Capitolul I

Notiuni generale privind calitatea serviciilor

1.1 CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE

Conceptul de calitate a fost menţionat pentru prima oară în Codul lui Hamurabi, care
preciza că „dacă un antreprenor construieşte o casă care se prăbuşeşte, cauzând pierderi de vieţi
omeneşti, atunci acel antreprenor va trebui executat”.1 Acest exemplu atestă că omul a fost
conştient din cele mai vechi timpuri, de importanţa calităţii.

Garvin D., în lucrarea Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of
Managing for Qualitz, preciza că conceptul de calitate cunoaşte patru perioade principale,
prezentate în figura 1.1.

Controlul ştiinţific al
calităţii - prin modele de
conducere şi organizarea
caracterizate de o abordare
Inspecţia – care normativă , prin care firma
defineşte acţiunile de funcţionează independent
supreveghere de mediul său
întreprinse în scopul
identificării
produselor cu defecte
Gestionarea
strategică a calităţii
– care introduce noi
Asigurarea calităţii- concepte precum
apărută din ideile „zero defecte”,
inovatoare americane, cercurile de calitate”
ce abordau într-o şi de asemeni
manieră nouă principiul japonez
controlul calităţii „Company Wide
Quality Control” cu
înţelesul de „ţinerea
sub control a calităţii
la scara întregii
întreprinderi.”

1
World widw Legal Information Association, Hammurabis Code of Laws, http://www.wwlia.ogg//hamm2.htm

1
Figura 1.1 Cele patru perioade principale ale conceptului de calitate

Sursa: Garvin D. , Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of Managing
for Qualitz, ASQC Quality Press, Winsconssin, 2003, p. 668

Referitor la termenul de calitate Organizaţia Mondială a turismului precizează că aceasta este

„rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenţelor şi aşteptărilor
legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la un preţ acceptabil, în
conformitate cu condiţiile contractuale ale unui acord mutual şi determinanţii adiacenţi ai calităţii
care sunt securitatea şi protecţia, igiena, accesabilitatea, transparenţa, autenticitatea şi
armonizarea activităţii turistice vizate cu mediul uman şi natural.”

Studind comportamentul consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor, în cadrul lucrării

Managementului calităţii produselor şi serviciilor în turism, se menţionează că în opinia
consumatorilor apar trei niveluri de apreciere calitativă a serviciilor, şi anume: calitatea dorită,
calitatea experimentală şi calitatea credibilă. (a se vedea figura 1.2).

• caracteristicile serviciilor
dorite, pe care clientul le-a
întâlnit şi constatat şi pe
care le poate evalua
înaintea consumării lor
Calitatea
experimentală • caracteristicile serviciilor pe
care clientul nu le poate
• caracteristicile serviciilor, pe evalua correct nici după
care clientul le poate evalua consumare, dar faţă de care
în timpul şi după manifestă multă încredere
consumarea lor

Calitatea
Calitatea dorită
credibilă

Figura 1.2 Cele trei nivele de apreciere calitativă a serviciilor

sursa: Bălăsoiu V., Dobândă E., Snak O. (2003), Managementul calităţii produselor şi serviciilor
în turism, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara, p. 127

2
1.2 FACTORI DETERMINANŢI AI CALITĂŢII TURISTICE

Analiştii Parasuraman, Zeithaml, şi Berry definesc existenţa unui număr de opt factori
determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de conusmatori
pentru aprecierea serviciului respectiv: 2

Accesibilitatea Credibilitatea Gradul de cunoaştere

• întreprinderea • furnizorul de servicii
• serviciul este prestatoare de cunoaşte şi înţelege
accesibil şi oferit servicii se bucură de nevoile
la timp
Increderea încredere
Competenţa consumatorilor
Comunicarea
• cât de bine a explicat şi comunicat
• serviciul este • personalul este prestatorul conţinutul serviciului
consistent şi deci competent, având turistic respectiv

demn de încredere pregătirea şi

din partea cunoştinţele necesare
Amabilitatea pentru a presta unSensibilitatea
consumatorilor • personalul este politicos şi atent la
serviciu • personalul este ospitalier , prompt şi
de calitate
dorinţele formulate de client operativ în prestarea serviciului

Figura 1.3 Cei 8 factori determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu

sursa: Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality and Its
Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49, p. 80

Conform opiniei celor trei autori primii patru determinanţi ai calităţii se referă la calitatea
rezultatului serviciului turistic, iar ultimii patru se referă la calitatea prestaţiei turistice propriu-
zise. Pornind de la aceşti factori cei trei analişti au conceput un model de evaluare al calităţii
serviciilor. În acest model calitatea serviciilor este definită „ca fiind diferenţa între aşteptările

2
Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality and Its Implications for Future
Research, Journal of Marketing, vol 49, pp. 79-105

3
clientului cu privire la serviciul respectiv şi percepţia calităţii serviciului după utilizarea
acestuia.” ( a se vedea fig. 1.3).

Cei trei autori au conceput de asemenea şi un ansamblu de cinci dimensiuni, măsurate pe o scară
denumită SERVQUAL, prin intermediul căreia se analizează calitatea întregului serviciul
turistic. Cele cinci dimensiuni sunt: tangibilitatea, încrederea, promptitudinea, asigurarea şi
empatia.

Figura 1.4 Modelul calităţii serviciilor turistice

4
adaptare după: Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality
and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49, pp. 79-105

Analizând figura 1.3 precizăm că:

 primul nivel al calităţii se referă la perceperea managementului asupra aşteptărilor

clienţilor;

 cel de-al doilea interval se referă la specificaţiile calitative ale serviciilor şi cum sunt
percepute ele de management;

 al treilea nivel se referă la furnizarea serviciilor, respectiv prestarea lor efectivă de către
prestatorul de servicii turistice;

 al patrulea nivel face referire la discrepanţele posibile dintre furnizarea efectivă a

serviciilor şi specificaţiile pe care le reţine clientul din argumentele promoţionale;

 cel de-al cincilea nivel se referă la serviciile percepute, comparate cu serviciile aşteptate.

1.3 SERVICIILE TURISTICE- ASPECTE TEORETICE

Serviciile constituie un sector distinct al economiei, caracterizat printr-o mare diversitate şi un

dinamism ridicat, care îşi pune amprenta asupra celorlalte sectoare economice, care influenţează
în mod direct valorificarea resurselor umane şi materiale, având o contribuţie majoră la progresul
economic şi social.3

Definiţiile date serviciilor sunt numeroase şi variază de la cele ce privesc serviciile de pe poziţia
prestatorului, la cele care privesc serviciile de pe poziţia consumatorului.

3
Snak, O., Neacşu, N., Baron, P., p.253
5
Pentru prestator serviciile reprezintă:

 activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu
vânzarea unui bun material (Asociaţia Americană de Marketing);

 orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile (K.J.Blois).

Pentru consumator serviciile reprezintă:

 activităţi care se finalizează prin obţinerea unui beneficiu sau a unei utilităţi, activităţi
pe care nu poate sau nu doreşte să le presteze el însuşi;

 o activitate, un efort, o performanţă.

Specialistul în marketing Philip Kotler4 defineşte serviciul ca fiind „orice activitate sau
beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu
presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”.

Ch. Gronroos5 propune o definiţie mai cuprinzătoare „un serviciu este o activitate sau un
grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în momentul
interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”.

Serviciul turistic contituie „un ansamblu de activităţi ce au ca obiect satisfacerea nevoilor

turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta.”6

În lucrarea Managementul serviciilor, autorul menţionează că „în servicii este necesară o

organizare eficace şi eficientă a activităţii de marketing”, aceasta constând în: 7

 evaluarea şi selectarea segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite;

4
Kotler, Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong, V. Principiile marketingului ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti
1999, p.681
5
Grönroos, C., Gunnerson, C., Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachussetts/Toronto, 1990,
p.26
6
Barbu Gh. (coord.)., Turismul în economia naţională, Ed.Sport-Turism, Bucureşti, 1991, p.27
7
Bredule-Grigoruţă, M., Managementul serviciilor, Ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi 2009, p.22
6
  selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate în funcţie de nevoile
pieţei-ţintă şi orentarea activităţii astfel încât să ofere avantaje competitive;

 stabilirea preţurilor ca o reflectare a costurilor şi elaborarea unor strategii

competitive în funcţie de sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;

 localizarea punctelor de oferire a serviciilor şi dimensionarea timpului în care

clienţii pot avea acces la servicii, astfel încât programul să fie cât mai convenabil
timpului disponibil al clienţilor (în raport cu programul zilnic sau săptămânal);

 dezvoltarea unor programe promoţionale pentru a informa clienţii potenţiali

despre serviciile oferite.

Rolul şi importanţa serviciilor turistice rezidă şi în faptul că ele trebuie astfel concepute şi
organizate încât, în urma consumului produsului turistic, utilizatorul să capete un plus de
informaţii, de cunoştinţe şi chiar deprinderi noi. Un rol important al serviciului turistic rezindă
din faptul că el trebuie să contribuie efectiv la asigurarea unei odihne active a turistului, mai ales
în condiţiile când dimensiunile timpului liber, zilnic, săptămânal şi anual au crescut, ca urmare a
promovării pe scară largă a progresului tehnico ştiinţific, a perfecţionării proceselor de
conducere şi în consecinţă a creşterii productivităţii muncii.

Serviciile turistice prezintă o serie de caracteristici, decurgând din modul particular de

realizare a activităţii, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului.8

Literatura de specialitate este bogată în aprecieri vizând caracteristicile

serviciilor9.Pornind de la aceste aprecieri, putem considera că serviciile turistice sunt
caracterizate prin următoarele particulatirăţi:

8
Neagu V., Busuioc M., Managementul activităţii serviciilor turistice, Ed. Pro Universitară, Bucureşti 2007
9
Kotler, Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora Bucureşti, 2002, pp.699-717

7
 Intangibilitate- considerată drept principala trăsătură a serviciilor
turistice şi exprimă faptul că serviciile turistice nu pot fi evidenţiate printr-
un suport material propriu-zis;

Inseparabilitatea serviciilor turistice faţă de prestatori-exprimă

faptul că producţia lor se realizează în mod simultan cu consumul şi
presupune faptul că fiecare consumator participă efectiv la prestarea
serviciului, iar interacţiunea client-prestator determină influenţe
reciproce asupra rezultatului prestaţiei;

Eterogenitatea serviciilor turistice- exprimă faptul că

acestea sunt imposibil de repetat, în mod identic, de la o
prestaţie la alta, deoarece depind de persoana ca le
realizează, de momentul şi de locul în care sunt prestate

Perisabilitatea- exprimă faptul că serviciile turistice nu pot

fi stocate în scopul vânzării sau utilizării ulterioare, cu alte
cuvinte nu pot fi înmagazinate pentru a fi folosite în alte
momente de timp, consecinţă principală a acestei trăsături
constă în sincronizarea cererii cu oferta turistică ;

Lipsa dreptului de proprietate- constituie o trăsătură legată

de faptul că accesul la un anumit serviciu turistic achiziţionat
se realizează pe o perioadă limitată de timp; pentru a fideliza
clientela, prestatorii de servicii turistice apelează la o serie de
metode care sporesc ataşamentul turiştilor.

Figura 1.5 Particularităţi ale serviciilor turistice

sursa: Kotler Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong V., Principiile marketingului ediţia a III-a,
Editura Teora, Bucureşti 2002, p.695

După natura lor, se poate face delimitare între serviciile specifice (cazare, alimentaţie, transport,
agrement etc.), determinate de deşfăşurarea propriu-zisă a activităţii turistice şi servicii
nespecifice (transport în comun, telecomunicaţii, reparaţii, prestaţii cultural-artistice), rezultat al
existenţei unei infrastructuri generale, care se adresează în egală măsură turiştilor şi rezidenţilor.
(a se vedea fig. 1.6).

8
Figura 1.6 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de structura produselor turistice

Servicii

Servicii
Servicii
turistice
nespecifice
specifice Servicii
Servicii pentru pregătirea
consumului turistic (legate complementare Servicii cu
Servicii de (serviciile prestate Servicii cu
de organizarea călătoriilor, bază
caracter special caracter general
promovare şi informarea pentru asigurarea prestate în
Servicii de transport petrecerii oferite populaţiei
clientelei potenţiale, formele de unităţile
elaborarea programelor de (în cazul unor agreabile a turismului
aranjamente pauşale timpului de prestatoare de
călătorii pe diverse trasee, balneomedical,
rezervarea serviciilor pe de tipul inclusiv Tour vacanţă : turismului de
servicii, la care
sau în cazul când agrement, sport, pot apela, în
itinerarele convenite de congrese, în diverse
clienţi, procurarea turiştii solicită excursii. acţiunile de
asemenea servicii de manifestări împrejurări, şi
documentelor de călătorie); vânătoare sau turiştii
transport inclusiv cultural istorice pescuit sportiv
închirierea de etc. )
autoturisme cu sau
fără şofer);
Prestaţii hoteliere (asigurarea
condiţiilor pentru înnoptarea
turiştilor în diferite forme de
cazare, inclusiv serviciile
suplimentare prestate în aceste
unităţi)
Servicii de alimentaţie prestate de diversele tipuri
de unităţi de profil

sursa: Neacşu,N., Baron P., Snak O., Economia turismului, ed.a II-a, Editura Pro Universitară,
Buc 2006, p.255

9
 - Transport
- Cazare
de bază
-Alimentaţie
- Agrement
- informare
Specifice - organizare şi
comercializar
e a voiajelor
- intermediare

-sportive-
recreative
suplimentare
-cultural-artistice
Servicii turistice -financiare
-cu caracter special
-diverse

- transport în comun

- telecomunicaţii
- asistenţă
Nespecifice medicală
- igienă şi
întreţinere fizică
- cultural-artisitce
- distribuirea apei, gazelor
etc.

Figura 1.7 Tablou sinoptic al serviciilor turistice

sursa: Adaptare după Minciu,R., Economia turismului,

1.4.STRATEGII DE CREŞTERE A CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE

1.1 CONCEPTUL DE STRATEGIE TURISTICĂ

10
Apariţia strategiei şi formarea sa conceptuală sunt legate de evoluţia existenţei umane, de
intensificarea relaţiilor social-economice. Pe fondul dezvoltării societăţii şi sub impulsul
„mişcării” trebuinţelor indivizilor şi, în general, al dinamismului mediului ambiant, resimţit, în
mod deosebit, începând cu anii ′60, s-au creat condiţii care au impus gândirea strategică. Ca
urmare, strategiile au devenit o provocare pentru oameni, în vederea adaptării acţiunilor
personale şi activităţii lor în cadrul colectivităţii la dinamismul şi imprevizibilitatea mediului,
ceea ce, în cazul unei întreprinderi, condiţionează, în mod decisiv, supravieţuirea şi, de dorit,
perenitatea sa. Dificultăţile sunt însă mari, datorită mai cu seamă, imprevizibilităţii unor
fenomene din mediul ambiant, atunci când el este turbulent. În această situaţie, identificarea
„traiectoriei” pe care se „mişcă” mediul este greu, dacă nu imposibil, de identificat, reducându-se
şansele de adaptare a întreprinderii la cerinţele acestuia.10

În literatura de specialitate conceptul de strategie este definit în mai multe moduri, de diverşi
autori. Definiţiile sunt compatibile între ele, asigurându-se o anumită elasticitate între teorie şi
practică, astfel că strategia este percepută ca:

10
Voicul, Radu (coord.), Elaborarea strategiei de consolidare in cadrul unei intreprinderi agroalimentare, bibliotaca
digitală ASE, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=503&idb=

11
Figura 1.1 Trăsăturile definitorii ale strategiilor

adaptare după: Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002

12
 Strategia calităţii este considerată o strategie concurenţială, deoarece misiunea calităţii este
de a face faţă concurenţei, de a fi competitiv pe piaţă. Prin strategie conducerea firmei urmăreşte:

stabilirea nivelului
satisfacerea necesităţii
caracteristicilor de calitate,
sociale şi a cerinţelor
conform condiţiilor impuse
beneficiarilor, înlăturând
de cerinţele competitivităţii
cauzele care pot determina
produselor sau serviciilor pe
apariţia defectelor
diverse pieţe;

schimbarea mentalităţii
personalului de la
integrarea în viziunea şi
neîncredere la încredere în
misiunea firmei
realizarea şi îmbunătăţirea
calităţii

Strategia calităţii

Figura 1.2 Obiectivele următite prin elaborarea strategiilor calităţii

sursa: Macovei, Gh., Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale firmei,
Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709

Formularea strategiei în domeniul calităţii se bazează pe capacitatea de realizare a produselor sau

de prestare a serviciilor la nivelul condiţiilor impuse de standarde sau alte acte normative,
competitivitate, performanţă, preţ, timp. Strategiile aplicate în domeniul calităţii depind de
celelalte strategii concurenţiale adoptate de firmă (de proiectare-dezvoltare, marketing,
producţie). Tipurile de strategii ale calităţii sunt prezentate în tabelul 2.2 :

Tabel 1.1 Tipuri de strategii ale calităţii

13
 Tip strategie Descriere

Strategie indirectă când se acordă atenţie doar desfăşurării

activităţii industriale, apreciindu-se că printr-
un management mai bun se obţine o calitate
mai bună

Strategie imitativă când se aplică în activităţile industriale

proceduri pentru calitate ce au dus la succes
în alte firma

Strategie de certificare când se implementează procedurile cerute de

standardele pentru calitate (ISO 9000).

Strategie tip strategia calităţii totale

Strategie specifică elaborată pe baza unei filosofii a calităţii

proprii şi a resurselor disponibile

sursa: Macovei, Gh. Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale firmei,
Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709, pp.705-709

1.2 STRATEGII DE CREŞTERE A CALITĂŢII

Unul dintre obiectivele pe care şi-l propune organizaţia este de a creşte cota de piaţă, profitul,
numărul angajaţilor, resursele disponibile ş.a. ce aduc cu sine vitalitate în organizaţie deorece
creează provocări, stârneşte ambiţii şi oferă satisfacţia împlinirilor.

