Tesis de Grado Gerencia Yuli

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MATURÍN
ANTONIO LIRA ALCALÁ
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN GENERAL DE POSTGRADO
MATURÍN ESTADO MONAGAS
LA GERENCIA EDUCATIVA PARTICIPATIVA COMO MODELO

PARA LA TRANSFORMACIÓN PEDAGÓGICA EN LAS
ESCUELAS BOLIVARIANAS DEL CIRCUITO ESCOLAR 3
MUNICIPIO MATURÍN, ESTADO MONAGAS.
Autora: Yuleidys Molina

Tutora Académica: Carmen Velásquez
Maturín, marzo de 2016

LA GERENCIA EDUCATIVA PARTICIPATIVA COMO MODELO

PARA LA TRANSFORMACIÓN PEDAGÓGICA EN LAS
ESCUELAS BOLIVARIANAS DEL CIRCUITO ESCOLAR 3
MUNICIPIO MATURÍN, ESTADO MONAGAS.
Tesis de Grado para optar al título de Magister Scientiarum,

Mención Gerencia Educacional
Autora: Yuleidys Molina

Tutora académica: Carmen Velásquez
Maturín, marzo de 2016
2
Aceptación del Tutor
Por la presente hago constar que he leído el presente trabajo de grado, presentado por
la ciudadana Yuleidys Molina, para optar al grado de Magíster Mención Gerencia
Educacional, cuyo título tentativo es “La gerencia educativa participativa como modelo
para la transformación pedagógica en las escuelas bolivarianas del circuito escolar 3
del Municipio Maturín estado Monagas”, y acepto asesorar a la estudiante en calidad
de tutora durante la etapa de desarrollo del trabajo (la tesis) hasta su presentación y
evaluación.
En la ciudad de Maturín a los 30 días del Mes de noviembre de 2015.
_________________________
Carmen Velásquez
C.I. 8.654.162
iv
DEDICATORIA.
Primeramente a DIOS Todopoderoso, mi Salvador por darme la sabiduría

necesaria para ejercer la carrera de docencia, la cual he aprendido a valorar en el
transcurrir del tiempo.
A Argenys, mi esposo por ser esa ayuda idónea, que con amor y comprensión me
ha impulsado a continuar para alcanzar mis metas. ¡Gracias, mi amor!. Te amo.
A mis amados hijos, Alfonso y Verónica que son una bendición de Dios, el
complemento de mi vida y constructores de mi alegría diaria, que con sus sonrisas,
palabras, cariño y amor me han impulsado para seguir adelante. Gracias, mis tesoros,
los amo infinitamente.
A mis padres, por darme la vida y formarme, le doy gracias a Dios por ellos, los
bendigo y amo.
A mis hermanos y sobrinos, que Dios los guarde y siga iluminando sus caminos y
que todo lo que emprendan sea prosperado y bendecido.
A todos mis seres queridos.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, el cual da la sabiduría que viene de lo alto de su trono Santo, infinitamente

bendecida.
A mi amada familia por ser una luz en mi camino, por ser la fuente de energía
que me impulso a alcanzar esta meta.
A la Universidad Experimental Libertador (UPEL –IPM), esta hermosa casa de

estudio donde me formé, para darles a otros lo que aprendí.
A mi querida amiga, la Licenciada Nelly Fuentes, por ser de ayuda en la

realización de este trabajo. Gracias a su apoyo, sugerencias y conocimiento ha
permitido obtener esta tesis.
A mi querida amiga y tutora, la Profesora MSc Carmen Velásquez, por brindarme

su ayuda en la ejecución de este trabajo.
A mi grupo de amigas y compañeros de estudios, gracias por apoyo incondicional.
A todos aquellos que de una u otra forma han contribuido para hoy decir gracias
he culminado y subido este peldaño en mi carrera.
vi
ÍNDICE GENERAL
Nº de pág.
RESUMEN
INTRODUCCIÓN i
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA. 3
Planteamiento del Problema. 3
Objetivo General. 12
Objetivos Específicos. 12
Justificación. 13
Delimitación. 14
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO. 15

Antecedentes históricos. 15
Antecedentes nacionales. 15
Antecedentes locales. 20
Bases Teóricas. 21
Gerencia 22
Gerencia educativa 23
Ética Profesional del Gerente Educativo 25
Liderazgo 27
Liderazgo del Gerente Educativo Participativo 31
Desempeño gerencial del personal directivo 32
Gerencia participativa y gestión directiva 32
Las Escuelas Bolivarianas y la Gerencia Educativa Participativa. 34
Objetivos de las Escuelas Bolivarianas. 35
Competencias Académicas del Director de la Escuela Bolivariana. 36
Alcances pedagógicos 37
Nº de pág.
El Gerente Educativo y su Acción Comunitaria. 38

Gerencia Educativa y Visión Compartida. 39
Bases Legales. 40
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). 40
Ley Orgánica de Educación (2009). 41
Reforma del Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003). 42
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000). 43
Resolución No. 179 del Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes (1999). 44
Definición de términos. 45
Definición de variables. 46
Operacionalización de las variables. 47
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO. 50

Tipo de Investigación. 50
Nivel de la Investigación. 52
Población. 52
Muestra. 53
Procedimientos y Técnicas para la Recolección de la Información. 53
Validez y confiabilidad. 54
Procesamiento y análisis de datos. 56
Procedimiento de la investigación. 56
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. 59
CAPÍTULO V. CONCLUSIÓN ES Y RECOMENDACIONES 86

Conclusiones 86
Recomendaciones 87
2
Nº de pág.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88
ANEXOS 92
Cuestionario de recolección de información 93
3
ÍNDICE DE TABLAS CUADROS
Nº de pág.
Tabla 1. Operacionalización de variables. 48

Cuadro 1. Distribución absoluta y porcentual relacionada con el nivel
académico del Director. 60
Cuadro 2. Distribución absoluta y porcentual relacionada con el
tiempo de servicio del Director. 61
Cuadro 3. Distribución absoluta y porcentual relacionada con la
estabilidad laboral del Director. 62
Cuadro 4. Distribución absoluta y porcentual relacionada con los
estudios del Director en la actualidad. 63
conocimiento del Director sobre las funciones gerenciales que debe
cumplir. 64
conocimiento del Director sobre las funciones administrativas en el
sistema educativo bolivariano. 65
conocimiento del Director en cuanto a los factores que utiliza para
realizar la planificación institucional. 67
conocimiento del Director para determinar los componentes que
utiliza en la gerencia educativa participativa. 68
conocimiento del director para Determinar el tipo de liderazgo en la
gerencia educativa participativa. 69
conocimiento del Director para establecer la gerencia participativa y la
gestión directiva en la educación bolivariana. 70
4
Nº de pág.

conocimiento del Director para instaurar la eficacia en el desempeño
gerencial mediante la planificación. 71
conocimiento del Director en consideración con la gestión educativa. 72
conocimiento del Director en relación a los principios que norman la
gestión escolar. 73
conocimiento del Director de los modelos de la gestión escolar. 74
conocimiento del Director en cuanto los estilos comunicacionales con
el personal docente. 75
conocimiento del Director en cuanto al desarrollo de los objetivos
educativos. 76
conocimiento del Director sobre las estrategias gerenciales que aplica
el docente en su aula. 77
conocimiento del Director en cuanto a los aportes del colectivo
educativo para buscar solución a los conflictos institucionales. 78
conocimiento del Director sobre los proyectos y formas de trabajo en
las aulas de clase 79
conocimiento del Director en la ejecución y verificación de las
políticas educativas. 80
5
Nº de pág.

conocimiento del Director en cuanto a los cambios propuestos para
promover el accionar en la gerencia educativa participativa. 81
Cuadro 22. Distribución absoluta y porcentual en relación al
conocimiento del director de su acción gerencial para incentiva a los
docentes y mejorar su práctica pedagógica. 82
Cuadro 23. Distribución absoluta y porcentual relacionada al
conocimiento del director en cuanto a las estrategias para motivar al
colectivo docente, administrativo y obrero. 83
conocimiento del director en cuanto al cumplimiento de los
lineamientos que emana zona educativa. 84
conocimiento del director en cuanto a las gestiones encaminadas a
obtener el mejoramiento cultural y profesional del docente a su cargo. 85
6
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº de pág.
Gráfico 1. Distribución porcentual relacionada con el nivel académico

del Director. 60
Gráfico 2. Distribución porcentual relacionada con el tiempo de
servicio del Director. 61
Gráfico 3. Distribución porcentual relacionada con la estabilidad
laboral del Director. 62
Gráfico 4. Distribución porcentual relacionada con los estudios del
Director en la actualidad. 63
Gráfico 5. Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del
Director sobre las funciones gerenciales que debe cumplir. 65
Director sobre las funciones administrativas en el sistema educativo
bolivariano. 66
Gráfico 7. Distribución porcentual relacionada con el conocimiento
del Director en cuanto a los factores que utiliza para realizar la
planificación institucional. 67
del Director para determinar los componentes que utiliza en la
gerencia educativa participativa. 68
director para Determinar el tipo de liderazgo en la gerencia educativa
participativa. 69
del Director para establecer la gerencia participativa y la gestión
directiva en la educación bolivariana. 70
7
Nº de pág.

del Director para instaurar la eficacia en el desempeño gerencial
mediante la planificación. 71
del Director en consideración con la gestión educativa. 72
del Director en relación a los principios que norman la gestión escolar. 73
del Director de los modelos de la gestión escolar. 74
del Director en cuanto los estilos comunicacionales con el personal
docente. 75
del Director en cuanto al desarrollo de los objetivos educativos. 76
del Director sobre las estrategias gerenciales que aplica el docente en
su aula. 77
del Director en cuanto a los aportes del colectivo educativo para
buscar solución a los conflictos institucionales. 78
del Director sobre los proyectos y formas de trabajo en las aulas de
clase 79
del Director en la ejecución y verificación de las políticas educativas. 80
del Director en cuanto a los cambios propuestos para promover el
accionar en la gerencia educativa participativa. 81
8
Nº de pág.
Gráfico 22. Distribución porcentual en relación al conocimiento del

director de su acción gerencial para incentiva a los docentes y mejorar
su práctica pedagógica. 82
Gráfico 23. Distribución porcentual relacionada al conocimiento del
director en cuanto a las estrategias para motivar al colectivo docente,
administrativo y obrero. 83
director en cuanto al cumplimiento de los lineamientos que emana
zona educativa. 84
director en cuanto a las gestiones encaminadas a obtener el
mejoramiento cultural y profesional del docente a su cargo. 85
9
RESUMEN
La gerencia educativa participativa como modelo para la transformación está

orientada a cristalizar un ambiente idóneo, con una toma de decisiones justa para
plantear y ejecutar el trabajo organizativo de grupos, donde cada uno de los
participantes desarrolle su creatividad y desempeñe sus funciones con máxima
eficiencia. Debido a esto, existe un enlace que guarda relación entre el sector directivo
del sector educativo con el personal que tiene bajo su responsabilidad, para facilitar el
logro de objetivos de la educación y responder a las necesidades de la sociedad.
El objetivo de la investigación es analizar la política de la gerencia educativa
participativa como modelo para la transformación pedagógica en las escuelas
bolivarianas del Circuito Escolar 3, del municipio Maturín, estado Monagas. El trabajo
de investigación es un proyecto de tipo factible, transversal, de nivel descriptivo, con un
diseño metodológico mixto que abarcó un componente documental, implicando la
revisión bibliográfica sobre temas afines a la línea de investigación abordada, y un
componente de investigación de campo desarrollado sobre una población conformada
por los Directores y subdirectores de las escuelas que forman del sector objeto de
estudio.
El tipo de instrumento que se utilizó fue el cuestionario para la recolección de
información. Los datos fueron analizados utilizando herramientas estadísticas y
presentados en cuadros de frecuencia absoluta y porcentual. Los resultados obtenidos
permiten concluir que existen algunas incongruencias, contradicciones y fallas de
gestión del sector directivo en la ejecución del modelo educativo participativo
bolivariano, que hay que asumir para buscar su solución, para lo cual se presentaron
un conjunto de recomendaciones que pueden ayudar a solventar los problemas
detectados.
Descriptores: Gerencia educativa, Participación, Transformación Pedagógica.

INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia de la humanidad, el ser humano siempre ha tratado de

conformar organizaciones, ya sea formal o informalmente, buscando los beneficios de
trabajar juntos con el fin de lograr una meta. La diferencia fundamental entre una
organización formal y otra que no lo es, es que en la primera se crean posiciones
gerenciales a las cuales se le asignan responsabilidades básicas de dirección para la
coordinación y control de todos los miembros de la organización, en aras de alcanzar
las metas y los objetivos propuestos.
Por lo tanto, saber gerenciar es de vital importancia para lograr los resultados
óptimos en cualquier ámbito de desempeño organizacional, el educativo entre ellos. El
gerente educativo por excelencia, es aquel que solventa los problemas con creatividad
y dinamismo evitando que las situaciones cotidianas afecten el positivo desarrollo o
desenvolvimiento de las instituciones para la formación de los ciudadanos, aportando
soluciones que favorezcan la buena gestión del hecho educativo.
Cada vez es más evidente que la Gestión Educativa bajo el nuevo modelo
participativo amerita de procesos que influyan en la aplicación de métodos de
enseñanza adaptados a una realidad individual de necesidades cognoscitivas, con el
objeto de suplirlas por habilidades y destrezas orientadas al desarrollo personal de cada
individuo. De esta manera se prepara al ser humano para asumir retos de mayor
transcendencia, bien sea dentro de una institución o en el entorno social donde se
desenvuelve. Este modelo de participación fundamenta su acción en una política
gerencial donde el centro de trabajo compartido con los autores y actores del quehacer
educativo cumple con sus derechos y deberes, su corresponsabilidad, sentido de
pertenencia, características situacionales, necesidades y prioridades, para integrar los
recursos disponibles y el desarrollo social, y así hacer de la escuela un lugar acogedor
para todas las personas que hacen vida dentro de la misma.
Debido al contexto observado, se considera importante realizar este trabajo de
investigación titulado “La gerencia educativa participativa como modelo para la
transformación pedagógica”, cuyo documento de presentación estará estructurado,
siguiendo los lineamientos del Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
i
Maestría y Tesis Doctorales (2008), en cinco capítulos, como se presentan a
continuación:
Capítulo I. El problema. Objetivos de la investigación. Justificación, delimitación.
Capítulo II. Marco teórico: antecedentes de la investigación. Bases teóricas,
fundamentación, filosófica, pedagógica, sociológica y bases legales.
Capítulo III. Marco metodológico: tipo, diseño y nivel de la investigación; población
y muestra; validación y confiabilidad; procesamiento y análisis de datos; procedimiento
de la investigación.
Capítulo IV. Análisis y presentación de los resultados.
Capitulo V. Conclusión y recomendaciones.
Referencias bibliográficas.
Anexos.
ii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En el siglo XXI la educación está llamada a cumplir una misión transformadora en

la sociedad por venir, de tal manera que faculte a los hombres y mujeres para alcanzar
el mayor potencial creativo y espiritual y con ello la autonomía de los pueblos, tal como
ya lo avizorara, en el siglo XIX, nuestro Libertador Simón Bolívar citado por Goodrich
(2012) al afirmar visionariamente que “Las naciones marcharán hacia al término de su
grandeza con el mismo paso con que camina la educación”, pensamiento que lleva
implícito la importancia de la formación de ciudadanos y ciudadanas, con el firme
propósito de proveerles la mayor suma de bienestar posible.
La importancia de la educación, desde el ideal bolivariano en el cual el Libertador
asumía que la educación es la herramienta más poderosa para producir el avance de
los países y sus gentes hacia estadios de desarrollo, queda expresada taxativamente
en la Constitución Bolivariana de Venezuela de 1999, que la propone en su artículo 102
como
“(…) un derecho humano y un deber social

fundamental, (…) democrática, gratuita y obligatoria. El
Estado la asumirá como función indeclinable y de
máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad.”
Históricamente, se puede recoger un sinfín de testimonios que hacen referir la

trascendencia de la educación como un proceso fundamental para alcanzar los avances
en los campos señalados en la Constitución a los cuales aspira toda sociedad
democrática y potenciarse en su grado máximo, haciendo que esa sociedad tome
3
conciencia de que el desarrollo a partir de la educación contiene bases de libertad y
progreso.
Los estudios revelan que dentro de las instituciones educativas del sector público
en los países latinoamericanos, el problema de su gerencia ha sido objeto de una
denuncia constante. Aparte del pensamiento racionalista que la envuelve, se denuncia
que no promueve los alcances pedagógicos dirigidos a las metas y avances con
relación a las competencias consideradas como elementales para la prosecución
escolar, el desarrollo del pensamiento lógico matemático y las competencias en el área
de la lectura y escritura, además de la asimilación de las premisas propuestas por la
Unesco para la educación del siglo XXI, como son: “aprender a ser”, “aprender a
conocer”, “aprender a hacer” y “ aprender a convivir”. Estas dimensiones se conjugan
en la concreción de la educación integral del ser humano, al permitirle, además, una
formación espiritual cimentada en los principios universales de justicia, solidaridad y
respeto al otro sin que medie condición alguna, es decir, una educación para la paz.
El problema de la educación en América Latina ha sido abordado desde diferentes
perspectivas, destacando, según la declaración de la Unesco del año 2004, que una de
las principales fuentes se encuentra en los primeros niveles de la educación, donde se
evidencian múltiples dificultades relacionadas con los modelos de gerencia educativa
puestos en práctica.
Puede decirse que la concepción de gestión educativa sigue sujeta a la práctica
de la administración fragmentaria donde el todo se diluye en tareas inconexas como
antiadialógicas, primando la jerarquía y no el trabajo en equipo. El enfoque
administrativo de la educación se ha constituido, entre otros obstáculos, en una traba
que dificulta la asimilación y ejecución de las distintas reformas educativas orientadas a
mejorar los alcances cualitativos. Dentro de este contexto, se ha hecho crónico el
problema de la gestión al estar dominada por concepciones de corte burocrático que
minimiza y afecta el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia, la participación, el
compromiso y la responsabilidad de los distintos actores sociales que intervienen en el
proyecto educativo nacional, regional como local.
El síndrome burocrático signado por las ideas y prácticas alienantes forjadas bajo
el modelo administrativista escolar que ha venido operando a manera de cultura
4
generalizada en todos los ámbitos de la educación pública, se revela como el principal
azote contra nuevas ideas y prácticas, teniendo como indicativos fundamentales:
siembra de complacencia, repartición de culpas siempre para otros, desconfianza en
las propuestas de innovación, resistencia a la discusión franca sobre estrategias,
negación de intercambios de experiencias significativas, miedo a la delegación de
funciones traduciendo, en forma general, un bloqueo a todo intento de cambio para
hacer permanecer lo viejo ante la emergencia de lo nuevo, de lo inédito, donde la
complejidad se elude en beneficio de la simpleza y de la rutina.
De esta manera el paradigma dominante en la gerencia educativa se ha
identificado con la concepción instrumental del currículo, cuyos síntomas se
manifiestan en la superposición de tareas, el anonimato, la pérdida de calidad y de
sentido de la educación, así como la carencia de visión y misión institucional y la
frustración del personal que conforma parte de la vida institucional, pudiendo además
apreciarse la obstaculización del sector directivo a cualquier intento de abordar ideas
creativas relacionadas con la practica pedagógica innovadora.
No son pocas las instituciones educativas donde se observan cuadros directivos
que siembran intereses como privilegios. La repartición de culpas sin responsabilidades
y la intransigencia de los cuadros directivos a lo largo de la pirámide jerárquica,
pirámide basada en la obediencia y la disciplina, donde el gerente no gerencia sino que
administra y acata sin disentir, son la norma. El paradigma de la lógica vertical opera
controlando los distintos niveles, sin que en realidad se profundice sobre las causas que
hacen que la gran mayoría de las instituciones educativas se conviertan es espacios
dominados por la cultura del aislamiento, sin sinergia creativa de los miembros que la
conforman.
A pesar de las transformaciones que se operan en las organizaciones del siglo
XXI, en América Latina, fiel al paradigma tecnocrático de la educación, la escuela sigue
aún anclada en el modelo normativo dominante, caracterizándose especialmente por la
escasa capacidad de liderazgos de quienes tienen la responsabilidad de dirigir con
eficiencia los centro educativos, y en especial, los correspondientes al sector de la
educación pública, donde el problema del crecimiento matricular de la población
5
estudiantil, así como de los cuadros profesionales, administrativos y de trabajadores,
rebasan muchas veces la capacidad de respuestas de los cuadros directivos.
La administración escolar en estos contextos produjo un aparato burocrático con
escaso nivel de reflexión y de auto cuestionamiento sobre sus logros, al no contar los
directivos con la formación y competencias requeridas para enfrentar los múltiples
problemas que emanan de toda organización. De esta manera, la crisis de pensamiento
se manifiesta, entre otros motivos, por la carencia mucha veces de la visión y misión
institucional, dando así origen a un vacío entre lo que se aspira y lo que se logra al final
de cada año escolar, validándose subrepticiamente una cultura de autismo ante la
complejidad del problema social que la envuelve y cuyas secuelas son mayormente
ignoradas por quienes se hacen llamar gerentes educativos. Moreno (2006) al referirse
a la realidad educativa en América Latina afirma que
Son muchas las ineficiencias que caracterizan el

