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S. asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea. con el fin de detectar las fallas organizacionales e
implementar la metodología de gestión de talento humano por competencias. LAP
SAS NIT. nuestros proveedores y la comunidad en general. Carolina Prieto I.co
Nombre del Jefe de R. No Se Cumple La Misión Ya Que El Personal No Está
Realmente Capacitado Para Las Actividades Que Realizan. Razón Social:
Distribuidora Luis Albero Preciado. con altos estándares de calidad.436. Contamos
con un equipo humano comprometido y capacitado. ofreciendo un excelente
servicio y precios competitivos. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente
responsable.DIAGNOSTICO DISTRIBUIDORA LAP OBJETIVO GENERAL
Identificar la situación actual de la empresa Distribuidora LAP SAS.543 – 9 Sector:
Consumo Masivo Dirección: Sede Principal: Calle 71 No. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados. lo que logramos a
través de una cadena privada de distribución. IDENTIFICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN II.H. B) Visión: . ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A) Misión:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo.com. Nombre del Gerente: Luis Alberto Preciado Correo electrónico:
LAP@lapsas. 800.A. logrando una adecuada rentabilidad. 4 – 345 Teléfono: 8 34
90 00 Tipo de sociedad: S. orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos.
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés. por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que
hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del ¿Qué entidades la regulan? mundo.Ser
una compañía líder en el sector. Nos rige: la transparencia en el desarrollo de
nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos
los grupos de interés. con altos niveles de competitividad. oportunidad y
satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas. su desarrollo
profesional y su bienestar general. su crecimiento personal. C) Valores: Estos seis
valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios
a nuestros clientes: Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados.
Nos importan: nuestros empleados. Nos importan: las comunidades en las que
vivimos y trabajamos. eficacia y eficiencia en la distribución de productos de
Consumo Masivo. garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad.
así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios.
Entidades que la regulan Superintendencia de Industria y Comercio. ¿Qué
Normativa aplica en la Organización? Código Sustantivo del Trabajo y tiene
intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos. No
cuentan con ninguna certificación de sistemas de gestión ¿A qué Organizaciones
y Gremios pertenece? Fenalco. Nos importa: la calidad de nuestros productos y
servicios. de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad. . No
existe coherencia con los valores establecidos en la organización.
para medir los resultados de la gestión en la Organización.? Indicadores:
Crecimiento. participación en el mercado. Rentabilidad. ¿ Cuáles fueron los
indicadores de mayor relevancia. recuperación de cartera. ORGANIGRAMA DE
LA ORGANIZACIÓN: VALORACIONES DIAGNOSTICAS: ¿Cuenta con un modelo
de gestión por competencias? Si ___ No X ¿Cuenta con perfiles de cargos
definidos y documentación de los procesos y procedimientos? Si__ No X
Observaciones: la organización no cuenta con un manual de procesos definidos
ejemplo: . ¿Cuáles fueron las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas
por la Organización en sus procesos? Mejores prácticas y reconocimientos:
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año
2010. rotación de inventarios.
III.Cuando estudiamos los casos presentados en la empresa LAP. MOTIVACIÓN
Y CAPACITACIÓN: . Bajo desempeño laboral. se sienten aburridos y que no los
valoran como se debe. a pesar de su esfuerzo. ¿Se han realizado estudios de
clima organizacional? SI___ NO_ X__ Observaciones: sin embargo existe
inconformidad en los empleados con relación al trato que tienen sus superiores.
Se observan rumores en los pasillos. no hay un proceso de selección bien
definido. vemos como una empleada recién ingresada a la compañía le pregunta a
un compañero de trabajo como se debe realizar el seguimiento a los clientes él le
responde que no hay un proceso definido. IV. ¿Cuáles son las formas de
vinculación laboral utilizadas en la Organización? Las vinculaciones se hacen por
medio de influencia de los altos ejecutivos. CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL ¿Cuenta con una cultura organizacional definida? SI___ NO
X Observaciones: la organización se encuentra dividida por áreas por lo tanto
cada coordinador se enfoca en sus propios objetivos quitándole importancia a los
demás y así es muy difícil tener una cultura organizacional. ni determinado por el
área de talento humano.
ni la coordinadora de talento humano lo ha propuesto pues es nueva y se
encuentra desactualizada. ¿Existe un plan de incentivos estipulado y una
estrategia de formación y capacitación? Si____ No X Observaciones: No existe un
plan de incentivos definido tanto para el área comercial. y compañeros de área?
Son netamente laborales. que esté pendiente de la satisfacción de Además existe
un alto grado de rotación de personal por las inconformidades encontradas las
necesidades de los empleados y su familia? Si___ No X Observaciones: Esta área
no existe. Por lo tanto se da cabida a rumores entre ¿Qué tipo de comunicación se
emplea dentro de la organización? pasillos Formal__ Informal X ¿En qué dirección
se emplea la comunicación? Ascendente_____ Descendente X Horizontal _ . V.
arrogante y fuerte. como la administrativa. Los empleados están desactualizados
en las diferentes áreas. por lo tanto el enfoque de la empresa se encuentra más
en las ventas que en sus empleados. ¿Evidencia un área de bienestar.
subordinados. COMUNICACIÓN ¿Cómo se evidencian las relaciones entre jefes.
y a la gerencia no le ha importado la formación y ascenso de sus colaboradores.
además dentro de los coordinadores y directores hacia los empleados se maneja
un lenguaje tosco.
¿Los conflictos entre compañeros cómo se resuelven? Los conflictos no se
resuelven. pero después de la llegada del nuevo gerente. se espera un cambio en
la toma de decisiones. En las demás áreas lo hacían los directores y
coordinadores. eso se hace. . muchas veces sin tener los conocimientos y
experiencia necesaria. AUTORIDAD Y DECISIONES ¿Quiénes son los
encargados de tomar las decisiones en la organización? Por mucho tiempo.
relacionadas con sus funciones son tenidas en cuenta? Si____ No X VII. VI. En
cada cargo. y el Director Financiero y Administrativo. las decisiones en el área
comercial se tomaban por el Gerente General. PODER. Por lo tanto lo que digan
los directivos. sino que se dejan así. pues se observa diferencias entre la
coordinadora de Talento humano. SINDICATOS ¿En la organización existe un
sindicato que vele por los derechos de los colaboradores? Si___ No X ¿Quienes
integran el sindicato? No existe sindicato. ¿existe empoderamiento? Si___ No X
¿Las opiniones de los colaboradores (operativos).