Creşterea poate fi realizată urmând mai multe căi, şi anume:

14
 Creşterea pe piaţa actuală a produsului:

Dezvoltarea produsului (pentru aceeaşi piaţă):

Integrarea verticală

Diversificarea

Fuziunea şi achiziţia orizontală

Figura 2.3 Căi de realizare a creşterii calităţii serviciilor

adaptare după: Macovei, Gh. Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale
firmei, Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709, pp.705-709

În cele ce urmează, vor fi detaliate aceste strategii de creştere. Desigur, ele nu sunt universale, ci
pot fi apelate doar atunci când structura ramurii economice şi puterea firmei permit acest lucru.

1.2.1 Creşterea pe piaţa actuală a produsului

Creşterea pe piaţa actuală a produsului se realizează prin:

 Creşterea cotei de piaţă prin acţiuni tactice precum programele de promovare a

vânzărilor (reduceri temporare de preţ, tombole, pachete ofertă) care au drept
scop acapararea din cifrele de afaceri ale concurenţilor. Neajunsul strategiei
provine din dificultatea menţinerii pe termen lung a unui astfel de avantaj
întrucât la sfârşitul campaniei comportamentul cumpărătorilor se reaşează în
tiparul anterior. De aceea, este preferabil să se procedeze astfel doar dacă se
estimează o valoarea reziduală mare a campaniei.

 Creşterea consumului total prezintă avantajul că nu îi afectează direct pe

concurenţi, astfel că nu provoacă reacţii contraofensive imediate din partea lor.

 Creşterea cantităţii folosite la o utilizare se poate genera prin tehnici similare

celor menite să crească frecvenţa de utilizare, şi anume: modificarea percepţiei
oamenilor asupra "cantităţii normale" folosite la o utilizare, atenuarea
percepţiilor privind consecinţele nedorite ale consumului excesiv, dezvoltarea
15
 unor asocieri pozitive între utilizator şi situaţia de utilizare şi stimularea prin
politica de preţ.

1.2.2 Dezvoltarea produsului pentru piaţa curentă

Dezvoltarea produsului se poate face prin :

 Dezvoltarea unor generaţii tehnologice noi. Creşterea poate fi obţinută prin crearea de
produse superioare tehnologic.

 Produse noi pentru aceeaşi piaţă. Un model de creştere devenit deja clasic constă în
exploatarea punctelor tari din domeniile marketingului şi distribuţiei prin adăugarea în
portofoliu a unor produse care nu sunt înrudite cu cele curente, dar care sunt compatibile
cu clienţii actuali. Sinergia se realizează prin comuniunea la nivelul comercializării.

1.2.3 Dezvoltarea pieţei folosind produsul actual

Dezvoltarea pieţei presupune simpla multiplicare a operaţiunilor comerciale, eventual cu mici

ajustări, utilizându-se aceleaşi cunoştinţe tehnice şi chiar aceleaşi capacităţi de producţie. Practic,
extiderea pieţei se poate face fie spre teritorii geografice noi, fie spre segmente noi din cadrul
teritoriului actual. Aceasta se realizează prin:

 Extinderea geografică presupune modificarea operaţiunilor de la scară locală la

scară naţională şi, apoi, internaţională. Toate marile companii cunoscute astăzi
pentru operaţiunile derulate la scară globală au urmat în etape această strategie.

 Extinderea pe segmente noi poate fi realizată pe mai multe direcţii în funcţie de

modul în care sunt definite segmentele de piaţă: după caracteristicile căutate la
produs, după sensibilitatea faţă de preţ, după religie, după dimensiuni
antropometrice, după vârstă ş.a.

16
1.2.4 Integrarea verticală

Integrarea se poate realiza în aval sau în amonte. Integrarea în aval are loc dacă firma se extinde
înainte, avansând pe circuitul actual al produsului, cum este cazul atunci când un producător de
confecţii îşi înfiinţează propriile magazine de vânzare cu amănuntul. Integrarea în amonte constă
în extinderea înapoi, pe o etapă anterioară a circuitului produsului, cum ar fi cazul dacă acelaşi
producător de confecţii şi-ar deschide propria ţesătorie sau propria filatură.

1.2.5 Diversificarea

Diversificarea constă în intrarea pe pieţe sau produse diferite faţă de cele în care firma este
actualmente angajată. Privind lucrurile din această perspectivă, se observă că două dintre
strategiile anterioare - dezvoltarea produsului şi dezvoltarea pieţei - sunt, de fapt, diversificări. Pe
lângă acestea, diversificarea se poate face şi prin abordarea unor domenii de afaceri complet noi
pentru firmă, în care atât produsul cât şi piaţa sunt diferite faţă de cele în care firma a operat
anterior.

1.2.6 Fuziunea şi achiziţia orizontală

Fuziunea este o tranzacţie prin care două firme de mărime apropiată, din aceeaşi ramură acceptă
să îşi integreze operaţiunile în scopul creării de avataje competiţionale prin reunirea resurselor şi
a capabilităţilor de care dispun. Fuziunile sunt, de cele mai multe ori, înţelegeri reciproce între
cele două firme, pe când achiziţia se bazează pe impunerea forţei din partea firmei cumpărătoare.
Ca frecvenţă, achiziţiile sunt mult mai numeroase decât fuziunile.

1.2 MANAGEMENTUL CALITĂŢII

17
Conform seriei ISO 8402/95 managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale da management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Baza pentru implementarea unui sistem de management al calităţii o constituie claritatea şi

transparenţa structurii organizatorice şi a proceselor întreprinderii.

Conceptele cheie ale managementului calităţii sunt următoarele:11

 orientarea către client – fiecare angajat din întreprindere trebuie să ştie cum şi
în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie a
clientului.

 claritatea politicii calităţii – cu cât conducerea firmei va formula mai clar şi

mai exact sarcinile şi obiectivele, cu atât procesele vor putea fi organizate mai
eficient.

 structurarea sistematică şi eficientizarea proceselor de muncă – accentul

cade pe “sistematic”, fără de care ne vom confrunta cu procese incomplete,
neconcordanţe şi în cele din urmă cu calitatea nesatisfăcătoare a produselor şi
serviciilor.

 implicarea angajaţilor – de multe ori, angajaţii renunţă să semnaleze

problemele existente. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie în care
orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar
dacă nu are o propunere concretă de remediere. Ulterior se va lucra în comun la
găsirea unei soluţii.

Potorac A., Suport de curs Managementul Calităţii, Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava, 2007,
11

www.scribd.com

18
  adaptarea flexibilă a sistemului de managementul calităţii la noi exigenţe
– un sistem optim de managementul calităţii este conceput pentru situaţia
particulară a firmei dintr-un anumit moment.

 comunicarea deschisă pe tema procesului de îmbunătăţire a calităţii

– implicarea tuturor angajaţilor în acest proces presupune completa lor
informare.

Standardele din familia ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru serviciile turistice 12:

 primul se referă ala angajaţii firmei, calitatea serviciilor fiind în mare măsură
depedentă de calificarea şi motivarea angajaţilor;

 cel de-al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor,

spre deosebire de produsele materiale ale unei firme industriale. Astfel, nu există
nici o modalitate de a testa un serviciu, înainte de a ajunge la client.

Prin formularea unei strategii a calităţii , managemetul firmei urmăreşte:

12
Stomff, S., Cerinţele familiei ISO 9000 privind implementarea unui sistem de management al calităţii în organizaţie.
Ghid pentru realizarea documentaţiei de sistem. Ediţia I, Ed. Standardizarea, 2007
19
 satisfacerea unei

Managemetul firmei
necesităţi

respectarea specificaţiilor
în cadrul standardului ISO

nivelul de satisfacerea a
cerinţelor consumatorului

consolidarea poziţiei pe
piaţă

fidelizarea clientelei

1.4 TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITĂŢII

Obiectivul principal al prezentei lucrări îl reprezintă estimarea nivelului calităţii serviciilor

turistice în cadrul hotelului Stefania şi elaborarea strategiei de creştere a calităţii serviciilor
turistice pentru unitatea studiată. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele
direcţii:

 Identificarea gradului de satisfacţie clienţilor cu privire la acţiunile hotelului în

vederea promovării imaginii turistice a hotelului Stefania, precum şi gradul de
mulţumire faţă de calitatea serviciilor turistice oferite ;

 Studierea comportamentului turiştilor şi a aşteptărilor acestora referitoare la

serviciile turistice oferite de către prestatori, precum şi identificarea percepţiilor
asupra calităţii serviciilor de care au beneficiat în cadrul vacanţei.

În efectuarea cercetării s-au parcurs următoarele etape :

 Identificarea nivelului calitativ al serviciilor turistice oferite de către hotelul

Stefania;
20
  Reliefarea modului în care sunt percepute de către turişti aspectele pozitive şi
negative ale locaţiei alese;

 Evidenţierea principalelor probleme cu care se confruntă hotel Stefania în privinţa

calităţii serviciilor oferite ;

 Elaborarea unei strategii de creştere a calităţii serviciilor turistice în regiunea

aleasă.

1.4.1 Ipotezele cercetării

Ipoteza 1 :Aşteptările clienţilor sunt egale sau mai mari decât percepţiile clienţilor cu privire la
calitatea produselor

Ipoteza 2 : Calitatea serviciilor de cazare oferite de către Hotel Stefania corespunde cu

aşteptările clienţilor privind calitatea serviciilor de cazare

Ipoteza 3: Hotel Stefania are implementat un sistem de management al calităţii sigur şi

eficient

1.4.2 METODA CERCETĂRII

Ca metodă de culegere a datelor a fost aleasă ancheta socială, având ca şi instrument de

cercetare chestionarul. Elaborarea chestionarelor a avut ca punct de plecare metodele
SERVQUAL, utilizată în stabilirea calităţii serviciilor turistice, şi QUALITEST, utilizată pentru
identificarea nivelului calitativ al unei destinaţii turistice.

Prima metodă aleasă, SERVQUAL, reprezintă o metodă de măsurare a calităţii serviciilor

de către consumatori. Această metodă are două secţiuni distincte şi anume:

 primă secţiune, , care reuneşte 22 de afirmaţii pe baza cărora consumatorii trebuie

să îşi exprime părerea la modul general privind aşteptările şi percepţiilor lor cu
privire la calitatea serviciilor turistice din cadrul Hotelului Stefania .

 o a doua secţiune, care reuneşte 22 de afirmaţii ca în prima secţiune cu

specificaţia că în această parte consumatorii trebuie să îşi exprime părerea cu
privire la modul în care le-a fost furnizat serviciul de către hotel Stefania.
21
Cercetarea s-a efectuat în perioada 1 februarie -31 martie 2012, fiind vizat Hotel Stefania.
Chestionarele au fost aplicate unui grup de 44 de turişti, cazaţi în acestă unitate.

Datele obţinute au fost prelucrate cu ajutorul programului statistic SPSS, ce a permis facilitarea
accesului la informaţiile necesare atingerii obiectivelor propuse. Derularea cercetării în teren a
presupus deplasarea în cadrul hotelului şi aplicarea chestionarilor turiştilor cazaţi.

Calitatea în structurile de primire turistică implică atât calitatea echipamentelor de primire cât şi
calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalaţiilor şi nu în ultimul rând a personalului.

În acest context, calitatea serviciilor de cazare îmbracă o serie de forme aşa după cum rezultă şi
din tabelul 1.2 :

Tabel 1. 1 Tipologia calităţii serviciilor de cazare

Criterii de Tipuri Elemente definitorii

clasificare

Calitatea Facilităţi de acces Se referă la:

spaţială
1.modul de transport

2.tipul de transport de la domiciliul

clientului până la locul unde se află
hotelul

Claritatea semnalizărilor Se referă la toate eforturile pe care

trebuie să le depună clientul pentru a
se orienta şi a găsi locaţia

Parcări şi alte facilităţi Certitudinea găsirii unui loc de parcare

atunci când clientul merge la un hotel

Posibilităţi oferite de mediul Presupune existenţa unor atracţii reale:

apropiat hotelului echipamenete sportive, animaţie
culturală, comerţ divers )

22
 Calitatea Diiversitatea propunerilor Clientul va aprecia propunerea unor
alegerii camere diferite, fiecare cu o ambianţă
specifică

Varietatea serviciilor În numeroase cazuri , spaţiile de

cazareoferă şi alte servicii în afara
celui de bază, cum ar fi: restaurant,
saună, piscină etc.

Calitatea Disponibilitatea personalului Existenţa unui număr adecvat de

propriu-zisă personal angajat care se va ocupa de
clienţi

Calitatea Calitatea relaţională directă: Calitatea primirii clientului într-un

relaţională personal angajat-client hotel determină cel mai adesea,
atitudinea ulterioară a clientului, de
respingere sau de încredere.Cu alte
cuvinte, personalul trebuie să realizeze
cele trei elemente ale relaţionalului:
verbalul, vizibilul, gesturile sau
comportamentul

Calitatea relaţională indirectă Se referă la faptul că prestaţiile au loc

în spaţii comune în care sunt serviţi şi
alţi clienţi.

adaptata după : Nită,V., Butnaru,G.I.,Gestiune Hotelieră,Editura Tehnopress,Iaşi,2007,pp.114-

117

Ştiind că un produs turistic complet integrat reuneşte 4 categorii de servicii turistice (cazare,
transport, masă, agrement) , chestionarul a fost creat astfel încât să rezulte aprecierea calitativă a

23
serviciilor de care au beneficiat turiştii structurilor de primire turistică din aria de cercetare.(a se
vedea Anexa 1)

Sub aspect structural, chestionarul aplicat clienţilor Hotel Stefania cuprinde o frază introductivă
prin care s-a evidenţiat scopul său, fiind urmată de întrebările anchete cu privire la calitatea
serviciilor turistice furnizate. Ultimele 3întrebări au fost formulate cu scopul de obţine informaţii
cu privire la personale chestionate : vârstă, sex, profesie şi venitul obţinut. Întrebarea 1 cuprinde
o scală ordinală şi a fost introdusă cu scopul de obţine aprecieri cu privire la calitatea judeţului
Iaşi ca destinaţie turistică. Întrebarea 2 solicită clienţilor să-şi exprime părerea în legătură cu o
serie de aspecte legate de unitatea de cazare, pentru a cărei măsurare s-a utilizat metoda
SERVQUAL, fiind testate atât aşteptările clienţilor cu privire la serviciile turistice oferite,
precum şi percepţia acestora faţă de serviciile turistice oferite.

1.4.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Cel mai cunoscut şi mai răspândit standard ce reglementează organizarea şi funcţionarea

sistemului calităţii este standardul internaţional ISO 9001 – sistemul de management al calităţii.

ISO este Organizaţia Internaţională de Standardizare, care dezvoltă standarde voluntare tehnice
şi adăuga valoare la toate tipurile de operaţiuni de afaceri. Ea contribuie la diseminarea
tehnologiei şi la implementarea bunelor practici în afaceri. Aceasta susţine dezvoltarea,
producerea şi furnizarea de produse mai eficiente, mai sigure şi mai curate şi servicii de calitate.
De asemenea, standarde ISO protejează consumatorii şi utilizatori.13

Tabel 1. 2 Tipuri de standarde privind sistemul de management al calităţii

Standard Denumire

13
ISO/TC 176, Quality management and quality assurance http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-
2009.pdf

24
 ISO 9000:2005 Sisteme de management al calităţii - Principii
fundamentale şi

Vocabular

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii – Cerinţe

ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii - Linii

directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei

ISO 10001:2007 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor

-Linii directoare pentru coduri de conduită
pentru organizaţii

ISO 10002:2004 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor

-Linii directoare pentru reclamaţiilor în cadrul
organizaţiilor

ISO 10003:2007 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor

-Pentru soluţionarea litigiilor în liniile
directoare externe

Organizaţie

ISO 19011:2002 Linii directoare pentru calitatea şi / sau de

mediu

sistemelor de management de audit

Familia ISO 9000 – standarde de management al calităţii şi orientării a câştigat o reputaţie

mondială. Aceste standarde stabilesc baza eficientă şi sistemele de management al calităţii.
Standardul ISO 9000 prevede fundamentale şi vocabularul folosit în întreaga familia ISO 9000
de standarde. Aceasta stabileşte scena pentru înţelegerea elementelor de bază ale
managementului calităţii astfel cum sunt descrise în standardele ISO. ISO 9000 prezintă
25
principiile de management, precum şi utilizarea abordării bazate pe proces pentru a obţine o
continuă îmbunătăţire a calităţii serviciilor şi produselor. (A se vedea figura 3.1). Cele patru
secţiuni sunt aplicabile în toate organizaţiile – responsabilitate , gestionarea resurselor, măsurare,
analiză şi imbunătăţire, precum şi realizarea produsului. Ultima secţiune poate fi adaptate în
funcţie de necesităţile organizaţiei. Împreună , cele 4 secţiuni ale ISO 9001 definesc ceea ce ar
trebui să facă în mod consecvent organizaţia pentru a vedea dacă produsul sau serviciul
îndeplineşte aşteptările şi nevoile clientului ţi dacă sunt aplicate şi reglementate cerinţele legale.
În plus, se încearcă îmbunătăţirea satisfacţiei clientului prin continua îmbunătăţire a
managementului calităţii.

Din categoria standardelor de calitate face parte şi ISO 9004 , ce este utilizat pentru a extinde
beneficiile obţinute de ISO 9001 pentru toţi cei intersaţi sau afectaţi de deciziile companiei, cum
ar fi : angajaţi, proprietari, furnizori, parteneri şi societăţi în general. ISO 9001 şi ISO 9004 sunt
compatibile şi pot fi folosite separat sau în combinaţie pentru a satsiface sau depăşi aşteptările
clienţilor şi ale altor părţi interesate. Diferenţa dintre ele constă în faptul că ISO 9004 oferă o
gamă mai largă de obiective privind sistemul de management al calităţii spre deosebire de ISO
9001 . ISO 9004 este recomandat organizaţiilor care doresc îmbunătăţirea sistematică şi continuă
a performanţei generale a organizaţiei.

