M1-Control y Gestión Presupuestaria PDF

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
1 Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Módulo: El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la
estrategia de negocios
Área: NEGOCIOS M1
Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA
El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................................ 2
1.1 Definición y ámbito de la estrategia ............................................................................................................................ 2
1.2 Estrategia Corporativa ................................................................................................................................................. 3
1.3 Estrategia competitiva ................................................................................................................................................. 3
1.4 Misión del negocio y de la empresa ............................................................................................................................ 4
1.5 Proceso Formal de Planificación Estratégica ............................................................................................................... 4
2. Análisis Externo e Interno para la formulación de la Estrategia de Negocios .................................................. 7
2.1 Análisis Externo ........................................................................................................................................................... 7
2.1.1 Análisis PEST ......................................................................................................................................................... 7
2.1.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................................ 8
2.2 Análisis Interno ............................................................................................................................................................ 9
2.3 Diagnóstico FODA y formulación de estrategias ......................................................................................................... 9
3. Estrategia Funcional ....................................................................................................................................... 11
3.1 Importancia de la Estrategia Funcional ..................................................................................................................... 11
3.2 Elementos de la Estrategia Funcional ........................................................................................................................ 12
4. Presupuesto Maestro ..................................................................................................................................... 13
4.1 Los Presupuestos y la Planificación y el Control ........................................................................................................ 13
4.2 Preparación del Presupuesto Maestro ...................................................................................................................... 15
4.2.1 Etapas del proceso presupuestario .................................................................................................................... 15
4.2.2 Componentes ..................................................................................................................................................... 15
4.2.3 Presupuesto de Operaciones ............................................................................................................................. 16
4.2.4 Presupuestos Financieros ................................................................................................................................... 21
4.3 Otros Presupuestos ................................................................................................................................................... 24
4.3.1 Presupuestos Flexibles ....................................................................................................................................... 24
4.3.2 Presupuesto basado en costeo de actividades (ABB) ........................................................................................ 24
4.4 Elementos conductuales del Presupuesto ................................................................................................................. 25
Cierre .................................................................................................................................................................. 26
Área: NEGOCIOS M1

Mapa de Contenido
El Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia
Capítulo 2: Análisis interno

Capítulo 1: Proceso de Capítulo 3: La estrategia Capítulo 4: Presupuesto
y externo en la estrategia
Planificación Estratégica funcional Maestro
de negocios
Definición y Ámbito de la Importancia de la Los Presupuestos y la

Estrategia Análisis Externo
Estrategia Funcional Planificación y el Control
Estrategia Corporativa Elementos de la Estrategia Preparación del

Análisis Interno
Funcional Presupuesto Maestro
Diagnóstico FODA y
Estrategia Competitiva formulación de Otros Presupuestos
estrategias
Misión del negocio y de la Elementos conductuales

firma y del negocio del Presupuesto
Proceso Formal de
Planificación Estratégica
Área: NEGOCIOS M1
Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA Pág. 1

Resultado de El estudiante aplica diversas metodologías para el desarrollo de un Plan Estratégico,
Aprendizaje del generando las estrategias de negocio y funcionales de la empresa y los planes
Módulo/Unidad: generales de acción y presupuestos coherentes con ella.
Introducción
“- ¡Pero todo lo que me cuentas es sólo para empresas
grandes!”
“- ¡Yo sólo tengo este negocio de tortas y pasteles!” Así le

respondía Pedro, el dueño de un local de producción y venta
de productos de repostería, a su amigo Juan cuando
conversaban el domingo pasado luego de la habitual compra
del fin de semana.
Hace ya varios años, Pedro amplió su casa e inició una

pequeña producción de tortas. Con esfuerzo y trabajo, y también un poco de suerte, pues su casa estaba junto
a un Jardín Infantil, Pedro ha tenido un crecimiento sostenido de su negocio y ha visto cómo otros vecinos del
sector también han incursionado en el rubro, pero no con el mismo éxito e incluso algunos han abandonado el
emprendimiento.
Ese domingo, Juan le felicitaba y le instaba a ampliar el volumen de producción y abrir nuevos locales. Sin
embargo, Pedro no parecía muy entusiasmado porque, si bien conocía muy bien acerca de lo necesario para
ello y tenía ganas de crecer, le asustaba no poder controlar un segundo o tercer local de venta y también decía
“¿Qué oportunidad tendré de encontrar otra casa junto a un Jardín?”
Como estudiante de Ingeniería en Administración, Juan, entre otras cosas, le hablaba de que identificara sus
fortalezas y debilidades para aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas, que se planteara una estrategia
de crecimiento basado en su ventaja competitiva y que hiciera un presupuesto para su control junto con otros
indicadores. Pero Pedro sólo abría sus ojos y decía “- ¡Pero todo lo que me cuentas es sólo para empresas
grandes! ¡Yo sólo tengo este negocio de tortas y pasteles!”
¿Puede Pedro elaborar un Plan Estratégico? ¿Hacer un análisis

FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas)?
¿Identificar su ventaja competitiva? ¿Realizar y controlar un
Presupuesto Maestro? ¿Implementar un Cuadro de Mando
Integral? ¿Evaluar su proyecto de crecimiento? ¿Qué lo
diferencia de una cadena de panadería que está decidiendo la
ubicación de un nuevo local de venta en otro sector de la ciudad?
Área: NEGOCIOS M1

1. Proceso de Planificación Estratégica
1.1 Definición y ámbito de la estrategia
Los administradores de empresas toman decisiones en forma diaria, unas más importantes que otras. Sin
embargo, hay decisiones fundamentales y que no tienen una respuesta única y permanente en el tiempo. Una
de estas decisiones tiene relación con la estrategia que la empresa ha de seguir.
¿Cuál es la definición de estrategia? Hay varias y una de las que mejor resume su esencia y alcance es un
“conjunto de análisis, decisiones y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias
centrales de la organización y conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo” (Martínez y Milla,
2005, p9). Y entenderemos que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando “el desempeño de sus
actividades estratégicas y la complementariedad entre ellas le permita un resultado mejor que el de su
competencia y cree valor para sus dueños” (Tarziján, 2008, p 69).
La estrategia se compone de dos grandes áreas: la estrategia corporativa y la estrategia competitiva. La

primera dice relación con analizar en qué mercados la empresa debe competir y la segunda se preocupa de
cómo competir en determinado mercado.
La estrategia corporativa responde a preguntas como ¿en qué negocios participar?, ¿qué productos
desarrollar? y ¿cómo coordinar las distintas actividades? (Tarziján, 2008, p.23).
La estrategia competitiva responde a preguntas como ¿cuál es la mejor manera de competir en los negocios
que la empresa participa? ¿Cuáles son los recursos y capacidades con que se cuenta? ¿Cómo es la industria y
el entorno en que se compite? y ¿cómo la empresa puede modificar dicho entorno a su favor? (Tarziján, 2008,
p.23).
Analizar en qué ¿En qué negocios participar?

