresas perdem poder aquisitivo, além de correr riscos de
inadimplência. Entretanto, ao incorrer nesses custos, as empresas têm condições de
ser competitivas, atraindo e mantendo clientes, e com i sso melhoram e mantêm as
vendas e lucros.
Y Vale ressaltar também que as informações sobre as duplicatas a receber e as
disponibilidades são úteis porque além da facilidade de entendimento e ferramenta
auxilia na tomada de decisões econômicas.

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GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 7ª ed. São Paulo:
Harbra, 1997.

GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 9ª ed. São Paulo:


Harbra, 2002.

AUGUSTINI, Carlos Alberto di. Capital de Giro. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1996.

ROSS, Stephen A. et al. Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do Capital


de Giro. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração Financeira. 3ª ed. São Paulo: Atlas,


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FILHO, Américo Garcia Parada. COSIF. Disponível em:


<http://www.cosif.com.br/mostra.asp?arquivo=p_contas151> Acesso em: 19 mar.
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<http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo_Resp.aspx?id=3435 > Acesso em: 21
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FRANCO, Hilário. Demonstrações Contábeis. São Paulo: Atlas, 1999._______.


Contabilidade Geral. 23ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.