ISO 9001:2008 a fost dezvoltat în scopul de a introduce clarificări la cerinţele existele ale ISO
9001:2000 şi de a îmbunătăţi compatibilitatea cu ISO 14001:2004. ISO 9001:2008 nu introduce
cerinţe suplimentare şi nici nu-l schimbă standardului ISO 9001:2000.

ISO 9001:2008 este destinat să fie generic şi aplicabil în toate organizaţiile, indiferent de tip,
mărime şi categorie de produs. Este recunoscut, totuşi, că nu toate cerinţele acestui standard sunt
în mod necesar relevante pentru toate organizaţiile.

26
Pentru o implementare corectă a familiei ISO 9000 organizaţia trebuie să urmează următorii paşi : 14

7. Certificare/înregistrarea
1. Angajament total al 6. Gestionarea sistemului sistemului de
managerului de top creat management al calităţii
creat

2.Identificarea proceselor
cheie şi interacţiunilor
necesare pentru a
satisface obiectivele de
calitate
5. Punerea în aplicare a
sistemul de management
al calităţii creat

3. Implementarea şi
gestionarea sistemul de
management al calităţii
4. Realizarea propriul
sistem de management al
calităţii având la bază
sistemul de management
al calităţii ISO 9000

Figura 3. 1 Paşii necesari pentru implementarea sistemului de management al calităţii

În funcţie de conţinut, standardele pot fi:

 standarde de terminologie;

 standarde metodologice;

 standarde de produs/serviciu;

14
Idem , pp. 3-6

27
  standarde de proces;

 standarde de încercare.

1.4.2 STANDARDUL SR EN ISO 9000:2006- SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Este versiunea în limba română a standardului european EN ISO 9000:2000, care a fost adoptat fără modificări după
standardul internaţional ISO 9001:2000.15

Cerinţele SR EN ISO 9001:2001sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile, indiferent de tipul,
mărimea şi produsul furnizat.

Evaluarea conformităţii SMC cu modelul conţinut de SR EN ISO 9000:2006 se realizează numai de către o organizaţie
de certificare acreditată.

Conform acestui standard, principiile managementului performant sunt:16

 Orientarea către client – client este numele de cod pentru unde sunt banii

 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină anumite rezultate urmând
anumite proceduri

 Implicarea personalului – managerii/liderii obţin rezultate determinându-i pe oameni să-şi pună

talentele în slujba organizaţiei

 Abordarea bazată pe proces – procesele fabrică valoare care generează satisfacţie pentru părţile
interesate, determinînd satisfacţie între furnizori şi clienţi prin respectarea procedurilor

 Abordarea managementului ca sistem – procesele se leagă în sistem de procese pentru ca risipa să fie
redusă şi mai mult

 Îmbunătăţirea continuă a performanţei şi implicit a performanţelor SMC şi a organizaţiei

 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziei

15
“Standarde pentru conducerea calităţii – Partea 2: Ghid pentru aplicarea ISO 9001; ISO 9002 şi ISO 9003”,
http://conspecte.com/Managementul-calitatii/sistemul-calitii-abordare-conceptual.html
16
*** , Quality management principles , http://www.iso.org/iso/qmp.htm

28
  Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Etapele implementării sistemului de management al calităţii conform SR EN ISO 9000:2006

 Stabilirea obiectivelor ce se doresc a se realiza. Ex. Creşterea eficienţei şi eficacităţii proceselor,

creşterea satisfacţiei clienţilor, îmbunătăţirea stării de spirit a salariaţilor, reducerea costurilor de
operare etc.

 Identificarea aşteptărilor celorlalţi parteneri de interese (clienţi, beneficiari, salariaţi, acţionari etc.

 Stabilirea scopului aplicării standardelor familiei SR EN ISO 9001:2001 în cadrul sistemului

 Identificarea domeniilor specifice aferente şi a standardelor lor de referinţă în cadrul sistemului de

management al calităţii

 Evaluarea diferenţelor dintre performanţele sistemului calităţii existent şi cerinţele standardului SR EN

ISO 9001:2001

 Identificarea şi analizarea proceselor tehnologice şi administrative existente prin care se realizează şi

se furnizează produse/servicii clienţilor

 Elaborarea unui plan pentru reducerea diferenţelor constatate şi realizarea procedurilor scrise ale
proceselor identificate la punctul precedent

 Efectuarea planului elaborat

 Efectuarea unor audituri interne periodice.

1.4.3 Analiza calităţii serviciilor turistice oferite de Hotel Stefania

Din centralizarea datelor din chestionarul adresat clienţilor am obţinut informaţii ce vor fi prezentate succint în cele ce
urmează.

Persoanele care au participat la această cercetare sunt români din diferite zone ale ţării (Bucureşti, Suceava, Bihor ,
Neamţ , etc.). Respondenţii au fost 56,82 % bărbaţi, dar şi persoanele de gen feminin (43,18%) au fost dispuse să
participe la această cercetare.

29
Figura 1. 2 Structura eşantionului după gen

Categoria de vârstă în care s-au încadrat respondenţii este 18-30 ani (60,00%) , urmată apoi de cei cu vârsta peste 50
ani (9 %) şi cu vârsta cuprinsă între 30-50 ani (31,0 %).

Figura 1. 2 Structura eşantionului pe categorii de vârstă

30-50 18-30
ani 31% ani 60%

peste 50 ani
9%

În tabelul 1.2 vom prezenta centralizarea răspunsurilor referitoare la cele 5 dimensiuni ale calităţii serviciilor oferite în
cadrul celor unităţii vizate.

30
 Tabel 1.2 Tipologia strategiilor de calitate

Sursa: Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pp.297-298
31
 CAPITOLUL II

2.1 PREZENTAREA GENARALA A UNITATII HOTELIERE

DENUMIREA FIRMEI: S.C. “G&G PAPER “ S.R.L.

FORMA JURIDICĂ: Societate cu răspundere limitată

NUMĂRUL ŞI DATA ÎNREGISTRĂRII : J13/6593/2004

C.U.I : C.I.F. RO16497993

SEDIUL FIRMEI: Strada Tineretului 7, Costinești 907090 ,Jud.Constanta

DOMENIUL:Hotelier

CATEGORIE: ***

DATA INFIINŢĂRII: 24.04.2004

CAPITAL SOCIAL:10.000 RON

32
2.2 ISTORICUL FIRMEI

Hotelul “STEFANIA”,a luat fiinţă în anul 2004,pe un teren cu o suprafaţă de

2500 metri pătraţi.Finanţarea investiţiei s-a realizat din banii asociatului şi un credit de la
BRD,credit care a fost rambursat în totalitate în primii 4 ani de activitate.Valoarea totală a
investiţiei s-a situat în jurul sumei de 350.000 RON.Capitalul de pornire a fost de 10.000
RON.Cifra de afaceri a crescut progresiv,pe măsura impunerii serviciilor oferite de hotel
pe piaţă.

Hotelul Stefania este administrat de societatea G&G PAPER şi este o societate cu

răspundere limitată,.

Activitatea şi funcţionarea hotelului se realizează conform Hotărârii Guvernului României

Nr.1328 / 2001 privind clasificarea structurilor de primire turişti(făcută în funcţie de
caracteristicile constructive,de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).

Funcţionarea hotelului are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităţilor

cu activitate hotelieră şi alimentaţie din turism “ din anul 2002.

Ascociaţii au convenit ca obiectul de activitate al firmei să fie prestarea de servicii în

domeniul hotelier,cod CAEN 55-Hoteluri si restaurante.

2.3 PREZENTARE HOTEL STEFANIA

33
Hotelul Stefania, amplasat in centrul statiunii litorale Costinesti, intr-un spatiu linistit, la
doar 200 de metri de Marea Neagra, ofera servicii si dotari de inalta calitate pentru turistii
care prefera sa petreaca un concediu placut pe litoralul romanesc.

Hotelul Stefania este clasificat la 3*** si are o capacitate totala de 190 de locuri distribuite
in:

 Hotel 3*** – 40 camere duble cu dotari de 4 stele

 Hostel 3*** - 10 camere duble cu dotari de 3 stele

 Hostel 3*** – 41 camere duble si 3 apartamente cu dotari de 3 stele (Hotel pentru

tineret)

Camerele hotelului de 3*** dispun de dotari superioare: au o suprafata de 24mp, sunt

complet mochetate, mobilate modern, dispun de aer conditionat, televizor, frigider, telefon,
internet.

Camera dubla ,H.Stefania,3 *** cu dotari de 4****,aer conditionat,balcon cu vedere la

mare,minibar.

34
Camera dubla ,H.Stefania,3 *** cu dotari de 4****etaj inferior,aer conditionat,balcon ,fara
vedere la mare,minibar

Apartament hotel 3***,aer conditionat,balcon,vedere la mare,minibar,max.3 pers.

35
Hostel 3***,camera dubla twin,balcon,fara vedere la mare,fara aer conditionat,minibar.

Camera dubla hostel 3***,aer conditionat,minibar,balcon cu vedere la mare.

36
Camera dubla hotel 3*** cu dotari de 4**** paturi twin,minibar,balcon,cu vedere la mare.

Terasa restaurant acoperita 40 locuri.

37
Terasa deschisa restaurant 60 locuri.

Restaurant cu specific romanesc,capacitate 200 locuri

38
Baie , H.Stefania

Nefiind cu nimic mai prejos in ceea ce priveste curatenia si calitatea serviciilor, camerele
hostelului de 3*** au o dimensiune de 18 mp, sunt complet mochetate, sunt dotate cu
televizor, telefon si frigider, au balcon si baie proprie complet utilata. O parte din camerele
hostelului au disponibil aer conditionat.

Turistii hotelului Stefania se pot bucura de un restaurant elegant, spatios, dotat cu aer
conditionat si mobilier modern, dar si de terasa acoperita, ideala pentru petrecerea zilelor
toride de vara.

Intinderea mare si frumusetea curtii interioare, impreuna cu parcarea proprie a hotelului,

completeaza confortul turistilor nostri.

2.4 STATUL ŞI FUNCŢIONAREA HOTELULUI STEFANIA

Hotel Stefania este administrat de Societatea G&G PAPER S.R.L., activitatea şi

funcţionarea sa făcându-se conform Hotărârii Guvernului României nr.601 din 6 octombrie
1997 privind clasificarea structurilor de primire turişti (făcută în funcţie de carecteristicile
constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).Funcţionarea hotelului are în

39
vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităţilor cu activitate hotelieră şi
alimentaţie din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerţului şi Turismului.

Ca urmare, activitatea hotelului este structurată funcţional pe nivele, după cum urmează:

Parter, cu o suprafaţă utilă de 879,97 mp:

-Restaurant

-Café-Bar, Bar de zi

-Recepţie hotel, hol recepţie şi birou recepţie;

-Spaţii de depozitare;

-Grup sanitar public;

-Anexe bucătărie;

-Anexe funcţionale;

-Spaţii de circulatie.

Subsol, cu o suprafaţă utilă de 508,20 mp:

-Depozite pentru alimentaţia publică;

-Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;

-Bucătărie;

-Spălătorie, uscătorie şi călcătorie;

-Centrală termică;

-Centrală de ventilare;

-Spaţiu rezervat pentru apărare civilă;

-Depozite de lenjerie;

-Depozite diverse;

-Ateliere;

40
-Toaleta pentru personal + camera serviciu

-Spălătorie vase;

-Spaţii de circulaţie;

-Spaţiu pentru gunoi.

Mezanin, cu o suprafaţă utilă de 202,15 mp:

-Spaţii anexe;

-Vestiare;

-Grupuri sanitare + garderobă;

-Centrală telefonică;

-Receptie;

-Spaţii de circulaţie;

-Depozite.

Etajele I-VIII, cu următoarea structură a suprafeţelor utile:

- etajul I-IV, 441mp -camere cazare;

2.5 ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA HOTELULUI STEFANIA

Organizarea şi funcţionarea Hotelului Stefania, adică repartizarea activităţilor şi

operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru
realizarea obiectivelor fixate, funcţionează prin gruparea următoarelor activităţi:

-de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);

-cu caracter birocratic;

-recepţia, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;

41
-departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de
administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare;

-operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt activităţile generatoare de

încasări);

-funcţionale, activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de

administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai
costuri).

2.5.1. Informaţii privind personalul şi conducerea hotelului Stefania

Personalul hotelului, care asigură buna organizare şi funcţionare a acestuia, se ridică la

121 de persoane .Personalul hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi directorul
general îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect
fizic plăcut, naturaleţe, bun simţ, uşurinţă în exprimare, tact, stabilitate emoţională,
maturitate, capacitate de perfecţionare, experienţă în domeniu.

Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respectă

profilul postului, ce cuprinde:

-funcţia;

-superiorul ierarhic;

-sarcinile speciale;

-calificarea necesară.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se

stabilesc condiţiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenţie colectivă.

Personalul hotelului cunoaşte în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să

satisfacă cele mai pretenţioase cereri ale clienţilor.

42
2.5.2.Departamentele de activitate ale hotelului Stefania

În Hotel STEFANIA funcţionează următoarele departamente:

-de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-şef, având ca

responsabilitate activităţile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii
şi trezoreria (verificarea finală încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;

-de aprovizionare, condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi

furnizorilor şi gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate
comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care
poate să transmită comenzile furnizorilor;

-de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de intrare,

condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai acestui departament
(recepţioner, casier, facturier, bagajist şi lucrătorii de noapte);

-de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,
guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la orice oră, în
limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie trebuie să cunoască
foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în
funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi confirmate. Hotelul este dotat cu
camere pentru persoane cu dizabilităţi şi nefumători dotat cu cele mai moderne facilităţi,
având următoarea structură: single, double, cu 2 paturi şi apartamente.

-de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de

restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din
departamentul de alimentaţie.

Restaurantul STEFANIA oferă într-o ambianţă deosebită preparate culinare cu specific

românesc, turcesc şi internaţional, iar Barul STEFANIA oferă o gamă variată de băuturi şi
cockteiluri.

-de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea
angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.

43
-tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi electronice,
necesare pentru desfășurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format
din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori cu
hotelul.

-alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt oameni
de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri
sau în interes de serviciu sunt aparatura performantă în domeniu şi ambianţa, astfel,
serviciile oferite de Hotel STEFANIA stau la dispoziţia clienţilor în Business Center şi
Meeting Room. Pentru relaxare şi menţinerea formei fizice, centrul de întreţinere pune la
dispozitia clienţilor: saună, masaj, coafură, frizerie.

2.3 ANALIZA PIEŢEI

Oferta Hotelului STEFANIA

Hotel Stefania este o unitate hotelieră de 3*, amplasat în apropierea punctelor de

interes din Costinesti;, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură.

Hotel Stefania are numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi oferă serviciile, aceştia
fiind: agenţii de turism (Marshall, Cardinal,Booking, Galos,TravelRO), bănci
(BRD,Raiffeisen Bank,ING Bank), societăţi de asigurări (Astra), companii de transport
aerian (Tarom,WizzAir), societăţi comerciale, furnizori străini.

Tarifele practicate de Hotel Stefania sunt:

Sezon estival 2018

44
TARIFE CAZARE – lei/cam/noapte – rezervare minim 3 nopti de cazare.

La cazarea pentru 1 sau 2 nopti se adauga 10 lei/cam/noapte la tariful din tabelul de

mai jos.

01.06. 01.07. 23.07. 19.08. 03.09.

Perioada 30.06 22.07. 18.08. 02.09. 17.09.

HOTEL 3***

Camera dubla cu AC 230 230 360 240 120

HOSTEL 3***

Camera dubla cu AC cu baie proprie 220 220 270 160 100

HOSTEL 3***

Camera dubla fara AC cu baie proprie - - - - -

HOSTEL 3***

Apartament 250 250 450 300 180

Sistemul de tarifare este diferenţiat în funcţie de tipul camerei, perioada de timp pentru
care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.Tarifele de cazare afişate
reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele
pot diferi în funcţie de câte persoane închiriază camera. Sunt acordate şi anumite
facilităţi pentru anumite segmente de clienţi (grupuri de turişti care staţionează un anumit
număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă
aceasta este închiriată mai multe zile).

Cărţile de credit acceptate sunt: VISA, MASTERCARD

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon sau direct la recepţia hotelului.
45
TARIFE MASA:

o MIC DEJUN continental = 21 lei/ pers/ zi

o PRANZ = 38 lei/ pers/ zi

o CINA = 40 lei/ pers/ zi

HOTEL 3*** 40 camere duble cu orientare spre mare

o Camerele sunt mochetate complet, dotate cu TV-cablu, frigider, telefon, aer

conditionat, internet prin cablu. Fiecare camera are balcon si baie cu cadita si
cabina dus, uscator par.

HOSTEL 3*** 41 camere duble + 3 apartamente, dintre care 20 de camere sunt dotate cu
aer conditionat

o Camerele sunt mochetate complet, dotate cu TV-cablu, frigider, telefon. Fiecare

camera are balcon si baie cu cadita si cabina dus.

o Apartamentele au dormitor cu pat matrimonial si living cu canapea extensibila, sunt

mochetate complet, dotate cu TV-cablu, frigider, telefon, aer conditionat. Fiecare
apartament are balcon si baie cu cadita si cabina dus. Apartamentele pot gazdui 3
adulti sau o familie cu 2 copii.

