UNESP – UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

Campus Experimental de Tupã

Curso de administração

Trabalho Interdisciplinar Orientado V

Rede Kawakami de supermercados

PROJETO apresentado para a disciplina do

Trabalho Interdisciplinar Orientado V no curso de
Administração de Empresas e Agronegócio, sob
orientação do Prof. Timóteo Ramos Queiroz, com
a participação dos alunos Caio V. M. De Oliveira,
Deysiane Dias Rodrigues, Gabriel Pereira
Dermindo, Gisele Cristina da Silva e Karen
Fernanda R. Siqueira.

Setembro
2010
 LISTA DE ABREVIATURAS

APAS Associação Paulista de Supermercados

BP Balanço de pagamento

CRM Customer Relationship Management

CRP Continuous Replenishment Program

ERP Enterprise Resource Planning

DRE Demonstrativo de resultado do exercício

ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing

PDV Ponto de venda (checkouts)

PRR Programa de Resposta Rápida

TI Tecnologia da Informação

TIO Trabalho Interdisciplinar Orientado

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
2. OBJETIVO ................................................................................................................... 5
2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 5
3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 6
4. REVISÃO TEÓRICA .................................................................................................. 9
4.1. A importância da fidelização ................................................................................. 9
4.2. Sistema CRP como aliado à fidelização .............................................................. 10
4.3. CRM: O projeto proposto .................................................................................... 11
4.3.1 Etapas de implantação de um sistema CRM .................................................. 13
4.3.2 Fornecedores e recursos do projeto ................................................................ 14
4.3.3 Fornecimento e contratos do sistema CRM ................................................... 17
5. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................. 20
6. CRONOGRAMA ....................................................................................................... 21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 22
APÊNDICE .................................................................................................................... 24
Apêndice 1 - Fórmulas propostas por Assaf Neto (2005)........................................... 24
1. INTRODUÇÃO
Na economia brasileira atual, de forma semelhante ao que acontece em alguns
países desenvolvidos, o setor terciário e de serviços apresenta-se como o de maior
importância, representando cerca de 50% do produto interno bruto. Entre os vários
serviços ofertados por esse setor, destaca-se o comércio e, mais especificamente, o
varejo, uma atividade cuja relevância não decorre apenas de sua enorme expressão
econômica, mas também por ser o elo final da cadeia de abastecimento, e que por
manter um contato direto com os consumidores, serve como um indicador das
tendências do mercado de consumo e da distribuição de bens em geral (FÁVERO;
LUPPE, MELLO; 2010).

O varejo vem assumindo uma importância crescente no panorama empresarial

do Brasil e do mundo. À medida que as empresas varejistas se expandem, passam a
adotar avançadas tecnologias de informação e de gestão e desempenham papel cada vez
mais importante na modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira. A
tecnologia tem proporcionado melhores métodos de gestão, redução de custos, e um
melhor atendimento às necessidades dos consumidores (FÁVERO; LUPPE, MELLO;
2010).

A empresa estudada tem como razão social Supermercados Kawakami Ltda. É

uma rede de supermercados atuante no setor varejista, que foi originada na cidade de
Marília-SP e atualmente possui quatro lojas, sendo duas na cidade de Tupã-SP e duas na
cidade de Marília.

Como base para este trabalho, utilizamo-nos dos resultados obtidos no

Trabalho Interdisciplinar Orientado (TIO) IV, onde pudemos detectar a ausência e
necessidade de um sistema que possibilite ao gestor da rede conhecer o público do
supermercado, podendo assim planejar ações que possibilitem a fidelização deste
público. A nossa proposta se pautou tendo em vista que a empresa já possui um sistema
de gerenciamento de mercadorias e ponto de venda (PDV) completo através do seu
Enterprise Resource Planning (ERP), sendo assim, o Customer Relationship
Management (CRM) um potencial para a empresa.

O objetivo do presente trabalho é desenvolver um projeto que traga a

fidelização do cliente, tendo em vista que o cliente é o principal meio de fontes de

4
recursos e existência da empresa. Esta necessidade foi levantada no TIO IV onde na
análise de marketing foi detectada uma inconsistência de relação com os consumidores
dos supermercados, e uma falta de planejamento em relação a esta lacuna.

Para se alcance dos objetivos, primeiramente realizou-se uma pesquisa

bibliográfica de caráter exploratório para o desenvolvimento do projeto, e, como
segunda etapa será elaborado o desenvolvimento do projeto com informações primárias
e secundárias para se confrontar e complementar as informações do referencial
levantado.

2. OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo a realização de um projeto de investimento em
um serviço na área de marketing voltada para a gestão do conhecimento do cliente: o
CRM.