Corporativa mercados la empresa ¿Qué productos desarrollar?
debe competir ¿Cómo coordinar las distintas actividades?
Estrategia
¿Cuál es la mejor manera de competir en los

negocios que la empresa participa?
¿Cuáles son los recursos y capacidades con
Se preocupa de cómo que se cuenta?
Competitiva competir en
determinado mercado ¿Cómo es la industria y el entorno en que se
compite?
¿Cómo la empresa puede modificar dicho
entorno a su favor?
Área: NEGOCIOS M1

1.2 Estrategia Corporativa
Al responder las preguntas que indicábamos como propias de la estrategia corporativa, la empresa está
analizando los determinantes de su ámbito y límites, y los mecanismos más adecuados para modificar dicho
ámbito. La elección de las actividades que la empresa desempeña internamente y el grado de relación entre
ellas, tanto a nivel de productos como geográfico, constituyen el ámbito de ella. Específicamente, podemos
distinguir las siguientes categorías de ámbito sobre las que debe decidir la empresa (Tarziján 2008, p.204).
a) Ámbito Horizontal: Se refiere al conjunto de productos o servicios comercializados o producidos por

una organización. Estos productos o servicios pueden estar relacionados entre sí, por ejemplo, una
panadería que vende pan y empanadas, o pueden estar no relacionados, por ejemplo, la misma
panadería que instala un local contiguo de venta de alimento para mascotas.
b) Ámbito Vertical: Se relaciona con el análisis y ejecución de las etapas del proceso productivo realizadas
internamente. Por ejemplo, el dueño de un restaurant de carnes puede decidir comprar el producto a
distribuidores mayoristas o tener su propio campo para la cría de ganado.
c) Ámbito Geográfico: Abarca el análisis de los mercados en que la empresa vende o produce sus
productos o servicios: locales, regionales, nacionales, internacionales.
No discutiremos en este curso los determinantes que lleven a la empresa a definir el o los ámbitos en los que
desarrollará sus actividades. Para una referencia al respecto, se sugiere consultar la bibliografía
complementaria. A modo de resumen y para efectos prácticos, podemos distinguir las siguientes empresas
según su estrategia corporativa (Anthony y Govindarajan, 2003, p. 59-60):
a) Empresa de industria única que opera en una línea de negocios. En este caso, la empresa aprovecha
sus competencias básicas para crecer en la industria en que participa.
b) Empresa de diversificación relacionada que opera en varias industrias y sus áreas comerciales,
aprovechando las sinergias operativas provenientes de recursos y competencias básicas compartidas.
Por una parte, estas empresas aprovechan los recursos provenientes de las economías de escala y
ahorros en gastos operativos; y por otra, aprovechan las competencias básicas generadas en un
negocio cuando se diversifican a otros.
c) Empresa de diversificación diferenciada o no relacionada que opera en negocios que no se relacionan
entre sí, siendo la conexión entre las unidades comerciales sólo financiera. Estas empresas por lo
general no tienen sinergias operativas y sus unidades comerciales tienen poco en común.
1.3 Estrategia competitiva

Al responder las preguntas que indicábamos como propias de la estrategia competitiva, la empresa está
decidiendo cómo posicionar el negocio en su entorno competitivo. Para dicha decisión resulta fundamental la
mirada de dos grupos de factores: i) aquellos que determinan el atractivo de la industria, cuya revisión
constituye la exploración o análisis del medio externo; y ii) aquellos que determinan las ventajas que la empresa
tiene en el negocio en relación a sus competidores, cuya revisión constituye el escrutinio o análisis interno.
Ahora bien, previo a estos análisis la empresa requiere definir la misión del negocio que dará el marco de
referencia para ello.
Área: NEGOCIOS M1

La definición de la misión del negocio, el análisis externo y el interno conducirán naturalmente a la formulación
de la estrategia competitiva o de negocios.
En el punto siguiente revisaremos la misión de la empresa y del negocio, y en el próximo capítulo veremos
algunas herramientas para la exploración o análisis externo y el escrutinio o análisis interno.
1.4 Misión del negocio y de la empresa

La misión del negocio es una declaración del ámbito actual y futuro de los productos de la empresa, su mercado
y cobertura geográfica, así como de las competencias distintivas desarrolladas por ella para lograr una ventaja
sostenible en el tiempo.
Además de constituir la expresión del propósito del negocio, también lo es de la excelencia requerida para
asumir una posición de liderazgo competitivo en el negocio. Esta declaración no sólo es informativa por lo que
incluye, sino que también por lo que deja fuera.
La declaración de la misión debe ser lo suficientemente amplia para detectar cambios en las tendencias de la
industria, sus participantes y productos sustitutos. Esto permite un adecuado contraste entre ámbitos actual
y futuro y permite anticiparse a un eventual posicionamiento miope.
Al ser una declaración explícita, contiene una definición de prioridades para la estrategia de la empresa, y al
mismo tiempo identifica las principales oportunidades de crecimiento y capacidades que es necesario
incrementar para lograr y mantener una ventaja competitiva superior. Provee principios directrices básicos y
un conjunto de expectativas que van a condicionar el resto de las actividades estratégicas en todos los niveles
de la empresa.
Lo anterior es totalmente válido cuando nos referimos a la misión de la empresa. La diferencia radica
básicamente en el grado de agregación de la declaración de misión de ésta y a su importancia mucho mayor.
Es decir, si la empresa participa en un negocio, la misión será la misma, pero si participa en dos o más la
declaración de la empresa deberá agregar las declaraciones de cada negocio.
1.5 Proceso Formal de Planificación Estratégica

La figura 1.1 muestra la secuencia de un proceso formal de planificación estratégica de negocios. Una vez
definida la misión, se deben abordar las dos tareas centrales de análisis, el externo que conllevará a la
identificación de oportunidades y amenazas, y el interno, que conllevará a la identificación de fortalezas y
debilidades. A partir del cruce de esta información surge naturalmente la formulación de la estrategia de
negocios.
Área: NEGOCIOS M1

Figura 1.1. Elementos Fundamentales de una Estrategia de Negocios. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa con
una Visión Estratégica.
Respecto de lo hasta ahora revisado, la figura incorpora tres elementos adicionales a los cuales nos referiremos
posteriormente: i) Programación estratégica que se refiere a los planes de acción necesarios para llevar a cabo
la estrategia formulada; ii) Presupuesto que constituye la expresión cuantitativa de la programación estratégica
y los resultados de la formulación estratégica; y iii) Control de Gestión que constituye el sistema que asegure
la implementación y ejecución de la estrategia.
Desde la perspectiva organizacional, el proceso de planificación estratégica es un esfuerzo bien definido y

disciplinado, aunque complejo porque depende de las características particulares de cada empresa. A modo
de ejemplo, el proceso de planificación de una empresa que vende un solo producto y tiene una estructura
funcional es muy distinto al de una corporación global altamente diversificada. Sin embargo, hay puntos en
común en cuanto a los niveles jerárquicos que participan del proceso, las tareas de planificación en cada uno
y la secuencia en que se ejecutan estas tareas.
En la figura 1.2 podemos distinguir tres niveles jerárquicos genéricos que se reconocen en todo proceso de
planificación: corporativo, de negocios y funcional. A niveles corporativo y de negocio residen las decisiones ya
discutidas en relación a la estrategia corporativa y las decisiones para asegurar la ventaja competitiva de largo
Área: NEGOCIOS M1

plazo. A nivel funcional no sólo están los requerimientos operativos exigidos por los negocios de la empresa,
sino que se debe incluir los argumentos competitivos para desarrollar las competencias distintivas definidas
en sus estrategias.
Figura 1.2. Proceso de Planificación Estratégica Formal. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa con una Visión
Estratégica.
1. a) Visión de la firma: misión de la firma, segmentación de negocios, estrategia horizontal, integración vertical,
filosofía de la empresa, tópicos especiales con significación estratégica; y b) Infraestructura de gestión, cultura
de la empresa y manejo de personal clave.
2. Postura estratégica y guías (instrucciones) de planificación: directrices estratégicas del nivel corporativo, desafíos
de planificación a nivel corporativo, de negocios y funcional, y objetivos de desempeño corporativo.
3. La misión del negocio: ámbito del negocio, formas de competir e identificación de segmentos-mercado.
4. Formulación de estrategia de negocios y programas generales de acción.
5. Formulación de estrategia funcional: participación en la estrategia de negocios, asentimiento o no-asentimiento
a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de acción.
6. Consolidación de estrategias funcionales y de negocios, manejos de la cartera de negocios establecimiento de
prioridades para la asignación de recursos.
7. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios.
8. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel funcional.
9. Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control de gestión.
10. Preparación del presupuesto a nivel de negocios.
11. Preparación del presupuesto a nivel funcional.
12. Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales y estratégicos.
La figura 1.2 sugiere que, siendo la planificación un proceso continuo que se repite anualmente en una
empresa, hay ciertas condiciones que son más permanentes y que no varían significativamente en cada ciclo.
Estas se han identificado como Condiciones Estructurales. Y hay tres tareas que es necesario actualizar y revisar
regularmente: la formulación presupuestaria, la programación estratégica y el presupuesto estratégico y
operacional.
Área: NEGOCIOS M1