sistema educativo latinoamericano y del Caribe, las
cuales constituyen objetivos claros de los procesos de
reformas que a todos los niveles se han empezado a
considerar para superar la crisis estructural de la
educación en este continente y su perverso impacto en
el proceso de desarrollo. (p.247).
Lo expuesto en la cita destaca que los problemas educativos que hoy caracterizan
a la gran mayoría de los países latinoamericanos obedecen en gran medida a modelos
administrativos de educación que han neutralizado, a través de diferentes mecanismos,
los verdaderos propósitos educativos como proceso dirigido a enriquecer espiritual y
cognitivamente a los pueblos latinoamericanos y caribeños, realidades donde se revela
mayormente un significativo atraso con relación a los alcances educativos de los
países desarrollados. Estas complejas y profundas contradicciones hacen cada vez
más urgente la necesidad de superar los enfoques de gestiones verticales, que
desarticulan los esfuerzos humanos, y fundamentalmente, de equipos docentes y
directivos que han intentado infructuosamente introducir innovaciones, sin obtener el
respaldo de las mayorías.
6
Desde esta perspectiva, es menester impulsar una visión participativa que
abarque el sentido de la globalización en un mundo más plural y cambiante, con
sociedades cada vez más relacionadas entre sí propiciatorias del acercamiento e
intercambio entre los pueblos a partir del progreso de la ciencia y la tecnología, pero
sobre todo, con el impresionante desarrollo de las comunicaciones. Con base en lo
indicado, Lindqvist citado por Ávila en el libro coordinado por Díez (2010) para el
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España, expresa que
El desafío consiste ahora en formular las condiciones

de una escuela para todos. Todos los niños y jóvenes
del mundo tienen derecho a la educación. No son
nuestros sistemas educativos los que tienen derecho a
ciertos tipos de niños. Es el sistema escolar de un país
el que hay que ajustar para satisfacer las necesidades
de todos los niños. (p.236).
Lo antes citado, hace referencia al reto que existe en los pueblos, sin importar su
ubicación geográfica, en crear una escuela que abarque la enseñanza de niños y
jóvenes en igualdad de condiciones. De igual forma indica que es hacia ellos que se
deben construir los sistemas educativos, en función de alcanzar la producción de una
educación capaz de actuar con libertad y de trato a los semejantes con justicia social
equilibrada.
Dentro de estos contextos no deja de ser pertinente señalar que los estilos de
liderazgos directivos en las instituciones pensadas desde la lógica del dominante y del
dominado (autocracia) puede haber obediencia, pero esto no implica cumplimiento, y
mucho menos acuerdo. De allí que en no pocas escuelas la gestión antiadialógica haya
promovido una cultura de resistencia a los cambios. De esta realidad no escapa el
ámbito de la gerencia educativa venezolana, donde se ha acentuado progresivamente
un estilo de gestión personalista y de escaso liderazgo directivo, y con ello, la falta de
compromiso de los dirigidos.
En tal sentido cobra vigencia lo expuesto por Pozner (2008) en trabajo realizado
para el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación, IIPE, quien al referirse
a la realidad que caracteriza la gestión educativa en Latinoamérica afirma que
7
La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los
lugares donde menos se discute de educación. Sin
embargo, el reproche debe ser redirigido hacia el
modelo que organiza las prácticas y los discursos.
Aquel marco de posibilidades organizacionales no
posibilita naturalmente el debate por la transformación
necesaria de la educación. Situación paradójica si se
observa la alta visibilidad que ha adquirido la educación
en la agenda pública: todos los estudios y propuestas
académicas y empresariales de reconversión industrial,
cambio tecnológico, e integración continental se basan
en discusiones sobre qué y para qué enseñar, a
quiénes enseñar, qué calidades debería tener lo
enseñado. (p.12)
El cuestionamiento de la autora obliga apelar a nuevas perspectivas que permitan

hacer de la gerencia educativa el factor clave para que el proyecto de sociedad puesto
en marcha se traduzca en un plan de acción capaz de innovar para el logro de los
objetivos educacionales. Se trata de romper las barreras de la inercia y el temor,
favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de la transformación
social desde la escuela como institución clave para el logro de la sociedad que se
quiere.
Con relación a los grandes contrastes de la sociedad y de la visión del proyecto
educativo en Venezuela, se hace pertinente lo expuesto por Moreno (Ob. Cit.) al
señalar que
A pesar de su riqueza petrolera Venezuela en la

actualidad se encuentra en mayores desventajas que
varios de los países de la región, que están superando
el rentismo y haciendo notorios esfuerzos de
reestructuración económica para enfrentar el mundo de
las nuevas realidades, que en el ámbito científico,
tecnológico, y de la globalización de la economía,
tienen planteados las sociedades en el nuevo milenio
que se está iniciando. (p.271)
Es evidente que el modelo de gerencia educativa que existe actualmente no ha

estado a la altura de las exigencias que hoy se le plantea a la escuela, donde se
8
requerirá cada vez más el manejo del conocimiento como estrategia fundamental para
impulsar los cambios que le permitan a la sociedad responder a las políticas expuestas
en los diferentes planes de la nación, en concordancia con lo planteado en la Carta
Magna, como es el tema del desarrollo científico, tecnológico y humanístico como
vehículos para motorizar la ruptura con el modelo económico rentista basado en una
economía mono exportadora.
Por tal motivo la educación venezolana no puede seguir limitada a una educación
anclada en el pasado, donde se asume la gerencia educativa como una práctica llena
de rutinas, tanto en lo administrativo como en lo pedagógico, observándose, entre otros
problemas: falta de comunicación entre los docentes y de los directivos con los
docentes, escaso trabajo comprometido, relaciones interpersonales ineficaces, así
como la poca disposición de adaptarse a los procesos de cambios que vienen
estableciéndose a propósitos de la ejecución de proyectos vinculados a la realidad y
dinámica de cada contexto educativo.
Todo lo antes expuesto conduce indefectiblemente a la necesidad de discutir en la
parte interna organizacional de cada institución educativa, la pertinencia de nuevos
enfoques de dirección que permitan superar los esquemas mentales que en el
presenten se oponen a la práctica educativa desde una concepción humana para la
transformación social, la cual no podrá ser posible, sin la participación de los docentes y
de quienes están llamados a conducirla a niveles superiores, cuantitativa y
cualitativamente, con la participación activa y comprometida de cada uno de sus
miembros ejerciendo el rol que le corresponda.
Es una tesis de aceptación general que el objetivo principal de la gerencia
educativa del siglo XXI es lograr la eficiencia máxima en sus procesos al llevar a cabo
las misiones que se les asignen. Ante los desafíos de una sociedad globalizada la
gerencia educativa, vista desde la concepción curricular bolivariana, se ha hecho
impostergable que el gerente educativo asuma la dirección escolar como una
construcción social, en el convencimiento de que la antigua concepción de poder del
cargo ya no tiene ninguna lógica.
Es preciso afirmar que los cambios curriculares no podrán tener éxito, si ello no va
conjuntamente acompañado con una serie de políticas que conciban la calidad de la
9
gestión educativa como una condición necesaria, a través de la cual se concretan las
políticas educativas puestas en marcha desde la concepción de la educación
bolivariana, donde se resalta el valor transcendental para la formación humana y de la
convivencia dentro de un clima democrático y de respeto mutuo, en un mundo donde lo
seguro será el cambio permanente.
La gerencia educativa participativa, para poder brindar las respuestas a las
desafiantes interrogantes que hoy se le plantea a la educación venezolana, entre otras
acciones requerirá llevar a la práctica estrategias gerenciales que permitan integrar en
la dirección correcta a los diferentes actores sociales que intervienen a lo largo del
proceso de formación de las futuras generaciones. Es por ello que los nuevos cambios
curriculares, requieren romper con la inercia que separa los fundamentos de la
pedagogía innovadora con la acción gerencial que ejecuta el directivo escolar.
Al respecto, Lanz y Terán (2009) consideran que la reforma curricular bolivariana
ha generado ciertos desajustes en la gerencia educativa participativa, puesto que no se
ha tomado en cuenta la formación gerencial del personal directivo responsable de
ejecutar las políticas educativas contempladas en las reformas curriculares vigentes, de
tal manera que asuman los desafíos que implica el cambio hacia un paradigma
educativo orientado en la formación de los valores humanos. En los propósitos de una
educación efectiva será obligatorio asumir una gerencia educativa participativa con
líneas orientadoras, dispuestas y decididas a introducir los cambios necesarios, donde
se plantee fundamentalmente, un pensamiento sistémico y estratégico, un liderazgo
pedagógico y un aprendizaje organizacional permanente (organizaciones que
aprenden).
Ante los complejos desafíos de la sociedad del siglo XXI, solo la acción de equipos
directivos con una formación sólida en las competencias y habilidades gerenciales,
podrán propiciar los cambios que requiere la educación pública venezolana, pues ha
quedado ampliamente demostrado que los cambios curriculares no serán suficientes,
sino existen las políticas institucionales orientadas a establecer nuevos valores y
acuerdos, dirigidos a asumir el protagonismo crucial de la educación en la sociedad del
conocimiento y de la información.
10
Desde todo lo expuesto, es necesario señalar, en lo específico, que las
instituciones educativas ubicadas en el sector educativo del Municipio Maturín, han
venido reflejando serios vacíos con relación a los objetivos planteados desde las
políticas educativas del sector público, destacando en especial la posición pasiva de
muchos directivos ante los cambios requeridos desde la reformas curriculares, quienes
reflejan en su actitud el mantenimiento del modelo de la gerencia autoritaria, coartando
en muchas ocasiones la iniciativa de los docentes, tal vez, porque no conocen la
filosofía y las implicaciones políticas, sociológicas y psicológicas presentes en las
nuevas reformas curriculares, lo que conduce, en la mayoría de los casos, a un
completo desconocimiento de su rol fundamental en la sociedad.
En muchas instituciones se carece del Proyecto Educativo Integral Comunitario
(PEIC) institucional, que debe alentar la visión institucional a lo largo del periodo escolar
con participación de la comunidad y el cuerpo docente en comunión con los demás
actores y autores del hecho educativo. Al interior de ellas se denuncia igualmente una
planificación centralizada, y a veces hasta nula, lo cual sería ya un indicativo de la
ausencia de objetivos concretos con relación a lo que se desea alcanzar, tanto
individual como colectivamente. Esta realidad remite a una reflexión antigua, al aceptar
que toda sociedad sin objetivos planteados con claridad, perece.
En virtud de la situación planteada surgen las siguientes interrogantes:
 ¿Poseen los directivos y docentes el perfil académico y profesional para
conducir la gestión educativa participativa?
 ¿Cuáles competencias académicas posee el personal directivo que se
desempeñan dentro de las escuelas Bolivariana del Circuito Escolar Nº 3?
 ¿Cuáles alcances pedagógicos están presentes en la gestión escolar en las
escuelas del Circuito Escolar Nº 3 de Maturín-Monagas?
 ¿Cómo es el tipo de gestión del desempeño del personal directivo en estudio?
 ¿Cuáles elementos de la gestión educativa participativa están presentes en
los gerentes de las escuelas pertenecientes al Circuito Escolar Nº 3?
 ¿Cuáles acciones practican directores y docentes para completar la gerencia
educativa participativa como herramienta gerencial orientada a la ejecución de
11
los proyectos curriculares en las escuelas Bolivarianas del Circuito Escolar
Nº3 de Maturín Estado Monagas?
En razón de este conjunto de incógnitas, la autora establece una hipótesis sobre la
calidad de ejecución del modelo educativo participativo bolivariano y se propone
desarrollar un trabajo de investigación que conduzca al hallazgo de respuestas válidas,
que certifiquen el supuesto de partida o que lo nieguen, y en razón del resultado,
proponer elementos de solución o no.
Objetivo General
Analizar la gerencia educativa participativa como modelo para la transformación

