I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de

mauvaise utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement,
de fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour
déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les remonter au
niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions
correctives.

o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur

ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités
sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors
supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.

II- Les différents types de flux logistiques

Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques
internes et les flux logistiques externes.

A- Flux logistiques internes

o Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de

fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation, d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.

B- Flux logistiques externes

o Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et

consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de
l’entreprise cliente.
o Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de
l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d’opération
d’emballage, de manutention, de transport et de stockage.

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques

peuvent prendre différentes formes. C’est ainsi qu’on distingue :

o Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type
d’organisation, chaque étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité
des matières premières ou des composants au niveau du poste amont. Les
produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la
consommation.
o Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un
produit se fait uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a
zéro stock dans la chaîne.
o Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent
d’un flux tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong
de la chaîne logistique.
o Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants
différents est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus
de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui
permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.

III- Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de

Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information
Flow Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différents flux
logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.

La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des
matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont
représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est porté
particulièrement sur :

o L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de
changement des outils …) ;
o L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts,
origine…) ;
o L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-
cours, coûts) ;
o L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de
mouvements, coûts),
o L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité,
productivité …)
o L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état

présent des activités (nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps
d’exécution, ressources affectées…) ;

Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de
gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque
flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de
couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la
nouvelle carte, des points à améliorer ;

Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre,
délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les
responsables et la périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée
des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de

mauvaise utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement,
de fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour
déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les remonter au
niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions
correctives.

o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur

ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités
sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors
supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.