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3.

3 Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y


Teorización). Elaboración de un diagnóstico organizacional: Para la elaboración de
esta evidencia de aprendizaje debe tener en cuenta que en el transcurso del
programa se desarrollan los contenidos alrededor de un estudio de caso de una
empresa llamada LAP Distribuidora, el cual le da las herramientas necesarias para
aplicar no solo el diagnóstico organizacional sino también todas las fases del
proceso de la Metodología de la Gestión del Talento Humano por Competencias,
en el caso de no contar con un espacio real para la realización de las diferentes
actividades. En esta situación simulada usted desempeñará el papel del consultor
y asesorará a dicha empresa en la Gestión del Talento Humano. Este caso de
estudio lo puede encontrar en el espacio de evidencias, Misión 1: diagnóstico
organizacional. Igualmente puede descargar el estudio de caso desde el material
de apoyo de la Actividad de Aprendizaje 1. Ingrese y realice la actividad interactiva
que le brindará los elementos necesarios para realizar el diagnóstico
organizacional. Enseguida, lea el apartado “Hágalo usted mismo” (Do it yourself)
del documento “Hacia una organización flexible” que se encuentra en el espacio
de material de apoyo de la Actividad de Aprendizaje 1. Basado en este modelo de
diagnóstico y en los conceptos estudiados diseñe su propio formato para aplicar
un diagnóstico organizacional. Como ayuda puede utilizar de manera opcional el
documento “diagnóstico organizacional” que puede descargar al finalizar la Misión
1: diagnóstico organizacional, el cual podrá usar para recolectar la información
para el diagnóstico. Sin embargo se recomienda utilizar el modelo “Hágalo usted
mismo”. Después de la elaboración de este formato lleve a cabo el diagnóstico en
la empresa donde usted trabaja y recoja la información pertinente para elaborar un
informe. De no poder implementar este diagnóstico utilice el caso de la
Distribuidora LAP. Elabore en un procesador de texto, un informe de no más de 5
páginas con normas APA en donde registre: Objetivo del informe, alcance del
diagnóstico, hallazgos del diagnóstico, cronograma de trabajo sugerido, conclusión
personal acerca de la viabilidad de implementar la MGTHPC. El formato para la
elaboración de un cronograma de trabajo lo encuentra en el espacio de material
de apoyo. Organice un solo documento con todo lo anterior y envíelo dentro

Desde entonces no se cumple con las metas. Adicionalmente, del área


administrativa le informan que los resultados de gestión las últimas personas
contratadas no son los esperados para el cargo y se desconoce la razón. Lo más
seguro es que hay que cancelar los contratos que están en periodo de prueba y
empezar el proceso otra vez, esto impactará el cumplimiento de las metas fijadas
para el periodo. Santiago piensa que la situación es apremiante, en dos semanas
tiene una reunión de junta directiva y debe llevar una propuesta para superarla.
DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR Los modelos que hemos visto
tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Permiten
destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visión simplificada del
funcionamiento de la organización. Una característica compartida por todos es la
gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definición
que le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que
los modelos ofrecen esquemas flexibles de organización que pueden variar de
acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las
organizaciones concretas. Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico
organizacional. El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a
objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración
del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre
éstas. A continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que
se estimen más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categorías que permiten una visión rápida y global. Guías a tener
presentes para la elaboración de un modelo de diagnostico propio:
ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: la organzación debe ser entendida dentro de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc. - Historia de la
organización - Relaciones entre la organización y la sociedad - Inserción ecológica
de la organización - Inserción de los miembros en la sociedad CULTURA Y
CULTURA ORGANIZACIONAL: la organización se caracteriza por una identidad,
por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de la
sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá
modos concretos de relación organizacional. - Mitos acerca del trabajo - Creencias
acerca de las relaciones laborales - Creencias acerca de los plazos - Héroes y
villanos - Héroes anónimos - Valores compartidos - Estilo de vida inducido por la
organización ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organización -
Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo,
educación, antecedentes laborales, etc. - Descripción de la estructura de la
organización: organigrama, diagrama de planta, organización del trabajo -
Identificación de departamento y grupos formales de trabajo - Descripción de
subunidades; se trata de una organización funcional, divisional, matricial, híbrida;
niveles y pesos relativos de la línea y el staff COMUNICACIONES: es central
diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo problema de la
organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del
sistema de comunicaciones. - Descendentes - Ascendentes - Horizontales -
Formal vs informal: el rumor PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder
formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser
combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal
una cuota de poder emergente o liderazgo. - Definición de la línea de mando -
Estilos de mando - Aparición del liderazgo - Criterios de surgimiento del liderazgo -
Existencia de liderazgo ejecutivo - Prestigio y status formal vs informal -
Organización informal MOTIVACIÓN: Para el logro de las metas organizacionales
es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso
en su búsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados
por la organización para lograrlo y cual es la motivación de los trabajadores. -
Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas - Preocupación por
motivación laboral - Motivación existente hacia los fines organizacionales -
Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores -
Satisfacción/insatisfacción con respecto al interés que demuestra la organización
por sus miembros - Motivaciones individuales CLIMA LABORAL: Atmósfera laboral
creada entre los propios trabajadores y su relación con los superiores. - Sensación
con respecto al ambiente laboral - Relaciones informales - Existencia/inexistencia
de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de pertenencia a la
organización - Clima laboral con respecto a normativa organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente: - Existencia de
sindicatos - Proceso de selección de líderes - Posición del sindicato frente a
conflictos - Imagen de los dirigentes - Influencia en políticas y toma de decisiones
organizacionales - Problemas sindicales TOMA DE DECISIONES: Es el proceso
de mayor significación dentro de la organización, por este motivo es precisa la
comprensión del mismo para la elaboración de un correcto diagnostico. - Premisas
de decisión - Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones -
Canales de decisión - Especificidad de las decisiones - Hasta qué nivel se adoptan
y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas. Resumen del artículo HACIA LA
ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Artículo escrito en 1999 que habla sobre cómo serán
las organizaciones en el próximo milenio, es decir siglo XXI. Ideas, información,
conocimiento, las mercaderías que circularán en el próximo milenio tienen en
común su intangibilidad. Sucesivos y rápidos cambios lograron
desestabilizaciones. Y si bien no faltan modelos teóricos, en un marco
desestructurado, global e hiperconectado el principal desafio no es adaptarse a
uno de ellos, porque siempre se llegará tarde y no hay uno “correcto”, sino crear el
propio. El nuevo siglo no traerá una teoría de la organización replicable y con
garantía de éxito; por el contrario, las propuestas son innumerables y todos
aseguran que no hay “una” correcta. Es tarea del ejecutivo diseñar la que mejor
sirva a los intereses de su empresa. Para los ambientalistas del Management, el
giro hacia intangibles como la información, la atención al cliente, la distribución, no
solo crea una nueva clase de trabajadores del conocimiento, altamente
capacitados, bien pagos y tan móviles como para considerarse independientes
sino que impone a la organización del futuro una serie de imperativos estratégicos.
Las empresas del futuro deberán ser polidiestras, es decir, tener la capacidad para
operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que son a la
vez complementarios y competidores en el mercado. Mientras la estructura
organizacional de las últimas décadas respondía a un modelo congruente,
caracterizado por la consistencia con pequeñas variaciones, la que viene tendrá
que combinar congruencia corporativa con divergencia en las unidades de
negocios además de guardar, para estar en condiciones de responder a la
aceleración de los ciclos estratégicos, cierta “modularidad”. Porque el valor de la
empresa esta en la gente y las ideas que tiene y no en lo que produce, en un
mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se la puede rediseñar como si fuera
una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se modifica, hay que
aprender a integrar los módulos necesarios y a desmantelar las rigideces. Las
empresas se convertirán progresivamente en herramientas cada vez más
especificas adaptadas al entorno. Los factores críticos en la tarea del top
Management será: la misión y el liderazgo. Se necesita una misión clara, sinónimo
de teoría del negocio (que somos? Por que se nos paga?. El segundo factor clave
será, por un lado proyectar y dar forma a la organización capaz de cumplir con sus
objetivos; por el otro cuidar la red de relaciones resultante, a la que ya no se podrá
dirigir; habrá que considerar que está integrada por socios. Los gerentes más
jóvenes serán los responsables del día a día de la empresa. Se deja de lado el
modelo congruente de estructura organizacional que preservaba la consistencia, la
estabilidad y cierto grado de armonía entre sus integrantes. El conflicto y la
competencia entrarán abiertamente a la organización con lo cual las empresas se
verán obligadas a desarrollar la capacidad de resolver las disputas que generen
en beneficio del cliente y la proposición del valor. La coherencia ya no depende de
las formalidades jerárquicas y los procesos burocráticos sino del objetivo común y
un número reducido de valores compartidos, que guardan más relación con lo que
la gente piensa y cree de sí misma y de la organización que con los enunciados
corporativos. En el siglo XXI se habla de la “Empresa Extendida”. La organización
del siglo XXI aprovechará las relaciones dentro y fuera de los límites de las
empresas: se alentará a la gente para llegar mas lejos, mas rápido, para ganar o
expandir el conocimiento. Los líderes cambiarán de titulo: serán agentes de
cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento, campeones de la red y
embajadores de alianzas. Se habla también de la “Empresa Individualizada”. En el
modelo tradicional la compañía dependía exclusivamente de la sabiduría y la
experiencia del Top Management y la eficacia de los sistemas y procesos
establecidos para transferirlas y exportarlas en la actividad diaria. Por el contrario,
la organización individualizada asume la competencia y la calidad del
conocimiento de todos sus empleados. Para que el beneficio sea eral tendrá que
desarrollar la habilidad de transferir, compartir y aprovechar ese conocimiento y
experiencia fragmentados. La empresa todavía debe responder a algunos
principios irrenunciables: Primero, debe ser transparente: quienes trabajen en ella
deben conocer y entender su estructura. En segundo lugar, debe haber una
autoridad definitiva y ésta debe ser proporcional a la responsabilidad. La
configuración mas adecuada para desarrollar será una estructura mixta. Las
formas “puras” en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan disímiles y
cambiantes, cayeron en desuso. El liderazgo será más necesario que nunca.
Porque en la empresa del futuro, el valor, real o latente, está diseminado entre la
gente que la integra. Y solo tendrá éxito si hay quien logre sincronizarla para
convertir esa diversidad en un todo orgánico. De la mano de los lideres las
compañías impulsaran una nueva cadena de “valor social”, obligadas a generar
bienestar y riqueza