pedagógica, en las escuelas bolivarianas del circuito escolar 3 del Municipio Maturín,
Estado Monagas, para proponer elementos de adecuación y mejora.
Objetivos Específicos
 Revisar los perfiles académicos y profesionales de los gerentes educativos de

las escuelas bolivarianas del circuito 3 en el municipio Maturín, Edo. Monagas.
 Evaluar el conocimiento de las funciones gerenciales y administrativas que
poseen los gerentes educativos de las escuelas bolivarianas del circuito
escolar 3 en el municipio Maturín, Edo. Monagas.
 Determinar el tipo de liderazgo ejercido por la gerencia educativa en las
escuelas bolivarianas del circuito escolar 3 del municipio Maturín y su relación
con las formas de participación en la comunidad escolar.
 Caracterizar el desempeño de gestión de los gerentes educativos de las
escuelas bolivarianas del circuito escolar 3 del municipio Maturín.
 Determinar el conocimiento de los gerentes educativos de las escuelas
bolivarianas del circuito 3 en el municipio Maturín, sobre los fundamentos
principales de la gerencia educativa participativa.
12
 Plantear la gerencia educativa participativa como herramienta gerencial
orientada a la ejecución de los proyectos curriculares en las escuelas
bolivarianas del circuito escolar 3 del municipio Maturín.
Justificación
En las instituciones educativas venezolanas, se sigue observando el dominio de la

visión burocrática fundamentada en esquemas piramidales, lo cual ha impedido en
gran medida el establecimiento de un clima organizacional que propicie una mayor
eficiencia en el logro de los propósitos educativos contemplados dentro de la filosofía
de la educación bolivariana, concepción fundamentada en el respeto a los principios de
justicia, libertad y solidaridad.
Dentro de la dinámica de la gran mayoría de los centros escolares del sector
público crecen los obstáculos que impiden de forma reiterativa, y cada vez más, el
fomento de relaciones interpersonales de manera general e integral, entre dirigentes y
dirigidos, orientadas a potenciar las capacidades y talentos de quienes conforman el
equipo docente y la comunidad escolar en pleno.
En trabajos previos se ha denunciado que el estilo de liderazgo autocrático
predomina en un amplio sector de la educación pública, desde donde se imponen
regularmente prácticas directivas no cónsonas con el espíritu participativo y ético que
debe sustentar a todo centro educativo, pues el problema de la educación compete a la
responsabilidad social de la escuela y de la comunidad donde se inserta, razón por la
cual deben discutirse en el seno de las escuelas las debilidades y amenazas que
atentan contra los propósitos institucionales, y fundamentalmente, en aquellas
instituciones donde los alcances educativos han venido revelando serias e inocultables
deficiencias en la dimensión pedagógica, cuyas causas a veces son eludidas por
quienes asumen la responsabilidad de dirigirlas.
Ante las complejas exigencias contempladas en el currículo, son muchos los
directivos que carecen de las competencias gerenciales idóneas para establecer la
sinergia requerida que contribuya a elevar los niveles de calidad de la educación del
sector público, y en especial dentro del contexto de la educación del Estado Monagas,
13
que se ha revelado en distintos estudios con serias limitaciones en las áreas
instrumentales del conocimiento, lo cual contradice profundamente las ventajas
comparativas con relación a los alcances de otras entidades nacionales que disponen
tanto de centros de formación docente como de la disposición para la formación de sus
cuadros gerenciales.
Siendo así, los aportes del estudio estarán dirigidos fundamentalmente a propiciar
una profunda reflexión sobre la pertinencia de la gerencia educativa participativa como
modelo gerencial orientado a fortalecer la cultura democrática entre los diversos actores
sociales que participan dentro de la compleja dinámica social que envuelve a toda
institución escolar, cuya visión debe estar alentada permanente por el logro de objetivos
educativos superiores, lo cual será posible en la medida que se establezcan acciones
sostenidas para superar las debilidades y amenazas que son concomitantes a toda
organización humana, y la escuela.
La justificación del trabajo de investigación se enmarca y contextualiza en el
aporte de elementos conceptuales y metodológicos orientados a enriquecer la
experiencia de la gerencia educativa participativa como modelo para la transformación
pedagógica, en las escuelas bolivarianas del circuito escolar 3 del Municipio Maturín,
desde el conocimiento de la realidad presente en el medio escolar señalado, y tomando
en consideración diferentes planteamientos teóricos administrativos, así como
actualizadas referencias del dinámico tiempo en el que vivimos.
Por supuesto que la máxima importancia del trabajo y que lo justifica plenamente
es la búsqueda constante de herramientas para potenciar el hecho educativo en todas
sus instancias y niveles, como base fundamental para el desarrollo de una nación, por
lo cual la búsqueda de optimizar la calidad de la gerencia en el ámbito educativo será
una pieza angular en el desarrollo de los individuos y grupos humanos que la
conforman, y por ende, de la nación en pleno.
Delimitación
El presente estudio estará enmarcado dentro del contexto de las Escuelas

Bolivarianas del municipio, Maturín, estado Monagas, y en específico, de las
14
instituciones pertenecientes al Circuito Escolar Nº 3, asumiendo como sujetos de
estudio a los Directores y Subdirectores que se desempeñan actualmente dentro de las
instituciones en referencia. En igual sentido, la información se recopilará durante el
lapso escolar 2014- 2015.
15
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollarán los antecedentes de la investigación, las bases

teóricas, corrientes filosóficas, psicológicas, sociológicas, epistemológicas, pedagógicas
y andrológicas, las bases legales, la definición de términos para aclarar conceptos, las
variables a investigar y todos los elementos de fundamentación teórico conceptual que
le dan soporte a la investigación.
Antecedentes Históricos.
En este marco de discusiones, con el avance de los tiempos en la sociedad

venezolana se impulsa la revolución social en el campo educativo, donde el estado
concibe la escuela como una unidad básica y fundamental del sistema de educación, y
en su nueva concepción curricular, como prestadora de un servicio de educación
efectiva y participativa, de calidad, integradora y liberadora, con un mayor nivel de
desarrollo sociocultural mediante la formación integral de todos los ciudadanos,
capaces de enfrentar la vida, de construir su propio destino, responsables con su
núcleo familiar, solidarios socialmente con la comunidad, comprometidos con la patria y
con la salvaguarda de los valores culturales de la nación venezolana.
En tal sentido, el Estado genera en la educación acciones de interdependencia e
interacción entre los colectivos que participan y promueven el proceso de enseñanza y
de aprendizaje. Cabe destacar, que se requiere un clima de convivencia entre las
partes que se involucran que son: estudiantes, padres, representantes, administrativos,
obreros y consejos educativos en general.
Antecedentes Nacionales.
Rincón (2013). “Supervisión escolar y acompañamiento pedagógico del docente

de educación Inicial”, trabajo de grado presentado para optar al título de Magister
16
Scientiarium en Supervisión Educativa y cuyo objetivo estuvo orientado a determinar el
grado de relación entre la supervisión escolar y el acompañamiento pedagógico de
docente en los centros de educación inicial del municipio Machiques de Perijá del
estado Zulia.
Estudio de tipo factible enmarcado en una línea de investigación de Supervisión
Educativa, descriptivo, con diseño de campo no experimental y transeccional. La
muestra estuvo conformada por 64 sujetos, 60 docentes y 4 supervisores de planteles
de educación inicial, con aplicación de cuestionarios con escala de Likert con 5
alternativas de respuesta, validados en contenido y fiabilidad por 5 expertos en
Supervisión Educativa e Investigación. La técnica de análisis de datos utilizada fue la
estadística descriptiva con frecuencias y porcentajes y correlación de variables bajo el
coeficiente Rho de Spearman. Los resultados mostraron que la relación entre las
variables en estudio es significativamente positiva por lo que se recomienda a los
gerentes educativos mejorar sus habilidades y funciones gerenciales para el
acompañamiento pedagógico docente, para elevar el nivel de compromso y lograr las
metas planteadas.
Bolívar (2012). En su trabajo de investigación para optar al título de Magister
Scientiarium en Educación Inicial titulado “Diseño de estrategias gerenciales dirigido al
mejoramiento del desempeño de los directivos de educación inicial en el municipio Las
Mercedes, estado Guárico” asumió como objetivo diseñar un conjunto de estrategias
gerenciales para inducir mejoras en el ámbito gerencial educativo de la educación inicial
del municipio Las Mercedes.
Proyecto de tipo factible, descriptivo y transversal, con un componente
documental, con revisión de material bibliográfico y documentos de apoyo a la
investigación, y un componente de investigación de campo mediante un instrumento de
dos partes, una primera parte consistente en una entrevista y la segunda un
cuestionario con escala de Likert, sometido a un proceso previo de validación por juicio
de expertos y aplicado sobre una población censual de cinco (5) directivos educativos.
Los resultados determinaron las carencias de formación en materia de gerencia
educativa por la generalidad de los directivos en gestión de la educación en el municipio
evaluado, así como de otras herramientas que puedan optimizar su rendimiento,
17
además de mantener los procesos correspondientes a modelos de gerencia vertical, en
contradicción con los modelos participativos establecidos en el modelo curricular
bolivariano, con el concurso de toda la comunidad escolar, lo que permite aportar como
resultado del trabajo de investigación realizado, una herramienta que puede ayudar a
solventar esta problemática.
Montiel (2011). Tesis de de grado enmarcada en la línea de investigación de
Gerencia Educativa para optar al grado de Magister Scientiarium en Educación,
Mención Gerencia de Organizaciones Educativas con el título de “Gerencia estratégica
educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de educación primaria
bolivariana” cuyo objetivo fue precisamente establecer la relación entre la gerencia
estratégica educativa y los conflictos suscitados en el subsistema de dos escuelas del
municipio Jesús Enrique Lossada del estado Zulia.
Proyecto de tipo factible, desarrollado bajo metodología descriptiva,
correlacional, con diseño de campo, no experimental y transeccional. La población
estuvo representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos y la
recolección de datos se realizó con la aplicación de un cuestionario con escala Lickert,
de cinco alternativas y 33 ítemes. La validación de contenido contó con el apoyo de 5
expertos y para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente de Alfa Cronbach,
con una prueba piloto a 10 personas, obteniéndose una confiabilidad de 0,93.
Los resultados estadísticos en el estudio permitió obtener una correlación entre
las variables gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales a través de
una prueba de Correlación de Pearson de 0.634 a un nivel de significación de 0.01, lo
cual indica que hay una relación moderada significativa entre las variables,
entendiéndose con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia
estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos
organizacionales en las instituciones objeto de estudio, lo cual permite inferir que la
gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de consolidación en las instituciones
educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que
en ellas se desarrollan.
Huerta, (2011). Trabajo de investigación de Doctorado en Ciencias de la
Educación nominado “Participación del gerente educativo y acompañamiento
18
pedagógico en docentes de educación básica” cuyo propósito ha sido formular
lineamientos para la participación del gerente educativo en el acompañamiento
pedagógico de los docentes en la I y II etapa de educación básica de la parroquia
Altagracia del municipio Miranda, estado Zulia.
Desde el punto de vista de la metodología la investigación se catalogó como
factible, descriptiva, de campo, no experimental y transversal. Los instrumentos
aplicados fueron validados de contenido y confiabilidad mediante coeficiente alfa de
Cronbach. El análisis se desarrolló con la interpretación de todas las respuestas
obtenidas de los 71 docentes y 13 directores que configuraron la muestra asumida,
haciendo un resumen por dimensión y variable presentadas en indicadores, con sus
correspondientes promedios.
Los resultados obtenidos evidenciaron que existe un acompañamiento
pedagógico inadecuado y poco constante para el docente, lo cual le dificulta la
aplicación de las herramientas pertinentes para responder a la diversidad de
necesidades presentadas en su quehacer diario, por lo que se hizo como
recomendación a los gerentes educativos mantener una visión de futuro para anticipar
los cambios empleando las destrezas para planificar y evaluar las consecuencias de un
verdadero acompañamiento pedagógico, así como desarrollar las capacidades de
aprendizaje para capitalizar el conocimiento de su personal docente en relación con el
servicio que prestan.
Cabrera (2011). Tesis doctoral intitulada “La gerencia participativa como
estrategia para optimizar la supervisión educativa” presentada para el Doctorado en
Ciencias de la Educación, tuvo por objeto analizar la gerencia participativa como
estrategia para optimizar la supervisión educativa en las escuelas básicas del municipio
Rosario de Perijá, Estado Zulia.
Investigación desarrollada siguiendo las premisas de investigación factible,
descriptiva, de campo, no experimental y transversal. La población sujeto de la
investigación estuvo conformada por 18 Gerentes educativos y 6 Supervisores de la
zona adscrita al municipio Rosario de Perijá. Se aplicaron como instrumentos de
recolección de datos, dos cuestionarios con escala de Likert. Los resultados fueron
analizados a través de estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas y relativas
19
por indicadores, dimensiones y variables, tabulados y representados en gráficos. Los
resultados permitieron concluir que los componentes de la gerencia participativa no se
encuentran cimentados en los supervisores zonales con respecto a la forma de
abordaje hacia las instituciones y el persona gerencial.
Antecedentes Locales.
González (2013). Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarium

en Ciencias de la Educación, Mención Administración Educativa titulado “Funciones
administrativas del Director en las escuelas bolivarianas, parroquia La Pica, municipio
Maturín – estado Monagas, 2012 – 2013” con el objetivo de evaluar las funciones del
Director de las escuelas bolivarianas en la parroquia La Pica y su cumplimiento.
Trabajo desarrollado como de modelo factible, descriptivo, transversal, con
investigación de campo y documental. Se diseñó un cuestionario tipo Likert con 24
preguntas, validado en contenido y confiabilidad por un consejo de expertos
metodólogos y aplicado sobre una población de 6 Directores de centros educativos en
la parroquia estudiada. El análisis de la información se hizo con el uso de herramientas
estadísticas descriptivas, tabulada y presentada en gráficos para su mejor comprensión.
Los resultados indican que hay contradicciones y brechas evidentes entre las funciones
asignadas a los Directores de las escuelas bolivarianas y el cumplimiento de las
mismas, por lo que se sugieren un conjunto de estrategias para minimizar el impacto
negativo del resultado conseguido en la investigación sobre el hecho educativo.
Mudarra (2006). Trabajo de investigación titulado; “análisis de la Gestión
Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Distrito Escolar 8-B, Maturín, estado
Monagas “, como requisito para optar el Título de Especialista en Gerencia Educativa,
realizado con el objetivo de analizar el estado y calidad de funcionamiento de la gestión
administrativa en las escuelas bolivarianas del Distrito Escolar 8.B.
Investigación de tipo factible, descriptivo y transversal coen un componente de
investigación documental y otro de campo, aplicando un cuestionario con escala de
Likert y 24 ítemes, sobre una muestra poblacional de 15 Gerentes Educativos de
escuelas bolivarianas en la ciudad señalada. Los resultados señalan que las
20
expectativas de cambios profundos generadas por el modelo bolivariano no se han
cumplido ni responden acertadamente a los retos que proponen las escuelas
bolivarianas en su desempeño diario.
Pérez, (2006). Trabajo de grado nominado “Estilos Gerenciales y Efectividad en
el Crecimiento Personal de los Gerentes educativos de las Escuelas de I y II Etapa del
sector –b del Municipio Ezequiel Zamora “, realizado teniendo como objetivo analizar
los estilos gerenciales educativos y evaluar su efectividad en el crecimiento personal
de los Gerentes Educativos en el municipio señalado.
Investigación factible, descriptiva y de campo. Su ejecución contó con el diseño
de un cuestionario semi estructurado con preguntas cerradas y semi cerradas, validado
por tres expertos metodólogos. Se aplicó sobre una población de 12 Gerentes
educativos de centros escolares del municipio Ezequiel Zamora. Los resultados
determinaron que la gerencia en cada una de las escuelas del sector 6-B, presenta una
fuerte debilidad que no permite que haya un clima organizacional armónico para
producir resultados de calidad en relación con los objetivos propuestos por las
instituciones, y que tiene como base que el desempeño de los gerentes educativos no
se preocupan por realizar su trabajo con eficiencia de acuerdo con lo esperado para
dicho cargo, y el liderazgo que ejercen es desfavorable, afectando la comunicación y
motivación del personal que tiene bajo su responsabilidad, y por ende, las actividades
de los docentes.
Bases Teóricas
En toda investigación se proponen un conjunto de temas de referencia contextual

relacionados con el fenómeno investigado, con el objetivo prioritario de profundizar
sobre los aspectos considerados de capital importancia. Esto amerita que se haya
realizado una exhaustiva revisión bibliográfica, para elegir los enfoques teóricos de
sustentación de contenidos sobre la Gerencia Estratégica Participativa como modelo de
transformación pedagógica. Su estructura se propone de acuerdo con las variables que
surjan de la temática en relación con el enfoque investigativo, enunciado del problema,
objetivos e interrogantes que tengan cabal expresión en la formulación del problema, de
21
donde se deriva la necesidad de dar un orden lógico coherente de las diversas materias
explicativas del hecho bajo investigación, a partir de sus contenidos.
Gerencia.
La gerencia consiste en dirigir, planificar, tomar decisiones, evaluar, y controlar

todas las actividades que se consideren pertinentes a realizar por una organización. El
término gerencia para muchas personas tiene significado diferente. Algunos la definen
como autoridad, cargo o gestión del gerente; otros como el conjunto de actividades que
se realizan para organizar y dirigir el esfuerzo de las personas destinadas al
cumplimiento de funciones o tareas asignadas, con el propósito de lograr objetivos y
metas fijadas dentro de cualquier organización o institución. Al referirse a este tema
Becerra y García. (2008) indican:
Es el arte de conducir o conducirse hacia metas útiles y

beneficios mediante la aplicación de una estrategia que
emplea el aprovechamiento óptimo de los recursos
existentes. Se trata de superar incluso las situaciones
problemáticas que se presentan durante la gestión y de
mejorar los estándares de regencia, admitidos
consensualmente en calidad de patrones para medir la
eficiencia de las actuaciones efectuadas, ya sean ellas
de trabajo, productividad y calidad. (p.13).
En tanto Alvarado (2008) argumenta que “(…) la gerencia básicamente, es una

función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por
tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la
conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva). (p. 36).
De acuerdo con lo expuesto, la gerencia como pieza primordial dentro de la
organización debe compenetrar a todas las personas que la integran, contribuir al
fortalecimiento de las relaciones interpersonales y motivar al grupo para que puedan
obtener excelentes resultados en las metas trazadas. La gerencia en el ámbito
22
educativo es responsable de crear un ambiente de trabajo armónico, orientado al
cambio y a las nuevas transformaciones curriculares que permitan que las instituciones
educativas aumenten sus fortalezas y disminuyan sus debilidades, convergiendo hacia
la excelencia, y de esa manera, poder brindarles beneficios a las comunidades para la
mejora de su nivel de vida.
Gerencia educativa.
Entendida la gerencia como un proceso de conducción o dirección de recursos de

diversa índole para obtener las metas definidas con el máximo de eficiencia, puede
asumirse entonces la gerencia educativa como el proceso conducente a optimizar los
resultados en materia de formación y educación, a partir de unas políticas planificadas y
puestas en práctica por una dirección idónea, en conocimiento de qué hacer en cada
momento para que los resultados cubran o superen las expectativas.
La gerencia educativa es el órgano específico que distingue la organización
educativa en todos sus niveles. Aunque es un concepto formal, sirve de punto de
partida para que cualquiera pueda proponer las modificaciones o cambios necesarios y
suficientes, desde su ámbito y nivel de competencia, para que el funcionamiento de la
organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en respuesta a las
demandas y principios de la gerencia moderna. En ese sentido puede considerarse
dinámica y abierta.
Pozner (2008) considera que más bien es apreciada, desde el punto de vista de la
teoría organizacional “(…) como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos
sociales.” (p. 16), y que puede ser entendida desde la dimensión de
(…) acciones desarrolladas por los gestores que

