Comenzando con el descubrimiento del cliente.

La investigación cualitativa, es decir, hablarle a los humanos, es algo que nunca quiero dejar de
hacerlo, pero definitivamente puede ser intimidante al principio. Una buena noticia es que si lo
haces de forma profesional y de manera reflexiva, encontrarás muchas personas que están
dispuestas a ayudarte y darte parte de su valioso tiempo.

Debe comenzar con un conjunto básico de preguntas:

• ¿De quién quieres aprender?

• ¿Qué quieres aprender?

• ¿Cómo llegarás a ellos?

• ¿Cómo puede garantizar una sesión efectiva?

• ¿Cómo entiendes lo que aprendes?

¿De quién quieres aprender?

Si su cliente deseado es un médico, es lógico pensar que no le ayudará mucho hablar con un
plomero. Si apuntaras a adolescentes, ¿hablarías con los abuelos?

El primer paso para tratar de aprender del mercado es tener una opinión sobre quién es
realmente tu mercado. Recomiendo pensar en algunas categorías:

• El cliente típico que imaginas si obtienes tracción con tu idea

• Su primer adoptante, es decir, las personas que arriesgarán su producto antes que los demás

• Socios críticos para distribución, cumplimiento u otras partes de su negocio

Puede pensar que está creando un producto para "todos", pero esa no es una descripción
procesable o útil en las primeras etapas. Necesitas ser más específico. Tu trabajo es pensar a
través del tipo de personas que tienen el problema que te interesa resolver. A veces tienen un
trabajo en particular, o un estado de ánimo, viven en una parte específica del mundo o pertenecen
a un determinado grupo de edad. Los datos demográficos estándar pueden ser útiles, o pueden
ser irrelevantes. ¿Cuáles son los aspectos comunes en su base de clientes?

Aquí hay unos ejemplos:

• Un sistema de administración del hospital tiene que pensar en el administrador del hospital que
comprará su software y los trabajadores del hospital que lo usarían

• Un servicio veterinario de guardia necesita hablar con los dueños de mascotas

• Un mercado en línea para fontaneros podría considerar fontaneros en el lado de la venta, y los
propietarios en el lado de la compra.

También quiere pensar en sus primeros usuarios. ¿Por qué importan? La mayoría de los productos
nuevos se ajustan a una "curva de adopción de tecnología", como se ilustra a continuación.

Los nuevos fundadores tienden a obsesionarse con su cliente principal (representado en el gráfico
como la mayoría temprana y tardía). Sin embargo, por definición, la corriente principal está
esperando pruebas de los primeros usuarios antes de probar algo. Si no puede obtener los primeros
usuarios, no puede seguir adelante. Los primeros usuarios suelen ser personas que sienten un dolor
agudo, o les encanta probar nuevos productos y servicios.

En nuestra historia de Koshi y Roberta, los científicos plantearon la hipótesis de que sus primeros
usuarios serían profesionales urbanos de entre mediados y finales de los años veinte. Para los tres
ejemplos de clientes que acabamos de dar, estos son ejemplos de los primeros en adoptar:

 Nuestro sistema de gestión hospitalaria podría apuntar a las cadenas hospitalarias que
todavía están atrapadas con un vendedor arcaico
 Nuestro servicio veterinario podría estar dirigido a ocupados de 20 y tantos en una gran
ciudad
 Nuestro mercado en línea para fontaneros podría tener como objetivo las prácticas en
solitario en el sector de ventas y los propietarios de vivienda por primera vez en el lado de
la compra
No existe una prescripción sobre qué tan estrecha o ampliamente debe emitir su red para las
entrevistas de descubrimiento de clientes. Sin embargo, mientras más concentrado pueda estar,
más fácil será darle sentido a su evidencia.

Nota especial para productos B2B

Si está vendiendo a la empresa, también debe pensar en los diferentes tipos de participantes en su
proceso de ventas. En una venta empresarial clásica, a menudo tendrá un comprador estratégico
(que está entusiasmado con el cambio que puede aportar), un comprador económico (que controla
el bolso), un comprador técnico (que podría tener derechos de aprobación / bloqueador) y luego
los usuarios reales de tu producto ¿Puedes identificar a tu campeón? ¿Puedes identificar quién
podría ser un saboteador?