Así también, de la figura 1.2 se desprende que la planificación no es un proceso arriba abajo o viceversa. Es un
proceso complejo que requiere de la participación decidida de los ejecutivos superiores de la organización. En
el proceso se sugieren los objetivos desde arriba y se sugieren alternativas programáticas específicas desde los
niveles funcionales y de negocios.
2. Análisis Externo e Interno para la formulación de la

Estrategia de Negocios
Revisaremos diversas herramientas para realizar el análisis externo e interno de la empresa que, junto con la
declaración de la misión, son los inputs para una adecuada formulación de estrategias.
2.1 Análisis Externo

Una adecuada estrategia debe considerar lo que ocurre alrededor de la empresa y responder al
entorno del negocio, tanto a nivel general de la sociedad como a nivel más directo en la industria en
que se está inmerso. Al respecto, revisaremos dos herramientas comúnmente usadas para tal efecto:
Análisis PEST y el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
2.1.1 Análisis PEST

El Análisis PEST es una metodología usada para identificar aquellos factores externos que están fuera del
control de la empresa, pero que pueden impactar el desarrollo de su negocio. La figura 1.3 muestra los cuatro
factores identificados como básicos: Políticos – Económicos – Sociales – Tecnológicos.
Figura 1.3. Análisis PEST. Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a
través del cuadro de mando integral.
Área: NEGOCIOS M1

El objetivo de este análisis es identificar aquellos factores cuya estado actual y tendencia futura puede tener
un impacto significativo para el negocio en la actualidad y en el mediano y largo plazo. De esta manera
podemos identificar las oportunidades y amenazas que estos factores representan para la empresa.
2.1.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter es uno de las herramientas más utilizadas para el análisis del
entorno competitivo de la empresa. Este autor llegó a la conclusión de que el potencial de ganancias de una
empresa en industria, y en consecuencia la capacidad de competir de una empresa en ella, está determinado
principalmente por la intensidad de la rivalidad competitiva existente dentro de ella, la que se explica, según
Porter, por las siguientes cinco fuerzas:
La figura 1.4. resume el modelo de las cinco fuerzas y muestra una apertura de los factores que están detrás
de cada una de estas fuerzas. Nuevamente, un buen análisis del efecto que cada una de estas cinco fuerzas
pueda tener en la empresa permitirá identificar las oportunidades y amenazas existentes para el negocio y
facilitará la formulación de la estrategia.
Figura 1.4. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Tarziján M., J. (2008). Fundamentos de Estrategia Empresarial.
Área: NEGOCIOS M1

2.2 Análisis Interno
El éxito de la empresa radica también en la capacidad que ella tenga para agregar valor en sus actividades y
con ello construir una ventaja competitiva. Una buena herramienta para identificar dicha capacidad es el
análisis de la Cadena de Valor propuesta por Michael Porter. Esta es una descomposición de la unidad de
negocios en sus actividades estratégicas relevantes, con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja
competitiva y de diferenciación con sus competidores.
Así, la empresa es descrita como una secuencia de actividades interrelacionadas, donde cada una se considera
un eslabón de una cadena que explica cómo la empresa genera su margen de utilidad.
La figura 1.5 resume la cadena de valor de una empresa y distingue las actividades primarias, relacionadas con
las actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente en el proceso de construcción de valor
de la empresa, de las actividades de apoyo, relacionadas con aquellas que sostienen y permiten que el
desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada.
Figura 1.5. Análisis de la Cadena de Valor. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica.
Para lograr ventajas competitivas, la empresa debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor
al de su competencia, o desarrollarlas de tal forma que le den una diferenciación y una mayor disposición a
pagar por ellas.
2.3 Diagnóstico FODA y formulación de estrategias

El diagnóstico FODA (Fortalezas y Oportunidades – Debilidades y Amenazas) resume los resultados del análisis
externo orientado precisamente a identificar las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la
empresa, y las fortalezas y debilidades que la empresa tiene proveniente del análisis interno realizado.
Área: NEGOCIOS M1

La identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suelen presentarse en una matriz
como la de la figura 1.6. Sin embargo, un listado como ese no permite por sí solo la formulación de las
estrategias de negocios si es que no hay un análisis y relacionamiento de la información contenida en ella. La
riqueza del diagnóstico FODA está en relacionar sus componentes y sobre esto formular estrategias que
permitan:
 Aprovechar las oportunidades a través de las fortalezas de la empresa.

 Enfrentar potenciales amenazas utilizando las fortalezas o evitando dificultades en su uso.
 Eliminar debilidades para aprovechar las oportunidades.
 Eliminar debilidades para reducir el impacto de las amenazas.
Figura 1.6. Matriz FODA

Área: NEGOCIOS M1

La figura 1.7 muestra lo anterior en una matriz que relaciona fortalezas y debilidades con oportunidades y
amenazas identificando las estrategias en cada cuadrante.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

Aprovechar las oportunidades a Minimizar amenazas
través de las fortalezas maximizando el uso de las
fortalezas
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

Eliminar debilidades Eliminar debilidades
identificadas en sectores identificadas en sectores
conectados con oportunidades conectados con amenazas
Figura 1.7. Estrategias FODA
Hasta ahora tenemos estrategias de negocios formuladas, pudiendo establecer una narrativa de la misión de
la empresa y el negocio, de las oportunidades y amenazas del entorno basado en el análisis externo y de las
fortalezas y debilidades basado en el análisis interno. Pero como Plan de Negocios debemos agregar tres
elementos fundamentales para lograr finalmente la aprobación de dicho Plan y la asignación de recursos para
ejecutarlo: Planes de Acción con objetivos asociados, Presupuestos y Mediciones de Desempeño que permitan
un seguimiento posterior a la ejecución del Plan.
 Los Planes de Acción representa las acciones específicas que representan el apoyo táctico requerido
para la realización de los objetivos estratégicos.
 Los Presupuestos representan cuantificación de dichos Planes de Acción y siguen una secuencia para
su elaboración que trataremos al final de este módulo.
 Finalmente, la Medición del Desempeño propia del Control de Gestión, la abordaremos
posteriormente a través de la herramienta Cuadro de Mando Integral.
3. Estrategia Funcional
3.1 Importancia de la Estrategia Funcional
Abordar estratégicamente las funciones significa estar consciente de lo que están haciendo los competidores
en términos de desarrollo de capacidades singulares y de ser capaces de superar o al menos equiparar dichas
competencias. La cadena de valor nos da una visión de nuestras capacidades, pero de nada de esto tiene
relevancia si no se contrasta con tipos similares de habilidades que estén desarrollando nuestros competidores.
No son importantes nuestros costos y productividad, sino que ellos en relación a los de los competidores, y así
con todo lo demás. Luego, las funciones deben ser tratadas estratégicamente de la misma forma que se aborda
la estrategia de negocios.
Área: NEGOCIOS M1

