THE FOUR ROLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN

CONSTRUCTION
Ruben Vrijhoef, Research Scientist, TNO Building and Construction Research, Department
of Strategic Studies, Quality Assurance and Building Regulations, P.O.Box 49, NL-2600 AA
Delft, The Netherlands, Phone +31 15 2695228, Fax +31 15 2695335, E-mail
r.vrijhoef@bouw.tno.nl
Lauri Koskela, Senior Researcher, VTT Building Technology, Concurrent Engineering,
P.O.Box 1801, FIN-02044 VTT, Finland, Phone +358 9 4564556, Fax +358 9 4566251, Email
lauri.koskela@vtt.fi

ABSTRACTO
ABSTRACTO

Se argumenta que debido a las peculiaridades de la construcción, la administración de la

cadena de suministro tiene cuatro roles específicos en la construcción. Se analizan iniciativas
prácticas en cada rol para avanzar en la cadena de suministro de la construcción. El estado
actual de las cadenas de suministro de la construcción se investiga mediante estudios de casos
y una comparación con investigaciones previas. Se extraen tres conclusiones principales con
respecto al estado actual. En primer lugar, incluso en situaciones normales, la cadena de
suministro de la construcción tiene una gran cantidad de residuos y problemas. En segundo
lugar, la mayoría de estos se producen en otra etapa de la cadena de suministro de la
construcción que cuando se detectan. En tercer lugar, los desperdicios y los problemas son en
gran parte causados por el control obsoleto y miope de la cadena de suministro de la
construcción. Estos resultados coinciden con los hallazgos hechos en las cadenas de suministro
hechas a medida en general. Finalmente, se analizan las limitaciones subjetivas y objetivas de
los cuatro roles, esto se basa en los hallazgos empíricos y la teoría genérica de la gestión de la
cadena de suministro.

Introducción
Dos cuestiones invitan a una discusión sobre las cadenas de suministro de la construcción:
desarrollo de productividad rezagado y aumento del peso económico de la cadena de
suministro. El aumento de la productividad en la construcción de edificios ha sido lento. En
Finlandia, por ejemplo, el aumento anual solo ha sido aproximadamente del 1% desde 1975
(Vainio, 1999). En los Países Bajos, esta cifra ha sido aproximadamente del 3% (Jansen, 1996).
Sin embargo, esto no es suficiente para compensar el aumento promedio en los costos de
mano de obra. Las cifras estadísticas muestran que, en términos relativos, los contratistas
principales han estado comprando cantidades cada vez mayores de mano de obra y
materiales. En la actualidad, representan alrededor del 75% del volumen de negocios de los
contratistas principales (por ejemplo, Scholman, 1997). Como consecuencia, los contratistas
principales se han vuelto cada vez más dependientes de otros actores en la cadena de
suministro de la construcción (por ejemplo, proveedores y subcontratistas). El enfoque
tradicional para el control de la cadena de suministro de la construcción ya no es adecuado y
se necesita un cambio de métodos para gestionar la cadena de suministro.
Desde finales de la década de 1980, la industria de la construcción ha visto el lanzamiento de
una serie de iniciativas de gestión de la cadena de suministro (SCM). Sin embargo, hasta ahora
estos han sido dispersos y parciales. Por lo tanto, el objetivo de este documento es aclarar los
roles y posibilidades de SCM en la industria de la construcción. Usando las lecciones
aprendidas de SCM en la fabricación como punto de partida, hay una definición de los cuatro
roles de SCM en la industria de la construcción, y un análisis de tres casos de estudio de las
actuales cadenas de suministro en la industria de la construcción. Existe una comparación
entre las conclusiones de los estudios de casos y los hallazgos en investigaciones anteriores y
los problemas más comunes observados previamente en las cadenas de suministro hechas a
medida en la industria manufacturera. Finalmente, hay una discusión sobre las limitaciones de
los cuatro roles de SCM en la industria de la construcción, y una presentación de
recomendaciones para SCM en la construcción.

