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UFCSPA

Assistente em Administração

Noções de Administração Geral: Conceitos, objetivos, evolução histórica, organizações, eficiência e


eficácia.. ................................................................................................................................................... 1
O processo administrativo: planejamento, organização, influência, controle. ..................................... 50
Planejamento: fundamentos, tomada de decisões, ferramentas. ....................................................... 63
Organização: fundamentos, estruturas organizacionais tradicionais, tendências e práticas
organizacionais. ..................................................................................................................................... 84
Influência: aspectos fundamentais da comunicação, liderança, motivação, grupos, equipes e cultura
organizacional. ..................................................................................................................................... 105

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O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom
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professor terá até cinco dias úteis para respondê-la.
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Noções de Administração Geral: Conceitos, objetivos, evolução histórica,
organizações, eficiência e eficácia.

Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A administração evoluiu através dos séculos:

- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários


administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais;
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização
e controle sofisticados;
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial;
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de
organizações.
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos
administrativos.

Nos dias de hoje, tudo depende das organizações, os serviços de saúde, água e energia, alimentação,
diversão, educação, entre outros.

Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem
normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de
coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente
contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram
relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da
organização, para a própria organização e para a sociedade1.

Simplificando, uma organização é um sistema composto por uma coletividade de recursos como
pessoas, informações, conhecimento, instalações, dinheiro, tempo, espaço, entre outros. As pessoas são
os recursos mais importantes, pois são os recursos humanos que processam os demais recursos
buscando realizar objetivos. A administração é o processo de tomar decisões que faz com que as
organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos.
No decorrer do tempo, as experiências práticas das organizações geraram “as teorias da
administração”, que são conhecimentos organizados produzidos por essas experiências.
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração Científica, a
Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia.
Atenção!!!

Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica da
Administração.

Administração científica

Contexto

A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os


comerciantes reuniram trabalhadores em galpões, para exercer maior controle sobre seu desempenho,
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais.

1
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004.

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A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de
administração pública (infraestrutura como, saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a figura
do artesão (profissional que fabrica produtos por meio de um processo manual ou com auxílio de
ferramentas) foi substituída pelo operário especializado.
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta.
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma
especialidade, do que treiná-lo para montar uma bicicleta inteira.
As primeiras máquinas a vapor fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada nas minas de ferro
e de carvão. Esse novo maquinário permitiu um novo tipo de processo produtivo, o da produção em
massa.
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas,
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias.
A máquina a vapor, também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio
dos navios e trens a vapor, as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais
distantes.
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em
suas casas.
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de
aumentar a produção.

Taylor e o movimento da Administração Científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que,
na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”2.
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual.

PERÍODO CARREIRA DE TAYLOR


Trabalhou em uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de
1874 e
torneiro. Nesse período, Taylor observou o que considerava má administração, “corpo-
1878
mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes.
Ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual trabalhou 12 anos, iniciando
1878 como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Nesse período, Taylor estudou
engenharia à noite, e obteve o título de mestre em 1883.
Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. Em 1893, foi contratado
1890 e para trabalhar na Bethletem Steel, uma grande siderúrgica, com cerca de quatro mil
1893 empregados em 1900, na qual desenvolveu suas ideias a respeito da Administração
Científica.
Taylor deixa Bethlehem e retorna para Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas
1901
ideias.
Nesse ano foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se
1910
tornou em 1915, ano de sua morte, Sociedade de Taylor.
Elaborado com base em Maximiano (2012, p.57).

Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris:

- A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador;
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades;
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;

2
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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- Não havia integração entre os departamentos da empresa;
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para
eles próprios quanto para a mão de obra;
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais,


ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado,
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a
Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade.

Eficiência

Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada, quando o executivo manipula, de
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.
De acordo com Maximiano, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os pneus são
trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência intrínseca,
que é a quantidade de pessoas na equipe, dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do uso do
tempo; mas ineficiente no uso de recursos humanos.

Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa, “os
funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho”
3
. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida
fadiga humana.

Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa.

Os três momentos da Administração Científica

Primeira fase

Problema dos salários: havia dois sistemas de pagamento, o pagamento por dia trabalhado e o
pagamento por peça produzida, ambos faziam o trabalhador acreditar que só o patrão se beneficiava, por
sua vez, os engenheiros e empregadores acreditavam que os trabalhadores não se empenhavam de
forma adequada. Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de pagamento
por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o
melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento por peça, de
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração
razoável.

Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus elementos
básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida, eram definidos
tempos-padrão para os elementos básicos.

Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento


básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência
produtiva, pois padronizava o trabalho.

3
RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013.

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Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.

Segunda fase

Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos.

Homem médio e homem de primeira classe: surge o estudo da administração de operações fabris,
no qual Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Ao homem de primeira classe
deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois
este é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção.

Taylor define os princípios de administração do trabalho:


- Seleção e treinamento de pessoal
- Salários altos e custos baixos de produção
- Identificação da melhor maneira de executar tarefas
- Cooperação entre administração e trabalhadores

Terceira Fase

Consolidação dos princípios da Administração Científica:


1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico.
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado,
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
4º. Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os
trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada
que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade
recaíam sobre a mão de obra.

A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual


caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica.

Taylor distinguiu a filosofia ou princípios da Administração Científica das técnicas ou mecanismos da


Administração Científica:

- Estudos de tempos e movimentos.


- Padronização de ferramentas e instrumentos.
- Padronização de movimentos.
- Conveniência de uma área de planejamento.
- Cartões de instruções.
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho.
- Cálculo de custos.

Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, com princípios e mecanismos,
no entanto, a Administração Científica contou com a colaboração de outros estudiosos.

Podemos citar o casal Frank e Lilliam Gilbreth, que permearam as ideias de Taylor, mas no ramo da
construção. Eles contribuíram com estudos de movimentos e da fadiga, em 1912, publicaram o livro
Primer of scientific management (Introdução à Administração Científica).

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Críticas à Administração Científica

Apesar de a Administração Científica ter despertado entusiasmo na indústria e no governo, entre os


trabalhadores, imprensa e políticos, despertou opiniões e reações desfavoráveis. De acordo com Rennó,
a Administração Científica pecou por analisar só o ambiente interno, deixando de lado, a análise da
organização como um todo e seu contexto. Maximiano expôs que as pessoas temiam que a busca pela
eficiência produtiva concentrada em resolver problemas do chão de fábrica, provocasse o desemprego,
além de servir apenas para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica:

Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam


“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência;

Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem


treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco
motivado, já não tinha mais desafios;

Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se


motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho
manual.

Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.).
Exploração dos empregados: “apesar de Taylor propor um relacionamento “ganha-ganha” entre
patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou a uma
maior exploração dos empregados”.

Recompensas limitadas: as recompensas eram limitadas a incentivos materiais, atualmente, diversos


outros fatores servem de motivadores para as pessoas, como o reconhecimento, prêmios, participação
nos lucros, etc.

Produção em massa e linha de montagem

De acordo com a Ford Motor Company4, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. Essa linha de montagem, na primeira
fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco de referência para os métodos de produção
em série no mundo.
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível
ao público em geral.
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida, uma vez que Ford precisava de equipes
de trabalho competentes para montar o veículo “construído à mão”. Por isso, os níveis de produção
permaneciam baixos e o preço dos veículos era mais elevado para compensar os custos mecânicos.
Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das
peças assim que eram fabricadas. Estavam prontos para a revolução.
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes.
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente
concluída.
4
Ford Motor Company. Disponível em: <http://www.ford.pt/ExperienciaFord/SobreFord/InformacaoSobreEmpresa/Heritage/TheEvolutionofMassProduction>.
Acesso em: janeiro de 2015.

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Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de pioneiros como Elihu Root, que foi o mentor de um
sistema de montagem para Samuel Colt, o qual dividia o processo de produção de modo a simplificá-lo.
Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas, transformando a sua visão de produção em série
em realidade.
Para reduzir a dependência de mão-de-obra qualificada, Henry Ford utilizava peças intercambiáveis,
que podiam ser facilmente montadas por operários não qualificados. As experiências continuaram com
barras de gravidade e correias transportadoras. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos homens
e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais eficiente
possível.
No processo de produção, cada departamento foi dividido nos seus elementos constitutivos. Essas
linhas de submontagem eram definidas em cada área até que, como Henry observou "tudo muda de lugar
na fábrica".

A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se ao
longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças
corretas na altura certa.
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos,
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos.
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo.
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recorde com um veículo completo a sair da linha.
Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um produto
superior e continuar a realizar lucros.
Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de automóveis, Modelo T, os quais eram vendidos
a 260 dólares.

Princípios da Produção em massa

A produção em massa possui dois princípios, o primeiro diz respeito às peças e componentes
padronizados e intercambiáveis e o segundo à especialização do trabalhador.

Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou


componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura.
Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças.
Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por
exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus
concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-los5.

Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o


processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa,
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim –
desde o projeto até o controle de qualidade final – ou parte significativa de um produto final6.

O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um conjunto
de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único produto, e
padronizar o processo de produção. Ford desenvolveu três princípios, o princípio da intensificação
(redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no mercado), princípio da
economicidade (redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida colocação do produto
no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-primas consumidas e
dos salários dos empregados), princípio de produtividade (aumento da quantidade de produção por
trabalhador em um menor tempo, por meio da especialização e da linha de montagem).

5
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.
6
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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Os princípios difundidos pelo Fordismo se espalharam por todo o mundo, e apesar de terem sido em
parte modificados, ainda se pode encontrá-los no processo de produção das indústrias de muitos países.

A figura a seguir apresenta os princípios da produção em massa:

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO
EM MASSA

PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO

• Máquinas especializadas • Uma única tarefa ou pequeno


• Sistema universal de fabricação e número de tarefas
calibragem • Posição fixa dentro de uma
• Controle de qualidade sequência de tarefas
• Simplificação das peças • O trabalho vem até o
• Simplificação do processo trabalhador
produtivo • As peças e máquinas ficam no
posto de trabalho

Fonte: Maximiano (2012, p.68)

Teoria Clássica

Contexto

Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do


processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”.
O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da
administração vislumbrou um aumento de sua importância.

Fayol e o processo administrativo

Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor
atual.

Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e
também apresentou cinco funções para a administração7:

Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo.

Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o
empreendimento.

Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa.

7
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.

Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado.

A Figura a seguir ilustra as função da empresa e as funções da administração segundo Fayol.

Função comercial

Planejamento
Função financeira
Organização

EMPRESA Função de administração Comando

Coordenação
Função de segurança

Controle
Função técnica

Função de contabilidade

Fonte: Maximiano (2012, p.77)

As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função
direção, resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadas até
hoje, de acordo com o demonstrado a seguir:

- PLANEJAMENTO – o ato de planejar consiste na determinação dos objetivos e metas para o


desempenho organizacional esperado em um período futuro, determinando quais tarefas e recursos serão
utilizados para alcance dos objetivos organizacionais.

O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para
alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões
quanto às alternativas futuras. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso
de ação adequado para alcançar esses objetivos8.

- ORGANIZAÇÃO – o ato de organizar consiste no processo de designação de tarefas, de


agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.

A organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira


estruturada para alcançar objetivos comuns9.

- DIREÇÃO – o ato de dirigir ou liderar é a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem suas
tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão
sob os recursos humanos.

8
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
9
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Para tanto a
direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a
alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação
e liderança das pessoas para desempenhar tarefas essenciais10.

A liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores e influenciar o comportamento alheio de


forma positiva. A liderança pode surgir de forma natural e informal, quando uma pessoa se destaca no
papel de líder, sem possuir um cargo de liderança. A liderança formal é exercida quando uma pessoa
assume um cargo de liderança dentro da organização, no qual tem autoridade sobre seus subordinados.
A liderança é um fenômeno social, pois ocorre em grupos sociais.

- CONTROLE – o processo de assegurar que as atividades desempenhadas pela organização estão


sendo executadas em conformidade com as atividades que foram planejadas.

O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação de desempenho


organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido.
Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades, a fim de manter a
organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções necessárias
para atenuar os desvios11.

A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses
processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo,
dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no
funcionamento do processo12.

A ideia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise
sistêmica das organizações. De acordo com essa ideia, os processos podem ser agregados em
macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades. O nível de agregação mais
adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer.

Gonçalves13 ressalta que as empresas convencionais tendem a ter uma visão voltada para a sua
própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. O problema é não considerar o ambiente
externo à organização. O ambiente externo está em constante transformação, em seu contexto temos os
governos, a sociedade, o meio ambiente, organizações não governamentais, empresas concorrentes, etc.

Para Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família,
negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas:

1. Técnica (produção, manufatura).


2. Comercial (compra, venda, troca).
3. Financeira (procura e utilização de capital).
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas).
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

A Teoria Clássica se baseava no conceito de homo economicus (o homem é motivado por incentivos
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importância aos aspectos internos das
organizações, deixando de analisar as inter-relações entre a organização e seu ambiente externo tal como
a Administração Científica. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração:

1. Divisão do trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada pessoa, com o
objetivos da especialização das funções para aumentar a eficiência;

10
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
11
Idem.
12
Processo, que processo? Rev. adm. empres. [online]. 2000, vol.40, n.4, pp. 8-19.
13
Idem.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar ordens e o poder fazer ser
obedecido. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e resulta no dever de prestar
contas, e consequentemente, receber a recompensa ou penalidade.

3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos


estabelecidos entre a empresa e seus agentes;

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;

5. Unidade de direção: um só chefe e um só plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo;

6. Interesse Geral: o interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral;

7. Remuneração do pessoal: deve ser justa e satisfatória para o funcionário e para a organização em
termos de retribuição;

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, na


figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus
subordinados;

9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do mais alto escalão ao mais baixo da hierarquia;

10. Ordem: um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar;

11. Equidade: benevolência e justiça (usando o rigor e a energia, quando necessários) para alcançar
a lealdade dos empregados;

12. Estabilidade do pessoal: manutenção e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de


pessoal é prejudicial para a eficiência da organização;

13. Iniciativa: coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar
pessoalmente seu sucesso;

14. Espírito de equipe: o desenvolvimento e manutenção da harmonia, gera união entre as pessoas,
o que aumenta a força da organização.

Fayol apresentou que a administração deveria ser visualizada como uma função separada das demais
funções da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nível mais alto na hierarquia da
organização) é administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das
atividades operacionais da empresa.

O papel do dirigente executivo “consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequência lógica”. Destaca-se que a Teoria
Clássica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres para os gerentes, pois os
funcionários necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas
tarefas de controle14:

1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.


2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os
requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.

14
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Críticas à Teoria Clássica

Como crítica à Teoria Clássica destaca-se a preocupação com a organização formal, em detrimento
da falta de preocupação com a organização informal, constituída pela rede de relacionamentos, contatos,
interações pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrática

Contexto

Max Weber (1864-1920) nasceu na Prússia e desenvolveu a Teoria das Organizações, dentro desta,
o Modelo Burocrático, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma época que
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber só foram traduzidos para o
inglês em meados da década de 1940. “Weber analisa o processo de racionalização da sociedade na
passagem da Idade Média para a Idade Moderna”15.
O cenário de Max Weber também sofria os efeitos da revolução industrial, de maneira que o Estado
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do país, prestar cada vez mais serviços à população
e induzir o crescimento econômico, além de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos
quanto as empresas necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos,
além possibilitar uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho.
O Patrimonialismo, modelo de gestão pública que vigorava na época, no qual o patrimônio público se
“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito, não era suficiente
para atender às novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizações
aos novos desafios da sociedade moderna (industrialização, regimes democráticos, urbanização
acelerada). O modelo burocrático de Weber buscava alcançar eficiência por meio da previsibilidade e
padronização do desempenho dos seus funcionários.

As organizações burocráticas

Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica as organizações que
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organização é regida por regulamentos que criam direitos
e obrigações ela é uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francês “bureau”, que significa
escritório, e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia refere-
se a “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder.
Para Weber, as organizações formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam
porque acreditavam serem racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da
lei, como os guardas de trânsito, juízes e gerentes.
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada
vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do
Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da
produção. O Modelo Burocrático baseia-se na estrutura organizacional, e tem como característica
principais:

15
FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011.

. 11
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Formalidade: as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos expressamente
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) é definida pela lei e restrita aos
objetivos propostos pela organização, o poder da autoridade somente é exercido no ambiente de trabalho,
nunca na vida privada. As comunicações internas e externas são todas padronizadas e formais.

Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados são estabelecidos em normas. As


regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta é o cargo e não a pessoa deve-se evitar lidar com as
emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por
ligações afetivas. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa.

Profissionalização: As organizações são formadas por funcionários, que são remunerados, obtendo
meios para sua subsistência. Os funcionários podem ser qualificados por meio de treinamento
especializado.

O Modelo Burocrático trouxe uma lógica científica para a administração. A formalidade presente na
norma escrita e detalhada é uma vantagem da burocracia, pois todos são iguais perante a lei, permitindo
uma mentalidade mais democrática.
A comunicação formal por meio de ofícios, memorandos, cartas etc. não dá margem para boatos,
fofocas e confere um maior controle da comunicação e dos procedimentos da organização.
A impessoalidade no tratamento permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e
na tomada de decisões.
A característica do profissionalismo requer um funcionário especialista no seu cargo, por este motivo,
a contratação se realiza com base em sua competência técnica. A promoção é realizada de acordo com
o plano de carreira e capacidade do funcionário, a meritocracia caracteriza a forma de contratação e
promoção dos empregados. No setor público, a meritocracia dá-se por meio dos concursos públicos.
A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz,
onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A racionalidade está
ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão na definição dos
cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade.
Por fim, “a burocracia configura uma forma específica de racionalização que tem como sustentação o
que acontece no âmbito da produção, especialmente, na divisão técnica e social do trabalho”.
A burocracia pode ser entendida como organização, poder e controle. Como organização abriga a
divisão técnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimensões da vida
influenciam o cotidiano dos indivíduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relações
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia é capaz de criar normas formais ou
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, “a tecnologia que se emprega
no interior da racionalidade burocrática, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos são
exemplos de meios instituintes de controle16”.

Críticas à Burocracia

Na Burocracia havia uma desconfiança extrema em relação às pessoas, por este motivo eram
desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Com o passar dos
anos as desvantagens da burocracia ficaram tão conhecidas que o termo “burocracia” virou sinônimo de
ineficiência e lentidão.

Maximiano apresentou as principais disfunções da burocracia:

Particularismo: dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de


convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola.

Satisfação de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar


parentes, fazer negócios com empresas e da família.

Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma


reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos.

16
Idem.

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Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório.
Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares.

Mecanicismo: burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações
alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças.

Como no Modelo Burocrático tudo é padronizado, os funcionários têm pouca liberdade para escolher
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado.

RESUMO DA ESCOLA CLÁSSICA

INTEGRANTES DA
IDEIAS PRINCIPAIS
ESCOLA CLÁSSICA
Movimento da administração científica, eficiência, combate ao
Frederick Winslow
desperdício, tempos e movimentos, racionalização do trabalho, melhor
Taylor
maneira de fazer as tarefas.
Linha de montagem; produtos, peças e trabalhadores padronizados;
Henry Ford
eficiência do processo produtivo.
Administração como processo, com identidade e papel próprios dentro
Henri Fayol das funções da empresa; papel dos gerentes e do executivo principal;
diretrizes sobre como administrar.
Burocracia como forma de autoridade, eficiência da burocracia, tipo ideal
Max Weber
de burocracia, organização como máquina burocrática.

Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10).

Atenção!!! É importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo
Burocrático de Max Weber, e não confundi-lo com as disfunções ou desvantagem da burocracia.

Abordagem Humanística

A abordagem Humanística surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica. Com a


Abordagem Humanística o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio
nome sugere.

A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos Estados Unidos,
com o nascimento da Teoria das Relações Humanas.

Teoria das Relações Humanas

Contexto

Durante a Revolução Industrial, as más condições de trabalho predominavam: o ambiente era sujo,
o trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianças trabalhavam, mulheres e crianças recebiam
menos que os homens etc. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto
humano, e o crescimento das ciências sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do
homem no trabalho.
A Grande Depressão, também conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recessão
econômica do século XX. A crise atingiu diversos países e causou altas taxas de desemprego, quedas
drásticas do produto interno bruto, da produção industrial, do preço das ações, etc. Esse contexto deu
mais força ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendências
principais17:

1. A ação prática dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condições de
trabalho.

17
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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2. As experiências humanistas, como as do utopista Robert Owen, reformista social considerado um
dos fundadores do socialismo e do cooperativismo. Na vila de New Lanark, preocupou-se qualidade de
vida dos seus empregados, construiu casas para as famílias dos operários, um jardim-de-infância e a
primeira cooperativa, abriu uma loja onde as pessoas podiam comprar produtos de qualidade por pouco
mais do que preço de custo do produto, e colocou a venda de álcool sob estrita supervisão. Esses
princípios se tornaram a base para as lojas cooperativas na Grã-Bretanha, que continuam a operar hoje.

3. O marxismo propunha a desapropriação e a coletivização de todos os bens, para acabar com as


desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. O marxismo perdeu muito de sua
força com a queda do comunismo e a ascensão do regime capitalista na União Soviética. No entanto, a
incapacidade do regime capitalista de resolver certos problemas (como desemprego, pobreza e
desigualdade na distribuição de renda) sempre manteve as ideias socialistas como ingrediente importante
do debate sobre a administração da sociedade.

4. A doutrina social da Igreja católica é apresentada na encíclica intitulada Rerum Novarum: Sobre a
condição dos trabalhadores (1891), essa encíclica do Papa Leão XIII, rejeita as teses socialistas, mas
assume uma posição clara a favor da justiça social.

5. O pensamento humanista preocupava-se com a condição das pessoas no ambiente de trabalho e a


manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administração científica.

Já em 1908, por exemplo, Henry Gantt escrevia que os trabalhadores são seres humanos, não
máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés de conduzidos. O casal Gilbreth apresentou
muitos dos conceitos sobre o comportamento humano no trabalho, que mais tarde foram explorados por
outros pesquisadores.

Escola das Relações Humanas

O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores
mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores.
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução, e representou
uma nova filosofia para a administração.
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações, conduziu
o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O objetivo
inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu que o
que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por pesquisadores,
e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para fazer um bom trabalho, as principais
conclusões de Elton Mayo foram:

Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administração trata bem
os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relação ficou conhecida como Efeito
Hawthorne. A administração deve observar o comportamento dos grupos, e tratar os funcionários de
forma coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe.

Grupos: O grupo determina as regas, a interação do funcionário com o grupo determina a


produtividade individual, e não a capacidade produtiva de cada funcionário, pois o funcionário pode ser
mais leal ao grupo do que à administração.

Autoridade: O gerente deve ter em mente que está trabalhando com pessoas, os conhecimentos
técnicos são necessários, mas saber lidar com pessoas para motivá-las e liderá-las para o alcance dos
objetivos da organização. A autoridade não se baseia mais na coerção, e sim na cooperação.

Os estudos de Elton Mayo contribuíram para alterar as atitudes dos gerentes em relação aos
trabalhadores. Não se tratava mais dos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas dos aspectos
emocionais e psicológicos. A Teoria das Relações Humanas identificou-se com a organização informal,
pois suas soluções voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor ajustá-lo ao
trabalho, aumentando, em consequência, sua motivação e produtividade.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Organização formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.

Organização informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.

De acordo com Chiavenato, o entendimento de que a produtividade está ligada ao relacionamento


entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o
conceito do homem social. Como se sabe, o homem não vive isolado, mas em contínua interação com
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizações.
Atualmente, as organizações estão presentes no dia-a-dia da sociedade, o homem depende das
organizações para suprir suas necessidades, as escolas, o governo, os supermercados, a igreja, as
indústrias, as empresas, etc. são organizações.

A Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da atenção dispensada
às pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionários e as suas relações grupais, se
adaptando a eles, suas organizações têm maior chance de sucesso.
A Teoria das Relações humanas contribuiu para que a eficácia e não mais a economia e a eficiência,
figurassem como o objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma eficiência
humanizada, isto é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda dos
valores humanos; a eficácia desloca a ênfase dos insumos para os produtos.

Eficiência: É alcançada, quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que


necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de sapatos, a matéria-prima (couro,
cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e otimizada possível, deve estudar
formas para evitar o desperdício.

Eficácia: É atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficácia, o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um serviço de qualidade. A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo. Que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.

Enfim, a Teoria das Relações Humanas expôs a necessidade de se criar um ambiente de trabalho
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionário
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relações Humanas não modificou os
aspectos técnicos envolvidos na produtividade.

Principais características da Teoria das Relações Humanas

- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na
Escola Clássica.
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social.
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e a
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados.
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade.
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os
fatos eram controlados e não as pessoas.

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- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da
Escola Clássica.
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação.
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social.
- E as informações passaram a ser completas e precisas.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que dominou o repertório da administração:
a dinâmica agora é baseada em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, entre outros.
Os conceitos clássicos da administração (autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização,
etc.) passaram a ser questionados e a receber críticas sobre se ele é realmente o mais efetivo.
Subitamente, usou-se o oposto, a felicidade humana passa a ser vista com mais amizade, e a dinâmica
de grupo, a sociedade e a felicidade tomam o lugar da máquina, do método, da tirania, etc. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

“O homo economicus cede lugar para o homem social”.

Com a teoria das relações humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, que se
baseia nos seguintes conceitos:
- Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento deles é uma
consequência de muitos fatores motivacionais.
- As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar de um grupo causam a redução dos níveis
de desempenho.
- O compromisso dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados.
- As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo, e esse controle
social adota tanto sanções positivas quanto negativas.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas, primeiro porque permaneceu analisando
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clássicas, não considerou o ambiente externo. A abordagem
de sistema fechado se manteve.
Segundo, porque nem sempre funcionários “felizes” e satisfeitos são produtivos, isto é, apenas os
aspectos psicológicos e sociais não explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relações
Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem sempre os objetivos organizacionais são
compatíveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das Relações Humanas apresentou o aspecto
social, mas deixou de lado os aspectos técnicos, o que deve ser considerado quando o objetivo
organizacional envolve produção de bens ou serviços.

Abordagem Estruturalista

A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes
da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas.
Segundo Etzioni, a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos
aspectos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra
simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer
contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da
organização e a busca da felicidade de parte do indivíduo.

A proposta da Abordagem Estruturalista fica rigorosamente clara a partir das palavras do próprio
Etzioni:
“Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é
um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial
da teoria das organizações."

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Teoria Estruturalista

Contexto

Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações
Humanas.
A Teoria Estruturalista apresentou que a visão da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas,
ao contrário do que se pode pensar, não se excluem, mas se completam. A Escola Clássica buscou
solucionar problemas da organização formal, ao passo que a Escola das Relações Humanas preocupou-
se com as questões da organização informal. Ambas as escolas são complementares, pois em toda
organização formal pode existir uma organização informal. Amitai Etzione (1929-presente) acredita que
os interesses da organização formal e da organização informal podem ou não ser conflitantes.
A Teoria Estruturalista buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um
todo, trazendo a ideia que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o
termo Estruturalista.

Características da Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, e verificou a necessidade de visualizar a
organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os grupos sociais
podem se identificar com alguns dos objetivos da organização e se opor a outros. Por exemplo, os
funcionários podem concordar com as técnicas de produção, mas discordar da forma de remuneração.
No estruturalismo, a totalidade, ou seja, o todo está voltado para o relacionamento das partes na
constituição do todo, e o todo é maior do que a simples soma das partes.
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que
o homem dependeria das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das
organizações.
Este é o conceito de homem organizacional: pessoa que pode desempenhar diversos papéis nas
diversas organizações:

O homem organizacional deve ser flexível, para se adaptar as constantes mudanças que ocorrem
na vida moderna, acompanhar a diversidade dos papéis que pode desempenhar nas diversas
organizações, bem como os desligamentos das organizações em que trabalhou e aos novos
relacionamentos.

O homem organizacional deve ser tolerante, para evitar frustrações e desgaste emocional, que
podem decorrer do conflito das suas necessidades individuais com as necessidades da organização. Esta
possui normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.

O homem organizacional deve ser profissional, para colocar suas necessidades de recompensa e
realizar o trabalho rotineiro da organização, mesmo que este suprima suas preferências e vocações
pessoais.

O homem organizacional deve ter desejo de realização, para assegurar a conformidade e a


cooperação com a estrutura hierárquica da organização, ou seja, respeitar e ter acesso às posições de
carreira dentro da organização, recebendo recompensas, sanções sociais e materiais.

Chiavenato apresentou que Gouldner concebeu o modelo racional e o modelo natural:

Modelo racional: sistema fechado, com pouca incerteza e preocupação para com o “mundo externo”
à organização, baseado no controle e no planejamento.

Modelo natural: acredita que a realidade é incerta e que a organização consiste em um conjunto de
órgãos inter-relacionados e interdependentes, por isto se preocupa com as “trocas” com o ambiente
externo, ou seja, é um modelo de sistema aberto.

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A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem múltipla, pois envolveu as seguintes características
das teorias anteriores:

1. Existência harmônica da organização formal com a organização informal: busca encontrar


equilíbrio entre a organização formal e o comportamento humano, não sendo a favor da administração,
nem a favor do operário, mas incluindo todos os elementos da organização.

2. Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simbólicas: ambas as


recompensas são importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais
e tudo o que se inclui nos símbolos. O cargo também acarreta uma posição social, o tamanho da sala, os
móveis do escritório, o carro disponibilizado pela empresa, isto é importante na vida organizacional.

3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização: A hierarquia de autoridade serve


para diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuições do cargo e a autoridade, os problemas
organizacionais são delegados ao responsável, de acordo com os níveis hierárquicos, para isso, os
problemas são classificados e categorizados. A atribuição ou delegação da responsabilidade é conferida
a um dos três níveis organizacionais:

- Nível institucional ou estratégico: é o nível organizacional mais elevado, neste nível a alta
administração, na figura dos dirigentes ou altos funcionários são responsáveis por definir os principais
objetivos e estratégias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organização
como um todo, além de relacionar-se com o ambiente externo da organização.