A efectos de identificar las principales estrategias funcionales, la figura 1.8 asocia dichas estrategias con la
cadena de valor de la empresa.
Figura 1.8. Estrategias Funcionales. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica.
Esta mirada es importante porque los ejecutivos responsables de las áreas funcionales no sólo deben
establecer sus focos estratégicos en concordancia con la definición estratégica del negocio y de los
requerimientos funcionales que ella impone, sino que también considerando un análisis externo de los
mercados propios de sus funciones y un análisis interno de sus propias fortalezas y debilidades.
3.2 Elementos de la Estrategia Funcional

La figura 1.9 propone una secuencia y los elementos necesarios para la formulación de estrategias funcionales.
Obviamente toma como base las directrices y desafíos de la empresa y el negocio, la misión y requerimientos
funcionales que ellos imponen. A nivel del análisis externo agrega el concepto de Inteligencia Funcional
referida a la exploración ambiental que permita identificar no sólo las actuales prácticas y tecnologías de cada
función, sino que también las tendencias futuras, desarrollos recientes y posibles aplicaciones por parte de la
competencia. En el análisis interno aparece el concepto Competencias Funcionales Distintivas referida a la
identificación de habilidades específicas a desarrollar por cada función a efecto de lograr una ventaja
competitiva.
Área: NEGOCIOS M1

Figura 1.9. Elementos para una Estrategia Funcional. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa con una Visión
Estratégica.
Al igual que la estrategia de negocios, una estrategia funcional no está completa si no se ha formulado los
Planes de Acción que respalden tácticamente su ejecución y se ha elaborado el Presupuesto y definido los
indicadores de Medición del Desempeño para su seguimiento.
4. Presupuesto Maestro
4.1 Los Presupuestos y la Planificación y el Control
La preparación de presupuestos desempeña un papel fundamental en la planeación y el control. Los planes
identifican los objetivos y las acciones necesarias para lograrlos. Los presupuestos son las expresiones
cuantitativas de estos planes, expresados ya sea en términos físicos o financieros o de ambas formas. Los
presupuestos también se utilizan en el control. El control es el proceso de establecimiento de estándares, la
recepción de retroalimentación acerca del desempeño real y la toma de una acción correctiva siempre que el
desempeño real se desvíe de manera significativa del planeado. De este modo, los presupuestos se utilizarán
para comparar los resultados reales con los planeados, y modificar el curso de acción de ser necesario.
Área: NEGOCIOS M1

La figura 1.10 muestra la relación de los presupuestos con la planificación, la ejecución de las operaciones y el
control.
Figura 1.10. Relación del Presupuesto con el Proceso de Planificación. Hax, A. & Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa
con una Visión Estratégica.
Las principales características de los presupuestos son:
 Estiman un beneficio potencial.

 Se preparan en términos monetarios.
 Cubre un período de un año con aperturas mensuales y trimestrales.
 Implican aceptación de responsabilidad.
 Son revisados y aprobados por un nivel superior en la organización.
 Sólo pueden alterarse bajo condiciones especiales, es decir, los objetivos establecidos en el
presupuesto no son modificables.
 Son revisados y analizados en forma periódica, analizando y explicando las variaciones que se pueda
presentar.
Los presupuestos presentan las siguientes ventajas:
 Obligan a los administradores a planear.

 Proporcionan información de recursos que se puede utilizar para mejorar la toma de decisiones.
 Ayudan en el uso de los recursos y de los empleados mediante la fijación de un punto de comparación
que puede utilizarse para la evaluación subsiguiente del desempeño.
 Mejoran la comunicación y la coordinación.
Área: NEGOCIOS M1

4.2 Preparación del Presupuesto Maestro
4.2.1 Etapas del proceso presupuestario
La elaboración del presupuesto en una organización sigue un proceso formal con etapas claramente
diferenciadas:
 Publicación de las “líneas maestras”: Corresponden a los objetivos y metas estratégicas surgidas a
partir del proceso de planificación previo.
 Preparación de las propuestas iniciales: Corresponden a los primeros presupuestos que cada área de
la organización prepara.
 Negociación de las propuestas presupuestarias: Corresponde a la presentación de las propuestas
iniciales que cada responsable del presupuesto hace a su instancia superior para preparar una versión
definitiva del presupuesto a aprobar.
 Revisión y aprobación del presupuesto: Corresponde a la revisión que el área de análisis realiza
asegurar la congruencia de cada componente del presupuesto y la estimación del logro de los objetivos
estratégicos establecidos. Luego se aprueba el presupuesto en la instancia superior respectiva.
 Revisiones presupuestarias: Corresponde a la eventual modificación que se haga al presupuesto una
vez aprobado en alguna época del año. En general, los presupuestos no se modifican y sólo se procede
cuando aparecen condiciones inusitadas que hacen que los supuestos utilizados en el presupuesto ya
no son válidos. Una práctica habitual es revisar mensualmente la proyección del presupuesto para
incluir nuevas tendencias o datos, pero aun así el desempeño ha de evaluarse con los objetivos
originales.
 Presupuestos contingentes: Hay empresas que preparan presupuestos contingentes en el propio
proceso presupuestario anual para reflejar las acciones a tomar si las caídas de ventas son importantes
en relación al nivel original presupuestado. O bien, considerando distintos valores para aquellas
variables que pueden afectar significativamente sus resultados.
4.2.2 Componentes
El Presupuesto Maestro es un plan financiero amplio para un año que se forma a partir de varios presupuestos
individuales a nivel de departamento y de actividades. Se divide en presupuestos de operación y financieros.
Los presupuestos de operación se ocupan de las actividades de generación de ingresos de una empresa: las
ventas, la producción y los inventarios de artículos terminados, gastos y culmina con un estado de resultados.
Los presupuestos financieros se ocupan de los flujos de entrada y de salida de efectivo y de la posición
financiera. La figura 1.11 muestra los componentes del presupuesto maestro.
Área: NEGOCIOS M1

Figura 1.11. Componentes de un Presupuesto Maestro. Hansen, D. R. y Mowen, M. H. (2006). Administración de Costos.
Contabilidad y Control.
4.2.3 Presupuesto de Operaciones

Consiste en una serie de presupuestos para todas las fases de las operaciones y culmina en un estado de
resultados presupuestado. A continuación, se presentan los componentes del presupuesto de operación.
 Presupuesto de ventas.
 Presupuesto de producción.
 Presupuesto de compras de materiales directos.
 Presupuesto de mano de obra directa.
 Presupuesto de costos indirectos.
 Presupuesto del inventario final de artículos terminados.
 Presupuesto del costo de ventas.
 Presupuesto de gastos de marketing.
 Presupuesto de gastos de investigación y desarrollo.
 Presupuesto de gastos de administración.
 Estado de resultados presupuestado.
Área: NEGOCIOS M1

Revisaremos la elaboración del Presupuesto Operacional a través del siguiente ejemplo (“Administración de
Costos. Contabilidad y Control”, Hansen y Mowen, 5ª Edición, Ediciones Cengage Learning).
Presupuesto de Ventas
El presupuesto de ventas es una proyección aprobada por la instancia que corresponda en la empresa que
describe las ventas esperadas para cada producto en unidades y en importe monetario.
Supongamos una empresa que produce bloques de concreto y que está elaborando el Presupuesto de
Operaciones para el año próximo.
Cuadro N°1 Presupuesto de Ventas para el año