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA MANUFACTURA

ORIGEN DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SCM es un concepto que se originó y floreció en la industria manufacturera. Los primeros

signos visibles de SCM se encontraban en el sistema de entrega JIT, como parte del sistema de
producción de Toyota (Shingo, 1988). Este sistema tenía como objetivo regular los suministros
a la fábrica de motores de Toyota justo a la derecha, pequeña cantidad, justo en el momento
adecuado. El objetivo principal de este sistema era reducir drásticamente los inventarios y
regular eficazmente la interacción de los proveedores con la línea de producción. Otro
estímulo para SCM se originó en el campo del control de calidad. Ya en 1950, en un discurso
ante los líderes industriales japoneses, Deming sugirió que trabajar con el proveedor como
socio en una relación a largo plazo de lealtad y confianza mejoraría la calidad y disminuiría los
costos de producción (Deming, 1982).
Después de su surgimiento en la industria automotriz japonesa como parte de un sistema de
producción, la evolución conceptual de SCM ha resultado en un estado autónomo del
concepto en la teoría de gestión industrial, y un tema distinto de investigación científica, como
se discutió en la literatura sobre SCM (por ej. Bechtel y Yayaram, 1997; Cooper et al., 1997).
Además de la influencia japonesa, académicos occidentales como Burbridge y Forrester
proporcionaron contribuciones tempranas para la comprensión de las cadenas de suministro
(Towill, 1992). Junto con los enfoques originales de SCM, otros conceptos de gestión (por
ejemplo, cadena de valor, empresa extendida) han influido en su evolución conceptual, lo que
ha llevado a la comprensión actual de SCM.

CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro ha sido definida como "la red de organizaciones involucradas, a través
de enlaces ascendentes y descendentes, en los diferentes procesos y actividades que producen
valor en forma de productos y servicios en manos del cliente final" (Christopher, 1992 )

SCM visualiza toda la cadena de suministro (Figura 1), y no solo la siguiente parte o nivel, y
apunta a aumentar la transparencia y la alineación de la coordinación y configuración de la
cadena de suministro, independientemente de los límites funcionales o corporativos (Cooper y
Ellram, 1993) .
La idea básica de SCM es reconocer la interdependencia en la cadena de suministro y, por lo
tanto, mejorar su configuración y control en función de factores tales como la integración de
procesos comerciales. Según algunos autores (por ejemplo, Cooper y Ellram, 1993), el cambio
de las formas tradicionales de gestionar la cadena de suministro hacia SCM incluye elementos
particulares. Estos se muestran a continuación en la tabla 1.

También hay otras tipologías iluminadoras de SCM. En primer lugar, existen problemas de
desarrollo de SCM, que incluyen la transparencia de la información de pedidos, la reducción de
la variabilidad, la sincronización de flujos de materiales, la gestión de recursos críticos y la
configuración de la cadena de suministro (Lin y Shaw, 1998). En segundo lugar, existen
estrategias para SCM que incluyen establecer asociaciones estables, externalización modular
de componentes, diseño de idoneidad para la fabricación, tecnologías de fabricación flexibles,
evolución de la cadena de suministro con el ciclo de vida del producto y adquisición e
intercambio de información (Lin y Shaw, 1998 ) En tercer lugar, hay niveles de SCM que
pueden distinguirse, incluida la asociación inicial (por ejemplo, establecer buenas relaciones
con proveedores y distribuidores), la gestión logística (por ejemplo, implementar y controlar el
flujo que involucra a todos los actores de la cadena) y "SCM genuino" (por ejemplo mejora
continua de todos los aspectos de toda la cadena) (Giunipero y Brand, 1996).

TEORÍA SUBYACENTE DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Incluso si rara vez se reconoce en la literatura sobre SCM, es fácil ver que su aparición se debe
al mismo cambio en los conceptos teóricos que el surgimiento de JIT y la producción ajustada.
La forma tradicional de gestionar la cadena de suministro (como se presenta en la Tabla 1) se
basa, en gran medida, en una vista de transformación de la producción, mientras que SCM se
basa principalmente en una vista de flujo de la producción. La vista de transformación sugiere
un control independiente de cada etapa de producción, mientras que la vista de flujo sugiere
un enfoque en el control del flujo total de producción (Koskela, 1992; 1999). Relacionado con
esto está el concepto de que la cadena de suministro puede verse como una "fábrica lógica".
Por lo tanto, los mismos principios y métodos que se han utilizado para desarrollar fábricas
también se pueden utilizar para mejorar las cadenas de suministro (Luhtala et al., 1994). Por
otro lado, las prácticas particulares del control de calidad en SCM tienen una tercera base
conceptual básica, que es la visión de producción como generación de valor (Koskela, 2000).
LOS ROLES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA CONSTRUCCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE CONSTRUCCIÓN