- Nível gerencial ou tático: é o nível intermediário abaixo do nível institucional e acima do nível
técnico, é responsável pela comunicação, relacionamento e integração desses dois níveis. Quando as
decisões são tomadas no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em
planos e em programas (de médio prazo) para que o nível técnico os execute. O nível gerencial é
responsável por relatar problemas, captar e alocar recursos na organização, bem como distribuir e alocar
produtos e serviços.

- Nível técnico ou operacional: é o nível no qual as tarefas são executadas, os programas são
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas, esse nível é responsável pela execução das operações e
tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nível gerencial.

4. Todos os diferentes tipos de organizações: Além das fábricas, a Teoria Estruturalista incluiu
todas as organizações: organizações pequenas, médias e grandes; públicas e privadas; empresas dos
mais diversos tipos: indústrias, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, organizações militares,
organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc.

5. A análise interorganizacional: Além da análise interna das organizações (intra-organizacional), os


estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise externa das organizações (interorganizacional).
A análise interorganizacional se tornou necessária, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e
revelou a interdependência das organizações. O relacionamento entre a organização e seu ambiente
revelou o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores,
concorrentes, governo, política, etc.

Críticas à Teoria Estruturalista

- Convergência de várias teorias: considerou a organização como um sistema social que requer
atenção em si mesmo, e não apenas no individuo (abordagem clássica e no grupo teoria das relações
humanas).
- Dupla tendência teórica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que
integravam a organização, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divisões na organização.

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Teoria Comportamental

Contexto

A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações
Humanas.
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal,
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo.
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que
marcou o início da Teoria Comportamental na administração.

Fundamentos da Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no


comportamento individual das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana
explica que, o modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações
com o seu meio-ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da
Administração tem o objetivo de estudar motivação humana, os teóricos behavioristas (teóricos da teoria
comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização):

- Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo
da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente
auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimento
e autossatisfação.

- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso,
confiança, necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros.

- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas


(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais,
estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração.

- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as


necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo.

- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo,
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

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As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se
referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivíduo sob o ponto de vista psicológica e social. São as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direção e conteúdo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo, consultor e professor, formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Esses fatores orientam o
comportamento das pessoas:
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação,
Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação, são insatisfacientes18.

- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação.
Também são chamados de fatores satisfacientes.

Estilos de Administração

Douglas McGregor (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na


administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho.
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do
comportamento dentro da organização, essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das
atividades organizacionais.

Teoria X

A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas


sobre o comportamento humano, por exemplo:

- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho.


- Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades.
- O homem é egocêntrico.
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças.
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A geração X incluí as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970,
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.

18
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho,
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o
trabalho não sai.

Teoria Y

A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria


comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito
da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.

Pressuposições da Teoria Y
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
- As pessoas são criativas e competentes.

Teoria Z

A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração
participativa.

1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.

3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.

5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada


sem o consenso do grupo.

6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as
pessoas que nela trabalham.

Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente.
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.

Críticas a Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações
industriais.

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A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não
considerando as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados
satisfatórios.

De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos.

Desenvolvimento Organizacional

Contexto

A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente


uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do
comportamento, e a teoria comportamental na administração. O DO pode ser considerado um
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica.
O DO surgiu em função das mudanças apresentadas no mundo das organizações e da inadequação
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas.

Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:


- Ambiente,
- Organização,
- Grupo e
- Indivíduo.

De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes


atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente". “Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações,
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e
contribuições da organização”.
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional (A cultura organizacional é
uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais
e normas adotadas por uma determinada organização).

O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação.
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e
planejamentos de ações.

Características do Desenvolvimento Organizacional

Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver
problemas e aproveitar as oportunidades;

Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação e
com compromisso;

Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto e


interagirem entre si;

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Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com
situações contingenciais, de acordo com a demanda;

Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional;

Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno,
para poderem se autocorrigir.

Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional por
meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los;

Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, aprender


e aplicar;

Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, as


equipes também são desenvolvidas com base na contingência;

Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia de
que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança
organizacional.

Teoria dos Sistemas

Contexto

A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972).
De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para
alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências.

Características da Teoria dos Sistemas

Para ilustrar a teoria dos sistemas: o corpo humano é um conjunto de sistemas, como o sistema
digestivo, sistema respiratório, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A interação e o bom
funcionamento desse sistema é essencial para a saúde humana.
Da mesma forma, as organizações são sistemas. As áreas da organização são subsistemas, como a
área financeira, área de recursos humanos, área de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como
essas áreas interagem implicará no desempenho da organização.
Tal como os sistemas do corpo humano, o sistema organizacional é interdependente, por exemplo, no
corpo humano, o processo de digestão começa no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou
sistema urinário, um depende do outro. Na organização, a área de pesquisa e desenvolvimento deve
trabalhar de forma conjunta (interdependente) com a área financeira, para saber se o produto
desenvolvido é viável financeiramente; com a engenharia de produção para transformar os atributos do
novo produto em requisitos técnicos, com os recursos humanos para saber se há pessoal suficiente ou
com a especialização necessária para produção, entre outros.
Como as partes da organização são interdependentes não há como uma área da empresa ter sucesso
se a outra não acompanhá-la, por exemplo, se a área de recursos humanos não contratar pessoal
suficiente ou com a qualificação necessária, todas as áreas da empresa podem ser prejudicadas.
O termo “holismo”, parte do princípio que o sistema é um todo, e que a mudança em uma parte da
organização afeta as outras partes, por isso, o administrador deve ter uma visão do todo da organização,
para saber como suas partes interagem e quais são suas interdependências, e assim, tomar suas
decisões. Quando o sistema busca o equilíbrio constantemente, usa-se o termo “homeostase”.

A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia,
informações, etc. Dessa forma, um sistema ou organização possui entradas, saídas e feedback:

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Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização
poder funcionar.

Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc.

Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar.

A Teoria dos Sistemas mostrou que os sistemas fechados têm a tendência de se desintegrar. Por
exemplo, uma empresa que não analisa o ambiente externo, têm a tendência de perder competitividade,
até falir. Para explicar essa tendência, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinâmica o
termo entropia, que aplicado às organizações refere-se à tendência da organização caminhar para a
desordem e declínio.
Atualmente, as organizações são vistas como sistemas abertos complexos, no qual as partes se inter-
relacionam e interagem constantemente com o meio ambiente. Nos sistemas abertos, os objetivos podem
ser alcançados de várias maneiras, de acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entende-se que
um sistema pode atingir um estado final igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas.

Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência

Contexto

A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Verificou-se que
não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações, e que tudo dependia...
Dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do ambiente, da
capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente.
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro
da abordagem sistêmica.

Características da Teoria Contingencial

A Teoria Contingencial enfatiza que a administração depende de um determinado conjunto de


circunstâncias - uma situação para planejar e tomar decisões. A palavra contingência refere-se à
eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o
administrador precisa tomar decisões baseado em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da
situação da organização e do contexto no qual ela está inserida, a estratégia será desenvolvida.
Dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual ela está inserida, a
estratégia será desenvolvida.
Assim, não existe uma melhor forma de administrar, cada gestor deve avaliar as contingencias e
escolher o melhor caminho, ciente de que existe mais de um modo de se alcançar o objetivo.
O gestor deve considerar que as ações tomadas dentro da organização são variáveis dependentes,
ou seja, dependem do que pode acontecer no ambiente externo, onde as variáveis são independentes e
incontroláveis.
O ambiente externo constitui tudo o que envolve externamente uma organização: governo, política,
clientes, concorrentes, economia etc. O ambiente interno refere-se à parte interna e controlável da
organização, como as áreas ou departamentos.
O bom desempenho organizacional depende da capacidade de organização analisar o ambiente
externo e tomar as medidas e adaptações necessárias, da forma mais rápida e eficaz possível. Essa
capacidade de se reorganizar no ambiente interno para atender as demandas do ambiente externo, vem
tornando as empresas mais flexíveis. As empresas flexíveis dependem da visão de mundo de seus
gestores, que têm contribuído para a adoção de novos modelos de organização, como as organizações
em rede. Estas são muito mais flexíveis e dependem de uma nova visão de mundo por parte de seus
gestores.
Redes são sistemas organizacionais interligados de forma democrática e participativa, em torno de
objetivos comuns. A indústria automobilística, por exemplo, se organiza em rede, ao lado de diversos
parceiros como montadoras, oficinas, seguradoras, fábricas de peças etc. Dessa forma, sua rede tem
mais poder para comprar, contratar funcionários, atender clientes, pois tem a força de seus parceiros.

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Crítica à Teoria da Contingência

A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importância de contextualizar a organização no meio


ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decisões muito complexa ao não permitir
generalizações.
As contingências que podem influenciar a situação de uma organização podem ser inúmeras, o que
torna o trabalho do gestor bastante complexo.

Questões

01. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI) As habilidades aprender a aprender; comunicação e


colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global
dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o
advento do Taylorismo/Fordismo.
( ) Certo ( ) Errado

02. (CAIP-IMES – Administrador – UNIFESP) Relacione as teorias enumeradas abaixo com sua
respectiva definição e assinale a alternativa que apresente a ordem correta
1 - Teoria Clássica.
2 - Teoria Comportamental.
3 - Teoria da Burocracia.
4 - Teoria da Contingência.
5 - Teoria das Relações Humanas.
6 - Teoria de Sistemas.
7 - Teoria Estruturalista.
8 - Teoria Geral da Administração.
9 - Teoria Neoclássica.

( ) É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria


Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.
( ) É a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos
através da ênfase nas pessoas.
( ) É a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto
é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.
( ) É o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e ideias a respeito da
Administração como ciência, técnica ou arte.
( ) É a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo
burocrático de organização.
( ) É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes
da Administração.
( ) É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da
Teoria das Relações Humanas,
( ) É a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio
com o meio ambiente.
( ) É a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e
estruturação das organizações.

(A) 1-5-8-2-3-4-7-6-9.
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1.
(C) 8-5-4-2-3-1-6-7-9.
(D) 1-5-6-7-3-2-4-9-8.

03. (ESAF - Analista Técnico - Administrativo - Mtur) Analise as alternativas que se seguem e
assinale a opção correta.
As abordagens tradicionais da administração são caracterizadas pela ênfase de cada uma das teorias.
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas.
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas.
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional.

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(A) Somente II está correta
(B) Somente I e II estão corretas
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas
(E) I, II e III estão corretas

04. (FCC - Analista Judiciário - TRT - 18ª Região GO) O modelo burocrático de Max Weber é um
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em
(A) caráter racional e divisão do trabalho.
(B) hierarquia de autoridade.
(C) impessoalidade nas relações.
(D) relação de coesão ou de antagonismo.
(E) caráter formal das comunicações.

05. (TJ/RO – Analista Judiciário – Administrador – CESPE) De acordo com a teoria da burocracia:
(A) o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações.
(B) a gerência deve ter natureza democrática e participativa.
(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização.
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.
(E) a organização é um sistema social.

06. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ) O conceito de homo economicus, segundo o qual toda
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais está diretamente relacionado a administração:
(A) Contingencial.
(B) Humanística.
(C) Sistêmica.
(D) Científica.

07. ESAF - Analista Administrativo – ANA) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias
centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela
Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua
análise.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biológicas.
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas
necessidades.

(A) C, C, C
(B) C, C, E
(C) C, E, E
(D) E, E, E
(E) E, C, C

08. (PR-4 Concursos – Administrador – UFRJ) Administração é o processo de planejar, organizar,


dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos. A palavra administração vem do latim:
Ad (direção, tendência para) e Minister (subordinação ou obediência). Significa a pessoa que exerce uma
função abaixo do comando de outra pessoa. A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos
propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
da organização. Considerando essa definição, a tarefa básica da administração é:
(A) a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. A eficácia corresponde
à medida do quanto uma organização é capaz de realizar seus objetivos; e a eficiência, corresponde à
medida do quanto uma organização usa corretamente seus recursos;

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(B) a de planejar as coisas, de tal modo que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e ações, sem necessariamente fazer uso de um método, ou plano, que, eventualmente, atrase
a realização dos objetivos da organização;
(C) organizar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos dos membros da organização,
especialmente as pessoas, para investigar as atividades que conduzirão aos objetivos coletivos;
(D) controlar, canalizar os objetivos e identificar a necessidade de avaliações; estabelecendo padrões
de desenvolvimento e o desenvolvimento de competências para atingir os seus objetivos;
(E) cuidar da empresa ou da área funcional da empresa de sua competência, bem como cuidar dos
processos para assegurar benefícios que conduzam a resultados organizacionais pretendidos.

09. (TJ/AL - Analista Judiciário Especializado - CESPE) De acordo com a abordagem neoclássica
da administração, as principais funções do processo administrativo são:
(A) Fiscalização, comunicação, correção e ação.
(B) Planejamentos estratégico, tático e operacional.
(C) Comunicação, direção, controle e avaliação.
(D) Planejamento, organização, direção e controle.
(E) Organização, direção, avaliação e controle.

10. (ANS - Técnico em Regulação de Saúde Suplementar – FUNCAB/2016) A função controle é


mais marcante na abordagem:
(A) patrimonialista.
(B) contingencial.
(C) gerencial.
(D) burocrática.
(E) sistêmica.

11. (INMET - Administrador – CETRO) Pode-se afirmar que em uma organização burocrática
predominam:
(A) normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas,
nos estados modernos, nos exércitos.
(B) características patriarcais e patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval.
(C) características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos
partidos políticos, nas nações em revolução.
(D) características humanísticas e aleatórias.
(E) características matemáticas e estatísticas.

12. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Administração – CESGRANRIO) São contribuições


relevantes da abordagem burocrática de Max Weber para a administração:
(A) enfatizar os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo e oferecer
prescrições administrativas universais.
(B) propiciar cooperação entre a administração e os seus trabalhadores através de um sistema de
gratificação diferenciada e promover a participação dos níveis gerenciais.
(C) eliminar o julgamento subjetivo dos empregados e promover o desempenho eficiente das
atividades organizacionais rotineiras.
(D) desenvolver métodos matemáticos específicos para a análise de problemas e auxiliar os
administradores a selecionar a melhor alternativa.
(E) afirmar que toda a organização consiste numa combinação administrada de tecnologia e de
pessoas, na qual ambos os lados se acham em inter-relação recíproca e integrar estas variáveis.

13. (Prefeitura de Montes Claros – MG – Administrador – UNIMONTES) A abordagem clássica da


administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que
se complementam com relativa coerência. As correntes que norteiam a abordagem clássica da
administração podem ser identificadas como
(A) Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas.
(B) Teoria Clássica e Estruturalismo.
(C) Administração Científica e Teoria Clássica.
(D) Administração Científica e Teoria das Relações Humanas.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
14. (CFM - Assistente Administrativo – FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma ideia
relacionada à abordagem clássica da administração, segundo Fayol.
(A) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo.
(B) Ênfase nas tarefas.
(C) A finalidade da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
(D) Ênfase no fato de que os processos e os princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados a
qualquer tipo de organização.
(E) Constituiu a chamada Organização Racional do Trabalho.

15. (AMAZUL - Analista Administrativo – CETRO/2015) No despontar do século XX, dois


engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração, um era o
americano Frederick Winslow Taylor e o outro era o europeu Henri Fayol. Embora ambos não tenham se
comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas
ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados
dominaram as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações.
Assinale a alternativa que apresenta essas duas bases criadas por Taylor e Fayol.
(A) Teoria das Organizações e Teoria Clássica.
(B) Administração Científica e Teoria Neoclássica.
(C) Administração Científica e Administração Clássica.
(D) Teoria das Organizações e Teoria Neoclássica.
(E) Administração Científica e Teoria Clássica.

16. (TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas – FCC) Henry Fayol foi um dos principais formuladores
da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol
(A) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.
(B) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela
divisão do trabalho.
(C) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a
legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.
(D) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.
(E) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são
tomadas as decisões dentro da empresa.

Respostas

01. Resposta: Errado.


No taylorismo, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente. No fordismo havia grande ênfase na especialização. No entanto, conceitos como aprender a
aprender, comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento
tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporâneas.

02. Resposta: B.
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1.

Teoria Neoclássica
(9) É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria
Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.
Idalberto Chiavenato utiliza a nomenclatura Teoria Neoclássica para representar as abordagens
clássica e científica. Destaca-se que essa nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. A Teoria Clássica
enfatizava os objetivos e os resultados.

Teoria das Relações Humanas


(5) É a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos
através da ênfase nas pessoas.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Essa frase deixa claro que se trata da Teoria das Relações Humanas, pois cita a Experiência de
Hawthorne, e a ênfase nas pessoas.

Teoria da Contingência
(4) É a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional,
isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.
Como o próprio nome já diz, contingência refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível,
mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado
em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual
ela está inserida, a estratégia será desenvolvida.

Teoria Geral da Administração


(8) É o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e ideias a respeito da
Administração como ciência, técnica ou arte.
A nomenclatura Teoria Geral da Administração (TGA) engloba todas as teorias administrativas. A TGA
estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade.

Teoria da Burocracia
(3) É a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo
burocrático de organização.
A frase deixa evidente que se trata da Teoria da Burocracia, pois cita seu principal percussor Max
Weber.

Teoria Estruturalista
(7) É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes
da Administração.
A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, principalmente pela sociologia
organizacional, e buscava mostrar que as teorias desenvolvidas pelas Escola Clássica e Escola das
Relações Humanas não se excluíam, mas se complementavam.

Teoria Comportamental
(2) É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da
Teoria das Relações Humanas
A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações
Humanas.

Teoria de Sistemas
(6) É a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e
intercâmbio com o meio ambiente.
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia,
informações, etc.

Teoria Clássica
(1) É a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e
estruturação das organizações.
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor
atual. Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e tinha uma visão de “cima para
baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se nas tarefas e o foco de Taylor
era no “chão de fábrica”.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
03. Resposta: D.
(D) Somente II e III estão corretas
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. -
INCORRETA
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”.
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. - CORRETA
As Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da Organização Burocrática (ou Teoria
da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas são as teorias tradicionais, pois as outras teorias são
desdobramentos dessas.
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. - CORRETA
A Teoria Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional formal, com cargos bem definidos e
autoridade hierárquica. A burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional
funcione de forma eficaz por meio da formalidade, impessoalidade e profissionalização. As atividades
devem ser desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade.

04. Resposta: D.
O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado nas administrações
durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo
alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o
que está expresso em
(A) caráter racional e divisão do trabalho. – característica do modelo burocrático
(B) hierarquia de autoridade. – característica do modelo burocrático
(C) impessoalidade nas relações. – característica do modelo burocrático
(D) relação de coesão ou de antagonismo. – característica da organização informal.
(E) caráter formal das comunicações. – característica do modelo burocrático

05. Resposta: D.
A burocratização do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, e principalmente, a separação entre
o público e o privado. A Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de
forma eficaz, onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A
racionalidade está ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão
na definição dos cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua
responsabilidade. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamento da organização.

06. Resposta: D.
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.

07. Resposta: C.
Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas. – CERTO
A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo
de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social.
Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biológicas. – ERRADO
Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés
de conduzidos. A Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores, ou
seja, as relações sociais.
O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas
necessidades. - ERRADO

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
O conceito de homo complexus é posterior a Escola das Relações Humanas. O homo complexus
busca a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho.

08. Resposta: A.
(A) a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. A eficácia corresponde
à medida do quanto uma organização é capaz de realizar seus objetivos; e a eficiência, corresponde à
medida do quanto uma organização usa corretamente seus recursos; – CERTO
Eficiência: É alcançada, quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que
necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de sapatos, a matéria-prima (couro,
cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e otimizada possível, deve estudar
formas para evitar o desperdício.
Eficácia: É atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficácia, o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um serviço de qualidade. A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo. Que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.
(B) a de planejar as coisas, de tal modo que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e ações, sem necessariamente fazer uso de um método, ou plano, que, eventualmente, atrase
a realização dos objetivos da organização; - ERRADO
(C) organizar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos dos membros da organização,
especialmente as pessoas, para investigar as atividades que conduzirão aos objetivos coletivos; -
ERRADO
(D) controlar, canalizar os objetivos e identificar a necessidade de avaliações; estabelecendo padrões
de desenvolvimento e o desenvolvimento de competências para atingir os seus objetivos; - ERRADO
(E) cuidar da empresa ou da área funcional da empresa de sua competência, bem como cuidar dos
processos para assegurar benefícios que conduzam a resultados organizacionais pretendidos. -
ERRADO

09. Resposta: D.
Planejamento: abrange decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar
objetivos.
Organização: compreende as decisões sobre a divisão da autoridade, tarefas e responsabilidades
entre pessoas e sobre a divisão dos recursos para realizar as tarefas.
Direção/Liderança: significa ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, ajudando-as a
tomar decisões por conta própria.
Controle: compreende as decisões sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcançados.

10. Resposta: D
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por
escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria. Essas normas e
regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da organização.
Preveem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o
que ocorre dentro da organização. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas
investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de
impor a disciplina. Assim, a burocracia é uma estrutura social legalmente organizada. Fonte: Idalberto
Chiavenato - Introdução A Teoria Geral Da Administração

11. Resposta: A
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. São sempre
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras
e no atendimento a demandas (PDRAE, 1995)".

12. Resposta: C
Utilizando a resposta da questão anterior, é possível compreender que a assertiva correta é a letra C,
devido às características da burocracia de impessoalidade, pois a impessoalidade no tratamento permite
evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e na tomada de decisões. O objetivo do Modelo

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma administração
com rígidos controles administrativos mais racional e impessoal.

13. Resposta: C
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração
Científica e Teoria Clássica

14. Resposta: D
Vejamos a explicação de cada assertiva:
a) ERRADA - Administração Científica (Taylor) - ênfase nas tarefas. "One best way" - única maneira
de fazer certo, por isso, o uso de réguas.
b) ERRADA - Administração Científica (Taylor)
c) ERRADA - visão da Administração Científica - homem econômicod)
d) CERTA - Fayol tinha como ênfase a estrutura, por isso acreditava que os processos e os princípios
desenvolvidos poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organização.
e) ERRADA - ORT - Administração Científica de Taylor - análise de trabalho, estudo de tempos e
movimentos, ênfase nas tarefas, divisão e especialização do trabalho, etc.

15. Resposta: E
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração
Científica (como precursor o americano Frederick Winslow Taylor) e Teoria Clássica (como precursor o
francês Henry Fayol).

16. Resposta: A
Segundo Chiavenato, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a saber:
1 - Funções Técnicas
2 -Funções Comerciais
3- Funções Financeiras
4- Funções de Segurança
5-Funções Contábeis
6- Funções Administrativas - relacionadas com a integração de cúpula das outras funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.

Noções Básicas de Administração: Conceitos Básicos

Conceito de Organização19

Organização é uma palavra originada do Grego “organon” que significa instrumento, utensílio, órgão
ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema
para atingir os resultados pretendidos.
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização
de eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia
na forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e na ordenação e distribuição dos diversos
elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.

Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por duas
ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um
objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.

Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções
de liderança, planejamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros
e tecnológicos disponíveis na empresa.
A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é planejada e
estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações geradas
espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da empresa.

19
Significados.com.br. Significados de Organização. Disponível em: http://www.significados.com.br/organizacao/.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como:
clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros.

Organização Administrativa20

As empresas não são amorfas. Nem estáticas. Elas têm uma constituição, um organismo que vive
e palpita, que cresce e se desenvolve e que precisa ser organizado e estruturado para funcionar melhor.
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, cozinha, em cada
quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e racional. Também nas empresas as pessoas, os
equipamentos, enfim todos os recursos empresariais, são alocados e arranjados de acordo com as suas
funções, de uma maneira lógica e racional.
O papel da organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho,
especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível.

Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias


para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e
recursos empresariais sob a autorização de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas,
órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos
executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente
agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída.

A Organização Administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa -


pessoas e equipamentos - para permitir o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível.
Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. A
organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível para uma só pessoa. Daí
a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a um novo
problema: o da coordenação entre as pessoas.

Mudança Organizacional e a Administração

As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o
processo decisório ainda mais difícil. Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as
empresas também anseiam novas necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do
mercado.
Esse processo composto por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno faz
com que as empresas se tornem cada vez mais complexas, com processos cada vez mais burocráticos.

Natureza das Organizações


• As organizações são entidades fortes.
- Família: exemplo de primeira organização.
- Local de trabalho: outra organização.

As organizações são precisas na medida em que as necessidades não podem ser satisfeitas
por indivíduos (isolados)
• Necessidades de bens e serviços
• Necessidades sociais

Significa contexto de luta por poder e de exercício de influência de uns, noutros.


Requer a concepção de uma estrutura de organização de modo a:
– Assegurar que são atingidos objetivos;
– O trabalho é bem definido;
– O fluxo de informação é fluido;
– A coordenação, mas também o comando e o controle podem (e devem) ser concretizados.

20
Molina, J. Gestão em Petróleo e Gás. Organização. Disponível em: http://www.tecnicodepetroleo.ufpr.br/ apostilas/administracao e_gestao/organizacao.pdf.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
• Especificadas de forma verbal ou com base em documentos com maior ou menor grau de detalhe e
formalismo;
• Operam no contexto de algum estado ao longo do tempo;
– São necessárias estratégias para assegurar a transição de condições caóticas para condições de
equilíbrio.
• São parte de um ambiente maior que contempla a sociedade, competidores, parceiros e instituições
de suporte;
– Constitui um sistema aberto e que interage e é muito permeável ao seu exterior.

Componentes da Organização

A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações.


Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços).

Uma organização é composta pelo que também chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda
organização possui os recursos diversos, tais como: tecnológicos, humanos, materiais, financeiros, entre
outros, que, posteriormente, passam por um processo de transformação, sendo convergidos em objetivos
– e, claro, nos produtos ou serviços que são ofertados pela organização.

Principais Componentes da Organização

Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995.

1. TAREFAS - Divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de funções.


2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e o
comportamento de cada pessoa.
3. ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em níveis
hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios de melhor atendimento
aos objetivos empresariais.
4. RELAÇÕES - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com outras situadas
em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em situações fora do
trabalho, etc.

Segundo Maximiano21, uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo
de objetivo, e tem dois componentes importantes: processos de transformação e divisão de trabalho,
como apresentado na figura acima.

Podemos destacar por meio da figura que além dos quatro componentes citados no início deste
subtópico, ainda temos os objetivos, recursos, processo de transformação e divisão de trabalho.

Vamos entendê-los melhor!

OBJETIVOS
As empresas são organizações sociais22 que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Quanto aos
objetivos, existem empresas lucrativas, quando o objetivo final é o lucro, e empresas não lucrativas,
quando o objetivo final é a prestação de algum serviço público, independentemente do lucro.

21
Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração – 6. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.
22
Ana Carolina, 2010. As empresas e seus recursos. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-recursos/49451/

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Lucro é o excedente entre a receita obtida e a remuneração do empreendedor que assume os riscos
de um negócio.
Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem
bens são chamadas empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam serviços são
chamadas empresas prestadoras de serviços.
Além da produção, as empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado. Aí surge a
comercialização.

RECURSOS
Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais
recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto
menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos.
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a
máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos.

Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:

Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos,
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.

Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos,
créditos, investimentos, contas a receber etc.

Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. Os recursos
humanos estão distribuídos nos diversos níveis institucionais (direção), no nível intermediário (gerencia e
assessoria) e no nível operacional (técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha). Este é o
recurso mais importante da organização atualmente.

De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção. Para
eles, a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza,
o capital e o trabalho.

Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos.


Capital: representa os meios que financiam a produção.
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço
prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos.

Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os
recursos mercadológicos e os administrativos.

Recursos mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus
produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição
de preços etc.

Recursos administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar,
organizar, dirigir e controlar suas atividades.

A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços
e colocação dos bens e serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes.
Todavia, são os recursos humanos – as pessoas – os únicos recursos que proporcionam inteligência,
conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos empresariais,
que são inerentes, estáticos e sem vida própria.

Para administrar cada um dos recursos empresariais, existe uma área específica na empresa que é
dirigida, em princípio por um diretor, conforme mostra abaixo:

Diretor presidente → Diretor industrial (Recursos materiais e tecnológicos)

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Diretor financeiro (Recursos financeiros)
Diretor de marketing (Recursos mercadológicos)
Diretor de RH (Recursos humanos e competências)

Processos de Transformação

Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados.


Alguns processos que se encontram nas organizações:
- Produção: transformação de matérias-primas, por meio de máquinas e atividades humanas, em
produtos e serviços.
- Administração de encomendas: transformação de um pedido feito ou prestação de um serviço.
- Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de mão-de-obra em
disponibilização de pessoas.

Divisão do Trabalho

Em uma organização, cada pessoa realiza tarefas específicas que contribuem para a realização dos
objetivos. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da
especialização.

Existem três tipos tradicionais básicos de Estrutura Organizacional: a Organização Linear, a


Funcional e a Linha-Staff.

Organização Linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. Esta é uma
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas
e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e
execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da


especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue
e especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos - que aconselhavam os reis da
Grécia - e do conselho dos sábios - que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna
mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à
organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente
funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado
volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava
a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Organização Linha-Staff

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear se mostrou
insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade
linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade
sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se
dedicarem, exclusivamente, aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender, etc. As demais
unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria

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(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria,
prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios, etc.
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica.
Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes
de linha se tornam os detentores da hierarquia da organização.

Características das Organizações

Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e, primeiramente,


precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços
(assistência técnica, salão de beleza, etc.).

As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou
temporárias.

Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo -
federal, estadual ou municipal.

Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização.
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados.

Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios.

Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar
os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da
finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados,
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários.

Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre,
sem que isso impeça seu desaparecimento.

Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo
essa atividade tenha sido concluída. A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade
lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de
moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada.

Importância das Organizações

- Servem à sociedade: são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades
culturalmente aceitos.
- Realizam Objetivos: coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-nos alcançar metas
que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
- Preservam o conhecimento: como as universidades, museus e corporações são essenciais porque
guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
- Proporcionam carreiras: proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência.