XXXX
S. asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea. con el fin de detectar las fallas organizacionales e
implementar la metodología de gestión de talento humano por competencias. LAP
SAS NIT. nuestros proveedores y la comunidad en general. Carolina Prieto I.co
Nombre del Jefe de R. No Se Cumple La Misión Ya Que El Personal No Está
Realmente Capacitado Para Las Actividades Que Realizan. Razón Social:
Distribuidora Luis Albero Preciado. con altos estándares de calidad.436. Contamos
con un equipo humano comprometido y capacitado. ofreciendo un excelente
servicio y precios competitivos. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente
responsable.DIAGNOSTICO DISTRIBUIDORA LAP OBJETIVO GENERAL
Identificar la situación actual de la empresa Distribuidora LAP SAS.543 – 9 Sector:
Consumo Masivo Dirección: Sede Principal: Calle 71 No. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados. lo que logramos a
través de una cadena privada de distribución. IDENTIFICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN II.H. B) Visión: . ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A) Misión:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo.com. Nombre del Gerente: Luis Alberto Preciado Correo electrónico:
LAP@lapsas. 800.A. logrando una adecuada rentabilidad. 4 – 345 Teléfono: 8 34
90 00 Tipo de sociedad: S. orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos.
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés. por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que
hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del  ¿Qué entidades la regulan? mundo.Ser
una compañía líder en el sector. Nos rige: la transparencia en el desarrollo de
nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos
los grupos de interés. con altos niveles de competitividad. oportunidad y
satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas. su desarrollo
profesional y su bienestar general. su crecimiento personal. C) Valores: Estos seis
valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios
a nuestros clientes: Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados.
Nos importan: nuestros empleados. Nos importan: las comunidades en las que
vivimos y trabajamos. eficacia y eficiencia en la distribución de productos de
Consumo Masivo. garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad.
así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios. 
Entidades que la regulan Superintendencia de Industria y Comercio.  ¿Qué
Normativa aplica en la Organización? Código Sustantivo del Trabajo y tiene
intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos. No
cuentan con ninguna certificación de sistemas de gestión  ¿A qué Organizaciones
y Gremios pertenece? Fenalco. Nos importa: la calidad de nuestros productos y
servicios. de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad. . No
existe coherencia con los valores establecidos en la organización.
para medir los resultados de la gestión en la Organización.? Indicadores:
Crecimiento. participación en el mercado. Rentabilidad.  ¿ Cuáles fueron los
indicadores de mayor relevancia. recuperación de cartera. ORGANIGRAMA DE
LA ORGANIZACIÓN: VALORACIONES DIAGNOSTICAS: ¿Cuenta con un modelo
de gestión por competencias? Si ___ No X ¿Cuenta con perfiles de cargos
definidos y documentación de los procesos y procedimientos? Si__ No X
Observaciones: la organización no cuenta con un manual de procesos definidos
ejemplo: . ¿Cuáles fueron las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas
por la Organización en sus procesos? Mejores prácticas y reconocimientos:
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año
2010. rotación de inventarios.
III.Cuando estudiamos los casos presentados en la empresa LAP. MOTIVACIÓN
Y CAPACITACIÓN: . Bajo desempeño laboral. se sienten aburridos y que no los
valoran como se debe. a pesar de su esfuerzo. ¿Se han realizado estudios de
clima organizacional? SI___ NO_ X__ Observaciones: sin embargo existe
inconformidad en los empleados con relación al trato que tienen sus superiores.
Se observan rumores en los pasillos. no hay un proceso de selección bien
definido. vemos como una empleada recién ingresada a la compañía le pregunta a
un compañero de trabajo como se debe realizar el seguimiento a los clientes él le
responde que no hay un proceso definido. IV. ¿Cuáles son las formas de
vinculación laboral utilizadas en la Organización? Las vinculaciones se hacen por
medio de influencia de los altos ejecutivos. CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL ¿Cuenta con una cultura organizacional definida? SI___ NO
X Observaciones: la organización se encuentra dividida por áreas por lo tanto
cada coordinador se enfoca en sus propios objetivos quitándole importancia a los
demás y así es muy difícil tener una cultura organizacional. ni determinado por el
área de talento humano.
ni la coordinadora de talento humano lo ha propuesto pues es nueva y se
encuentra desactualizada. ¿Existe un plan de incentivos estipulado y una
estrategia de formación y capacitación? Si____ No X Observaciones: No existe un
plan de incentivos definido tanto para el área comercial. y compañeros de área?
Son netamente laborales. que esté pendiente de la satisfacción de Además existe
un alto grado de rotación de personal por las inconformidades encontradas las
necesidades de los empleados y su familia? Si___ No X Observaciones: Esta área
no existe. Por lo tanto se da cabida a rumores entre ¿Qué tipo de comunicación se
emplea dentro de la organización? pasillos Formal__ Informal X ¿En qué dirección
se emplea la comunicación? Ascendente_____ Descendente X Horizontal _ . V.
arrogante y fuerte. como la administrativa. Los empleados están desactualizados
en las diferentes áreas. por lo tanto el enfoque de la empresa se encuentra más
en las ventas que en sus empleados. ¿Evidencia un área de bienestar.
subordinados. COMUNICACIÓN ¿Cómo se evidencian las relaciones entre jefes.
y a la gerencia no le ha importado la formación y ascenso de sus colaboradores.
además dentro de los coordinadores y directores hacia los empleados se maneja
un lenguaje tosco.
¿Los conflictos entre compañeros cómo se resuelven? Los conflictos no se
resuelven. pero después de la llegada del nuevo gerente. se espera un cambio en
la toma de decisiones. En las demás áreas lo hacían los directores y
coordinadores. eso se hace. . muchas veces sin tener los conocimientos y
experiencia necesaria. AUTORIDAD Y DECISIONES ¿Quiénes son los
encargados de tomar las decisiones en la organización? Por mucho tiempo.
relacionadas con sus funciones son tenidas en cuenta? Si____ No X VII. VI.  En
cada cargo. y el Director Financiero y Administrativo. las decisiones en el área
comercial se tomaban por el Gerente General. PODER. Por lo tanto lo que digan
los directivos. sino que se dejan así. pues se observa diferencias entre la
coordinadora de Talento humano. SINDICATOS  ¿En la organización existe un
sindicato que vele por los derechos de los colaboradores? Si___ No X  ¿Quienes
integran el sindicato? No existe sindicato. ¿existe empoderamiento? Si___  No X
¿Las opiniones de los colaboradores (operativos).
 ¿Cómo interviene el sindicato en los conflictos laborales? Al no existir sindicato.
Referencias: . los colaboradores no tienen voz y voto en conflictos y en las
decisiones.
D. Pp.R. Hacia la organización Flexible .1-11 Estudio de caso Distribuidora LAP
Tomado de: https://senaintro. Mansilla.1999.blackboard.com .