2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Com a finalidade de alcançar o objetivo principal, propomos a utilização de
alguns objetivos específicos para ramificar e melhor estruturar este trabalho,
demonstrados abaixo:

a. Identificar o mercado alvo que utiliza sistemas de fidelização, desenvolver um

programa e parâmetros para fidelização e vantagens para os usuários e levantar
os benefícios que as informações obtidas irão proporcionar com a utilização do
sistema de fidelidade com o objetivo da criação um marketing direcionado.

b. Descrever o projeto do serviço, assim como seus fluxos e levantar os materiais

necessários para a implantação do mesmo, assim como o fornecedor do sistema
que será utilizado.

c. Propor a utilização da ferramenta de reposição automática de mercadorias dos

principais fornecedores da empresa, tendo em vista a ruptura de mercadorias um
problema levantado e de grande importância para a fidelização do cliente.

d. Analisar a maneira pelo qual serão feitas as transações entre fornecedor e

consumidor (Supermercados Kawakami), ou seja, os mecanismos apropriados
para regular determinada transação, buscando reduzir os riscos e os custos.

5
 e. Elaborar o orçamento, comparar o investimento do projeto com outro
investimento consolidado dentro da empresa com a finalidade de analisar a
viabilidade financeira para a implantação do mesmo, levantar os incentivos do
setor se estes existir e, se necessário, fontes de financiamento de crédito.

3. METODOLOGIA
Após o esclarecimento sobre a situação atual da Rede Kawakami realizado no
TIO III, bem como o diagnóstico de marketing obtido com o TIO IV, apresenta-se como
proposta para a empresa um investimento na área de marketing, sendo um software para
o cadastramento e coleta de dados dos clientes, visando um planejamento de marketing
direto eficiente e uma fidelização do público alvo.

Partindo da proposta de implantação de um banco de dados para o

cadastramento dos atuais clientes baseado no modelo de um CRM na empresa Rede
Kawakami, propõe-se avaliá-la sob o ponto de vista de sua viabilidade econômico-
financeira, mercadológica e estratégica. A ideia é desenvolver uma plataforma de
cadastros que possibilite à empresa o conhecimento dos clientes de forma a oferecer
ações de marketing mais adequadas e atrativas aos mesmos.

Diante da necessidade e oportunidade de conhecer o real consumidor das lojas

da empresa Rede Kawakami, além da ausência de um planejamento estratégico para as
ações de marketing, o presente projeto dirige seus esforços para esta área com o
propósito de, com a ajuda de um software, analisar o perfil de seus consumidores, para
fortalecer a imagem da instituição perante os mesmos. Foi levada em consideração para
esta escolha também, a possibilidade de investir na criação de um diferencial
competitivo, com a oportunidade dos atuais concorrentes não disporem de tal
tecnologia.

Através de uma pesquisa exploratória, inicialmente, em artigos que tratam do

projeto de implementação de um CRM em empresas não especificamente do setor
supermercadista, será utilizado o método qualitativo para o levantamento bibliográfico
de fontes secundárias. Segundo Gil (1999), este tipo de pesquisa, que neste caso será
aliado ao método qualitativo, tem como finalidade proporcionar uma visão geral do fato
a ser estudado, e normalmente constitui a primeira etapa de uma investigação mais

6
ampla, o que consequentemente resulta em um tema mais esclarecido, passível de
investigação.

Quanto ao método qualitativo, que exige um mínimo de estruturação prévia, de

acordo com Marconi e Lakatos (2004), este se preocupa em analisar e interpretar
aspectos mais profundos, fornecendo uma análise mais detalhada sobre a investigação
que está sendo realizada.

Na técnica de pesquisa será utilizado o levantamento de fontes primárias e

secundárias sobre o tema abordado, ou seja, a implementação de um banco de dados em
uma empresa do setor de varejo para a fidelização do cliente: os dados e análise
primários serão a partir das informações financeiras apuradas com o TIO III (BP e
DRE) e as de mercado levantadas com o TIO IV; as fontes secundárias serão oriundas
da literatura, como a Revista Super Varejo (2010), Lupoli Jr. (2010), Kotler e Keller
(2006), Zylbersztajn (2000), Assaf Neto (2006), Azevedo (2000) e Williamson (1985).

Após a investigação proveniente da pesquisa exploratória, será definido o

software a ser utilizado para o armazenamento dos dados dos clientes, bem como será
analisado o relacionamento de seu fornecedor com a empresa. Feito isto, o próximo
passo será a aplicação de um questionário com este fornecedor em potencial. O objetivo
deste questionário é conhecer as normas contratuais da empresa que irá fornecer o
software, contendo questões atreladas a valor e custos do mesmo, suporte, treinamento,
manutenção e monitoramento.