pilotean amplios espacios organizacionales. Es un
saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción,
ética y eficacia, política y administración en procesos
que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas
educativas; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades; y a la innovación permanente como
proceso sistemático). (Ídem).
23
Gerencia tiene que ver con gobernabilidad y ésta, con los nuevos balances e
integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación. Sólo mediante este
reposicionamiento estratégico de las prácticas de dirección de las organizaciones
educativas puede hablarse de gerencia. El gerente educativo como el responsable de
conducir los procesos de gestión en el ámbito de la educación, debe tener claras las
estrategias para el logro de los fines desde una conducción eficaz y eficiente, para lo
cual es necesario tener en cuenta aspectos como: definición y comunicación de los
objetivos, establecimiento de niveles de rendimiento y productividad, precisar
indicadores de gestión de calidad y el manejo de inteligencia emocional para
comunicarse y crear sinergia positiva con sus dirigidos.
La estrategia para el mejoramiento de la gestión educativa debe ubicarse en el
contexto de las acciones que efectúa el director de la institución escolar. Esta persona,
sobre quien recaen las responsabilidades gerenciales, necesita conocer y manejar
herramientas gerenciales modernas para dirigir de forma adecuada las acciones en
torno a los intereses generales de la población escolar, buscando propiciar un cambio
progresivo en las entidades escolares hacia la aceptación de una nueva cultura de
gerencia educativa, donde él se constituye en el eje del desempeño administrativo, pero
apoyado en la intervención y participación permanente de los demás miembros de la
comunidad escolar.
En relación a la materia gerencial se ha determinado que los directores y gerentes
han venido cambiando, en su afán diario por demostrar mejores resultados en sus
organizaciones y recurren a un gran número de teorías administrativas, sin llevar a algo
concreto. Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de la planeación
estratégica, dirección, organización, calidad total, reingeniería, control y tendencias
gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie de conocimientos
importantes al interior de los recintos escolares, es fundamental que el nivel directivo y
gerencial, sean conscientes de aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar
los objetivos.
Supone, además, la gerencia educativa la resolución de conflictos que se plantean
entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario en cada función
24
específica, y la necesidad de generar y ampliar los desempeños para la calidad
educativa. Aunado a esto, admite la gerencia el abandono de aproximaciones simples
para asumir la complejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las organizaciones
educativas como entidades cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos
de acción que desplieguen procesos encadenados de operación y finalidad en relación
con su entorno, y siempre con restricciones a considerar.
En este orden de ideas, se considera importante que el gerente educativo de hoy
sea flexible a las transformaciones y revise los criterios de que la organización escolar
funciona mecánicamente, es decir, asuma que la rutina y los procesos continuos
carecen de innovación, lo que conduce al colapso de dicha instituciones. Por esto, es
necesario citar algunos aspectos claves manejados por la alta gerencia, que invitan a
reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus procesos orientados a saber
enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo, ser abiertos al continuo aprendizaje y a los
aportes de otros, demostrar un liderazgo en el manejo del tiempo y los recursos.
Asimismo, utilizar el tiempo de manera racional y consciente, para priorizar lo realmente
impórtate sobre lo urgente.
Es necesario fomentar los cambios profundos, desde una gerencia estratégica de
calidad, con el objetivo de liderar los procesos teniendo presente el futuro para ir un
paso adelante de la competencia. Las costumbres y hábitos pueden mejorar resultados
cuantitativos. Cabe destacar que para el desarrollo de una gestión efectiva, que
complemente eficiencia con eficacia, es absolutamente necesario considerar los
espacios pedagógicos, administrativos, culturales y deportivos que se dan en las
organizaciones escolares.
Ética Profesional del Gerente Educativo.
Lograr el bien común está asociado a alcanzar una vida en convivencia, lo que
simboliza lograr acuerdos mínimos a través del diálogo entre las personas, de manera
que se pueda construir un marco común de respeto. Esta idea demuestra la necesidad
de una ética común, que conlleva al reconocimiento y la aceptación del bienestar del
otro, y por ende, lograr la convivencia.
25
La gerencia educativa y, su representación más reconocida, el gerente educativo,
para, esencialmente, cumplir con su función orientadora y transformadora en el proceso
educativo, debe y puede considerar la aplicación de valores éticos o instrumentales,
que según García y Dolan (2009), “(…) son modos de conductas adecuados o
necesarios para llegar a conseguir los valores existenciales(…)” (p. 19), es decir, a
través de una gestión educativa coherente, armonizada y fundamentada en valores
éticos, debe promoverse la transformación y desarrollo de las inquietudes humanas en
respuestas positivas que hagan posible la permanencia y trascendencia del hombre con
eficiencia en las organizaciones, que se genere una interrelación continua y progresiva
en su trabajo y formación, que prevalezca la continuidad y que se haga vitalicio su
proceso de aprendizaje en los contextos de su vida.
Esto implica ver la relación de la ética con la educación como la gran fuerza en
época de crisis de valores para la transformación progresiva de la visión del mundo, de
nuestras identidades nacionales y de nuestra conciencia, apoyada en esta relación la
gestión educativa debe orientarse hacia la búsqueda de nuevos horizontes para la
formación del hombre integral guiado por valores éticos que le permitan consolidar en
su contexto sus valores existenciales que lo hagan coherente consigo mismo y con la
sociedad.
La educación debe asumir una dimensión integral. Es así como los diseños
curriculares deben responder a: alcances personales, que promuevan la
autorrealización; sociales, que conlleven a una educación para la convivencia; políticos,
que propicien una educación para la democracia; e históricos, que contribuyan a una
educación para el desarrollo humano. Si la educación se orienta a formar personas
tiene que proponer implícita y explicativamente una serie de valores como lo son el
respeto al otro, la responsabilidad, el trabajo, la justicia, la solidaridad, la convivencia, el
amor y la disposición de servir. He aquí donde debe entrar en juego la disposición de la
ética profesional del Gerente Educativo, y por extensión, la gerencia educativa en
general.
La promoción de estos valores, con la predicación y el ejemplo, conlleva a que los
educandos se conviertan en ciudadanos responsables en la toma de sus decisiones
personales, capaces de formarse juicios ante la realidad, respetuosos de los demás,
26
dotados de una sana autoestima y posesionados de sus derechos y deberes sociales.
De igual modo, se requiere la formación adecuada de los docentes en su preparación
intelectual y en las competencias en el aula. El Estado debe, responsablemente,
aumentar y racionalizar la inversión en educación, ya que no es suficiente con crear
infraestructura y mejorar la gerencia de los docentes. Es tarea impostergable formar
docentes que amen el aula, respeten a la persona humana y esto sólo sería posible
generando modelos educativos que tengan esas características de respeto,
competencia y honestidad intelectual.
Ahora bien, para la formación de un sujeto de bien se requiere de una ética para la
vida, siendo ésta el soporte de todo valor, y teniendo la ética como centro la necesidad
de asegurar la vida. Observando la realidad latinoamericana general actual, y en
particular la de Venezuela, se observan altos y cada vez más crecientes índices de
pobreza, desnutrición y desempleo, por lo que se deduce que en lugar de vida existe
sobrevivencia, con los países inmersos en una crisis global y estructural.
El reto de sacar a Venezuela de este cuadro pasa por la generación de respuestas
educativas de calidad, como un factor crucial, y con valores éticos. Si bien es cierto que
la educación, por sí sola, no va a sacar al país de la crisis, tampoco se sabrá si se
puede salir de ésta sin el aporte de una educación renovada. La genuina democracia
sólo es posible en el marco de la justicia social, pues el primer requisito de la
democracia es asegurar la vida y el bienestar de todos. No es suficiente el crecimiento
macroeconómico si no conduce a la calidad de vida de todos o, en su defecto, del
máximo posible de personas. La esencia del desarrollo debe consistir en que todos los
seres humanos vivan mejor.
Liderazgo.
El liderazgo es un tema de suma importancia en el complejo mundo de las

organizaciones, toda vez que se relaciona de manera directa con la mayoría de los
elementos que las constituyen, especialmente, con la toma de decisiones.
Conceptualmente, es muy diverso el abanico de definiciones. Un primer acercamiento
27
coloca el liderazgo como una forma de incidencia en las personas para que realicen
tareas determinadas en función de la consecución de objetivos determinados.
Para Chiavenatto (2009) es “(…) la influencia interpersonal ejercida en una
situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante
el proceso de comunicación humana.” (p. 335). A su vez, Newstron (2001) lo define
como “(…) el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el
logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a
identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas.” (p. 169). Cuando se
habla de liderazgo, necesariamente se debe hablar de quien lo ejerce, el líder, el guía,
la persona que influye o persuade a los seguidores o subordinados, a los miembros del
grupo o al equipo y que juntos logran el cumplimiento de los objetivos que se traducen
en el éxito de la organización o de ese grupo.
Es de resaltar que algunos autores catalogan el liderazgo como una cualidad
personal, en tanto que otros lo relacionan con las funciones derivadas de la posición o
autoridad de esa persona dentro de la organización. Lo que sí es común, es la
apreciación de su influencia en las múltiples áreas y funciones del ámbito gerencial, y
se vincula con cada acción en lo inherente a la toma de decisiones.
En los últimos años han cobrado auge las investigaciones sobre el tema de
liderazgo. En esas investigaciones se han precisado grosso modo y de acuerdo con un
conjunto de características descriptivas, las siguientes tipologías de líderes, a saber:
 Líder autoritario. El que toma las decisiones, restrictivo, da órdenes y normas
e impone su criterio, es el único responsable, da pocas explicaciones de sus
acciones, sólo él conoce el curso de la actividad que se desarrolla en el grupo,
señala los objetivos, distribuye tareas y designa a los miembros de cada
equipo. Se muestra distante.
 Líder paternalista. Es amable, cordial, paternal, deja argumentar pero al final
expone sus opiniones de peso y terminantes que deben ser acatadas para
bien de todos.
 Líder democrático. Centrado en las personas, confía en la capacidad del
grupo, favorece las discusiones, pide y toma en cuenta las opiniones antes de
28
tomar decisiones, la responsabilidad es compartida, da explicaciones y
permite críticas, aceptándolas. Es permisivo.
 Líder carismático. Llena de fe y entusiasmo a sus seguidores como
consecuencia de la entrega personal en sus actos y acciones, sabe motivar a
su grupo, hace que las cosas ocurran porque está convencido de su verdad y
la rectitud de sus acciones y así las transmite y con ello convence a sus
seguidores.
 Líder pasivo. Actúa poco, deja hacer a los miembros del equipo por su cuenta,
no toma decisiones ni orienta, las discusiones son incontroladas, la estructura
del grupo es débil y de carácter individualista, el grupo carece de incentivos.
 Líder participativo. Es el grupo el que actúa por participación, los miembros
trabajan en conjunto para lograr elevada cohesión y se asigna la máxima
importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus elementos, los objetivos y
actividades son elegidos por el grupo, forman parte del liderazgo todos en
conjunto.
La necesidad del líder en un grupo se hace evidente y real cuando los objetivos del
grupo se hacen más amplios y complejos. La escogencia del líder debe ser analizada
en términos de función dentro del grupo, ya que esta persona debe diferenciarse de los
demás miembros, porque:
 Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organización
 Su apoyo lo hace responsable más que ninguna otra persona en el logro de
las metas del grupo o la comunidad.
 Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como se ve el liderazgo debe estar
enfocado en función del bienestar del grupo, por lo tanto es importante profundizar no
solo en las características sino también en el contexto en el que el grupo se
desenvuelve, ya que es en este ámbito en donde se determina quien se convertirá en el
líder del grupo.
29
Por otra parte se han encontrado casos en el que un individuo puede destacar
como líder en una organización, pero esto no implica que, necesariamente, este
mismo individuo logre destacar en una organización de distinta estructura, dependiendo
si en la organización las situaciones requieren la aplicación de acciones rápidas o
inmediatas o acciones basadas en deliberación y planeación. El líder es un producto de
las relaciones funcionales de un grupo, orientadas al logro de objetivos comunes para la
organización, que puede ser formado con el reforzamiento de las habilidades de
liderazgo necesarias para una organización o situación específica.
El poder de un líder radica, fundamentalmente, en obtener el control del medio en
el cual los otros miembros del grupo se desenvuelven. Es ese control del medio lo que
se denomina poder. Estos medios pueden ser diversos, contemplando desde algún
conocimiento particular, la posición o jerarquía, hasta el control de algún recurso
económico. El líder bien puede usar este poder para castigar, premiar, o en última
instancia procurarse satisfacción utilizando a los miembros del grupo para sus fines, es
decir, manipular.
En el ámbito educativo, tan cambiante y dinámico como se presenta, el liderazgo
pedagógico debe estar enfocado en el aprendizaje y el compartir prácticas
pedagógicas. A decir de Ahumada (2012) citando a Bogotch, debe ser un “Liderazgo
centrado en el aprender a aprender” (p. 245). En Latinoamérica, y especialmente en
Venezuela, se ha pasado en la educación pública de contar con un director de escuela
concebido como un administrador y ejecutor de las políticas emanadas del nivel central,
a tratar de convertir a los directores en líderes en la transformación y gestores de los
procesos de cambio que se viven en la escuela.
El foco de esta política se centra en la figura y liderazgo pedagógico del director y
las competencias que éste debe tener para ejercer un liderazgo efectivo. Identificar
estas competencias centrales facilita, sin duda, una mejor formación, selección y
evaluación de los directores, y ayuda a generar un modelo de lo que podemos entender
por una buena dirección. Sin embargo, estos modelos basados en el paradigma de
competencias han sido sujetos de cuestionamiento, por ser prescriptivos del trabajo del
director y por centrarse en una lógica individual que entiende el liderazgo como un
proceso de influencia del líder hacia sus seguidores, cuando se requiere de liderazgos
30
abiertos y dispuestos a compartir responsabilidades contando con la participación del
máximo de actores que puedan aportar soluciones.
Liderazgo del Gerente Educativo Participativo.
El liderazgo, en este nuevo paradigma, plantea la transformación de las escuelas