Para las empresas B2B, Steve Blank también recomienda que comience hablando con los gerentes
de nivel medio en lugar de con el de alto nivel. Puede ser más fácil obtener su tiempo, a menudo es
más fácil obtener conversaciones repetidas y, lo más importante, le permitirá obtener una mejor
educación antes de subir a la cadena.

¿Qué quieres aprender?

Antes de llegar a nuestras suposiciones arriesgadas que podrían crear todo nuestro negocio, ¿qué
piensas del color de la fuente en este estallido de empaque?

Entre en cada entrevista al cliente con una lista preparada de preguntas.

Esta lista, a la que nos referimos como una guía de entrevistas, lo mantendrá organizado. Te verás
más profesional y te asegurará que llegues a tus preguntas más importantes con anticipación.

¿Cómo sabes tus preguntas más importantes?

Me gusta comenzar por entender las suposiciones más importantes y arriesgadas. Esas son las
áreas en las que necesita recabar información con mayor urgencia. Puedes descubrir tus
suposiciones en una miríada de formas. Puede usar el lienzo de modelo comercial de Alex
Osterwalder o el lienzo delgado de Ash Maurya. Personalmente, hago estas preguntas (consulte el
Apéndice para obtener una hoja de trabajo y consejos):

• ¿Mi cliente objetivo será?

• ¿El problema que mi cliente quiere resolver es?

• ¿Se puede resolver la necesidad de mi cliente?

• ¿Por qué mi cliente no puede resolver esto hoy?

• ¿El resultado medible que mi cliente quiere lograr es?

• ¿Mi táctica principal de adquisición de clientes será?

• ¿Mi primer adoptante será?

• ¿Ganaré dinero (ingresos) por?

• ¿Mi competencia principal será?

• Venceré a mis competidores principalmente por?

• ¿Mi mayor riesgo para la viabilidad financiera es?

• ¿Mi mayor riesgo técnico o de ingeniería es?

• ¿Qué suposiciones tenemos que, si se demuestra que están equivocadas, causarían que esta
empresa fracasara? (Consejo: incluya el tamaño del mercado en esta lista)

Debería poder ver esta lista y detectar las suposiciones que son muy importantes y bastante
inciertas. Se honesto. Desea enfocarse en los asuntos más importantes.

En el caso de nuestros emprendedores de almohadas, eligieron seis riesgos iniciales que

impulsaron su enfoque de investigación y la primera serie de preguntas. Para dar otro escenario,
en el último capítulo compartimos el ejemplo de un servicio veterinario de guardia. Los
fundadores podrían identificar un conjunto de riesgos:

1. Los dueños de mascotas se sienten frustrados de tener que ir a un veterinario y prefieren que
alguien los visite

2. Los clientes están dispuestos a pagar una gran prima para que un veterinario aparezca en su
puerta

3. Creemos que los ocupados dueños de mascotas urbanitas serán nuestros primeros usuarios

4. Creemos que las personas actualmente descubren a sus veterinarios ya sea de boca en boca o
en búsquedas en línea

5. Podemos adquirir de forma asequible a nuestros clientes a través de anuncios de búsqueda de

Google orientados

6. Podemos reclutar suficientes veterinarios en todo el país para que esto sea un negocio lo
suficientemente grande

7. Con los viajes preparados, nuestros veterinarios pueden ver a suficientes personas en un día
para ser financieramente viables

No todas las suposiciones pueden ser probadas de manera efectiva a través de la investigación
cualitativa, pero en este caso, nuestros fundadores probablemente puedan obtener algunas ideas
sobre los riesgos 1, 3, 4 y 6 simplemente hablando con las personas. Los riesgos 1, 3 y 4 se
centrarían en los dueños de mascotas, mientras que el # 6 se centraría en los veterinarios.