Os recursos a serem utilizados para este investimento também serão

mensurados, sejam eles humanos, patrimoniais, tecnológicos ou materiais, tendo em
vista os que a empresa já possui e que podem ser utilizados e os que serão necessários
de aquisição. Será avaliada ainda, a condição de a empresa desenvolver o projeto ou de
ser necessária à contratação de um terceiro para isto.

Pretende-se ainda neste projeto, fazer um estudo do processo de reposição

automática de mercadorias nos supermercados Kawakami, obtendo informações
secundárias do TIO IV, onde o assunto foi abordado e não aprofundado. Deste modo,
será feita uma observação assistemática do processo atualmente utilizado pela rede, que
é, de acordo com Marconi e Lakatos (2002), “uma técnica de observação que recolhe e

7
registra fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais ou
precise fazer perguntas diretas”.

A próxima etapa será a representação gráfica do processo por meio de um

fluxograma integrado, que é definido como “uma tentativa de integrar todas as
informações objetivas do processo em uma só planilha”, segundo Araujo (2006). Esta
ferramenta será utilizada a fim de realizar a descrição do processo, avaliando e
identificando possíveis falhas, e caso se faça necessário, serão propostas alternativas de
mudanças para que não haja falta de mercadorias nas gôndolas. Assim, evitando a
ausência das mercadorias mais procuradas, espera-se compor mais um ponto-chave para
a fidelização do cliente.

Demandando o estudo a realização de entrevistas, seja com a empresa para que

se esteja propondo a melhoria ou com o fornecedor do software, serão realizadas as do
tipo semi-estruturada ou assistemática. Segundo Marconi e Lakatos (2004), esta forma
de entrevista oferece ao entrevistador a liberdade de explorar amplamente a questão que
este julgar mais interessante, dirigindo a entrevista para onde considerar mais adequado.
É possível também, utilizando a tecnologia atual, a correspondência por e-mail com as
duas partes acima citadas.

A metodologia utilizada para calcular a viabilidade econômico-financeira,

parte quantitativa e uma das mais decisivas do projeto, será a proposta por Assaf Neto
(2006), onde primeiramente será feito um levantamento dos dados através das fontes
primárias como o DRE e o BP dos anos de 2007, 2008 e 2009. Em seguida, será
utilizada a técnica de probabilidade com a finalidade de encontrar o retorno esperado,
desvio padrão, coeficiente de variação e risco de uma comparação entre um possível
investimento tradicional e o projeto que está sendo proposto. Posteriormente, será
calculada a diversificação do risco, ou seja, o investimento no portfólio. Desta forma,
pretende-se concluir com uma base concreta a viabilidade econômico-financeira ou não
do projeto.

Têm-se a intenção ainda de avaliar os custos de promoções para divulgação

deste novo atrativo que a empresa oferecerá ao cliente, e de propor o estabelecimento de
um regulamento para o programa. Não obstante, nota-se a necessidade do treinamento
dos funcionários para o desenvolvimento deste projeto, com a implantação de processos
e padrões de atendimento para seu sucesso e consequente fidelização dos clientes.

8
 Os dados que inicialmente alimentarão este banco de dados, propõe-se que
sejam compartilhados pelas quatro unidades da empresa, sendo coletados por meio de
uma ficha cadastral, que conterá questões que solicitarão informações estratégicas, com
o intuito de serem utilizadas para promoções de marketing.

4. REVISÃO TEÓRICA
4.1. A importância da fidelização
Os níveis de competição no varejo têm se alterado radicalmente nos últimos
anos. A intensa presença do cliente na cena dos negócios, como variável decisiva para o
sucesso ou fracasso de um empreendimento comercial, e a contínua entrada de novos
concorrentes, em todos os setores varejistas, exigem que gerentes e executivos
considerem e administrem suas marcas com uma visão muito mais ampla do que a
simples consideração dos aspectos promocionais e publicitários (Lupoli Jr., 2010).

De acordo com Lupoli Jr. (2010) a lógica do varejo deixa claro que, em última
instância, uma loja não vende apenas produtos, já que estes podem ser encontrados
facilmente em várias lojas. O que de fato um varejista vende é a sua “bandeira”, (sua
marca e seu conceito), a grande responsável pelo posicionamento, aos diversos públicos,
da imagem da empresa. O sucesso do gerenciamento da “bandeira” ocorre, quando o
consumidor, interessado em adquirir algum produto ou serviço, escolhe uma loja
específica e não os concorrentes.

Em estudo realizado na rede de Supermercados Kawakami no primeiro

semestre de 2010, observou-se a existência na empresa de uma política de focalização
no público-alvo, em que a empresa considera como de relevante importância a busca de
ações que fidelizem seus clientes. Da mesma forma, foi percebido um esforço na busca
por ações que contribuam para a consolidação da marca da Rede nas cidades de Tupã e
Marília.