En términos de estructura y función, la cadena de suministro de la construcción se caracteriza

por los siguientes elementos:
• Es una cadena de suministro convergente que dirige todos los materiales al sitio de
construcción donde se ensambla el objeto a partir de los materiales recibidos. La "fábrica de la
construcción" está configurada alrededor del producto único, a diferencia de los sistemas de
fabricación donde varios productos pasan por la fábrica y se distribuyen a muchos clientes.
• Es, salvo contadas excepciones, una cadena de suministro temporal que produce proyectos
únicos de construcción mediante la reconfiguración repetida de las organizaciones del
proyecto. Como resultado, la cadena de suministro de la construcción se caracteriza por la
inestabilidad, la fragmentación y, especialmente, por la separación entre el diseño y la
construcción del objeto construido.
• Es una cadena de suministro típica de fabricación a medida, en la que cada proyecto crea un
nuevo producto o prototipo. Hay poca repetición, nuevamente con pequeñas excepciones. El
proceso puede ser muy similar, sin embargo, para proyectos de un tipo particular

PRESENTAMOS LOS CUATRO ROLES DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA

CONSTRUCCIÓN
Las características discutidas anteriormente también tienen un impacto en la gestión de las
cadenas de suministro. Se pueden reconocer cuatro roles principales de SCM en la
construcción, dependiendo de si el foco está en la cadena de suministro, el sitio de
construcción o ambos. La Figura 2 muestra estas cuatro áreas de enfoque, que también se
examinan a continuación.
En primer lugar, el foco puede estar en los impactos de la cadena de suministro en las
actividades del sitio. El objetivo es reducir los costos y la duración de las actividades del sitio.
En este caso, la consideración principal es garantizar flujos confiables de materiales y mano de
obra al sitio para evitar la interrupción del flujo de trabajo. Esto se puede lograr simplemente
centrándose en la relación entre el sitio y los proveedores directos. El contratista, cuyo
principal interés está en las actividades del sitio, está en la mejor posición para adoptar este
enfoque.
En segundo lugar, el foco puede estar en la cadena de suministro misma, con el objetivo de
reducir los costos, especialmente los relacionados con la logística, el tiempo de entrega y el
inventario. Los proveedores de materiales y componentes también pueden adoptar este
enfoque.
En tercer lugar, el foco puede estar en la transferencia de actividades del sitio a etapas más
tempranas de la cadena de suministro. Este razonamiento puede ser simplemente para evitar
las condiciones básicamente inferiores en el sitio, o para lograr una mayor concurrencia entre
las actividades, lo que no es posible con la construcción del sitio con sus muchas dependencias
técnicas. El objetivo es nuevamente reducir los costos totales y la duración. Los proveedores o
contratistas pueden iniciar este enfoque.
En cuarto lugar, el foco puede estar en la gestión integrada y la mejora de la oferta
cadena y la producción del sitio. Por lo tanto, la producción del sitio se incluye en SCM. Los
clientes, proveedores o contratistas pueden iniciar este enfoque. Cabe señalar que los roles
identificados anteriormente no son mutuamente excluyentes, pero a menudo se usan
conjuntamente.
El enfoque de este documento es la cadena de suministro de un contratista principal. Sin
embargo, hay un quinto rol importante que está más allá del alcance de este documento, a
saber, la gestión de la cadena de suministro de la construcción por instalación o los
propietarios de bienes raíces. Ellos bien pueden conducir la administración y el desarrollo de la
cadena de suministro de la construcción de la cual dependen para la continuación de su
negocio, por ejemplo cuando explotan una serie de instalaciones que necesitan un nuevo
desarrollo y renovación frecuentes. Un ejemplo de esto es el amplio programa relacionado con
la construcción de BAA Ltd (Duncombe, 1997). Aquí, prácticamente todos los cuatro roles de
SCM se aplican simultáneamente para mejorar tanto la eficiencia como la efectividad de la
cadena de suministro. De hecho, este ejemplo muestra que, además de los contratistas, los
clientes que tienen un volumen de construcción suficiente pueden iniciar mejoras importantes
en la cadena de suministro de la construcción.

INICIATIVAS PRÁCTICAS PARA AVANZAR CADENAS DE SUMINISTRO DE CONSTRUCCIÓN

La siguiente sección discute iniciativas prácticas para avanzar en las cadenas de suministro de
la construcción en cada una de las cuatro funciones.