As Empresas

O objetivo principal das empresas é a produção de bens e serviços que serão oferecidos no mercado
de consumo.
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus
recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem autossuficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas e são orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que
excede o custo).
Assumem riscos, que neste caso envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não
trabalham em condição de certeza, como já comentado anteriormente.

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São dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam
com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc.
Segundo Chiavenato23, “É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados
objetivos. É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para
a exploração de algum negócio”.

A importância da Administração nas empresas

Segundo Stoner24: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços


realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos."

Chiavenato concorda com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato ainda
complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente
volátil e vive em constante mudança. Sendo assim, a administração representa um fator substancial para
qualquer negócio, pois oferece ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o
processo decisório torne-se mais rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc.
Quando se pensa em administrar, pensa-se naqueles que se utilizam dos elementos da administração,
em algumas pessoas as quais chamamos genericamente de administradores.
Este profissional, no entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação
de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.
O cotidiano do administrador é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissional de outras
áreas, como advogados, médicos e engenheiros, fazem uso do processo de administrar.
Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função
de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando
inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para
a empresa.

Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão-de-
obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa
com contratados, tudo para garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa.
O administrador do novo milênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza as ideias do futuro. O
executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para
a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz.
Um administrador competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando
levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o
entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são
aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las de suas
maiores crises.
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração
Mercadológica e Administração Geral.
Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas há uma dinâmica diferente, pois há
um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis. Não existem duas organizações iguais, assim
como não existem duas pessoas idênticas.

Stoner25 destaca as seguintes atribuições do administrador:


- Trabalham com outras pessoas e por meio delas;

23
CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Teoria geral da administração. Vol I. 5. ed. São Paulo: Campus
24
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
25
STONER, J.A.F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2 ed. 1985.

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- São responsáveis e têm que prestar contas de seus atos;
- Chegam a um equilíbrio entre objetivos concorrentes e estabelecem prioridades;
- Tem que pensar analítica (subdividir um problema, analisar seus elementos e propor uma solução
viável) e conceitualmente (ver toda a tarefa em abstrato e relacioná-la com outras tarefas);

• São mediadores - eles têm que acertar as discordâncias entre as pessoas antes que elas escapem
ao controle;

• São políticos - recorrem à persuasão e às soluções de meio-termo para alcançar os objetivos da


organização;

• São diplomatas - podem atuar como representantes oficiais de suas unidades em reuniões
organizacionais;

• Tomam decisões difíceis: cabe aos administradores propor soluções para problemas difíceis e fazer
acompanhamento de suas decisões.

Cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou seja, possui seus
objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma missão e visão que
cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, assim como cada uma possui ameaças e
oportunidades inerentes ao seu negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira,
entre outros.
Isso só confirma que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma administração
eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados.
Vale considerar também que as organizações não podem ser estáticas, já que elas mesmas são
compostas de seres humanos e são voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, além
de operarem em um ambiente externo altamente dinâmico.
A evolução necessária das organizações se traduz em uma permanente readaptação das mesmas,
para que possam atender às dinâmicas externas e internas.
Devido a esse conjunto de particularidades que uma organização possui, é necessário traçar
estratégias exclusivas às suas necessidades, de forma a gerar inovação e competitividade.
É preciso entender o contexto no qual a empresa opera. O ambiente é todo o universo que envolve
externamente a empresa. E tudo fora dela, isto é, é a própria sociedade, outras empresas e organizações,
clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras. Isso porque as empresas não vivem no
vácuo, não estão isoladas e não são totalmente autossuficientes - funcionam dentro de um contexto do
qual obtém recursos e informações para subsistência e funcionamento.
Ressalta-se que as empresas constituem organizações inventadas pelo homem para se adaptarem
constantemente às mudanças ambientais e alcançarem objetivos; são eficazes, sobrevivem e crescem
quando conseguem se adaptar às mudanças ambientais e alcançam seus objetivos.

Objetivos - Metas

Objetivos são as metas ou alvos que se busca atingir, todos nós possuímos objetivos, eles são as
molas propulsoras que impulsionam as nossas vidas. As organizações também possuem objetivos, e são
eles que alicerçam o trabalho, na medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades
e a distribuição dos recursos humanos nas diversas tarefas (Drucker26).
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização
o ambiente externo e os participantes e, portanto estão em contínua evolução, alterando essas relações,
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da
organização
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas,
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na
sociedade em geral.

26
DRUCKER, P.F. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, 1991.

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A administração possui dois objetivos principais:

- Alcançar a eficiência - se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados.
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos;

- Alcançar a eficácia - se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa,
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos
resultados.

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Utilizar produtivamente todos os recursos Atingir os objetivos
Salvaguardar recursos Cumprir metas
Mínimo de perdas e/ou desperdícios Realizar o que foi proposto
Custo-benefício maior Alcançar resultados organizacionais
Adaptado de Chiavenato: 1987

Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.

De acordo com Maximiano27, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor
quantidade de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os
pneus são trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência
intrínseca, que é a quantidade de pessoas na equipe; dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do
uso do tempo, mas ineficiente no uso de recursos humanos.

Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.

Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de executá-la, “os funcionários
eram treinados para fazer dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho”28. A padronização
evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida fadiga humana.

Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente. A Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores
para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa.

Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento


básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência
produtiva, pois padronizava o trabalho.

Dessa forma, podemos dizer que a eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de forma
adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de
sapatos, a matéria-prima (couro, cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e
otimizada possível; devem-se estudar formas para evitar o desperdício.

27
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.
28
RENNÓ, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier.

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A eficácia é atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficácia, o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um serviço de qualidade. A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo - que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.

Qual é à base de sustentação da administração? Seus princípios.

Para fazer a administração os administradores contam com técnicas, ferramentas e truques que
auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão importantes
quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração (Drucker29).

Para Chiavenato30, princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela
determinada situação, é um guia de ação. Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias,
não devem ser abordados de forma rígida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente, tendo
como base o bom senso.

Segundo Chiavenato os 11 princípios mais mencionados são:

Em relação aos objetivos:


1 - Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis.

Em relação às atividades e agrupamento de atividades:


2 – As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao
desempenho de uma simples função.
3 – As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se
alcance a operação mais eficiente e econômica.

Em relação à autoridade:
4 - Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde
o topo da organização até cada indivíduo da base.
5 – A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos.
6 - O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade que deve andar
junto com a correspondente autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si.
7 – A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena
da ação.
8 – O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.

Em relação às relações:
9 - Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior.
10 - Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens.
11 – A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é
absoluta.

Os administradores que entenderem esses princípios e trabalharem sob sua luz muito provavelmente
serão administradores bem-formados e bem-sucedidos.

Porém, é mais comum encontrarmos a seguinte definição de princípios básicos da


administração:

Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca


a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da
quantidade e qualidade de trabalho executado.
29
DRUCKER, P.F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo, Nobel, 2001.
30
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo, MAKRON BOOKS, 1993.

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Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações
de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As
empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou
órgão na estrutura organizacional da empresa.

Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e


exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior.
O princípio da Paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade
e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que
certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso
contrário, demasiada autoridade para pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve
corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente.
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode
supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando
grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração
geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis
hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média
larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional
no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações diretas de
autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.

Princípio da Funções de Linha e de Staff: deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a
quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade.
Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de linha
são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são
aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o
relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma
atividade sobre outra.

Estudos sobre Gerentes

O trabalho dos gerentes compreende:


- Atividades de tomar decisões.
- Atividades de processar informações.
- Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.

Papéis Interpessoais

São aqueles que envolvem relações com pessoas de dentro e fora da organização. São três os papéis
interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e ligação.

- Imagem do chefe: compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e
representante de sua organização (falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com
autoridades em nome de sua empresa).
- Líder: permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada.
- Ligação: envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus
pares.

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Papel Intrapessoal

Compreende todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como:
autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e
administração do próprio tempo.
O equilibro entre as competências é a base da distinção ente o papel do administrador maestro e o do
administrador cirurgião.
- Administrador maestro: ele conhece as técnicas, mas não sabe como fazer o serviço.
- Administrador cirurgião: além de conhecer as técnicas, ele sabe executá-las para alcançar o
objetivo proposto.

Competências Gerenciais - Habilidades necessárias ao Administrador

O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função),
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais,
psicológicos e emocionais do indivíduo). Ou seja, o profissional da Administração não é apenas avaliado
pelos seus conhecimentos tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar
decisões, por suas habilidades, competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de
trabalho.

Habilidades Técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas,
procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. São
as habilidades de fazer as coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um
cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.

Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as


outras pessoas ou grupos, saber se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e
liderando-as, o que torna essas habilidades cruciais para o seu desempenho, já que o administrador faz
uso de pessoas para conseguir resultados. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são
também importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externos da organização e para
conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão estratégica para a organização.

Habilidades Conceituais: envolvem conceitos e ideias que possibilitam ao administrador uma visão
sistêmica da organização, dando-lhe condições para avaliar fatos, situações, informações e ideias.
Relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organização ou grupo. São habilidades que permitem que o administrador faça
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Representam as habilidades mais
sofisticadas e permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras.

Para Katz31, a relevância de cada habilidade varia de acordo com o nível organizacional que o
administrador ocupa. Assim, para os administradores no nível estratégico preponderam as habilidades
conceituais, enquanto para os administradores no nível operacional são mais importantes as habilidades
técnicas.

31
KATZ. R. The human side of Managing Technological Innovation. New York, Oxford University Press, 1997.

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Habilidades necessárias a cada nível organizacional:

Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz

Funções Organizacionais

As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para
que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções representam o conjunto de processos que
aplicam um recurso da organização.
Também chamadas de áreas funcionais, as quais são agrupamentos de processos que juntos
sustentam o ciclo de vida de um recurso e possibilitam que os objetivos e missão da empresa sejam
atingidos. As áreas funcionais são espaços de administração dos recursos dentro de seu ciclo de vida.

Segundo Maximiano32, as funções mais importantes de qualquer organização são analisadas


sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e
recursos humanos.

A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral. Ou seja, são
as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos dentro de uma organização executam. As funções
mais essenciais dentro de uma organização são as apresentadas abaixo:

Operações (Produção)

O objetivo de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Um sistema de operações


produtivas utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-
alvo.
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por pessoas e uso de máquina. Por
exemplo: fabricação de pães e automóveis.
Na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas.

32
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.

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Há três tipos principais de processos produtivos:
- Produção em massa: fornecimento de grande número de produtos e serviços, que podem ser simples
ou complexos.
- Produção por processo contínuo: fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou
serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão.
- Produção unitária e em pequenos lotes: fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples
ou complexos.

A produção envolve:

• Fabricação:
- processo produtivo
- programação
- controle

• Qualidade:
- programação
- controle

• Manutenção:
- preventiva
- corretiva

Marketing

A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,


consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de:
- Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado (estudo de mercado).
- Produtos: criação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, forma de apresentação e embalagem.
- Distribuição (Praça): desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda (se
será venda direta, venda por atacado, varejo, distribuidores autorizados).
- Preço: políticas comerciais e estratégias de preço, estrutura de preços, descontos, facilidades de
pagamento e prazos.
- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos
pontos de venda. Envolve material promocional e amostra grátis.
- Vendas.

Finanças

A função financeira cuida do dinheiro da organização. Abrange também as decisões de:


- Planejamento de recursos financeiros: realização de orçamentos, programação das necessidades de
recursos financeiros, projeções financeiras, análise do mercado de capitais.
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos em prol de maiores
retornos.
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos (como títulos,
empréstimos e financiamentos)
- Controle e Gestão dos recursos disponíveis: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros
da organização (como realização de pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo de caixa e
acompanhamento do orçamento financeiro).
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da
organização.
- Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, administração de apólices -
liquidação de sinistros.

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Função Contábil33

Muitas vezes realizada juntamente com as finanças (pertence às finanças). A Contabilidade controla a
evolução do patrimônio da empresa; através da contabilidade é possível calcular e registrar todas as
operações comerciais e financeiras realizadas em certo período, produzindo relatórios que são usados
para fornecer aos seus usuários (internos e externos) informações úteis e relevantes para análise da
situação econômica e patrimonial da empresa.

As principais funções da Contabilidade são34: registrar, organizar, demonstrar, analisar e acompanhar


as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a empresa exerce no
contexto econômico.
- Registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário;
- Organizar um sistema de controle adequado à empresa;
- Demonstrar com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos -
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa;
- Analisar os demonstrativos com a finalidade de apuração dos resultados obtidos pela empresa;
- Acompanhar a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas.

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal

Em recursos humanos o objetivo é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização


necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e
vão até depois que a pessoa se desliga.

Recursos humanos têm outras funções como:


- Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessária para trabalhar na
organização e das competências que elas devem ter. Envolve: programação de necessidades de pessoal,
análise de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos, orçamento de pessoal.
- Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. Envolve a
divulgação de vagas externas, cadastramento de candidatos a emprego, técnicas de seleção como
análise de currículo, dinâmicas em grupo e aplicação de testes e entrevistas.
- Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências.
- Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que
permitam o aprimoramento do desempenho. Deve-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e averiguar resultados.
- Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu
trabalho, considerando seus cargos e salários e o mercado de trabalho.
- Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização, considerando
condições ambientais e psicológicas satisfatórias e qualidade de vida, além de relações com sindicatos.
- Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal,
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de
pagamento e acompanhamento de carreiras.
- Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários.

Pesquisa e Desenvolvimento

A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em


produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizações geralmente têm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. São
técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios e centros de pesquisa para idealizar e
desenvolver produtos e serviços de todos os tipos. As pequenas organizações às vezes têm também
atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas de
organizações maiores e mais inovadoras.

33
http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/
34
http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Funções Organizacionais Não Tradicionais

Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como:

Área Técnica: executam serviços de especializados dentro das organizações. Possuem atribuições
variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um público específico
(como área técnica de graduação ou pós-graduação em universidades), serviços de assistência técnica,
etc.

Segurança: Apesar do setor de Recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes o setor de
segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato operacionalizam a
segurança local) ocorre como um departamento autônomo. Muitas empresas terceirizam este setor para
uma empresa especializada.

Administrativa: possui o maior leque de atribuições dentro de uma organização. Em geral, quando
não existe um setor especializado em uma organização, mas a função organizacional correspondente
existe e é necessária, tal função é atribuída à administrativa.
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. As funções
organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, contabilidade, finanças,
recursos humanos, atendimento aos clientes, etc.

Questões

01. (CRF/RS - Agente Administrativo – Quadrix) Advertindo que os princípios de administração são
flexíveis e não absolutos, e devem poder ser empregados independentemente de condições mutáveis ou
especiais, Fayol enumerou catorze princípios de administração derivados de sua experiência. Um dos
princípios defende que “os empregados devem receber ordens somente de um superior”. Esse princípio
é conhecido como:
(A) Princípio da Divisão do Trabalho.
(B) Princípio da Autoridade e Responsabilidade.
(C) Princípio da Unidade de Comando.
(D) Princípio da Ordem.
(E) Princípio da Disciplina.

02. (Colégio Pedro II - Assistente de Administração - INSTITUTO AOCP) O que é Administração?


(A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos.
(B) É o ato de trabalhar com várias pessoas, mas sem nenhuma preocupação com a organização.
(C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros.
(D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém
(E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização,
bem como as suas.

03. (UFT DPE-TO Assistente de Defensoria Pública – COPESE) Sobre administração é


INCORRETO afirmar:
(A) Fazer as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus
objetivos.
(B) É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
(C) A quantidade de recursos empregados torna mais ou menos complexo o processo de administrar.
(D) Um sistema econômico predominante nos países industrializados e em desenvolvimento.

04. (CEMIG-TELECOM - Analista Administrativo Jr. – FRAMINAS) Os administradores, para


exercer as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu
trabalho com eficiência e eficácia.

A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador


compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a
(A) conceitual.
(B) humana.

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(C) técnica.
(D) comportamental.

05. (UNIRIO - Administrador – UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são,


necessariamente,
(A) técnicas, humanas e conceituais.
(B) conceituais, filosóficas e estruturais.
(C) estruturais, humanas e institucionais.
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais.
(E) psicossociais, técnicas e estruturais.

06. (MAPA - Administrador – CONSULPLAN) Segundo Chiavenato (2000), os recursos empresariais


são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar suas atividades
e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO:
(A) Recursos materiais.
(B) Recursos humanos.
(C) Recursos da natureza.
(D) Recursos mercadológicos.

07. (SEFAZ-RJ - Oficial de Fazenda – CEPERJ) Pode-se dizer que um dos principais objetivos da
administração é:
(A) elevar a produtividade
(B) garantir o crescimento econômico
(C) promover a redistribuição de renda
(D) assegurar a governabilidade
(E) colaborar com a paz social

08. (Prefeitura de Santana do Jacaré – MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS/2015) A


organização administrativa deve basear-se em princípios de organização.
“Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em
toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade
máxima”.

Qual princípio foi definido acima?


(A) Função de linha e de Staff;
(B) Definição funcional;
(C) Escalar;
(D) Especialização.

09. (CODEBA - Analista Portuário – Administrador - FGV/2016) As opções a seguir representam


os princípios gerais fundamentais da administração, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) Princípio de autoridade e responsabilidade.
(B) Princípio das indefinições.
(C) Princípio da cadeia escalar.
(D) Princípio da unidade de comando.
(E) Princípio da amplitude administrativa.

10. (EBSERH - Assistente Administrativo/HU-FURG – IBFC/2016) Funções organizacionais são


tarefas especializadas que contribuem para a empresa realizar seus objetivos. Todas as empresas têm
praticamente as mesmas funções, mesmo que às vezes elas estejam acumuladas em um só
departamento. Abaixo estão descritas essas funções. Assinale a alternativa que não condiz com uma
dessas funções.
(A) Produção.
(B) Marketing.
(C) Finanças.
(D) Recursos Humanos.
(E) Redes de internet.

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Respostas

01. Resposta: C
Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da
autoridade única.

02. Resposta: C
Segundo Stoner35: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos.” Chiavenato36 concorda com o conceito de Stoner quando diz que a
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos.
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos.
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:
Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos,
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.
Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos,
créditos, investimentos, contas a receber etc.
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Chiavenato ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da
Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

03. Resposta: D
A administração não é baseada em um país ou região, mas sim por sua eficácia, eficiência e
características, seja o local em que está inserida desenvolvido, subdesenvolvido, ou em desenvolvimento.

04. Resposta: A
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada,
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si.

05. Resposta: A
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma
empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando
diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.

06. Resposta: C
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir:
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais.
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício etc.;
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa,
capita etc.;
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades.
Ex.: Diretores, supervisores etc.;
4) Recursos Mercadológicos: pode ser compreendido como os meios utilizados para entrar em contato
com o ambiente externo, abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de
distribuição, assistência técnica etc.;
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização,
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais.

35
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
36
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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07. Resposta: A
Esta ideia de melhoria da produtividade advém da Escola da Administração Científica, desenvolvida
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação básica era aumentar a produtividade
da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. A
preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar
os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

08. Resposta: C
Cadeia de comando, também chamada de cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma
organização. Ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada
indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. A cadeia de comando é a
definição formal do sentido da comunicação dentro da organização, e da responsabilidade de cada
indivíduo desta organização.

09. Resposta: B
A única exceção é este princípio das indefinições, inclusive é possível deduzir isso a partir da
comparação desta assertiva com as demais.

10. Resposta: E
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para
que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções mais importantes de uma organização são:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade, administração
de materiais, logística e recursos humanos.

O processo administrativo: planejamento, organização, influência, controle.

Processo Administrativo

O processo organizacional - ou também chamado de processo administrativo, conhecido também


como PODC - explica as funções administrativas de uma organização.
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e
entender a sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do
Século XX. Assim, Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas. Para
este autor, elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando,
Coordenação e Controle. Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas
poucas variações e criaram o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso.
Porém, nos dias atuais, a definição de Chiavenato é a mais utilizada e usada de base para os
concursos. Nela, a coordenação e o comando estão inseridos dentro da função de direção.
Sendo assim, o processo organizacional constitui quatro funções administrativas que são
primordiais para um excelente resultado organizacional:

Planejar - Organizar - Dirigir – Controlar.

É válido ressaltar que, segundo Chiavenato37, “quando essas funções são consideradas em um todo
integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem
apenas funções administrativas”.

Funções: Conjuntos de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados

Essas funções (Planejar - Organizar – Dirigir – Controlar) devem ser coordenadas para que possa
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma

37
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.

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linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo.

Ciclo administrativo e as funções administrativas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2012.

Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem
entre si.
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário
que seja respeitado o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma correta
e se todos os recursos estão sendo aproveitados de forma sustentável.

Planejamento

O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está substancialmente ligado
às prospecções futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado
competitivo. Por isso, é necessário que uma organização estabeleça seus planos e ações com o intuito
de conseguir minimizar custos e desperdícios.
O planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais,
entre outros, possibilitando à empresa esboçar seus objetivos, traçar novas estratégias e projetar planos
que possam trazer maior organização, responsabilidade, comprometimento de toda equipe que está
envolvida com essa função administrativa, bem como anteceder-se a situações de imprevistos.
Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por
meio deles a empresa pode:
- Planificar sugestões, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes;
- Avaliar o ambiente;
- Delinear hipóteses;
- Definir atividades e quem serão os responsáveis;
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos;
- Permite um sistemático controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para que está sendo
executado;

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Assim, como a escala hierárquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organização,
o planejamento também possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e
operacional.

IMPORTANTE! O planejamento estratégico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS,


OBJETIVOS, POLÍTICAS e MISSÃO da ORGANIZAÇÃO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcançado
POLÍTICAS = são as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSÃO = é a razão de existência da empresa

Planejamento Tático:
Analisa alternativas para realizar a missão da empresa, no entanto é um planejamento de médio prazo,
normalmente anual, nível departamental, cada departamento da empresa tem o seu.

Planejamento Operacional:
É o planejamento diário é a parte que elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve ser
planejada, daí são criados métodos, procedimentos, normas, metas, programas.

Enfatizando o que já foi dito segue a tabela dos 3 modelos de planejamento considerando os seus
níveis:

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE


Genérico, Sintético, Longo Macro-orientado, aborda a empresa
Estratégico
Abrangente Prazo na totalidade
Menos Genérico e mais Médio Aborda cada unidade da empresa
Tático
detalhado Prazo em separado
Detalhado Específico e Orientado apenas para cada tarefa
Operacional Curto Prazo
analítico da operação

Organização

Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa
planejamento.
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma
entidade (empresa). Para Chiavenato38, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e
necessárias ao alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura
lógica (departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas)”. Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo de
dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.

São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral.

Organizar o negócio é coordenar:

1. O espaço:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.

2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organização do tempo requer:
• Uma agenda para controlar os compromissos;

38
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria da Administração, 6ª Ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
• Ter em mente as prioridades;
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado.

3. O trabalho:
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo
possível.
Ou seja:
• Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade;
• Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa.

4. As pessoas:
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são
designadas a um responsável permanente.

5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o
maior rendimento possível.

Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. As organizações é o grupo de


pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma
organização” de forma “organizada”.

O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de
um todo em partes ordenadas. Assim, a organização é a função responsável por ordenar as atividades
estipuladas nos planos previamente elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por
equipes ou departamentos para serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção.

Direção

A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco. Lida com o relacionamento interpessoal.
Segundo Chiavenato39, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”.
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do executivo,
do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes, todos podem
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Fazer
acontecer, dinamizar, esta função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela
área relacionada, a direção pode ser a nível institucional abarcando toda a empresa, nível departamental
abrangendo as unidades em separado e, por fim, a nível operacional.
Sendo assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
Metas traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual
seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal,
está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não
basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está

39
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.

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relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel
diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia.
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do
que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é
geralmente assumido de forma solitária.

Podemos classificar alguns propósitos para essa função:

- Guiar as atividades e responsabilidades;


- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz;
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação;
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias.
- Entre outros.

A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para
que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais atividades
desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança.

Níveis de direção:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico).
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível
operacional).

Controle

O Controle em Administração pode assumir vários significados:


a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter
negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema.
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o
planejamento, organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o
controle como a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele é a função administrativa que
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a
organização e a direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se
distribui entre todos os níveis organizacionais, como indica o quadro abaixo:

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Controle nos três níveis organizacionais

Nível Tipo de
Conteúdo Tempo Amplitude
Organizacional Planejamento
Genérico e Direcionado a
INSTITUCIONAL Estratégico Macro-orientado
Sintético Longo Prazo
Menos genérico
Direcionado a Aborda cada unidade
INTERMEDIÁRIO Tático e Mais
Médio Prazo organizacional
detalhado
Micro-orientado aborda
Detalhado e Direcionado a
OPERACIONAL Operacional cada operação em
Analítico Curto Prazo
separado

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais,
cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente.
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente
as atividades e operações da organização.

Os três níveis de controle

O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional.
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de
pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais.

Tipos De Controle

O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo,
conforme a seguir:
-Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.

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-Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo.
-Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo
que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
-Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades.
-Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu próprio comportamento na função.
-Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve
supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros,
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu
aperfeiçoamento.

Os Controles Organizados

Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos


possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção.
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e
incentivos.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas
de auditoria.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das
pessoas para o alcance dos resultados desejados.

O Processo de Controle

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado.

O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

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As Quatros Etapas do Processo de Controle

Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se


deseja alcançar ou manter. Aqueles, como já vimos anteriormente, servem de pontos de referência para
o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O
padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se
deverá fazer.

Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e
custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:

Os tipos de padrões

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Avaliação

A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente se deve
identificar suas interconexões e, sobretudo, a articulação entre os níveis, ou seja, a avaliação do
desempenho de um funcionário (nível micro) tem que estar relacionada com a maneira com que suas
ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível médio). Estas, por sua vez, devem se
relacionar com as ações de governo para implementar as políticas públicas (nível macro).
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das ações
definidas no nível macro do planejamento. O uso adequado da informação, portanto, garante a viabilidade
do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as organizações.

Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir:

Funções administrativas
PLANEJAMENTO Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
ORGANIZAÇÃO Definição de Estruturas
Delegação, Autoridade e Responsabilidade
Divisão do Trabalho
Estabelecimento de Relações
DIREÇÃO Tomada de Decisão
Comunicação
Motivação de Pessoal
Liderança
Desenvolvimento de Pessoal
CONTROLE Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho

Questões

01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV/2015) Em relação aos processos administrativos nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Prever é traçar um programa de ação.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C)Comandar é distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais.
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas.

02. (IF/SC: Técnico Administrativo - IF-SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais
Funções Administrativas que compõem a área da Administração.
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção.
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção.
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização.
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing.
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle.

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03. (UFMT Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização.
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos.
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental.
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança.

04. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho Júnior – CESGRANRIO) No processo administrativo,


são funções do controle:
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados

05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma
definição de processo administrativo.
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias.
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos.
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis.
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração.

06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle
apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliação do desempenho atual
(B) a elaboração de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
(D) a tomada de ações corretivas
(E) a comparação do desempenho atual com a execução

07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas?
(A) Planejamento e direção
(B) Controle e direção.
(C) Planejamento, organização e trabalho.
(D) Planejamento, organização, controle e direção.
(E) Controle e direção do trabalho.

08. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo,
assinale a alternativa incorreta.
(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional,
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento).
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização.
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos)
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias.

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(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação,
Coordenação, Negociação e Liderança.
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção.

09. (DPE-PR - Técnico - Administração - PUC-PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados,
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida.
Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados:
(A) O planejamento.
(B) À organização.
(C) O relacionamento interpessoal.
(D) A gestão da informação.
(E) O controle.

10. (SEPLAG-MG - Gestão Pública – FUNCAB) A função administrativa que se refere ao


relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como:
(A) direção.
(B) controle
(C) planejamento
(D) organização

11. (TRT - 8ª Região (PA e AP) Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) Os
processos de planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação são integrantes do processo
administrativo ou organizacional. Acerca desses processos, assinale a opção correta.
(A) O processo de avaliação de desempenho possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da
efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco prospectivo.
(B) Atividades de acompanhamento e monitoração do trâmite dos processos judiciais de um tribunal
são inerentes ao processo de planejamento do órgão.
(C) O processo de direção em uma instituição está vinculado ao ordenamento das tarefas, possui foco
na execução dos processos e tem caráter impessoal por se referir aos padrões técnicos estabelecidos.
(D) São necessários grandes avanços tecnológicos para que a comunicação se concretize por meio
das soluções tecnológicas, pois estas ainda estão restritas à transmissão de informações.
(E) No processo de planejamento, a análise do cenário presente é preponderante em relação às
perspectivas futuras, pois a etapa mais importante do planejamento é a identificação da situação atual.

12. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais – CESPE/2016) A respeito do processo


organizacional, julgue o item a seguir.
O propósito do planejamento organizacional é definir os objetivos para o futuro, ao passo que o
propósito da direção é estabelecer os meios para se alcançar esses objetivos.
( ) Certo ( ) Errado

13. (IF-BA - Auxiliar em Administração – FUNRIO/2016) O processo de determinar como o sistema


administrativo de uma organização deverá alcançar seus objetivos, decidindo antecipadamente o que
deve ser feito, e o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os seus recursos, são
definidos, respectivamente, como
(A) planejar e alertar.
(B) controlar e planejar.
(C) organizar e planejar
(D) planejar e organizar.
(E) organizar e controlar.

14. (IBGE - Analista - Auditoria – FGV/2016) O diretor de recursos humanos de uma empresa de
varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para os empregados da
empresa; definir a estrutura de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à

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gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as
seguintes funções administrativas:
(A) controle; planejamento; direção;
(B) planejamento; organização; direção;
(C) direção; organização; organização;
(D) planejamento; planejamento; direção;
(E) direção; planejamento; organização.

15. (IBGE - Agente Censitário – CESGRANRIO) As decisões relativas à divisão do trabalho em


departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos
de comunicação e coordenação referem-se à função administrativa de
(A) controle.
(B) direção.
(C) organização
(D) planejamento.
(E) avaliação.

Respostas

01. Resposta: E.
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.

02. Resposta: E.
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.

03. Resposta: E
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

04. Resposta: A.
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo,
conforme a seguir:
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback).