¿Cómo interviene el sindicato en los conflictos laborales? Al no existir sindicato.
Referencias: . los colaboradores no tienen voz y voto en conflictos y en las
decisiones.
D. Pp.R. Hacia la organización Flexible .1-11 Estudio de caso Distribuidora LAP
Tomado de: https://senaintro. Mansilla.1999.blackboard.com .
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Tabla de contenido
OBJETIVO GENERAL
ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO
HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO
I.
IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
II.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Misión de la Organización:
Visión de la Organización:
Valores de la organización:
¿Qué entidades la regulan?
¿Qué Normativa aplica en la Organización?
¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?
En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:
¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?
¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organizació
n en sus
procesos?
Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la ges
tión en la
Organización.
III.
ESTRUCTURA.
Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organiza
ción:
subalternos? ¿Qué sistema emplean para socializar las políticas. etc.
¿Cómo se dan las relaciones entre pares.? ¿Es un sistema formal o informal?
V. AUTORIDAD Y LIDERAZGO ¿Quién y cómo se toman las decisiones? ¿
Qué atribuciones tienen los cargos?
¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes?
¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente?
VI. jefes. acciones.Grafique el Organigrama de la Organización:
¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____ NO ___x___
¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales?
SI___ NO__x__ Si la respuesta es SI.
PODER. relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado el
proceso
Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento hum
ano ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?
IV. ¿Cómo se generan? ¿Están dados por los procesos?
¿Están dados por las personas? ¿Se resuelven? ¿Se evaden? . CONFLICTO.
COMUNICACIONES. normas.
VII. CLIMA ORGANIZACIONAL. DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
¿Se han realizado estudios de clima organizacional? Si la respuesta es SI.
SINDICATOS
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
¿Existe un pacto colectivo? XI. MOTIVACIÓN
¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño?
¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar. ¿
Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones?
¿Son centralizadas o descentralizadas?
CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC
. beneficios y demás. relacione las acciones que se han adelantado y su impacto e
n la gestión del talento humano. ¿Cómo son percibidos los líderes?
¿Qué beneficios perciben los colaboradores?
¿Sienten que las comunicaciones fluyen?
¿Se sienten partícipes de la organización? X.
La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__
VIII. que incentiven un mayor sentido de pertenencia? IX.
TOMA DE DECISIONES.
Identificación de la organización Nombre: Nit: Sector: Dirección: Teléfono: Tipo
de sociedad: Nombre del Gerente: Página web: Correo electrónico: Tamaño de
la empresa: Número de empleados: Nombre del Jefe de Recursos Humanos:
Distribuidora Luis Alberto Preciado. brindando herramientas a la organización par
a realizar un proceso de reestructuración.com.com.co LAP@lapsas.543 – 9 Con
sumo Masivo Calle 71 No. LAP SAS 800. con el propósito de detectar los probl
emas internos y externos causantes de los bajos rendimientos.S) Santiago Precia
do González www.lapsas.co Gran Empresa 168: Directos 300: Indirectos Caroli
na Prieto .436.A. Hallazgos del diagnóstico I. Alcance del diagnóstico Este di
agnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y debilidades. Ob
jetivo general Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP me
diante la implementación de la metodología de gestión del talento humano por co
mpetencias. 4 – 345 8 34 90 00 Sociedad por acciones simplificada (S. y por con
siguiente la viabilidad de la implementación la de la MGTHPC.
garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad. ofreciendo un exc
elente servicio y precios competitivos. nuestros proveedores y la comunidad e
n general. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En c
oncordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados.II.
. Misión de la Organización Somos una compañía líder en la comercia
lización de productos de consumo masivo. oportunidad y satisfacción tanto en sus
necesidades como en sus expectativas. con altos estándares de calidad; lo q
ue logramos a través de una cadena privada de distribución. . logrando un
a adecuada rentabilidad. con altos niveles de competitividad. orientada a satisfa
cer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos. Visión de la Org
anización: Ser una compañía líder en el sector.
Cultura organizacional. eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Con
sumo Masivo. asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio
ambiente y el entorno que nos rodea. Nos distinguimos por ser una empresa s
ocialmente responsable.
Nos importan
: nuestros empleados. por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambie
nte lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos c
on nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo. ¿Qué entidades la reg
ulan? Las entidades que la regulan es la Superintendencia de Industria y Come
rcio. su desarrollo profesional y su bienestar general.Valores de la organización:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecem
os servicios a nuestros clientes: Nos importan
: la salud y seguridad de nuestros empleados. Nos rige
: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a n
ivel externo como interno con todos los grupos de interés. así como de aquellas qu
e se benefician con nuestros productos y servicios. de todas las personas que tra
bajan bajo nuestra responsabilidad. Nos importan:
las comunidades en las que vivimos y trabajamos. Nos importa
: la calidad de nuestros productos y servicios. su crecimiento personal. .
.¿Qué Normativa aplica en la Organización? Código Sustantivo del Trabajo y
tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
cuales: No cuentan con dicha certificaciòn ¿A qué Organizaciones y Gremios
pertenece? FENALCO ( Federaciòn Nacional de Comerciantes) ¿Cuenta co
n mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus pr
ocesos? Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en
el año 2010.
Las ventas que se realizan de los diferentes productos son el único indicador que t
ienen hasta el momento para medir los resultados de gestión en la organización.
Relacione los indicadores de mayor relevancia. ¿Cuentan con certificaciones de
Sistemas Integrados de Gestión? En caso de ser positiva la respuesta indique. p
ara medir los resultados de la gestión en la Organización.
. Dirección Administrativa y de Logística.
Estructura Mapa de procesos La empresa no cuenta con un mapa de procesos.
Dirección Financiera. Misionales y de Apoyo de la Organización Grafique el Org
anigrama de la Organización: La organización cuenta con una dirección general
de LAP que está ubicada en la capital y tiene una estructura organizacional.III. si
n embargo se presume que de existir estaría organizado de la siguiente forma:
Mapa de Procesos Estratégicos. burocrática piramidal conformada de esta maner
a: Gerencia.