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Tabla de contenido
OBJETIVO GENERAL
ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO
HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO
I.
IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
II.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Misión de la Organización:
Visión de la Organización:
Valores de la organización:
¿Qué entidades la regulan?
¿Qué Normativa aplica en la Organización?
¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?
En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:
¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?
¿Cuenta con mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organizació
n en sus
procesos?
Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la ges
tión en la
Organización.
III.
ESTRUCTURA.
Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organiza
ción:
subalternos? ¿Qué sistema emplean para socializar las políticas. etc.
¿Cómo se dan las relaciones entre pares.? ¿Es un sistema formal o informal?
V. AUTORIDAD Y LIDERAZGO ¿Quién y cómo se toman las decisiones? ¿
Qué atribuciones tienen los cargos?
¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes?
¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente?
VI. jefes. acciones.Grafique el Organigrama de la Organización:
¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____ NO ___x___
¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias laborales?
SI___ NO__x__ Si la respuesta es SI.
PODER. relacione las normas de competencia laboral en las que ha adelantado el
proceso
Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento hum
ano ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?
IV. ¿Cómo se generan? ¿Están dados por los procesos?
¿Están dados por las personas? ¿Se resuelven? ¿Se evaden? . CONFLICTO.
COMUNICACIONES. normas.
VII. CLIMA ORGANIZACIONAL. DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
¿Se han realizado estudios de clima organizacional? Si la respuesta es SI.
SINDICATOS
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
¿Existe un pacto colectivo? XI. MOTIVACIÓN
¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño?
¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar. ¿
Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones?
¿Son centralizadas o descentralizadas?
CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC
. beneficios y demás. relacione las acciones que se han adelantado y su impacto e
n la gestión del talento humano. ¿Cómo son percibidos los líderes?
¿Qué beneficios perciben los colaboradores?
¿Sienten que las comunicaciones fluyen?
¿Se sienten partícipes de la organización? X.
La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__
VIII. que incentiven un mayor sentido de pertenencia? IX.
TOMA DE DECISIONES.
Identificación de la organización Nombre: Nit: Sector: Dirección: Teléfono: Tipo
de sociedad: Nombre del Gerente: Página web: Correo electrónico: Tamaño de
la empresa: Número de empleados: Nombre del Jefe de Recursos Humanos:
Distribuidora Luis Alberto Preciado. brindando herramientas a la organización par
a realizar un proceso de reestructuración.com.com.co LAP@lapsas.543 – 9 Con
sumo Masivo Calle 71 No. LAP SAS 800. con el propósito de detectar los probl
emas internos y externos causantes de los bajos rendimientos.S) Santiago Precia
do González www.lapsas.co Gran Empresa 168: Directos 300: Indirectos Caroli
na Prieto .436.A. Hallazgos del diagnóstico I. Alcance del diagnóstico Este di
agnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y debilidades. Ob
jetivo general Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP me
diante la implementación de la metodología de gestión del talento humano por co
mpetencias. 4 – 345 8 34 90 00 Sociedad por acciones simplificada (S. y por con
siguiente la viabilidad de la implementación la de la MGTHPC.
garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad. ofreciendo un exc
elente servicio y precios competitivos. nuestros proveedores y la comunidad e
n general. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En c
oncordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados.II.
. Misión de la Organización Somos una compañía líder en la comercia
lización de productos de consumo masivo. oportunidad y satisfacción tanto en sus
necesidades como en sus expectativas. con altos estándares de calidad; lo q
ue logramos a través de una cadena privada de distribución. . logrando un
a adecuada rentabilidad. con altos niveles de competitividad. orientada a satisfa
cer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos. Visión de la Org
anización: Ser una compañía líder en el sector.
Cultura organizacional. eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Con
sumo Masivo. asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio
ambiente y el entorno que nos rodea. Nos distinguimos por ser una empresa s
ocialmente responsable.
Nos importan
: nuestros empleados. por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambie
nte lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos c
on nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo. ¿Qué entidades la reg
ulan? Las entidades que la regulan es la Superintendencia de Industria y Come
rcio. su desarrollo profesional y su bienestar general.Valores de la organización:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecem
os servicios a nuestros clientes: Nos importan
: la salud y seguridad de nuestros empleados. Nos rige
: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a n
ivel externo como interno con todos los grupos de interés. así como de aquellas qu
e se benefician con nuestros productos y servicios. de todas las personas que tra
bajan bajo nuestra responsabilidad. Nos importan:
las comunidades en las que vivimos y trabajamos. Nos importa
: la calidad de nuestros productos y servicios. su crecimiento personal. .
.¿Qué Normativa aplica en la Organización? Código Sustantivo del Trabajo y
tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
cuales: No cuentan con dicha certificaciòn ¿A qué Organizaciones y Gremios
pertenece? FENALCO ( Federaciòn Nacional de Comerciantes) ¿Cuenta co
n mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus pr
ocesos? Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en
el año 2010.
Las ventas que se realizan de los diferentes productos son el único indicador que t
ienen hasta el momento para medir los resultados de gestión en la organización.
Relacione los indicadores de mayor relevancia. ¿Cuentan con certificaciones de
Sistemas Integrados de Gestión? En caso de ser positiva la respuesta indique. p
ara medir los resultados de la gestión en la Organización.
. Dirección Administrativa y de Logística.
Estructura Mapa de procesos La empresa no cuenta con un mapa de procesos.
Dirección Financiera. Misionales y de Apoyo de la Organización Grafique el Org
anigrama de la Organización: La organización cuenta con una dirección general
de LAP que está ubicada en la capital y tiene una estructura organizacional.III. si
n embargo se presume que de existir estaría organizado de la siguiente forma:
Mapa de Procesos Estratégicos. burocrática piramidal conformada de esta maner
a: Gerencia.
Organigrama de la organización ¿Cuenta con un modelo de gestión por co
mpetencias? SI _____ NO __X___ L
a empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos. la contratación de la
gente y la terminación de los contratos con los directores de las diversas áreas. l
os pagos. La organización es centralizada en tal caso los Gerentes de los centr
o de distribución fuera de la ciudad. por consiguiente no ha dispuesto espacios ne
cesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empres
a para realizar el respectivo manual. le reportan a cada una de las áreas según se
a el asunto a tratar: lo comercial con el Gerente. las compras. los arreglos de los c
arros.
el cual utiliza su larga experiencia.
IV. sin embargo las relaciones interpersonales son .
Comunicaciones. ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la
Organización? Directos e indirectos. relacione las normas de competencia labor
al en las que ha adelantado el proceso N/A Relacione las etapas o subprocesos
que desarrolla para la gestión del talento humano En el momento no se cuenta
con un manual para los diferentes procesos y subprocesos que se trabajan dentro
de esta área. ¿Conocen el proceso de evaluación y certificación de competencias
laborales? SI___ NO__X__ Si la respuesta es SI. Se evidencia en la e
mpresa que no existe una comunicación fluida y càlida. confianza y resultados ant
e la gerencia. ya que se vé una comunicación quebrantada con los bajos cargos p
or parte del director administrativo y financiero ya que es una persona rígida y sev
era en el trato del personal.
La Coordinadora de Recursos Humanos. descuidando asì el buen trato y el bu
en ambiente laboral. especialmente donde dice ser regidos por la transparencia e
n el desarrollo de las relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno
con todos los grupos de interés. Igualmente existe dicha situaciòn con el coordi
nador comercial a quien le cuesta escuchar al personal bajo su mando. debido a l
a carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores comerciales y financieros. ¿
Cómo se dan las relaciones entre pares.deficientes a nivel interno y no permite cr
ear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovaciòn y productivida
d. pues su imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subaltern
os. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización. jefes
. pues sus intereses estàn puestos en los resultados tangibles sin importar el còm
o se logran. lo cual ha ha llevado a Gestión del Talento Humano a perder el estatu
s y el objetivo de dicho departamento. Él le resta importancia a los temas relaciona
dos con el talento humano lo cual genera dificultades de comunicación y trabajo
en equipo. no ha implementado estrategias que permitan establecer e intervenir e
n las difíciles condiciones del entorno laboral de la empresa. . subalternos? Fo
rmal vs informal: el rumor Las relaciones interpersonales son deficientes debid
o a la falta de comunicaciòn y al trato autoritario o indiferente de los Coordinadore
s de àrea.
¿Qué sistema emplean para socializar las políticas. acciones y normas establecid
as por la alta gerencia. las demás decisiones son tomadas por los directores de la
s diversas áreas.
Poder. V. presionado por los resultados obtenidos en el último año y se evidencia
su deseo de volver al camino del éxito que recorría la organización bajo la direcci
ón del gerente anterior. ¿Es un sistema formal o informal? Al parecer es un sist
ema informal ya que la comunicaciòn en la empresa se establece por medio de ru
mores de pasillo. lo que origina que no se cuente con un sistema de socialización
de las políticas. acciones. ¿Quién y cómo se toman las decisiones? El director
general es quien toma las decisiones. autoridad y liderazgo • Definición de la líne
a de mando formal: las decisiones de compras y todo el manejo comercial las defi
ne el gerente general. en donde existe un presidente con el conocimiento pero no l
ogra transmitirlo a todos los miembros de la organización. generando como conse
cuencia que el personal no tenga conocimiento del mapa de procesos y los riesgo
s que puedan afectar el cumplimiento del objetivo.? La organización carece d
e comunicación entre las distintas áreas. . normas. • Existencia de liderazgo ejec
utivo: No existe. etc.
pues debido al largo recorrido en la empresa. no existen planes de bienestar lab
oral. En cuanto a la contratación del personal se deja a las recomendaciones que
realice Gerencia general. realmente ejercen un rol de jefes. en cuanto a las capaci
taciones son basadas en el producto o manejo de sistemas de inventario o ventas
. ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes? En la organizaciòn debería
n considerarse lìderes: El Gerente General ( por su posiciòn). . Lo anterior demue
stra que la organización es centralizada y todas las decisiones son tomadas por la
dirección general. ya que le restan importancia. Gestiòn del talento Humano se en
carga del pago de la nòmina y actividades operativas. En cuanto a quienes se
consideran jefes. pues sus decisiones estàn supeditadas a los opiniones de las d
emás lìneas de mando. los planes de capacitaciòn del personal orientados al ser o
crecimiento personal no son contemplados en la empresa. pues no fomentan las
competencias y habilidades del personal a cargo. ¿Cómo se da el proceso de de
sarrollo de la gente? En la empresa no existe ningùn programa de desarrollo de
l personal. Los Gerentes de los centros de distribuciòn reportan a cada una de las
áreas según corresponda. sin embargo no ejercen dicho rol. Director Financiero y
el Coordinador comercial. se puede afirmar que el Director de logística y la Coor
dinadora de Gestión del talento humano. ellos se consideran lìderes.¿
Qué atribuciones tienen los cargos? El Gerente general con miras a mantener e
l èxito de la empresa es quien se encarga de las compras y del manejo comercial.
para que se revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento.
La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconoce
r los aportes del personal. la falta de comuniciaciòn y la falta de un sistema que p
ermita evaluar e incentivar los logros de cada colaborador en su àrea de trabajo.
y así otorgar los incentivos correspondientes.En cuanto a la toma de decisiones. s
ufriendo un debilitamiento al perder el personal con experiencia que permitía que l
os resultados fueran favorables para la empresa. no existe autonomía alguna.
. además de su respectiva evaluaciòn de desempeño con el fin de implementar pl
anes de mejoramiento encaminados a la eficacia del personal. VI. ya que algunos
de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia. pues depende
de Gerencia General el tomarlas.
Conflicto ¿Cómo se generan? Los conflictos se generan por la falta de empod
eramiento en cada uno de los cargos directivos. Debido a la inexistencia del plan
de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes regionales. aparente
mente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales.
lo que genera que los empleados que no tengan adaptación a sus puestos. ¿E
stán dados por las personas? Las organizaciones están conformadas por perso
nas y son ellas quienes definen el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales). dejando ver una continua rotación de personal. col
aboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes àreas de la empre
sa. obedeciendo a criterios personales. La inexistencia del mapa de procesos
está generando que los empleados sean ubicados por capricho. a quienes les pu
ede atribuir la responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las . se puede
deducir que es posible. el trabajo en equipo. la falta de un programa de bienestar
y el poco o ningùn interès por parte de los directivos por los procesos de gestiòn h
umana. la falta de comunicaciòn. llevándola a la baja productividad.¿Están dados
por los procesos? En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de proc
esos por lo que no es posible afirmar que los conflictos se dan debido a éstos. E
xisten dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los directivos.
aunque por su ausencia . no se les permite desarrollar habilidades y competencia
s. generando un ambiente de incertidumbre y zozobra que se refleja en los últi
mos resultados de gestión de obtenidos. el buen trato.
políticas irresponsables que imponen. que cuentan con toda la disposición por apo
rtar a la organización. VII. ya que esta puede ayudar a que se mantenga buena
s relaciones laborales y por ende conseguir las metas propuestas. Sin duda la moti
vación es una parte fundamental dentro de la organización.
Descripción de cargos La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI ____
_ NO__X__ En la empresa no se evidencia la existencia de un manual de cargo
s VIII. pero las condiciones salariales. ¿Se resuelven? ¿Se evaden? Los pr
oblemas al interior de la organizaciòn se evaden. en el caso de LAP. En la segund
a Variable se encuentran los trabajadores subalternos.
Motivación Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tip
o. o son puestos en otras personas. no existe una toma de conciencia de la propia
responsabilidad. hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso l
a competencia. impedimentos para capacitación e inexistencia de incentivos. se
desconoce que exista este importante aspecto y solo se limita a cumplir con los sal
arios dejando .
• Promover el desarrollo profesional. • Reconocer el trabajo de los empleados •
Mostrar interés por las necesidades del empleado • Crear y promover el trabajo e
n equipo • Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción ¿Existe u
n sistema que permite motivar el logro y el desempeño? SI _____ NO__X__ N/
A ¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar. hechos por los cuales hay
en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas pe
rsonas claramente no están motivadas y en tal sentido las acciones no siempre sal
drán bien y acorde a los proyectos que como organización se planea. que incentiv
en un mayor sentido de pertenencia? SI _____ NO__X__ N/A .de lado la parte
humana de las personas. • Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños per
sonales y que a través de la organización los puede lograr. En ese sentido se
recomienda: • Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo.
Se podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superior
es. es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer personal
y profesionalmente. beneficios y demás.
como parte de su etapa productiva. Pero al parecer existe cierta inconformidad p
or aspectos que en este momento de la organización están arrojando resultados n
egativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en gener
al. realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos. que serán revelados e
n su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría. el Aprendiz SENA. suma
do a la falta de motivación. Estos son percibidos por los empleados con escasas
relaciones interpersonales y su único objetivo son los resultados. ¿Cómo son per
cibidos los líderes? La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema qu
e le permita identificar quienes son los líderes de cada área. . el año pasado.IX.
por lo tanto no fluyen entre ellos. ¿Qué beneficios perciben los colaboradores?
Ninguno ¿Sienten que las comunicaciones fluyen? No hay buena comunicac
ión entre cada uno de los departamentos.
Clima organizacional ¿Se han realizado estudios de clima organizacional? SI __X
__ NO____ En cuanto al estudio de clima laboral.
Toma de decisiones. debido a que la misma solo tiene interés en que las personas
produzcan pero no buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivació
n por la labor desempeñada. especialmente en la necesidad de un plan de forma
ción y un plan de carrera. hacerse oír. por lo tanto las cabezas de área tienen una
baja capacidad para tomar decisiones. ¿Son centralizadas o descentralizadas?