Trimestre 1 2 3 4 Año
Unidades vendidas 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Precio de venta 0,70 0,70 0,80 0,80 0,75
Venta Total 1.400 4.200 4.800 1.600 12.000
Presupuesto de Producción
El presupuesto de producción describe la cantidad de unidades que se deben producir para satisfacer las
necesidades de ventas y los requerimientos del inventario final. Del Cuadro N°1, sabemos cuántos bloques de
concreto se necesitan para satisfacer la demanda de ventas para cada trimestre y para todo el año. Si no
hubiera inventarios, los bloques de concreto que deberían producirse serían justamente iguales a las unidades
a ser vendidas.
Supongamos la siguiente política de inventarios de la empresa.
Trimestre 1 2 3 4
Inventario final (unidades) 500 500 100 100
Para calcular las unidades a producir usamos la formula:

Unidades a producir=Unidades del inventario final + Ventas en unidades - Unidades en el inventario inicial
Cuadro N°2 Presupuesto de Producción para el año

Ventas (Cuadro N°1) 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Inventario Final 500 500 100 100 100
Requerimiento Total 2.500 6.500 6.100 2.100 16.100
Menos: Inventario Inicial 100 500 500 100 100
Unidades a producir 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
Presupuesto de compras de materiales directos

Después de concluir el presupuesto de producción, se pueden preparar los presupuestos de materiales
directos, de mano de obra directa y de costos indirectos. El presupuesto de compras de materiales directos es
similar en formato al presupuesto de producción, se basa en la cantidad de materiales que se necesitan para
la producción y en los inventarios de materiales directos.
Área: NEGOCIOS M1

Supongamos que un bloque de concreto de peso ligero requiere alrededor de 26 libras de materiales (cemento,
arena, grava, arcilla, piedra pómez y agua). La mezcla relativa de estos ingredientes es fija para un tipo
específico de bloque de concreto. De este modo, a partir del presupuesto de producción es muy fácil
determinar el consumo esperado para cada material multiplicando la cantidad de material necesario por
unidad de producción por el número de unidades de producción final.
Usamos la siguiente fórmula para calcular la cantidad de materiales directos a comprar:
Compras = Inventario final deseado de materiales directos + Consumo esperado

- Inventario inicial de materiales directos
Supongamos la siguiente política de inventario final de materiales directos.
Trimestre 1 2 3 4
Inventario final (toneladas) 4,00 4,00 2,50 2,50
Inventario final (libras) 8.000 8.000 5.000 5.000
Cuadro N°3 Presupuesto de Compra de Materiales Directos

Unidades a producir (Cuadro N°2) 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
Material directo por unidad (libras) 26 26 26 26 26
Requerimiento de Producción 62.400 156.000 145.600 52.000 416.000
Inventario final 8.000 8.000 5.000 5.000 5.000
Requerimiento total 70.400 164.000 150.600 57.000 421.000
Menos inventario inicial 5.000 8.000 8.000 5.000 5.000
Material directo a comprar (libras) 65.400 156.000 142.600 52.000 416.000
Costo por libra 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Total costo de compra 654 1.560 1.426 520 4.160
Presupuesto de Mano de Obra Directa

El presupuesto de mano de obra directa muestra el total de horas de mano de obra directa que se necesitan y
el costo asociado para el número de unidades incluidas en el presupuesto de producción.
Supongamos que un lote de 100 bloques de concreto requiere de 1.5 horas de mano de obra directa y por lo
tanto el tiempo de mano de obra directa por bloque es de 0.015 horas.
Cuadro N°4 Presupuesto de Mano de Obra Directa MOD

Unidades a producir (Cuadro N°2) 2.400 6.000 5.600 2.000 16.000
Tiempo de MOD por unidad (horas) 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015
Total horas requeridas 36 90 84 30 240
Salario promedio por hora 8 8 8 8 8
Costo total MOD 288 720 672 240 1.920
Área: NEGOCIOS M1

Presupuesto de Costos Indirectos
El presupuesto de costos indirectos muestra el costo esperado de todos los rubros de manufactura indirectos.
A diferencia de los materiales directos y de la mano de obra directa, no existe una relación insumo-producto
que sea fácilmente identificable para los rubros de los costos indirectos. Sin embargo, recuérdese que los
costos indirectos consisten en dos tipos de costos: variables y fijos.
Supongamos que la tasa de costos variables indirectos es de $8 por hora de mano de obra directa y que los
costos indirectos fijos totales son $1.280 ($320 por trimestre, incluye $200 de depreciación).
Cuadro N°5 Presupuesto de Costos Indirectos

Total de horas requeridas (Cuadro N°4) 36 90 84 30 240
Tasa de costos indirectos variables 8 8 8 8 8
Gastos Indirectos Variables 288 720 672 240 1.920
Gastos Indirectos Fijos (incl. Depreciación) 320 320 320 320 1.280
Gastos Indirectos Totales 608 1.040 992 560 3.200
Presupuesto de inventario final de productos terminados

El presupuesto del inventario final de artículos terminados proporciona la información que se necesita para el
balance general y también sirve como un insumo de importancia para la preparación del costo de ventas.
Cuadro N°6 Presupuesto de Inventario Final de Productos Terminados

Cálculo del costo unitario
Material Directo (26 libras/producto a $0,01/libra según Cuadro
N°3) 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26
Mano de Obra Directa (0,015 horas/producto a $8/hora según
Cuadro N°4) 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Gastos Indirectos:
Variables (0,015 horas/producto a $8/hora según Cuadro N°5) 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Fijos ($1.280 anual para 16.000 unidades producidas según Cuadros
N°2 y N°5) 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
Total costo unitario 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58
Unidades en inventario Final 500 500 100 100 100
Inventario Final de Productos Terminados 290 290 58 58 58
Presupuesto de costo de ventas

El costo de venta se utilizará como insumo para el Estado de Resultados. Supongamos que el inventario inicial
de productos terminados es de $55.
Cuadro N°7 Presupuesto de Costo de Venta

Materiales directos usados (Cuadro N°3) 624 1.560 1.456 520 4.160
Mano de obra directa empleada (Cuadro N°4) 288 720 672 240 1.920
Costos Indirectos (Cuadro N°5) 608 1.040 992 560 3.200
Costo de productos producidos 1.520 3.320 3.120 1.320 9.280
Inventario Inicial de productos terminados 55 290 56 58 57
Productos Terminados disponibles para la venta 1.575 3.610 3.176 1.378 9.337
Menos Inventario Final de productos terminados 290 290 58 58 58
Costo de Ventas 1.285 3.320 3.118 1.320 9.279
Área: NEGOCIOS M1

Presupuesto de Gastos de Marketing
Corresponde a los costos asociados a la venta y distribución. Al igual que los costos indirectos, los gastos de
marketing se pueden dividir en componentes fijos y variables. Los rubros tales como las comisiones, los fletes
y los suministros varían con las actividades de venta. Los salarios del personal de marketing, la depreciación de
los equipos de oficinas y la publicidad son costos fijos.
Cuadro N°8 Presupuesto de Gastos de Marketing

Unidades vendidas (Cuadro N°1) 2.000 6.000 6.000 2.000 16.000
Gastos variables unitarios de marketing 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Total Gasto Marketing Variable 100 300 300 100 800
Gastos Fijos de Marketing
Salarios 10 10 10 10 40
Publicidad 10 10 10 10 40
Depreciacion 5 5 5 5 20
Viajes 3 3 3 3 12
Total Gasto Marketing Fijo 28 28 28 28 112
Total Gasto Marketing 128 328 328 128 912
Presupuesto de Gastos de Investigación y Desarrollo