Rol 1: mejorar la interfaz entre las actividades del sitio y la cadena de suministro
Las iniciativas más claras de SCM en la construcción han estado en el campo de la logística (por
ejemplo, Asplund y Danielson, 1991; Wegelius-Lehtonen y Pahkala, 1998). Aquí, se ha
enfocado en la cooperación entre proveedores y contratistas para mejorar el flujo total de
material, mientras que el tratamiento tradicional de logística de construcción y manejo de
materiales se ha concentrado predominantemente en actividades que ocurren en el sitio
(Johnston, 1981).

Rol 2: mejorar la cadena de suministro

Este tema incluye iniciativas dirigidas al desarrollo de cadenas de suministro específicas, como
elementos de hormigón prefabricados (Laitinen, 1993) o ascensores (Luhtala et al., 1994). Los
análisis detallados de costos y tiempo son importantes para identificar mejoras potenciales y
para desarrollar cadenas de suministro (Wegelius-Lehtonen, 1995). Al desarrollar la cadena de
suministro, debe tenerse en cuenta el equilibrio entre los costos de transporte, inventario y
producción para lograr una mejora global. La productividad y el rendimiento de la cadena de
suministro se reducen por los siguientes factores: incertidumbre en la cadena de suministro,
condiciones variables del sitio y condiciones de capacidad variables (O'Brien, 1995; 1998).

Rol 3: Transferencia de actividades del sitio a la cadena de suministro

Otro grupo de iniciativas apunta al rediseño de la cadena de suministro transfiriendo
actividades in situ fuera del sitio. La industrialización, especialmente la prefabricación, puede
considerarse como un medio estructural para eliminar las actividades in situ de la cadena de
producción total (Warszawski, 1990). Por lo tanto, las iniciativas anteriores, y todavía reales,
hacia la industrialización de la construcción también deben verse como una forma de SCM que
se concentra en el diseño de la cadena de suministro (Sarja, 1998).

Rol 4: Integración del sitio y la cadena de suministro

Se han sugerido nuevas alternativas para la gestión integrada de la cadena de suministro y el
sitio de construcción. Estos incluyen la construcción abierta (Van Randen, 1990) y el
procedimiento secuencial (Bobroff y Campagnac, 1987). Desde el punto de vista de la
producción, el beneficio básico de la construcción abierta se encuentra en la postergación de
las decisiones de los usuarios con respecto al interior del edificio. Esto se realiza separando el
relleno de la estructura. Esto también proporciona adaptabilidad para el ciclo de vida restante
del edificio para que los usuarios puedan reconfigurar el espacio a medida que cambian sus
necesidades. En el procedimiento secuencial, la idea es estructurar el trabajo del sitio como
realizaciones sucesivas de secuencias autónomas (esto se asemeja a la tecnología grupal
desarrollada en la fabricación). En ambos enfoques, el objetivo es reemplazar las cadenas
temporales habituales de la construcción con cadenas de suministro permanentes. La
preingeniería es otro enfoque relacionado, donde el cliente puede elegir un edificio
prediseñado de entre una cierta gama de opciones (Newman, 1992). Las cadenas de
suministro para tales edificios son típicamente estables. Los arreglos de diseño y construcción
(Bennett et al., 1996), aunque tienen un alcance más restringido, también se pueden clasificar
en este grupo.

Discusión
En términos críticos, las iniciativas anteriores sobre construcción SCM han tenido un impacto
limitado en la industria, y su aplicación más amplia ha sido lenta. Algunas de estas iniciativas
son tan nuevas que se puede argumentar que están en las primeras etapas de su difusión,
generalmente siguiendo una Scurve, que tiende a crecer lentamente en sus primeras fases.
Incluso la industrialización, la iniciativa más antigua que existe, no ha logrado, en general,
avanzar hacia la construcción de edificios (Warszaswki, 1990). Es claramente necesario
comprender mejor las cadenas de suministro de la construcción a fin de comprender las
razones de las dificultades del avance de SCM en la construcción.

ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE CONSTRUCCIÓN

RESUMEN DE ESTUDIOS DE CASOS

El estado y las características de las actuales cadenas de suministro de la construcción se han
investigado en tres estudios de casos, llevados a cabo en los Países Bajos y Finlandia. Las
cadenas de suministro que se observaron fueron elegidas al azar y cada una representaba una
cadena de suministro "típica" y un proceso de construcción a medida. Estos se muestran en la
figura 3.
Todas las cadenas de suministro observadas consistieron en flujos de componentes
prefabricados. Por lo tanto, el desarrollo desde el punto de vista del rol 3 (transferencia de
actividades del sitio a la cadena de suministro) estuvo presente en las cadenas de suministro
estudiadas. Además, los contratistas involucrados habían llevado a cabo iniciativas de mejora
esporádicas para realizar el rol 1 (interfaz entre el sitio y la cadena de suministro).