en comunidades donde todos los miembros participan constructivamente en la toma de
decisiones. La escuela del nuevo siglo habla de comunidad de aprendices, participación
colaborativa y toma de decisiones compartidas en todos los aspectos educativos, de
apoderamiento de los maestros y de los estudiantes, de trabajo en equipo, autonomía, y
sobre todo, de una nueva forma de llevar a cabo las gestiones administrativas en las
escuelas.
El director de escuelas bolivariana tiene ante sí el gran reto de cultivar
efectivamente la comunicación a través de su crecimiento personal y profesional,
cobrando conciencia de que la comunicación es esencial para establecer los lazos de
colaboración necesarios para mantener el desarrollo continuo en las escuelas. El
director como gerente y líder administrativo tiene que estar preparado para asumir los
nuevos roles y los nuevos retos que los cambios de paradigma han creado en la
administración educativa, pero fundamentalmente, el director debe entender que su
capacidad como líder dependerá en gran medida de la forma en que lleve a cabo las
gestiones administrativas.
Sus responsabilidades lo ponen a cargo de la fase operacional de la institución,
así como de la responsabilidad de planificar, organizar, coordinar, dirigir y evaluar todas
las actividades que se llevan a cabo en la escuela. El dominio de estas competencias le
permitirá realizar con eficacia las prácticas administrativas correspondientes hacia el
logro de la visión, la misión, las metas y los objetivos institucionales. Debe tener una
visión clara del liderazgo y su responsabilidad mayor es la de implantar los planes
operacionales, aplicando los procedimientos administrativos descentralizados, así como
las teorías, los procesos y los principios que utilizará como base para atender todas las
situaciones que se le presenten, para facilitar la labor de los docentes en aras de
mejorar la calidad de la educación.
31
Desempeño gerencial del personal directivo.
Por lo general una gestión gerencial se enmarca en las funciones de

organizaciones donde la función de administrar le compete al gerente de la institución
escolar para efectuar las actividades de la escuela. Estas deben ser orientadas hacia
la promoción de un desarrollo estable, capaz de asegurar el pleno aprovechamiento de
las posibilidades materiales y humanas, y agrupar aún más a todos los miembros de la
comunidad educativa en la promoción de las actividades en torno a las metas
establecidas.
Dentro de este orden de ideas, se puede decir que la gestión gerencial debe
realizarse con altos niveles de responsabilidad para que la entidad educativa pueda
cumplir los objetivos planificados. Esto le permitirá al gerente a tomar decisiones
basadas en informaciones diversas de los aspectos organizativos y administrativos, así
como de conocer las técnicas y métodos más adecuados para concretar dichos
conocimientos en acciones. Los elementos más importantes de apoyo a la gestión, son:
Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, y Control, interdependientes entre
sí para conformar un todo. El gerente educativo debe hacer uso correcto de cada uno
de estos elementos con la intención de fortalecer su gestión al frente de la dirección
escolar, en cualquier nivel.
Gerencia Participativa y Gestión Directiva.
La gerencia participativa se basa en el concepto de autoridad compartida y se

define como el proceso por el cual se involucra a los subordinados en la toma de
decisiones. El gerente consigue que se hagan las cosas de manera democrática con la
participación y esfuerzo de otras personas, pero es él quien organiza, supervisa el
trabajo y entrega el producto final. Romero y Villasmil (2014) citando a Álvarez, definen
la gerencia participativa “(…) como el proceso de autoridad compartida donde se
involucra al personal en la toma de decisiones, empleando la experiencia, creatividad y
motivación de las personas para resolver problemas importantes.” (p. 1062). Para ello,
debe existir el compromiso de los actores, así como autoridad compartida, para lo cual
32
se diseñan los deberes y funciones del trabajador, incentivándolo a aceptar la autoridad
y responsabilidad.
La práctica gerencial derivada de la teoría participativa representa la adopción y
adaptación de procedimientos administrativos, según sea la naturaleza de su función,
las características de sus miembros y el ambiente con el cual se interactúa. El
planteamiento se refiere a la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los
problemas organizacionales, como elemento clave para administrar una institución,
tratando que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para
manifestarse y mejorar la gestión. La autoridad no se omite, se distribuye, y trae
consigo compromiso de los que ahora poseen un segmento de la autoridad.
Es importante señalar que la gerencia participativa comprende la aplicación de
acciones como: toma de decisiones, autoridad compartida, involucramiento, lo cual
hace que trascienda dentro de la práctica educativa, ya que busca su transformación
hacia la calidad, a través de la participación de los diferentes actores sociales en el
proceso.
En este contexto, la primera de las actividades que desarrolla el gerente educativo
bajo el enfoque de la gerencia participativa es la planificación, la cual representa la
formulación de estrategias administrativas, políticas, programas, objetivos y metas
relacionadas con las actividades de diagnóstico de las distintas situaciones que se
presentan dentro del contexto institucional. Al respecto, Barrera (2010) opina que la
planificación “(…) es la actividad continua relacionada con el acto de prever, diseñar,
ejecutar y evaluar propósitos y acciones orientados hacia fines determinados.” (p. 54).
En tanto que, planificar corresponde a la tarea de precisar en el plan, los propósitos,
acciones, inquietudes, aspiraciones, en fin, los aspectos relacionados con las
motivaciones, las necesidades y las expectativas de un contexto. El planificar tiene
como fin concreto la elaboración del plan que debe estar orientado a dar respuesta a
una serie de preguntas.
El ejercicio de la planificación reside en reducir el riesgo y el valerse de las
oportunidades. La condición fundamental de la planificación consigue ponerse de
relieve mediante sus cuatro componentes principales:
1. Contribución a los objetivos y propósitos.
33
2. Primacía de la planeación.
3. Extensión de la administración
4. Eficacia de la planeación.
Las Escuelas Bolivarianas y la Gerencia Educativa Participativa.
Las Escuelas Bolivarianas son instituciones creadas para desarrollar la educación

Básica Integral desde preescolar hasta la segunda etapa, creadas a partir de una
política de estado asumida por el Ministerio de Educación en el año 2002, como
alternativa ante la situación de crisis educativa y social del país, asumiendo las
escuelas bolivarianas un papel de escuela transformadora de la sociedad, lo que ha
implicado el desarrollo de nuevas formas de gestión escolar compartida, sustentada en
nuevos parámetros de dirección, con la consideración de elementos estratégicos
fundamentales, como: la organización para la salud, la productividad y el desarrollo
social y cultural, pertinentes con sus realidades y acordes con la toma de decisiones,
apostando con ello al fortalecimiento del desarrollo local y a su legitimación.
El proyecto de escuelas bolivarianas queda entonces planteado como una política
del estado venezolano orientada al desarrollo de una pedagogía comunitaria
participativa en la búsqueda de una educación para la vida, y queda inscrita dentro del
proceso de cambio emergente que vive el país y de la alta prioridad que se le otorga a
la educación dentro de este proceso, suponiendo la concentración de recursos públicos
y del conjunto social en la educación con una visión de largo plazo.
Se asume que el proyecto de escuelas bolivarianas demanda una nueva forma de
gestión gerencial participativa y, en consecuencia, de herramientas de planificación,
donde el personal docente, directivos en general y el director en particular, deberán
adecuar su desempeño hacia el logro de los fines objetivos y metas de la institución en
consonancia con los altísimos propósitos de la educación bolivariana, cuya visión se
centra en construir un nuevo modelo de sociedad solidaria, participativa y protagónica,
acentuando el papel del trabajo gerencial integrado por el seguimiento a los procesos
pedagógicos y la ejecución de innovaciones organizacionales en pro de alcanzar los
cometidos.
34
En este nuevo marco de la acción educativa, el gerente se constituye en el ente
dinamizador para conectar la escuela con la comunidad educativa, la cual está
concebida como una organización primordial en el proceso formativo, al sumar a todos
los sectores e instituciones de índole social que se identifican con la comunidad local.
Es también entendible el rol que tienen el director juega en la producción de cambios
trascendentes en la vida escolar, por cuanto a él le compete dirigir, promover y orientar
la gestión de la institución, a fin de lograr los objetivos en la construcción de la nueva
escuela que se aspira con la creación de las Escuelas Bolivarianas.
Objetivos de las Escuelas Bolivarianas.
 Contribuir a la creación de un espacio de aprendizaje que favorezca la

integración de la escuela con la comunidad, estimulando el desarrollo de su
poder transformador.
 Estimular un proceso de transformación educativa en todos los órdenes del
ser, del saber, del hacer y del convivir, como mecanismo eficiente y efectivo
para el logro de la refundación de la República.
 Proporcionar atención integral a todos los niños y niñas en edad escolar,
garantizando los derechos de salud física, mental y crecimiento sano, en un
ambiente de paz, libertad, participación e integración.
 Impulsar una pedagogía participativa, en la búsqueda del ser, del saber y del
hacer que le brinde al docente y al estudiante, la posibilidad de acceder a
diferentes fuentes del saber.
 Fortalecer los valores de la identidad nacional, a través del análisis de las
distintas manifestaciones culturales, políticas, sociales, espaciales y
económicas en el ámbito local, regional, nacional y en el contexto
latinoamericano y mundial.
35
Competencias Académicas del Director de la Escuela Bolivariana.
El cambio educativo que se está promoviendo, en la perspectiva de la nueva