Organigrama de la organización ¿Cuenta con un modelo de gestión por co
mpetencias? SI _____ NO __X___ L
a empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos. la contratación de la
gente y la terminación de los contratos con los directores de las diversas áreas. l
os pagos. La organización es centralizada en tal caso los Gerentes de los centr
o de distribución fuera de la ciudad. por consiguiente no ha dispuesto espacios ne
cesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empres
a para realizar el respectivo manual. le reportan a cada una de las áreas según se
a el asunto a tratar: lo comercial con el Gerente. las compras. los arreglos de los c
arros.
el cual utiliza su larga experiencia.
IV. sin embargo las relaciones interpersonales son .
Comunicaciones. ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la
Organización? Directos e indirectos. relacione las normas de competencia labor
al en las que ha adelantado el proceso N/A Relacione las etapas o subprocesos
que desarrolla para la gestión del talento humano En el momento no se cuenta
con un manual para los diferentes procesos y subprocesos que se trabajan dentro
de esta área. ¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias
laborales? SI___ NO__X__ Si la respuesta es SI. Se evidencia en la e
mpresa que no existe una comunicación fluida y càlida. confianza y resultados ant
e la gerencia. ya que se vé una comunicación quebrantada con los bajos cargos p
or parte del director administrativo y financiero ya que es una persona rígida y sev
era en el trato del personal.
La Coordinadora de Recursos Humanos. descuidando asì el buen trato y el bu
en ambiente laboral. especialmente donde dice ser regidos por la transparencia e
n el desarrollo de las relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno
con todos los grupos de interés. Igualmente existe dicha situaciòn con el coordi
nador comercial a quien le cuesta escuchar al personal bajo su mando. debido a l
a carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores comerciales y financieros. ¿
Cómo se dan las relaciones entre pares.deficientes a nivel interno y no permite cr
ear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovaciòn y productivida
d. pues su imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subaltern
os. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización. jefes
. pues sus intereses estàn puestos en los resultados tangibles sin importar el còm
o se logran. lo cual ha ha llevado a Gestión del Talento Humano a perder el estatu
s y el objetivo de dicho departamento. Él le resta importancia a los temas relaciona
dos con el talento humano lo cual genera dificultades de comunicación y trabajo
en equipo. no ha implementado estrategias que permitan establecer e intervenir e
n las difíciles condiciones del entorno laboral de la empresa. . subalternos? Fo
rmal vs informal: el rumor Las relaciones interpersonales son deficientes debid
o a la falta de comunicaciòn y al trato autoritario o indiferente de los Coordinadore
s de àrea.
¿Qué sistema emplean para socializar las políticas. acciones y normas establecid
as por la alta gerencia. las demás decisiones son tomadas por los directores de la
s diversas áreas.
Poder. V. presionado por los resultados obtenidos en el último año y se evidencia
su deseo de volver al camino del éxito que recorría la organización bajo la direcci
ón del gerente anterior. ¿Es un sistema formal o informal? Al parecer es un sist
ema informal ya que la comunicaciòn en la empresa se establece por medio de ru
mores de pasillo. lo que origina que no se cuente con un sistema de socialización
de las políticas. acciones. ¿Quién y cómo se toman las decisiones? El director
general es quien toma las decisiones. autoridad y liderazgo • Definición de la líne
a de mando formal: las decisiones de compras y todo el manejo comercial las defi
ne el gerente general. en donde existe un presidente con el conocimiento pero no l
ogra transmitirlo a todos los miembros de la organización. generando como conse
cuencia que el personal no tenga conocimiento del mapa de procesos y los riesgo
s que puedan afectar el cumplimiento del objetivo.? La organización carece d
e comunicación entre las distintas áreas. . normas. • Existencia de liderazgo ejec
utivo: No existe. etc.
pues debido al largo recorrido en la empresa. no existen planes de bienestar lab
oral. En cuanto a la contratación del personal se deja a las recomendaciones que
realice Gerencia general. realmente ejercen un rol de jefes. en cuanto a las capaci
taciones son basadas en el producto o manejo de sistemas de inventario o ventas
. ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes? En la organizaciòn debería
n considerarse lìderes: El Gerente General ( por su posiciòn). . Lo anterior demue
stra que la organización es centralizada y todas las decisiones son tomadas por la
dirección general. ya que le restan importancia. Gestiòn del talento Humano se en
carga del pago de la nòmina y actividades operativas. En cuanto a quienes se
consideran jefes. pues sus decisiones estàn supeditadas a los opiniones de las d
emás lìneas de mando. los planes de capacitaciòn del personal orientados al ser o
crecimiento personal no son contemplados en la empresa. pues no fomentan las
competencias y habilidades del personal a cargo. ¿Cómo se da el proceso de de
sarrollo de la gente? En la empresa no existe ningùn programa de desarrollo de
l personal. Los Gerentes de los centros de distribuciòn reportan a cada una de las
áreas según corresponda. sin embargo no ejercen dicho rol. Director Financiero y
el Coordinador comercial. se puede afirmar que el Director de logística y la Coor
dinadora de Gestión del talento humano. ellos se consideran lìderes.¿
Qué atribuciones tienen los cargos? El Gerente general con miras a mantener e
l èxito de la empresa es quien se encarga de las compras y del manejo comercial.
para que se revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento.
La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconoce
r los aportes del personal. la falta de comuniciaciòn y la falta de un sistema que p
ermita evaluar e incentivar los logros de cada colaborador en su àrea de trabajo.
y así otorgar los incentivos correspondientes.En cuanto a la toma de decisiones. s
ufriendo un debilitamiento al perder el personal con experiencia que permitía que l
os resultados fueran favorables para la empresa. no existe autonomía alguna.
. además de su respectiva evaluaciòn de desempeño con el fin de implementar pl
anes de mejoramiento encaminados a la eficacia del personal. VI. ya que algunos
de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia. pues depende
de Gerencia General el tomarlas.