Facilitati copii (cazati in camera cu adulti):

- Primul copil cu varsta intre 0-9 ani beneficiaza de gratuitate la masa si cazare in functie
de planul tarifar ales de cei doi adulti platitori (nu se ofera pat suplimentar);

- Pentru al doilea copil cu varsta intre 0-9 ani, se va achita 50% din valoarea serviciilor de
masa conform pachetului ales de adult. Nu se percep taxe suplimentare pentru cazare daca
acestia nu solicita pat suplimentar;

-Copiii intre 9-14 ani vor achita 50% din valoarea serviciilor de masa alese de catre adulti.
Nu se percep taxe suplimentare pentru cazare daca acestia nu solicita pat suplimentar;

-Copiii peste 14 ani sunt considerati adulti si vor achita serviciile de masa integral. Acestia
vor achita patul suplimentar care este obligatoriu;

o Pentru ca facilitatile sa fie aplicate se va prezenta certificatul de nastere la receptia

hotelului in momentul cazarii.
46
Confortul turistilor este prioritatea noastra, astfel incat am tratat permanent si cu seriozitate
fiecare detaliu care ar putea influenta modul in care dumneavoastra va simtiti la hotelul
nostru. Astfel, am introdus toate serviciile care pot asigura un sejur placut si anume:

SERVICII GRATUITE:

o Trezirea clientilor la solicitare

o Primirea si trimiterea mesajelor si a corespondentei pentru clienti

o Informatii privind orarul mijloacelor de transport

o Informatii turistice si culturale

o Informatii meteo

o Oferirea de materiale de promovare si informare turistica

o Obtinerea legaturilor telefonice

o Wi-Fi in zona receptiei

o Fier de calcat si masa de calcat

o Pastrarea bagajelor

o Pastrarea obiectelor uitate ale turistilor

SERVICII CU PLATA :

o Servicii telefonice locale, interurbane, internationale

o Serviciu fax

o Fotocopiere documente format A4

o Inchiriere de pat suplimentar

o Organizare de banchete, receptii, nunti, petreceri private

o Parcare privata (in limita locurilor disponibile)

47
SALILE DE CONFERINTE DISPUN DE:

o videoproiector

o ecran de proiectie

o flip-chart

o markere

o scaune dotate cu masute de scris

o aer conditionat

o Wi-Fi

ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI

Pentru analiza principalilor indicatori economico-financiari se iau in calcul:

· Veniturile

· Cheltuielile

· Cifra de afaceri

· Rata rentabilitatii, formata din rata rentabilitatii comerciale si din rata rentabilitatii
financiare

48
1. Venituri

Veniturile se calculeaza prin insumarea valorilor ce rezulta din vanzarile de bunuri si

servicii in numerar sau pe credit, pe o perioada determinata.

Veniturile totale ale hotelului Stefania sunt compuse din: venituri din cazare, venituri din
alimentatie si venituri din prestari servicii.

Anii Venituri totale Venituri cazare Venituri Venituri din

alimentatie prestari servicii

2014 1.059.532 617.071 419.575 22.886

2015 2.752.161 1.602.859 1.089.856 59.447

2016 4.051.407 2.359.539 1.604.357 87.510

2017 5.756.148 352.381 2.279.435 124.333

Tabel 1 .Veniturile hotelului Stefania

Sursa: Surse interne hotel Stefania

Se poate observa o pondere foarte ridicata a veniturilor din cazare, mult mai mare
decat veniturile din alimentatie si prestari servicii si o crestere continua a tuturor
veniturilor in perioada 2014- 202017, veniturile totale crescand in fiecare an. Acest lucru
se datoreaza in cea mai mare parte cresterii numarului de turisti ai hotelului. Ponderea
scazuta a veniturilor din alimentatie se datoreaza si numarului mare de restaurante de
foarte buna calitate din orasul Costinesti. Prin modernizarea restaurantelor dar si a spatiilor
de lucru si depozitare se are in vedere transformarea acestora in cele mai bune din oras, dar
si cele mai cunoscute din Costinesti.

1.1. Dinamica veniturilor

Dinamica veniturilor urmareste repartitia veniturilor hotelului ( cazare, alimentatie,

prestari servicii) in perioada 2014-2018

49
Figura 1. Veniturile hotelului Stefania

0
Venituri Totale
2014 Venituri2015
cazare Venituri alimentatie
2016 Venituri din prestari servicii
2017

Ponderea ridicata a incasarilor din activitatea de cazare se explica si prin situatia

dificila a activitatii de alimentatie publica si a celorlalte servicii, cu exceptia incasarilor
din convorbirile telefonice. O mare parte dintre turistii hotelului sunt clienti care cunosc
deja serviciile pe care hotelul le ofera si sunt clienti fideli ai acestuia, dar si turisti care aleg
hotelul pentru prima data si care revin aici pentru serviciile de foarte buna calitate oferite.
Se estimeaza ca o data cu finalizarea lucrarilor de modernizare, nivelul veniturilor atat din

50
 Cifra de afaceri

Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din activitatea comerciala intr-o
perioada determinata.

Tabel 5. Cifra de afaceri

Anii Cifra de Modificare absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

afaceri crestere

Baza fixa Baza in lant Baza Baza in Baza Baza in

fixa lant In/n- fixa Rn/1 lant Rn/n-1
∆n/1 ∆n/n-1
1
In/1

2014 712.828 0 - 1 - 0 -

2015 5.207.275 1.494.447 1.494.447 1,4 1,4 4 4

2016 6.955.403 242.575 1.748.128 1,9 1,3 9 3

2017 7.256.128 54300 300.725 2 1 11 1,5

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa cresterea acesteia continua, in
perioada 2014- 2017. Cifra de afaceri a crescut, in conditii de inflatie, gratie cresterii
gradului de ocupare al hotelului si, implicit, cresterii veniturilor realizate din aceasta
activitate. Se estimeaza ca o data cu redeschiderea camerelor inchise pentru renovare, va
creste si cifra de afaceri, prin oferirea de conditii mult mai bune de cazare si a unor servicii
mult imbunatatite.

Cifra de afaceri a crescut in anul 2017 fata de anul 2016 cu 7,7%, in timp ce indicele
inflatiei comunicat de Comisia Nationala de Statistica a fost de 6,57%. Prevederea
bugetara a acestui indicator a fost depasita cu 4,1%.

Activitatea desfasurata in anul 2017s-a materializat in obtinerea de profit si s-a pus

accent in continuare pe realizarea strategiei de investitii. Efectul dezvoltarii si modernizarii
bazei materiale este din ce in ce mai accentuat si se va reflecta in cresterea nivelului
indicatorilor de profitabilitate de la un exercitiu financiar la altul.

51
Rata rentabilitatii

Se face analiza posibilitatilor hotelului de a realiza profit, calculand:

¤ Rata rentabilitatii comerciale= profitul brut/ cifra de afaceri* 100

¤ Rata rentabilitatii financiare= profitul net/ capital propriu *100

Tabel 6. Rata rentabilitatii

Anii Profit Cifra de Profit net Capital Rata Rata

brut afaceri propriu rentabilitatii rentabilitatii
comerciale financiare

2014 650.192 712.828 47816 11.560.144 17,51 14,10

2015 868.088 5.207.275 738.574 1597.681 16,67 15,43

2016 4.315.053 6.955.403 668.212 21.848.702 62,04 25,48

2017 5.698.523 7.256.128 4.359.578 25.898.573 78,49 36,59

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

Din analiza ratei rentabilitatii comerciale, se observa cresterea continua a acesteia, in

anul 2016 avand o crestere brusca datorita cresterii numarului de turisti, a gradului de
ocupare si a cheltuielilor in activitatea hotelului.

Referitor la rata rentabilitatii financiare, se observa o cresterea acesteia, fapt datorat

cresterii capitalului propriu si a numarului de servicii prestate, dar si a cresterii profitului
net si a capitalului propriu.

Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2014-2017

Evoluta indicatorilor economico – financiari prezinta situatia cifrei de afaceri, a

profitului brut, a profitului net, totalul activelor si al datoriilor, activul net si situatia
actiunilor

52
Tabel. 7. Evolutia indicatorilor economico-financiari

2014 2015 2016 2017

Cifra de afaceri neta 712.828 5.207.275 6.955.403 7.492.038

Profit brut, din care: 650.192 868.088 4.315.053 676.129

- activitate exploatare curenta 330.987 80682 1.33814 751.072

- vanzare active 236.501 - 2.916.303 -

- activitate financiara 82.704 64.406 64.936 74.943

Profit net 47816 738.574 668.212 575.422

Total activ, din care: 11.560.144 1597.681 21.848.702 25.771.080

- active imobilizate 9.670.707 12.661.788 18.295.361 22.254.953

- active circulante 2.364.695 1.335.162 004.156 2.329.753

Total datorii 778.301 2.077.265 2.389.829 1.927.884

Activ net 10.781.843 11.520.416 19.458.873 284196

Numar actiuni 7100.141 7100.141 80.260.061 118.260.061

Activ net/ actiune ( lei/ actiune) 0,1475 0,1576 0,2424 0,2016

Pret mediu de piata al actiunii (lei) 0,1075 0,1400 0,4950 0,4770

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

Rata indicatorilor

Principalii indicatori de care se tine cont in studiul rentabilitatii sunt: profitul brut,
profitul net, rentabilitatea activitatii din exploatare si rentabilitatea activitatii din exploatare
curenta.

53
Tabel 8. Rata indicatorilor

Indicator 2015 2016 2017

Rata profitului brut 15,71% 39,2% 8,6%

Rata profitului net 14,18% 52,7% 7,7%

Rata rentabilitatii activitatii din exploatare 14,95% 39,3% 9,8%

Rata rentabilitatii activitatii din exploatare curenta 14,95% 18,73% 9,8%

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE

Pentru analiza circulatiei turistice se iau in calcul urmatorii indicatori:

 sosiri, care arata evolutia turistilor care frecventeaza hotelul si care s-au cazat in
hotel

 numarul de innoptari, care arata numarul noptilor in care turistii au fost cazati in
hotel

 durata medie a sejurului, care arata in medie cate zile au fost cazati turistii in hotel.
Se calculeaza ca un raport intre numarul de innoptari si numarul de turisti

 gradul de ocupare, care este considerat o rata fundamentala

Sosiri

Numarul sosirilor arata evolutia turistilor care frecventeaza hotelul Stefania si care s-au
cazat in hotel.

Dinamica

sosirilor

Dinamica sosirilor urmareste numarul turistilor romani si straini care au ales in perioada
2014-2017 hotelul Stefania.

54
 Tabelul 1. Numarul de turisti -mii-

Anii Nr. turisti Romani Straini

2014 12560 12.555 5

2015 13.067 12.060 7

2016 13.905 12.887 8

2017 14.709 14.699 10

Sursa: Surse interne hotel Stefania

Analizand numarul sosirilor, se poate remarca o crestere progresiva a numarului de

turisti, in care predomina turistii romani. Numarul sosirilor a crescut datorita redarii in
folosinta a camerelor inchise pentru modernizare.

Figura 1. Nr.sosiri hotel Stefania

2014 2015 2016 2017

Numarul sosirilor a avut parte de o crestere ascendenta, datorata in cea mai mare
masura redeschiderii camerelor care au fost inchise pentru reamenajare dar si datorita
reamenajarii de ansamblu a hotelului Stefania.

55
Figura Nr. sosiri romani si straini

2014 2015 2016 2017

In anul 2015, numarul turistilor straini a suferit o usoara scadere, dar situatia s-a redresat
si in acest moment se afla intr-o continua crestere. Analizand variatia numarului de turisti
se constata o crestere scalara a acestuia.

Turistii romani cunosc deja serviciile pe care hotelul le ofera, sunt clienti fideli ai
acestuia sau sunt turisti care aleg hotelul pentru prima data, atat datorita amplasamentului
Stefania cat si datorita multitudinii serviciilor oferite.

Se estimeaza ca numarul turistilor atat celor straini, cat si a celor romani va continua sa
creasca si sa atinga un punct maxim in momentul terminarii lucrarilor de modernizare ale
hotelului, datorita posibilitatii de a avea un grad de ocupare maxim.

1. Modificari absolute si relative ale sosirilor

Modificarile absolute si relative ale sosirilor urmaresc ritmul de crestere, indicele

dinamicii, dar si modificarea a turistilor.

56
Tabelul Modificari ale numarului de turisti

Anii Numar Modificare absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

turisti crestere

Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in
lant Rn/n-1
∆n/1 ∆n/n-1 In/1 In/n-1 Rn/1

2014 12.560 0 - 1 - 0 -

2015 13.067 507 507 1,04 1,04 4 4

2016 13.905 1.345 838 1,11 1,06 11 6

2017 14.709 149 804 1,17 1,06 17 9

Ritmul mediu al numarului de turisti a crescut cu 7% fata de anul 2014, situatie

determinata de conjunctura economica, politica si sociala a tarii si a pietei unde se
desfasoara activitatea hotelului Stefania. Ritmul de crestere a numarului de turisti este
relativ lent, dar este situat pe o panta ascendenta.

Investitiile realizate in ultimii ani in Costinesti au determinat o revigorare si pe

segmentul industriei hoteliere din oras, in conditiile cresterii numarului de turisti straini.

Tabelul 3. Modificari ale numarului de turisti romani

Anii Numar Modificare absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

turisti crestere
romani
Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in
lant Rn/n-1
∆n/1 ∆n/n-1 In/1 In/n-1 Rn/1

2014 12.560 0 - 1 - 0 -

2015 13.067 931 931 1,11 1,11 11 2

2016 13.905 1.246 315 1,15 1,03 15 2,1

2017 10.165 1.940 694 1,24 1,07 18 2,6

57
 Numarul sosirilor nu a inregistrat diferente foarte mari de-a lungul anilor 2014-2017, fapt
datorat intr-o mare masura camerelor inchise pentru modernizare. Turismul in orasul
Costinesti 200este intr-o continua dezvoltare, iar acest lucru poate fi observat si din
cresterea treptata a sosirilor turistilor romani.

Tabelul 4. Modificari ale numarului de turisti straini

Anii Numar Modificare absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

turisti crestere
straini
Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in lant Baza fixa Baza in
∆n/n-1 lant Rn/n-1
∆n/1 In/1 In/n-1 Rn/1

2014 5 0 - 1 - 0 -

2015 11 -424 -424 0,90 0,90 -10 -0,9

2016 4 99 523 1,02 1,13 13 1,2

2017 4 209 200 1,05 1,02 2 1,5

Numarul de innoptari

Numarul de innoptari arata numarul noptilor petrecute de catre turisti in hotel.

Tabelul 5. Numarul de innoptari

Anii Nr. innoptari Romani Straini

2014 28.523 28.510 10

2015 31.675 31.654 21

2016 37.941 37.928 23

2017 45.563 45.547 25

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

58
 Numarul innoptarilor arata numarul noptilor petrecute de turisti in hotel. Numarul de
innoptari are o crestere progresiva, fapt datorat in mare masura redarii in functiune a
camerelor care au fost inchise pentru modernizare.

Figura 3. Nr. Innoptarilor la hotelul Stefania

2014 2015 2016 2017

1. Dinamica innoptarilor

Dinamica innoptarilor urmareste numarul turistilor romani si straini care s-au cazat in
perioada 2014-2017 la hotelul Stefania.

Figura 4. Nr. Innoptari turisti straini si romani

2014 2015 2016 2017

Atat numarul turistilor romani cat si al celor straini creste din ce in ce mai mult datorita
promovarii, care s-a intensificat o data cu inceperea lucrarilor de modernizare. Acestea au
dus la cresterea numarului de turisti care aleg hotelul din motive personale, dar si a

59
oamenilor de afaceri. Amplasamentul in plina zona de afaceri atrage din ce in ce mai multi
clienti romani, dar si straini atat prin preturile mai mici decat ale concurentei, cat si datorita
serviciilor de cea mai buna calitate.

Modificari relative si absolute ale numarului de innoptari

Modificarile relative si absolute urmaresc indicele dinamicii si ritmul mediu de crestere

ale numarului de innoptari.

Tabel 6. Modificari relative ale numarului de innoptari

Anii Nr. innoptari Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

crestere

Baza fixa Baza in Baza fixa Baza in Baza Baza

lant lant fixa Rn/1 in lant
∆n/1 In/1
Rn/n-1
∆n/n-1 In/n-1

2014 28.523 0 - 1 - 0 -

2016 31.675 3.152 3.152 1,11 1,11 11 11

2017 37.941 9.418 6.266 1,33 1,20 20 13

2018 45.563 17.040 7.622 1,60 1,20 20 14

Ritmul mediu de crestere a crescut cu 12,6%, datorita finalizarii lucrarilor de renovare

ale camerelor hotelului. Oferirea de servicii de buna calitate, satisfacerea tuturor cerintelor
clientilor si amplasarea intr-o zona atat turistica, cat si de afaceri, fac din hotelul Stefania
locul ideal pentru petrecerea unor momente de neuitat.

3. Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului arata in medie cate zile au fost cazati turistii in hotel. Se
calculeaza ca un raport intre numarul de innoptari si numarul de turisti.

60
 Tabel 7. Durata medie a sejurului -zile-

Anii Durata medie Romani Straini

a sejurului

2014 2,3 1,9 0,4

2015 2,4 1,9 0,5

2016 2,7 2,3 0,4

2017 3,1 2,5 0,6

Sursa: Surse interne Hotel Stefania

Durata medie a sejurului este relativ redusa, insa se poate remarca o usoara crestere in
fiecare an. Dezvoltarea sectorului profesional dar si a celui comercial si cultural si
cresterea resurselor financiare a turistilor au deteminat o crestere treptata a duratei medii a
sejurului.

Figura 5. Durata medie a sejurului

2014 2015 2016 2017

Durata medie a sejurului a inregistrat o crestere semnificativa in ultimii ani, datorata in

cea mai mare masura dorintei turistilor de a petrece mult mai mult timp in orasul
Costinesti, dar si datorita necesitatii acestora de a-si prelungi sederea in vederea rezolvarii
problemelor sau a petrecerii unei mini vacante.