O objetivo básico da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a

concorrência. Para que se atinja esse resultado, é necessário conhecer os clientes e saber
o que eles esperam da loja. Com isso, o supermercadista pode criar ações para tornar os
clientes fiéis, valorizando a experiência de compra (Revista Super Varejo, 2010).

Para a construção de relacionamentos, deve-se obter dados dos clientes e de

posse desses dados, conhecer melhor o cliente e seus hábitos para criar ações para ele.

9
(i) Identificar o cliente, (ii) diferenciá-lo dos demais, (iii) criar a intenção e por fim, (iv)
personalizar as vendas, são as principais etapas ao se fazer um plano de negócios para
estabelecer a gestão do relacionamento e se pensar em programas de fidelização. No
comércio varejista, deve-se contemplar os clientes que podem gastar mais na loja e
aqueles que podem frequentá-la mais. Assim, o varejista pode alcançar a rentabilidade
dentro da base que já frequenta o supermercado.

4.2. Sistema CRP como aliado à fidelização

Para ter a fidelização do cliente, também é importante que a empresa tenha
seus principais produtos sempre disponíveis para que não haja ruptura de fornecimento
das mercadorias, que estão para venda e disponíveis para a troca em uma das
possibilidades de fidelização.

Se um programa de fidelização é baseado em pontos e a pessoa almeja um

prêmio que não consegue, seja porque acabou o estoque ou porque a promoção foi
encerrada, a loja “desfideliza” o cliente (Revista Super Varejo, 2010).

O índice de ruptura (ausência da mercadoria na procura do mesmo) no estado

de São Paulo em 2007, através de uma pesquisa da ESPM em parceria com a APAS, foi
de 8,5% para supermercados, ou seja, a cada 100 produtos que o consumidor buscava
aproximadamente 9 não estavam disponíveis para compra.

De acordo com pesquisa feita pela empresa Nielsen (2010), 37% dos
consumidores que vão a um supermercado na região de São Paulo e Rio de Janeiro, vão
à outra loja para comprar algum produto que não encontram na loja em que está
comprando. Quando se trata de produtos de higiene pessoal e bebidas em geral, este
índice salta para 51% e 41% respectivamente, demonstrando assim a importância do
abastecimento de produtos de grandes fornecedores ao quais essas categorias se
encaixam.

Diante deste cenário, este projeto também irá propor a reposição automática
com a finalidade de evitar rupturas das mercadorias que possuem maior importância
para o consumidor, tendo assim, a ausência de mercadoria e suas consequências pouca
ou nenhum impacto ao mesmo, fazendo com que ele procure outra loja para efetuar suas
compras.

10
 Para definição destes fornecedores, utilizaremos à curva “80-20” de Pareto, que
de acordo com Ballou (2006) ela representa um pequeno grupo de fornecedores
responsáveis por grande parte das vendas.

“O conceito 80-20 é formalizado depois da observação de padrões de

produtos em muitas empresas, a partir do fato de que a parte maior de vendas
é gerada por um conjunto de relativamente poucos produtos das respectivas
linhas e a partir do princípio conhecido como lei de Pareto. Raramente se
observa uma proporção exata 80-20, mas a desproporção entre as vendas e o
número de produtos é geralmente verdadeira.” (BALLOU, 2006).

A ferramenta que será utilizada para o mesmo será o Continuous

Replenishment Program (CRP) que faz parte dos Programas de Resposta Rápida (PRR)
e que a empresa estudada possui este módulo em seu sistema ERP.

O CRP é um programa desenvolvido por uma parceria entre o

fornecedor e vendedor, direcionado para a gestão do estoque e controle da informação
das ordens de compra/venda. É fundamental que as partes tenham fortes relações de
parceria para que aumente a otimização dos resultados.

O CRP cria uma previsão diária da procura e efetua o cálculo do nível de

estoque de segurança para os fornecedores em cada posto de venda. As previsões são
feitas de acordo com as respectivas características e parâmetros tendo também em conta
os restantes elos da cadeia. É de salientar que as previsões poderão também ser afetadas
por fatores exteriores e por campanhas promocionais.

As vantagens de se possuir o CRP são: redução dos níveis de estoque; redução

da probabilidade da ocorrência de rupturas de estoque; melhoria dos níveis de serviço;
maior eficiência na gestão do armazém; redução do custo de logística.

Para que se possa implementar o CRP será necessário uma reestruturação do

processo de abastecimento dos produtos, propondo para o supermercado interligar seu
programa de ERP com o fornecedor, do modo que ao estoque atingir um nível crítico
pré-estabelecido, este inicia o processo a reposição automática sem necessidade de
recursos humanos para o mesmo.