05. Resposta: E.
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções
administrativas”.

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06. Resposta: C.
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se
deverá fazer.

07. Resposta: D.
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para
um excelente resultado organizacional:
- Planejar;
- Organizar;
- Dirigir;
- Controlar.

08. Resposta: D
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar.

09. Resposta: B
A organização como função administrativa é parte integrante do processo administrativo – (2ª função
administrativa), Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É
o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de
uma organização para que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos,
é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em
uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum
critério ou princípio de classificação.” (MAXIMIANO, pag 83, 2010). A função administrativa de
organização é a que especifica responsabilidades por tarefas em unidades de trabalho. A definição de
autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho para o grupo de funcionários da empresa Gama deve
ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e
problemas como as descritas na questão.

10. Resposta: A
Para CHIAVENATO (2009) — Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento,
organização e controle - são impessoais, a direção constitui uni processo interpessoal que define as
relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da
organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns
autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação.

11. Resposta: A
(A) CORRETA. Avalia-se o presente e o passado para se melhorar o futuro.
(B) INCORRETA. Correspondem ao "controle".
(C) INCORRETA. Mistirou-se "organizar" (ordenamento das tarefas) com "dirigir/agir" (execução dos
processos) e "controlar" (padrões estabelecidos).
(D) INCORRETA. Soluções tecnológicas não estão restritas à transmissão de informações.
(E) INCORRETA. Todas as etapas do planejamento são importantes, não sendo nenhuma delas mais
do que as outras.

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12. Resposta: Errado
Segundo Chiavenato: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como
alcançá-los.” Segundo Djalma de Oliveira – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração
de esforços e recursos pela empresa.” O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no
curto prazo, mas também no futuro da organização. CHIAVENATO (2009, P 368): A direção é uma função
administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional,
denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome
de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível
institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem
pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de
competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

13. Resposta: D
Planejar significa visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas
a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o
planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de
atividade. O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função
administrativa seja executada, a administração precisa determinar os objetivos e os meios necessários
para alcançá-los adequadamente. A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas
atribuições.

14. Resposta: B
Funções do processo administrativo
- estabelecer metas de desempenho para os empregados: PLANEJAMENTO. Definição de como será
realizada a tarefa e de que forma. Nesse caso, são criados critérios a serem seguidos de modo a cumprir
o que foi planejado.
- definir a estrutura de cargos e salários: ORGANIZAÇÃO. Organizar os recursos necessários de modo
a cumprir o que foi planejado. Nesse caso, quem faz o quê e quanto irá ganhar.
- implementar políticas organizacionais relativas à gestão participativa: DIREÇÃO; aqui refere-se à
comunicação, motivação e liderança. O administrador deverá se comunicar com os empregados de uma
forma persuasiva.

15. Resposta: C
Resumo básico a seguir: PLANEJAR é definir os recursos necessários para alcançar os objetivos
organizacionais. ORGANIZAR é a função administrativa e parte do processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações
entre eles. DIRIGIR é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividades das
pessoas e da aplicação dos recursos que compõe a organização; e CONTROLAR é garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados da melhor forma possível.

Planejamento: fundamentos, tomada de decisões, ferramentas.

Planejamento administrativo40

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO

O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar
o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o
futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a
sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que
40
OLIVEIRA, Francisco Coelho. Planejamento Administrativo. FACCAMP.
Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em:
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf
40
Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008.

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sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso
realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. É para ele que a organização deve
estar preparada a todo instante.

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e


tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como decorrência do planejamento estão os
planos e os projetos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos.

Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema
organizacional que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os
objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para
alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado
em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o
progresso não seja satisfatório.

O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos
são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das
subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os
programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar
objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos
gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos,
programas e projetos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os
desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial
em qualquer tipo de organização ou de atividade.

O Planejamento como uma Função Administrativa

A primeira das funções administrativas – o planejamento – é um processo de estabelecer objetivos e


definir a maneira como alcançá-los. Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja
atingir. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. Os
planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem tomadas
e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da
organização. Geralmente, preveem como as ações que apontam para os objetivos devem ser tomadas.
Os planos consistem em ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que
focalizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual, aleatória
e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a
melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um
ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de
antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para
quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do
planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção
da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças
radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. Está mais preocupado
em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais
futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e
projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a

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organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante
geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na
organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente,
tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos,
elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e
ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir
o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da
organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais
e preparar-se para as futuras contingências. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada
antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária.
Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada
de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

O Processo de Planejamento

O planejamento é um processo constituído de uma séria sequencial de seis passos, a saber:


• DEFINIR OS OBJETIVOS. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que
se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos,
servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os
objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para
conhecer os passos intermediários.
• VERIFICAR QUAL A SITUAÇÃO ATUAL EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS. Simultaneamente à
definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados,
verificar onde se está e o que precisa ser feito.
• DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO ÀS CONDIÇÕES FUTURAS. Premissas constituem os
ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos,
quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais
se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento.
Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento
de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
• ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE AÇÃO. O quarto passo do planejamento é a busca e análise
dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas,
escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
• ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO ENTRE AS VÁRIAS ALTERNATIVAS. O quinto passo é
selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de
decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se
transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
• IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS. Fazer aquilo que o plano determina e
avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi
planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

O planejamento muitas vezes não é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas
e em apenas algumas épocas determinadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o
planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas
na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e
participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos
os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, é vital
que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o
microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave
para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

Fatores críticos de sucesso

Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de
sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos

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condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos ligados diretamente ao
sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados. Para
identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: O que
se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os
fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir
roupas a baixo custo, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e
elevado volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes
quanto a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa
de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas
sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos
inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores. A identificação dos fatores críticos de
sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais.
Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos
organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais
decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das
organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

Benchmarking

Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e


processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como líderes empresariais ou como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite
comparações de processos e práticas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” e alcançar
um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chaves que influenciam a
produtividade e a qualidade em qualquer função ou área de atividade. Na verdade, o benchmarking
constitui uma fonte inesgotável de ideias proporcionadas por outras organizações. A palavra
benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência que precisa ser identificado
para servir de base ou de alvo para a mudança. O benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 como
prática para comparações com as melhores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se
mais competitiva no mercado, ultrapassando e não somente copiando os seus concorrentes. Se voltarmos
à história da administração, veremos que Taylor havia feito algo semelhante quando comparou as
melhores práticas dos operários para escolher o método de trabalho que todos eles deveriam seguir.

Benefícios do Planejamento

As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes.


Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a
incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos
em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior
eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de
trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece
uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade, foco, controle,
coordenação e administração do tempo.

O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de
planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira,
uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se
distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em
cada nível organizacional, o planejamento apresenta características distintas em cada um dos níveis. O
planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que
toda organização está sempre planejando. Observe a seguir:

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico (PE) trata-se de uma técnica de organização que procura definir qual a
melhor maneira (estratégia) de se atingir um objetivo.

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De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson41, o planejamento estratégico deve considerar a análise do
ambiente interno e externo, para ter as informações de que precisa para formar uma missão e uma visão.
Os stakeholders (partes interessadas, aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma
empresa) aprendem muito sobre uma empresa analisando a sua visão e missão. Na verdade, uma das
finalidades-chaves das declarações de missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o
que pretende realizar e a quem pretende atender, outra finalidade, é fornecer as diretrizes estratégicas,
para que a empresa formule seu planejamento estratégico.
O Planejamento Tático e Operacional fazem parte do Planejamento Estratégico de uma empresa, e é
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando
maior grau de interação com o ambiente.
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a
ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a organização está
inserida.
Vale pontuar, então, que existem três tipos de planejamento (níveis de planejamento):
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação
às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido no quadro a seguir:

Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento

Estrat
égico

Tático

Operacional

Planejamento Prazo Amplitude Nível Hierárquico Risco


Estratégico Longo Toda a organização Alta cúpula (Presidente, Diretor) Maior
Tático Médio Determinado Departamento Gerências departamentais Médio
Operacional Curto Determinada atividade Operacional (supervisores) Menor

Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e Operacional


Impossível falar de Planejamento Tático e Operacional sem citar o que é o Estratégico, esses três
elementos caminham juntos e configuram o que chamamos de Planejamento Estratégico de uma
organização. Cada um possui uma função específica dentro do processo de tomada de decisão. Toda
empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer
que, o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação
almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um
planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em
sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e
a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses

41
Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008.

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objetivos. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, como já citado
anteriormente. Vamos conhece-los detalhadamente a seguir:

Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. Esse
planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a
concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O
planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. Ele é de longo prazo e
será responsável por nortear a empresa como um todo. O planejamento começa aqui. No geral, podemos
resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua
maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO, presidente,
diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante
lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de
nível tático e atividades de execução de nível operacional. Importante salientar que ele deve ser
constantemente revisto e atualizado, não pode ficar defasado por ser de longo prazo e não deve apenas
ficar guardado na gaveta.

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:


1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para
os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento
estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é
a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do
ambiente e as condições internas da organização.

Planejamento tático
O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível estratégico e o operacional.
Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organização,
ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos
dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus próprios objetivos,
que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente os recursos
disponíveis.
O planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios
estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas
áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária, estando
aqui os supervisores, diretores de cada área da empresa, etc. Podemos dizer que o plano tático tem por

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finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais
da organização. Deve traduzir, transmitir de forma clara ao nível operacional o que deve ser realizado.

Os planos táticos geralmente envolvem:


1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu
trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as
várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado
e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando
com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento
corporativo. Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

POLÍTICAS
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas
funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as
pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem
para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As
políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer
rumos para as pessoas dentro da organização. As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais
as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a
tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos
humanos, de vendas, de produção, de crédito etc.
Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento,
de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente,
de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como
os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional e a formalização da ação


O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementação
das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático). Tem
como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos operacionais para
cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o planejamento operacional possui um curto alcance (o menor
dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado com a área técnica de execução de um
determinado plano de ação.
Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o
alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos
táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos
diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a
formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em
documentos corporativos. É importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados
esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução. Como resultado da etapa de
Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividades que
precisam ser desenvolvidas dentro do período de tempo que está sendo planejado.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos (ex: Fluxogramas / Lista
de Verificação)
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa). Deve-se
pensar nas entradas e saídas financeiras. Tem como objetivo identificar os componentes do planejamento
financeiro com a utilização de um sistema orçamentário, entendido como um plano abrangendo todo o
conjunto das operações anuais de uma empresa através da formalização do desempenho dessas funções
administrativas gerais.

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3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com o tempo. Os
programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades necessárias a ser
realizadas (ex: Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Questões

01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Administração - Prefeitura do


Rio de Janeiro – RJ). O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que
afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o
planejamento de produção, é o do tipo:
(A) tático
(B) básico
(C) estratégico
(D) operacional

02. (MPE/BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA) O Planejamento Estratégico é:


(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da
organização.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa.
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários,
implementando os planos específicos definidos pela gerência.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa.

03. (TRT - Analista Judiciário - Área Administrativa - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento


estratégico:
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um
todo.
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação.
(E) focaliza as atividades-meio da organização.

04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional:


(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização.
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas

05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG/2015). Em


administração, o processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequência, é conhecido como:
(A) estratégia.
(B) controle.
(C) planejamento.
(D) direção

06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.

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(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico,


(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição,
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo
de identificação de vantagem competitiva.
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da
diferenciação.

08. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que:
(A) É apenas definir os objetivos da organização.
(B) É apenas definir as metas da organização.
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas,
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.

09. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC/2015) Uma organização
pública realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos
para a implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o
(A) global.
(B) tático.
(C) estratégico.
(D) operacional.
(E) tradicional.

10. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das


tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta
administração, média administração e administração operacional.
No tocante à alta administração, é correto afirmar que
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas.
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização.
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras.
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas.

11. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição


dos objetivos é realizada através do(a):
(A) estabelecimento de normas e regras;
(B) alocação de recursos;
(C) preparação do plano macroeconômico;
(D) determinação da mão de obra necessária;
(E) determinação da visão e da missão organizacionais.

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12. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a
direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior
sinergia entre a organização e o ambiente.
( ) Certo ( ) Errado

13. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de
processo está relacionada à(ao):
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente.
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico.
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente.
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico.

14. (IF/PB - Administrador – IF/PB) Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os PLANOS


OPERACIONAIS podem ser classificados em quatro tipos. Marque a alternativa que apresenta
CORRETAMENTE esses quatro tipos.
(A) Fluxo de ação, projetos, balanço patrimonial e demonstração de resultados do exercício.
(B) Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos.
(C) Fluxo de caixa, balance scorecard, fluxograma e mapofluxograma.
(D) Funcionograma, departamentalização, PMBOK e seis sigma.
(E) Plano de ação, plano de risco, escopo e matriz BCG.

Respostas

01. Resposta: A
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos,
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante.
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação =
curto prazo = chão de fábrica.

02. Resposta: B
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo
metodológico para organização, onde se estabelece objetivos e define de que forma (como fazer) serão
alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.

03. Resposta: C
Há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim
satisfazendo todos os interessados. Pela característica do planejamento estratégico ser de longo prazo e
abranger toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento.
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica
(não existe um foco específico em qualquer área), e trata-se de um planejamento mais geral, abrangente,
ou seja, não há detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve
fazer, de suas responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo
ainda maior no operacional.

04. Resposta: E
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d” sobre “ter seus efeitos e
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas
específicas”, metas as quais foram estabelecidas no planejamento tático.

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05. Resposta: C
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e
avaliar os resultados.

06. Resposta: E
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição
da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e
da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia.

07. Resposta: A
As empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um macroambiente de
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico,
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.

08. Resposta: C
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e atualmente seu
conceito é moderno e bem abrangente. Isso significa que o planejamento está dividido em 3 níveis:
estratégico, tático e operacional. Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve
conferir a organização todo seu embasamento interno externo para que ela possa delimitar, mesmo que
sem muita certeza naquele momento, perspectivas de longo e curto prazo.

09. Resposta: B
Planejamento Tático é o planejamento subordinado ao Estratégico. Como no texto da questão fala que
foram criados programas, projetos e planos para a implementação da estratégia. Isso quer dizer q o
planejamento estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução,
o tático, já que é o que subordina-se ao estratégico.

10. Resposta: B
Vamos ver aqui que: Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência,
vice-presidência e pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações
da organização. É de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e de estabelecer
metas para a organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão
desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais.
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes
administrativos.
Administração Operacional (Supervisão) – representado pelos gerentes de vendas, chefes de
seção ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços,
portanto coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional.

11. Resposta: E
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e
a visão da organização

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Visão - A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no
presente para que isso ocorra.
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo
sempre a primazia do negócio.

12. Resposta: Certo


O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente.

13. Resposta: D
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os
objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que a
missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista a estratégica. A estratégia é desenvolvida
em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é
necessário, primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.

14. Resposta: B
PROCEDIMENTOS - relacionado com os métodos (ex: Fluxogramas / Lista de Verificação)
ORÇAMENTOS - relacionado com o dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
CRONOGRAMAS - relacionado com o tempo (ex: Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
REGULAMENTOS - relacionado com o comportamento das pessoas.

Processo decisório42

Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto,
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.
Um processo organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo
problema exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas
também de oportunidades, objetivos e interesses.
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso
não há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem
seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e
raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos
e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de
opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista
isolado, podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes
de que, na maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade.
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais
adequado para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele
alcance um desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia
adequada, tomando as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma
análise do sistema considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-
relações entre eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente.
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais
do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação.

42
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003.
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012.

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Natureza do processo decisório
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente,
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o
comportamento humano nas organizações.
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo
de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção
(análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução
para o problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas).

Figura: Processo decisório nas organizações

Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade
objetiva pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências
de cada opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro. O conhecimento dessas
consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis alternativas é considerada.
Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do problema, tempo ilimitado para
resolvê-lo e inexistência de ambiguidades.
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo
distinto – o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados,
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que
possa resolver um problema.

Os principais tipos de decisão (processo decisório)


Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas.

-As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas
(tomadas automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da
intervenção do decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um
sistema de informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações
padronizadas são formas de tomar decisões programadas.
As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São
as decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos,
a redução do quadro de funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões
não programadas. Para lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas
habilidades permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões.

-Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou


semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas
situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não.
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua
experiência com o contexto do problema.

Fatores que afetam o processo decisório

Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do
tomador de decisão.
Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório:
1. Reconhecimento do problema como tal:
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema
-Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela
percepção individual, influenciam o processo

2. Disposição:
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade
de transformar disposição em ação efetiva.

3. Competência técnica:
- Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação,
com as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações)

4. Tempo:
- Nem sempre há tempo para decisões racionais
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades
de tempo

5. Perspectiva de solução:
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância

6. Confusão entre informação e opinião:


- Dificuldade comum quando o processo é coletivo
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes
- Predomínio de intuição sobre racionalidade

Técnicas e Ferramentas de apoio ao processo decisório


A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência
das organizações nesse contexto.
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas.
A tomada de decisão é uma constante, ou seja, presente na vida organizacional, e para que toda e
qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas que compõem uma
equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a serem alcançados,
sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário que as pessoas saibam
fazer uma análise do ambiente interno e externo, o que envolve a empresa e no caso são considerados
como variáveis incontroláveis e o que compõem seus recursos e fazem parte das variáveis controláveis,
pois está mais próximo da organização, portanto possível de ser alterado.

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Esse envolvimento com os ambientes que envolvem a organização é necessário, pois torna o processo
decisório mais seguro e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte
de qualquer decisão.
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor
e aos seus auxiliares.
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por Alexander Osterwalder, porém posteriormente
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista,
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais.

O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos composto por:
1. Atividades-chave; 2. Recursos-chave; 3. Rede de parceiros; 4. Proposição de valor; 5. Segmento
de clientes; 6. Canais; 7. Relacionamento com os clientes; 8. Estrutura de custos; 9. Fluxos de receitas.

Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança.
O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não faz parte
do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das técnicas mais
utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de informações e que tem
contribuído para a competitividade das organizações.

Modelo racional de tomada de decisão.

Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo
racional de tomada de decisão.
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas
e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

Árvores de decisão
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem
implementadas e utilizadas.

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Diagramas de Influência
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas
decisões.

A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa:


-Identificar e avaliar a situação;
-Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos;
-Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para
diferentes cenários;
-Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para
outras pessoas envolvidas).

A análise de decisão visa integrar o processo:


-Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade;
-As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade;
-As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma;
-A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes.

O processo decisório nas organizações


As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serão
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão.
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada.
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado.
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir:

O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico


O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional

A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas
todos os stakeholders43 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão
estrategicamente tomada.
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim
no nível operacional até o nível estratégico.
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização,
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final.

43
Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas,
pesquisadores, investidores, parceiros em geral.

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O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados
gerais da Organização.
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados.
Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios,
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas.
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o
exemplo que será dado.
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade
e menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional.
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer).
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema.
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir.

Questões

01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca


podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à:
(A) estratégia.
(B) accountability.
(C) dominação.
(D) governança.
(E) tomada de decisão

02. (QC – Administração – Marinha/2015) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é


complexo e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas.
(A) Identificar a situação.
(B) Obter informação sobre a situação.
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação.

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(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva.
(E) Avaliar os resultados obtidos.

03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando
uma decisão denominada racionalidade.
(A) limitada.
(B) econômica.
(C) da representatividade.
(D) da disponibilidade.

04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC/2015) Herbert Simon ficou conhecido pela sua
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre:
(A) a racionalidade limitada.
(B) o equilíbrio organizacional.
(C) a aceitação da autoridade na decisão.
(D) a análise sociotécnica das organizações.
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão.

05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) O administrador, em suas


atividades diárias, precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam
alcançados.
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para
aproveitar alguma oportunidade.
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber:
(A) programadas e não programadas
(B) cíclicas e lineares
(C) cíclicas e programadas
(D) lineares e estruturadas
(E) programadas e estruturadas

06. (Prefeitura de Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e


repetitivas, para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões:
(A) racionais;
(B) não programadas;
(C) programadas;
(D) intuitivas;
(E) estratégicas.

07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões


programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa
incorreta.
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes.
(B) Ocorrem com frequência na organização.
(C) São as mais fáceis de serem tomadas.
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas.
(E) São repetitivas.

08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT/2015) As decisões que são tomadas na organização pela
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são:
(A) Estratégicas.
(B) Operacionais.
(C) Programadas.
(D) Táticas.

09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as


decisões podem ser classificadas de diversas formas.

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As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas
(A) coletivas
(B) individuais
(C) maximizadas
(D) programadas
(E) administrativas

10. (Prefeitura de Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório


compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar
problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as
decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que:
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados.
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso
de ação considerado original.
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o
estabelecimento de um procedimento padrão.
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para
resolver.
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.

11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC/2015) As decisões nas organizações podem ser
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se
comportam sempre da mesma maneira.
II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste.
III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não
padronizadas.

Estão corretas as afirmativas:


(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
(D) Todas as afirmativas estão corretas.
(E) Nenhuma afirmativa está correta.

12. (FUB – Administrador – CESPE) Com relação às funções administrativas, especialmente o


processo decisório e de planejamento, julgue os itens subsequentes.

As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do
processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões
programadas.
( ) Certo ( ) Errado

13. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC/2015) Qual relação existe entre um problema
na organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa
relação.
(A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não
tomam decisões.
(B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e não tomam decisões.
(C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e
somente tomam decisões não-programadas.

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14. (Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.

(A) Somente I e II estão corretas.


(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.

15. ((UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC/2016) Analise as afirmativas abaixo, com relação à
tomada de decisão.
I. A tomada de decisão programada segue regras e diretrizes estabelecidas.
II. A tomada de decisão não programada ocorre em resposta a oportunidades e ameaças imprevisíveis.
III. A tomada de decisão programada e a não programada acontecem em situação de incerteza.

Assinale a alternativa CORRETA.


(A) Nenhuma afirmativa está correta.
(B) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
(D) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.

16. (EBSERH - Assistente Administrativo (CH-UFPA) - INSTITUTO AOCP / 2016) Qual é a etapa
do processo decisório que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada?
(A) Identificação do problema.
(B) Diagnóstico da situação.
(C) Levantamento de informações.
(D) Identificação de alternativas.
(E) Tomada de decisão.

Respostas

01. Resposta: E.
a) Estratégia. É o caminho a ser planejado para atingir algum objetivo.
b) Accountability. O controle interno em uma administração pública através de accountability deve
primar por uma transparência que possibilite ao cidadão uma perfeita compreensão dos atos do gestor e
também a forma como estão sendo utilizados os recursos financeiros e como estão sendo sanados os
problemas detectados como de interesse público e os de interesse da administração, de uma forma que
mostre equilíbrio nas decisões políticas adotadas pelo gestor e seu grupo de trabalho.
c) Dominação - alternativa sem lógica com o contexto.
d) Governança. “Governança é o conjunto de processos, políticas, costumes, leis, regulamentos e
instituições que regulam a maneira como a empresa é dirigida, administrada ou controlada.
E) Tomada de decisão – processo onde a empresa necessita balancear todos os pontos frentes à uma
determinada situação para que consiga decidir qual direção seguir.
A empresa necessita ter equilíbrio para que consiga enxergar os prós e contras, pensar e agir de
maneira sensível e racional, para não prejudicar o desempenho organizacional.

02. Resposta: A
O processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção, segundo Simon, (análise de um
problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o
problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Reflita que,

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inicialmente, o mais adequado a se fazer sempre é identificar uma determinada situação (ou problema)
que requeira uma decisão.

03. Resposta: A
Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a
incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as
informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes
no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um
conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa
minimamente aceitável.

04. Resposta: A
Como visto anteriormente no texto e na questão 04, trata-se da racionalidade limitada. O autor indicou
que temos limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais.

05. Resposta: A
Entre os tipos de decisão temos as Decisões Programadas e as não programadas. Também podemos
encontrar na terminologia de decisões estruturadas e não estruturadas.

06. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de
informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.

07. Resposta: A
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, decisões sobre assuntos que já foram
analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta "padrão" para eles. Uma das formas de
ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas "decisões padronizadas" a certos problemas
rotineiros.
Decisões não programadas são típicas de situações em que o problema é novo, ou pouco frequente,
e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar
uma decisão. Assim, a letra A é o gabarito, pois ela aplica o conceito de decisões não programadas, e a
questão pede questões programadas.

08. Resposta: D
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico. O nível tático
toma decisões táticas e realiza um planejamento tático. O nível operacional toma decisões operacionais
e realiza um planejamento operacional.

09. Resposta: D
As decisões repetitivas são consideradas decisões programadas, enquanto que as decisões novas
são consideradas decisões não programadas

10. Resposta: D
Como o próprio nome sugere, as decisões não programadas são aquelas que não estavam nos planos
do gestor, logo, tal decisão geralmente é tomada quando algo novo e inesperado (nunca aconteceu algo
parecido) acontece e o gestor tem que tomar a decisão com base na suas experiências e troca de ideias
com a equipe, para a solução do problema. Decisão programada é rotineira; não programada é incomum.
Decisões programadas ganham tempo e levam à eficiência. As soluções programadas exigem menor
custo e conferem maior agilidade à organização. É somente quando não abarcam uma determinada
situação que os administradores recorrem às decisões não programadas.

11. Resposta: D
Observem como este ponto dos tipos de decisão é muito explorado pelas bancas. Todas as assertivas
estão corretas de acordo com as características que já discutimos amplamente nas questões anteriores.

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12. Resposta: Certo
Apenas complementando a assertiva: Quanto mais decisões programas existem mais fácil fica o
processo decisório nas situações futuras. Funciona como um banco de dados da empresa.

13. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo
ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos,
nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas
de tomar decisões programadas. Por isso, tal tipo de decisão (programada) é melhor para gerentes dos
níveis mais baixos que lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos.

14. Resposta: C
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
É isso mesmo. A tomada de decisão é baseada em ferramentas que ajudam o administrador a entender
o problema e saber qual o curso de ação tomar a partir das informações coletadas. Afirmação correta.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
Nada disso. As decisões imprevisíveis e as que há muita incerteza estão dentro das não programadas.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.
O planejamento é o guia da organização. Ele antecipa muitas ações dos administradores e serve como
base para que estes administradores tomem decisões em situações não programadas. Afirmação correta.

15. Resposta: D
Decisão programada é aquela rotineira na empresa, do dia-a-dia, respostas satisfatórias e usualmente
possui nível organizacional operacional, isto é, tomadas por gerentes e funcionários.
Decisão não programada é aquela que não tem solução pré definida ou pode possuir diversas
soluções, geralmente incrementalistas e usualmente possui nível organizacional estratégico, isto é,
executivo empresarial. As decisões não programadas são as que ocorrem em situações de elevada
incerteza (as programadas não).

16. Resposta: D
O Processo decisório possui as etapas de: 1) Identificação do problema; 2) Diagnóstico da situação;
3) Identificação das Alternativas; 4) Avaliação das Alternativas e 5) Escolha da melhor Alternativa. Dentre
as assertivas da questão, a fase 3) Identificação das Alternativas é a que se encaixa melhor dentro do
propósito da questão: Identificar quanto aos prós e contras uma alternativa para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada. Fica evidente que quem precisa ser avaliada é a etapa que
gera alternativas. Se tem alternativas e você vai escolher uma, óbvio que tem que avaliá-la quanto aos
prós e contras.

Organização: fundamentos, estruturas organizacionais tradicionais, tendências


e práticas organizacionais.

Estruturas Organizacionais

Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada
pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de
aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa.
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das


unidades organizacionais de uma empresa.

Segundo Stoner44, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.

É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades
e alcançar certa competitividade.
Não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às
variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta, dependem de muitos fatores tais como:
fatores tecnológicos, fatores políticos-legais, fatores sociais e culturais, fatores demográficos, fatores
geográficos também interferem, fatores humanos, fatores operacionais estratégicos, etc. Ou seja, uma
empresa precisa estar atenta ao que acontece à sua volta para que assim seja possível manter sua
atuação no mercado com sucesso. Uma empresa que não acompanha as tendências e variações do
mercado, consequentemente ocasiona perdas e prejuízos significativos à sua gestão.
Portanto, dentro do processo de Administração, a importância da Estrutura Organizacional concentra-
se na forma de organização, principalmente, nas linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e
posteriormente buscar integrar a rede de relações básicas entre as unidades que compõem uma
empresa.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram
dentro dos aspectos formais e informais, mas que também são chamadas de estrutura mecânica que
está ligada à estrutura formal e estrutura orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal.

Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que
podemos chamar também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o
processo de tomada de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado, já que todas
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional
seja focada no cumprimento de burocracias. Portanto esta estrutura pode ser considerada como
conservadora e centralizadora, o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a
capacidade da empresa, e se caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afastá-lo
de suas funções, para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, porém que
pode ser substituída por outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e
totalmente operacional, para o gestor o funcionário apenas faz o papel de execução, neste caso o gestor
ainda não percebe a relação estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional.
A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e inconsistências.

Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes,
onde a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens
pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas. Uma vez que cada
funcionário dentro de suas competências e habilidades específicas pode contribuir para possíveis
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático,
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes.
A organização que possui a estrutura orgânica, é marcada pela constante presença do espírito de
equipe e cooperação, as tarefas são designadas. Porém todos participam de maneira sistêmica, em
conjunto torna-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de ter a certeza que será feito um trabalho de
qualidade, pois teve a participação de várias pessoas o que induz ao conhecimento ampliado.

44
STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.

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Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras
de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades
objetivas e recompensas monetárias.

Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja,


oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.

Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica

Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica


Forte divisão do trabalho, tarefas Nem sempre há divisão do
Divisão do Trabalho
específicas. trabalho.
A divisão do trabalho e as
Cargos generalistas, vários
especificidades das atividades
Especialização indivíduos participam da execução
favorecem a especialização dos
das tarefas.
cargos.
Elevada padronização das atividades e Baixa padronização, atividades
Padronização
processos. inovadoras e diferenciadas.
Centralização e Alto grau de centralização, a tomada de Descentralização, decisão e
Processo Decisório decisão se dá na alta direção. responsabilidade compartilhada.
Organização burocrática e Organização flexível, proativa,
Igualdade
conservadora, com grandes níveis inovadora, com poucos níveis
Organizacional
hierárquicos. hierárquicos.

Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que vai
caracterizar a organização e definir como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica de
mercado.
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada às suas tarefas, ela deve-se levar
em consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como, natureza das
atividades, controle interno, execução, etc. Para isso existem alguns tipos de estruturas que podem
colaborar com todas as questões de complexidade, especialização, tamanho da organização, grau de
incerteza e relações de funções.

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal.

Formal:
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
- Os departamentos e divisão de tarefas
- cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc).
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas).
- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da
organização.

Entre as características da organização formal, temos que:


- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- Estruturada e organizada.
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
- Estável.
- Está sujeita a controle da direção.

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- Possui líder formal.

Informal:
- Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e
voluntariamente quando as pessoas se reúnem.
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma45 por
exemplo.
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que
surgem na informalidade e portanto não são reconhecidas pela hierarquia da organização pois surgem
muitas vezes em decorrência de necessidades pessoais entre os funcionários.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder
ser extinta.
Outras características:
- “Não-oficial”
- Instável
- Menos sujeita ao controle da direção
- Existe em todos os níveis

Algumas características da Estrutura Informal

Estão nas pessoas: neste caso, a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que
convivem em um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta
forma consegue identificar características em comum e que trazem maior aproximação ou familiaridade
entre um indivíduo e outro.

Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que
se defina cargos e funções, tarefas, processos e fluxos, as pessoas sempre compartilharão de momentos
onde terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos profissional. Dessa forma as
pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais solto, mais íntimo e dessa
forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal mesmo dentro de um ambiente repleto de
regras e normas a serem cumpridas.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a
resolução de problemas.

OBS: A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização

Benefícios de uma estrutura adequada


- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.

Elaboração da Estrutura Organizacional


(Metodologia de Desenvolvimento)

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:


- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos.
45
Segundo Chiavenato, o organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores.

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- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

Podemos definir três tipos tradicionais de organização:


- Organização e/ou Estrutura Linear;
- Organização e/ou Estrutura Funcional;
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada

Características:
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade;
- As ordens seguem a via hierárquica;
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele;
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma;
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização.

Presidência

Vice-
Presidência

Diretoria

Departamento Departamento

Divisão Divisão Divisão Divisão

Setor Setor

Seção Seção

Organograma de Estrutura Departamental Linear

Vantagens Desvantagens
Clara definição das responsabilidades; A chefia centraliza as decisões;
Maior velocidade na tomada de As equipes são preparadas para
decisões; seguir ordens, não para inovar;
Estrutura facilmente compreendida
Lentidão nas comunicações;
pelos integrantes da organização;
Pouca especialização dos líderes
Fácil implantação.
nas funções da organização.

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Estrutura Funcional

Características
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização;
- Especialização das funções;
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores.
- Facilita a coordenação dentro da função
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas.
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa;
- Indicada para empresas estáveis.

Chefe
Executivo

Marketing Administração Área técnica

Gestão de Produção de
Publicidade
Pessoas Cadeiras

Gestão de Produção de
Promoção
Materiais mesas

Preço / Praça

Organograma de Estrutura Departamental Funcional

Vantagens Desvantagens
Maior especialização dos
Dificulta a interdisciplinaridade das
funcionários (sabem mais sobre suas
funções;
respectivas áreas);
Aumenta o relacionamento entre
empregados dentro de um mesmo Diminui a visão global da empresa;
setor;
Dificulta a tomada de decisão;
Autoridade baseada no
Líderes têm menos poder
conhecimento (e não na pura e simples
hierárquico, o que leva à perda de
hierarquia).
autoridade.

Estrutura Linha-Staff

Características
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior,
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos
especializados aconselham os chefes de linha;
- conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta
diretamente sobre cada empregado.

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Diretoria Geral

Auditoria
Conselho Interna
Executivo

Gerência Gerência de Gerência de Gerência de


Financeira Produção Marketing RH

Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff

Vantagens Desvantagens
Mistura a estrutura funcional
(mantendo a especialização) com a Pode haver conflitos entre a área
linear (mantendo a autoridade). Traz as especializada (staff) e os executores
vantagens desses dois tipos de (linha);
estrutura;
Altos custos de se manter uma
assessoria dentro da empresa;
Atividade conjunta entre linha e staff.
Pouca especialização de quem
realmente toma as decisões (linha).

Departamentalização

A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar


atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse
ponto em comum.
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos e divisões.

Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes:

1- Estrutura por Produtos ou Serviços

Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer.
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos
que manuseia.
Há empresas que lidam somente com serviços, e, portanto essa estrutura é denominada como
estrutura por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os
serviços ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme
suas principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como:
- Cirurgia;
- Radiologia;
- Pediatria;
- Quimioterapia;
- Fisioterapia;
- Entre outros.

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A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos.

Estrutura por Produtos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens

Como vantagens podem citar:

- Estimula a responsabilidade dos colaboradores para um produto ou linha de produtos específicos;


- Maior especialização e domínio sobre as especificidades dos produtos que trabalha;
- Facilita o processo de comunicação, pois os profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco
voltado para o produto, sendo assim o fluxo de informações entre profissionais contribui para o
desempenho do produto.
- Contribui para o melhoramento do produto, os profissionais especializados podem trocar ideias,
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade e credibilidade;
- Recomendada para empresas que lidam com fatores externos incontroláveis, situações de
imprevisibilidade e mutação, pois neste caso os esforços já estão voltados para o constante
aperfeiçoamento de melhorias e mudanças no produto.
- O foco voltado para o produto pode trazer maior satisfação por parte dos clientes.

As desvantagens são:

- Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige um número maior de chefias ou
coordenadores, já que as áreas são divididas por produtos e, portanto necessita de uma coordenação
mais efetiva;
- Não é recomendado para empresas que lidam com poucos produtos no mercado, pois acarretaria
em custos operacionais elevados;
- Como lida com um mercado de instabilidades, ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores,
que receiam em situações de alta instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo terem uma
desvalorização na carreira profissional;
- É necessário maior coordenação por conta da especialização, fazendo com que a empresa tenha
com isso maiores encargos salariais;
- É necessário também investir em estrutura, pois a empresa deve investir na especialização dos
profissionais para conseguir obter melhor desempenho do produto/serviço.

2- Estrutura por Localização Geográfica

É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma
área de mercado da empresa.

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A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode
ser melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local.

Estrutura por Localização Geográfica

Divisões de
Operações

Região Região
Centro-Sul Norte

Agência Agência Agência Agência


São Paulo Brasília Manaus Belém

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Segundo Chiavenato46, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”.
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também
estrategicamente melhor para os clientes.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Permite maior visibilidade por região quanto aos resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, etc.;
- Quando o ambiente externo exige da empresa um posicionamento mais estratégico por parte de suas
atividades locais esse tipo de estrutura torna-se substancial;
- Os profissionais podem aproveitar o desenvolvimento e economia local ou regional para investir em
novos produtos ou serviços e investir cada vez mais na região;
- É mais indicada para empresas de varejo;
- Permite reduzir alguns custos como impostos, taxas, pedágios, etc.
- Permite localizar-se mais próximo do cliente, facilitando o cumprimento de prazos e entregas.

Quanto às desvantagens:

- O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos de planejamento, execução ou controle da
organização como um todo;
- Cada gestor que coordena os departamentos tomará decisões baseadas na realidade regional, neste
caso a organização está mais voltada para os aspectos regionais do que para os aspectos internos da
empresa, podem ser deixados de lado os pontos fortes e fracos que precisam ser constantemente
revisados;
- Se não for bem estudada, essa estratégia de departamentalizar por região ou território pode tornar-
se um grande prejuízo para a empresa. Há muitos casos que a empresa precisou retornar suas atividades
descentralizadas para matriz, por falta de estratégia e rentabilidade.

3- Estrutura por Clientes

Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo


com o perfil de clientes que são atendidos. É um aspecto muito importante e deve ser levado em

46
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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consideração, questões como as necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes, que
precisa ser uma preocupação constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em
sucesso.
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios,
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, cumprimento
de prazos, cumprimento nas entregas, acordo para melhores condições de pagamento e prazos. Bem
como a empresa fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente,
pois sabe que a relação estabelecida é de longo prazo, portanto, de credibilidade e confiança. De forma
a assegurar parte do faturamento e consequentemente dos resultados da empresa.

Estrutura por Clientes

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

A estrutura por clientes é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de cliente que não lhe proporciona
retornos, principalmente financeiros. Não seria coerente uma empresa apostar toda sua especialização,
seus profissionais, esforços e recursos para atender um cliente que não demonstra importância para com
a empresa fornecedora. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Quando a satisfação do cliente é o ponto mais importante da organização;


- Quando a empresa depende substancialmente do faturamento advindo de um cliente específico;
- Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente.

As desvantagens são:

- Dependência da demanda de clientes;


- O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo ocasionar uma perda significativa do foco em
outros objetivos organizacionais que também são importantes;
- Se caso a economia local não apresentar significativo crescimento pode interferir direta ou
indiretamente nos negócios.

4- Estrutura por Processos (ou Processamento)

Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de
acordo com os departamentos.

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Veja o exemplo abaixo:

Estrutura por Processos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Maior especialização de recursos alocados;


- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
- Visão especializada do processo, sendo possível ter mais habilidades dentro de um processo
específico.

As desvantagens são:

- Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;


- Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

5- Estrutura por Projetos

Neste tipo de estrutura, os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que
recebem atribuições temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

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Estrutura por Projetos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens

Podemos citar como vantagens:

- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais


relevantes;
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança;
- São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto contribuem para o melhor desempenho.

E como desvantagens:

- Pode haver choques resultantes das prioridades;


- Pode haver perda de controle e coordenação se a empresa tiver muitos projetos em funcionamento.

6- Estrutura por Matriz (ou Matricial)

A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da


Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos.

Vantagens e Desvantagens

Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas


funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

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Estrutura por Matriz

A Estrutura Matricial possui as seguintes características:

Estrutura Virtual

Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições,
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes,
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo,
independente do lugar do planeta que possa estar.
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação
se constitui em um grande processo.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não querendo
confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informação possibilitam o
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.

Terceirização

A ideia de terceirização, de acordo com Ferreira47, é: transferir à terceiros, atividade ou departamento


que não faz parte de sua atividade principal de atuação. Tendo sua origem do inglês outsourcing, foi
desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não fossem parte da
competência básica da organização. Foi no início dos anos 1990 que a terceirização tornou-se a grande
vedete de suporte a todas as estruturas, na esperança em resolver todos os problemas existentes, com
custos baixos e elevando a qualidade.
Com a busca de maior produtividade e eficiência por conta da globalização, a terceirização ganhou
campo e até o que se achava impossível terceirizar, como áreas de apoio – recrutamento, seleção,
treinamento, documentação, manutenção, controle ambiental, linhas de montagem entre outras – que
pareciam manter-se junto à estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem,
entretanto, vale lembrar que a terceirização executa atividades que são de competência básica de uma
organização.

47
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio versão 5.0. 3. ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2004.

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Molecularidade

Na terceirização, temos característica presenciada no cotidiano pela maioria das empresas, o que
torna esta prática alvo de avaliação e percepção de sua forma de atuar.
Já no aspecto molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em perceber o quanto
esta condição está presente em todas as estruturas. Como observamos sobre a nossa participação em
organização e o quanto elas estão presentes. Praticamos a estrutura molecular assim como somos alvo
desta prática, pois este conceito assim se define porque o mercado é o núcleo.

Mista

Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade.

Estrutura Mista

É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.

A Melhor Forma de Departamentalizar

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:

- Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua
jurisdição.

- Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisioná-la.

- Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das


atividades controladas.

- Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando


atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os


princípios são:

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- Diferenciação: cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos
separados.
Acontecem quando:
- O fator humano é diferente;
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- Os ambientes externos são diferentes;
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.

- Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
departamento. Necessidade de coordenação.

Avaliação da Estrutura Organizacional

Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim.

Para tanto deve-se fazer:


- Levantamento da estrutura atual;
- Delineamento da estrutura ideal.

O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional.

Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:


- Resultados apresentados;
- Problemas evidenciados;
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa.

Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a:
- Problemas de estrutura organizacional;
- Outros aspectos.

Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação
pode ser simplificada.

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional

Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem ser desenvolvidas as seguintes etapas:

1- Levantamento
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário).

Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.

2- Análise
- Análise dos dados levantados anteriormente;
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas
da empresa;
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação;
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa.

3- Avaliação
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional;
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.

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Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça


anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar
uma estrutura organizacional:
- Adequada aos mercados existentes;
- Adequada às novas tecnologias;
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- Voltada para resultados;
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.

Questões

01. (ESAF- MPOG – EPPGG/2015). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito
dos tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com
as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua
especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.


(A) V, F, V, V, V
(B) F, V, F, V, F
(C) V, V, F, F, V
(D) V, F, V, V, F
(E) F, F, V, V, V

02. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) Sobre estrutura organizacional, é correto
afirmar:
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais
centralização maior será a falta de coordenação e controle.
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de
estrutura quando feito processo de departamentalização.
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos.

03. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) A estrutura organizacional por Projetos
apresenta como vantagem:
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.

04. (UFPB Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.

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(A) Estrutura organizacional linha e staff.
(B) Estrutura organizacional horizontalizada.
(C) Estrutura organizacional verticalizada.
(D) Estrutura organizacional matricial.
(E) Estrutura organizacional informal.

05. (UFT Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante de


uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma Universidade
Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os resultados e
intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito,
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados.
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal,
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da universidade.
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos,
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente.

Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade?


(A) Linear
(B) Matricial
(C) Virtual
(D) Rede

06. (FSC - Assistente Técnico Administrativo – CEPERJ) A estrutura organizacional que promove
a retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura:
(A) Facilitada
(B) Matricial
(C) Indelegada
(D) Centralizada
(E) Monocrática

07. (ESAF – DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.


I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.

(A) Somente I está correta.


(B) Somente II está correta.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas.
(E) Todas as opções estão corretas.

08. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é:


(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
conferido.
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

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09. (Transpetro - Administrador - Cesgranrio) A estrutura de uma organização deve ser estabelecida
de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para definir a estrutura,
é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os
objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a organização formal e
a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização:
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade.
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.

10. (TRT-PE - Analista Judiciário FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear


(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada
projeto.
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade
de comando.

11. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de


acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais.
Certo ( ) Errado ( )

12. (TJ/RS – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FAURGS) Com relação às


estruturas organizacionais, assinale a afirmação INCORRETA.
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas
organizações.
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais.
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações.
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos
indivíduos.
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as
atividades são realizadas.

13. (UFC - Auxiliar em Administração - CCV-UFC/2015) Pode-se conceituar estrutura organizacional


como:
(A) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
(B) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma
da empresa.
(C) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e
de mercado.
(D) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico
da empresa.
(E) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos
de uma empresa, de forma estratégica.

14. (PG-DF - Analista Jurídico - Administração - IADES) A estrutura organizacional é a base para o
desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura organizacional
(A) não é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, pois é uma variável
ambiental do setor público.
(B) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público.
(C) deixa de ser uma ferramenta para alcançar as situações almejadas pelo setor público em função
das mudanças políticas emergentes.
(D) representa o conjunto ordenado de responsabilidades do setor público e das ações necessárias
para alcançar os objetivos.
(E) é estática no setor público, devido à burocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais.

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15. (Prefeitura de Ceará-Mirim - RN - Administrador - COMPERVE/2016) A estrutura organizacional
tradicional oferece importantes contribuições para o desenvolvimento das instituições. Uma dessas
contribuições é
(A) a formação da cadeia cliente-fornecedor, permitindo a visualização de todo o processo interno e
externo.
(B) o desenvolvimento dos trabalhos em equipes multidisciplinares.
(C) a formação espontânea de grupos de pessoas que ocupam cargos diferentes na organização.
(D) a organização das responsabilidades e dos níveis de autoridade.

16. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração Hospitalar - HUAP-UFF – IBFC/2016) Leia


a afirmação a seguir e assinale a alternativa correta. A estrutura organizacional é representada através
de ______________.
(A) Organograma
(B) Fluxograma
(C) Cronograma
(D) Histograma
(E) Gráfico

17. (IF-CE - Auxiliar em Administração - IF-CE/2016) Pautado na Teoria Neoclássica da


Administração, é vantagem da estrutura organizacional linear:
(A) Subordinação múltipla.
(B) Permissão da melhor supervisão técnica possível.
(C) Separação das funções de planejamento e de controle das funções de execução.
(D) Asseguramento da assessoria especializada e inovadora
(E) Estrutura simples e de fácil compreensão.

Respostas

01. Resposta: D
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por
exemplo).
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas
funcional e linear.
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de
comando e a hierarquia.
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha.
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional.

02. Resposta: D
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle.
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em
planejamento.
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos.
Alternativa D correta.
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada
(Agudo-Estreita).

03.Resposta: C
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como
desvantagem a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas
estratégias e ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito.

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04. Resposta: D
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto.

05. Resposta: A
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares.

06: Resposta: D
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão

07. Resposta: D
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão.
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional.

08. Resposta: C
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização.
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja,
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional.
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado.
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional.
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização.

09.Resposta: C
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita
descartar os itens “D” e “E”.
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema.
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a
sua estrutura organizacional.
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.).

10. Resposta: B
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único
superior).
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia.
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a
estrutura linear.
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff,
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear).
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das
características mais presentes neste tipo de estrutura.
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização
matricial, não à estrutura linear.

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11. Resposta: ERRADO
A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.

12. Resposta: D.
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.

13. Resposta: D
Poderíamos dizer que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações, relações e decisões de uma empresa ou organização que constituem o
desenho orgânico da empresa.

14. Resposta: B
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposição das
diversas unidades que compõem a Empresa - departamentos, divisões, seções, etc. e as relações entre
superiores e subordinados. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para
desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem
variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que
dispõe e as características de seus participantes. A estrutura organizacional deve ser delineada,
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos.

15. Resposta: D
Uma das definições de estrutura organizacional afirma que trata-se do conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa. Sendo assim, uma das contribuições é justamente ordenar as responsabilidades e autoridades
da organização.

16. Resposta: A
Organograma: é a representação gráfica da estrutura formal da empresa. Procura demonstrar a linha
de autoridade que permeia pela organização e/ou a distribuição de cargos, departamentos e as suas
respectivas comunicações, conforme vimos um exemplo de organograma para cada tipo de estrutura
organizacional.

17. Resposta: E
Este é o tipo de organização mais antiga e mais simples. É baseada numa linha reta de autoridade,
por isto este nome. A característica acentuada é a forte presença da unidade de comando e a hierarquia
rigidamente definida. Para esta estrutura, a subordinação dos funcionários é muito clara. Nas demais
estruturas é normal o fenômeno da delegação ou da comunicação (em algumas mais fortes do que em
outras) entre os departamentos, já na estrutura linear, a linha de comando é reta e absoluta.

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Influência: aspectos fundamentais da comunicação, liderança, motivação,
grupos, equipes e cultura organizacional.

COMUNICAÇÃO

A necessidade de comunicação é tão antiga como a formação da sociedade humana, o homem, talvez
na ânsia de se perpetuar, teve sempre a preocupação de registrar suas observações, seu pensamento,
para os legar às gerações futuras.
Os sentimentos, os comportamentos, as ações, os pensamentos, os desejos e a cultura têm em
comum a necessidade de expressão para se tornarem “reais”, o que é viabilizado pela comunicação.

NOTA IMPORTANTE: Comunicação no ambiente de trabalho ou Comunicação Corporativa é a


comunicação de uma corporação, empresa, organização, que pode ser entendida também como
equivalente às expressões comunicação empresarial ou comunicação organizacional. A ideia de
uma comunicação corporativa é a de que seja a representação de um conjunto de mensagens que
juntas formam um só corpo: cada mensagem isolada influenciará na percepção final da mensagem
da corporação, da geração e manutenção de identidade, imagem e reputação.

No interior das organizações a maioria das tarefas, se não todas são realizadas por meio da
comunicação, ordens são transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas e
objetivos desenvolvidos e avaliações feitas com bases na comunicação.
Cada departamento, cada área da organização, cada mensagem formal ou informal podem gerar
percepções dos públicos com os quais se relacione essa dada organização e, por isso, é fundamental a
importância de se agir de forma planejada e orquestrada para a criação e manutenção de
relacionamentos.

É através da transferência de significados de uma pessoa para outra que as informações e as ideias
podem ser transmitidas.
A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser
compreendida, precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.

Quando o processo comunicacional das empresas é bem definido, aumenta-se a eficiência, a


satisfação e a qualidade de todas as relações interpessoais.

A comunicação pode ser considerada o processo social básico, primário, porque é ela que torna
possível à própria vida em sociedade. Vida em sociedade significa intercâmbio.
E todo intercâmbio entre os seres humanos só se realiza por meio da comunicação. A comunicação
preside, rege todas as relações humanas.
O que é produzido e vendido pela comunicação? Uma mercadoria cada vez mais valiosa, apesar de
imaterial: informação, ou seja, notícias, dados, ideias, conhecimento, ficção, cultura, arte, etc.
É uma dessas coisas que todo mundo sabe o que é, mas ninguém consegue definir com precisão.
Ato de comunicar algo ou de comunicar-se (com alguém). O verbo vem do latim communicare,
que significa participar, fazer, saber, tornar comum. Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa
coisa se torna comum a ambos.
Quando se publica uma notícia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão,
comunidade são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma ideia de algo
compartilhado.

ASSERTIVIDADE E A COMUNICAÇÃO

A assertividade48 é o principal princípio da comunicação, assertividade é a capacidade de nos


expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos dos outros.
Bons líderes são bons comunicadores. Ser um bom comunicador não significa apenas ter
habilidade de um grande orador. É necessário ter assertividade na hora de expor suas ideias. O bom

48
Comunicação assertiva. Disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/blog/gestao-de-rh/comunicacao-assertiva-desenvolva-uma-comunicacao-clara-e-
reduza-conflitos/. Acesso em 08 de abril de 2014.

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comunicador nunca dá margem à dúvida, ele é claro e conciso. Assim, os líderes de sucesso são bons
comunicadores, pois possuem assertividade em expressar-se.
Na comunicação, o comportamento não assertivo ou o agressivo, raramente consegue fazer
com que atinjamos o nosso objetivo.
A pessoa não assertiva acaba perdendo negócios, clientes e amigos, pois sua comunicação gera
ressentimentos e hostilidade. Já a pessoa assertiva, pode expressar discordância e insatisfação, mas, ao
fazê-lo, direciona esses sentimentos ao comportamento e não à pessoa, sem constrangimento ou
ansiedade; faz com que esta saiba exatamente o que deseja ou precisa sem tentar dominar, humilhar ou
insultar.
A assertividade deve ser treinada. Quando estamos dispostos a desenvolver uma área que favorece
tanto nosso crescimento profissional quanto pessoal, abrimos espaço para o conhecimento. Quando o
buscamos, reconhecemos que sempre podemos melhorar e que o crescimento faz parte deste processo.
Saímos da zona de conforto e damos um passo à frente. Assim, investir em nós mesmos significa evoluir
e alcançar com sucesso nossos objetivos. Principalmente se um deles é tornar-se um bom líder.

Veja abaixo, cinco dicas poderosas para exercitar e treinar a ASSERTIVIDADE:


1. Tenha conhecimento do que fala: Evite sair falando o que não tem um real conhecimento. Busque
informações a respeito do que quer transmitir.
2. Seja claro e direto: A comunicação assertiva vai direto ao ponto, mas cuidado para não parecer
agressivo. Exponha suas ideias sem rodeios, mas evite julgar ou impor seu ponto de vista.
3. Cuidado com a linguagem: Devemos ter cuidados com o nosso idioma. Quando usamos,
principalmente, a forma escrita e não prestamos atenção na forma correta do uso da linguagem, podemos
passar uma mensagem diferente de como era para ser transmitida.
4. Expressão corporal: Fique atento à linguagem corporal, pois a comunicação também é formada
pelo uso do corpo. Transmitimos mensagem e sinais o tempo todo durante uma conversa. Procure saber
mais a respeito.
5. Use a Empatia: Pense em como seria estar no lugar do outro enquanto se comunica.

SISTEMAS COMUNICACIONAIS49

Um sistema, como se sabe, é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados e que
formam uma atividade para atingir objetivos comuns. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi desenvolvida
pelo biólogo húngaro/alemão, Ludwig von Bertalanffy, e devidamente estruturada entre os anos de 1950
a 1968. A ideia básica de Bertalanffy era o desenvolvimento de uma teoria de caráter geral, para ser
aplicada a fenômenos semelhantes que acontecem em uma variedade de campos específicos de
conhecimento.
Conforme o exposto por Battisti50, “o Sistema de comunicação da empresa é de grande importância
para a instituição não somente interna como externa. É neste sistema que aplica as necessidades
organizacionais, é nele que fluem e que dá movimento a empresa. É preciso ser cuidadoso à comunicação
informal aquela que surge espontaneamente podendo ajudar a empresa com críticas internas para um
determinado produto, é necessário atenção também à comunicação errada entre os subordinados
trazendo constrangimento ou interferindo nas regras estabelecidas mudando até mesmo a cultura da
empresa.
O sistema de comunicação faz parte do patrimônio da empresa. Há várias empresas de software no
mercado voltado especificamente para sistema de comunicação. Esses sistemas têm como finalidade de
dimensionar e qualificar a comunicação interna. Cria canais específicos, ajuda no diálogo entre os
subordinados, ajuda na gestão da empresa, lógico obedecendo aos critérios e culturas estabelecidas da
estrutura organizacional”.

No Sistema de comunicação deve ser considerado:


O que dizer
- A quem dizer
- Quando dizer
- Com que frequência
- De que forma
- Por que meio de comunicação, entre outras.

49
http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/cm/article/viewFile/11624/6664
50
http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Portanto, deve ser considerada a forma da estrutura organizacional da empresa para atender
às suas necessidades.

ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO CLÁSSICOS

Dentro do processo de Comunicação existem alguns fatores que são imprescindíveis de serem citados
como Elementos da Comunicação:

Emissor – qualquer ser capaz de produzir e transmitir uma mensagem.


Receptor – qualquer ser capaz de receber e interpretar essa mensagem.
Codificar – transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema
de signos.
Descodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de
informação) de cada pessoa.
Mensagem – trata-se do conteúdo que será transmitido, as informações que serão transmitidas ao(s)
receptor(es). Qualquer coisa que o emissor envie com a finalidade de passar informações.
Código – o modo como a mensagem é transmitida (escrita, fala, gestos, etc.)
Canal – é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.)
Contexto – situação que envolve emissor e receptor.
Ruído – são elementos que interferem na compreensão da mensagem que está sendo transmitida,
podem ser ocasionados pelo ambiente interno ou externo. Pode ser tanto barulhos de uma maneira geral,
uma palavra escrita incorretamente, uma dor de cabeça por parte do emissor como do receptor, uma
distração, um problema pessoal, gírias, neologismos, estrangeirismos, etc., podem interferir no perfeito
entendimento da comunicação.
Linguagem verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos
de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas
pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras)
Linguagem não-verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais
e corporais, os gestos, os olhares, a entoação são também importantes (são os elementos não verbais
da comunicação).
Retroalimentação ou Feedback – é o processo onde ocorre a confirmação do entendimento ou
compreensão do que foi transmitido na comunicação.

Macromodelo do Processo de Comunicação

Fonte: Kotler e Keller, 2012.

Em suma, a comunicação é um processo pelo qual a informação é codificada e transmitida por um


emissor a um receptor por meio de um canal. A comunicação é, portanto, um processo pelo qual nós
atribuímos e transmitimos significado a uma tentativa de criar entendimento compartilhado.
Alguns exemplos de comunicação feita por um Emissor dentro de uma organização.
- Divulgar para os funcionários a festa de confraternização de final de ano.
- Convidar os funcionários para a festa.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
- Divulgar as restrições que poderá exigir essa confraternização.
- Informar os funcionários dos brindes e brincadeiras.
- Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presença dos funcionários.
- Entre várias outras mensagens.

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização:

1. Controlar o comportamento
As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários.
A comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza
ou reclama com um membro que está produzindo demais (e, assim, fazendo comunicando informalmente
e controlando o comportamento do colega.

2. Melhorar a motivação dos funcionários.


Esclarece aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer
para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e
o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.

3. Fornecer o meio para a expressão emocional.


Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação social. A
comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação.

4. Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões.


A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de tomada
de decisões

Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as demais. Para
que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus
membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de
decisões. Podemos partir do princípio de que praticamente toda interação de comunicação que ocorre
dentro de um grupo ou organização exerce uma ou mais destas quatro funções.

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Veja a seguir algumas considerações necessárias para uma COMUNICAÇÃO EFICAZ:


-Identificação do Público alvo – é importante considerar o nível social, há que grupo que pertence
de atitudes, religiões e crenças desse público.
-Elaborar a mensagem – Verificar estrutura, formato e o próprio texto.
-Determinar os objetivos da comunicação – o que deseja comunicar e para qual tipo de público.
-Selecionar os meios de comunicação – Cada meio traz um benefício diferente e com velocidade
dos resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca com o
resultado a ser atingido. Ela poderá se pessoal ou por meio de propaganda através de mídias.
-Medir e avaliar a resultada do sistema de comunicação – Deverá avaliar o resultado atingindo no
projeto elaborado nos sentido de custos, em melhoria para a empresa, e as considerações para melhorar
a propaganda ou o projeto de comunicação.

TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Comunicação Formal

A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. É o tipo
de comunicação oficial, seja ela interna ou externa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente

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registrada através de correspondências ou formulários. Podemos exemplificar os comunicados gerais da
empresa, postados em quadros ou murais com essa finalidade.