Supongamos un grupo de investigación y desarrollo dedicado al diseño y prueba de nuevos prototipos de
productos.
Cuadro N°9 Prespuesto de Gastos de I+D

Salarios 18 18 18 18 72
Diseño y desarrollo de nuevos prototipos 10 10 10 10 40
Total Gastos I+D 28 28 28 28 112
Presupuesto de Gastos de Administración

El presupuesto final que debe desarrollarse para las operaciones es el presupuesto de gastos de
administración. Al igual que los presupuestos de gastos de investigación y desarrollo o de marketing, el
presupuesto de gastos de administración consiste en costos estimados para la organización en general y para
las operaciones de la empresa. La mayoría de los gastos de administración son fijos con respecto a las ventas.
Incluyen los salarios, la depreciación sobre los edificios y los equipos de las oficinas generales, los honorarios
legales y de auditoría, y así sucesivamente.
Cuadro N°10 Presupuesto de Gastos de Administración

Salarios 25 25 25 25 100
Depreciación 10 10 10 10 40
Seguros 0 0 15 0 15
Viajes 2 2 2 2 8
Total Gastos de Administración 37 37 52 37 163
Área: NEGOCIOS M1

Estado de Resultados Presupuestado
Ahora tenemos todos los elementos para preparar el estado de resultados presupuestado. La utilidad de
operación no es equivalente a la utilidad neta de una empresa. Para llegar a la utilidad neta, los gastos
financieros y los impuestos se deben sustraer de la utilidad de operación. Los gastos financieros que se deducen
se toman del presupuesto de efectivo.
Cuadro N°11 Estado de Restultados Presupuestado

Ventas (Cuadro N°1) 1.400 4.200 4.800 1.600 12.000
menos Costo de Ventas (Cuadro N°7) 1.285 3.320 3.118 1.320 9.043
Utilidad Bruta 115 880 1.682 280 2.957
menos
Gastos de Marketing (Cuadro N°8) 128 328 328 128 912
Gastos de I+D (Cuadro N°9) 28 28 28 28 112
Gastos de Administración (Cuadro N°10) 37 37 52 37 163
Utilidad Operacional -78 487 1.274 87 1.770
Menos Gastos Financieros (Cuadro N°12) 0 24 18 0 42
Utilidad antes de impuestos -78 463 1.256 87 1.728
Menos Impuestos 0 0 0 600 600
Utilidad Neta -78 463 1.256 -513 1.128
Debemos tener presente las siguientes consideraciones:

 En una empresa comercial el presupuesto de producción se reemplaza por el de compra de
mercadería, el cual registra el total de unidades compradas para la reventa, su costo unitario y el costo
total de la compra.
 La única diferencia entre los presupuestos de operación de las empresas comerciales y de las empresas
de manufactura es que en una empresa comercial notamos la ausencia de los presupuestos de
compras de materiales directos y el de mano de obra directa.
 En una empresa de servicios, el presupuesto de ventas es también el presupuesto de producción. El
presupuesto de ventas identifica a cada servicio y a la cantidad de servicios que se venderán. Ya que
en este caso no existen inventarios de artículos terminados, los servicios producidos serán idénticos a
los servicios vendidos.
4.2.4 Presupuestos Financieros

Presupuesto de Caja o Efectivo
El presupuesto de efectivo es un plan detallado que muestra todos los orígenes y aplicaciones de efectivo
esperados. Se compone de:
i) Efectivo Total Disponible

Consiste en el saldo inicial de efectivo y en las entradas de efectivo esperadas. Las entradas de efectivo
esperadas incluyen todas las fuentes de efectivo para el periodo que se está considerando. La principal
fuente de efectivo es la que proviene de las ventas. Ya que una proporción significativa de las ventas
generalmente es a crédito, una tarea mayor de una organización consiste en determinar el patrón de
cobranza para sus cuentas por cobrar.
ii) Desembolsos de Efectivo
Área: NEGOCIOS M1

Corresponde a todas las salidas de efectivo planeadas para el periodo excepto los pagos de intereses
sobre los préstamos a corto plazo (estos pagos aparecen en la sección de financiamiento). Todos los
costos que no dan como resultado un desembolso de efectivo se excluye de la lista (la depreciación,
por ejemplo, nunca se incluye en la sección de desembolsos).
iii) Exceso o Deficiencia de Efectivo
Compara el efectivo disponible con el efectivo que se necesita, el cual incluye los desembolsos totales
de efectivo más el saldo mínimo de efectivo requerido por la política de la empresa. El saldo mínimo
de efectivo es simplemente la cantidad más baja de efectivo a la mano que la empresa encuentra como
aceptable.
iv) Financiamiento requerido
Si existe un déficit, la sección muestra el monto solicitado en préstamo para cubrirlo. Si existe
excedente, entonces muestra los pagos de préstamos y sus intereses. También puede incluir alguna
inversión de este excedente en instrumentos financieros.
v) Saldo de Efectivo
Es el saldo final de efectivo planeado. Recuérdese que el saldo mínimo de efectivo se sustrajo para
encontrar el exceso o la deficiencia de efectivo. Sin embargo, el saldo mínimo de efectivo no es un
desembolso y por lo tanto debe volverse a añadir para que produzca el saldo final planeado.
Supongamos la siguiente información adicional:

 La empresa requiere un saldo mínimo de efectivo de $100 000 al final de cada trimestre. Al 31
de diciembre de 2006, el saldo de efectivo era de $120 000.
 El efectivo se puede solicitar en préstamo y reembolsarse en múltiplos de $100 000. Los
intereses son del 12% por año. Los pagos de intereses se hacen tan sólo por el monto del
principal que se está reembolsando. Todas las solicitudes de préstamos ocurren al inicio de un
trimestre y todos los reembolsos ocurren al final de un trimestre.
 La mitad de las ventas son al contado; la otra mitad es a crédito. De las ventas a crédito, 70%
se cobran en el trimestre de la venta y el 30% restante se cobran en el siguiente trimestre. Las
ventas para el cuarto trimestre de 2006 fueron de $2 millones.
 Las compras de materiales se hacen a crédito; 80% de las compras se pagan en el trimestre de
la compra. El 20% restante se paga en el siguiente trimestre. Las compras para el cuarto
trimestre de 2006 fueron de $500 000. El resto de los costos se pagan en el trimestre.
 La depreciación presupuestada es de $200 000 por trimestre para los costos indirectos.
 El presupuesto de capital para 2007 reveló planes de comprar un equipo adicional para
manejar el incremento en la demanda. El desembolso de efectivo para el equipo, $600 000,
ocurrirá en el primer trimestre. La empresa planea financiar la adquisición del equipo con el
efectivo de operación, complementándolo con préstamos a corto plazo a medida que ello sea
necesario.
 Los impuestos sobre ingresos corporativos son de aproximadamente $600 000 y se pagarán al
final del cuarto trimestre.
Área: NEGOCIOS M1