Conflicto ¿Cómo se generan? Los conflictos se generan por la falta de empod
eramiento en cada uno de los cargos directivos. Debido a la inexistencia del plan
de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes regionales. aparente
mente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales.
lo que genera que los empleados que no tengan adaptación a sus puestos. ¿E
stán dados por las personas? Las organizaciones están conformadas por perso
nas y son ellas quienes definen el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales). dejando ver una continua rotación de personal. col
aboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes àreas de la empre
sa. obedeciendo a criterios personales. La inexistencia del mapa de procesos
está generando que los empleados sean ubicados por capricho. a quienes les pu
ede atribuir la responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las . se puede
deducir que es posible. el trabajo en equipo. la falta de un programa de bienestar
y el poco o ningùn interès por parte de los directivos por los procesos de gestiòn h
umana. la falta de comunicaciòn. llevándola a la baja productividad.¿Están dados
por los procesos? En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de proc
esos por lo que no es posible afirmar que los conflictos se dan debido a éstos. E
xisten dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los directivos.
aunque por su ausencia . no se les permite desarrollar habilidades y competencia
s. generando un ambiente de incertidumbre y zozobra que se refleja en los últi
mos resultados de gestión de obtenidos. el buen trato.
políticas irresponsables que imponen. que cuentan con toda la disposición por apo
rtar a la organización. VII. ya que esta puede ayudar a que se mantenga buena
s relaciones laborales y por ende conseguir las metas propuestas. Sin duda la moti
vación es una parte fundamental dentro de la organización.
Descripción de cargos La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI ____
_ NO__X__ En la empresa no se evidencia la existencia de un manual de cargo
s VIII. pero las condiciones salariales. ¿Se resuelven? ¿Se evaden? Los pr
oblemas al interior de la organizaciòn se evaden. en el caso de LAP. En la segund
a Variable se encuentran los trabajadores subalternos.
Motivación Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tip
o. o son puestos en otras personas. no existe una toma de conciencia de la propia
responsabilidad. hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso l
a competencia. impedimentos para capacitación e inexistencia de incentivos. se
desconoce que exista este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los sal
arios dejando .
• Promover el desarrollo profesional. • Reconocer el trabajo de los empleados •
Mostrar interés por las necesidades del empleado • Crear y promover el trabajo e
n equipo • Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción ¿Existe u
n sistema que permite motivar el logro y el desempeño? SI _____ NO__X__ N/
A ¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar. hechos por los cuales hay
en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas pe
rsonas claramente no están motivadas y en tal sentido las acciones no siempre sal
drán bien y acorde a los proyectos que como organización se planea. que incentiv
en un mayor sentido de pertenencia? SI _____ NO__X__ N/A .de lado la parte
humana de las personas. • Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños per
sonales y que a través de la organización los puede lograr. En ese sentido se
recomienda: • Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo.
Se podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superior
es. es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer personal
y profesionalmente. beneficios y demás.
como parte de su etapa productiva. Pero al parecer existe cierta inconformidad p
or aspectos que en este momento de la organización están arrojando resultados n
egativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en gener
al. realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos. que serán revelados e
n su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría. el Aprendiz SENA. suma
do a la falta de motivación. Estos son percibidos por los empleados con escasas
relaciones interpersonales y su único objetivo son los resultados. ¿Cómo son per
cibidos los líderes? La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema qu
e le permita identificar quienes son los líderes de cada área. . el año pasado.IX.
por lo tanto no fluyen entre ellos. ¿Qué beneficios perciben los colaboradores?
Ninguno ¿Sienten que las comunicaciones fluyen? No hay buena comunicac
ión entre cada uno de los departamentos.
Clima organizacional ¿Se han realizado estudios de clima organizacional? SI __X
__ NO____ En cuanto al estudio de clima laboral.
Toma de decisiones. debido a que la misma solo tiene interés en que las personas
produzcan pero no buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivació
n por la labor desempeñada. especialmente en la necesidad de un plan de forma
ción y un plan de carrera. hacerse oír. por lo tanto las cabezas de área tienen una
baja capacidad para tomar decisiones. ¿Son centralizadas o descentralizadas?
Son centralizadas en cabeza de la gerencia general. ¿Existe un pacto colectivo
? No XI.¿Se sienten partícipes de la organización? No. defenderse frente a e
ventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones. Sindicatos
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades p
resentadas sería lo más conveniente para canalizar sus inquietudes. ¿
Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones? Se identifica que todas las d
ecisiones de compras y todo el manejo comercial son tomadas por el gerente gen
eral. . X. sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace
que su empoderamiento sea mínimo.
las características que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el pres
upuesto que se tiene para el pago . las relaciones interpersonales (basadas
en el respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la com
pañía. ●
La gerencia general en unión con el departamento de talento humano debe
n crear el manual de perfiles de cargo.Conclusiones sobre la viabilidad de impl
ementar la MGTHPC ●
Aunque la empresa cuenta con misión. capacitando y empoderando a sus l
íderes de tal modo que ellos puedan realizar una planificación adecuada te
niendo como guía la misión. estén encaminados hacia la eficiencia. estos d
eben ser coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. ●
El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano t
enga una mayor participación dentro de la organización. Esta debe estar en
la capacidad de integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos mis
ionales y esto se logrará involucrando. mejorando las comunicaciones. tanto
colaboradores como directivos. con el fin de parametrizar cada uno de los r
oles de las personas que integran o integrarán la organización (establecer el
cargo. visión y valores. cumplimento de objetivos y un clima organizacional
que evite la rotación del personal. lo cual permitirá la creación de unas metas
claras donde. para que así mismo fortalezca la comunicación y mejore el c
lima laboral que debe existir entre los jefes de cada área y los empleados. visión
y valores corporativos.
del mismo). ●
Gestión del Talento Humano debe realizar capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva administraci
ón. . con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realiz
ar cada departamento para un óptimo funcionamiento. ●
La organización debe crear el manual de procesos y procedimientos de la
organización. ●
El departamento de Talento Humano debe crear el área de bienestar labora
l y en compañía de la gerencia y los demás departamentos generar un pla
n de beneficios para crear una mayor motivación y satisfacción laboral a su
cliente interno. Así mismo debe presentarle a la gerencia general un informe
donde resalte la importancia de tener un plan de capacitación el cual permitirá
por medio de la evaluación de desempeño promociones de ascensos o de mejo
ras para cada uno de los integrantes de la organización. dentro de este mismo s
e debe identificar la necesidad de crear nuevos cargos y así mismo realizar la rest
ructuración en el organigrama organizacional.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante
la implementación de la metodología de gestión del talento humano
por competencias, con el propósito de detectar los problemas internos
y externos causantes de la disminución de las ventas y la alta rotación
del personal, brindando herramientas a la organización para realizar
un proceso de reestructuración y volver al camino del éxito que
recorría la organización.