61
3.1. Dinamica duratei medii a sejurului

Dinamica duratei medii a sejurului urmareste numarul mediu de zile in care turistii
romani si straini au fost cazati la hotelul Stefania.

Figura 6. Durata medie a sejurului a turistilor romani si straini

2014 2015 2016 2017

Durata medie a sejurului a turistilor romani este aproximativ dubla fata de cea a turistilor
straini. Turistii straini se cazeaza la hotel doar pentru scurta perioada pe care o petrec in
Costinesti, doar pana la incheierea contractelor sau rezolvarea problemelor pentru care au
venit. Interesul lor este unul profesional, ei nefiind atrasi de obiectivele turistice sau de
prelungirea sejurului. Turistii romani au inregistrat o crestere datorita faptului ca acestia
aleg hotelul atat din motive personale, cat si profesionale, iar prelungirea sejurului nu este
o problema pentru acestia.

4. Gradul de ocupare

Gradul de ocupare arata proportia in care hotelul a fost ocupat si este considerat o rata
fundamentala.

62
 Tabel 8. Grad de ocupare

Anii Gradul de ocupare ( %) Sursa: Surse interne Hotel Stefania

2014 45,4 Gradul de ocupare al hotelului a crescut o data

cu redarea in folosinta a camerelor care au fost
2015 46
inchise pentru modernizare. Se estimeaza ca in
2016 55,07 anul 2018, gradul de ocupare va ajunge aproape
de pragul maxim, datorita terminarii lucrarilor de
2017 63,2
modernizare.

4.1. Dinamica gradului de ocupare

Dinamica gradului de ocupare urmareste proportia in care hotelul a fost ocupat in

perioada 2014-2017.

Figura 7. Gradul de ocupare

2014 2015 2016 2017

Capacitatea de cazare si gradul de ocupare al hotelului au crescut treptat datorita

finalizarii lucrarilor de consolidare, constructie si modernizare ce au avut loc in ultimii ani.
Datorita faptului ca lucrarile continua etapizat, hotelul nu poate functiona cu un grad de
ocupare de 100%. Se preconizeaza ca incepand cu primul trimestru al anului 2008, cand
toate lucrarile de modernizare ale camerelor vor fi gata, gradul de ocupare al hotelului se
va apropia de 100%.
63
4. Modificarea absoluta si relativa a gradului de ocupare

Modificarea absoluta si relativa urmareste indicele dinamicii si ritmul mediu de crestere

al gradului de ocupare.

Tabel 9. Modificarea gradului de ocupare

Anii Grad Modificare absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de

de ocupare (%) crestere

Baza fixa Baza in Baza fixa Baza in Baza fixa Baza in

lant ∆n/n-1 lant lant Rn/n-1
∆n/1 In/1 Rn/1
In/n-1

2014 45,4 0 - 1 - 0 -

2015 46 0,6 0,6 1,01 1,01 1 1

2016 55,07 9,67 9,07 1,21 1,20 21 12

2017 63,2 17,8 8,13 1,39 1,15 39 21

Cresterea treptata a gradului de ocupare a determinat o crestere a veniturilor si de

asemenea o crestere a profitului. Redarea in folosinta a camerelor care au fost inchise
pentru modernizare va determina o crestere aproape de pragul maxim a gradului de
ocupare.

64
 CAPITOLUL III

3.1 FIDELIZAREA TURISTILOR EXISTENTI

In epoca moderna, fidelizarea clientilor constituie o preocupare de prim plan a

marilor companii nationale si multinationale. Constientizarea importantei fidelizarii se
inscrie in contextul concurentei mondiale din ce in ce mai deschise, care face dificila si
costisitoare cucerirea de noi clienti. In fata intensificarii si dinamicii concurentei,
obiectivele de piata ale multor intreprinderi s-au schimbat in ultima vreme. Daca in urma
cu cativa ani in prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienti, in
ultima vreme, cresterea atasamentului/ fidelizarea clientilor existenti ocupa locul principal
in deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evolutii il constituie faptul ca
printr-o fidelizare sistematica a clientilor se poate construi succesul unei intreprinderi.

Importanta fidelizarii clientilor este evidentiata si de numarul lucrarilor stiintifice

care trateaza acest domeniu si elucideaza numeroase fatete ale fidelizarii clientilor : Diller
1995, 1996; Bhote 1996, Peters 1997; Bruhn/Homburg 1999. [1]

Pe baza definitiilor date de Diller (1996) si de Mezer/Oevermann (1998), fidelizarea

clientilor este definita ca fiind ansamblul masurilor unei intreprinderi prin care se
urmareste orientarea pozitiva a intentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale
clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta/prestarile acestuia pentru a obtine o
stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilor cu acesti clienti.[3]

O alta definitie este cea data de G.H. Brown (1952), un specialist in domeniu, care definea
fidelitatea ca fiind o tendinta de a cumpara o anumita marca de produs/serviciu tinand
seama de experientele pozitive din trecut.

Intr-o asemenea abordare, fidelitatea poate fi stabilita si masurata in mod

operational, consumatorul fidel fiind acela care cumpara de mai multe ori aceeasi marca.
Un client este apreciat ca fiind fidel cand cumpara de mai mult de patru ori consecutiv
aceeasi marca de produs/serviciu.

65
Masurarea fidelitatii poate fi efectuata cu precizie din punctul de vedere al cuantificarii, dar
trebuie avut in vedere si faptul ca acelasi comportament poate avea la baza atitudini radical
diferite. In acest sens, fidelitatea comportamentala poate exprima o atitudine favorabila
fata de o marca, ca urmare a unui proces de invatare pozitiv.

Aceasta fidelitate comportamentala, apreciata ca o cumparare repetata, se poate datora insa

imposibilitatii de alegere intre mai multe marci de produs/serviciu din cadrul unei oferte.
Cu cat posibilitatea de alegere este mai redusa, pentru o categorie de produse sau servicii,
cu atat consumatorul poate parea mai fidel. Trebuie adus in discutie si comportamentul
bazat pe inertie. Clientul mai putin implicat, preocupat de a nu risca si de a nu pierde timp,
considera ca toate marcile sunt la fel de importante si incepe sa dezvolte un comportament
de cumparare fixat asupra aceleiasi marci, fara a avea insa o atitudine favorabila fata de
ele[4]. Si invers, un client poate avea o atitudine favorabila fata de o marca, fara sa o
cumpere in mod repetat. Este cazul in care se formeaza o atitudine pozitiva fata de mai
multe marci, fiind vorba de o fidelitate mixta[5].

Aceste comportamente de cumparare intamplatoare a unor marci apreciate pot fi explicate

prin fenomenele de disponibilitate, de adaptare la contexte variate sau de urmarire a
varietatii. Astfel, alegerea unei marci se va efectua in functie de dispozitie, in functie de
imprejurari sau de dorinta de a incerca ceva nou.

Pentru acoperirea insuficientelor definitiilor exclusiv comportamentale, numerosi autori au

adaugat o dimensiune atitudinala. Cercetarile ulterioare au introdus notiuni noi, cum ar fi
angajamentul si sensibilitatea fata de marca respectiva. In acceptiunea lui J.C. Mowen
sensibilitatea fata de marca este data de gradul de atitudine pozitiva a consumatorului fata
de marca respectiva, angajamentul fata de aceasta si intentia de a continua sa o
cumpere[6].Conceptul de fidelitate se apropie de sensul obiş 939i85j ;nuit al relatiilor
umane, introducandu-se notiunea de angajament. Acesta din urma va fi cu atat mai decis cu
cat cumpararea este de importanta mai mare, adica se refera la produse/servicii care au o
legatura simbolica cu imaginea pe care consumatorul si-o formeaza despre sine, sau se
refera la produse/servicii pentru care exista perceptia unui risc ridicat.

Adaugarea emotiei in definirea fidelitatii permite si luarea in considerare a aspectului

evolutiv al fidelitatii. Consumatorul este mai mult sau mai putin fidel fata de o marca si
fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului. Atunci cand fidelitatea are o cauza

66
manifestata in trecut, putem vorbi de un atasament nostalgic. Cercetarile recente scot in
evidenta caracterul nedeterminist si aleator al fidelitatii, acestea ducand la concluzia ca un
consumator 100 % fidel este foarte rar intalnit.

Consumatorul poate fi fidel unei anumite marci, unui produs, unui serviciu, unei firme,
unui magazin, unui vanzator si/sau unui anumit numar de stimuli (culoare, gust, cadou,
etc.). Aceste concepte nu sunt total independente.

Se pot deosebi doua grupe de actiuni care vizeaza sporirea fidelitatii fata de marca. Prima
are in vedere dezvoltarea unei atitudini favorabile si a unei preferinte pentru o anumita
marca - este vorba despre o politica de marketing care vizeaza crearea valorii si a
satisfactiei. A doua grupa de actiuni vizeaza cresterea volumului si repetarea cumpararilor,
punandu-se accent pe modificarea comportamentului de cumparare. Practicile de fidelizare
utilizate de firme au la baza ca si strategii recompensarea si intensificarea.

Cei care sustin actiuni de fidelizare au in vedere in primul rand beneficiile financiare.
Fidelitatea asigura certitudine in realizarea cifrei de afaceri, aducand astfel valoarea firmei.
Cercetarile au dovedit ca fidelizarea clientilor este mai putin costisitoare decat cucerirea de
noi clienti (un client nou costa de sase ori mai mult decat unul existent). De aceea clientii
fideli prezinta surse incontestabile pentru firma. Acestia sunt mai putin dispusi sa schimbe
marcile in timpul campaniilor promotion

ale.

Fidelizarea clientului se refera la clientii existenti si la produsele pe care le cumpara, la

calitate si valoare, la serviciu si la faima acestuia. Atunci cand firma creeaza un program
care are ca rezultat fidelizarea reala, clientii cumpara avand in vedere ceea ce reprezinta in
perceptia lor firma in cauza si nu pretul pe care il practica.

Totodata, fidelizarea clientilor reprezinta un mijloc de constituire a performantei

intreprinderii pe piata sa. Politica de fidelizare trebuie sa fie deci selectiva, adresandu-se in
special clientilor valorosi firmei, respectiv acei clienti care contribuie la rentabilitatea
intreprinderii si nu spre cei instabili, nerentabili, rau platnici. Fidelizarea utilizata in mod
excesiv prezinta si neajunsuri, printre care se numara dependeta creata fata de clienti si o
incetinire in inovarea produsului. Satisfactia resimtita de un client reprezinta o conditie
esentiala in asigurarea fidelizarii.

67
Motivele de infidelitate ale clientilor, conform studiilor realizate pe piata franceza in anul
1992, sunt:

· pur si simplu, efectiv (68%);

· insatisfactia, nemultumirea (14%);

· comparatie cu concurenta (9%);

· recomandarea unui prieten sau coleg (5%);

· schimbarea de activitate (4%)[7].

3.2. Perspective strategice in fidelizare.

Inceputul procesului de fidelizare al clientilor il constituie stabilirea obiectivelor.

Obiectivele privind fidelizarea clientilor trebuie sa fie concretizate in continut, dimensiune,
timp, si categorie (de clienti) si fixate in forma scrisa. Este de preferat ca fidelitarea
clientilor sa se inscrie in sistemul existent de obiective al intreprinderii.

Fidelizarea clientilor este un obiectiv de natura psihologica, care are o influenta hotaratoare
asupra succesului pe termen lung al intreprinderii.

Se spune ca satisfactia personalului constituie o conditie necesara pentru

satisfacerea cerintelor clientilor si fidelizarea acestora. Prin urmare, intreprinderea trebuie
sa aiba in vedere motivarea salariatilor pentru stimularea cresterii productivitatii si calitatii
rezultatelor, pentru diminuarea erorilor si absenteismului, ca si pentru fidelizarea pe termen
lung a salariatilor meritorii.

Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienti o poate constitui valoarea clientului.
Cu cat aceasta valoare individuala este mai ridicata, adica cu cat clientul aduce un profit
mai mare intreprinderii, cu atat mai pretios este acel client si cu atat mai mult trebuie
investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.

In continuare se adopta o decizie privind natura masurilor de fidelizare adecvate in cazul

fiecarei grupe de clienti. Astfel, se deosebesc patru categorii de clienti :

68
· Clientii “star” - sunt acei clienti care dovedesc un potential ridicat de profitabilitate
si o valoare ridicata. Fata de acest segment de clienti se va aplica o strategie focalizata de
fidelizare, urmarindu-se abordarea adecvata si concentrata a clientilor prin masuri
individualizate. (VIP service, invitarea la evenimente).

· Clientii “productivi” - sunt aceia care au o valoare ridicata asociata insa cu o durata
previzibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri pentru atasarea acestor clienti
pe cat mai mult timp, fara insa a face investitii prea mari pentru aceasta. ( cluburi ale
clientilor, carduri de client ).

· Clientii “problematici “ - sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentru

afaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, se poate vorbi despre relatii
neinteresante pentru intreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare
( serviciu telefonic general ).

· Clientii “semn de intrebare” – sunt acei clienti cu un potential ridicat de afaceri si o

valoare crescanda. Intreprinderea trebuie sa isi propuna sa integreze acesti clienti in
categoria “star”. Fata de acest segment de clienti sunt recomandate masuri de fidelizare
selective ca amploare si intensitate ( oferte speciale, carduri de client, actiuni de direct
mailing ).

3.3 Modalitati de fidelizare a clientilor

Fidelizarea clientilor prin satisfacerea trebuintelor sale (fidelizarea emotionala)

trebuie sa stea in centrul masurilor specifice, deoarece se intemeiaza pe o decizie libera a
acestora. Clientul resimte un inalt nivel al satisfactiei si de decide in mod constient sa
revina pentru cumparare. Celelalte metode se vor aplica numai colateral.

In cazul fidelitatii conditionate economic (legarea economica) clientul apreciaza ca

o solutie dezavantajoasa economic migrarea la alt ofertant datorita costurilor suplimentare(
costuri de informare, costuri de initiere a unor noi relatii, efortul cognitiv asociat cu riscul
financiar,social sau psihologic si cu restrictiile de timp) pe care le-ar ocaziona scimbarea,
fie ca aceste costuri sunt reale, fie ca sunt numai o perceptie subiectiva.

69
 In cazul fidelizarii determinate prin contract (legare contractuala) beneficiarul este
legat de producator, de marca, sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale
obligatorii cum ar fi: clauze/ contracte de service sau de leasing, intelegeri privind garantia,
abonamentul sau cantitatea minima.

3.4 Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clientilor.

Mixul de marketing vine in ajutorul stabilirii instrumentelor de fidelizare prin oferirea unor
puncte de sprijin pentru atasarea clientilor.

Prin urmare in cadrul politicii de produs, atentia se poate concentra asupra imbunatatirii
programului de fabricatie/prestare. Ca masuri de fidelizare a clientilor apar:

· dezvoltarea in comun a produselor,

· oferte de produse personalizate,

· un design special al produselor,

· introducerea unor standarde deosebite de calitate.

Instrumentele politicii de pret aplicate in fidelizarea clientilor pot influenta in mod special
costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Se pot enumera cateva masuri de
fidelizare in acest caz :

· carduri de client (in cazul actiunii de colectare de informatii),

· formarea pretului astfel incat sa satisfaca clientul,

· sisteme de rabaturi si bonusuri,

· diferentierea preturilor,

· stimulente financiare.

Masurile politicii de comunicare se aplica cu scopul de a angaja un dialog continuu cu

clientii. Mai ales formele comunicarii interactive alcatuiesc o oferta interesanta din aceasta
perspectiva. Amintim aici :

· forumuri ale clientilor,

· management al reclamatiilor,

70
· cupoane pentru service,

· organizarea de evenimente,

· masuri de comunicare personala cu clientii,

· reviste ale clientilor,

· actiuni de direct mail, etc.

Se pot constituii drept masuri din domeniul politicii de distributie urmatoarele :

· posibilitati de comanda electronica,

· folosirea internetului,

· vanzarea prin catalog,

3.5 Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor.

Ca o alta dimensiune strategica a fidelizarii clientilor, este necesar sa se

determine cand si cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra
momentului,duratei de aplicare si derularii proceselor in cadrul strategiei de fidelizare. In
legatura cu aceasta se va decide daca este oportuna aplicarea unei strategii concentrate de
fidelizare, in care se vor folosi putine masuri selectate, sau aplicarea unei strategii
diferentiate de fidelizare a clientilor cu implicarea mai multor masuri integrate.

3.6 Strategii de cooperare in fidelizarea clientilor.

In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor este necesar sa se

verifice daca nu este mai eficienta realizarea scopurilor fidelizarii prin cooperarea cu alte
intreprinderi. Acesta este cazul, mai ales, la relatiile de afaceri in care consumatorul
identifica o dependenta directa intre marca si performanta producatorului, pe de o parte, si
performanta comerciantului, pe de alta parte ( in industria de automobile sau in domeniul
computerelor).
71
3.7 Avantajele si dezavantajele fidelizarii

Studiile care au fost efectuate de-a lungul timpului asupra intreprinderilor au demonstrat ca
efectele pozitive pe care le are fidelizarea asupra sanatatii intreprinderii nu se opresc numai
asupra valorizarii capitalului clientela. Principalul avantaj in aceasta directie este acela ca
fidelizarea ofera posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea investitiilor. Gestiunea
optima a informatiilor despre clienti prin intermediul bazelor de date permite evaluarea
impactului actiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra vanzarilor cu precizie. Un alt
avantaj asigurat de fidelizare este acela al valorizarii serviciilor de catre intreprindere si de
catre actionari. Loialitatea clientilor si gradul de multumire al acestora reprezinta elemente
strategice din ce in ce mai apreciate in evaluarea valorii la bursa a actiunilor intreprinderii.
Un al treilea avantaj este acela ca fidelizarea este un factor important in reducerea
riscurilor intreprinderii.