Obtenga historias, no especulaciones

Cuando estés contemplando tus preguntas, ten cuidado con la especulación. Los humanos son
espectacularmente malos a la hora de predecir su comportamiento futuro. Es tentador decir: "¿Te
gustaría esta idea?" O "¿Comprarías este producto?" Desafortunadamente, tienes que tratar esas
respuestas con gran escepticismo. Es más efectivo pedirle al sujeto de la entrevista que comparta
una historia sobre el pasado. Por ejemplo, cuando nuestros científicos ficticios Koshi y Roberta
crearon su plan de entrevista, las preguntas se centraron en conseguir que el entrevistado contara
una historia sobre su última experiencia de compra de almohadas.

Siguiendo con nuestro segundo ejemplo de un servicio veterinario de guardia, el equipo puede tener
un plan de entrevista flexible que se parece a lo siguiente:

• Calentamiento: introducción concisa sobre el propósito de la conversación

• Calentamiento: preguntas básicas sobre la persona y la mascota (nombre, edad, imagen)

• ¿Quién es tu veterinario actual? ¿Puede decirme cómo lo encontró y lo eligió?

• Por favor, describa la última vez que tuvo que llevar a su mascota al veterinario para un chequeo

• Guiarme en el proceso de programar un horario para visitar al veterinario.

• ¿Qué fue lo frustrante de esa experiencia?

• ¿Qué te gustó de esa experiencia?

• ¿Alguna vez ha tenido una visita de emergencia a un veterinario? Si es así, ¿puedes describir esa
experiencia para mí?

• ¿Alguna vez has pensado en cambiar a los veterinarios? ¿Por qué /por qué no?

Haga preguntas abiertas

Su objetivo es hablar poco y lograr que la otra persona comparta abiertamente. Con ese fin, es
imperativo que usted ordene preguntas abiertas o, como mínimo, haga un seguimiento de las
preguntas sí / no con una pregunta abierta que las haga hablar. Un consejo es intentar hacer
preguntas que comiencen con palabras como quién, qué, por qué y cómo. Evite las preguntas que
comienzan con is, are, would y do you. Pero recuerde, si obtiene una respuesta de sí / no a una
pregunta, siempre puede hacer el seguimiento de una manera que los haga hablar. Una pregunta
abierta e interesante, que Steve Blank le gusta usar para concluir sus entrevistas, es: "¿Qué debería
haberle preguntado que no hiciera?"

Prueba de precio

Dos de las preguntas más difíciles de responder a través de la investigación cualitativa son: ¿pagará
la gente? y ¿cuánto pagarán? Las respuestas especulativas sobre este tema son extremadamente
sospechosas. Sin embargo, puedes aprender mucho haciendo preguntas como:

• ¿Cuánto gastas actualmente para resolver este problema?

• ¿Qué presupuesto ha asignado a esto y quién lo controla?

• ¿Cuánto pagarías para que este problema desaparezca? (Esto puede conducir a respuestas
interesantes siempre y cuando no tome respuestas demasiado literalmente)

Mi recomendación es establecer una situación en la que el sujeto crea que realmente está
comprando algo, incluso si sabe que todavía no existe. Kickstarter y otras plataformas de
crowdfunding son utilizadas por muchos equipos para evaluar la demanda de pedidos anticipados.
Para productos corporativos caros, también puede intentar que los clientes compren por
adelantado o firmen una carta de intención no vinculante para comprar. La clave para recordar es
que las personas honestamente no piensan en la voluntad de pagar a menos que sientan que es una
transacción real.

Obtener comentarios sobre un prototipo

Algunas veces querrá obtener reacciones a una solución de producto. Puedes aprender mucho
poniendo maquetas o prototipos delante de las personas, pero, como con toda especulación, debes
interpretar las reacciones con cierto grado de escepticismo. Si le muestra a su entrevista una
solución propuesta, debe separar este paso de sus preguntas sobre su comportamiento.

Primero haga sus preguntas sobre el comportamiento y los desafíos, para que la discusión sobre las
características del producto no envenene ni tome el control de la conversación. ¡A la gente les gusta
hablar sobre las características!