4.3. CRM: O projeto proposto

O CRM aparece como o processo organizacional que permite administrar o
relacionamento com clientes de maneira mais eficaz. Trata-se do gerenciamento

11
cuidadoso de informações mais detalhadas sobre cada cliente e de todos os „pontos de
contato‟ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. (Kotler; Keller, 2006).

Bretzke (2000) considera que o CRM é a integração entre o Marketing e a

Tecnologia de Informação, para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados
para atender, reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. E, consequentemente,
transformar esses dados em informações que, disseminadas pela organização, permitem
que toda a empresa conheça e cuide do cliente.

Segundo essa autora, a captura centralizada desses dados, num banco de dados
de marketing, utilizando tecnologia de informação avançada, permite conhecer o perfil
do cliente, detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação
(ameaça), por um pedido de mais informações (oportunidade), por um pedido
acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça), por uma
insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o
cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade).

Bretzke (2000), ao concluir, destaca o fato de que o CRM permite sustentar a

vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais, pela
sistematização de uma série de atividades de comunicação, dirigida e integrada, e pelo
uso de ferramentas tecnológicas e de marketing, na consecução dos objetivos do
Marketing de Relacionamento.

Entre as principais funções do CRM, destacam-se:

 Identificar os valores do consumidor que são pertinentes à organização;

 Compreender a importância relativa desses valores para cada segmento de

cliente;

 Verificar se a empresa poderá oferecer esses valores e obter resultados

financeiros positivos;

 Comunicar e oferecer os valores convenientes a cada segmento de cliente,

de maneira que essas informações sejam bem recebidas;

 Mensurar os resultados e proporcionar o retorno sobre o investimento.

12
 4.3.1 Etapas de implantação de um sistema CRM

Três fases são levantadas para a implantação de um CRM de acordo com

Barretto (2007). Inicialmente tem-se o planejamento do projeto, onde são levantadas as
necessidades, definições de equipe, os objetivos dentre outros fatores. Logo em seguida
vem à implementação, onde devemos destacar o treinamento dos usuários que é algo de
extrema importância para sucesso do projeto. Por fim, o acompanhamento através de
avaliação de índices e controle. Abaixo segue descritas as três fases e suas etapas.

1ª FASE: Planejamento

Partindo-se do princípio que o CRM é uma estratégia de negócio, exigindo da

alta administração a responsabilidade inicial, pode-se afirmar a pertinência da fase do
planejamento como sendo a primeira grande fase para a adoção da estratégia de CRM.

Portanto, essa primeira fase visa a realizar os requisitos iniciais para a

implantação do CRM: identificar a necessidade dessa adoção, definir responsáveis pelo
projeto, analisar o contexto organizacional e o cenário mercadológico e, sobretudo,
estabelecer os objetivos a serem alcançados pela estratégia.

Cinco etapas dentro do planejamento que precisam ser executadas, e não

podem ser ocultadas, todavia, podem acontecer paralelamente que são:

Figura 1: Implantação do CRM - Fase 1: O planejamento.

Fonte: Elaborado pelos autores através da descrição de Barretto (2007).

2ª FASE: Implementação

Nesta segunda grande fase, a autora destaca que o objetivo é implementar a

estratégia propriamente dita no ambiente organizacional. Portanto, para esta fase é
proposto um conjunto de etapas que darão continuidade ao trabalho iniciado na fase do
planejamento.

Desse modo, a equipe responsável pelo projeto, munida dos resultados das
análises realizadas e dos objetivos definidos, deverá implantar o CRM na organização.

13
Para tanto, será vital a consideração dos três aspectos críticos, já estabelecidos
anteriormente: pessoas, processos e tecnologia. Alguns autores observam alguns pontos
importantes nesta fase, tais como: a TI envolvida, as mudanças necessárias nos
processos e os treinamentos específicos exigidos. Algumas etapas também estão
presentes nesta fase e são demonstradas
abaixo:

Figura 2: Implantação do CRM - Fase 2: A Implementação.

Fonte: Elaborado pelos autores através da descrição de Barretto (2007).

3ª FASE: Acompanhamento

Barreto (2007) diz que esta última fase do modelo tem como objetivo
monitorar a estratégia do CRM no contexto organizacional. Para alcançar esse
propósito, são estabelecidas duas etapas: definir métricas que permitam o controle do
CRM e, em seguida, efetuar o controle da estratégia de CRM, fazendo as adaptações
necessárias e pertinentes. Para o acompanhamento, duas etapas são necessárias, que é:

Figura 3: Implantação do CRM - Fase 3: O Acompanhamento.