Fidelizarea clientelei ofera posibilitatea unei evaluari pozitive din partea clientilor deoarece
clientela are incredere in produsele firmei, iar in momentul in care firma doreste sa lanseze
o noua gama de produse va lansa initial un produs dupa care va lansa toata gama, clientii
fiind deja atrasi. Un alt avantaj este acela al realizarii de parteneriate intre firme ce produc
produse neconcurente atunci cand se folosesc strategii de cooperare.

Principalul dezavantaj al fidelizarii este necesitatea unei investitii pe termen lung.

Numerosi intreprinzatori nu risca investind masiv in acest proces fara o constructie
strategica in prealabil si fara a cauta sa obtina un efect de durata. Un alt dezavantaj al
activitatii de fidelizare este acela ca nu se poate folosi la toate tipurile de produse datorita
ciclului de viata prea scurt al unor produse. Pentru a putea fi lider, este necesar sa se
realizeze fidelizarea clientilor mai bine decat o fac concurentii. In caz contrar, clientii isi
indreapta atentia catre concurenta.

In concluzie se poate afirma ca fidelizarea are ca principal avantaj formarea unui segment
sigur pe piata, iar ca principal dezavantaj necesitatea unor investitii pe termen lung.

72
3.8 Metode de evaluare a calităţii serviciilor

Evaluarea calităţii unui serviciu, spre deosebire de bunurile materiale, se poate face
numai după consumarea lui, aprecierea calităţii acestuia nefiind întotdeauna suficient
de clară din cauza gradului mai mare de subiectivism, mai dificil de cuantificat.

Din cercetările de marketing reiese că cei mai mulţi consumatoriîşi schimbă preferinţa
pentru o firmă sau alta, în primul rând datorită calităţii necorespunzătoare a serviciilor şi
în al doilea rând din cauza preţurilor.

Evaluarea calităţii serviciilor se poate realiza prin intermediul costurilor. În cazul în care
calitatea serviciilor s-ar evalua la scară monetară sau valorică, aceasta s-ar traduce în
dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin, în funcţie de calitatea prestaţiei. Adesea clienţii
sunt dispuşi să plătească mai mult pentru a beneficia de o calitate mai bună, fiind cunoscut
faptul că acei consumatori nesatisfăcuţi vor transmite nemulţumirea lor despre serviciul
de proastă calitate altor zece cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective.

În cartea sa intitulată “Calitatea este gratuită”, Philip B. Crosby afirmă: “calitatea nu costă
nimic, noncalitatea şi supracalitate costă şi, uneori, foarte scump”. Argumentul
principal adus este: dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu
ar exista noncalitate şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi. Din cercetările efectuate în
diferite firme prestatoare de servicii a rezultat că ponderea noncalităţii şi supracalităţii
reprezintă aproximativ 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau indirecte
necuantificabile ar putea însemna pierderea clienţilor şi a cotelor de piaţă, costuri mai
mari pentru activităţi suplimentare, o imagine necorespunzătoare a firmei respective care îi
afectează competitivitatea pe piaţă, reducerea resurselor disponibile şi chiar supravieţuirea
firmei.

La polul opus cu noncalitatea şi supracalitatea se găsesc conceptele: calitatea şi

depăşirea aşteptărilor clientului. În funcţie de client se stabileşte nivelul calităţii serviciului
respectiv care urmează să satisfacă o anumită nevoie. Clientul apreciază calitatea
serviciului prestat după anumite criterii subiective. Există două niveluri de evaluare a
calităţii serviciilor de către clienţi şi anume (Stanciu, I.,2004):

73
  Nivelul acceptat, care reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient pentru
satisfacerea nevoilor sale şi stă la baza alegerii serviciului respectiv;
 Nivelul dorit, care exprimă ceea ce clientul aşteaptă să primească.

Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul dorit este determinat de
nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la un individ la altul
şi poate fi presantă sau elevată.

Serviciul acceptat se măsoară prin prisma acţiunii factorilor accidentali sau a celor cu un
nivel previzionat mai bun al serviciului, determinând astfel diferite nivele de acceptare
ale prestaţiei, mai ridicat sau mai scăzut.

Conceptul de “depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor” este

obiectivul principal al calităţii totale. Elementele componente ale calităţii totale sunt:
adaptarea produsului la nevoile clientului, performanţele, competitivitatea şi termenele
respectate. Aplicarea acestui concept duce la mărirea gradului de satisfacere a nevoii,
deoarece beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără a modifica costul.

Cele două nivele prin care consumatorii apreciază calitatea serviciului sunt următoarele:
primul nivel este cel al serviciului obişnuit, care de regulă nu ridică probleme
deosebite iar cel de-al doilea nivel este cazul în care apare o situaţie nouă, de regulă
o greşeală. Firmele care rezolvă cu succes problemele deosebite care apar în urma
greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi empatie îşi asigură succesul pe
piaţă, iar cele care nu ţin cont şi ignoră astfel de situaţii pot fi puse în situaţii
dificile în ceea ce priveşte supravieţuirea lor pe piaţă.

Evaluarea calităţii în domeniul serviciilor se poate realiza atât la nivel macroeconomic prin
indicatori economici (profit, valoarea investiţiilor, număr de locuri de muncă, număr
salariaţi etc.), cât şi la nivel microeconomic (performanţă, competitivitate).

Un alt aspect care trebuie precizat referitor calitatea serviciilor este acela legat de
metodele de măsurare sau evaluare a calităţii acestora. În general, aspectul imaterial al
serviciilor face evaluarea sa dificilă, greu de cuantificat şi adesea subiectivă.
Metodele de evaluare a calităţii serviciilor pot fi comune cu cele ale produselor, cum ar fi
de exemplu: analiza cauză-efect, denumită şi diagrama Ishikawa sau analiza Pareto, lista de
verificare, histograme, diagrama în puncte, diagrama flux pentru proces, echipe de

74
îmbunătăţire a calităţii, feed-back de la clienţi, etc. dar pot fi şi metode specifice. Astfel
evaluarea calităţii produselor se face pe baza unui sistem de indicatori ai calităţii
produselor, care măsoară nivelul fiecărei caracteristici în parte, al grupelor de caracteristici,
precum şi al produsului ca sinteză a acestora. Un loc important în cadrul acestui sistem îl
ocupă indicatorul sintetic al calităţii care reprezintă expresia cantitativă a caracteristicilor
acestuia, stabilite în raport de condiţiile de creare, utilizare sau consum.

Cel mai cunoscut şi utilizat indicator al evaluării calităţii serviciilor este

rata calităţii serviciului (RCS) şi aparţine unei echipe de cercetători şi consultanţi
americani (Rust Rolant T., Zahorik Anthony J., Keinigham Timothy L., 1994)

Acest indicator are la baza următoarele considerente:

1. calitatea este o investiţie;

2. eforturile depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să

fie comensurabile din punct de vedere financiar;

3. exista riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;

4. nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii sunt eficiente.

Această abordare priveşte investiţiile în servicii ca un "lanţ de efecte" care îmbracă

următoarele forme (Cetină, I., Brandar, R., Constantinescu, M., 2006):

 un efort de îmbunătăţire a serviciului va produce o creştere a nivelului de

satisfacţie al consumatorului în timpul procesului de prestare (de exemplu,
investiţiile realizate în refinisarea exteriorului unui restaurant va creşte nivelul
satisfacţiei consumatorului cu 70%);
 creşterea satisfacţiei consumatorului la nivelul procesului de prestare va conduce la
creşterea satisfacţiei totale a consumatorului (prestarea serviciilor de cazare,
alimentaţie în condiţii de calitate ridicată poate contribui la creşterea satisfacţiei
totale a turiştilor);
 un nivel al satisfacţiei mai ridicat va duce la creşterea intenţiilor de
cumpărare (creşterea numărului servicii turistice suplimentare sau diversificarea
activităţilor turistice cresc şansele ca serviciul respectiv să fie achiziţionat);

75
  efectele pozitive ale comportamentului cumpărătorului vor duce la creşterea
rentabilităţii şi a altor indicatori financiari (când clientul este mulţumit este
dispus să plătească preţul cerut pe serviciul respectiv şi să încerce şi alte categorii
de servicii turistice). Ca o concluzie, se poate afirma că rata calităţii
serviciului reprezintă efectul financiar obţinut în urma unei investiţii efectuate
în perfecţionarea calităţii serviciului.

3.7 TQM în serviciile de turism

Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o

pondere destul de mare în structura terţiarului. Totuşi, în ultimii anii, în contextul
economic actual, ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa turismului
intern cât şi internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu neapărat
scăderii puterii de cumpărare dar în special datorită raportului necorespunzător
calitate-preţ, adică a contrastului între tarifele aplicate şi calitatea serviciilor oferite.
Aceste aspecte au condus la deteriorarea imaginii turistice a României ce nu se bucură de
o politică de publicitate şi promovare turistică prea susţinută, dar şi eforturilor reduse de
modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor. Este evident că
analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o prioritate de
maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într- o resursă ce
poate aduce profituri substanţiale pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca în
societăţiile de turism să se creeze o “cultură a calităţii” la toate nivelurile de la conducerea
de vârf şi până la ultimul angajat.

3.8 Marca

Marca Q este o marcă specifică unităţilor hoteliere, fiind un instrument de evaluare a

capabilităţii hotelurilor de a-şi desfăşura activitatea într-un context optim şi coerent, validat
la cele mai înalte standarde actuale.

Clasificarea hotelurilor în funcţie de numărul de stele se bazează numai pe anumite

atribute fizice (spaţiul disponibil, dotările şi facilităţile camerelor şi hotelului, etc) şi
mai puţin pe caracteristici calitative şi pe coduri de bună practică bazate pe standarde de

76
calitate (ospitalitate, disponibilitate, solicitudine, servicii turistice de bază şi suplimentare
de calitate, etc.).

Scopul introducerii mărcii Q în sectorul hotelier este de a

îmbunătăţi calitatea serviciilor prestate, pentru a creşte nivelul de satisfacţie a clienţilor şi

de a garanta clienţilor că vor beneficia în oricare din unităţile hoteliere evalate şi
certificate, de un nivel înalt al calităţii serviciilor, indiferent de categoria unităţii hoteliere
respective (Rondelli, V., Cojocaru, S., 2004).

Un astfel de sistem s-a introdus în Spania, o ţară cu tradiţie în turism, unde alături de
numărul de stele figurează şi litera Q, simbolul unui sistem care atestă cel mai
înalt grad al calităţii serviciilor conferită de numărul de stele.

3.9 Blue Flag – Steagul Albastru

Blue Flag – Steagul Albastru este un simbol de recunoaştere pe plan internaţional a

anumitor plaje şi porturi de agrement. Operatorii plajelor care sunt înscrişi în
Programul „Steagul Albastru – Blue Flag” beneficiază de atuuri importante în ceea ce
priveşte imaginea proprie, dar şi în ceea ce priveşte activitatea turistică în
ansamblu.Beneficiile acestui program sunt: asigurarea unui management corespunzător
mediului, asigurarea şi promovarea curăţeniei şi securităţii plajelor, precum şi a
activităţii de educaţie ecologică şi informare privind mediul înconjurător, prioritatea
curăţeniei pentru turişti, promovarea în mod unitar, la nivel local, naţional şi
internaţional a plajei, înscrierea plajelor în cerinţele normativelor Uniunii Europene,
atragerea turiştilor străini, deoarece această distincţie se bucură de o largă
recunoaştere internaţională, deţinerea unui simbol ecologic vozibil şi recunoscut la nivel
internaqţional, prezenţa pe harta mondială a localităţilor cu plaje „Steagul Albastru – Blue
Flag”, creşterea cu 7-10% a numărului de turişti pe sezon, inclusiv în perioadele de
început şi sfârşit de sezon.

Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea distincţiei Steagul Albastru

pentru plaje sunt în număr de 29 şi sunt structurate pe următoarele patru domenii
(www.anayachtclub.ro):

A. Educaţie şi informare privind mediul

B. Calitatea apei
77
C. Managementul mediului

D. Siguranţă şi servicii

La nivel european, există ţări care au numeroase plăji blue-flag, de de exemplu Spania cu
peste 450, Turcia 140, Bulgaria 10, în timp ce în România până la nivelul anului 2015,
nu exista nici o plajă cu această distincţie. În prezent, în urma unor eforturi susţinute,
anumite plăji din staţiunile Mamaia (plaja Vega, 2010), Eforie Nord, Saturn, Neptun,
Venus (2006) au obţinut din partea Fundaţiei pentru Mediu distincţia „Steagul Albastru –
Blue Flag”.

3.10 Conceptul HACCP şi rolul său în asigurarea calităţii serviciilor turistice

HACCP este prescurtarea de la Hazard Analysis. Critical Control Points, în traducere

Analiza Riscurilor. Puncte Critice de Control, şi reprezintă o metodă sistematică de
identificare, evaluare şi control a riscurilor asociate produselor alimentare.

Conform ghidului National Advisor Comitee on Microbiological Criteria for Foods,

aplicarea metodei HAACP presupune respectarea a şapte principii de bază, şi anume
(Stanciu I., 2003):

1. evaluarea riscurilor asociate cu obţinerea sau recoltarea materiilor prime şi

ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozotarea, distribuţia, prepararea culinară şi
consumul produselor alimentare;

2. determinarea punctelor critice prin care se pot ţine sub control riscurile identificate;

3. stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de

control;

4. stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;

5. stabilirea acţiunilor corective ce vor fi aplicate atunci când, în urma monitorozării

punctelor critice de control, este detectată o deviaţie de la limitele critice;

6. organizarea unui sistem eficient de păstrare a înregistrărilor care constituie

documentaţia planului HACCP;

7. stabilirea procedurilor prin care se va verifica dacă

78
sistemul HACCP funcţionează corect.

În România, introducerea şi aplicarea sistemului HACCP în circuitul alimentar este

obligatorie prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 1956 din 1995.

Aplicarea acestui sistem în unităţile de alimentaţie specifice turismului în general, si

turismului balneomedical în special, este de o importanţă majoră pentru că de respectarea
acestor principii depinde starea de sănătate atât a personalului implicat în prestarea
serviciilor cât şi a turiştilor.

Practic, pentru o unitate de alimentaţie publică întocmirea planului HACCP se bazează pe

respectarea anumitor principii esenţiale care vizează: examinarea vizuală a unităţii pe
ansamblu: structură, circuite, depozitare, dotări, funcţionalitate; examinarea senzorială a
preparatelor culinare în toate fazele procesului de prelucrare tehnologică;
măsurarea şi supravegherea temperaturii în punctele esenţiale ale procesului tehnologic,
stabilirea critice cu risc potenţial ce vor fi supuse controlului sanitar şi autocontrolului
managerial; repartizarea sarcinilor directe pentru personalul operativ şi dec specialitate;
investigaţii de laborator asupra punctelor critice de risc potenţial, stabilirea indicatorilor
şi a peridiodicităţii de realizare a investigaţiilor.

Calitatea serviciilor turistice se poate constitui ca o strategie de

bază în turismul românesc iar firmele de turism trebuie să-şi îmbunătăţească

serviciile prin:

 aplicarea managementului calităţii totale;

 cercetări de marketing pentru a cunoaşte tendinţele ce se manifestă în cerinţele
turiştilor şi creşterea calităţii serviciilor oferite;
 implicarea totală a personalului, indiferent de nivelul ierarhic;
 implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare, apilcarea metodelor
motivaţionale;
 formarea continuă şi instruirea personalului, crearea în rândul angajaţilor a unei
culturi a calităţii.

În acest sens, putem concliziona că T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvată de
asigurare a competitivităţii a serviciilor firmelor de turism pe piaţ turistică naţională, dar şi
internaţională.
79
3.11 Standardele de calitate în turism

Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:

 Standarde de performanţă: pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe

piaţă sau de răspunsurile clienţilor la
 chestionare. De exemplu la un restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră, la un
hotel gradul de ocupare, la o agenţie de turism numărul de produse turistice
valorificate;
 Standarde de serviciu: de exemplu, un serviciu de calitate la Disney World
Orlando se realizează prin respectarea de către angajaţi a standardelor explicite
de serviciu: siguranţă, eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele patru standarde
de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul,
permanent.Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest
lucru”.;
 Standarde profesionale referenţiale: detaliază trăsăturile
definitorii ale majorităţii funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil,
inclusiv cu cele din segmentul managerial sau cu cele din segmentul de angajaţi
aflaţi la începutul carierei.Un astfel de standard referenţial este cel care
defineşte „Managerul în turism”.
 Standarde care includ specificaţii: în această categorie sunt
cuprinse toate condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea
unităţilor turistice. De exemplu specificaţii pentru prosoape în ceea ce privesc
mărimile, culoarea, textura, fibra componentă, toate acestea pentru a satisface
aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul, igiena.
 Standarde cu proceduri de operare: indică modaliitatea clară
de desfăşurare a activiţii specifice unităţilor turistice, şi sunt create pentru a
satisface necesităţile şi interesele firmei atingerea şi menţinerea calităţii dorite la
un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului cum ar fi:
încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv
menţinerea consecventă a acestei calităţi.

80
3.12 Motivarea personalului

Motivarea vine din interiorul fiecaruia, din cele mai launtrice ascunzisuri ale fiintei umane
si este adanc inradacinata in dorintele si nevoile noastre. Ceea ce poate sa faca un manager
de resurse umane este sa creeze mediul ideal in care fiecare angajat se simte motivat si
atunci productivitatea, eficienta si performantele sale vor fi maxime. Motivarea se
regaseste in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei
cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
atribuite.

Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante prin recompense

financiare si nonfinanciare consistente si motivante. Personalul nu poate lucra la
capacitatea maxima fara sa fie stimulat in vreun fel de conducerea interprinderii. Cele mai
cunoscute tipuri de recompense includ: banii, beneficiile, gratuitatile, premiile si
participarea salariatilor la beneficiile intreprinderii.