La pregunta de agitar la varita

A algunas personas les gusta preguntar, "si pudieras agitar una varita mágica y tener ese producto
que hace lo que quieras, ¿qué haría? “, Personalmente evito preguntas como estas porque los
clientes están demasiado limitados por su realidad actual para diseñar soluciones efectivas.

Es el trabajo del cliente es explicar su comportamiento, metas y desafíos; Es el producto el trabajo

del diseñador para encontrar la mejor solución. Hay una variación a la pregunta de la varita mágica
que me gusta porque se centra en los problemas y no en las soluciones: "Si podría agitar una varita
mágica y resolver cualquier problema, ¿qué harías?, ¿Quieres resolver?”, sin embargo encontrarás
muchas personas luchar con una pregunta tan abierta.

Diseño de pruebas de "aprobado / reprobado"

El descubrimiento de clientes esta compuesta de mucha investigación cualitativa, pero esto ayuda
a tomar una mentalidad cuantitativa. Establezca metas las para preguntas clave y el seguimiento
de resultados. Por ejemplo, a mitad de su investigación inicial, nuestros científicos Koshi y Roberta
ya conocían estadísticas como:

• 24% de los compradores sabían lo que querían cuando entraron.

• 45% de los compradores compraron una almohada de precio medio o de alto precio.

• El 68% de los compradores con los que hablamos indicaron que dormir mejor era una de los
principales motivos de su elección.

Mejor habría sido si hubieran establecido objetivos antes de hora. Por ejemplo, podrían haber
establecido los siguientes objetivos:

• Debido a que somos una marca nueva, esperamos que la mayoría de los compradores sean
indecisos. Queremos ver que el 40% o menos compradores ya sepan qué quieran cuando
caminan.

Debido a que nuestra almohada es cara, queremos ver que al menos el 40% de los compradores
compran modelos de gama media o alta porque creemos que la calidad del sueño es un importante
diferenciador para nuestro producto, queremos que más del 60% de los compradores indiquen que
se trata de un factor en su proceso de toma de decisiones.

El objetivo numérico que elijas puede ser una suposición educada. Tú no necesita preocuparse por
elegir el número perfecto. Es más importante que establezca un objetivo y realmente rastree lo que
está sucediendo.

Establecer un objetivo te obliga a pensar cuidadosamente a través de lo que estas esperando ver y
hace que las decisiones sean un poco más fáciles al revisar tus datos.

Una guía no es una secuencia de comandos

Una guía de entrevista no es un guion. No necesitas leer como un autómata. Debes sentirte libre de
desviarse de él si la conversación trae algo interesante y nuevo. Es probable que evolucione a
medida que aprendes del mercado y descubres nuevas preguntas, pero siempre planifique, priorice
y prepare sus preguntas antes de cualquier sesión.
La observación puede ser tan poderosa como las preguntas a veces, lo mejor que puede hacer es
sentarse y mirar el comportamiento de alguien, puedes ver su proceso de compra o examinar cómo
solucionan un problema en particular mientras piensas sobre qué quieres aprender, también piensa
en cómo puedes recopilar datos a través de la observación en lugar de entrevistas directas.

En nuestra historia de Koshi y Roberta, los dos obtuvieron algunos de sus ideas más valiosas yendo
a las tiendas de ropa y viendo como los clientes potenciales luchan por comprar una almohada. Ellos
observaron el comportamiento y solo entonces saltó para hacer preguntas.

Esta técnica no siempre se puede usar. Por ejemplo, cuando mi equipo estaba tratando de validar
una idea de producto de pérdida de peso, no lo hizo se siente práctico observar a la gente seguir su
dieta. En cambio lo hicimos entrevistas y luego poner un grupo de clientes a través de un período
de dos semanas experimento de conserje (ver Glosario) donde actuamos manualmente la
experiencia de la dieta. Pero, donde sea posible, observar sin influencias el comportamiento puede
conducir a grandes ideas.