Comunicação Informal51

O sistema formal não é o único sistema de comunicação dentro de um grupo ou organização. Existe
também um sistema informal: a rede de rumores. Embora seja informal, isto não significa que não seja
uma importante fonte de informações. Uma pesquisa recente revelou que 75% dos funcionários sabem
primeiro das notícias através da rede de rumores.
No caso da comunicação informal, é aquela que surge espontaneamente através da estrutura informal
e fora dos canais de comunicação oficiais estabelecidos pelo organograma, abordando todo tipo de
relação social entre os colaboradores. É a forma cujo qual os funcionários obtém mais informações, por
meio de boatos rumores e conversas.
De maneira geral, a comunicação informal aborda mensagens que podem ou não ter relações às
atividades de uma organização. Por meio desta pode-se obter mais rapidamente a mensuração de
opiniões e insatisfações dos colaboradores, ao ter uma ideia mais ampla do clima organizacional e da
reação das pessoas aos processos de mudança.

Características da rede de rumores (comunicação informal):


- Informal, sem controle da administração.
- É tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais.
- É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.

Os rumores emergem como reação a situações importantes para as pessoas, quando há


ambiguidade, e sob condições que despertam ansiedade.
As situações de trabalho geralmente contêm estes três elementos, o que explica por que os rumores
florescem nas organizações
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização — em torno de temas como
a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas ou o realinhamento das atribuições de tarefas —
criam as condições que estimulam e sustentam a rede de rumores.
Os executivos podem eliminar os rumores? Não! O que eles podem fazer, entretanto, é minimizar as
consequências negativas dos rumores, limitando sua abrangência e seu impacto.

Comunicação Interna

É comumente entendida como um processo de trocas entre os colaboradores de uma organização,


envolvendo toda a equipe no processo comunicativo e pulverizando os conteúdos informativos, seja de
forma vertical e horizontal. A comunicação interna é uma ferramenta fundamental para as organizações
no que se refere à obtenção de excelentes resultados como: aumento de produtividade e ganho
financeiro. Porém, quando há falhas ou barreiras na comunicação interna, gera vários transtornos que
podem levar a organização ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso.
A comunicação quando mal feita ou feita de forma insatisfatória gera ruído, insegurança, desmotivação
e falta de comprometimento dos clientes internos. O importante é que muitas vezes essa comunicação
precisa ser levada a sério, mas antes disso precisa se mostrar estratégica para os gestores.
Sendo assim, A função básica da comunicação é tornar comum, desde os mais altos cargos da
empresa até o “chão de fábrica” quais são os planos, as metas e os objetivos estabelecidos. Depois disso,
vem o passo seguinte, que é o de envolver os funcionários e levá-los a contribuir para a concretização
destes.
A comunicação interna promove a interação e integração das pessoas, departamentos e áreas, para
que todos caminhem na mesma direção, em busca do mesmo alvo.

Níveis de Interação

Fluxos de Comunicação - As comunicações podem acontecer através dos seguintes fluxos:

Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.

51
Watanabe. C, Comunicação Formal e Informal. 2009.

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Diretor Diretor Diretor
Comercial Regional Jurídico

Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.

Diretor de
RH

Gerente
de Vendas

Recepção

Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.


• Diretor e Vendas
Vendas

• Gerente de vendas
Vendas

• Vendedor
Vendas

O feedback ajuda a comunicação, pois funciona como um mecanismo corretivo para o indivíduo que
quer aprender a ver se o seu comportamento condiz com as suas intenções, ou seja, compreender melhor
as lacunas na sua comunicação com os outros.

Comunicação Externa

A comunicação externa por outro lado, possui um caráter ainda mais institucionalizado e hierarquizado.
Isto acontece porque, nesses casos, há um segundo filtro dentro da organização – nem tudo que é
relevante para o público interno é para o externo. E, ao contrário da comunicação interna, que visa integrar
a equipe, a externa visa levar a organização ao conhecimento público, a ser vista e reconhecida como
tal. Essa comunicação se dá muitas vezes através do trabalho de assessoria de imprensa. A comunicação
externa é importante para a visibilidade de qualquer organização.

Dentre os objetivos da comunicação externa, podemos destacar:


-A construção da imagem institucional da empresa;
-Atender às exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos;
-A adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado;
-A defesa dos interesses junto ao governo e aos políticos (lobby);
-O encaminhamento de questões sindicais e relacionadas à preservação do meio ambiente etc.

É muito importante que se associe o nome da empresa aos benefícios que a sociedade tem tido, por
meio das atividades da organização e de seu cuidado e preocupação com a coletividade, meio ambiente
etc. Ou seja, não basta ter bons produtos e prejudicar a sociedade. A empresa tem que quebrar esse
paradigma e beneficiar a população.

Comunicação integrada

A comunicação integrada vai além. Pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um
planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões deve incluir outras instâncias da organização

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que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing. Deve ser compartilhado, ainda que
haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.
O resultado da comunicação integrada é uma imagem institucionalizada bem mais alinhada e mais
global, evidenciando cada setor da corporação, suas atividades e especificidades. E, ainda que seja algo
novo no mercado, esta não é apenas uma opção, mas uma necessidade e um diferencial em uma
organização, isto é, uma tendência que aponta para o futuro.

BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO 52

As pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de
conflitos interpessoais. Como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas se comunicando
— escrevendo, lendo, falando, escutando, parece razoável afirmar que uma das principais forças que
podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz.

Segundo Lopes (2004), as barreiras na comunicação podem estar presentes em todo e em qualquer
processo de comunicação. Pode-se dizer que é mais provável que ocorra interferência quando a
mensagem é complexa, provoca emoções ou se choca com o estado mental do receptor. Dessa forma,
faz-se necessário descrever, de modo sucinto, alguns aspectos que interferem:

- Semântica: está relacionado ao significado diferente que as pessoas vinculam às palavras, nesta
situação, é provável que um sujeito atribua um significado errado a uma palavra ou a uma comunicação
não-verbal.

- Filtragem da informação negativa: ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os
efeitos negativos para não desagradar aos superiores. Além disso, a filtragem ocorre quando há um
histórico de punições por parte da gerência executiva com os portadores de más notícias e também
quando uma mensagem é passada por várias pessoas, causando perda de informações e distorções da
mensagem original.

- Credibilidade do transmissor: é um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz. Quanto
mais confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem.

- Sinais misturados: estão intimamente associados à postura do gestor e àquilo que ele enuncia, ou
seja, é necessário apresentar coerência entre o que ele fala e como se comporta.

- Diferentes estruturas de referência: envolve pontos de vista e perspectivas baseadas em


experiências passadas.

- Julgamento de valor: é fazer julgamentos antes de receber a mensagem completamente. Um


julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe interessa. É possível que um
precipitado julgamento de valor leve o indivíduo a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo
após tê-la ouvido em sua totalidade.

- Sobrecarga de comunicação: refere-se à questão que os funcionários precisam receber


informações para desempenhar os seus trabalhos e a barreira é quando não se passa a informação
necessária para execução da tarefa ou se passa informação demais, ocasionando uma sobrecarga de
informação em que os funcionários não conseguem absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a
comunicação eletrônica contribui para o problema do excesso de informação, à medida que facilita as
transmissões de informações e também devido a sua velocidade e alcance.

Para superar todas estas barreiras deve-se:


-esclarecer as ideias antes de comunicá-las, o que evita distorções na semântica;
-motivar o receptor “prendendo” sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a
apelar para seus interesses ou necessidades;
-discutir as diferenças dos padrões de referência de forma a saber e entender que as pessoas têm
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os acontecimentos;

52
LOPES, Fabiana Mendonça. Aspectos sociológicos do comportamento organizacional com foco nos processos de liderança, motivação, comunicação: um
estudo de caso nas empresas do grupo Fortes de Serviço. Trabalho de Conclusão de Curso de Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, 2004.

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-transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da
organização se transforme num canal positivo, além de aproximar a direção de sua equipe de trabalho;
comunicar os sentimentos implícitos nos fatos, o que proporciona maior força e convicção à mensagem;
-tomar cuidado com o comportamento não-verbal, dar o feedback de maneira a fazer perguntas,
encorajando o receptor a demonstrar suas reações, sendo fundamental também ouvir para saber se a
mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender (LOPES,
2004).

Portanto, para obter melhores resultados no processo da comunicação é necessário saber ouvir, falar,
ter habilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem adequada, e possuir também
habilidade de leitura e compreensão.
A comunicação eficiente é muito mais do que o emprego de uma mesma linguagem, uma vez que
envolve identificação, reconhecimento e respeito às diferenças entre indivíduos no que se refere aos
modos de pensar, sentir e agir.
Por meio do processo de comunicação organizacional é possível encorajar ideias, diálogos, parcerias,
mudanças e envolvimento emocional, pois as relações interpessoais são a alma da empresa, capazes de
gerar um maior comprometimento de todos, para melhores índices de qualidade e produtividade.

USO CONSTRUTIVO

Conceito: A comunicação tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a
buscar respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão
das pessoas com vistas em uma administração participativa e mais efetiva em seus resultados.
As empresas visando acrescentar seus lucros utilizam a comunicação para aumentar
consideravelmente suas vendas seja de produtos ou serviços. E conseguem não somente aumentar, mas
também melhora a sua marca. Há uma frase que é de grande importância que diz (a propaganda é a
alma do negócio). Por tanto a comunicação é muito importante em vários setores, em outros níveis de
comunicação nos informamos sobre tempo, notícias, sobre o que acontece ao nosso redor e na empresa
é importante ter uma boa comunicação até mesmo para informar a seus funcionários sobre seus
benefícios familiares, feriados entre outras comunicações53.

Questões

01. (IF-TO - Professor Administração - IF-TO/2016) Comunicação é considerada uma ferramenta


essencial no processo de administração que envolve duas vias que contêm elementos interligados. São
eles:
(A) fonte; distorção; redes de comunicação; barreiras; receptor.
(B) fonte; redes de comunicação; filtragem; decodificação; receptor.
(C) fonte; seletividade; linguagem; expressões; receptor.
(D) fonte; contato visual; filtragem; seletividade; receptor.
(E) fonte; codificação; canal; decodificação; receptor.

02. (IF-CE - Administrador - IF-CE/2016) A comunicação parece ser aparentemente um processo


muito simples, porque as pessoas se comunicam entre si, sem fazer qualquer esforço ou sequer tomar
consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar
ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. O processo de comunicação
consiste em seis modelos fundamentais. Está explicado incorretamente o modelo da opção
(A) fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através
de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes,
comportamentos, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através
de palavras, gestos, sinais, símbolos –, escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem.
(B) transmissor é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem, para oferecer um
significado percebido.
(C) destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu
significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou
retroinformação.

53
http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
(D) ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e
que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
(E) canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço
ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação.

03. (CISMEPAR – PR - Técnico Administrativo – FAUEL/2016) Em seu Artigo 5°, a Constituição


Federal de 1988 trata da liberdade de expressão e do acesso à informação. O artigo 220 afirma que “a
manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou
veículo, não sofrerão qualquer restrição”. Nesse sentido, assinale a alternativa que explica de que forma
a comunicação é importante em nossa vida pessoal.
(A) Ela prejudica a compreensão do mundo ao nosso redor, assim como as nossas relações com a
família e os amigos. A comunicação atrapalha nossos conhecimentos e diminui nossa visão do mundo.
(B) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os
amigos. No entanto, a comunicação empobrece nosso conhecimento e diminui nossa visão do mundo.
(C) Ela atrapalha a compreensão do mundo ao nosso redor assim como as nossas relações com a
família e os amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo.
(D) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os
amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo.

04. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Comunicação Social – CESPE/2017) A respeito da


comunicação organizacional, julgue o item a seguir.
A insuficiência de informações por canais formais é um dos motivos para a formação de canais
informais de comunicação nas organizações.
( ) Certo ( ) Errado

05. (FUNPRESP-EXE - Analista - Área Administrativa – CESPE/2016) A respeito dos processos de


comunicação, descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item
seguinte.
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.
( ) Certo ( ) Errado

06. (FINEP – Analista – CESGRANRIO) Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações
distintas da comunicação.

Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum, a que se dá o nome de comunicação


(A) interna
(B) externa
(C) integrada
(D) institucional
(E) de marketing

07. (IF-PB – Administrador - IF-PB) A comunicação repousa sobre o conceito de informação,


significado e compreensão de uma pessoa para outra, sendo a informação um conjunto de dados com
significado.
Existem quatro etapas no processo de comunicação. A etapa responsável pela transformação da
informação de forma significativa para o receptor é:
(A) a codificação.
(B) a transmissão.
(C) a decodificação.
(D) o feedback.
(E) o processador.

08. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO - ISGH – Recepcionista/2015) Sobre transmissão e recepção da


informação, podemos afirmar que:
(A) Canal é o meio de comunicação pelo qual se transmite a mensagem;
(B) Emissor é aquele que recebe a mensagem;
(C) Os dois itens acima estão corretos;
(D) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.

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09. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Comunicação Social – CESPE/2017) A respeito da
comunicação organizacional, julgue o item a seguir.
A comunicação entre a direção da organização e a gerência ocorre por meio de um fluxo de informação
horizontal.
( ) Certo ( ) Errado

10. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC/2017) _________________ enfatiza a maneira


como os indivíduos se comunicam para que a comunicação seja compreensível por parte do receptor.
Trata-se da:
(A) Cortesia
(B) Conduta
(C) Tolerância
(D) Presteza
(E) Comunicabilidade

11. (Prefeitura de Barbacena – MG - Tecnólogo Executivo – FCM/2016) De acordo com Robbins


(2009), as fontes de conflitos interpessoais são derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui
uma das forças mais restritivas ao bom desempenho em grupo. Transferência de significados entre
membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões são
características desse importante processo. Segundo o autor, há registros de que acidentes terríveis de
avião estão diretamente relacionados a problemas de entendimento sobre as instruções entre os pilotos
da aeronave e os controladores de tráfego aéreo.

O pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de


(A) feedback.
(B) significação.
(C) comunicação.
(D) comportamento.

12. (UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC/2016) Considerando o processo de comunicação,


assinale a alternativa que preenche CORRETA e RESPECTIVAMENTE as lacunas abaixo.
Para que a comunicação ocorra é necessário que exista uma _________ para ser transmitida entre
um _________ e um _________. O _________ codifica a mensagem e a transmite por um _________
até o _________, que a _________.
(A) linguagem – chefe – subordinado – chefe – escrito – emissor – transmite
(B) linguagem – agente – receptor – receptor – canal – emissor – retroalimenta
(C) mensagem – emissor – agente – receptor – intermediário – chefe – informa
(D) mensagem – emissor – meio – chefe – veículo – emissor – transmite
(E) mensagem – emissor – receptor – emissor – canal – receptor – decodifica

Respostas

01. Resposta: E
Assim se dá o processo de comunicação: de um lado emissor, que codifica a mensagem e de outro o
receptor que a decodifica, conforme pode ser visto na figura do modelo do processo de comunicação.
Veja:
Fonte: também conhecido como emissor em doutrinas, é quem envia a mensagem.
Codificação: é a tradução do conteúdo em uma mensagem, é transformação informação em conteúdo
escrito.
Canal: meio utilizado para envio da mensagem - correio, fax, fala, etc.
Decodificação: é o ato de entender, de traduzir o conteúdo expresso no texto em uma ideia pelo
receptor, ou destinatário.
Receptor: quem lê a mensagem, esse é o destinatário final da mensagem.

02. Resposta: B
O Transmissor é o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado através de uma forma
de mensagem.

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03. Resposta: D
Questão simples de se resolver por eliminação e coerência: "Ela ajuda a compreender melhor a visão
do outro e a melhorar nossas relações com a família e os amigos. A comunicação enriquece nossos
conhecimentos e amplia nossa visão do mundo."

04. Resposta: Certo


A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. Quando
não é suficiente, o canal informal ocorre. No caso da comunicação informal é aquela que surge
espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comunicação oficiais estabelecidos
pelo organograma, abordando todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma cujo qual os
funcionários obtém mais informações, por meio de boatos rumores e conversas.

05. Resposta: Errado


O processo de Comunicação ocorre quando o emissor emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor,
através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com
algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando
o processo de comunicação. MORGADO, Inácia (2009). Evolução Histórica dos meios de comunicação.
Ou seja, não há eficácia no processo de comunicação se o receptor não compreender a mensagem que
o emissor quer transmitir. Portanto, a comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado:
ela precisa ser compreendida.

06. Resposta: C
A comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos
de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar
valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um
todo.

07. Resposta: C
Decodificação é a ação de transcrição, interpretação ou tradução de um código, também conhecida
como criptografia, (dado ou conjunto de dados em um formato desconhecido) de modo que possa ser
entendido pelo decodificador ou seu utilizador (para um formato conhecido, ou legível).

08. Resposta: A
O Canal é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.).

09. Resposta: Errado


Não é um fluxo de informação Horizontal, pois este é realizado entre unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo nível hierárquico e no enunciado fica claro que são níveis organizacionais
diferentes.

10. Resposta: E
A comunicabilidade é o termo correto, pois diz respeito a como os indivíduos se comunicam.

11. Resposta: C
Podemos perceber que trata-se de comunicação pois abarca a transferência de significados entre
membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões, sendo
que muitos acidentes de avião ocorrem devido à falta de comunicação ad equada.

12. Resposta: E
Utilize a explicação da questão 1, mesmo fundamento.

Liderança

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma


positiva mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a
grandes resultados é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida.

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A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e


comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento
da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.

Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e
comportamentos.

Liderança e Chefia

Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante
decisão, por exemplo.
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no
desempenho da equipe de trabalho.
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão.
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente,
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados
dão a prova disso.

Segundo o dicionário Aurélio, podemos classificar:

Líder: "Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo".

Chefe: "Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que
geralmente é dado a um desconhecido".

Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção,
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas.

Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos segundo autores pesquisados. Nesse
caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de
um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos.

Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível.
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é
sempre a mesma postura observada.

Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.

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Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o
porquê dos desentendimentos entre essas partes.

Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade.

"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes,
normalmente no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais
importantes que projetos de longo prazo".

"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em
cumprir o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os
desafios vindouros".

Sentimento de posse talvez possa traduzir esta explanação a respeito dos chefes, uma vez que
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os
demais como inferiores na escala de seus próprios valores.
Já os líderes apontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor.

O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso,
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem.
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada
vez mais à sua equipe.

Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes
autoritários que imponham regras rígidas senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, não há nada de errado
com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar num
cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.

O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores.
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho
sinérgico entre colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.

Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.

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Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas

Estilos e Técnicas de Chefia54

Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los. Na liderança
os funcionários são chamados de colaboradores, parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes
denominados como subordinados ou empregados, supondo a ideia de obediência à hierarquia.

Os Estilos de Chefia mais presentes nas organizações são:


- Autocrático - Autoritário;
- Democrático - Consultivo Participativo;
- Liberal - Laissez Faire, ou seja, “deixa fazer” o que os subordinados quiserem;
- Paternalista;
- Situacional;
- Emergente;

Autocrático

Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos
os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe
diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários, ou seja a gestão
participativa não é bem-vinda.
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como
autômatos. O chefe autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excesso
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, se a cultura e política da empresa não
se encaixar dentro deste perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários,
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de trabalho.

Democrático

Também conhecido como participativo, neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir
ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior. Neste estilo
de gestão, o chefe permite que os funcionários trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo,
trabalhem satisfeitos e em princípio, produzam mais.
Este estilo proporciona também mais camaradagem, cooperação e espírito de equipe. (Quem participa
de uma decisão normalmente se compromete mais com o resultado).
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões
do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas
e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de
54
Com base no site Benito Pepe – O líder e estilos de Liderança e Chefia. http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/.

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suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que possa
dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus
defendia o povo).
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis hierárquicos contribuem com ideias,
sugestões, propostas de melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber novos
conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia atuando como de forma democrática, permite
que os funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais engajados a desempenharem sua função
e cargo. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.

Liberal

É o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas e deixa ficar
como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade
de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes.
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários
mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. É Aquele que participa o
mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo.
A sensação geral de falta de progresso dá margem a que os membros se tornem desinteressados e
sem entusiasmo. Sendo assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários sintam-se
deslocados ou mesmo alheios aos objetivos organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do
trabalho, a missão, visão e valores da organização.
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito prejudicial à imagem e ao desempenho da
empresa, uma vez que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para o seu sucesso. Os
funcionários precisam ter metas e objetivos a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, e para que desenvolvam maior
responsabilidade. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.

Paternalista

Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do seu grau de
competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência de um grupo
de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os melhores salários
e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos.
Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do gerente aos
subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão tem como
principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho são
aqueles que terão mais prestígio pelo chefe.
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos funcionários que não são englobados pela
proteção do chefe, certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem entre o chefe e os demais
funcionários e portanto ocasiona um desentendimento entre ambas as partes. De um lado os funcionários
não sabem o que fazer para serem inseridos no grupo dos “favoritos” e por outro lado o chefe ou gerente
não sente interesse em dar atenção ou prioridade à esse grupo, pois não percebe os esforços desse
grupo.
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro das organizações, pois ocasiona dispersão
de profissionais e formação de pensamento individualista. Uma organização deve trabalhar de forma
sistêmica, em equipe, de maneira que todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é comum
à qualquer funcionário, do porteiro ao presidente.

Situacional

É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui
um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e rigorosa
esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando necessita ser mais cauteloso
e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então basicamente, depende do contexto
da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim por diante.
Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe conseguir balancear suas atitudes, não for
tão extremista a ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma comunicação por não

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reconhecerem qual a postura que o chefe tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações e para tomar a decisão que seja cabível.
Assim o funcionário entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do grau de
importância/responsabilidade do assunto, bem como seu prazo de cumprimento.
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é influenciado por situações alheias, como
por exemplo problemas pessoais, problemas familiares, problemas da empresa mas que não tenham a
ver com o que está sendo tratado em determinado momento. Em outras palavras, o chefe situacional não
é aquele que deixa as situações adversas interferir no seu humor e consequentemente reage de forma
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem resolvidas e toma uma postura de acordo
com o grau de relevância.
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e coordenados, pois sabem que o chefe é
flexível e por isso sua postura sempre será primeiramente analisar a situação, levando em conta os pontos
a favor e contra. Esse tipo de postura é positiva no sentido de que desencadeia nos funcionários uma
visão sistêmica das situações, consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do chefe,
analisando situação por situação. A reação do grupo é de segurança e motivação, desde que o chefe
saiba ponderar suas posturas.

Emergente

Diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades
para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo,
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo reage bem,
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente quando
um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema necessidade do
perfil deste profissional dentro da área ou departamento.
Seja para alavancar a produtividade, seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para aprimorar processos, seja para trabalhar uma
comunicação eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os profissionais a saírem do
comodismo e se locomoverem rumo ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para liderar um
setor ou departamento, muitas modificações e melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e
faz com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira diferenciada.

De acordo com Iannini55, existem três Estilos de Liderança:


- Autoritária (ou Autocrática);
- Liberal;
- Democrática.

Líder Autocrático

Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução
das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o
companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-estar organizacional.
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade
dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores,
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios.
As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do
líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que
produz maior quantidade de trabalho.

Líder Liberal

Também denominado Laissez-Faire: o líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função,
havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir

55
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.

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livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz
alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é
satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente
considerado o pior estilo de liderança.

Líder Democrático

O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas.
É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento
e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade,
mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que
produz maior qualidade de trabalho.
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança liberal evidencia os
subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder como nos subordinados. Líderes
influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o
relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará.
Sendo assim, cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas características e
situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a
meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes quanto liderados56.

A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não precisa
ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o
grupo busque a realização dos objetivos.

Liderança X Administrador

Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador.


Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.

Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.

O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado,
valorizando-lhe o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a
compreensão sobre a real motivação do outro. Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar
o papel do líder com sucesso, de forma a conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar
os resultados esperados pela organização.

Poder e Autoridade57

Para Weber58, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia.

A Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais.

56
FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: Rumo. 2003.
57
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt
58
WEBER, Max. (1992). Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica.

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A Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos.
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações.

A Autoridade Racional-Legal ou Burocrática: é a principal base da autoridade no mundo


contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas e privadas,
etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser legitimamente
aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos emprestar aos
ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma divisão pré-
estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura do líder.
Ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso
da “força”. A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da delegação da autoridade
burocrática.

Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas
relações pessoais e pela competência técnica.

A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais –
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc.

A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma
não exclui as outras.

Para Kernberg59, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança,
aliada à autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No
entanto, ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder,
suas habilidades humanas, sua personalidade.
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve,
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder.

A perda da autoridade – no sentido restrito da palavra – reduz a clareza das tarefas a serem
executadas. Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como
também na redução da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma
desconfiança geral na sua capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de
uma habilidade específica, de forma que ser um líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu
caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos gerencialistas, que enxergam a liderança como mais
uma técnica para ser aprendida.

A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por
simplificar o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade
(tradicional, carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as
abordagens conceituais da liderança.
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: a
dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática), a relação social (representada pela
autoridade tradicional) e a relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática).
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,
mas como bases das relações de poder (Faria60).
59
Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities.
60
FARIA, José Henrique de. (2001). Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD.

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Poder e Liderança61

Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.

Segundo Schermerhorn62, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas.

Poder é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que
seja feita. É a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você
quer.

Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade.

O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista.
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação encontra-
se em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação.

Assim, o poder pode ser definido como:

(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma fração ou segmento), uma categoria
social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses
objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e
independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente
fundamentada. O exercício do poder adquire continuidade e efetividade política quando do
acesso do grupo ou da classe social ao comando das principais organizações, das estruturas
institucionais ou políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado de um
processo de transformação, de maneira a colocar em prática ou a viabilizar tal exercício (Faria).

O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados.
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente
organizados buscam as realizações de objetivos específicos.

É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.

Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e
mantida. Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito
coletivo, de forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade. O poder e suas manifestações estão imbricados dentro de um processo histórico e dialético,
sobre a influência constante das mudanças sociais.

Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- no interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados),
- entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais,

61
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>.
62
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

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- no interior de organizações e
- entre organizações.

A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou


adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. Uma liderança não ocorre sem a
legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode
ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção. (Faria63)

Liderança e Grupos

Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A
figura do líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é
fundamental para o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar
para realizar os objetivos desejados.

Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as
consequências inadequadas da sua ação.

Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a obstaculizar as
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
1º Caso: trata-se de uma disputa que, se democrática, pode melhorar o padrão de desempenho do
grupo;
2º Caso: trata-se de um problema que se desenvolve nos bastidores e que pode vir a deteriorar a
unidade do grupo;
3º Caso: trata-se de capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.

O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de
conflitos. Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra,
redimensionando e aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do
grupo, vislumbrando os aspectos relacionais, simbólicos e psicossociais.

Entretanto, é importante verificar que o grupo é uma manifestação psicossocial espontânea; portanto,
não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável (Pagés64).

Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.

Segundo Davel, Machado e Grave65 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de
sua influência”.
63
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão.
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1.
64
PAGÉS, Max. (1976). A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes.
65
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. (2000). Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem
complementar. Florianópolis: XXIV ENANPAD.

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A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.

Estas expectativas podem ser:


- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo;
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.

Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos (Kernberg66).

Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo. O sentimento de orfandade também toma conta de parte do
grupo, que elegeu o Pai da Horda, assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, um novo Pai que
possa guiá-lo (Enriquez67).

A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.

Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esse processo ocorre de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.

Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.

66
KERNBERG, Otto F. (2000). Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed.
67
ENRIQUEZ, Eugène. (1984). Da Horda ao Estado. Rio de Janeiro: Jorge Zahar.

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“A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do
grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de
vários modos as atividades grupais” (Stoner e Freeman68).

Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outra(s), ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.

O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).

É importante ressaltar que o líder só exerce esse papel porque seus seguidores o legitimam na função.
Em uma situação em que parte importante do grupo ou mesmo em que todos os integrantes do grupo
passam a boicotar ou prejudicar as realizações dos objetivos determinados pelo líder, ocorre uma perda
substancial e muitas vezes definitiva de credibilidade do líder. Mesmo que este líder seja aceito perante
as autoridades ou por seus superiores, na medida em que o seu trabalho não seja adequadamente
realizado e prejudique a realização dos objetivos, ele poderá ser deslocado para outra função ou grupo,
pois o que prevalece são os objetivos gerais da organização.

O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação psicossociológica necessária para a manutenção da coesão do grupo.

O aparecimento destas lideranças deve-se:


- À não aceitação por unanimidade do líder;
- Às relações de vínculos pessoais (empatia, identificação) que se estabelecem de formas diferentes
entre os indivíduos de um mesmo grupo;
- Ao fato dos objetivos individuais não serem realizados na totalidade perante os objetivos do grupo;
- Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar do líder;
- À presença de sentimentos obstrutivos dentro dos grupos.

Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman69 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. Estes atributos têm como
função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da dinâmica dos grupos, no que se
refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas realizações dos objetivos
individuais e coletivos.

Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.

Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.

Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.

Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.

68
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. (2000). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
69
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.

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Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.

Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.

Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.

Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de


comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.

Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.

Kernberg chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.

Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto,
vem através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a
posturas coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em
defesa da ética coletiva.

Questões

01. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado – FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.

02. (PRODEST/ES- Assistente Organizacional - Área Administrativa – VUNESP) O estilo de


liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é conhecido como:
(A) liderança por ideal.
(B) liderança autocrática.
(C) liderança democrática.
(D) liderança liberal.
(E) liderança paternalista.

03. (BDMG - Analista de Desenvolvimento – FUMARC). Com relação à Gestão de Pessoas, pode-
se afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO:

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(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos.
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo.
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a
sua própria motivação.
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos
membros da equipe, através do desenho dos cargos.

04. (MPU - Analista do Ministério Público da União - Adaptada CESPE/2015) - Considerando a


relação entre o ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação
pessoal no trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do
profissional.
( ) Certo ( ) Errado

05. (ANTT - Analista Administrativo – CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas,
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as
pessoas têm para a organização”.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
( ) Certo ( ) Errado

06. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia –CESPE/2015) Percepções sobre o
clima de uma organização são de aprendizagem do indivíduo.
( ) Certo ( ) Errado

07. (TCE/RS - Auditor Público Externo - FMP-RS) A avaliação de desempenho é um sistema formal
de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em
uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre
outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.

08. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia – CESPE/2015). A conceituação de clima
organizacional é constituída por duas dimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com
a organização.
( ) Certo ( ) Errado

09. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um


fenômeno multidimensional e multinível.
( ) Certo ( ) Errado

10. (FBN - Assistente Técnico – Administrativo – FGV) Quando um líder eficaz conecta os liderados,
ele tem como meta:
(A) dividir a equipe.
(B) aumentar sua popularidade.
(C) substituir os superiores.
(D) atingir os resultados.

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11. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Habilidade de influenciar pessoas a agirem
entusiasticamente para atingir objetivos comuns:
(A) administração participativa.
(B) alavancagem social.
(C) liderança.
(D) melhoria contínua.

12. (COMPESA - Analista de Gestão - Administrador – FGV) A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos. Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser
destacados nessa definição de liderança.
(A) Objetivos, pessoas e poder.
(B) Tarefas, objetivos e pessoas.
(C) Pessoas, poder e influência.
(D) Objetivos, poder e influência.
(E) Pessoas, tarefas e poder.

13. (RJ Prefeitura de Rio de Janeiro – RJ Assistente Administrativo - Prefeitura do Rio de


Janeiro/2015) O estilo de liderança orientado para as pessoas e para as relações humanas, no qual as
decisões do líder são influenciadas pelas opiniões do grupo, é o:
(A) situacional
(B) autocrático
(C) carismático
(D) democrático

Respostas

01. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.

02. Resposta: B.
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores
resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não
decidiram. Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária,
como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência.

03. Resposta: C
As demais alternativas contém relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação.

04. Resposta: Errado


Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins70 diz que o
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego.
Por fim, segundo Zanelli71, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e
percepção de justiça.

70
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
71
ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004.

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05. Resposta: Certo
O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP
refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores,
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores.

06. Resposta: Certo


O item está CERTO. A percepção na organização pode ser influenciada pelos métodos, políticas e
cultura que a organização possui, juntamente com a realidade de vida, expectativas e interesses que
cada funcionário tem. Apesar de cada pessoa pensar e perceber as coisas de maneiras diferentes, a
empresa pode estabelecer meios dentro da organização que colaborem com uma percepção positiva por
parte dos funcionários sobre a empresa em que trabalham.

07. Resposta: C
Observem que todos os itens estão corretos com relação à avaliação de desempenho dentro do âmbito
das organizações. Mas a questão pede no nível individual, portanto, obter subsídios para a progressão
na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios é o que está focado para
o agente, o funcionário, empregado ou servidor.

08. Resposta: Errado


O item está INCORRETO. Não se trata de satisfação ou insatisfação do funcionário. Clima
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.

09. Resposta: Certo.


A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.

10. Resposta: D
O líder busca alternativas para atingir da melhor maneira possível os seus resultados, sendo que os
demais itens não são objetivos de um líder.

11. Resposta: C
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de
outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção
aos objetivos da organização.
Dessa forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores, pois a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados
os objetivos desejados.
Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção às metas
que devem ser atingidas. Mas liderar pessoas não é fácil. Cada indivíduo tem uma maneira de pensar
diferente, experiências diversas, traumas etc. Dessa maneira, a capacidade de liderança demanda
diversas habilidades diferentes, como saber se comunicar, ter paciência, manter o equilíbrio emocional
etc.
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso
do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft72, a liderança pode ser definida como: “Liderança
é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.”
Já Chiavenato, define liderança como: “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”.

72
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.

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12. Resposta: C
O enunciado apresenta a seguinte definição de liderança: A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Os membros da organização são as pessoas. E o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento trata-se do poder e da influência. Segundo Schermerhorn73, a liderança eficaz se apoia
na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder
é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja feita. A
liderança também se refere à habilidade de influenciar pessoas a agirem entusiasticamente para atingir
objetivos comuns.

13. Resposta: D
Segundo Chiavenato, na tomada de decisões democrática, as diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

Motivação

Em termos de comportamento, a motivação74 pode ser conceituada como o esforço e


tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos
inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual se
focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as
demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc.

De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO75).

Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais.

Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que a motivação é um
fenômeno:
- individual - ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal;
- intencional - uma vez que está sob o controle do trabalhador;
- multifacetada - depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.

Segundo Chiavenato76, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por
barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.

Algumas causas do Clima Organizacional baixo são:


- Apatia;
- Insatisfação;
- Depressão;
- Inconformidade;
- Agressividade.

Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um
clima altamente positivo:

1. Equidade: consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios


de justiça e igualdade. Significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a
equivalência para se tornarem iguais, e vem do latim “equitas”. A equidade adapta a regra para um
determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber que os superiores de

73
Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.
74
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São Paulo: Atlas, 1992.
75
CHIAVENATO, Idalberto. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
76
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja
com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será
tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões.

2. Realização: Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem
a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. Há estudos que colocam a
realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não
para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum poder decisório. Isso pode ser
verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de
percentuais inflacionários etc.

3. Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as


pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional.

Motivação e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos


(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e
fatores externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no


comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais (CHIAVENATO77).
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam
de indivíduo para indivíduo. Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca
do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato78 podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com
o processo de motivação:

1- O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto


a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

2- O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O


comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3- O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo


comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões
que servem para designar os motivos do comportamento.

Motivação e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente,
no seu desempenho dentro da organização.
77
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
78
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela
situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). (MAXIMIANO79).

Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem
capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar
outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos:
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas
categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação.

As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas,


por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas
causas escapam ao próprio entendimento do homem.

Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que
levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao
comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai
crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de níveis gradativamente mais elevados.

As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses


estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas variâncias
entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de
auto realização (CHIAVENATO80).

Necessidades Fisiológicas: constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do


indivíduo. São inatas e instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e
exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas
facilmente, deixam de ser uma motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, podem
nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem
satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente forte.

Necessidades Psicológicas: segundo Chiavenato podem ser definidas como as necessidades


secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um
padrão mais elevado e complexo. Raramente são satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o
homem, por natureza está sempre buscando maiores satisfações dessas necessidades, que vão se
desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

Segundo o mesmo autor (CHIAVENATO), constituem-se as principais necessidades psicológicas:

79
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995.
80
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo.

Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade
de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e
com outras pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo
a que pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade etc.

Necessidade de Auto Confiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo.

Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de socialização,


é a necessidade de dar e receber carinho.

Necessidades de Auto Realização: é a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser


definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento. Tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura,
podendo, portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais
complexas, raramente são satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO).

Teorias Motivacionais

Teoria de Campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO81) baseia-se em duas suposições fundamentais:


- O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
- Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende
de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas
do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a
pessoa com seu ambiente psicológico”.

Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do
indivíduo.

Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg

Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral,
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis de seu trabalho. Chegaram à conclusão de que
os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores
intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro
das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos


Trabalho em si Condições de Trabalho
Realização Administração da Empresa
Reconhecimento Salário
Progresso Relações com o Supervisor
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais

- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais.

- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos.

81
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Em linhas gerais, Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos
fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados
podem motivar as pessoas (CHIAVENATO).

Hierarquia das Necessidades – Maslow

Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. A teoria de Maslow tem
uma importância relevante no estudo da motivação humana. (CHIAVENATO82).

Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de


importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primárias – necessidades fisiológicas e de
segurança; enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas – necessidades
secundárias: sociais, de estima e de auto realização (CHIAVENATO).

Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios.


Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros.
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho.
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego.
Fisiologia: comida, respiração, sono, sexo.

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenças individuais. (CHIAVENATO)
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
- Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
- A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
- A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita
poder influenciá-lo.

82
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Teoria da Expectação - Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar
o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização.
Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua
incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler,
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de McGregor

Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em:

Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção.

Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de


novos conhecimentos.

Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas


ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco).

A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes


conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem
interagimos se mostrarão motivadas.

Teoria X – Concepção negativa da natureza humana

- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.


- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana

- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.


- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.

Teoria de McClelland

Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação.

Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo

Motivos que orientam o comportamento humano:

- Realização (competir como forma de auto realização);


- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente);
- Poder (exercer influência).

Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, variando de pessoa para pessoa.

Pontos Positivos e Negativos da Motivação

Em um estudo, mesmo que superficial, encontram-se muitos aspectos relevantes, que devem ser
considerados dentro de uma organização. No entanto, uma análise e até as críticas feitas por alguns
autores nos permitem identificar não só pontos positivos quanto ao uso de estratégias de motivação,
como também aspectos negativos. Estes aspectos positivos e negativos também são muito relativos ao
tipo de estratégia adotada.

. 137
1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Pontos Positivos

Queiroz83, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas:

- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da


ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Ficar alheio a este fato, não se
adequar a essa nova tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos
importantes da organização.

- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais (da
empresa).

- Pesquisas comprovam que indivíduos que possuem suas necessidades atendidas – pelos menos
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e
satisfeitos, apresentando aumento em sua produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à
empresa.

- O emprego de incentivos – de maneira eficaz – representa um ponto positivo uma vez que
representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além
das necessidades de reconhecimento, os programas de incentivo procuram atender as necessidades de
autoestima e auto realização.

- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser


combinados com outras modalidades de incentivos, o que também acontece com os incentivos
monetários.

- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele.

Pontos Negativos

Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos:

- Talvez um dos mais significativos pontos negativos do uso de estratégias de motivação seja a
insatisfação das necessidades determinadas, o que resulta da frustração, porque esta se constitui um
impulso poderoso para a ação humana. Comportamentos resultantes da frustração que podem afetar a
organização são: fuga ou compensação (procura de outro emprego, filiação a uma associação profissional
para defender seus interesses etc.); a resignação, que acontece quando um indivíduo se deixa abater
pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não produzindo mais; e a agressão, representada
por uma forma de ataque físico ou verbal, associado um sentimento de ira e hostilidade.

- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Aqui se inclui a falta de
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças,
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos etc.

- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não.

- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a


diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo.

83
QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado)-
Departamento de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.

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Questões

01. (CBTU-METROREC - Analista de Gestão - Administrador – CONSULPLAN) “Fenômeno que


depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo
executa, as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma
força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma,
suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de
(A) liderança.
(B) delegação.
(C) motivação.
(D) descentralização.

02. (Prefeitura de Osasco-SP - Oficial Administrativo – FGV) O ser humano é avesso ao trabalho
e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade,
os esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria:
(A) X;
(B) de Maslow;
(C) de Simon;
(D) de Weber;
(E) de Fayol.

03. (MPE-SC - Técnico do Ministério Público – FEPESE) Analise o texto abaixo:


De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.

Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.


(A) Maslow
(B) McGregor
(C) Vromm e Rotter
(D) Herzberg
(E) Skinner

04. (TSE - Analista Judiciário – Psicologia – CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de


Maslow, é correto afirmar que
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto.
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos.
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido
atendidas.
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança,
prestígio e “status”.

05. (COPEL - Administrador Junior - NC-UFPR/2015) Em relação à Teoria da Hierarquia de


Necessidades de Maslow, é correto afirmar:
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização.
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.

06. (Prefeitura de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE – UFT) Marque o


fundamento que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow:
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais
elevado surge no comportamento da pessoa.
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou
satisfeitas.
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo.

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07. (BACEN - Analista Administrativo – FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que:
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência
em que ela se desenvolve.
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual,
além da definição adequada da tarefa em si.

É correto o que consta em


(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) I e III, apenas.
(D) II, apenas.
(E) II e III, apenas.

08. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Dentre as teorias da
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar
os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
(A) da motivação e higiene.
(B) da hierarquia das necessidades.
(C) X e Y.
(D) dos motivos humanos.
(E) do reforço positivo e de aversão.

09. (MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa – CESPE) De acordo com a teoria dos dois
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria,
a eliminação dos aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
( ) Certo ( ) Errado

10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Tecnologia de Informação e Comunicação


CESGRANRIO/2016) O gestor de uma empresa entende que nem tudo que gera insatisfação ao
funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões que geram a insatisfação dos
funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, sem significar, contudo,
aumento da motivação.

A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da
(A) teoria X e teoria Y
(B) teoria dos dois fatores
(C) fixação de objetivos
(D) hierarquia das necessidades
(E) abordagem dos sistemas abertos

11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) O departamento de vendas


de uma empresa tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o
mercado de atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes.
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores.
Tal resultado é consequência do(a)
(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente.
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor.
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante.
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe.
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente.

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12. (CREFITO - 1ª Região - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção/2017) Durante um
treinamento direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que
servem para a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de
maior importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar
o comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como:
(A) intencional.
(B) individual.
(C) multifacetada.
(D) controlada.
(E) objetiva.
Respostas

01. Respostas: C
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa)
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade.
No segundo caso, subjaz a crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez
que têm suas origens nas impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu
potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional. Existem, portanto, diversas teorias
que se baseiam nos fatores externos e/ou internos do indivíduo. Quando uma empresa oferece um prêmio
para o funcionário que bater uma meta está se baseando nos fatores externos (você não teria vontade de
bater a meta, mas como existe um estímulo externo – o prêmio – você se esforça para isso).

02. Resposta: A
McGregor é autor da Teoria X e Y.
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA.

03. Resposta: B
Teoria X e a teoria Y – McGregor
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem
interagimos se mostrarão motivadas.
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana.
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana.
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.

04. Resposta: C
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido à sua forma, também
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir

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suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança.
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.

05. Resposta: B
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano, quais sejam:
1) Necessidades básicas: relacionadas à sua capacidade fisiológica, tais como alimentação e
excreção;
2) Necessidades de Segurança: ligadas ao sentimento - em todos os sentidos dessa acepção - de se
sentir seguro, como segurança física e jurídica;
3) Necessidades sociais (ou de amor): estão relacionadas aos sentimentos do indivíduos, tais como
amor, relacionamento afetivo, sentimento de pertencimento a um círculo (familiar, recreativo, social etc.);
4) Necessidades de estima (ou do ego): dizem respeito à capacidade psicológica do próprio indivíduo
em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social;
5) Necessidades de Autor realização (ou de realização pessoal): representam o cume da pirâmide e
estão relacionadas aonde o indivíduo quer chegar ou o que ele pode ainda ser, por exemplo: desenvolver
suas capacidades intelectuais, artísticas, morais etc.
Nesse sentido, item "B".

06. Resposta: C
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima;
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.

07. Resposta: C
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência
em que ela se desenvolve. Certo!
Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" é um fator
higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência
mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São higiênicos
porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não provoca a
satisfação.
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual,
além da definição adequada da tarefa em si. Certo!
Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da
tarefa em si são fatores motivacionais.
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
Errado!
A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator higiênico
(externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL.

08. Resposta: C
Teoria X: O gerente admite que:
- Se não controla diretamente, a equipe não produz;
- Ás vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;
- Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;
- A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão;
- As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados;
Teoria Y: O gerente admite que:
- Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
- De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança;
- Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;
- Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;

. 142
1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
- Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar;

09. Resposta: Certo


Resumindo, Herzberg propôs dois fatores:
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes.
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos
aos indivíduos). O eminente autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho
adequado e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua
capacidade de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação.

10. Resposta: B
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois
fatores.
Saiba que para Herzberg, nem dinheiro (salário) nem pessoas (relação interpessoal) motivam os
trabalhadores.
Os fatores motivacionais seriam os relacionados a necessidades do mais alto nível, como o
reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendizagem e o exercício da responsabilidade.
Herzberg disse que quando esses fatores motivacionais não existem, as pessoas são neutras em
relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando esses fatores estão
presentes geram um alto nível de motivação no profissional.
Por outro lado, os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, isto é, podem levar à insatisfação se
forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Entre esses fatores estão: condições de
trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão.
Caso uma organização forneça bons salários, boas condições de trabalho e segurança, ela pode gerar
um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador.

11. Resposta: E
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio,
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade.

12. Resposta: C
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A),
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto
do estímulo como da escolha do comportamento empregado.

Grupos e Equipes84

Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das empresas, seja
por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional, reengenharia, downsizing85 e coisas
do gênero, o certo é que está havendo uma forte tendência para o fortalecimento de grupos e de equipes
de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas
empresas. O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e adaptação e, principalmente o
desempenho excelente.
E como as empresas estão à luta para maior produtividade, qualidade total, satisfação do cliente, o
certo é que elas estão buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e equipes de pessoas
como a base fundamental para a melhoria do desempenho.

84
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
85
Técnica da Administração contemporânea que tem como objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária.

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Por sinal, a revista Fortune apareceu há uns tempos atrás com uma curiosa pergunta estampada em
sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?"

A resposta provavelmente poderia ser: "quem trabalha isoladamente e não o funcionário que
trabalha em equipes auto-gerenciadas". Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe
representam hoje um dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade
de vida das pessoas no trabalho.

No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos constituíam o elemento
básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a experiência e os resultados serviram para
descartar essa noção míope e errônea e as empresas mais avançadas passaram a redesenhar os seus
processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os inteiramente ao
nível de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e definitivamente
nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais
indivíduos, - treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos, e uma
enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira
confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora
de levar os grupos e equipes de trabalho a sério.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para
alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto
de pessoas, pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos,
e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo.
Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as atividades de muitos e
diferentes grupos em suas empresas.

Existem grupos formais e informais.

Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro
de uma empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas
de muitas empresas na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões
(como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um
grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de
poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas.

Em todos esses casos, os grupos formais compartilham da característica comum de haver sido
criado oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua
existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito
é alcançado ou cumprido.
Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais
são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma empresa pode solicitar uma força-
tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa.
Alguns grupos temporários requerem muito mais um líder ou orientador do que um gerente para alcançar
bons resultados.

Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não
são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se
compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade.
Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem
ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

É possível classificar os grupos como grupos de comando e de tarefa - ditados pela organização formal,
enquanto os grupos de interesse e amizade são alianças informais.
Um grupo de comando determina-se pelo organograma da organização. Está composto de
subordinados que reportam diretamente a um gerente dado. Por exemplo, um diretor de uma escola
primária e seus 12 professores formam um grupo de comando.

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Os grupos de tarefa, estão determinados pela organização, representam aqueles trabalhadores
encarregados de uma tarefa trabalhista distinta. No entanto, as fronteiras do grupo de tarefa estão
limitadas a seu superior imediato na hierarquia. Pode cruzar os relacionamentos de comando.
Os empregados que se unem para alterar seus horários de férias, para apoiar a um colega que foi
despedido ou para buscar melhores condições de trabalho representam a formação de uma união para
favorecer seu interesse comum, isto é um grupo de interesse.
Os grupos com frequência desenvolvem-se como os membros individuais e têm uma ou mais
caraterísticas em comum. Chamamos a estas formações de grupos de amizade. As alianças sociais, as
quais se estendem frequentemente fora da situação de trabalho, podem ser baseadas em idade similar
ou em herança étnica, por exemplo.
Como sempre serão diferentes as razões pelas quais as pessoas optem pela formação de grupos;
mas no entanto, estes têm em comum etapas de transição até a consecução do propósito, obtendo
progressos da atividade individualizada da cada um de seus integrantes, todo isso baixo um sistema
organizacional e de divisão de responsabilidades imediatas mediante a. estruturação do campo ou área
correspondente, atualização de estratégias, normas e recursos.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura que os gerentes devem utilizar os
grupos como importantes recursos organizacionais, pelas seguintes razões:

1. Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social.
2. Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
3. Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente
em situações de crise ou de pressão.
4. Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos seus membros.
5. Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos isoladamente.
6. Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.
7. Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza,
distância social, etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.
8. Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para passar despercebido e mal
aproveitado.

Tanto as empresas como os seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada utilização de grupos
de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho de resultados no cumprimento de
importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições:

1. Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual: Quando
não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática, os grupos tendem a tomar
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos agindo isoladamente.

2. Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas: Quando a
solução de problemas complexos pode ser manejada através de uma divisão do trabalho e
compartilhamento da informação, os grupos são mais bem sucedidos que indivíduos.

3. Os grupos são melhores quando o risco é desejável: Devido à sua forte tendência a tomar
decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar
certas tarefas do que os indivíduos isoladamente.

Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e
interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar informação e a
tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de
responsabilidade. Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada
membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que
ultrapasse a soma das contribuições individuais.
Qual o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças
entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam
profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.

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A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos
de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são
coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os
esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma
de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente
quatro aspectos fundamentais:

1. Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada para o
desempenho coletivo e integrado.

2. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz
de desenvolver sinergia positiva.

3. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a


equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

4. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus membros, a


equipe se caracteriza pela complementaridade das habilidades dos seus membros para a realização de
uma tarefa comum, conjunta e integrada.

As Diferenças entre Grupo de Trabalho e Equipe de Trabalho

As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:

1. Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes de projeto,
são equipes que estudam problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando
como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido
cumprido.

2. Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como departamentos de
marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas permanentes para a organização e são
relativamente estáveis e permanentes.

3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos de gerentes,
são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a
implementá-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e
qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e
com o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida
no trabalho.

Processos intergrupais

Sempre que houver uma interação entre dois grupos, forma-se uma interface, a qual cria um novo
contexto dentro do qual os grupos precisam ser compreendidos.
Thompson identifica 3 tipos de interdependência:
 Conjunta
Dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, sendo
coordenados por um grupo superior;
Pouco probabilidade de conflito.

 Sequencial
Um grupo depende da conclusão da tarefa para iniciar a sua
Alta probabilidade de conflito.

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 Recíproca
O trabalho de um grupo é necessário para manter a continuidade do outro, e este processo tem o efeito
de feedback sobre o primeiro
Probabilidade máxima de conflito.

Conflito intergrupal
Divergências entre os membros de dois ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territórios ou
recursos.
O conflito não é necessariamente ruim
 A falta pode indicar exclusão sistemática de certas informações
 Pode levar a novas ideias
 Problemas antigos podem ser resolvidos
 Por a prova a capacidade, interesse e criatividade

É negativo quando:
 Quando as pessoas se sentem derrotadas
 Se põem na defensiva
 Desenvolve clima de desconfiança
 Resistência passa a ser a norma e a cooperação exceção.

Equipe interdisciplinar e multidisciplinar

A equipe integrada deveria trabalhar de forma multi ou interdisciplinar. Na equipe multidisciplinar há


uma soma dos conhecimentos setorizados de forma que cada profissional possa colaborar igualmente no
processo organizacional, cada um com seu conhecimento específico e separado. Este seria um passo
inicial. O próximo passo, o ideal, seria, então, a equipe interdisciplinar, nas quais os conhecimentos são
integrados como um único saber que visa atingir aos objetivos da organização como um todo, e não de
forma setorizada.
A equipe multidisciplinar pode ser definida como um grupo de profissionais que atuam de forma
independente em um mesmo ambiente de trabalho, utilizando-se de comunicações informais. Dessa
forma, os profissionais se unem pelo fato de a tarefa ocorrer em um mesmo ambiente, não
necessariamente partilhando suas tarefas, constatações e responsabilidades que visariam aprimorar o
trabalho.
O trabalho de colaboração em equipe distingue-se pela uniformidade dos objetivos a serem atingidos,
realçando as relações de troca entre os diferentes membros. Assim, o trabalho de colaboração da equipe
corresponderia ao trabalho em equipe interdisciplinar. A equipe interdisciplinar é definida como um grupo
de profissionais, com formações diversificadas que atuam de maneira interdependente, inter-
relacionando-se num mesmo ambiente de trabalho, por meio de comunicações formais e informais. "A
delimitação do papel profissional acompanha as expectativas dos outros membros da equipe quanto ao
papel que o profissional em questão deve exercer, acrescidas das próprias expectativas do profissional
sobre sua capacidade de realização e de interpretação das expectativas dos outros. As normas também
exercem uma importante função para a execução das tarefas e para a manutenção do trabalho em equipe.
Referem-se às regras implícitas, à noção coletiva de funcionamento da equipe e a resolução de
problemas" (ANGERAMI-CAMON, 2002, p.106).

Questões

01. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2016) Os grupos formais, também


chamados equipes de trabalho, são aqueles criados pela administração para equipar qualquer unidade
de trabalho. Há dois tipos principais de grupos formais ou equipes de trabalho nas organizações. A notícia
no site da CASAN de que “força-tarefa da CASAN duplica equipes para última semana do ano" pertence
a qual tipo de equipe de trabalho?
(A) Grupos ou equipes funcionais.
(B) Grupos ou equipes de interesse.
(C) Grupos ou equipes permanentes.
(D) Grupos ou equipes temporários.
(E) Grupos ou equipes externos.

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02. (SERPRO - Analista - Gestão de Pessoas - Quadrix) No comportamento organizacional, em se
tratando dos grupos e das equipes de trabalho, pode-se constatar que as equipes são mais do que
simples grupos humanos, pois elas têm características ímpares que os grupos comumente não possuem.
Numa divisão de trabalho entre grupos e equipes, assinale a alternativa que caracteriza um dos elementos
relacionados com equipes.
(A) Resultam em uma soma de esforços das pessoas.
(B) Resultam em uma multiplicação dos esforços das pessoas.
(C) São conjuntos de pessoas sem um objetivo comum.
(D) As pessoas podem ter os mesmos interesses.
(E) Não há interconectividade ou intercâmbio de ideias.

03. (Petrobras - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Embora equipes sejam grupos de pessoas,
os conceitos de equipe e grupo não são intercambiáveis. A respeito das diferenças entre conceitos,
analise as afirmativas a seguir.
I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho.

Está correto APENAS o que se afirma em


(A) I.
(B) II.
(E) III.
(D) I e II.
(E) I e III.

04. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Psicologia – FCC) Os grupos de trabalho e as equipes
de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma atribuição formal por parte da
organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de trabalho de um membro
(A) apoia-se na característica de que o trabalho de cada pessoa depende do trabalho da pessoa
anterior e, nas equipes de trabalho, isto não ocorre.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho não requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.
(C) depende da coesão entre os membros, sendo que equipes de trabalho requerem a competição
como estímulo para atingir o resultado final.
(D) não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.
(E) depende da força da motivação das pessoas do grupo para continuarem a fazer parte do grupo, já
que ninguém pode ser substituído, e a equipe de trabalho não depende desse fator.

Respostas

01. Resposta: D
Pensem assim: se é uma força-tarefa e é para a última semana do ano, logo, deixarão de existir cedo
ou tarde, são apenas para aquele momento. Portanto, são temporárias.

02. Resposta: B
Uma equipe, de acordo com Chiavenato, é um grupo de pessoas com habilidades complementares e
que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente
responsáveis.2
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma coordenação de seu trabalho, ou seja,
o somatório de seu resultado é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus membros.

03. Resposta: B
É fundamental saber o conceito de equipe e grupo para responder essa questão!
Equipes: Se comprometem com um propósito comum e com abordagem e metas de um dado
desempenho. buscam combinar seus esforços para alcançar um objetivo comum.
Grupos: É uma pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim comum, que realiza
uma ou mais tarefas dentro do contexto da organização.
Vamos lá:

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I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função. (errado)
Comentário: Costuma-se dizer que nas equipes o estilo de liderança deve ser combinado entre o líder
e os demais membros da equipe (A liderança é compartilhada). Outro ponto importante é que o líder surge
das relações interpessoais que derivam de um processo de influência interpessoal, ele pode adotar certos
estilos de liderança... Mas para dizer se é forte ou não a banca deveria descrever essas características e
apontar um determinado estilo para escolha.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes. (correto)
Comentário: Exatamente. Os membros da equipe combinam seus esforços individuais para alcançar
uma meta ou objetivo comum. O esforço de cada um é somado aos esforços do restante da equipe
formando o todo.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho. (errado)
Comentário: Basta lembrar que o trabalho realizado com cada membro do grupo é individualizado.
Geralmente o grupo não demonstra afinidade, sentido de missão e compartilhamento de valores. Dessa
forma a questão erra ao afirmar que os membros do grupo discutem, decidem e compartilham o trabalho.

04. Resposta: D
Grupos de trabalho não se envolvem coletivamente, já a equipe de trabalho sim. Logo a alternativa
seria a D => não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as
distinguem umas das outras, possuindo uma cultura organizacional distinta em cada organização. No
caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: níveis de eficiência e
eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de poder, etc.

Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e,
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos86).
Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura
organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura, todo gestor deve
possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no contexto
empresarial, a cultura da organização.

A análise da cultura nas organizações87 surge como uma forma de adaptação externa, no que diz
respeito ao mercado, tecnologia e economia, e de adaptação interna, permitindo a integração, articulação
e, até mesmo, o desenvolvimento do poder.
A cultura organizacional possui diversos componentes, sendo aprendida no cotidiano pelos membros
das organizações.
Essas questões serão abordadas nos itens, a seguir.

Origem Histórica e Conceitos

No começo dos anos 60, devido a diversas mudanças ocorridas na sociedade, alguns consultores de
empresas desenvolveram uma abordagem mais moderna, democrática e variada para a gestão das
organizações, denominada Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Chiavenato88, o Desenvolvimento Organizacional é a aplicação do conhecimento das
ciências comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização,
por meio de processos de solução de problemas e de renovação, administração participativa,
desenvolvimento e fortalecimento de equipes, pesquisa para o diagnóstico e a ação de mudança. Como
o foco principal do Desenvolvimento Organizacional está na mudança das pessoas e em suas relações
de trabalho, evidencia-se a importância do estudo sobre a cultura organizacional das empresas.

86
SANTOS, Neusa M. B. F. Impacto da cultura organizacional no desempenho das empresas, conforme mensurado por indicadores contábeis - um estudo
interdisciplinar. São Paulo, 1992. Tese (Doutorado), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
87
LEITE, A. C. O. Cultura organizacional e desenvolvimento do poder. UFSCAR.
88
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por
normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização
das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus
clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização (Chiavenato89).

A Organização Formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e


detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização Informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades sociais e de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.

Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais.

A cultura organizacional deve ser compreendida no contexto onde ela se insere, portanto, além de se
considerar os aspectos da cultura nacional, há que se analisar os seus componentes, os seus tipos e as
formas pelas quais é aprendida.

Toda organização desenvolve uma cultura, a composição de cada cultura depende do processo de
aprendizagem ao resolver problemas de adaptação ao ambiente organizacional e de convivência.