Son centralizadas en cabeza de la gerencia general. ¿Existe un pacto colectivo
? No XI.¿Se sienten partícipes de la organización? No. defenderse frente a e
ventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones. Sindicatos
¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades p
resentadas sería lo más conveniente para canalizar sus inquietudes. ¿
Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones? Se identifica que todas las d
ecisiones de compras y todo el manejo comercial son tomadas por el gerente gen
eral. . X. sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace
que su empoderamiento sea mínimo.
las características que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el pres
upuesto que se tiene para el pago . las relaciones interpersonales (basadas
en el respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la com
pañía. ●
La gerencia general en unión con el departamento de talento humano debe
n crear el manual de perfiles de cargo.Conclusiones sobre la viabilidad de impl
ementar la MGTHPC ●
Aunque la empresa cuenta con misión. capacitando y empoderando a sus l
íderes de tal modo que ellos puedan realizar una planificación adecuada te
niendo como guía la misión. estén encaminados hacia la eficiencia. estos d
eben ser coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. ●
El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano t
enga una mayor participación dentro de la organización. Esta debe estar en
la capacidad de integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos mis
ionales y esto se logrará involucrando. mejorando las comunicaciones. tanto
colaboradores como directivos. con el fin de parametrizar cada uno de los r
oles de las personas que integran o integrarán la organización (establecer el
cargo. visión y valores. cumplimento de objetivos y un clima organizacional
que evite la rotación del personal. lo cual permitirá la creación de unas metas
claras donde. para que así mismo fortalezca la comunicación y mejore el c
lima laboral que debe existir entre los jefes de cada área y los empleados. visión
y valores corporativos.
del mismo). ●
Gestión del Talento Humano debe realizar capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva administraci
ón. . con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realiz
ar cada departamento para un óptimo funcionamiento. ●
La organización debe crear el manual de procesos y procedimientos de la
organización. ●
El departamento de Talento Humano debe crear el área de bienestar labora
l y en compañía de la gerencia y los demás departamentos generar un pla
n de beneficios para crear una mayor motivación y satisfacción laboral a su
cliente interno. Así mismo debe presentarle a la gerencia general un informe
donde resalte la importancia de tener un plan de capacitación el cual permitirá
por medio de la evaluación de desempeño promociones de ascensos o de mejo
ras para cada uno de los integrantes de la organización. dentro de este mismo s
e debe identificar la necesidad de crear nuevos cargos y así mismo realizar la rest
ructuración en el organigrama organizacional.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante
la implementación de la metodología de gestión del talento humano
por competencias, con el propósito de detectar los problemas internos
y externos causantes de la disminución de las ventas y la alta rotación
del personal, brindando herramientas a la organización para realizar
un proceso de reestructuración y volver al camino del éxito que
recorría la organización.
ALCANCE
Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las
fortalezas y debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la
implementación de la MGTHPC.
Desde la identificación del problema, desde la selección,
vinculación, desarrollo, bienestar laboral, evaluación del desempeño
hasta la desvinculación labora del personal que actualmente se
encuentra laborando para la compañía.
Impacto social
Condiciones labores
Fuerza de ventas
Plan de incentivos
Incremento de la productividad
Gestión del desempeño
Mejora ambiental
Nuevas tecnologías
RESTRICCIONES
Resistencia al cambio en la organización.
co Correo electrónico: LAP@lapsas.com. En concordancia actuamos en procura
del bienestar para nuestros empleados.436.lapsas.H ALLAZGOS DEL
DIAGNÓSTICO IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Nombre: Distribuidora
Luis Alberto Preciado. nuestros proveedores y la comunidad en general. orientada
a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos.co Número de
empleados: 168: Directos300: Indirectos Nombre del Coordinador de Recursos
Humanos: Carolina Prieto C ULTURA ORGANIZACIONAL  Misión de la
Organización Somos una compañía líder en la comercialización de productos de
consumo masivo.9 Sector: Consumo Masivo. comercialización de productos de
alimentos y aseo Dirección: Calle 71 No. NO SE CUMPLE LA MISIÓN YA QUE EL
PERSONAL NO ESTÁ REALMENTE CAPACITADO PARA LAS ACTIVIDADES
QUE REALIZAN. logrando una adecuada rentabilidad.543.S) Nombre del Gerente:
Santiago Preciado González Página web: www. con altos estándares de calidad lo
que logramos a través de una cadena privada de distribución.A.com. asumiendo
para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que
nos rodea. 4 – 345 Teléfono: 8 34 90 00 Tipo de sociedad: Sociedad por acciones
simplificada (S. LAP SAS Nit: 800. . Contamos con un equipo humano
comprometido y capacitado. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente
responsable. ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad. Nos importan:
nuestros empleados. oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como
en sus expectativas. Visión de la Organización: Ser una compañía líder en el
sector. NO SE CUMPLE Nos importan: las comunidades en las que vivimos y
trabajamos. Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios. . con altos
niveles de competitividad. su desarrollo profesional y su bienestar general. Nos
rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto
a nivel externo como interno con todos los grupos de interés. así como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios. su crecimiento personal. por
ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.  Valores de la organización: Estos seis valores
esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a
nuestros clientes: Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados.
eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo.
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés. No existe coherencia con los valores establecidos en la organización.
de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MAPA DE PROCESOS . NORMATIVA
APLICA EN LA ORGANIZACIÓN Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención
de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.ENTIDADES
QUE LA REGULAN Superintendencia de Industria y Comercio. MEDIR LOS
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN LA  Indicadores de crecimiento 
Indicadores de Rentabilidad  Participación en el mercado  Rotación de
inventarios  Recuperación de cartera. INDICADORES PARA ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIONES GREMIOS Y FENALCO ( Federaciòn Nacional de
Comerciantes) PRÁCTICAS (RECONOCIMIENTOS) DESARROLLADOS
ORGANIZACIÓN EN SUS PROCESOS POR LA Recibió premio a la formalización
del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010. CERTIFICACIONES DE
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN No cuentan con ninguna certificación.
Dirección Financiera y administrativa. la contratación de la gente y la terminación
de los contratos con los directores de las diferentes áreas. las compras. Dirección
de Logística. . ya que los gerentes del centro de distribución fuera de la ciudad.
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON UN MODELO DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.La empresa no cuenta con un mapa de
procesos. Gerente general. sin embargo. le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: lo comercial con el gerente. se presume que de
existir estaría organizado de la siguiente forma: ESTRATÉGICOS. Coordinador
comercial y de mercadeo y coordinadora de talento humano. los arreglos de los
carros. La organización presenta un esquema centralizado. MISIONALES Y DE
APOYO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN:
Tiene una estructura organizacional piramidal conformada de esta manera: junta
directiva. los pagos.
por consiguiente. Al coordinador comercial le cuesta escuchar al personal bajo su
mando. LA ORGANIZACIÓN NO CONOCE EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y
CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES. no ha dispuesto espacios
necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la
empresa para realizar el respectivo manual. las relaciones interpersonales son
eficientes a nivel interno. confianza y resultados ante la gerencia. pero no permite
crear nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovación y
productividad. Clima organizacional Solo se ha realizado una encuesta a través
del aprendiz SENA. COMUNICACIONES En la empresa que no existe una
comunicación efectiva. utiliza su larga experiencia. Formas de vinculación laboral
Directos e indirectos. pero aún no se evidencian los resultados. La empresa no
otorga relevancia al área de recursos humanos. pues su imponencia no le permite
un acercamiento .GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Manual de Funciones y
procedimientos En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes
procesos y subprocesos de la organización. sin embargo. El director
Administrativo y financiero maneja una baja comunicación con los cargos de
menor rango ya que es una persona rígida y severa en el trato del personal.
La coordinadora de talento Humano. las demás decisiones son tomadas por los
directores de las diversas áreas. Los gerentes de los centros de distribución
reportan a cada una de las áreas según corresponda. pero no logra transmitirlo a
los miembros de la organización lo que afecta el cumplimiento de los objetivos.
LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO Las decisiones en su mayoría son tomadas
por el gerente. Las decisiones son tomadas por el gerente. que vivan para su
empresa y la sientan como parte suya. su deseo es conformar un equipo directivo
de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados.
Atribuciones tienen los cargos El Gerente general con miras a mantener el éxito de
la empresa es quien se encarga de las compras y del manejo comercial. En
cuanto a la contratación del personal . el presidente tiene el conocimiento. Esto
lleva a que la organización tenga un sistema informal ya que la comunicación se
da a través de rumores de pasillo. le resta importancia a los temas relacionados
con el talento humano lo que genera dificultades de comunicación y trabajo en
equipo. ACCIONES. presionado por los resultados del último año. no ha
implementado estrategias que permitan establecer e intervenir en las difíciles
condiciones del entorno laboral de la empresa debido a la carga laboral y al poco
apoyo de los coordinadores comercial y financiero. La organización carece de
comunicación interna. SOCIALIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS. NORMAS.adecuado
con sus subalternos. no existe un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de
las actividades que realiza el personal.
sin embargo.se deja a las recomendaciones que realice Gerencia general. por lo
tanto. no ejercen dicho rol. los planes de capacitación del personal orientados al
ser o crecimiento personal no son contemplados en la empresa. su crecimiento
personal. ya que le restan importancia. No cumplen con uno de sus valores “Nos
importan nuestros empleados. El direccionamiento principal está dado por el
presidente de la junta. Gestión del talento Humano se encarga del pago de la
nómina y actividades operativas. En cuanto a quienes se consideran jefes. Lo
anterior demuestra que la organización es centralizada y todas las decisiones son
tomadas por la dirección general. se nota una baja capacidad de toma de
decisiones. no existen planes de bienestar laboral. pues no fomentan las
competencias y habilidades del personal a cargo. innovación y liderazgo son
limitados. DESARROLLO PROFESIONAL La organización no cuenta con
programas de desarrollo del personal. Líderes y Jefes El gerente general.
realmente ejercen un rol de jefes. pues debido al largo recorrido en la empresa.
pues sus decisiones están supeditadas a las opiniones de las demás líneas de
mando. en cuanto a las capacitaciones son basadas en el producto o manejo de
sistemas de inventario o ventas. se puede afirmar que el Director de logística y la
Coordinadora de Gestión del talento humano. ellos se consideran líderes. Debido
a la inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los
gerentes . el director financiero y el coordinador comercial. para otorgar los
incentivos correspondientes. su desarrollo profesional y su bienestar general” La
organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconocer
los aportes del personal.
no se les permite desarrollar habilidades y competencias. obedeciendo a criterios
personales. instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS En la organización no se alcanza a vislumbrar
un mapa de procesos. En ese sentido se recomienda reconocer las aptitudes y
actitudes de todo el equipo de trabajo. Se detecta que los trabajadores no reciben
incentivos de ningún tipo. lo que genera que los empleados que no tengan
adaptación a sus puestos. se desconoce que exista este importante aspecto y solo
se limita a cumplir con los salarios dejando de lado la parte humana de las
personas. dejando ver una continua rotación de personal. en el caso de LAP. Se
podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los superiores.
ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales y que a través de la
organización los puede lograr. mostrar interés por las necesidades del empleado.
aparentemente por una mejor retribución económica y beneficios adicionales.
hechos por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera cumplen con el
perfil del cargo y estas personas claramente no están motivadas y en tal sentido
las acciones no siempre saldrán bien y acorde a los proyectos que como
organización se planea. crear y promover el trabajo en equipo. .regionales. Sin
duda la motivación es una parte fundamental dentro de la organización. ya que
esto puede ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende
conseguir las metas propuestas. generando un ambiente de inconformidad que se
refleja en los últimos resultados de gestión de obtenidos. sufriendo un
debilitamiento al perder el personal con experiencia que permitía que los
resultados fueran favorables para la empresa. reconocer el trabajo de los
empleados. es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer
personal y profesionalmente. promover el desarrollo profesional. para que se
revise la gestión del desempeño y el sistema de reconocimiento. la inexistencia del
mismo está generando que los empleados sean ubicados por capricho. ya que
algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la competencia.
Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los
directivos. hace que su energía se centre en buscar otras opciones incluso la
competencia. Manual de Funciones – descripción de cargos En la organización no
se evidencia la existencia de un manual de cargos CLIMA ORGANIZACIONAL En
cuanto al estudio de clima laboral. pero las condiciones salariales.Las
organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen el
rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales). .
como parte de su etapa productiva. a quienes les puede atribuir la responsabilidad
de ser gestores de conflicto debido a las políticas irresponsables que imponen. el
Aprendiz SENA. En la segunda Variable se encuentran los trabajadores de menor
rango. que cuentan con toda la disposición por aportar a la organización. sumado
a la falta de motivación. que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el
contrato de consultoría. la falta de un programa de bienestar y el poco o ningún
interés por parte de los directivos por los procesos de gestión humana. llevándola
a la baja productividad. colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las
diferentes áreas de la empresa. el trabajo en equipo. el año pasado. la falta de
capacitación e inexistencia de incentivos. Pero al parecer existe cierta
inconformidad por aspectos que en este momento de la organización están
arrojando resultados negativos y crean un ambiente tenso y preocupante para los
trabajadores en general. la falta de comunicación. realizó una encuesta de la cual
se tienen algunos datos. el buen trato.
Esta debe permitir integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos
misionales y esto se logrará involucrando. CONCLUSIONES MGTHPC SOBRE LA
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA Aunque la organización cuenta con misión.
con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada
departamento para un óptimo funcionamiento. especialmente en la necesidad de
un plan de formación y un plan de carrera. con el fin de estandarizar cada uno de
los roles de las personas que integran o integrarán la organización. cumplimento
de objetivos y un clima organizacional que evite la rotación del personal. lo que
permitirá la creación de unas metas claras donde los colaboradores y los
directivos. estos deben estar alineados con la cultura que existe al interior de la
organización. capacitando y empoderando a sus líderes de tal modo que ellos
puedan realizar una planificación mejorando las comunicaciones. visión y valores
corporativos. El gerente general debe permitir que el departamento de Talento
Humano tenga una mayor participación dentro de la organización. las relaciones
interpersonales e integrando los diferentes departamentos.Al parecer no existe un
sindicato y teniendo en cuenta las dificultades presentadas podría ser de gran
utilidad para hacerse oír y defenderse frente a eventuales amenazas y poder
mejorar sus condiciones. Así mismo deben identificar la necesidad de crear
nuevos cargos y así realizar la restructuración en el organigrama organizacional
de ser necesario. para que así mismo fortalezca la comunicación y mejore el clima
laboral que debe existir entre los jefes de cada área y los empleados. las
gerencias generales de la mano del departamento de talento humano deben
construir el manual de perfiles de cargo. La organización debe crear el manual de
procesos y procedimientos. El departamento de Talento Humano debe formalizar
el área de bienestar laboral y en compañía de la gerencia y los demás . estén
encaminados hacia la eficiencia.
Presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia del plan
de capacitación que le permita a la organización realizar la evaluación de
desempeño. . debe realizar un plan de capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva
administración. Además.departamentos construir un plan de beneficios para crear
una mayor motivación y satisfacción laboral de sus empleados. planes de
ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la organización.