ALCANCE
Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las
fortalezas y debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la
implementación de la MGTHPC.
Desde la identificación del problema, desde la selección,
vinculación, desarrollo, bienestar laboral, evaluación del desempeño
hasta la desvinculación labora del personal que actualmente se
encuentra laborando para la compañía.
Impacto social
Condiciones labores
Fuerza de ventas
Plan de incentivos
Incremento de la productividad
Gestión del desempeño
Mejora ambiental
Nuevas tecnologías
RESTRICCIONES
Resistencia al cambio en la organización.
co Correo electrónico: LAP@lapsas.com. En concordancia actuamos en procura
del bienestar para nuestros empleados.436.lapsas.H ALLAZGOS DEL
DIAGNÓSTICO IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Nombre: Distribuidora
Luis Alberto Preciado. nuestros proveedores y la comunidad en general. orientada
a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos.co Número de
empleados: 168: Directos300: Indirectos Nombre del Coordinador de Recursos
Humanos: Carolina Prieto C ULTURA ORGANIZACIONAL Misión de la
Organización Somos una compañía líder en la comercialización de productos de
consumo masivo.9 Sector: Consumo Masivo. comercialización de productos de
alimentos y aseo Dirección: Calle 71 No. NO SE CUMPLE LA MISIÓN YA QUE EL
PERSONAL NO ESTÁ REALMENTE CAPACITADO PARA LAS ACTIVIDADES
QUE REALIZAN. logrando una adecuada rentabilidad.543.S) Nombre del Gerente:
Santiago Preciado González Página web: www. con altos estándares de calidad lo
que logramos a través de una cadena privada de distribución.A.com. asumiendo
para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que
nos rodea. 4 – 345 Teléfono: 8 34 90 00 Tipo de sociedad: Sociedad por acciones
simplificada (S. LAP SAS Nit: 800. . Contamos con un equipo humano
comprometido y capacitado. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente
responsable. ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad. Nos importan:
nuestros empleados. oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como
en sus expectativas. Visión de la Organización: Ser una compañía líder en el
sector. NO SE CUMPLE Nos importan: las comunidades en las que vivimos y
trabajamos. Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios. . con altos
niveles de competitividad. su desarrollo profesional y su bienestar general. Nos
rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto
a nivel externo como interno con todos los grupos de interés. así como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios. su crecimiento personal. por
ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo. Valores de la organización: Estos seis valores
esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a
nuestros clientes: Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados.
eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo.
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización.
de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MAPA DE PROCESOS . NORMATIVA
APLICA EN LA ORGANIZACIÓN Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención
de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.ENTIDADES
QUE LA REGULAN Superintendencia de Industria y Comercio. MEDIR LOS
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN LA Indicadores de crecimiento
Indicadores de Rentabilidad Participación en el mercado Rotación de
inventarios Recuperación de cartera. INDICADORES PARA ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIONES GREMIOS Y FENALCO ( Federaciòn Nacional de
Comerciantes) PRÁCTICAS (RECONOCIMIENTOS) DESARROLLADOS
ORGANIZACIÓN EN SUS PROCESOS POR LA Recibió premio a la formalización
del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010. CERTIFICACIONES DE
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN No cuentan con ninguna certificación.
Dirección Financiera y administrativa. la contratación de la gente y la terminación
de los contratos con los directores de las diferentes áreas. las compras. Dirección
de Logística. . ya que los gerentes del centro de distribución fuera de la ciudad.
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON UN MODELO DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.La empresa no cuenta con un mapa de
procesos. Gerente general. sin embargo. le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: lo comercial con el gerente. se presume que de
existir estaría organizado de la siguiente forma: ESTRATÉGICOS. Coordinador
comercial y de mercadeo y coordinadora de talento humano. los arreglos de los
carros. La organización presenta un esquema centralizado. MISIONALES Y DE
APOYO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN:
Tiene una estructura organizacional piramidal conformada de esta manera: junta
directiva. los pagos.
por consiguiente. Al coordinador comercial le cuesta escuchar al personal bajo su
mando. LA ORGANIZACIÓN NO CONOCE EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y
CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES. no ha dispuesto espacios
necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la
empresa para realizar el respectivo manual. las relaciones interpersonales son
eficientes a nivel interno. confianza y resultados ante la gerencia. pero no permite
crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovación y
productividad. Clima organizacional Solo se ha realizado una encuesta a través
del aprendiz SENA. COMUNICACIONES En la empresa que no existe una
comunicación efectiva. utiliza su larga experiencia. Formas de vinculación laboral
Directos e indirectos. pero aún no se evidencian los resultados. La empresa no
otorga relevancia al área de recursos humanos. pues su imponencia no le permite
un acercamiento .GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Manual de Funciones y
procedimientos En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes
procesos y subprocesos de la organización. sin embargo. El director
Administrativo y financiero maneja una baja comunicación con los cargos de
menor rango ya que es una persona rígida y severa en el trato del personal.
La coordinadora de talento Humano. las demás decisiones son tomadas por los
directores de las diversas áreas. Los gerentes de los centros de distribución
reportan a cada una de las áreas según corresponda. pero no logra transmitirlo a
los miembros de la organización lo que afecta el cumplimiento de los objetivos.
LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO Las decisiones en su mayoría son tomadas
por el gerente. Las decisiones son tomadas por el gerente. que vivan para su
empresa y la sientan como parte suya. su deseo es conformar un equipo directivo
de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados.