Cuadro N°12 Presupuesto de Caja
Saldo Inicial de Efectivo 120 113 152 1.334 120
Entradas:
Venta Contado 700 2.100 2.400 800 6.000
Venta Credito Trimestre Actual 490 1.470 1.680 560 4.200
Venta Credito Trimestre Anterior 300 210 630 720 1.860
Total Efectivo Disponible 1.610 3.893 4.862 3.414 12.180
Desembolsos
Materiales compra contado 523 1.248 1.141 416 3.328
Materiales compra crédito 100 131 312 285 828
Mano de obra directa 288 720 672 240 1.920
Costo Indirectos 408 840 792 360 2.400
Gastos de Marketing 123 323 323 123 892
Gastos de I+D 28 28 28 28 112
Gastos de Administración 27 27 42 27 123
Impuestos sobre utilidad 600 600
Compra de Equipos 600 600
Total Desembolsos 2.097 3.317 3.310 2.079 10.803
Saldo mínimo de efectivo 100 100 100 100 100
Total necesidades de efectivo 2.197 3.417 3.410 2.179 10.903
Exceso (defícit) de efectivo disponible -587 476 1.452 1.235 1.277
Financiamiento
Solicitudes de préstamo 600 0 0 0 600
Reembolsos 0 -400 -200 0 -600
intereses 0 -24 -18 0 -42
Total Financiamiento 600 -424 -218 0 -42
Saldo mínimo de efectivo 100 100 100 100 100
Saldo final de efectivo 113 152 1.334 1.335 1.335
Balance General Presupuestado

La elaboración del Balance General Presupuestado requiere de los saldos iniciales los cuales se incluyen en el
cuadro siguiente.
Cuadro N°13 Balance General Presupuestado
Trimestre Saldo Inicial 1 2 3 4
Activo Circulante 525 693 1.152 2.396 1.917
Efectivo 120 113 152 1.334 1.335
Cuentas por cobrar 300 210 630 720 240
Inventario de materiales 50 80 80 50 50
Inventario de artículos terminados 55 290 290 292 292
Activo Fijo 7.000 7.385 7.170 6.955 6.740
Terreno 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Edificio y equipos 9.000 9.600 9.600 9.600 9.600
(Depreciación Acumulada) -4.500 -4.715 -4.930 -5.145 -5.360
Total de Activos 7.525 8.078 8.322 9.351 8.657
Pasivo Circulante 100 731 512 285 104

Cuentas por pagar 100 131 312 285 104
Prestamo por pagar 0 600 200 0 0
Patrimonio 7.425 7.347 7.810 9.066 8.553
Capital Inicial 600 600 600 600 600
Utilidades Retenidas 6.825 6.825 6.825 6.825 6.825
Utilidades del ejercicio -78 385 1.641 1.128
Total Pasivos 7.525 8.078 8.322 9.351 8.657
Área: NEGOCIOS M1

4.3 Otros Presupuestos
4.3.1 Presupuestos Flexibles
Dado que los presupuestos maestros se desarrollan en torno de un nivel de actividad particular se les llama
estáticos. Debemos tener presente esta situación al momento de preparar reportes de desempeño, ya que los
ingresos y los costos que se preparan para los presupuestos estáticos dependen de un nivel de actividad que
rara vez es igual al nivel de actividad real y, por lo tanto, los costos y los ingresos asociados con el nivel de
actividad anticipado no necesariamente son comparables a un nivel de actividad diferente.
Para elaborar un reporte de desempeño significativo, los costos reales y los costos esperados deben calcularse
al mismo nivel de actividad. Ya que la producción real difiere con frecuencia de la producción planeada, se
necesita algún método para calcular cuáles deberían haber sido los costos para el nivel de producción real.
El presupuesto que proporciona (1) los costos esperados para un rango de actividad, y (2) los costos
presupuestados para el nivel de actividad real, recibe el nombre de presupuesto flexible. Los presupuestos
flexibles se pueden utilizar en la planeación mostrando cuáles serán los costos a varios niveles de actividad.
Cuando se utilizan de esta manera, los administradores pueden tratar con la incertidumbre examinando los
resultados financieros esperados para un número de escenarios posibles. En el Modulo 2 del curso
ahondaremos más en el presupuesto flexible en el tratamiento de las variaciones del presupuesto.
4.3.2 Presupuesto basado en costeo de actividades (ABB)

Los presupuestos flexibles pueden resolver algunas de las limitaciones que se presentan en el uso de
presupuestos estáticos para la evaluación del desempeño ya que permiten a la empresa crear un presupuesto
para niveles de actividad variables. Sin embargo, del mismo modo que un presupuesto maestro estático era de
utilidad para las empresas que se enfrentaban a ventas y producción relativamente constantes de año con año,
el presupuesto flexible es útil también cuando los costos variables basados en el volumen son utilizados en
procesos de producción más homogéneos y sencillos. Sin embargo, la diversidad de los productos hace que se
requiera un conjunto más rico de generadores de costeo basado en actividades para describir su estructura de
costos. De esta forma los presupuestos basados en actividades (ABB) pueden ser más útiles.
Comparemos el presupuesto de un departamento a partir de tres perspectivas: un enfoque tradicional basado

en funciones, un enfoque de presupuestos flexibles y un enfoque basado en actividades. Los presupuestos
tradicionales usan rubros de líneas que se basan en las funciones, tales como los salarios, los suministros, la
depreciación del equipo y así sucesivamente. El presupuesto flexible utiliza el conocimiento del
comportamiento de los costos para dividir los rubros de las líneas basadas en las funciones en componentes
fijos y variables. Los presupuestos basados en actividades trabajan hacia atrás con respecto a las actividades y
a sus generadores para los costos fundamentales. Esto es, a partir de los resultados revisa las actividades
necesarias que dan origen a los costos observados, es decir, el foco es en cómo se generan los costos.
El Presupuesto basado en actividades se origina en el costeo basado en actividades (ABC). Este sistema refina
el costeo focalizándolo en actividades individuales y asignando los costos a objetos de costos (productos y
servicios) sobre la base de las actividades necesarias en la producción de cada producto o servicio. En el
Área: NEGOCIOS M1

Modulo 2 del curso revisaremos este tipo de presupuesto en términos comparativos con el presupuesto
maestro y el presupuesto flexible.
4.4 Elementos conductuales del Presupuesto

Un sistema de presupuestos ideal es aquel que logra una total congruencia entre las metas de la empresa y las
de sus ejecutivos y que simultáneamente crea un impulso en ellos para que logren las metas de la organización
de manera ética. Aunque es probable que no exista un sistema presupuestal ideal, la investigación y la práctica
han identificado algunas características clave que promueven un grado razonable de comportamiento positivo.
 Retroalimentación frecuente sobre el desempeño: Informes de desempeño frecuentes y oportunos

permite a los ejecutivos saber qué tan exitosos han sido sus esfuerzos y les da tiempo para tomar
acciones correctivas y para cambiar los planes a medida que sea necesario. Dichos reportes también
pueden reforzar el comportamiento positivo y proporcionarles a los administradores el tiempo y la
oportunidad para adaptarse a condiciones cambiantes.
 Participación: Un proceso presupuestario eficiente es “ascendente” y “descendente”. Esto es, los
responsables establecen sus propuestas iniciales para sus áreas de responsabilidad, en sentido
ascendente; pero lo hacen con las “líneas maestras” establecidas en niveles superiores, en sentido
descendente. Esto resulta positivo porque es probable que los ejecutivos acepten de mejor forma las
metas del presupuesto y porque se produce un importante intercambio de información que enriquece
el proceso.
 Estándares realistas: Las metas deben ser exigentes, pero realistas, es decir, se debe establecer metas
asequibles. Cuando las metas son muy difíciles los ejecutivos pueden privilegiar decisiones de corto
plazo en desmedro del desarrollo de la empresa a largo plazo. También pueden aparecer incentivos
perversos para falsear información o generar comportamientos poco éticos. Los objetivos realistas
también son mejor valorados por analistas externos a la empresa.
 Participación de la alta gerencia: Un buen sistema presupuestario requiere que la alta administración
se involucre en su aprobación y revisión periódica. Esto asegura la seriedad y los niveles de exigencias
requeridos en el proceso.
 Medidas múltiples del desempeño: Una empresa que sólo considera el cumplimiento y las desviaciones
del presupuesto como principal medida de desempeño tiene una “mirada estrecha” de la gestión de
sus administradores. Estos pueden verse tentados a tomar decisiones que pueden comprometer la
gestión futura de la empresa, por ejemplo, dejar de gastar en marketing o investigación y desarrollo
para lograr los resultados. Las medidas de desempeño deben incorporar otros indicadores distintos a
los contenidos en el presupuesto que pueden estar relacionados con los procesos críticos de la
empresa. Sobre esto ahondaremos en el Módulo 3 del curso.
Área: NEGOCIOS M1