Motivatia pozitiva consta in punerea in legatura directa si proportionala a rezultatelor

obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la
persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si
construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui angajat sau
grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza. Motivarea pozitiva, prin
numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie, in mod cert, la instaurarea unui
moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat
organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip
primitiv de motivatie, bazat pe amenintare sau pedeapsa, aceasta trebuie totusi inclusa, cu
anumite amendamente, in instrumentarul motivational al managerului unitatii hoteliere.

Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i
face sa munceasca bine, lucru care implica utilizarea integrala a resurselor fizice si
intelectuale de care dispun indivizii. Managerul acestui hotel ar putea sa se implice direct
in motivarea angajatilor prin descoperirea lucrurilor ce ii stimuleaza pe acestia, deoarece
stimularea difera de la individ la individ.

81
Pentru a asigura performanta in cadrul hotelului dupa conceptia lui Adair, managerul
acestuia trebuie sa-si fundamenteze munca pe baza unor reguli de comportament care, in
raport cu angajatii, s-ar putea defini astfel:

 sa trateze angajatii asa cum ar vrea managerul sa fie tratat;

 sa respecte personalitatea si demnitatea fiecarui angajat;

 sa perceapa oamenii asa cum sunt, si nu asa cum isi inchipuie managerul ca ar
trebui sa fie, prin urmare sa nu astepte de la angajati imposibilul;

 personalul, preocuparile si aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe si frecvente ale acestuia cu managerul unitatii;

 orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce-i vor afecta
situatia in cadrul firmei pentru se putea obisnui cu schimbarile;

Din multitudinea de modalitati de motivare putem mentiona urmatoarele:

Ø Plata ca recompensa - dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,

plecandu-se de la intrebarea daca personalul munceste mai bine in situatia in care acestia
sunt platiti bine. Banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri
sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unui
anagajat in cadrul unitatii. Oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai
multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai
satisfacatoare.

Angajatii sunt tentati sa isi judece propriul succes sau esec in functie de marimea salariului
cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor
de supravietuire, dar poate actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu cat
munca este mai plictisitoare si starneste un interes mai redus, cu atat creste importanta
banilor ca factor motivator. Atunci cand angajatii cred ca o crestere a productivitatii va fi
rasplatita, mai mult ca sigur acestia vor munci pentru acea rasplata.Asadar, unitatea
hoteliera ar trebui sa puna mai mult accent pe acele recompense care sunt percepute ca
fiind de dorit pentru angajati.

82
Antrenarea angajatilor in grupe. Supletea provine din slabirea intentionata a puterii de
decizie a managerului, in schimb, angajatii invata sa actioneze pe propria raspundere in
echipe in care toti sunt egali in drepturi.

Avantajele acestui mod de lucru sunt:

· ameliorarea relatiilor interpersonale;

· ameliorarea relatiilor functionale cu superiorii ierarhici;

· ameliorarea capacitatii de comunicare;

· ameliorarea cunoasterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma

grupului.

Ø Competitia poate fi considerata de asemenea o modalitate de motivare a

personalului deoarece se spune ca oamenii sunt mai motivati atunci cand li se ofera
posibilitatea de a castiga ceva. O situatie alternativa poate fi considerata crearea de
oportunitati pentru a avea personalul sansa de a castiga. In literatura de specialitate exista
mai multe tipuri de motivari in functie de diferite criterii, insa cea mai importanta
clasificare este cea care face diferenta intre motivatia pozitiva si cea negativa, ilustrand
efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi.

Ø Sporurile – firmele pot plati anumite sume de bani suplimentar pentru munca pur si
simplu mai grele (schimb de noapte).

Ø Avantajele financiare nu sunt platite efectiv, dar au o valoare baneasca pentru

angajati. Aceste avantaje difera in functie de nivelul la care se situeaza angajatii: pentru
angajati - reduceri la procurarea unor bunuri si servicii, subventionarea unor mese, facilitati
de recreere pentru toata familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educationale, Uneori,
aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a
salariului.

Ø Imbogatirea postului este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a

angajatilor si poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza
munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru ca
aceasta metoda sa aiba succes, trebuie sustinuta de un program de training corelat cu
nevoile angajatilor.

83
Exista o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajati si care ii
motiveaza pe acestia:

 vizite la locul de munca al celor mai performanti angajati, realizate de catre top
manageri;

 conferirea unor responsabilitati speciale sau onorifice;

 intretinerea unor delegatii;

 complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

 angajatul sa prezinte el insusi realizarile in fata colegilor, directiunii, in cadrul unor

colocvii, reuniuni sau conferinte;

 publicarea rezultatelor in jurnalul intreprinderii.

Este preferabil ca recunoasterea meritelor sa fie facuta regulat, aproape permanent; efectul
unor semne mici de apreciere, insa regulate, este mai mare decat cel al „gesturilor mari“
facute rar si neregulat.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in

comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul
sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare
in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

3.13 STRATEGII DE DEZVOLTARE A TURISMULUI ROMÂNESC PE PIAŢA

EUROPEANĂ

Publicitatea este o tehnica de marketing utilizata pentru a crea o imagine favorabila

produsului turistic si pentru a impinge cumparatorul potential catre produs.

Publicitatea are urmatoarele obiective:

Ø informarea clientelei potentiale;

Ø suscitarea interesului clientelei;

Ø promovarea evenimentelor (sportive, culturale, religioase) generatoare de turism;

Ø anuntarea reducerilor de pret;

84
Ø crearea unei imagini de marca;

Ø fidelizarea clientelei.

In publicitate sunt utilizate instrumentele de promovare folosite de o intreprindere

in cadrul unei metode de promovare sunt urmatoarele :

1. Radioul este un mijloc de publicitate care, desi ofera doar mesaje auditive, poate
transmite mesajele cu o rapiditate deosebita.

Radioul are urmatoarele caracteristici:

- flexibilitate in spatiu si timp;

- selectivitatea geografica;

- audienta ridicata in afara gospodariilor;

- posibilitatea repetarii, cu usurinta a mesajelor;

- permanenta;

- flexibilitatea orarului de emisie.

2. Televiziunea este un mediu publicitar care a cunoscut o dezvoltare exploziva in ultimele

decenii, in ciuda faptului ca este unul dintre cele mai recente media de publicitate, care se
caracterizeaza prin:

- naturalete;

- selectivitate geografica;

- costuri ridicate;

- viteza mare de transmitere a mesajelor;

- scaderea eficientei, datorita tendintei schimbarii canalului atunci cand se transmite

publicitate.

3. Cinematograful se constituie intr-un mijloc de comunicatie publicitar si deci intr-un

mijloc de promovare ce se adreseaza marelui public care ofera multiple posibilitati pentru
transmiterea mesajului publicitar.

Caracteristicile cinematografului sunt urmatoarele:

85
- selectivitate demografica redusa;

- naturalete ;

- calitate ridicata;

- viteza mare de transmitere a mesajelor.

4.Publicitatea prin tiparituri

Inainte de a trece la proiectarea si realizarea efectiva a tipariturilor trebuiesc precizate

urmatoarele elemente: forma, textul si modul de difuzare al materialului publicitar,
cuprinsul si formatul lucrarilor tiparite, calitatea hartiei si procedeul de imprimare.

Publicitatea prin tiparituri cuprinde urmatoarele categorii de material publicitatar:

a) Catalogul este un instrument care permite producatorului/vanzatorului sa-si prezinte

integral sau partial obiectul de activitate. Prin text si ilustratie, catalogul descrie in mod
detaliat produsele si caracteristicile tehnice ale acestora, scopul suportului fiind de a
informa clientii potentiali asupra sortimentului de produse destinate vanzarii si asupra
posibilitatilor de livrare.

b) Pliantul este un imprimat de format variabil care se poate impaturi in doua sau in patru,
fiind astfel conceput incat sa determine cititorul sa-l parcurga in intregime. Prima pagina
trebuie astfel prezentata incat sa determine cititorului sa rasfoiasca in intregime pliantul.
Acest scop poate fi atins prin anumite ferestre, care nu trebuie insa sa afecteze textul si
ilustratia.

c) Prospectul este un afis, o scrisoare sau o brosura in care se prezinta sumar planul sau
programul realizarilor unor intreprinderi sau institutii.

Contine un text cu insusiri principale ale produselor si ilustratii (imagini, figuri, grafice)
cat mai atragatoare si originale, impreuna trebuind sa evidentieze nu numai marfa, ci si
avantajele pe care aceasta le prezinta.

d) Brosura este o lucrare in care se realizeaza o descriere mai amanuntita a produselor si

care are drept scop informarea consumatorilor asupra caracteristicilor tehnice ale acestora,
precum si in privinta avantajelor legate de modul de functionare, de intretinere, de consum
sau randament.

86
e) Agendele si calendarele reprezinta suporturi publicitare folosite pentru publicitatea si
propaganda economica a intreprinderii care au si semnificatia de cadou publicitar. Ele
trebuie sa cuprinda: denumirea firmei, adrese, numere de telefon, date calendaristice
(elemente obligatorii), si mai pot fi insotite de reproduceri ale unor lucrari de arta sau
peisaje naturale.

5. Publicitatea exterioara

Se realizeaza in exteriorul cladirilor si se refera la utilizarea in scopuri

promotionale a afiselor, panourilor publicitare, bannerelor, insemnelor luminoase,
cabinelor telefonice, mijloacelor de transport in comun.

a) Afisul este un suport, un mijloc important de publicitate, care se adreseaza marelui

public si prezinta o mare varietate de forme si tipuri:

 dupa modul de prezentare:

- afise normale;

- afise retiparite;

- afise transparente;

- afise tiparite prin decalconomie;

- afise pe tabla;

- afise pe sticla;

- afise emailate.

 b. din punct de vedere al locului de expunere:

- interioare;

- exterioare.

 in functie de durata de expunere:

- afise efemere;

6. Publicitatea gratuita

87
Consta in difuzarea, in mod gratuit a oricaror informatii care anunta o noutate cu
semnificatie comerciala in legatura cu un produs, un serviciu, o firma.

Poate lua urmatoarea forma:

- interviurilor in presa, la radio sau televiziune;

- articolelor de presa semnate de specialisti in domeniu.

Promovarea vanzarilor reprezinta aspectele de marketing altele decat vanzarile personale

sau publicitare care incita consumatorii la cumparare si stimuleaza eficacitatea
distribuitorilor. Promovarea vanzarilor se distinge ca o componenta de baza a activittii
promotionale si are in vedere formularea unor oferte atractive catre consumatori interesati,
in cadrul unei perioade de timp limitate, cu scopul de a-i determina pe clienti sa se
conporte in conformitate cu interesele economice ale firmei cum ar fi cresterea vanzarilor,
cresterea vitezei de rotatie a stocurilor, contracararea actiunilor concurentilor, provocarea
unor cumparaturi de proba sau efectuarea platilor la timp.

Tehnicile si instrumentele folosite in promovarea vanzarilor sunt clasificate dupa

trei criterii:

1. in functie de contributia produsului in procesul comunicatiei promotionale:

a. tehnici de promovare sustinute de produs, categorie care grupeaza:

- intelegerile comerciale;

- reducerile temporare de pret (oferte speciale, cupoane sau bonuri de reducere) ;

- primele si cadourile;

- concursurile, jocurile, loteriile;

- operatiuni cu caracter gratuit (distribuirea de esantioane, degustari, incercari

gratuite, demonstratiile practice);

b. tehnici de promovare care urmaresc atragerea tintei catre produs:

- tehnici de merchendising;

- publicitatea la locul vanzarii;

88
- publicitatea directa.

2. in functie de auditoriul vizat in procesul comunicatiei promotionale:

a. tehnici de promovare orientate catre consumatori:

- reducerile temporare de pret (oferte speciale, cupoane sau bonuri de reducere,

oferte de rambursare);

- primele si cadourile;

- concursurile, jocurile, loteriile;

- operatiunile cu caracter gratuit.

b. tehnici de promovare orientate catre comercianti, care pot consta in:

- bonificatii (oferirea gratuita a unor marfuri);

- concursuri si jocuri;

- reduceri de pret;

- bonificatii pentru reclama si etalare;

- oferirea unor materiale de etalare (cosuri de depozitare, postere, standuri).

3. in functie de faza ciclului de viata a produsului promovat:

a. tehnici de promovare a vanzarilor recomandate produselor noi (aflate in etapa de

lansare sau crestere):

- distribuirea de esantioane (sampling);

- incercarile gratuite;

- cupoanele;

- degustarile;

- demonstratiile practice;

- ofertele de rambursare.

89
b. tehnici de promovare a vanzarilor recomandate produselor mature, aflate in etapa
de

maturitate sau declin:

- primele si cadourile;

- concursurile pentru consumatori;

- jocurile si loteriile;

- reducerile de pret.

90
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Considerăm că principala problemă o constituie lipsa de informare şi neîncrederea

consumatorilor în calitatea serviciilor turistice. Din acest motiv, principala propunere pe
care o înaintăm este dezvoltarea unor campanii susţinute de informare reală a
consumatorilor şi de educare a acestora cu privire la drepturile şi obligaţiile pe care le au.

Ca prim pas spre întărirea poziţiei consumatorilor pe piaţa românească, propunem

constituirea de grupuri de lucru pentru fiecare sector, grupuri de lucru care să fie formate
din reprezentanţi ai tuturor părţilor interesate: companii, organizaţii patronale,
reprezentanţi ai autorităţilor şi ai organizaţiilor de consumatori. De asemenea, propunem
organizarea de întâlniri periodice ale grupurilor de lucru, în cadrul cărora să poată fi
discutate şi soluţionate problemele consumatorilor privind calitatea serviciilor turistice.

Un alt aspect ce nu trebuie neglijat este dezvoltarea de mijloace alternative de soluţionare a

problemelor privind implementarea sistemului de management al calităţii în cadrul
firmelor turistice.

În sectorul turismului, recomandăm o transparenţă mai mare în privinţa calităţii serviciilor

oferite şi implementarea unui cadrul legislativ care să detalieze modul prin care firmele
turistice ar trebui să perceapă calitatea serviciilor oferite şi forma prin care aceasta ar trebui
să fie prezentată.

Dintre factorii care frânează creşterea gradului de calitate în domeniul turistului

enumerăm:

 pierderea spiritului şi comportamentului civic cu efecte ca: dezinteres şi

pasivitate faţă de problemele comunităţii; neîncredere în calitatea
serviciilor;

 lipsa de pricepere în organizarea şi desfaşurarea activităţilor şi acţiunilor

privind elaborarea sistemului de management al calităţii;

 Slaba instruire a personalului privind calitatea;

91
  Neadaptarea obiectivelor calităţii la obiectivele firmei turistice;

 Lipsa unui cadru legislativ adecvat privind calitatea serviciilor turistice.

Recomandări:

 Crearea unui cadru legislativ adecvat privind calitatea serviciilor turistice;

 Crearea de programe de instruire a personalului unităţilor turistice privind

calitatea şi determinanţi calităţii;

 Adaptarea obiectivelor privind politica de calitate la obiectivele firmei

turistice;

 Instruirea consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor.

Propunem pentru îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii în cadrul hotelului

Stefania implicarea şi responsabilizarea conducerii pentru dezvoltatea unei strategii a
calităţii, de sus în jos şi aplicarea ei în toate domeniile organizatorice, precum şi
îmbunătăţierea continuă a calităţii, ca bază principală pentru atingerea obiectivelor firmei.
De asemenea, trebuie să se facă referiri la semnificaţia calităţii pentru hotel şi corelarea cu
obiectivele acestuia.

Conştiinţa pentru costurilor non-calităţii: pierderile financiare, cauzate de lipsa calităţii,

trebuie descoperite şi analizate, iar transformarea cerinţelor clienţilor trebuie să devină un
principiu de bază pentru managerii hotelului prin conştientizarea cerinţelor şi aşteptărilor
clienţilor.

Îmbunătăţirea produsului din punctul de vedere al cerinţelor clientului, trebuie să se facă

prin procedee referitoare la îmbunătăţirea calităţii şi efectul acesteia asupra avantajelor
privind produsul, iar optimizarea organizării hotelului trebuie să aibă în vedere forme clare
de organizare, delegare a responsabilităţilor şi de atragere a tuturo colaboratorilor pentru
îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.

Este necesar şi implementarea unui nou stil de conducere bazat pe lucul în echipă al
colaboratorilor prin procese dinamice de grup. Managerii trebui să instruiască personalului
cu privire la metode, tehnici şi cunoştinţe în domeniul tehnic şi social, referitoare la
serviciile oferite şi atenţia acestora trebuie să fie distribuită spre satisfacerea nevoilor
turiştilor.
92
Evaluarea tuturor performanţelor din organizaţie trebuie să fie bazată pe feed-back, fiind
necesară o implicare intensă a tuturor membrilor hotelului în funcţie de îmbunătăţirea
calităţii.

Motivele pentru care am elaborat aceste propuneri privind îmbunătăţirea sistemului de

management al calităţii în cadrul hotelului Stefania, s-au întemeiat pe baza analizei
desfăşurate şi au avut în vedere: cerinţele clienţilor, generarea încrederii la clienţi,
imaginea externă a firmei, aprecierea firmei pe piaţă, funcţionarea sistematică, siguranţa
clienţilor, conştientizarea necesităţii implementării unui sistem de calitate adecvat şi
eficienţa economică.

Efectele implementării şi menţinerii unui sistem de management al calităţii adecvat în

cadrul hotelului Stefania sunt: crearea unui sistem de valori prin luare în considerarea a
cerinţelor societăţii şi a mediului, tratarea problemelor privind calitatea prin prevenirea
defectelor şi reglarea proceselor de furnizarea a serviciilor turistice, responsabilitatea
pentru calitate ce vizează toţi angajaţii firmei, străduinţă pentru satisfacerea cerinţelor
clienţilor, creşterea gradului de siguranţă a clienţilor, armonizarea între interesele firmei, a
clienţilor, a societăţii şi cerinţele de mediu.