Atribuciones tienen los cargos El Gerente general con miras a mantener el éxito de
la empresa es quien se encarga de las compras y del manejo comercial. En
cuanto a la contratación del personal . el presidente tiene el conocimiento. Esto
lleva a que la organización tenga un sistema informal ya que la comunicación se
da a través de rumores de pasillo. le resta importancia a los temas relacionados
con el talento humano lo que genera dificultades de comunicación y trabajo en
equipo. ACCIONES. presionado por los resultados del último año. no ha
implementado estrategias que permitan establecer e intervenir en las difíciles
condiciones del entorno laboral de la empresa debido a la carga laboral y al poco
apoyo de los coordinadores comercial y financiero. La organización carece de
comunicación interna. SOCIALIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS. NORMAS.adecuado
con sus subalternos. no existe un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de
las actividades que realiza el personal.
sin embargo.se deja a las recomendaciones que realice Gerencia general. por lo
tanto. no ejercen dicho rol. los planes de capacitación del personal orientados al
ser o crecimiento personal no son contemplados en la empresa. su crecimiento
personal. ya que le restan importancia. No cumplen con uno de sus valores “Nos
importan nuestros empleados. El direccionamiento principal está dado por el
presidente de la junta. Gestión del talento Humano se encarga del pago de la
nómina y actividades operativas. En cuanto a quienes se consideran jefes. Lo
anterior demuestra que la organización es centralizada y todas las decisiones son
tomadas por la dirección general. se nota una baja capacidad de toma de
decisiones. no existen planes de bienestar laboral. pues no fomentan las
competencias y habilidades del personal a cargo. innovación y liderazgo son
limitados. DESARROLLO PROFESIONAL La organización no cuenta con
programas de desarrollo del personal. Líderes y Jefes El gerente general.
realmente ejercen un rol de jefes. pues debido al largo recorrido en la empresa.
pues sus decisiones están supeditadas a las opiniones de las demás líneas de
mando. en cuanto a las capacitaciones son basadas en el producto o manejo de
sistemas de inventario o ventas. se puede afirmar que el Director de logística y la
Coordinadora de Gestión del talento humano. ellos se consideran líderes. Debido
a la inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los
gerentes . el director financiero y el coordinador comercial. para otorgar los
incentivos correspondientes. su desarrollo profesional y su bienestar general” La
organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconocer
los aportes del personal.
no se les permite desarrollar habilidades y competencias. obedeciendo a criterios
personales. instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS En la organización no se alcanza a vislumbrar
un mapa de procesos. En ese sentido se recomienda reconocer las aptitudes y
actitudes de todo el equipo de trabajo. Se detecta que los trabajadores no reciben
incentivos de ningún tipo. lo que genera que los empleados que no tengan
adaptación a sus puestos. se desconoce que exista este importante aspecto y solo
se limita a cumplir con los salarios dejando de lado la parte humana de las
personas. dejando ver una continua rotación de personal. en el caso de LAP. Se
podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superiores.
ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales y que a través de la
organización los puede lograr. mostrar interés por las necesidades del empleado.
aparentemente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales.
hechos por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el
perfil del cargo y estas personas claramente no están motivadas y en tal sentido
las acciones no siempre saldrán bien y acorde a los proyectos que como
organización se planea. crear y promover el trabajo en equipo. .regionales. Sin
duda la motivación es una parte fundamental dentro de la organización. ya que
esto puede ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende
conseguir las metas propuestas. generando un ambiente de inconformidad que se
refleja en los últimos resultados de gestión de obtenidos. sufriendo un
debilitamiento al perder el personal con experiencia que permitía que los
resultados fueran favorables para la empresa. reconocer el trabajo de los
empleados. es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer
personal y profesionalmente. promover el desarrollo profesional. para que se
revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento. la inexistencia del
mismo está generando que los empleados sean ubicados por capricho. ya que
algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia.
Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los
directivos. hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso la
competencia. Manual de Funciones – descripción de cargos En la organización no
se evidencia la existencia de un manual de cargos CLIMA ORGANIZACIONAL En
cuanto al estudio de clima laboral. pero las condiciones salariales.Las
organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen el
rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales). .
como parte de su etapa productiva. a quienes les puede atribuir la responsabilidad
de ser gestores de conflicto debido a las políticas irresponsables que imponen. el
Aprendiz SENA. En la segunda Variable se encuentran los trabajadores de menor
rango. que cuentan con toda la disposición por aportar a la organización. sumado
a la falta de motivación. que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el
contrato de consultoría. la falta de un programa de bienestar y el poco o ningún
interés por parte de los directivos por los procesos de gestión humana. llevándola
a la baja productividad. colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las
diferentes áreas de la empresa. el trabajo en equipo. el año pasado. la falta de
capacitación e inexistencia de incentivos. Pero al parecer existe cierta
inconformidad por aspectos que en este momento de la organización están
arrojando resultados negativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los
trabajadores en general. la falta de comunicación. realizó una encuesta de la cual
se tienen algunos datos. el buen trato.
Esta debe permitir integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos
misionales y esto se logrará involucrando. CONCLUSIONES MGTHPC SOBRE LA
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA Aunque la organización cuenta con misión.
con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada
departamento para un óptimo funcionamiento. especialmente en la necesidad de
un plan de formación y un plan de carrera. con el fin de estandarizar cada uno de
los roles de las personas que integran o integrarán la organización. cumplimento
de objetivos y un clima organizacional que evite la rotación del personal. lo que
permitirá la creación de unas metas claras donde los colaboradores y los
directivos. estos deben estar alineados con la cultura que existe al interior de la
organización. capacitando y empoderando a sus líderes de tal modo que ellos
puedan realizar una planificación mejorando las comunicaciones. visión y valores
corporativos. El gerente general debe permitir que el departamento de Talento
Humano tenga una mayor participación dentro de la organización. las relaciones
interpersonales e integrando los diferentes departamentos.Al parecer no existe un
sindicato y teniendo en cuenta las dificultades presentadas podría ser de gran
utilidad para hacerse oír y defenderse frente a eventuales amenazas y poder
mejorar sus condiciones. Así mismo deben identificar la necesidad de crear
nuevos cargos y así realizar la restructuración en el organigrama organizacional
de ser necesario. para que así mismo fortalezca la comunicación y mejore el clima
laboral que debe existir entre los jefes de cada área y los empleados. las
gerencias generales de la mano del departamento de talento humano deben
construir el manual de perfiles de cargo. La organización debe crear el manual de
procesos y procedimientos. El departamento de Talento Humano debe formalizar
el área de bienestar laboral y en compañía de la gerencia y los demás . estén
encaminados hacia la eficiencia.
Presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia del plan
de capacitación que le permita a la organización realizar la evaluación de
desempeño. . debe realizar un plan de capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva
administración. Además.departamentos construir un plan de beneficios para crear
una mayor motivación y satisfacción laboral de sus empleados. planes de
ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la organización.
XXXXXXXXXXXXXXX
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVO GENERAL:
Esta metodología es una herramienta que permite descubrir cuáles son las
fortalezas y debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de la
distribuidora L.A.P. S.A.S. y finalizando el ejercicio se puede verificar si es posible
implementar la MGTHPC.
Aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la organización es la
identificación del problema, cuales son los criterios de selección del personal, cual
es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los criterios
para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados hasta su
desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son los incentivos para los
empleados por las ventas, cual es el impacto que ha tenido la compañía en el medio
ambiente, etc.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos procesos
que tiene definidos la organización esto hace que las entradas de cada proceso no
se lleven a cabo como los establecen los procedimientos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Misión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se
benefician con nuestros productos y servicios.
DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados, pero
desafortunadamente no se siguió el avance para determinar los resultados de la
misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de que existen resultados
negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los empleados, lo
que da como resultado falta de motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo
las dificultadas que salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener
el sindicato ya que los empleados pueden ser escuchados y se defenderse ante
amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus condiciones laborales.
COMUNICACIÓN INTERNA
PRESENTADO POR:
CAROLINA ARGOTE SIERRA
JESUS DAVID CORREA CARABALI
MAYLIN YULEVY PATIÑO MENDOZA
SARA ESTHER SEGUANES RANGEL
DOCENTE
MAGDA MELISSA RODRÍGUEZ CELIS
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
CENTRO METALMECÁNICO
COLOMBIA- BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL
2017
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVO GENERAL
ESTRUCTURA JERÁRQUICA
ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
MOTIVACIÓN
CLIMA LABORAL
CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
OBJETIVO GENERAL
Edad
Capacitación: Empresario Empírico en las ventas
Rasgos Dirige la empresa con su criterio personal sin dar lugar a que los
demás tomen determinaciones.
Edad
Edad 28 Años
Edad 55 Años
Edad 49 Años
Edad 36 Años
ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE
CLIMA LABORAL
Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían
involucradas y se obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral
siguiendo indicadores estandarizados y atendiendo de manera oportuna las
situaciones que se puedan detectar.
CONCLUSIONES
XXXXXXXXXXX
OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP
3. EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO
3.1 ORGANIZACIÓN
MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea.
VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los valores que guiarían a la
compañía y sus trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las cosas bien y
trabajar con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que regirían la forma
en que la empresa y los trabajadores se comportarían y ofrecerían servicios a sus
clientes así:
La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
4.1 TAMAÑO:
4.3 EL NEGOCIO:
SUPEDITADO A:
ENTORNO:
Consumo Masivo
4.6 COMUNICACIONES:
Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue
el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor
Santiago, quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran
facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un
equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores
apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.
A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los
que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están
Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de
Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de
Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de
Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros
de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea
el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los
arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de
contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial
está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo
tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,
pero muy ortodoxo.
4.8 CONFLICTO:
Situación problema:
Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero
no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en
el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente
aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de
abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus
pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es
una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos,
siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose
evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los
efectos del estrés y mal clima laboral.
4.10 MOTIVACION:
Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios,
la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP
Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y
liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa
sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo
cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en detalle la
organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada
una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior de
la misma.
4.12 SINDICATO:
A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más con la
gestión directiva que con su trabajo personal, pues, aunque no existen beneficios
o motivación para el personal, la empresa si produce resultados así las ventas
vayan a la baja. El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena en
deserción laboral, y alta rotación de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia
talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene
los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de
producción que son sus mismos trabajadores están en constante plan de retirada,
producto del aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo
reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se recibe a cambio de una labor
bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y mandos intermedios, que
desconocen por completo la gestión integral del talento humano, la falta de
estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por
Competencias, que está comprobado si funciona. Establecer un plan de
mejoramiento que debe aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda
corregir los procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano
existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus competencias, logrando
crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía, aportando a
esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.
6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
INFORME SOBRE NECESIDADES DE FORMACIÓN. DISTRIBUIDORA L.A.P.
S.A.S. YEISON ALEXANDER PÉREZ CORREA YURY ALEXAN
DRA QUIROGA MATAMOROS JENNY HELENA MONTEALEGRE RODRÍGUEZ
ADRIANA MILENA SANTOS OCHOA SERVICIO NACIONAL DE APRE
NDIZAJE, SENA. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS -
METODOLOGÍA 2016
1.
JUSTIFICACIÓN Se realiza informe sobre las Necesidades de Formación
en la Distribuidora LAP S.A.S., dado que mediante el diagnóstico organizacio
nal y el conocimiento del caso de esta organización, podemos observar clara
mente que existen falencias e irregularidades, las cuales pueden ser remedi
adas por medio de un Plan de Formación, el cual sea dirigido estratégicamen
te al personal que lo requiere. Es necesario que la empresa funcione como
organización, es decir como un conjunto, mas no como partes aisladas sin s
entido, tal como se observa en el caso de la Distribuidora, donde algunos col
aboradores (Por ejemplo, el Director Financiero, el Director Logístico y el Di
rector Comercial) actúan como subsistemas aislados. Se observa falencias d
e tales colaboradores, convirtiéndose en irregularidades para el funcionamien
to efectivo de la organización para el cumplimiento de la razón de ser. Esta
s irregularidades se presentan en gran parte, por la falta de formación corpora
tiva, por tanto se requiere de un análisis de necesidades de formación, para
combatir contra estas irregularidades mencionadas anteriormente.
2.
METODOLOGÍA UTILIZADA Para determinar este informe sobre las Necesida
des de Formación, se hizo uso de Estudio de Caso “Caso de la Distribuidora LA
P S.A.S.”, es decir que la forma en que se llega a la deducción sobre tales neces
idades, es por medio de la observación del caso. Se utilizó el informe general
del caso, para determinar irregularidades en la organización.
3.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Se puede analizar la información de la siguie
nte manera, haciendo estudio de caso por persona que requiere un Plan de Form
ación, así: ●
Podemos analizar que el Señor Ricardo Vargas, Director Financiero y Admin
istrativo, Es una persona con poco pensamiento estratégico, sin visión a largo p
lazo y tiene deficiencia con el buen trato a los empleados. Ha presentado d
iferencias con la coordinadora de Talento Humano. ●
El señor Fernando Pérez, Director Logístico, Es una persona con falta de
carácter y actitud personal frente a sus ideas, necesita aprobación de otro.