Fonte: Elaborado pelos autores através da descrição de Barretto (2007).

4.3.2 Fornecedores e recursos do projeto

Uma visão simplista da atividade de compras é o mero ato de comprar; em

essência, consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os bens ou
serviços exigidos por determinada soma em dinheiro. Porém, atualmente esta visão vai

14
mais além. Têm-se dado muito mais atenção ao desenvolvimento de relacionamentos
mútuos entre fornecedores e compradores, ou seja, em que os benefícios de fazer
negócio decorrem de ideias de compartilhamento, bem como troca. Alguns benefícios
destes relacionamentos, citados por Baily et al. (2008) é a troca de confiança,
tecnologia, compromisso, eficiência, informação e apoio.

Gonçalves (2007) também complementa a ideia da importância do setor de

compra para uma empresa como descrito abaixo.

“[...] o ato de comprar bens e serviços para uma empresa é uma tarefa
complexa e envolve desde o conhecimento a respeito do objeto da compra
como: especificações, padrões, normas aplicáveis, critérios de inspeção e
aceitação até uma extensa busca de fontes de suprimento que garantam o
fornecimento do produto desejado, na hora certa e na quantidade certa”.
(GONÇALVES, 2007)

Diante deste aspecto, Gonçalves (2007) ressaltar a importância da relação entre

fornecedor – cliente, onde se deve firmar algumas questões para o sucesso da parceria
como preço, prazo de entrega, condições de pagamento, condições de reajuste dos
preços ofertados, garantias contratuais e suas exceções, critério de inspeção e garantias
de qualidade, além de outras condições como custo do transporte, acréscimo ou redução
de quantidades dentre outros fatores voltados com foco neste fornecimento.

As fontes de suprimento são diversas e diferenciadas. Recursos são fatores da

produção, ou seja, um material necessário em processo de produção. É tudo aquilo que
gera ou tem capacidade de gerar riqueza. Os recursos administráveis são bem vastos,
normalmente estão presentes nas empresas cinco tipos de recursos: materiais,
patrimoniais, financeiros ou capitais, humanos e tecnológicos complementa Baily et al.
(2008).

O orçamento do projeto é essencial para se achar os custos e recursos

demandados, e assim, utilizados para posteriores análises. Diante disso, Maximiano
(2002) levanta três etapas como essenciais para orçar um projeto. Como primeira etapa,
tem-se o planejamento de recursos, ou seja, fazer a relação dos recursos necessários
para a realização do projeto. A segunda etapa é a estimativa de custos do projeto e por
fim, a elaboração em si do orçamento, que é a estimativa dos custos do projeto. O
quadro a seguir demonstra as três etapas e suas características.

15
QUADRO 1: Etapas para elaboração de um orçamento de projeto .
1. Mão de obra – funcionários próprios e serviços eventuais
contratados, inclusive de voluntários.
2. Material permanente – bens, equipamentos e instalações a
serem comprados, construídos ou alugados.
1ª ETAPA – Planejamento de recursos
3. Material de consumo – combustível material de escritório,
(classificação dos tipos de recursos)
reagentes de laboratórios, peças de reposição.
4. Serviço de terceiros – viagens, hospedagem, alimentação,
transporte local, serviços especializados como desenho,
programação de computadores, digitação.
1. Custo unitário de cada recurso (salário calculado de acordo
com uma taxa horária ou mensal, preço de um pacote de papel,
preço de uma hora de utilização de um laboratório).
2ª ETAPA – Estimativa dos custos
2. Duração das atividades (multiplica o custo unitário e acha-
(informações para preparação)
se o custo total)
3. Custos indiretos – despesas não produzidas pelo projeto,
mas atribuídas a ele.
1. Orçamento global – É uma relação dos custos totais, item a
item.
2. Cronograma de desembolso - é a programação ao longo do
3ª ETAPA – Elaboração do orçamento
ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de
desembolso estipula o número e o valor das parcelas a serem
pagas pelos clientes.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Maximiano (2002).

Após o orçamento do projeto, será feito o estudo de risco e retorno do

investimento proposto, comparando-o com outra fonte de investimento que o
supermercado poderia fazer. Para isto, utilizaremos à probabilidade. De acordo com
Assaf Neto (2006) a probabilidade subjetiva decorre de eventos novos, sobre os quais
não tem nenhuma experiência prévia relevante, como é o caso do investimento no
projeto proposto. Diante disso, as informações devem ser oriundas de possíveis
pesquisas de mercados, projeções de demanda e intuição.

