INNOVACIÓN DESDE EL PUESTO

DE TRABAJO
Gerencia25 julio, 2016Comentarios desactivados

Hoy por hoy, la aplicación de las innovaciones en las organizaciones

preceden de la presunción implícita de que estas proceden de la Alta
Dirección; es decir, que si queremos identificar las innovaciones de las
diferentes empresas deberíamos dirigirnos a la actuación de sus principales
representantes; así que la aplicación de innovaciones en las
organizaciones se equiparan a la actuación de sus directores. Esta
interpretación podría ser lógica y comprensible, pero al mismo tiempo es
desmoralizadora y visiblemente trasnochada ya que ensalza a los que están
en la cumbre reduciendo las aportaciones de aquellos que no consiguen
alcanzar un alto cargo. Dicha actitud contradice lo que se manifiesta respecto
al personal de la empresa “la gente es el activo más importante de nuestra
organización” pero que coincide con aquellas expresiones que resaltan el
liderazgo referido a la posición o el cargo para generar un liderazgo efectivo.

Dicho pensamiento genera frustración entre el personal en general a quienes

se les niega el sentimiento de pertenencia a la organización con la que están
comprometidos y “se les desalienta de su participación entusiasta”.

Equiparar innovación con el poder del cargo también revela una forma de
organización que mira al pasado. Tal vinculación no refleja una estructura
descentralizada y sistémica a la que ahora denominamos organización
basada en el conocimiento como célula de la sociedad del conocimiento. Este
tipo de organizaciones es común en los países desarrollados. Allí el
conocimiento hace a las organizaciones muy productivas pero a su vez la
innovación no solo se da entre la gente que está en la cumbre, sino también
en todo el personal. Esto se debe a que la llamada gente corriente ya no son
“números intercambiables que hacen tareas reiterativas sencillas”. En la
organización basada en el conocimiento, todo el personal aporta como
experto con habilidades y destrezas sujetas a mejora continua.
Actualmente se dispone, mediante el uso de las tecnologías, de una amplitud
y variedad de información que antes solo estaba limitada al staff de la
organización lo que permite a todos aplicar la información que se requiere
directamente desde los puestos de trabajo. Con la aplicación de las
tecnologías de la información y comunicación (TIC o TI) se tiene al alcance
toda clase de información especializada que se disemina rápidamente en toda
la organización haciendo cada vez más tenue la división entre los que toman
las decisiones y quienes la ejecutan; entre los que planifican y lo que llevan
a cabo las tareas en el día a día. La tecnología permite que la organización
se configure como una red que distribuye el poder desde la alta dirección
hasta la línea de juego de la ejecución en donde se hacen las cosas; esto
aporta flexibilidad y esbeltez a la organización. En tales condiciones el
ambiente de la organización sería propicio para tentar la innovación como
elemento fundamental de la renovación de los productos y servicios que
servirán para algo más que esperar que las organizaciones mejoren
lentamente por inercia.

Tom Peter precisa elementos que conforman una estrategia innovadora en

relación al personal de la organización. En este sentido se promueve la
innovación trasladando al personal la aptitud para competir, incentivando
que lo que ellos hagan bien puede ser transferido o “vendido” a otros con lo
cual la inyección de la innovación genera una capacidad innovadora en su
conjunto forjando capacidades más allá de la organización. En sentido
contrario, la subcontratación permite absorber de terceros innovaciones que
son beneficiosas para la cultura de la organización, lo que en el caso de las
actividades de investigación y desarrollo genera un gran espacio de mejora.
Igualmente el trabajo conjunto con otras organizaciones en periodos cortos
o largos permite inyectar energía y novedad a los propios sistemas. Allí lo
importante es aprovechar los planteamientos diferentes de otras
organizaciones sobre cualquier aspecto de los procesos para obtener rapidez
en la solución de problemas, innovación y mejora rápida.
Inculcar una orientación a proyectos en todos los niveles de la organización
es otra forma de modernizar, ya que para desarrollar nuevas formas de
hacer las cosas en forma rápida hay necesidad de penetrar transversalmente
toda la organización, aprovechando la horizontalidad de los proyectos
multifuncionales. Es decir, que el personal invierte mucho de su energía
participando en equipos de proyectos con gente de otras funciones
haciendo labores en conjunto, con lo cual se da una mejora continua de la
calidad y mejora del servicio, porque las personas trabajan juntas en
actividades orientadas a resultados que por lo general no se gestionan en las
tradicionales organizaciones verticales. De esta forma los participantes se
convierten en creadores de proyectos inter-funcionales. Este es un buen
modelo para el entorno del mañana. A juicio de Peter, incluso deben
participar en los equipos clientes y proveedores para convertirlos en gente
de la empresa, para alcanzar un ritmo rápido de innovación: requisito para
la sobrevivencia en la actualidad. La ventaja de incluir a clientes y
proveedores es que estos inyectan nuevas ideas, interpretan errores sobre la
marcha y aceleran las cosas en general inyectando un sentido de realismo y
urgencia.

La orientación a proyectos es la principal estrategia organizativa para la

innovación que propone Peter. Se parte de reunir la cantidad de información
necesaria respecto a determinados problemas y de allí tomar una decisión en
equipo asumiendo autonomía que se ve favorecida si se cuenta con una
estructura por procesos con apoyo de la información a través de las TIC. A
estos hay que protegerlos de la burocracia que se aferra a las funciones y
entra en contradicción con aquellos que proponen soluciones transversales.

La cultura de resultados motiva la innovación porque involucra a todo el

personal de la organización incluyendo resultados individuales, en equipo,
por proceso y en toda la organización. Para ello es necesario que se tome
conciencia de la relación con dichos resultados y de la forma en que se puede
influir en ellos. Esto puede mejorar cuando se asignan varios roles al
personal talentoso estableciendo una remuneración adicional por los
resultados que se alcanzan en cada tarea extraordinaria.
DATOS BIBLIOGRÁFICOS
1. Helgesen S. (1996) Liderar desde la base en Fundación Peter Drucker: El
líder del Futuro. Argentina: Ediciones Deusto. p.48-