Los estudios de caso abordaron las siguientes preguntas de investigación: ¿Qué desperdicio y
problemas se encontraron en las cadenas de suministro de la construcción, y en qué parte de
la cadena de suministro se encontraba su causa? ¿Cuál es la causa raíz de los desechos y los
problemas? ¿Se pueden resolver los desperdicios, problemas y causas raíz que se encuentran
en las cadenas de suministro de la construcción mediante la aplicación de SCM (por ejemplo,
mediante el desarrollo de nuevos principios de control para las cadenas de suministro de la
construcción)?
Al comparar los resultados de los estudios de casos con los hallazgos en investigaciones previas
sobre cadenas de suministro de la construcción, se logra una mejor comprensión y justificación
de los resultados. El siguiente paso es comparar los resultados consolidados con los hallazgos
en las cadenas de suministro hechas a medida en la fabricación.

Los estudios de caso simplemente se aplicaron a la parte de la cadena de suministro

coordinada por el contratista principal (Figura 3). Los dos primeros estudios de casos se
centraron en los flujos de materiales prefabricados en edificios residenciales (Vrijhoef, 1998).
El tercer estudio de caso se realizó en un proyecto de edificio de oficinas en el que también se
centró en los flujos de materiales prefabricados (Tabla 2). No hubo diferencias características
entre las cadenas en ninguno de los países en términos de sistemas de construcción y procesos
de construcción.
Inicialmente, los estudios de caso analizaron los síntomas de actividades de sitio deficientes (es
decir, desperdicios y problemas) y el impacto de la cadena de suministro en el desempeño de
las actividades del sitio (haciendo referencia al rol 1 de SCM). Luego, análisis posteriores
buscaron las causas de los síntomas que conducen al dominio del rol 2 (mejorar la cadena de
suministro) así como los roles 3 y 4 de SCM (transferencia de actividades del sitio a la cadena
de suministro y gestión integrada del suministro) cadena y el sitio).
Caso de estudio 1: amortiguadores de tiempo
El primer caso de estudio representó una medición del tiempo del proceso de producción y
entrega en una cadena de suministro de elementos de fachada de hormigón en un proyecto de
vivienda (Tabla 2). Los búferes temporales parecían estar ubicados principalmente entre los
subprocesos; separando los subprocesos para hacer frente a la variabilidad y la falta de
sincronía en cualquier lado de los buffers. Los amortiguadores de tiempo tuvieron un gran
impacto en la acumulación de tiempo en el proceso total (Figura 4).
Caso de estudio 2: problemas de controlabilidad
El segundo estudio de caso representó un análisis de problemas de controlabilidad en el
proceso de producción y entrega de elementos de fachada compuestos precedidos por
actividades de planificación, ingeniería y negociación en un proyecto de vivienda (Tabla 2). Los
problemas de controlabilidad parecían provenir a menudo de actividades anteriores en el
proceso de cadena realizado por actores anteriores (Figura 5).

Caso de estudio 3: comercio tradicional

El tercer estudio de caso representó un análisis de los costos adicionales realizados para la
logística del sitio debido a las prácticas de negociación en un proyecto de edificio de oficinas.
Los costos adicionales se comparan con el precio de compra y el precio promedio de mercado
de los materiales observados (Tabla 2). Los datos se han organizado en una secuencia
descendente del precio de compra relativo de los materiales observados. En general, parecía
que cuanto menor era el precio de compra, mayores eran los costos adicionales para la
logística del sitio (Figura 6). En este caso, los costos adicionales variaron desde 40% del precio
de compra (es decir, 50% del precio promedio de mercado: material 10) hasta
aproximadamente 250% del precio de compra (es decir, 200% del precio promedio de
mercado: material 27) .
Por ejemplo, el pedido del material 27 (ladrillos de cal de arena) llegó en palés que eran
demasiado grandes y pesados para poder subirlos con facilidad usando el elevador y el edificio.
Además, el gran peso de las paletas imposibilitaba mover los ladrillos en el piso del edificio.
Por lo tanto, un hombre tuvo que pasar aproximadamente el 50% de su tiempo transportando
manualmente los ladrillos a través del piso hasta el lugar donde los ladrillos tenían que
ser puesto en su lugar.
Hubo varias causas para los costos adicionales, por ejemplo, entregas de material caótico y
organización de sitios no sistemática. Como se mencionó anteriormente, otra razón fue la
adquisición de lotes de material grandes y a menudo inadecuados, que fueron difíciles de
manejar. Al parecer, estos eran principalmente los materiales y productos para los que se
había negociado un considerable descuento. Comprar materiales y bienes al precio más bajo
es una práctica común entre los departamentos de compras de los contratistas. En este caso,
sin embargo, pareció que para muchos materiales este enfoque aumentó sustancialmente los
costos adicionales realizados en el sitio (Figura 6).