Managerii hotelului trebuie să aibă în vedere în decizia de alegere a unui sistem de

management adecvat de următorii factori: calitatea nu este un rezultat întâmplător, ci
reprezintă un proces permanent, calitatea se obţine prin implicarea fiecărui individ antrenat
într-un anumit proces, calitatea se obţine nu la final, ci la fiecare etapă a unui proces,
calitatea se poate obţine printr-un proces de comunicare şi cooperare, permanent şi
calitatea este rezultatul unei activităţi continue de informare şi documentare.

93
 3.14 Implementarea sistemului de management al calitatii la Hotel
Stefania

Implementarea sistemului de management al calitatii la Hotel Stefania trebuie facuta

cu scopul de a creste eficienta, productivitatea si competitivitatea organizatiei. Ea trebuie sa
includa aspecte umane si manageriale.

Exista o multitudine de factori, care conduc la necesitatea abordarii

managementului calitatii in cadrul Hotelului Stefania, dintre care mentionam:

· Factori de natura economica: - reducerea costurilor non-calitatii

- cresterea profitului

· Factori de natura comerciala: - cresterea cifrei de afaceri

- castigarea de noi segmente de piata

- diminuarea costurilor in perioada de prestatie

- imbunatatirea imaginii pe piata

- satisfacerea clientului

- o utilizare mai eficienta a personalului

- o utilizare mai eficienta a resurselor

· Realizarea increderii in produse si servicii, atat pe plan intern cat si extern

· Alinierea la cerintele unor standarde internationale

· Abordarea favorabila a unor relatii contractuale

· Imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor

· Diminuarea efectelor presiunii pietii

· Satisfactia, motivatia, angajamentul, constientizarea personalului propriu

· Imbunatatirea continua

· Certificarea, ca parte a culturii calitatii

94
 Un studiu efectuat in tarile UE (la noi in tara nu exista o astfel de statistica) arata ca
60% din organizatii si-au certificat SMC ca o reactie la factori externi (clienti, concurenta,
tendinta actuala), in timp ce 33% si-au certificat SMC din motive interne (nevoia de eficienta
crescuta, nevoia de imbunatatire). Certificarea devine tot mai mult o conditie pentru a deveni
competitive. Cel mai important beneficiu al implementarii si certificarii SMC este de natura
intangibila, de ordin intern, in sensul ca acesta se poate asigura de faptul ca SMC este aplicat
in mod permanent. Dar per ansamblu, beneficiile principale pentru organizatii implica si
aspecte externe (cresterea increderii clientilor, imbunatatirea imaginii, imbunatatirea pozitiei
pe piata, instrumente de marketing, etc.) Beneficiile corespund motivelor si factorilor mai
sus mentionate.

Rezultatele studiului arata urmatoarea repartizare a raspunsurilor:

Fig. 4 1. Beneficiile introducerii SMQ[1]

Beneficiile introducerii SMC: constientizarea calitatii imbunatatite (16%), claritatea

responsabilitatilor (11%), implicarea crescuta a angajatilor (9%), eficienta interna crescuta
(8%), imbunatatirea imaginii (7%), uniformitatea in indeplinirea sarcinilor (6%), calitatea
actiunilor corective (4%), atragerea de noi clienti (3%), altele (36%). Beneficiile certificarii
SMC : asigurarea aplicarii continue a cerintelor referitoare la calitate (25%), cresterea
increderii clientilor (17%), imbunatatirea imaginii (16%), imbunatatirea pozitiei pe piata, a
competitivitatii (12%), instrument de piata important (8%), arata ca organizatia se afla pe
calea cea buna (7%), reducerea auditurilor clientilor (5%), permite participarea la licitatii
(4%), posibilitati de export imbunatatite (3%), altele.

95
Fig. 2. Beneficiile cerificarii SMQ[2]

Metodologia de implementare a Sistemului de management al calitatii intr-o firma,

constituie obiectul standardului international ISO 9001-2000. Implementarea sistemului de
management al calitatii este o decizie strategica a unei organizatii si poate fi influentata de
anumite obiective pe care si le propune, de serviciile furnizate, de dimensiunile si structura
sa organizatorica.

Din continutul acestui standard, rezulta promovarea unei abordari procesuale atunci
cand se implementeaza si se imbunatateste eficacitatea unui sistem de management al
calitatii, pentru a spori satisfactia clientilor pana la nivelul cerintelor acestora. Toate
activitatile care utilizeaza resurse si sunt conduse intr-un mod in care sa permita
transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire pot fi considerate ca un proces.

2. Etapele ce trebuiesc parcurse de Hotel Stefania pentru implementarea Sistemului de

management al calitatii sunt urmatoarele:
2.1. Audit de diagnoza initiala

Plecam de la premiza ca, pentru a realiza un sistem al calitatii viabil si usor de

receptat si aplicat de catre intregul personal al Hotelului Stefania, este absolut obligatorie
valorificarea experientei deja existente in cadrul organizatiei.

Obiectivele urmarite in timpul auditului de diagnoza sunt:

- Identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele

standardului de referinta ales.

- Identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care

pot constitui germenii viitorului sistem al calitatii.

- Identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta.

96
 - Identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca
intirzieri, deficiente, etc. si deci implicit costuri suplimentare.

- Resursele umane si materiale existente.

- Sistemele de inregistrari si evidenta existente.

Analizand situatia existenta la Hotel Stefania , se poate spune ca premize ale

sistemului de management al calitatii exista deja.

Organizatia trebuie sa determine, sa furnizeze si sa mentina infrastructura necesara

pentru pastrarea conformitatii produselor. Infrastructura include: cladiri, spatii de lucru,
echipamente ale proceselor (atat hardware cat si software) si serviciile de transport si
comunicatie.

Realizarea produsului turistic presupune intreprinderea unor actiuni de planificare care

sunt corelate cu cerintele altor procese ale sistemelor de management al calitatii.

La planificarea realizarii produsului turistic se au in vedere[3]:

• obiectivele calitatii si cerintele referitoare la servicii;

• stabilirea proceselor, documentele si resursele specifice pentru realizarea serviciului;

• activitatile specifice de verificare, validare, monitorizare, inspectia si criteriile

pentru acceptarea serviciului;

• inregistrarile necesare pentru a furniza dovada ca procesele de realizare a serviciului

rezultat satisfac cerintele.

La determinarea cerintelor clientilor referitoare la serviciile turistice prestate de

societate se au in vedere:

• caracteristicile de calitate specificate ale serviciului;

• cerintele care nu sunt specificate de catre client, dar sunt necesare pentru utilizarea
preconizata;

• cerintele impuse de legislatia in vigoare referitoare la protectia consumatorului si a

mediului, precum si toate cerintele complementare determinate de catre organizatie.

Comunicarea cu clientii, in aceasta faza de realizare a produsului/serviciului, are in

vedere analiza contractelor, comenzile, amendamentele, precum si feedback-ul de la clienti,
inclusiv reclamatiile acestora.

3.14.1 Instruirea echipei manageriale.

Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii dar si a responsabililor pentru

elaborarea si implementarea documentatiei SMC
97
 Pentru a asigura succesul actiunilor viitoare o foarte mare importanta o are
constientizarea intregului personal, dar mai ales a personalului de management al
(low&midle management) din cadrul Hotelului Stefania. In acest scop se recomada
instruirea si familiarizarea managerului cu notiuni ca:

- Standarde in domeniul calitatii ISO seria 9000, seria 10000

- Calitate: concept si evolutie

- Acreditare si certificare

- Organizarea sistemului calitatii

- Documentele sistemului calitatii

- Costurile calitatii

Responsabilitatea managerului la varf consta in elaborarea angajamentului pentru

implementarea si dezvoltarea sistemului de management al calitatii si pentru imbunatatirea
continua a eficacitatii acestuia. In acest sens, managerul la varf al Hotelului Stefania are
obligatia sa:

• comunice intregii organizatii importanta satisfacerii cerintelor clientului;

• stabileasca politica si obiectivele in domeniul calitatii;

• conduca analizele efectuate de management;

• asigure disponibilitatea resurselor.

De asemenea, managerul la varf al hotelului numeste un membru al echipei de

conducere care, in afara de alte sarcini, are si responsabilitatea si autoritatea in domeniul
sistemului de asigurare al calitatii. Persoanele numite trebuie sa aiba, in afara capacitatii de
a lucra in echipa, experienta si sa cunoasca modul de desfasurare a activitatilor din
compartimentele organizatiei.

Colectivul numit va intocmi un plan de desfasurare a activitatilor necesare elaborarii

si introducerii SMC. Planul trebuie sa prevada pentru fiecare activitate termenul de realizare,
sa numeasca responsabilul. Resursele trebuie de asemenea evaluate si asigurate.

Managerul de varf analizeaza, la intervale planificate, sistemul de management al

calitatii din cadrul organizatiei, pentru a se asigura ca el continua sa fie potrivit, adecvat si
eficient. Analiza trebuie sa includa evaluarea oportunitatilor de imbunatatire a sistemului de
management al calitatii, inclusiv politica in domeniul calitatii si obiectivele acesteia.

98
Elementele de intrare ale analizei includ:

• rezultatele auditurilor;

• feedback-ul de la client;

• functionarea proceselor si conformitatea produsului;

• stadiul actiunilor preventive si corective;

• actiuni care au urmat analizelor precedente;

• modificari care pot afecta sistemul de management al calitatii;

• recomandari pentru imbunatatire.

Conducerea Hotelului Stefania va trebui sa determine si sa furnizeze resursele

necesare pentru implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, precum
si continua imbunatatire a eficacitatii acestuia in scopul satisfacerii clientului prin
respectarea cerintelor lui.

99
 Bibliografie

1. Atanase, I. şi colectiv, “Managementul calităţii – concepte şi principii”, Ed. ASE,

Bucureşti, 2004

2. Barbu Gh. (coord.)., Turismul în economia naţională, Ed.Sport-Turism, Bucureşti,

2002

3. Bălăsoiu V., Dobândă E., Snak O. (2003), Managementul calităţii produselor şi

serviciilor în turism, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara

4. Dinu, E., Zaharia, L., Evaluarea satisfactiei consumatorului.In: Tribuna

5. Dobrin, C. Tehnici de evaluare a satisfactiei clientilor. In: Tribuna economica, v.

16, nr. 46, p.61-64, 2005;

Economica, v. 15, nr.50, p.49, 2004;

6. Flitar, M. P., Ioncica, M., cond. st. Eficienta serviciilor in relatie cu exigentele
consumatorilor: teza de doctorat. Bucuresti: ASE, 2006;

7. Garvin D., Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of
Managing for Qualitz, ASQC Quality Press, Winsconssin, 2003

8. Grönroos, C., Gunnerson, C., Service Management and Marketing, Lexington

Books , Massachussetts/Toronto 2004

9. Gueguen, N. Psihologia consumatorului: factorii care ne influenteaza

comportamentul de consum. Iasi: Polirom, 2006;

10. Hill, N. Handbook of customer satisfaction and loyalty measurement. Hampshire:

Gower, 2000;

11. Kotler Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong V., Principiile marketingului
ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti 2002

12. Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Didactică şi Pedagocică, Iaşi,
2002

100
13. Meyer, C., Schwager, A. Cum sa-ti intelegi clientii. In: Biz, nr. 138, p.39-47,
2007;

14. Nită.V., Butnaru,G.I., Gestiune Hotelieră,Editura Tehnopress, Iaşi, 2007

15. Papuc. M. Cercetari de marketing. Bucuresti: Editura Universitara, 2005;

16. Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality
and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49

17. Potorac A. , Suport de curs Managementul Calităţii, Universitatea „Ştefan cel

Mare” Suceava, 2007

18. Snack, O., Neacşu N., Baron P., Economia turismului, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, (2006)

19. Stomff. S., Cerinţele familiei ISO 9000 privind implementarea unui sistem de
management al calităţii în organizaţie. Ghid pentru realizarea documentaţiei de
sistem. Ediţia I, Ed. Standardizarea, 2007

20. Timm, P. R. 50 de idei puternice pentru a vă putea păstra clienţii. Bucureşti:

Meteor Press, 2008;

21. ***, World widw Legal Information Association, Hammurabis Code of Laws,
http://www.wwlia.ogg//hamm2.htm, ultima accesare în data de 15.05.2012

22. ***,Quality management principles, http://www.iso.org/iso/qmp.htm, ultima

accesare în data de 15.05.2012

23. ***,“Standarde pentru conducerea calităţii – Partea 2: Ghid pentru aplicarea ISO
9001; ISO 9002 şi ISO 9003”, http://conspecte.com/Managementul-
calitatii/sistemul-calitii-abordare-conceptual.html, ultima accesare în data de
17.05.2012

24. *** , Quality management principles, http://www.iso.org/iso/qmp.htm

25. ***,ISO/TC 176, Quality management and quality assurance

http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf, ultima accesare în
data de 21.05.2012

101
 26. ***, Cetină I., Nora M., Orzan M., Strategii de marketing în sectorul serviciilor,
Revista de Marketing Online- vol. 1, nr.3, , ultima accesare în data de 21.05.2012

http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/8.pdf

27. Kandampully J., Duddy R. , Competitive advantage through anticipation,

innovation and relationships, Management Decision 37/1 pp. 51–56,

102
Anexa 1 Chestionar privind calitatea serviciilor turistice oferite în cadrul Hotelului Stefania

Bună ziua,numele meu este Gabriel Trifescu şi vă rog să îmi acordaţi câteva minute din timpul
dvs. pentru a îmi răspunde la câteva întrebări cu privire la calitatea serviciilor şi produselor
turistice de care aţi beneficiat pe perioada şederii dvs în judeţul Iaşi.

Întrebare: Care este opinia dumneavoastră cu privire la aşteptările dvs. referitoare la serviciile
de cazare şi alimentaţie oferite în cadrul Hotelului Stefania şi care este precepţia dvs. cu privire
la serviciile turistice oferite? Pe o scară de la 1-5.

I. Aşteptări

Nr. Aşteptări Scală

Crt.
1 2 3 4 5

1. Arhitectura şi decoraţiunile clădirii trebuie să se

încadreze în specificul local al zonei

2. Personalul hotelului trebuie să îşi respecte

angajamentele faţă de turiști

3. Materiale de promovare folosite trebuie să fie

atrăgătoare şi convingătoare

4. Utilităţile şi dotările de care dispune hotelul trebuie să

fie uşor de folosit şi bine întreţinute

5. Uniforma personalului din cadrul hotelului trebuie să

fie adecvată şi plăcută

6. Serviciile oferite trebuie să corespondă unui standard

de calitate ridicat

7. Serviciile oferite trebuie oferite în condiţiile stabilite

103
8. Serviciile oferite trebuie să fie adecvate şi să nu
necesite schimbarea acestora

9. Personalul hotelului trebuie să ofere informaţii reale

10. Serviciile oferite trebuie să permită turiştilor să ia parte

la viaţa din cadrul comunităţii

11. Personalul trebuie să ofere informaţii corecte cu privire

la condiţiile în care serviciile sunt prestate

12. Personalul trebuie să ofere un răspuns adecvat

solicitărilor turiştilor

13. Personalul trebuie să inspire încredere turiştilor

14. Personalul trebuie să asigure rezolvarea promtă a

problemelor

15. Personalul trebuie să asigure atenţie specifică fiecărui

turisit în parte

16. Personalul trebuie să fie amabil cu turiştii

17. Turiştii trebuie să se simtă în siguranţă când utilizează

serviciile oferite

18. Personalul trebuie să dea dovadă de compentenţă

19. Personalul trebuie să fie interesat de cunoaşterea

cerinţelor turiştilor

20. Managerul unităţii de primire turistică trebuie să fie

contactat rapid şi uşor de către turişti

21. Programul de funcţionare al hotelului trebuie să fie

flexibil şi convenabil

104
22. Hotelul trebuie să asigure servicii de calitate la preţul
stabilit

I. Percepţii

Nr. Percepţii Scală

Crt.
1 2 3 4 5

1. Arhitectura şi decoraţiunile clădirii trebuie să se

încadreze în specificul local al zonei

2. Personalul hotelului trebuie să îşi respecte

angajamentele faţă de turisti

3. Materialele de promovare folosite trebuie să fie

atrăgătoare şi convigătoare

4. Utilităţile şi dotările de care dispune hotelul trebuie să

fie uşor de folosit şi bine întreţinute

5. Uniforma personalului din cadrul hotelului trebuie să

fie adecvată şi plăcută

6. Serviciile oferite trebuie să corespondă unui standard

de calitate ridicat

7. Serviciile oferite trebuie oferite în condiţiile stabilite

8. Serviciile oferite trebuie să fie adecvate şi să nu

necesite schimbarea acestora

9. Personalul hotelului trebuie să ofere informaţii reale

10. Serviciile oferite trebuie să permită turiştilor să ia parte

la viaţa din cadrul comunităţii

105
 11. Personalul trebuie să ofere informaţii corecte cu privire
la condiţiile în care serviciile sunt prestate

12. Personalul trebuie să ofere un răspuns adecvat

solicitărilor turiştilor

13. Personalul trebuie să inspire încredere turiştilor

14. Personalul trebuie să asigure rezolvarea promptă a

problemelor

15. Personalul trebuie să asigure atenţie specifică fiecărui

turisit în parte

16. Personalul trebuie să fie amabil cu turiştii

17. Turiştii trebuie să se simtă în siguranţă când utilizează

serviciile oferite

18. Personalul trebuie să dea dovadă de compentenţă

19. Personalul trebuie să fie interesat de cunoaşterea

cerinţelor turiştilor

20. Managerul unităţii de primire turistică trebuie să fie

contactat rapid şi uşor de către turişti

21. Programul de funcţionare al hotelului trebuie să fie

flexibil şi convenabil

22. Hotelul trebuie să asigure servicii de calitate la preţul

stabilit

Vârsta ...........

Sex ...........

Profesie .......................

106
Vă mulţumim!!!!

107