A linguagem é um elemento importante que revela a adaptação do indivíduo ao ambiente


organizacional. Assim, como as palavras exame, diagnóstico, prontuário, emergência, fazem parte da
rotina do ambiente hospitalar, toda organização tem sua própria linguagem. Quando o indivíduo
reconhece essas palavras, é sinal de que está aculturada, inserido na cultura organizacional.

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem,


ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de missão
e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do
departamento de marketing, pessoas de áreas diferentes podem desenvolver sua própria cultura
ocupacional.

Componentes da Cultura Organizacional

De acordo com Chiavenato, ao observar-se a cultura organizacional, nota-se que a mesma é


constituída por componentes visíveis e observáveis, orientados aos aspectos operacionais e de tarefas
como, por exemplo, a estrutura organizacional, os métodos e procedimentos, os objetivos e estratégias,
as políticas e diretrizes de pessoal, entre outros; e por componentes invisíveis e emocionais, orientados
aos aspectos sociais e psicológicos, tais como, as relações afetivas, valores e expectativas, padrões
de influenciação e de poder, normas grupais, etc.
Os componentes da cultura organizacional são apresentados por meio de três níveis diferentes:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

89
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.

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Os artefatos pertencem ao primeiro nível e são mais perceptíveis, incluem os produtos, serviços e
padrões de comportamento dos membros de uma organização, tais como, os símbolos, as histórias, os
heróis, as cerimônias anuais e os lemas.

Os valores compartilhados constituem o segundo nível e são formados a partir dos valores
relevantes para as pessoas numa organização, definindo as razões pelas quais elas fazem as suas
atividades.

O terceiro nível são as pressuposições básicas, ou seja, as crenças inconscientes, sentimentos e


percepções, nas quais as pessoas acreditam. Caracteriza-se por ser mais profundo.

A figura a seguir, apresenta como os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se


situam nos níveis externos são visíveis ao observador, já os que se situam nos níveis interiores (dentro
do círculo) não se revelam ao observador.

Fonte: Maximiano90

Os componentes que estão fora dos círculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem
ser observados diretamente. Esses componentes são observáveis logo que se entra na organização. O
padrão de construção, as máquinas, a disposição dos móveis, a maneira como as pessoas se vestem e
se tratam, a linguagem e os símbolos que utilizam.
Os componentes que se situam dentro dos círculos, não se revelam diretamente à observação e são
mais difíceis de analisar. As pessoas que compõem um grupo social nem sempre têm consciência de
seus próprios valores.

Por exemplo, se você trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como o pessoal do
departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles também o
acham estranho.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas. É esta grande parte
submersa que sustenta tudo o que é visível. Desvendar o que está oculto, submerso embaixo d’água é
fundamental para se entender qual o próximo passo que se deve empreender no gerenciamento da
cultura organizacional.

A parte de cima do iceberg constitui a parte visível, ou seja, representa os aspectos formais da
organização. Já a parte oculta nas aguas representa os aspectos informais, aqueles que estão fora da
visão das pessoas.

90
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da administração – São Paulo. Atlas, 2011.

. 151
1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, uma marca reconhecível
pelas pessoas internas à organização e pelas pessoas de fora, a identidade é exteriorizada revelando um
modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura
interna de poder, da configuração criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva
sobre as outras organizações, levando em consideração as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.

Preceitos da Cultura Organizacional91

A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados


(crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são
sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados
pela emoção e situações afetivas.

• Preceitos (implícitos ou explícitos)


Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas
administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)


Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

• Caráter (Manifestação dos indivíduos)


Como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo. Essa
mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas.
Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia e aos sistemas políticos e técnicos,
ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.
Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se
situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo
de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e
serviços com que está envolvida.

Funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização:

- define os limites, a coerência nos atos dos empregados;


- dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo
motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos;
- reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados.
- Algumas vezes funciona como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a
permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer.
- Sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que
também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma
instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que
indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte
influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo
tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma
mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só
cultura para todos se guiarem.
A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais. Além
desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si,
ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou

91
FERREIRA, J.M. Carvalho; et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Alfragide, Editora McGraw-Hill.
HINDLE, Tim; Guia de Ideias e técnicas de Gestão. Editora Caminho.
CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

. 152
1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são
incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário,
por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais,
que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.
Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte
dos colaboradores.

Características da essência da cultura de uma organização

Existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma
organização:

Característica essenciais da Cultura Organizacional


Grau de Grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam o
inovação risco da inovação.
Atenção aos Precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários.
detalhes
Orientação para Grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
resultados processos e técnicas utilizados para alcançá-los.
Grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões
Foco na pessoa
sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões
Grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não
Foco na equipe
para os indivíduos
Grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em
Agressividade
oposição à tranquilidade que poderia existir
Grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do
Estabilidade
status quo ao invés do crescimento organizacional

Tipos de Cultura Organizacional

Há inúmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato, destacam-se as culturas


organizacionais adaptativas e não-adaptativas. A escolha por cada uma delas é baseada nas
características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.
As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleáveis e flexíveis frente às mudanças
organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovação e criatividade, pela atenção voltada ao
cliente e pelo valor atribuído às pessoas.
Enquanto que as culturas organizacionais não-adaptativas são conservadoras na manutenção de
seus costumes, tradições e valores, despertando um comportamento mais burocrático entre os seus
administradores.

Há ainda a classificação de culturas fortes e fracas

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e
influencia comportamentos e expectativas. É uma cultura mais homogênea com valores intensamente
acatados e mais aceita. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade
da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros
sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e
comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários
a deixar a organização. (Robbins92).
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena
e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica
a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. Esta cultura é mais heterogênea
e há poucas pessoas que aceitam a cultura ou não há pessoas que pensem de modo comum quanto aos
valores organizacionais. É mais dissipada.

92
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

. 153
1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional:

FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenças e valores;


RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos são mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros
não, isso com certeza irá impactar na cultura de uma empresa.
DIRIGENTES ATUAIS: eles também influenciam diretamente na cultura da empresa.
A ÁREA GEOGRÁFICA: pois há diferenças na população, nível cultural, padrão cultural, aspectos
socioeconômicos, etc.

Identidade Organizacional e Cultura Brasileira

A cultura nacional influencia, nitidamente, o comportamento dos indivíduos nas relações de trabalho
e, consequentemente, na cultura das organizações.

Traços Brasileiros na Análise Organizacional

Ao analisar-se a cultura organizacional, observa-se um conjunto de valores, símbolos e crenças,


provenientes dos reflexos da cultura brasileira, a qual é considerada complexa e diversificada. A
sociedade brasileira foi formada por um “triângulo racial”, composto por negros, brancos e índios e,
posteriormente, incorporou culturas imigrantes diversas, como a dos italianos, alemães, japoneses,
libaneses, entre outros.
Além dessa diversidade, também há as culturas regionais, pertencentes a cada estado, porém nota-
se um núcleo central, comum a todas as comunidades no país, e é essa unidade que compõe a cultura
brasileira abordada na perspectiva de Freitas.
Freitas afirma que, no âmbito organizacional, há certas características dos brasileiros que influenciam
diretamente a cultura organizacional, são elas: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo
e aventureiro.

- Hierarquia, que centraliza o poder, distancia as relações entre diferentes grupos sociais e gera
aceitação dos grupos inferiores. Com o escravismo no Brasil, conviveu-se com condições mínimas de
relacionamento, baseadas apenas no atendimento das necessidades dos brancos, gerando uma
estratificação social e rígida hierarquização nas relações entre senhores e escravos. Posteriormente, com
o sistema agrário no Brasil, observou-se o surgimento da família patriarcal, definindo normas de
dominação, subordinação e, até mesmo, machismo, nas relações pessoais.
- Personalismo, que denota a importância das relações pessoais em sua proximidade e no domínio
moral e econômico. Com a hierarquia, advinda das relações senhor-escravo, e a dominação patriarcal, a
sociedade brasileira adquiriu um caráter fortemente relacional. Atualmente, nas empresas, o “patrão”, ao
oferecer um emprego e estabelecer uma relação de confiança, protege o seu empregado, mas também
o controla, numa relação paternalista.
- Malandragem, que mostra flexibilidade e adaptabilidade, ou melhor, o “jeitinho” brasileiro. Em nossa
sociedade, o brasileiro é reconhecido em função de sua rede relações interpessoais, que o auxilia a atingir
os seus objetivos, e em função da sua capacidade de inovação e criatividade.
- Sensualismo, no qual há o gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais, desde a época
do descobrimento, devido às influências dos costumes portugueses, africanos e indígenas.
- Aventureiro, no sentido de que o brasileiro é mais sonhador do que disciplinado e possui uma
aversão ao trabalho metódico, pois além das raízes escravocratas, nas quais o trabalho manual era
considerado tarefa exclusiva do escravo, o brasileiro busca perspectivas de proveito que lhe dê retorno
em curto prazo.

Com as ideias de Freitas93, é possível perceber que a cultura brasileira é muito rica e vasta, impossível
de ser condensada em apenas alguns conceitos, Entretanto, o que foi abordado pelo autor denota uma
cultura inerente a todo brasileiro, devido a sua origem histórica, a qual influencia diretamente as relações
nas organizações atuais.

93
FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo:
Atlas, 1997. pp. 38-54

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Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional94

- Vantagens

A partir de uma cultura empresarial bem estabelecida é possível estimular o cultivo de um ambiente
de trabalho propício e favorável ao desenvolvimento efetivo das atividades diárias e, principalmente, para
o alcance dos lucros e resultados almejados pela organização.

Existem diversas outras vantagens:

• Uma cultura organizacional sólida pode reduzir substancialmente problemas, dificuldades e conflitos
internos;
• Favorece o desenvolvimento de uma imagem positiva da empresa diante do mercado;
• Diferencia uma empresa diante de seus concorrentes;
• Define uma identidade própria e senso de pertencimento a cada dos funcionários presentes;
• Proporciona uma melhor gestão e o controle eficaz de processos e de pessoas;
• Propicia uma adaptação rápida dos colaboradores à cultura empresarial;
• Pode aumentar o comprometimento dos funcionários atuantes.

Uma Outra Vantagem da Cultura Organizacional é Aprendizagem:

Chiavenato afirma que os componentes da cultura organizacional influenciam diretamente o


comportamento das pessoas e das organizações, com isso, surge o processo de aprendizagem da cultura
organizacional, o qual pode se dar de diversas formas, como histórias, símbolos, rituais, linguagem e
materiais. As histórias mostram os acertos e erros do passado, dando fundamento às práticas atuais na
organização. Os rituais e cerimônias expressam e reforçam os principais valores da organização, por
meio de sequências repetitivas de atividades.
O espaço físico da organização e os arranjos realizados mostram os símbolos materiais, que definem
o grau de diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento. E a linguagem identifica membros
de uma cultura, que utilizam termos singulares para descrever sujeitos, objetos e situações de trabalho.
A cultura organizacional tem, normalmente, duas fontes:
- os valores dos seus fundadores (que implantam os valores das normas da empresa) e
- os valores dos diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.

Desvantagens de uma cultura organizacional bem estabelecida

A principal desvantagem que uma cultura organizacional forte e bem sólida pode causar é impedir ou
mesmo prejudicar os processos de mudanças organizacionais, quando forem necessários. Outra
desvantagem é que pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

De maneira geral, uma cultura forte e com liderança estável, tem mais chance de sobreviver. Uma boa
Cultura Organizacional pode gerar nos empregados um senso de pertencimento e responsabilidade
quanto ao cumprimento da missão da organização e reforçar as boas práticas de trabalho, influenciando
diretamente na motivação deles; por outro lado, uma cultura ruim pode piorar o desempenho e a
produtividade organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Se por um lado a gestão da cultura95 trata os valores e crenças que orientam o comportamento humano
na organização, a gestão do clima atua na percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização.
Todas as relações entre as pessoas e a organização devem ser consideradas.
Na área de estudos sociais, o clima “refere-se à percepção da pessoa sobre quão bem ela será
recebida em dado ambiente (por exemplo o clima da sala de aula ou no local de trabalho)”, conforme
glossário do site The Diversity Conection, da Ohio State University.

94
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/vantagens-e-desvantagens-da-cultura-organizacional/
95
Disciplina Cultura e Clima Organizacional. http://www.fecra.edu.br/admin/arquivos/CULTURA_E_CLIMA_ORGANIZACIONAL_APOSTILA.pdf

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“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e
característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do
qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.”
Idalberto Chiavenato.

Em diversos conceitos analisados, existem 3 elementos se repetem em quase toda definição:


1) Satisfação dos funcionários: que se remete ao grau de satisfação dos trabalhadores em relação
ao clima de uma empresa.
2) Percepção dos funcionários: trata-se da percepção dos colaboradores sobre aspectos que podem
influenciá-lo positiva ou negativamente.
3) Cultura organizacional: cultura e clima, a cultura influenciando o clima de uma empresa, faces
complementares de uma mesma moeda como diz Ricardo Luz.

Esse clima decorre dos sentimentos reinantes no grupo, que por sua vez dependem das relações e
comunicações. Há ingredientes que produzem clima positivo e ingredientes que “derrubam” o clima,
conforme exemplifica o quadro abaixo.

Ingredientes positivos, que criam clima Ingredientes negativos, que criam clima
agradável e produtivo desagradável e improdutivo
- Valores comuns - Conflitos de valores profundos e não trabalhados
- Identidade positiva, autoestima grupal - Presença de pessoas que não se identificam com o
- Envolvimento de todos com tarefa grupo, não têm orgulho de pertencer a ele
- Vitórias partilhadas pelo grupo - Posturas críticas negativas
- Inclusão de todos, com apoio - Presença de excluídos

Diferentemente da gestão da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes, a gestão do
clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas em todas as relações
existentes na organização. Um clima positivo afeta todos os processos existentes na organização e
favorece implantar estratégias, executar mudanças e desenvolver pessoas.

Indicadores do Clima Organizacional

1) Turnover
2) Absenteísmo
3) Avaliações de desempenho
4) Programas de sugestões
5) Pichações no banheiro
6) Greves
7) Conflitos interpessoais e interdepartamentais
8) Desperdício de material
9) Reclamações no serviço de medicina

O indicador só alerta quanto a alguns fatores importantes, daí deve-se confirmar com a estratégia de
realização de pesquisa de clima para realmente avaliar o clima de uma empresa.

Pesquisa de Clima

“É o mais importante instrumento de apoio para implementações consistente de processo de melhoria


contínua.” (Luz96)
É uma ferramenta de gestão onde será analisado o ambiente interno buscando visualizar os
alavancadores e as vulnerabilidades do planejamento estratégico da empresa. Tem o intuito de conciliar
as aspirações dos empregados com as aspirações do empregador.

A pesquisa de clima deve abordar, necessariamente, aspectos referentes a satisfação e a motivação


do público pesquisado, mas deve também incluir questões que a organização considera importante saber

96
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.

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1408320 E-book gerado especialmente para DANIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
a respeito da relação das pessoas com a empresa, tais como: comprometimento com estratégias,
envolvimento com o negócio, conhecimento do produto, do mercado, da concorrência etc.

Objetivos da Pesquisa de Clima

- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);


- Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança.
- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.
- Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.

Benefícios do Clima bem trabalhado nas Organizações

- Retenção de Talentos
- Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
- Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado
- Maior produtividade
- Melhoria na comunicação interna
- Aumento do comprometimento dos funcionários com a empresa
- Integração
- Credibilidade

Perguntas do tipo podem surgir: do que adianta pesquisar o clima da organização se sabemos
que o grande problema da organização é o salário baixo?

Sabemos que o salário não é o grande causador de problemas de motivação (não ele sozinho). A
motivação se relaciona com:
- Desafio
- Perspectiva de desenvolvimento
- Reconhecimento
- Sentido de Utilidade
- Segurança
- Autonomia
- Remuneração justa

É importante que a área de RH gerencie o clima organizacional para que sejam identificados pontos
de insatisfação e desmotivação, focos de resistência a mudanças, problemas gerenciais e de
comunicação, desconhecimento e falta de compromisso com a estratégia, dentre outros.

RELAÇÕES ENTRE CULTURA E CLIMA

Entre clima e cultura há uma relação de causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a
consequência.
Clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de se manifestarem de forma concreta. Apesar
disso vemos a cultura se manifestar através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de
colaboradores, Ela irá se tangibilizar por meio do relacionamento da empresa com seus parceiros
comerciais.
Clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele dado momento. Já a cultura é decorrente de
práticas recorrentes ao longo do tempo.

Questões

01. (TRE-RR - Analista Judiciário - Administrativa FCC/2015) A cultura organizacional


(A) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação,
reconhecimento, entre outros.
(B) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.
(C) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e
valores que são facilmente identificáveis.
(D) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.

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(E) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças
bruscas que possam gerar resistências.

02. (Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo – FCC) [...] conjunto de premissas que
um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas de adaptação externa e integração interna.

Trata-se de
(A) Estrutura organizacional.
(B) Cultura organizacional.
(C) Clima organizacional.
(D) Planejamento organizacional.
(E) Mudança organizacional.

03. (TJ-AM - Analista Judiciário – Administração – FGV) O conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização, é denominado
(A) Cultura Organizacional.
(B) Clima Organizacional.
(C) Diagnóstico organizacional.
(D) Mudança Organizacional.
(E) Aprendizagem organizacional.

04. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX) A cultura organizacional:


(A) Não produz percepções externas à organização.
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
(D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e
cultural do local onde a empresa está localizada.
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.

05. (MAPA -Agente Administrativo – FDC) Considere o conceito: “significa um modo de vida, um
sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de determinada
organização”. Segundo Beckhard, é o conceito de:
(A) sistema organizacional;
(B) desenvolvimento organizacional;
(C) cultura organizacional;
(D) clima organizacional;
(E) prática organizacional.

06. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais –CESPE) O sistema de valores que diferencia uma
organização das demais denomina-se
(A) socialização organizacional.
(B) missão organizacional.
(C) visão organizacional.
(D) cultura organizacional.
(E) estatuto organizacional.

07. (Banco do Brasil - Nível Superior – CESGRANRIO) Uma empresa do setor bancário atua de
maneira bastante agressiva no mercado, sempre buscando informações dos concorrentes para poder
antecipar-se ao lançamento de novos produtos. Com esse objetivo, seus empregados são treinados
constantemente para serem participativos na criação de novos produtos e na identificação das
necessidades do mercado e de seus clientes.

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As características apresentadas por essa empresa são relativas à
(A) cultura organizacional
(B) estrutura organizacional
(C) missão organizacional
(D) lucratividade organizacional
(E) hierarquia organizacional

08. (IF/MT – Administrador – IF/MT) É função da Cultura Organizacional:


(A) Compreender comportamentos e objetos que transmitem mensagens.
(B) Identificar o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma
organização ou ocupação.
(C) Regular as relações entre os membros da organização; como devem interagir, que tratamento
devem dar-se, como resolver conflitos.
(D) Definir a posição relativa do grupo em relação a outros grupos.

09. (Petrobras - Psicólogo Júnior – CESGRANRIO) Uma cultura organizacional forte


(A) favorece a diminuição do índice de rotatividade da força de trabalho.
(B) determina os valores pessoais de cada um de seus colaboradores.
(C) ajuda na adaptação a novas situações sociais e facilita o aprendizado da organização.
(D) requer regras e regulamentos formais claros e rigorosos para controlar o comportamento dos
colaboradores da organização.
(E) suplanta a influência da cultura nacional, permitindo que organizações globalizadas mantenham
sua cultura em diferentes países.

10. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um


fenômeno multidimensional e multinível.
( ) Certo ( ) Errado

11. (IBGE - Agente Censitário–CESGRANRIO) A Cultura organizacional representa as normas


informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais."
CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.

Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visíveis da cultura organizacional:
(A) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho.
(B) padrões de influência e estruturas de poder.
(C) percepções e atitudes das pessoas.
(D) sentimentos e normas grupais.
(E) valores e expectativas.

12. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Pode-se conceituar a cultura organizacional como
o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos
os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Sobre o
assunto, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequência correta.
( ) Pode-se afirmar que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos
de imagem corporativa.
( ) A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação de
acordo com sua história os seus atores e com a conjuntura.
( ) A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos
e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.
( ) Uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados
a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em
constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e
interdependência de sistemas maiores ou menores.
( ) A cultura organizacional pode ser dividida no nível invisível (onde estão os padrões e estilos de
comportamento dos empregados) e no nível visível (onde estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo).

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(A) V/ V/ F/ F/ V
(B) V/ F/ F/ F/ V
(C) F/ V/ F/ V/ F
(D) F/ F/ V/ V/ F
(E) V/ V/ V/ V/ F

13. (FCC - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos - AL-SP) Com relação
ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização.

Está correto o que se afirma APENAS em


(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) I, III e V.
(D) II, III e IV.
(E) II e V.

14. (TRT - 8ª Região - PA e AP - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) No que


concerne à gestão de cultura organizacional, assinale a opção correta.
(A) A socialização visa adaptar os novos funcionários à cultura dominante de uma organização, de
modo que os valores, as convicções e os costumes organizacionais não sejam despropositadamente
desorganizados.
(B) Entre os traços de cultura comuns às organizações públicas, incluem-se a alta suscetibilidade do
ambiente a turbulências, a insegurança em relação aos termos de manutenção do vínculo profissional e
a desvalorização dos padrões formais de trabalho.
(C) As práticas de seleção adotadas em concursos, geralmente compostas de testes de conhecimento,
constituem iniciativas orientadas exclusivamente para a manutenção dos traços culturais das
organizações públicas.
(D) A cultura de uma organização não pode ser notada em registros documentais; apenas pelo convívio
com os trabalhadores é que se identificam os traços distintivos de uma organização.
(E) Nas organizações públicas, as ações da alta liderança tendem a exercer menos impacto na cultura
organizacional dado o caráter temporário das funções e dos cargos ocupados por esses líderes.

15. (IF-ES - Auxiliar em Administração - IF-ES/2016) Sobre cultura organizacional, assinale a


afirmativa INCORRETA:
(A) A cultura organizacional é algo palpável. Ela é percebida ou observada em si mesma nas ações
das pessoas, como, por exemplo, nas relações afetivas que são estabelecidas, nas normas grupais, nos
padrões de influência e de poder, entre outros.
(B) A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia, e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
(C) A cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela se assemelha a um iceberg, onde na
parte superior, acima do nível da água, estão os aspectos visíveis que são observados nas organizações
e que são decorrências da sua cultura, como as políticas de gestão de pessoas, e, na parte inferior, estão
os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil, como os aspectos
psicológicos e sociológicos da cultura.
(D) A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

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(E) Os componentes visíveis e observáveis das organizações, como os artefatos que caracterizam
fisicamente a organização, são mais fáceis de serem mudados culturalmente. Os aspectos informais e
ocultos são mais difíceis de serem mudados, pois abrangem as pressuposições básicas da cultura da
organização.

16. (TRE-SP - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2017) Um dos aspectos comumente
apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura organizacional consiste em que
(A) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.
(B) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-
ser.
(C) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de
degradação.
(D) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a
cultura é descritiva, objeto de constatação.
(E) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.

17. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2016) Cultura e clima
organizacional são conceitos fortemente imbricados entre si, o que não impede, contudo, a identificação
de elementos e aspectos próprios de cada um deles. Nesse sentido, a literatura enfatiza que
(A) uma das funções do clima organizacional é gerar senso de identidade aos membros da
organização.
(B) a cultura organizacional retrata o grau de identificação e satisfação do indivíduo com os valores
perseguidos pela organização.
(C) o clima organizacional é verificado no âmbito psicológico de cada colaborador, enquanto a cultura
organizacional corresponde à percepção coletiva de aspectos materiais e emocionais.
(D) a cultura organizacional diz respeito, exclusivamente, a aspectos tangíveis da instituição e,
portanto, claramente identificados e praticados.
(E) o clima organizacional está relacionado diretamente com o grau de satisfação dos membros da
organização e influencia a produtividade.

18. (FUNPRESP-JUD - Assistente - Administrativa – CESPE/2016) Com relação a cultura, liderança


e desempenho organizacional, julgue o próximo item.
A cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua
organização a outros indivíduos no contexto de trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: E
(A) conceito de CLIMA ORGANIZACIONAL
(B) não é temporário tampouco secundário;
(C) “importante p/ promover mudanças necessárias” = CERTO // crenças e valores são facilmente
identificados = ERRADO (não são facilmente identificados)
(D) gera impactos positivos e negativos;
(E) CERTO = (as ações devem se adaptar à cultura)

02. Resposta: B
Segundo Maximiano "Cultura é a experiência que o grupo adquire a medida que resolve seus
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas".

03. Resposta: A
A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o
conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização.

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04. Resposta: B
De acordo com Edgar Schein97, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna”.
A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.

05. Resposta: C
O conceito de cultura organizacional diferente do próprio termo "cultura" em si, possui um sentido mais
antropológico, explorando o lado humano de uma organização, a qual possui práticas, símbolos, valores,
comportamentos, hábitos, políticas, crenças e princípios interagindo como um todo. A cultura
organizacional tem como principal finalidade orientar os membros de uma organização, como se fosse
um tipo especial de diretriz ou preceito que irá direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades.

06. Resposta: D
Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.

07. Resposta: A
A questão cita diretamente duas das sete características que ajudam a capturar a essência de uma
Cultura Organizacional:
- Atenção aos Detalhes
- Grau de Inovação ("seus empregados são treinados constantemente para serem participativos na
criação de novos produtos")
- Orientação para resultados
- Foco na Pessoa
- Foco na Equipe
- Agressividade ("Uma empresa do setor bancário atua de maneira bastante agressiva no mercado")
- Estabilidade

08. Resposta: C
A cultura organizacional objetiva moldar comportamentos, resolver conflitos e, assim, regular as
relações entre os membros da organização, conforme a assertiva C afirma.

09. Resposta: A
Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de
vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a
organização. (Robbins98).
97
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
98
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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10. Resposta: Certo.
A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.

11. Resposta: A
A cultura organizacional interfere visivelmente as medidas de produtividade pois proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e
a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente.
A cultura organizacional interfere visivelmente os procedimentos de trabalho pois a organização
geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questões do seu dia a dia.

12. Resposta: E
Segundo Chiavenato99, a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível;
no nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados, enquanto no nível invisível
estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo,
portanto, mais difícil de mudar.

13. Resposta: B.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização. - CORRETA
As pessoas são diferentes e tem opiniões diferentes, por isso tem percepções diferentes sobre uma
mesma situação.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. - INCORRETA
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização, refere-
se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a qualidade
e na produtividade do trabalho. Não há como determinar um bom clima organizacional, indo contra os
anseios dos colaborados.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional. - CORRETA
O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e
pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, descontraído ou formal, depende de
como as pessoas se sentem em relação à organização.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. – INCORRETA
A organização é um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas não há organização, cada
organização possui características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivação e produtividade da organização, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. – INCORRETA
Fatores estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional. Dessa forma, o padrão ideal de clima organizacional não está ligado apenas aos
interesses dos colaborados.

14. Resposta: A
a) Segundo Chiavenato, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura
organizacional quando começam a trabalhar e isso pode criar problemas em relação às convicções e
costumes vigentes na empresa. Por isso, a organização precisa ajudá-los a se adaptar à nova cultura. A
esse processo dá-se o nome de "socialização". - CORRETA
b) Em organizações públicas há alta estabilidade, tanto no ambiente quanto no vínculo profissional.
Além disso, não há desvalorização dos padrões formais, os quais são seguidos rigorosamente (burocracia
exacerbada). – INCORRETA
c) O concurso é um tipo de recrutamento externo. O propósito do recrutamento externo é trazer
"sangue novo", novos conhecimentos, renovação. Esse tipo de recrutamento nunca foi orientado para a
manutenção dos traços culturais. Os objetivos são outros. Obviamente o novo funcionários passa por

99
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

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uma socialização a fim de se adaptar à nova cultura, mas ele também traz consigo coisas novas que
podem ser agregadas. – INCORRETA
d) Pode sim. Registros documentais fazem parte da história de uma organização. Compõem os
artefatos, primeiro nível da cultura organizacional (aquele superficial, visível e perceptível). –
INCORRETA
e) A liderança, pelo exemplo e pela gestão, dita as regras e traz consequência na cultura da
organização, em um processo natural de evolução. Independemente do tempo que um líder permaneça
em uma organização, sempre contribuirá para o fortalecimento de uma cultural organizacional e para a
aderência da mesma por parte de seus funcionários (caso seja um bom líder). Um mal líder também
possui impacto na cultural organizacional (enfraquecimento e desvalorização). – INCORRETA.

15. Resposta: A
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas.

16. Resposta: D
A letra A começa certa, mas depois erra na segunda parte, pois é o clima quem reflete a cultura, não
o contrário. Os pressupostos básicos são uma parte da cultura, não do clima.
A letra B está incorreta. Robbins afirma que: “A expressão cultura organizacional é descritiva na
medida em que não é valorativa, a fim de diferenciá-la da satisfação no emprego. Cultura refere-se a
“como” as coisas funcionam e não a “o que” os empregados sentem em relação a ela (satisfação no
emprego) e à empresa.” Logo, a Cultura seria descritiva, ao ponto que o clima organizacional seria
valorativo (o que as pessoas sentem em relação a cultura).
A letra C está incorreta pois tanto a cultura, quanto o clima podem ser alterados.
Já a letra D está correta. A cultura é mais difícil de ser mudada. Já o clima é a percepção do momento
que os funcionários têm de como a organização funciona. Assim, pode ser alterada mais facilmente e
podemos medir se o clima está favorável ou não.
Por fim, a letra E está errada. Os aspectos observáveis fazem parte da cultura organizacional, não do
clima organizacional.

17. Resposta: E
Clima organizacional: conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação. Assim
sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o desempenho dos indivíduos e das
organizações. Por exemplo, se o clima é agradável as pessoas tendem a ficar satisfeitas e há melhora na
produtividade. Já a cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e
situações dentro da instituição. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organização e
reflete os valores e significados que são compartilhados pelos seus membros.

18. Resposta: Certo


Idalberto Chiavenato define a cultura organizacional como o "conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros
da organização".

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