ANALISIS DE CASOS DE ESTUDIO

De los estudios de caso se pueden extraer tres conclusiones principales. En primer lugar,
incluso en situaciones normales, existen muchos problemas y muchos problemas en la cadena
de suministro de la construcción, aunque a menudo no se ven o se ignoran. En segundo lugar,
la mayoría de los residuos y problemas se producen en otra etapa de la cadena de suministro
de la construcción, más allá de donde surgieron los residuos y los problemas. Las causas de los
desechos y problemas raramente se encontraron en la actividad donde se encontraron los
desperdicios y los problemas, sino en una actividad previa de un actor anterior.
En tercer lugar, los desperdicios y los problemas son en gran parte causados por el control
miope de la cadena de suministro de la construcción.

COMPARACIÓN DE RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASO CON HALLAZGOS EN INVESTIGACIÓN

ANTERIOR
Para validar las conclusiones de manera más general, los resultados del estudio de caso se
comparan con los hallazgos de investigaciones previas.

Residuos y problemas en las cadenas de suministro de la construcción

Jarnbring (1994) encontró en su estudio sobre flujos de materiales de construcción que el

tiempo de valor agregado de esos flujos es solo 0.3% a 0.6% del tiempo de flujo total. Solo para
la interfaz entre el contratista principal y el proveedor tiene un potencial de reducción de
costos promedio del 10% (de los costos de los materiales) a través de procedimientos
logísticos mejorados (por ejemplo, Asplund, 1991; Jarnbring, 1994). Al tener en cuenta toda la
cadena de suministro y todas las posibilidades de mejora, la cantidad de costos evitables debe
ser considerablemente mayor.

Causas principales de los desechos y problemas en etapas anteriores de la cadena de

suministro de la construcción
Jarnbring (1994) encontró que la planificación deficiente y la información sobre la cantidad de
material requerido son características para la compra de materiales. En un estudio sobre la
implementación de la producción ajustada en la fabricación de componentes de construcción,
Koskela y Leikas (1997) encontraron que hay una tendencia a colocar órdenes de componentes
de construcción con información faltante debido a datos de diseño incompletos. En un estudio
sobre el suministro de componentes de fachadas de hormigón, Laitinen (1993) encontró que
varios de los problemas observados en la fábrica se debían a partes externas. En términos de
información de diseño, los documentos de diseño a menudo son inadecuados y los problemas
difíciles no están detallados. Los cambios son causados por información no disponible, tardía,
incorrecta e incompleta y con frecuencia no se comunican. Por otro lado, la fábrica causó
problemas para otras partes. Al tratar de optimizar sus actividades, suministró elementos en
un orden diferente al que se deben instalar. La fábrica necesitaba tener todos los dibujos
simultáneamente debido a su propia programación inadecuada de sus necesidades de
información.

Control miope de la cadena de suministro de la construcción

En un estudio sobre la logística de la construcción, se encontró que el precio de compra es el
criterio dominante para la selección de proveedores (Wegelius et al., 1996); un hallazgo que
confirma Jarnbring (1994). Särkilahti (1993) encontró que los subcontratistas son
seleccionados predominantemente en función del precio. Según Jarnbring (1994), la toma de
decisiones sobre la mejora de la logística a menudo se limita a las soluciones con las que uno
tiene experiencia. Es habitual utilizar los inventarios de materiales como amortiguadores
contra la interrupción. Del mismo modo, Laitinen (1993) descubrió que casi todos los actores
de la cadena de suministro agregan un margen de tiempo a su horario y, por lo tanto, inflan
indebidamente la acumulación de tiempo. La comparación de los resultados de los estudios de
casos con investigaciones previas justifica que los desperdicios y los problemas en las cadenas
de suministro de la construcción están ampliamente presentes y son persistentes. Debido a la
interdependencia, la ocurrencia de desperdicios y problemas está interrelacionada con causas
en otras etapas de la cadena de suministro. Además, el control miope de la cadena de
suministro de la construcción refuerza el desperdicio y los problemas, y complica la resolución.
COMPARACIÓN CON LAS CADENAS DE SUMINISTRO PARA REALIZAR EL PEDIDO EN LA
FABRICACIÓN
Basado en varios análisis en diferentes compañías que producen productos no estándares en
diferentes industrias manufactureras, Luhtala et al. (1994) observaron problemas típicos en las
cadenas de suministro de orden por encargo. Los problemas se extienden a lo largo de la
cadena de suministro y típicamente existen en todas las interfaces en el proceso de
producción total (Figura 7).