Ha presentado Diferencias con el Director Financiero. ●
Carlos Rodríguez, Coordinador Comercial, Es una persona que le gusta co
ntrolar a los demás, es muy pragmático, se torna egoísta y de malas relaci
ones personales con sus colaboradores, hasta con la misma encargada de Tale
nto Humano de la Distribuidora. ●
Por último, la señora Carolina Prieto, Coordinadora de Recursos Humanos,
Es una persona que le hace falta capacitación y actualización con relación a l
a Gestión del Talento Humano. Ha tenido enfrentamientos con el Director Fi
nanciero.
Con esta información explícita, presentada en el caso de la Distribuidora y
procesada negativamente en el Diagnóstico de la Organización, podemos
analizar entre otras, principales Necesidades de Formación de Asuntos Corp
orativos, tales como de la Misión, Visión, Objetivos, Valores y lo demás cor
respondiente a la Plataforma Estratégica de la empresa. Por otra parte, pod
emos apreciar que hay que influenciar en la formación sobre el conocimient
o lógico de división organizacional en el Organigrama Empresarial y Sobre l
os Protocolos de Comunicación de la empresa. Por otra parte se puede ana
lizar que el señor Ricardo Vargas, requiere formación con relación al manejo
de personal y proyecciones financieras. El Carlos Rodriguez requiere formaci
ón sobre la importancia de las relaciones públicas y las relaciones interperson
ales en el ámbito empresarial. La señora Carolina Prieto, requiere formación
con relación a la Gestión de Talento Humano, con relación a las Actualizacio
nes que se han presentado, dado explícitamente el caso expresa tal necesidad
.
4.
PLAN DE ACCIÓN Se planea especialmente emprender actividades de form
ación general en tres niveles de la organización (Organización Total, Depart
amento de Recursos Humanos y en Departamento de Operaciones y Tareas).
El plan de acción quizá más relevante es la formación de la Señora Carolina Pri
eto, dado que como encargada del Departamento de Recursos Humano, es con
siderada una pieza clave para emprender procesos, procedimientos y tareas
específicas sobre la la identificación de requerimientos y necesidades de form
ación futuras que puedan surgir en la empresa. Por tal razón, se emprenderá la f
ormación de la Prieto, actualizando sus conocimientos sobre la Gestión del Tale
nto Humano, fortaleciendo sus competencias y sus capacidades, respectivamente
. La capacitación de la encargada de Recursos Humano debe estar mediad
a por un experto en el asunto, el cual la visitará en el puesto de trabajo p
ara verificar todo con relación al manejo del cargo que desempeña actualm
ente en la Distribuidora, para precisar sobre asuntos en los cuales debe ce
ntrarse a aprender. Se debe dedicar siquiera 2 horas al día, durante un mes de
formación. Una vez los conocimientos de la señora Prieto se encuentren a
ctualizados, en conjunto con un experto en Administración en Finanzas y esp
ecialista en Gerencia empresarial, se emprenderá acciones de formación par
a el señor Ricardo Vargas, Director Financiero y Administrativo. Tales accio
nes consisten en talleres y
reuniones, para tratar sobre el manejo de personal, su importancia y las ventajas
de una administración efectiva del capital humano; por otra parte, sobre la imp
ortancia de realizar proyecciones financieras a corto, mediano y largo plazo, de
scribiendo la trascendencia que puede tener la parte financiera según sea el
comportamiento de indicadores importante, tales como indicadores de liquide
z, solvencia, apalancamiento, endeudamiento, entre otros. La señora Prieto,
bajo delegación de la Alta Gerencia y con la potestad de encargada del De
partamento de Recursos Humanos, debe emprender acciones de formación par
a el señor Carlos Rodríguez, Director Comercial de la empresa. Entre otras c
osas, debe instruir sobre la importancia de las relaciones interpersonales, los va
lores corporativos y de la Gestión del Talento Humano en las Organizacion
es, dado que tal personaje no prevee sobre las buenas relaciones con sus
colaboradores y de los resultados de las buenas prácticas y valores corporativos
, es más desconoce lo importante que es el Departamento de Recursos Humano,
para el buen desempeño colectivo y organizacional de las empresas.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP
Modelo de Diagnostico Hágalo Usted Mismo
Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y Teorización).
APRENDIZ:
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo
INSTRUCTORA:
Magda Melissa Rodríguez Celis
Sena, Servicio Nacional De Aprendizaje
Centro Metalmecánico
Gestión De Talento Humano Por Competencias – Metodología
Ficha (1412982)
Bogotá D.C
2017
Presentado a:
Luis Alberto Preciado
Gerente General LAP
Consultor
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo
Especialista Tecnológico en Gestión del Talento Humano Por Competencias-
Metodología - SENA
Bogotá DC
2017
CONTENIDO
Pagina
Introducción …………………………………………………………… 4
………….
Objetivo 5
General ……….…………………………………………………………...
Alcance del Diagnostico 5
……………………………………………………………..
Contexto Histórico 6
LAP …………………………………………………………...
1. Hallazgos del Diagnostico 7
……………………………………………………….
1.1. Identificación de la 7
Organización…………………………………………..........
1.2. Aspecto 7
Organizacional……………………………………………………………
1.3. Entidades que la regulan 9
……… ...
INTRODUCCIÓN
Objetivo General
Como se puede evidenciar en la página seis (6) del presente informe vemos que
es una organización que lleva aproximadamente 23 años en el mercado de la
comercialización de productos de consumo masivo, es una compañía que creció
en familia y hoy por hoy ya se ha expandido en varias ciudades.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación
real de esta para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar los segundos, se aplicara un formato de diagnóstico que
incluye todas las áreas de la empresa así como sus colaboradores.
Tendrá gran relevancia la cultura organizacional y la comunicación además del
estudio de clima laboral, teniendo en cuenta que el año pasado, un aprendiz
SENA, como parte de su etapa productiva realizó una encuesta de la cual se
tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad, ya que será de vital
importancia emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y
conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa.
Misión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
Valores:
Rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros
clientes:
2. Resultados
De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:
1. Un sistema integrado de gestión.
2. Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.
3. Un modelo de gestión por competencias.
4. Manual de Funciones.
5. Gestión del Talento Humano.
6. Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.
7. Oferentes de formación para su talento humano.
8. Planes de capacitación.
9. Plan de bienestar.
10. Normativa ambiental.
11. Plan para minimizar el impacto ambiental.
12. Plan de incentivos
13. Sindicato por parte de los empleados.