XXXXXXXXXXXXXXX

TABLA DE CONTENIDO

OBJETIVO DEL INFORME


ALCANCE DEL DIAGNOSTICO
HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO
CONCLUSIÓN
DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP
ACTIVIDAD 1

OBJETIVO DEL INFORME

OBJETIVO GENERAL:

Se busca realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional


implementando la metodología de gestión de talento humano por competencias
cuya finalidad es averiguar cuáles son los problemas tanto externos como internos
que han sido un factor determinante para la disminución de las ventas y la notable
rotación de personal; lo que se espera es brindar un apoyo a la organización por
medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio dentro de la
misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la organización tiempos
atrás.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Esta metodología es una herramienta que permite descubrir cuáles son las
fortalezas y debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de la
distribuidora L.A.P. S.A.S. y finalizando el ejercicio se puede verificar si es posible
implementar la MGTHPC.
Aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la organización es la
identificación del problema, cuales son los criterios de selección del personal, cual
es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los criterios
para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados hasta su
desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son los incentivos para los
empleados por las ventas, cual es el impacto que ha tenido la compañía en el medio
ambiente, etc.

HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO


Información de la Compañía
Nombre Distribuidora Luis Alberto Preciado
LAP S.A.S.
NIT 800.436.543-9
Sector Consumo Masivo
Dirección Calle 71 No 4-345
Teléfono 8349000
Tipo de sociedad Sociedad por acciones simplificada
(S.A.S.)
Representante Legal Santiago Preciado González
Página Web www.lapsas.com.co
Correo electrónico lap@lapsas.com.co
Cantidad de empleados A nivel nacional hay 168 empleados
directos y 300 indirectos dependiendo
la demanda de los clientes y la
fluctuación de los pedidos.

Entidades que la regulan Superintendencia de industria y


comercio
Normatividad que aplican Código sustantivo del trabajo
Sistemas integrados de gestión No cuentan con ninguna certificación
Organizaciones y gremios FENALCO (Federación nacional de
comerciantes)
Mejores prácticas y reconocimientos Recibió premio a la formalización del
negocio otorgado por Fenalco en el
año 2010.
Indicadores para medir los resultados Índice de Crecimiento
Índice de Rentabilidad
Participación en el mercado
Rotación de inventarios
Recuperación de cartera.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos procesos
que tiene definidos la organización esto hace que las entradas de cada proceso no
se lleven a cabo como los establecen los procedimientos.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión: Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo


masivo, con altos estándares de calidad lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de
la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado en concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores
y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad, nos
distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el


personal contratado para las actividades específicas no tiene las
competencias y capacitación necesarias que permita una satisfacción
esperado con el cliente.

Misión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y


eficiencia del proceso los cuales, por alta de capacitación del personal, ha
generado reproceso que hacen que los indicadores establecido no se estén
cumpliendo.

Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se
benefician con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo


profesional y su bienestar general.
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales


tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización,
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés

Por falta de comunicación e interacción en los procesos el área de Recurso


Humano no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos
del área, esto está generando que el personal contratado no tenga los
conocimientos adecuados para el cargo.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que


maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos


En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes
procesos y subprocesos de la organización.
La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya
que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para
que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar
el manual.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en


cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de
control y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la responsabilidad
asignada en cada proceso.

ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces


ya que las decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la
falta de conocimientos de cada proceso hace que no se generen personas líderes
que permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento


total de proceso, por tanto, se genera una continua rotación de personal, no tienen
adaptación a sus puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se
reflejen resultados favorables en las áreas de la organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el
poco trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar que permita
minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud de los
colaboradores.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados, pero
desafortunadamente no se siguió el avance para determinar los resultados de la
misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de que existen resultados
negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los empleados, lo
que da como resultado falta de motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo
las dificultadas que salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener
el sindicato ya que los empleados pueden ser escuchados y se defenderse ante
amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA

El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona


imponente y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder
a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes
con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el
personal de cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no
permite que los empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa
ya que no es considerado como líder sino como jefe.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los


procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones
claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones
interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance
en las metas propuestas inicialmente.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar
encaminados a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los
objetivos para que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es
actualmente.

Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en


todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento
humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por
área para obtener un óptimo funcionamiento.

El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus


empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan
de capacitaciones para futuros cambios en la empresa.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA


ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
CENTRO METALMECÁNICO
COLOMBIA- BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL
2017
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP SAS

PRESENTADO POR:
CAROLINA ARGOTE SIERRA
JESUS DAVID CORREA CARABALI
MAYLIN YULEVY PATIÑO MENDOZA
SARA ESTHER SEGUANES RANGEL

DOCENTE
MAGDA MELISSA RODRÍGUEZ CELIS
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
CENTRO METALMECÁNICO
COLOMBIA- BOGOTÁ DISTRITO CAPITAL
2017
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVO GENERAL
ESTRUCTURA JERÁRQUICA
ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
MOTIVACIÓN
CLIMA LABORAL
CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
OBJETIVO GENERAL

Elaborar un diagnóstico Organizacional para la Distribuidora Luis Alberto Preciado


LAP S.A., realizando la aplicación de la metodología de la gestión del talento
humano por competencias, con fin el identificar las problemáticas y/o
situaciones internas y externas que de cierto modo influyen en el correcto
funcionamiento de la empresa para poder así indagar sobre las posibles causas y
poder realizar actividades o planes de acción los cuales conlleven a resolver de la
mejor manera posible dichas situaciones y poder así potencializar el talento
humano y contribuir a un proceso de cambio dentro de la misma en pro de
alcanzar un clima organizacional óptimo y retomar hacia el camino del éxito del
cual recorrían en tiempos precedentes al impacto económico detectado.
Alcance
Teniendo en cuenta el enfoque propositivo que conlleve a la elaboración de dicho
diagnóstico bien sea para Solucionar, Mitigar, recuperar o en su defecto la
creación de un proceso de desarrollo colocando en contexto la Distribuidora Luis
Alberto Preciado S.A.S. al llevar a cabo la implementación de este
procedimiento se realizará una exhaustiva recolección de datos a través de los
canales formales, tales como documentos y reportes, dando apertura al análisis
objetivo, el cual categoriza los datos recogidos, segmentando estos por relevancia
hacia las falencias o dificultades más determinantes en torno a la organización, y
generar una detallada retroalimentación consistente en pro de obtener un
consenso razonable entre las partes involucradas teniendo como base la
información objetiva y detallada de los reprocesos, se realizará la planeación de la
acción, la cual consiste en explorar las formas en las cuales deben ejecutarse las
actividades al formularse las metas y objetivos, así como planes de acción
diseñados para activar los recursos en la dirección deseada para dar paso así a la
implementación de los planes de acción los cuales involucraron a los miembros de
la organización y al final realizar la rigurosa evaluación la cual examinará los datos
obtenidos y los cuales ayudarán a determinar el resultado de la Diagnóstico
organizacional llevado a cabo gestión del talento humano por competencias
metodología.
ESTRUCTURA JERÁRQUICA

Nombre Luis Alberto Preciado

Cargo Socio y Presidente de la Junta Directiva

Edad
Capacitación: Empresario Empírico en las ventas

Rasgos Dirige la empresa con su criterio personal sin dar lugar a que los
demás tomen determinaciones.

Nombre Padre de Luis Alberto Preciado

Cargo Socio y Miembro de la Junta Directiva

Edad

Capacitación Tendero retirado

Rasgos No influye en la empresa

Cargo Gerente General, Socio y Miembro de la Junta Directiva

Nombre Santiago Preciado González

Edad 28 Años

Capacitación Administración de Negocios Internacionales


Especialista en Mercadeo

Experiencia Empresa Europea Líder en Consumo Masivo

Tiempo Tres Años

Rasgos Facilidad de Expresión y Sociable

Expectativas Contratar personal con sentido de apropiación.

Cargo Dirección Administrativa y Financiera


Nombre Ricardo Vargas

Edad 55 Años

Capacitación Contador Público y Tecnólogo en Contabilidad y Finanzas.

Funciones Personal de Auxiliares Contables y Coordinación de Cartera

Tiempo 20 Años en la empresa.

Perfil Leal, de confianza, tosco y de escasa visión a largo plazo, servil


y poca empatía con el equipo de trabajo.

Nombre Fernando Pérez

Cargo Dirección de Logística

Edad 49 Años

Capacitación Mercadeo con diplomado en logística y cadena de suministros

Funciones Distribución y transporte

Tiempo 05 Años en la empresa

Perfil Se esfuerza pero no tienen eco sus ideas y no es persistente,


apegado a las ideas retrogradas e inseguro

Nombre Carlos Rodríguez

Cargo Coordinador Comercial


Edad 50 Años

Capacitación Tecnólogo en Mercadeo y Publicidad

Funciones Ventas y planillas de pago por comisiones a los vendedores

Tiempo 20 Años en la empresa y 31 Años en total como vendedor

Perfil Franco, directo y explosivo, controlador, inhibe el desarrollo de


los procesos comerciales, resistente al cambio, pragmático,
malas relaciones laborales, le interesa sólo el resultado y se
pone al talento humano.

Nombre Carolina Prieto

Cargo Coordinación Talento Humano

Edad 36 Años

Capacitación Tecnóloga en Gestión del Talento Humano

Funciones Gestión de Nómina, Reclutamiento y Selección.

Tiempo 10 Años en la empresa.

Perfil Apremiada por el trabajo no tiene tiempo para otras actividades,


no tiene posibilidades de capacitación y actualización.

ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE

Empresa familiar de origen humilde, Que surgió a raíz de la identificación de una


oportunidad de negocio la cual fue desarrollada, su éxito se basa en las compras
y el manejo comercial, logrando así la expansión en el mercado nacional,
ampliando progresivamente su infraestructura y planta de personal, derivando
buenos rendimientos que constituyen la manutención familiar por varias
generaciones, delegando a los miembros de la familia con vocación y
conocimientos debido al agotamiento del fundador.
PLATAFORMA ESTRATÉGICA

La compañía cuenta con una Misión que se orienta al posicionamiento en el


mercado basado en la calidad y precios de competencia, para lo cual cuentan con
personal capacitado, buscando el bienestar de sus empleados, proveedores y la
comunidad, propendiendo por el cuidado del medio ambiente y del entorno. Tiene
como Visión el ser líder en el sector. Estimula Valores como la salud y seguridad
de los empleados directos e indirectos, el crecimiento personal y profesional
promoviendo la transparencia en todas sus actividades.
MOTIVACIÓN

Podríamos concluir que esta es poca debido a que la actividad de la empresa se


centra en parte operacional sin dar lugar a programas de capacitación,
actualización o establecer un régimen de estímulos en pro de un crecimiento
continuo.

CLIMA LABORAL

Es de baja calidad, pues la mayoría de sus colaboradores se encuentran en un


ambiente laboral no tan propicio para el desarrollo de las diferentes actividades,
debido a que desean que tengan en cuenta sus aportes y reconocimiento en su
desempeño.
Hallazgos

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.


2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
3. Clima de trabajo conflictivo.
4. Falta de definición en la planificación de los negocios.
5. Falta de coordinación entre los departamentos.
6. Duplicación funciones en distintas unidades de la organización.
7. Dispersión de funciones dentro de la organización.
8. Poco reconocimiento y bajas expectativas en la implementación de nuevos
procesos.

CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO

Estimular el desarrollo de las competencias laborales entendidas como destrezas


o habilidades que se detectan a partir de un estudio previo, lo cual se pueden
alcanzar mediante los siguientes ítems;

Realización de un manual de funciones.


Realizar actividades encaminadas a mejorar las relaciones interpersonales y de
integración.
Realizar un manual de procedimientos para lograr la integración de las diferentes
áreas.
Efectuar talleres de sensibilización que involucre a los directivos y colaboradores
encaminados a orientar mejor sus funciones.
Estimular mediante talleres formativos a todos los empleados en el cumplimiento
de los objetivos empresariales; Misión, Visión y Valores.
Efectuar formación institucional que involucre desde la gerencia general hasta
todos los departamentos de la compañía, guiados por el departamento de talento
humano para que el clima laboral mejore en todos los departamentos.
Crear con apoyo de la alta gerencia que se implemente una política de incentivos
y reconocimientos para los empleados que realizan su trabajo en forma destacada
y que se apliquen correcciones e indicaciones para quienes fallan en su
desempeño, será un factor determinante para el mejoramiento del ambiente de
trabajo.

VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO


En base a los hallazgos descritos la empresa deberá replantear su estrategia y
adoptar una nueva estructura organizacional. Siendo recomendable la
implementación y la ejecución del diagnóstico organizacional, en pro de mejorar
tanto la parte operativa como la parte del talento humano.

Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían
involucradas y se obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral
siguiendo indicadores estandarizados y atendiendo de manera oportuna las
situaciones que se puedan detectar.

CONCLUSIONES

En el diagnóstico inicial pudimos conocer los efectos que se generan por la


acción organizacional cómo ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o
en caso contrario en qué la daña y qué sugiere ésta.
Se evidencia como es la relación entre los diferentes departamentos y/o
áreas de la distribuidora LAP, la convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la
empresa y la eficiencia de cada área y de la organización como un conjunto.
Se miró cual es el grado de motivación de los empleados y como es su
desempeño en la labor que le fue encomendada.
BIBLIOGRAFIA

Sena, Guía de aprendizaje 1.


Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.
Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la
organización flexible

XXXXXXXXXXX
OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del presente informe es conocer el estado actual de Distribuidora LAP,


para lo cual se va a implementar un método de diagnóstico organizacional basado
en el método “Do It Yourself ” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie
de condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante
volumen de ventas, debido entre otros factores a la desorganización interna de la
misma. El resultado esperado de este diagnóstico es establecer un plan de
mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en
un Check List de recolección de datos por áreas de trabajo donde se relacionan
preguntas de respuesta básica y comprometida que arroje datos concretos

2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la empresa desde su


interior, cuales no están funcionando acorde a las prioridades, identificar que
situaciones internas no permiten que la empresa mantenga su volumen de ventas,
porque el clima laboral se presenta en un contexto negativo, presentando alta
rotación de personal. Para que los objetivos planteados a la Distribuidora LAP se
pongan en curso, deberán tener como común denominador; el compromiso de los
trabajadores y directivos a realizar un cambio en los aspectos negativos o faltantes
encontrados, los cuales se les presentaran de forma realista, medibles en el corto
plazo, específicos para cada situación, área o persona.

3. EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO

3.1 ORGANIZACIÓN

Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que don Luis Alberto desde el


inicio de sus actividades, se preocupó por que la Distribuidora, en aquel entonces
una tienda, tuviera el enfoque necesario para convertirse en el largo plazo en una
gran organización empresarial, para lo cual estableció la razón de ser y propósito
que llevaría a LAP Distribuidora a su exposición en el tiempo así:

MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea.

VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los valores que guiarían a la
compañía y sus trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las cosas bien y
trabajar con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que regirían la forma
en que la empresa y los trabajadores se comportarían y ofrecerían servicios a sus
clientes así:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

En el transcurso de los años LAP Distribuidora fue estructurando su organigrama a


medida que personal de confianza y trayectoria iba creciendo de la mano de la
empresa, presentándose actualmente así:

3.2 ORGANIGRAMA JERARQUICO

4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAÑO:

En un periodo de 10 años el crecimiento de la empresa ha presentado un


crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el negocio. Es
así como se abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades de tamaño
medio, contando cada una con flota propia de vehículos, además de los
contratados por flete para cumplir con las necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de trabajo
con contratación directa que se encargan de tareas comerciales y
administrativas. Además, para tareas de bodega y transporte se encuentran de 20
a 25 empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General que


está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de Distribución y
venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de la


temporada o cierre de ventas a clientes
4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo


masivo, con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada de
distribución que presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos.

4.3 EL NEGOCIO:

Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS


NIT: 800.436.543 – 9
Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
PBX: 8 34 90 00
LAP@lapsas.com.co
Página Web: www.lapsas.com.co
Representante Legal: Santiago Preciado González
Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

SUPEDITADO A:

Superintendencia de Industria y Comercio


Fenalco

ENTORNO:

Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:


En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano
comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar
para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general,
logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para
trabajar, ya fueron identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta


manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de
Logística. Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del
Señor Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.

4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue
el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor
Santiago, quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran
facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un
equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores
apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.

4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los
que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están
Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de
Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de
Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de
Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros
de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea
el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los
arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de
contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial
está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo
tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,
pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

Nombre: Carlos Rodríguez


Cargo: Coordinador Comercial
Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de
la empresa.

Nombre: Fernando Pérez


Cargo: Director de Logística
Responsabilidades: Distribución y Transportes.

Nombre: Ricardo Vargas


Cargo: Director Financiero y Administrativo
Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

Nombre: Carolina Prieto


Cargo: Coordinadora de Talento Humano
Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento
Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha


restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo,
pues don Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia
gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que
ver directamente con el manejo de los productos, es por ello que la propia
Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni
actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica
empresarial

4.8 CONFLICTO:

Situación problema:

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter


franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al
equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los
procesos comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la
excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de
trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces
sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los
temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no
tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de
sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces
se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero
no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en
el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente
aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de
abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus
pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es
una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos,
siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose
evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los
efectos del estrés y mal clima laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de


esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde
normalmente se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo.
Esta situación es la misma raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus
responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas dadas de forma directa y
por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión de las competencias que
cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se evidencia que el
personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación
ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar
para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia
que dentro de la empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.

4.10 MOTIVACION:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no


existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de
bienestar que haga que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación
es precisamente la que ha generado la rotación de personal de forma temprana,
pues en el último año tuvo un incremento del 5 %. Dado que el trabajador espera
mucho más que un sueldo, espera también un salario emocional, que puede ser
dado por el reconocimiento a la labor desempeñada, beneficios en metálico, o
crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no percibe ninguna situación de
logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no
muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.
4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios,
la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP
Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y
liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa
sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo
cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en detalle la
organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada
una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior de
la misma.

4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de


los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los intereses
generales de los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si
las mismas condiciones cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las
ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de cada trabajador, por lo
menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no


existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

5. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más con la
gestión directiva que con su trabajo personal, pues, aunque no existen beneficios
o motivación para el personal, la empresa si produce resultados así las ventas
vayan a la baja. El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena en
deserción laboral, y alta rotación de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia
talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene
los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de
producción que son sus mismos trabajadores están en constante plan de retirada,
producto del aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo
reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se recibe a cambio de una labor
bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y mandos intermedios, que
desconocen por completo la gestión integral del talento humano, la falta de
estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por
Competencias, que está comprobado si funciona. Establecer un plan de
mejoramiento que debe aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda
corregir los procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano
existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus competencias, logrando
crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía, aportando a
esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.

6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora


Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA


MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la integración


de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los
trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo, descripción de tareas a
través de su manual de funciones. Reconocimiento de sus beneficios por la labor
realizada con apropiación de responsabilidades, de comunicación, de su don de
gentes y su rol dentro de la organización, así como del compromiso esperado por
la misma a través del compromiso expresado por LAP Distribuidora para el logro
de los objetivos propuestos a todos los niveles de gestión.

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INFORME SOBRE NECESIDADES DE FORMACIÓN. DISTRIBUIDORA L.A.P.
S.A.S. YEISON ALEXANDER PÉREZ CORREA YURY ALEXAN
DRA QUIROGA MATAMOROS JENNY HELENA MONTEALEGRE RODRÍGUEZ
ADRIANA MILENA SANTOS OCHOA SERVICIO NACIONAL DE APRE
NDIZAJE, SENA. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS -
METODOLOGÍA 2016
1.
JUSTIFICACIÓN Se realiza informe sobre las Necesidades de Formación
en la Distribuidora LAP S.A.S., dado que mediante el diagnóstico organizacio
nal y el conocimiento del caso de esta organización, podemos observar clara
mente que existen falencias e irregularidades, las cuales pueden ser remedi
adas por medio de un Plan de Formación, el cual sea dirigido estratégicamen
te al personal que lo requiere. Es necesario que la empresa funcione como
organización, es decir como un conjunto, mas no como partes aisladas sin s
entido, tal como se observa en el caso de la Distribuidora, donde algunos col
aboradores (Por ejemplo, el Director Financiero, el Director Logístico y el Di
rector Comercial) actúan como subsistemas aislados. Se observa falencias d
e tales colaboradores, convirtiéndose en irregularidades para el funcionamien
to efectivo de la organización para el cumplimiento de la razón de ser. Esta
s irregularidades se presentan en gran parte, por la falta de formación corpora
tiva, por tanto se requiere de un análisis de necesidades de formación, para
combatir contra estas irregularidades mencionadas anteriormente.
2.
METODOLOGÍA UTILIZADA Para determinar este informe sobre las Necesida
des de Formación, se hizo uso de Estudio de Caso “Caso de la Distribuidora LA
P S.A.S.”, es decir que la forma en que se llega a la deducción sobre tales neces
idades, es por medio de la observación del caso. Se utilizó el informe general
del caso, para determinar irregularidades en la organización.
3.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Se puede analizar la información de la siguie
nte manera, haciendo estudio de caso por persona que requiere un Plan de Form
ación, así: ●
Podemos analizar que el Señor Ricardo Vargas, Director Financiero y Admin
istrativo, Es una persona con poco pensamiento estratégico, sin visión a largo p
lazo y tiene deficiencia con el buen trato a los empleados. Ha presentado d
iferencias con la coordinadora de Talento Humano. ●
El señor Fernando Pérez, Director Logístico, Es una persona con falta de
carácter y actitud personal frente a sus ideas, necesita aprobación de otro.
Ha presentado Diferencias con el Director Financiero. ●
Carlos Rodríguez, Coordinador Comercial, Es una persona que le gusta co
ntrolar a los demás, es muy pragmático, se torna egoísta y de malas relaci
ones personales con sus colaboradores, hasta con la misma encargada de Tale
nto Humano de la Distribuidora. ●
Por último, la señora Carolina Prieto, Coordinadora de Recursos Humanos,
Es una persona que le hace falta capacitación y actualización con relación a l
a Gestión del Talento Humano. Ha tenido enfrentamientos con el Director Fi
nanciero.
Con esta información explícita, presentada en el caso de la Distribuidora y
procesada negativamente en el Diagnóstico de la Organización, podemos
analizar entre otras, principales Necesidades de Formación de Asuntos Corp
orativos, tales como de la Misión, Visión, Objetivos, Valores y lo demás cor
respondiente a la Plataforma Estratégica de la empresa. Por otra parte, pod
emos apreciar que hay que influenciar en la formación sobre el conocimient
o lógico de división organizacional en el Organigrama Empresarial y Sobre l
os Protocolos de Comunicación de la empresa. Por otra parte se puede ana
lizar que el señor Ricardo Vargas, requiere formación con relación al manejo
de personal y proyecciones financieras. El Carlos Rodriguez requiere formaci
ón sobre la importancia de las relaciones públicas y las relaciones interperson
ales en el ámbito empresarial. La señora Carolina Prieto, requiere formación
con relación a la Gestión de Talento Humano, con relación a las Actualizacio
nes que se han presentado, dado explícitamente el caso expresa tal necesidad
.
4.
PLAN DE ACCIÓN Se planea especialmente emprender actividades de form
ación general en tres niveles de la organización (Organización Total, Depart
amento de Recursos Humanos y en Departamento de Operaciones y Tareas).
El plan de acción quizá más relevante es la formación de la Señora Carolina Pri
eto, dado que como encargada del Departamento de Recursos Humano, es con
siderada una pieza clave para emprender procesos, procedimientos y tareas
específicas sobre la la identificación de requerimientos y necesidades de form
ación futuras que puedan surgir en la empresa. Por tal razón, se emprenderá la f
ormación de la Prieto, actualizando sus conocimientos sobre la Gestión del Tale
nto Humano, fortaleciendo sus competencias y sus capacidades, respectivamente
. La capacitación de la encargada de Recursos Humano debe estar mediad
a por un experto en el asunto, el cual la visitará en el puesto de trabajo p
ara verificar todo con relación al manejo del cargo que desempeña actualm
ente en la Distribuidora, para precisar sobre asuntos en los cuales debe ce
ntrarse a aprender. Se debe dedicar siquiera 2 horas al día, durante un mes de
formación. Una vez los conocimientos de la señora Prieto se encuentren a
ctualizados, en conjunto con un experto en Administración en Finanzas y esp
ecialista en Gerencia empresarial, se emprenderá acciones de formación par
a el señor Ricardo Vargas, Director Financiero y Administrativo. Tales accio
nes consisten en talleres y
reuniones, para tratar sobre el manejo de personal, su importancia y las ventajas
de una administración efectiva del capital humano; por otra parte, sobre la imp
ortancia de realizar proyecciones financieras a corto, mediano y largo plazo, de
scribiendo la trascendencia que puede tener la parte financiera según sea el
comportamiento de indicadores importante, tales como indicadores de liquide
z, solvencia, apalancamiento, endeudamiento, entre otros. La señora Prieto,
bajo delegación de la Alta Gerencia y con la potestad de encargada del De
partamento de Recursos Humanos, debe emprender acciones de formación par
a el señor Carlos Rodríguez, Director Comercial de la empresa. Entre otras c
osas, debe instruir sobre la importancia de las relaciones interpersonales, los va
lores corporativos y de la Gestión del Talento Humano en las Organizacion
es, dado que tal personaje no prevee sobre las buenas relaciones con sus
colaboradores y de los resultados de las buenas prácticas y valores corporativos
, es más desconoce lo importante que es el Departamento de Recursos Humano,
para el buen desempeño colectivo y organizacional de las empresas.