Elementos Retroalimentación frecuente sobre el desempeño
conductuales Participación
del Estándares realistas
Presupuesto
Participación de la alta gerencia
Medidas múltiples del desempeño
Cierre
Hemos revisado el concepto de estrategia, identificando los alcances de las estrategias corporativa y
competitiva de una empresa. Dado que la estrategia busca aprovechar las capacidades de la organización para
establecer una ventaja competitiva en el tiempo, son fundamentales las revisiones que la empresa haga de su
entorno y de sus propias capacidades y recursos para así aprovechar las bondades que ese entorno le ofrece y
evitar los contratiempos.
Vimos dos metodologías complementarias para realizar el análisis externo o del entorno, PEST y Modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter, y una metodología para hacer un análisis interno y revisar la situación y capacidad de
generación de valor de la empresa, Cadena de Valor. El análisis externo nos permite identificar las
oportunidades y amenazas que la empresa enfrenta en el mercado, mientras que el análisis interno permite
identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene para aprovechar o enfrentar dichas oportunidades
y amenazas.
Ahora bien, no basta la identificación de oportunidades y amenazas y de fortalezas y debilidades. Precisamente

el cruce de unas con otras permitirá la formulación de las estrategias que han de surgir en forma casi natural
después del análisis realizado.
Las estrategias así definidas no solo demandarán acciones específicas del negocio, sino que también implicarán
requerimientos a las distintas áreas funcionales de la organización. Ello, junto con la responsabilidad que los
ejecutivos funcionales tienen de estar monitoreando permanentemente las tendencias y oportunidades en sus
mercados de referencia, permitirá una adecuada formulación de estrategias funcionales para asegurar las
ventajas competitivas de la organización.
Las estrategias ya formuladas y los objetivos trazados en torno a ellas permitirán una adecuada propuesta de
programas y planes de acción que apoyarán tácticamente la ejecución de dichas estrategias. La cuantificación
de estos programas y planes en términos físicos y monetarios darán origen al Presupuesto de la organización.
Así, los Presupuestos son una importante herramienta de planificación y control del cumplimiento
fundamentalmente de los objetivos financieros trazados. De hecho, siendo la etapa terminal del proceso de
planificación son también la etapa inicial del control de la gestión realizada. Sin embargo, la responsabilidad
sobre la permanencia de la empresa en el largo plazo hace que no baste la mirada única del cumplimiento de
los objetivos presupuestarios, sino que deben complementarse con otros indicadores que nos den la visión del
Área: NEGOCIOS M1

estado y avance de los procesos y activos sensibles de la organización, lo cual revisaremos en el Módulo 3 con
el Cuadro de Mando Integral.
Las herramientas y metodologías revisadas son aplicables a cualquier organización independiente de su

volumen y tamaño. La diferencia radica en el alcance y complejidad en el análisis realizado para abordar todas
las posibilidades que la empresa enfrenta.
APORTE A TU FORMACIÓN
En un mundo que se desarrolla y avanza a una velocidad vertiginosa en que los cambios ya son una
constante, los desafíos para el responsable financiero son cada vez mayores para impulsar y articular el
proceso de creación de valor de las empresas. Lo que pudo ser útil en el pasado no necesariamente lo es
hoy día. Por lo tanto, son cada vez más necesarias las herramientas y metodologías que permitan la
formulación de una adecuada estrategia que reconozca las oportunidades y amenazas del entorno y de
nuestras fortalezas y debilidades para abordarlo. Asimismo, utilizando la herramienta de Presupuestos, es
fundamental una rigurosa cuantificación de los planes que apoyan tácticamente la ejecución de dicha
estrategia a efectos de asegurar la disponibilidad en forma y tiempo de los recursos requeridos para ello.
El Presupuesto es una valiosa herramienta para apoyar la labor del responsable financiero en el proceso
de coordinación y seguimiento de la creación de valor.
Área: NEGOCIOS M1

Bibliografía
Obligatoria
Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro
de Mando Integral .Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos. Cap. 1 y 2.
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=18&docID=10160050&tm=1490364956511
Complementaria
Hansen, D. R. & Mowen, M. H. (2006). Administración de Costos. Contabilidad y Control, 5ª Edición.Mexico.
Ediciones Cengage Learning. Cap. 8.
http://biblioteca.soymercadologo.com/wp-content/uploads/2016/08/Administraci%C3%B3n-de-costos-5ed-
Don-R.-Hansen-y-Maryanne-M.-Mowen.pdf
Material Complementario
Altar. Cómo elaborar el plan estratégico. Qué realmente necesita tu empresa. Recuperado de
http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/noticias/Como-elaborar-el-plan-estrategico.pdf

M1-Control y Gestión Presupuestaria PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M1-Control y Gestión Presupuestaria PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MÓDULO

1 Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

El Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia

Capítulo 2: Análisis interno

Definición y Ámbito de la Importancia de la Los Presupuestos y la

Estrategia Corporativa Elementos de la Estrategia Preparación del

Misión del negocio y de la Elementos conductuales

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

“- ¡Yo sólo tengo este negocio de tortas y pasteles!” Así le

Hace ya varios años, Pedro amplió su casa e inició una

¿Puede Pedro elaborar un Plan Estratégico? ¿Hacer un análisis

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

La estrategia se compone de dos grandes áreas: la estrategia corporativa y la estrategia competitiva. La

Analizar en qué ¿En qué negocios participar?

¿Cuál es la mejor manera de competir en los

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

a) Ámbito Horizontal: Se refiere al conjunto de productos o servicios comercializados o producidos por

1.3 Estrategia competitiva

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

1.4 Misión del negocio y de la empresa

1.5 Proceso Formal de Planificación Estratégica

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Desde la perspectiva organizacional, el proceso de planificación estratégica es un esfuerzo bien definido y

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

2. Análisis Externo e Interno para la formulación de la

2.1 Análisis Externo

2.1.1 Análisis PEST

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

2.1.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

2.3 Diagnóstico FODA y formulación de estrategias

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

 Aprovechar las oportunidades a través de las fortalezas de la empresa.

Figura 1.6. Matriz FODA

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

Figura 1.7. Estrategias FODA

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

3.2 Elementos de la Estrategia Funcional

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Las principales características de los presupuestos son:

 Estiman un beneficio potencial.

Los presupuestos presentan las siguientes ventajas:

 Obligan a los administradores a planear.

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

4.2.3 Presupuesto de Operaciones

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Cuadro N°1 Presupuesto de Ventas para el año

Supongamos la siguiente política de inventarios de la empresa.

Para calcular las unidades a producir usamos la formula:

Cuadro N°2 Presupuesto de Producción para el año

Presupuesto de compras de materiales directos

El rol del Presupuesto en la planificación y ejecución de la estrategia de negocios

Usamos la siguiente fórmula para calcular la cantidad de materiales directos a comprar:

Compras = Inventario final deseado de materiales directos + Consumo esperado

Supongamos la siguiente política de inventario final de materiales directos.

Cuadro N°3 Presupuesto de Compra de Materiales Directos