Con frecuencia, los clientes son vistos como la última fuente de cambios en las
especificaciones en la producción de fabricación por encargo. Sin embargo, en el estudio se
observó que la mayoría de los problemas de control y los cambios en las especificaciones del
producto son de origen interno. Se derivan de la interacción de las diversas unidades de la
cadena de suministro. Por otro lado, a menudo se postula que el rendimiento de entrega de
las fábricas de componentes crea la mayoría de los problemas en la fase de instalación. En
cambio, en el estudio se observó que el papel de las unidades de primera línea, responsables
de las ventas y, a menudo, de la coordinación de la instalación, es crucial para el desempeño
de toda la cadena de suministro, incluida la instalación. Se llegó a la conclusión de que las
redes logísticas hechas a medida contienen un gran potencial de desarrollo que puede
utilizarse mediante la gestión de los procesos de entrega en lugar de unidades individuales
dentro de ellos.

Estos resultados concuerdan con los hallazgos hechos en la construcción con respecto a la
frecuencia de los problemas, así como su origen y causas. Los hallazgos de los estudios de caso
están en línea con los hallazgos en investigaciones previas y se correlacionan con los
problemas típicos en las cadenas de suministro hechas a la medida en la industria
manufacturera. Esta observación justifica en gran medida que muchos problemas que existen
en las cadenas de suministro de la construcción tienen su origen en las deficiencias de los
principios de control obsoletos. Por lo tanto, los problemas encontrados en las cadenas de
suministro de la construcción pueden resolverse aplicando una metodología genérica
proporcionada por SCM y desarrollando los principios y métodos de control correspondientes.

DISCUSIÓN
Con base en los análisis empíricos y el cuerpo genérico de conocimiento sobre SCM, ahora se
pueden percibir las limitaciones subjetivas y objetivas en cada uno de los roles de SCM. Las
limitaciones subjetivas se deben a una deficiencia en la conceptualización; las limitaciones
objetivas son causadas por las características del entorno del problema abordado o las
peculiaridades de la construcción en general. Se puede suponer que estas limitaciones han
frustrado el progreso en el desarrollo de las cadenas de suministro de la construcción

PAPEL 1 MEJORAR LA INTERFAZ ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL SITIO Y EL SUMINISTRO

CADENA
Es una limitación subjetiva que las iniciativas logísticas hayan enfatizado los costos (promedio)
particularmente, y por lo tanto no abordaron el impacto de la variabilidad de la cadena de
suministro en el ensamblaje del sitio. En este sentido, el último método planificador (Ballard y
Howell, 1998) proporciona un aumento apropiado.
Además, existe una limitación objetiva debido al enfoque limitado de este rol en relación con
toda la cadena de suministro. Por ejemplo, es bastante posible mejorar la confiabilidad de las
entregas de una cadena de suministro a través del almacenamiento en búfer, sin abordar toda
la cadena de suministro, pero la mejora de la confiabilidad de la cadena de suministro total
sería una solución más eficiente y efectiva.

PAPEL 2 MEJORANDO LA CADENA DE SUMINISTRO

Con respecto a este rol, la naturaleza errática e indisciplinada de las actividades del cliente
(Koskela y Leikas, 1997) causa limitaciones objetivas. Hay problemas en ambos extremos del
proceso de entrega. Al principio, la definición del producto es incompleta o caprichosa, y al
final, la fecha de entrega a menudo cambia y las condiciones de instalación son caóticas. En la
medida de lo posible, la cadena de suministro debe estar protegida de estos problemas o
robustecida en relación con ellos.