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DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP
Modelo de Diagnostico Hágalo Usted Mismo
Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y Teorización).

APRENDIZ:
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo

INSTRUCTORA:
Magda Melissa Rodríguez Celis
Sena, Servicio Nacional De Aprendizaje
Centro Metalmecánico
Gestión De Talento Humano Por Competencias – Metodología
Ficha (1412982)
Bogotá D.C
2017

Informe de Diagnóstico Organizacional Distribuidora LAP

Presentado a:
Luis Alberto Preciado
Gerente General LAP
Consultor
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo
Especialista Tecnológico en Gestión del Talento Humano Por Competencias-
Metodología - SENA

Bogotá DC
2017

CONTENIDO
Pagina
Introducción …………………………………………………………… 4
………….
Objetivo 5
General ……….…………………………………………………………...
Alcance del Diagnostico 5
……………………………………………………………..
Contexto Histórico 6
LAP …………………………………………………………...
1. Hallazgos del Diagnostico 7
……………………………………………………….
1.1. Identificación de la 7
Organización…………………………………………..........
1.2. Aspecto 7
Organizacional……………………………………………………………
1.3. Entidades que la regulan 9
……… ...

1.4. Normativa aplicada en la Organización 9


…………………………………………
1.5. 9
Afiliaciones…………………………………………………………………
………..
1.6. 9
Reconocimientos……………………………………………………………
………
1.7. 9
Indicadores…………………………………………………………………
………..
1.8. 9
Organigrama………………………………………………………………
…………
1.9. Formas de vinculación laboral ………………………………… 10
……………...
1.10. Estudios de clima 10
organizacional………………………………………..............
1.11. Aspecto 10
Tecnológico..………………………………………………………………
1.12. Aspecto 10
Económico...……………………………………………………………….
1.13. Productos o servicios ofrecidos por la 10
Organización…..……………………….
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la 10
Organización…………………
1.15. Tipos de 10
clientes …………………………………………………………………..
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la 10
Organización...........
1.17. Formación académica de los colaboradores de nivel 10
directivo…………………
2. Resultados 10
………………………………………………………………………………..
2.1. Clima 11
Laboral………………………………………………………………………
…….
2.2. El poder la autoridad y el 12
liderazgo……………………………………………
3. 13
Conclusión…………………………………………………………………
……………….
4. Anexo 14
1………………………………………………………………………………
……..

INTRODUCCIÓN

La realización de esta consultoría nace a través de la necesidad de la


Organización LAP, por evidenciar múltiples falencias en el personal contratado
pues la rotación de este ha incrementado, sumado a la deserción del personal
encargado de las ventas hace que las metas comerciales no se cumplan y las
nuevas contrataciones no han sido lo esperado.
De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional,
el cual permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los
problemas encontrados, también poder evitar inconvenientes futuros en su planta
de personal, así como las fortalezas de los mismos.

Objetivo General

Como se puede evidenciar en la página seis (6) del presente informe vemos que
es una organización que lleva aproximadamente 23 años en el mercado de la
comercialización de productos de consumo masivo, es una compañía que creció
en familia y hoy por hoy ya se ha expandido en varias ciudades.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación
real de esta para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar los segundos, se aplicara un formato de diagnóstico que
incluye todas las áreas de la empresa así como sus colaboradores.
Tendrá gran relevancia la cultura organizacional y la comunicación además del
estudio de clima laboral, teniendo en cuenta que el año pasado, un aprendiz
SENA, como parte de su etapa productiva realizó una encuesta de la cual se
tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad, ya que será de vital
importancia emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y
conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa.

Alcance Del Diagnostico

Contemplar todos los aspectos negativos que están afectando la empresa,


descubrir cuáles son las falencias del capital humano. Al final mostrar los
resultados en los cuales la organización podrá basarse para realizar sus planes de
mejora.

CONTEXTO HISTÓRICO LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de


productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto
Preciado, padre del actual Gerente. El señor Preciado es hijo de una familia muy
humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia,
compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba
en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre
que posee una habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con
sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones del negocio de su padre.
Unos años después de iniciar su propio negocio, se casa con doña Lucia
González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina. En los
primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad de
negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta
la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más
tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla
en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus
primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó
funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil
acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una
camioneta Ford 1970. Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un
aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El
señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que
él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre
mostró mucho interés en las actividades del negocio que realizaba su padre.
Durante las vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para
ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre este es un
excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así
es como Santiago va Involucrándose cada vez más con las actividades propias del
negocio de su padre.

1. Hallazgos del diagnostico


1.1. Identificación de la Organización

· Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS


· NIT: 800.436.543 – 9
· Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
· PBX: 8 34 90 00
· LAP@lapsas.com.co
· Página Web: www.lapsas.com.co
· Representante Legal: Santiago Preciado González
· Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
· Sector: Consumo Masivo
· Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

1.2. Aspecto Organizacional

Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo


masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.
Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Valores:
Rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros
clientes:

· Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las


personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se
benefician con nuestros productos y servicios.
· Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
· Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
· Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
· Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

1.3. Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio


1.4. Normativa aplica en la Organización: Código Sustantivo del Trabajo y
tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
1.5. Afiliada a: Fenalco.
1.6. Reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por
Fenalco en el año 2010.
1.7. Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación
de inventarios, recuperación de cartera.
1.8. Organigrama:
1.9. Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos
1.10. Estudios de clima organizacional: El año pasado, el Aprendiz SENA, como
parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos
datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de
consultoría.
1.11. Aspecto Tecnológico: Software propio para el control de inventarios que
alimenta los módulos de contabilidad y tesorería.
1.12. Aspecto Económico
1.13. Productos o servicios ofrecidos por la Organización: Distribuidora de
consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y
aseo.
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización: El objetivo de
mercado es nacional.
1.15. Tipos de clientes: Los Tenderos.
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización:
Podrían ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad
a la Hora de la entrega) productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos
incentivos al personal de la empresa así como las exigencias poco motivadas.
1.17. Formación académica de los colaboradores de nivel directivo:
· Director Financiero y Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo
Vargas, Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.
· Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez,
Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

2. Resultados
De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:
1. Un sistema integrado de gestión.
2. Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.
3. Un modelo de gestión por competencias.
4. Manual de Funciones.
5. Gestión del Talento Humano.
6. Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.
7. Oferentes de formación para su talento humano.
8. Planes de capacitación.
9. Plan de bienestar.
10. Normativa ambiental.
11. Plan para minimizar el impacto ambiental.
12. Plan de incentivos
13. Sindicato por parte de los empleados.

2.1. Clima Laboral:


De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA se dedujo en
cuanto a los directivos:
El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza.
Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento
estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo.
Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha
merecido la indiferencia de sus pares.
El Director de Logística Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no
las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores
de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una persona
resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin
importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los
temas de Talento Humano.
La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la
operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento
Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha
permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión
humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y
Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se
conformara sería una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos y
así poder comunicarse asertivamente con los directivos.

2.2. El poder la autoridad y el liderazgo, recae en la junta directiva, luego el


gerente, los primeros son los que determinan la dirección de la empresa. En el
tercer escalón están la Dirección Financiera y Administrativa en manos del
señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe
informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos
Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes
de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las
áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las
compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la
terminación de contratos con los directores de las diversas áreas. El
funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices de
don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para
tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y
esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema
totalmente formal, pero muy ortodoxo. La toma de decisiones hace que no exista
un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza el
personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que
permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.
3. Conclusión:
Es necesario, y se diría que de manera urgente implementar MGTHPC, pues es
evidente que lo más importante de la organización que es su capital humano no
está valorado así como la falta de procesos que conforman la gestión del talento
humano. La motivación interna es vital para un funcionamiento comercial exitoso y
esto no existe en esta empresa, agregando una comunicación que se ha
fracturado y que sus líderes se han encargado de casi que eliminar por lo que los
valores que instauro su fundador han ido desapareciendo.
Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se
lograra la motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos.
Los trabajadores podrán contar con entrenamiento y capacitaciones para
desempeñar sus funciones. Todo lo anterior así como la implementación de lo que
no se evidencio y se describió en el punto dos (Resultados), hacen par te de este
programa, por lo que se hace un llamado a la gerencia para que se empiece de
manera inmediata la conformación de esta metodología, tomando las medidas
necesarias y empezando por realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores
de nivel directivo ya que sobre ellos recaen la mayoría de los problemas de la
empresa.
Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en un lapso
de tiempo que pueda corregir los procesos que ya hay y crear los faltantes. Este
modelo va a permitir que el personal existente y próximo a reclutar, sea escogido
en base a sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional
dentro de la distribuidora, para que lo que hagan lo hagan con amor y no porque
les toca, un modelo basado en la confianza y no en el modelo tradicional de
empresa, modelo en el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje permanente, la
responsabilidad de la empresa por proveer oportunidades, dejando como obsoleto
el modelo mando y control que se venía trabajando, lo que permitirá a sus
directivos unir sus esfuerzos con los demás colaboradores para llevar la
distribuidora de nuevo al éxito, dejando una estructura que permita innovar día a
día sin temor a los cambios y la evolución de empresa.