Para o cálculo do risco, Assaf Neto (2006) diz que a primeira medida
importante a ser calculada é o retorno esperado de cada distribuição de probabilidade,
ou seja, de cada investimento. Essa medida representa uma média ponderada dos vários
resultados esperados. O desvio padrão tem como por objetivo medir estaticamente a
variabilidade (grau de dispersão) dos possíveis resultados em termos do valor esperado,
ou seja, da média obtida. Por fim, achar o coeficiente de variação que expressa o risco
por unidade de retorno esperado, para a ilustração mais precisa dos dois conjuntos de
investimentos em percentual. Com esses valores, é possível medir o risco individual de
cada investimento.

O risco de um portfolio, ou seja, a aplicação em uma composição de uma

carteira de ativos, também será calculada a fim de se obter uma realidade fictícia, pois

16
este projeto não está se tratando de investimentos que podem ser fracionados. O projeto
necessita uma aplicação de capital completo com a pretensão de um resultado
satisfatório. As fórmulas que serão utilizadas no trabalho baseadas na literatura de Assaf
Neto (2006) para a obtenção dos resultados segue no Apêndice 1 deste mesmo trabalho,
cabendo ao grupo a análise dos resultados para o relatório final.

4.3.3 Fornecimento e contratos do sistema CRM

Como a empresa estudada já possui um sistema ERP implantado, iremos partir

do pressuposto que precisamos de um sistema CRM que integre com este sistema ERP,
a fim de se obter um melhor resultado do projeto proposto.

Freeman (on-line) diz que a integração de sistemas de gestão de

relacionamento com clientes (CRM) e de planejamento de recursos empresariais (ERP)
pode ser um processo longo e tecnicamente exigente. Pode poupar tempo e dinheiro se
restringir o âmbito dos seus esforços de integração e utilizar produtos de software
especializados e técnicas de codificação. E completa que a integração de sistemas CRM
e ERP podem, no entanto, esgotar os recursos pessoais e financeiros do departamento de
TI.

Com isso, não será feito o levantamento e seleção de fornecedores do sistema,

tendo em vista que há uma empresa filial da CONSINCO (atual fornecedora do ERP)
que desenvolve este sistema integrado, sendo assim, esta empresa escolhida como
fornecedora principalmente pelos argumentos citados acima como a dificuldade da
integração e os altos custos que leva para a execução da mesma.

Cota (on-line) ressalta que este custo de integração trás vários benefícios para
empresa. Vale destacar os mais importantes:

 Facilita o planejamento e a calendarização centrada nas exigências do cliente,

através da empresa e dos seus fornecedores.

 Otimiza as operações – permite basear os processos e o funcionamento na

prioridade ao cliente, ao fornecer informação do mesmo em tempo real.

 Serviço pós-venda possibilitando aos empregados visualizar informação e

detalhes sobre o cliente, aceder ao histórico de transações e contatos do cliente,
em uma única interface.

17
  Incremento da eficiência possibilitando a adequação das respostas às
necessidades e exigências dos clientes, correspondendo (ou superando) as suas
expectativas.

 Contribui para servir mais e melhor os clientes, conhecendo - o (atuar em

Knowledge bases1) e dar melhoria da cadeia de valor.

 Constituem uma proposta de valor numa perspectiva de Life-time Value2,

ajudando à fidelização dos clientes, como parceiros de negócios.

Conforme esta realidade percebida Azevedo (2000) cita que:

“A caracterização da eficiência de um determinado sistema produtivo não

depende apenas da identificação de quão bem cada um de seus segmentos
equaciona seus problemas de produção. Quanto mais apropriada for à
coordenação entre os componentes do sistema, menores serão os custos de
cada um deles, mais rápida será a adaptação às modificações de ambiente e
menos custosa serão os conflitos inerentes às relações entre cliente e
fornecedor”. (AZEVEDO, 2000, p.3).

Nesta concepção as transações conforme Zylberstajn e Neves (2000) são

realizadas numa organização entre os agentes econômicos a fim de trocar bens, ou
permutar serviços. Ao realizar as trocas, os agentes engajam em transações no qual se
distinguem conforme as características de freqüência, incerteza e especificidade dos
ativos. Os agentes também assumem características como o oportunismo e a
racionalidade limitada, ambos irão identificar o comportamento dos agentes perante as
transações.

Azevedo (2000) Apud Williamson (1985) afirma que com a finalidade de

reduzir custos de transação, os agentes fazem uso de mecanismos para especificar
determinadas transações que são denominadas como estruturas de governança, alguns
exemplos de estrutura de governança é o mercado spot, contratos de suprimento regular,
contratos de longo prazo com cláusulas de monitoramento (formas hibridas), integração
vertical dentre outras.

1
Bases de conhecimento: Base de dados acumulados sobre um determinado assunto. Essas informações
podem ser utilizadas na solução de problemas apresentados, por meio de ferramentas de inteligência.
2
Valor do empo de vida: Valor das pessoas sobre a história do seu relacionamento com uma empresa.