PAPEL 3 TRANSFERIR LAS ACTIVIDADES DEL SITIO A LA CADENA DE SUMINISTRO

La transferencia de actividades fuera del sitio produce limitaciones objetivas. En la
industrialización, la estructura y el comportamiento del proceso total cambian: el proceso es
más largo, la cantidad de diseño requerida más sustancial, el ciclo de corrección de errores
más largo y los requisitos para la precisión dimensional generalmente más altos. Por lo tanto,
el proceso total de construcción industrializada tiende a volverse complejo y vulnerable a la
variabilidad, incluso si la parte del proceso ubicada en el sitio se vuelve menos compleja
(Koskela, 2000). Las sanciones inevitables por la variabilidad (Hopp y Spearman, 1996) pueden
crecer debido a esto. De hecho, si las actividades se transfieren fuera del sitio, la complejidad
que resulta en la cadena de suministro debe manejarse bien y mejorarse para aprovechar los
beneficios previstos.
Sin embargo, la construcción industrializada, con su cadena de suministro larga y compleja,
parece haber sufrido a menudo una falta de SCM básico; una cuestión de limitación subjetiva.
Parece que en los procesos de diseño, fabricación y sitio mal controlados, el aumento en los
costos debido a las actividades sin valor añadido a menudo ha anulado los beneficios teóricos
que se obtendrían de la industrialización. Como el estudio de Luhtala et al. (1994) muestra que
las cadenas de suministro de fabricación orientadas a la manufactura también están plagadas
de problemas y desperdicio si se manejan de la manera tradicional.

PAPEL 4 INTEGRACIÓN DEL SITIO Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Aquí nuevamente las limitaciones objetivas se pueden discernir en muchas iniciativas,
relacionadas con la naturaleza de los objetos construidos. La lógica de muchas iniciativas
existentes se basa en la idea de que SCM es más eficaz con cadenas de suministro estables y
con productos estandarizados (aunque personalizados). Sin embargo, ambas características,
las cadenas estables y los productos estandarizados, son restrictivos en cierta medida con
respecto a las oportunidades de mercado y el amplio espectro de la demanda de construcción.
Desde este punto de vista, Naim et al. (1999) sugieren desarrollar cadenas de suministro para
la construcción también en el marco del "paradigma ágil": utilizar el conocimiento del mercado
y una corporación virtual para explotar las oportunidades rentables en un mercado volátil. En
términos de limitaciones subjetivas, el diseño-construcción es un ejemplo particular que
muestra que la integración a menudo ha sido meramente parcial o superficial. Los estudios
(por ejemplo, Bennett et al., 1996; Konchar y Sanvido, 1998) muestran que los beneficios del
diseño y construcción, incluso si son estadísticamente observables, son menores. La razón más
plausible para esto es que el control y la mejora de los procesos de diseño y construcción han
sido deficientes. Presumiblemente, se pensó que la mera mejora de la estructura
organizacional sería suficiente.

CONCLUSIONES
Este documento contiene tres contribuciones al conocimiento. En primer lugar, varias
iniciativas existentes hacia el desarrollo de la cadena de suministro de la construcción están
explícitamente relacionadas con una metodología genérica de SCM. En este contexto, se han
identificado cuatro roles de SCM. La investigación previa a menudo ha sido parcial,
centrándose únicamente en un rol a la vez. En segundo lugar, el estado actual de la
construcción se evalúa empíricamente desde el punto de vista de la cadena de suministro. El
resultado de esta investigación se revela compatible tanto con observaciones previas en la
construcción como en cadenas de suministro hechas por encargo. El resultado proporciona
una nueva comprensión empíricamente fundamentada de las cadenas de suministro de la
construcción y muestra que existe un gran potencial para su mejora. La mayoría de las causas
de los residuos y los problemas están relacionadas con la gestión tradicional de la cadena de
suministro, por lo que los nuevos principios y métodos de la SCM moderna deberían
proporcionar una solución. En tercer lugar, con base en la nueva comprensión empírica y las
teorías genéricas de la SCM, las limitaciones en cada rol han sido reconocidas y discutidas.
Anteriormente, estas limitaciones solo se habían discutido en raras ocasiones. Con respecto a
cada uno de estos roles, las limitaciones subjetivas deben ser eliminadas, mientras que las
limitaciones objetivas, relacionadas con la definición restringida del problema o las
características de la construcción, como la producción del sitio, deben ser reconocidas y deben
tomarse las contramedidas adecuadas.
En general, se puede suponer que el conjunto genérico de conocimiento acumulado en el
marco de SCM conduce a una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas de la
cadena de suministro de la construcción y proporciona una dirección para la acción. Sin
embargo, los métodos prácticos para la implementación de MCS tienen que desarrollarse para
que tengan en cuenta las características y la situación específica de la construcción.