18
 Já Barros (2007) cita que numa estrutura de governança, o objetivo principal é
garantir uma coordenação que economize os custos de transação e reduza a incerteza,
retratando os agentes da racionalidade limitada e do oportunismo.

Custos de transação são os custos de fazer funcionar o sistema econômico da

organização, qualquer empresa que mantenha um departamento de suprimentos sabe
exatamente o custo de “comprar no mercado”, no qual pode identificar os fornecedores,
onde eles estão localizados, se são confiáveis, qual a facilidade de mudar de fornecedor,
os seus preços, e a qualidade do serviço. (ZYLBERSTAJN, 2000),

A estrutura de governança, que dará suporte na análise do projeto, é a forma

hibrida que se refere aos contratos, a relação entre o contratado (empresa que fornece o
software) e o contratante (Kawakami). Os contratos salvaguardam esta relação, já que
em certas transações existe certa dificuldade aos agentes na adequação conforme as
limitações da racionalidade e adaptativos as incertezas do ambiente que esta inserida e
aos comportamentos oportunistas dos agentes. (BARROS, 2007)

Diante desta relação, é importante o estudo dos contratos mantidos entre um

cliente e um prestador de serviço, onde se quantifica o nível mínimo de aceitação de
serviço. Alguns componentes que de acordo com Baily et al. (2008) são partes de um
contrato de serviço completo, onde se deve estabelecer algum grau de detalhe.

Os contratos possuem certa fragilidade, diante da incerteza quanto à confiança

de pagamento e o cumprimento dos deveres e direitos estipulados no contrato, desta
forma os agentes envolvidos devem precaver-se do comportamento dos demais agentes,
criando a necessidade de coletar o máximo de informações sobre a outra parte, deter
proteção contratual e estar atendo ao sistema judiciário e suas especificidades
(AZEVEDO, 2000).

Dentre estes, destaca-se o tempo de prestação de cada tipo de serviço, os

pontos de prestação de serviço, a identificação do prestador do serviço, a
responsabilidade, a documentação, as providências de emergência, o apoio permanente
(hotline), os procedimentos de disputa legal e o treinamento e desenvolvimento dos
funcionários.

19
 BARROS (2007), conclui que para o sucesso dos contratos é necessário
construir um relacionamento decisor aos problemas entre os agentes principais do
contratado e do contratador a fim de diluir os riscos e construir a confiança.

5. RESULTADOS ESPERADOS
Baseados nos objetivos específicos que o grupo deseja alcançar, os resultados
esperados são os seguintes:

Com o mercado alvo de sistemas de fidelização identificado, pretende-se

utilizar o programa e os parâmetros baseados nesta fidelização propondo vantagens aos
usuários, utilizando um marketing direcionado a determinado público alvo.

Espera-se utilizar os fluxos e os materiais necessários para a implantação do

projeto, identificando o fornecedor do sistema que será utilizado.

Detalhar e utilizar uma ferramenta específica de reposição automática de

mercadorias dos principais fornecedores da empresa, no qual destina àqueles que
possuem maior influência no abastecimento de mercadorias dentro da Rede Kawakami.

Descrever como se dá a relação entre o Kawakami e a empresa que obtém o

software destinado a fidelização através de uma transação, realizada por contrato.

Para realizar todos os itens acima, será necessário ter em mãos o orçamento do
projeto, a fim de estabelecer a viabilidade financeira, comparada com outros
investimentos da empresa. Além de viabilizar fontes de financiamento de crédito caso
necessário.

20
6. CRONOGRAMA

21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, L. G. Organização, Sistemas e Métodos: e as tecnologias de Gestão

Organizacional vol. 2. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2006.

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agricultura. Agric. São Paulo, SP, 47(1): 33-52, 2000.

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(doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São
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22
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ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia & gestão dos negócios

agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. 428p.

23
APÊNDICE
Apêndice 1 - Fórmulas propostas por Assaf Neto (2006).

1. Para encontrar o retorno esperado de cada investimento:

Onde:

E (R) = = retorno (valor) esperado;

= probabilidade de ocorrência de cada evento;

= valor de cada resultado considerado.

2. Para encontrar o desvio padrão:

Onde:

= (sigma) desvio padrão

3. Para o calculo do coeficiente de variação (CV):

4. Para o calculo do retorno esperado do portfolio:

Onde:

= retorno esperado ponderado da carteira (portfolio);

= percentual da carteira aplicado na ação X;

= percentual da carteira aplicado na ação Y;

= retorno esperado das ações X e Y, respectivamente.

5. Para o risco do portfolio:

24