república, requiere de una transformación del proceso de formación docente, ya que
hasta estos momentos los que se han venido ejecutando no han respondido a las
actuales demandas que surgen de las innovaciones pedagógicas y de los cambios
educativos en general. Ante esto se hace necesaria una urgente y profunda reforma en
las políticas de formación, tanto en las que en las que tienen que ver con la formación
inicial de los maestros y que demandan un cambio curricular urgente en los centros de
formación, como en la formación permanente del ejercicio docente.
Se trata de formar un docente con un nuevo perfil profesional que, entre otras
características, posea experiencias, actitudes y valores comprometidos con un proyecto
de vida, que incluye el proyecto de país y sociedad, con conciencia crítica, autónomo,
humanista, investigador, creativo, solidario, participativo, consustanciado con la realidad
socioeconómica, política y cultural en los diversos contextos: local, regional, nacional,
continental y mundial. El perfil profesional del actual docente debe reflejar una sólida
formación pedagógica, orientadora, facilitadora, mediadora e investigadora de
procesos, un promotor social comunitario con sentido de pertenencia, respetuoso de las
necesidades del estudiante, que le permita la incorporación y desenvolvimiento en
cualquier medio espacial (rural, urbano, extraurbano, especial, indígena y fronterizo).
El rol del director en las escuelas bolivariana debe acercarse a una gerencia de
calidad y ello tiene mucho que ver con su formación pedagógica. Al respecto, Borjas y
Vera, (2008) señalan que el director de un plantel “(…) debe facilitar al docente las
herramientas para desarrollar eficazmente su labor docente dentro del aula,
fomentando de esta manera su papel de líder dentro del contexto en el cual se
desenvuelve, al promover la reflexión sobre la práctica pedagógica (…)” (p. 75).
Su gestión incide directamente en la calidad educativa de la institución, puesto que
de la demostración activa de sus competencias, habilidades y disposición de
herramientas necesarias para transformar la conducta pasiva asumida por muchos de
ellos a la hora de ejecutar las funciones administrativas (planificación, organización,
36
dirección y control), dependerán los resultados traducidos en mejoras apreciables de la
comunidad escolar.
Se aprecia que el director de la escuela bolivariana debe ser capaz de crear un
ambiente propicio hacia la solución de los problemas, sustentado en una actitud crítica,
positiva y transformadora, que le permita estar abierto a nuevos senderos de formación
y actualización para todo su personal, al promover la gestión del plantel como un hecho
participativo y colectivo de la comunidad escolar, porque de lo contrario se convertiría
en una acción fragmentada de algunos docentes, así como debe garantizar el
funcionamiento óptimo de la institución, organizando las actividades docentes y
extraescolares con sistemas de dirección y coordinadores adecuados.
Alcances Pedagógicos.
Las escuelas actuales que aspiran a ser instituciones destacadas y con proyección
de futuro deben contar con un gerente que se apoye en fundamentos teóricos y
prácticos sólidos, pues probablemente, de esta forma se ayudará en el avance hacia
esos logros, generando los cambios en las organizaciones educativas bajo un contexto
científico, es decir, con la incorporación de nuevos modelos teóricos para el manejo de
la organización, que den respuesta a las necesidades tanto personales como
institucionales.
El director como profesional, tiene el deber y el derecho de estudiar
permanentemente y estar en constante actualización. El esquema tradicional de
formación docente universitaria resulta, por decir lo menos, actualmente improductivo,
sobre todo en lo que atañe al aspecto gerencial. Por esta razón, el maestro desde sus
estudios iniciales deberá estar en condiciones de acceder permanentemente a
programa de actualización y perfeccionamiento en todas los ámbitos del hacer
pedagógico, si aspira a acceder a roles directivos. La responsabilidad en la formación
estos equipos gerenciales es una misión ineludible en la que deben participar las
universidades, zonas educativas y otras instancias vinculadas directamente al ámbito
educativo.
37
Se interpreta que ya no puede el director eludir sus responsabilidades,
apoyándose en las órdenes a los subordinados sin escuchar sus pareceres y opiniones
sobre determinados temas, pues de esta manera se pueden estar perdiendo
posibilidades valiosas de solución de problemas concretos, además de afectar la
motivación del subordinado para participar, intervenir y aportar ideas para el
mejoramiento en su trabajo. Le corresponde al gerente educativo, si quiere apuntar al
éxito en su gestión, convertirse en un líder que genere entusiasmo y favorezca el
trabajo y esfuerzo compartido, reconociendo y valorando la labor su personal, y así
crear las condiciones laborales justas para el buen desempeño de los docentes.
El Gerente Educativo y su Acción Comunitaria.
La escuela dentro del proceso formativo del ser humano tiene una gran relevancia,
debido a que dentro de su estructura organizativa, el primer nivel de acción es liderado
por el gerente educativo, quien maneja elementos indispensables para promover las
transformaciones que requiere la comunidad desde un centro del quehacer comunitario,
como lo es la escuela. Los trabajadores, estudiantes y la comunidad, reunidas en éste
espacio físico constituido por la escuela, son los elementos que pueden motorizan los
cambios sociales necesarios en el país.
En este sentido, promover la acción comunitaria del gerente educativo y su rol
como autor y actor resulta fundamental para el éxito o fracaso de un proyecto educativo
comunitario, el cual de alguna manera, está vinculado con las acciones que se tienen
que emprender. Por ello, es importante que el gerente educativo asuma un rol
protagónico en el desarrollo del país a través de su acción en la comunidad, ya que es
ésta el lugar propicio para emprender esta acción puesto que allí cumple sus funciones
laborales, convirtiéndose en un ente motivador del entorno que le rodea.
Se deduce que a través de la acción comunitaria se impulsan y alcanzan logros
comunes a la escuela y comunidad, favoreciendo al mismo tiempo el acceso
permanente de las organizaciones comunales en la toma de decisiones, y además, a
partir de la acción comunitaria liderada por el gerente educativo se pueden diseñar
38
trabajos en función de las necesidades de ambas partes, determinados y con base en
el tipo de relaciones que entre ellos se establezcan.
En concordancia con lo expuesto, este gerente debe reflejar una sólida formación
gerencial, mediadora autónoma e investigadora de procesos, y promover a la
comunidad hacia la autogestión de su propio desarrollo, erigiéndose en autor y actor
clave de cambio para enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsará
nuevas tecnologías, formas de vida y mayores riesgos de pérdida de identidad y de
otros valores ya establecidos en el canon moral, propio de la sociedad Venezolana.
Asimismo, le corresponde integrar a la gente en la persecución de un propósito
significativo, y en definitiva, tratar de mantener las organizaciones educativas libres de
la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder. De allí que
el gerente educativo debe conocer tanto el entorno social y operativo de su cargo como
los retos propios de un líder dentro de una institución educativa y de la comunidad que
le rodea.
Gerencia Educativa y Visión Compartida.
En la educación es importante que exista una gerencia y un clima organizado, con

un líder consciente dirigiendo los procesos, el gerente educativo, quien es la persona
llamada a organizar, planificar, controlar y dirigir una institución educativa. Se entiende
que el gerente busca que la institución que dirige obtenga los mejores resultados, pero
para lograrlo es necesario que sea asumido como una persona a la cual le importa,
sobre todo, que su personal se sienta bien con su trabajo, así como también sus
estudiantes, objeto y centro de las instituciones educativas.
En ese sentido es sumamente importante que los estudiantes sientan que son
tomados en cuenta en el momento de la realización de las diferentes actividades que se
puedan llevar a cabo dentro de la institución educativa. Pero es la persona encargada
de gerenciar la misma, quien debe tener la iniciativa y una buena comunicación, para
que dichas actividades se desarrollen de una manera efectiva.
39
Cabe destacar que todo gerente educativo debe presentar ciertas características
para poder incidir de manera positiva y efectiva en sus subordinados, personal de gran
relevancia en su labor diaria, como son: una visión compartida que sirva como
referencia de logros para que la institución pueda funcionar efectivamente;
Determinación de objetivos comunes, en cuya consecución todos se pongan de
acuerdo usando el mismo lenguaje; y capacidad de estimular a la comunidad educativa
para que participe de manera activa y en su totalidad.
Bases Legales
Para desarrollar este aspecto se consideraron los postulados establecidos en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), La Ley Orgánica de
Educación (2009), Reforma del Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003),
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), Resolución del Ministerio de
Educación No. 179 (1999), y todos los documentos oficiales que sirvan de basamento
para darle soporte y sustentación legal al estudio de investigación desarrollado.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).
Artículo 104. La educación estará a cargo de personas

de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad
académica. El Estado estimulará su actualización
permanente y les garantizará la estabilidad en el
ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o
privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en
un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su
elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia
en el sistema educativo, serán establecidos por ley y
responderá a criterios de evaluación de méritos, sin
injerencia partidista o de otra naturaleza no académica.
Refiere el artículo que el Estado establece que la educación tiene que ser de
calidad e integral, por lo que el gerente educativo tiene la responsabilidad de dirigir las
40
políticas que garanticen la dignificación del docente con su importante misión. A tales
efectos deberán someterse a una rigurosa evaluación que responde a criterios éticos y
académicos, y no a ningún otro de cualquier naturaleza. Además, se reconoce la
importancia de la educación al ser considerarse a los maestros e instructores como los
formadores de las nuevas generaciones.
Ley Orgánica de Educación (2009).
Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto desarrollar

los principios y valores rectores, derechos, garantías y
deberes en educación, que asume el Estado como
función indeclinable y de máximo interés, de acuerdo
con los principios constitucionales y orientada por
valores éticos humanistas para la transformación
social, así como las bases organizativas y de
funcionamiento del Sistema Educativo de la República
Bolivariana de Venezuela.
En este artículo se establece la declaración de los principios rectores del hecho

educativo en Venezuela, asumido en dos vertientes: la primera, señalando el papel y
responsabilidades del Estado en la educación nacional; y la segunda la divulgación de
los valores éticos humanistas como fundamento de funcionamiento del sistema
educativo venezolano.
Artículo 4. La educación como derecho humano y

deber social fundamental orientada al desarrollo del
potencial creativo de cada ser humano en condiciones
históricamente determinadas, constituye el eje central
en la creación, transmisión y reproducción de las
diversas manifestaciones y valores culturales,
invenciones, expresiones, representaciones y
características propias para apreciar, asumir y
transformar la realidad. El Estado asume la educación
como proceso esencial para promover, fortalecer y
difundir los valores culturales de la venezolanidad.
41
La educación se asume como un derecho humano y social, sin distingos de
ninguna especie, reconociéndose, además, el potencial de creación de todo ser
humano con sus diferencias naturales expresadas en multitud de manifestaciones
culturales propias de una sociedad, la venezolana, que se entiende multiétnica y
pluricultural, y que desde sus características propias puede asumir, apreciar y
transformar la realidad. El Estado, a través de la educación, promoverá la difusión de
esos valores.
Reforma del Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003).
Artículo 68. El personal directivo de los planteles

educativos estará integrado por el Director y el
Subdirector. El Ministro de Educación, Cultura y
Deportes, mediante Resolución, determinará el número
de Subdirectores que se requerirán según la
complejidad del plantel.
Artículo 69. El Director es la primera autoridad del

plantel y el supervisor nato del mismo. Le corresponde
cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico
aplicable en el sector educación, impartir las directrices
y orientaciones pedagógicas administrativas y
disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educación,
Cultura y Deportes, así como representar al plantel en
todos los actos públicos y privados.
El Reglamento vigente de la Ley Orgánica de Educación señala de manera clara

en el artículo 68, la composición directiva de los centro de educación, y en el 69 expone
quien es la primera autoridad en las instituciones educativas y las responsabilidades
que tiene asociadas el cargo que desempeña. El director escolar es un servidor público
que debe tener calificaciones para cumplir con las funciones inherentes al cargo.
42
Artículo 150. La supervisión educativa es una función
pública de carácter docente, mediante la cual el
Ejecutivo Nacional, por órgano del Ministerio de
Educación, garantizará el logro de los fines previstos en
la Constitución, con la Ley Orgánica de Educación y
demás instrumentos normativos en materia educativa,
así como la correcta aplicación de las políticas del
Estado Venezolano para el sector educación.
Artículo 152. La supervisión se cumplirá como un

proceso único e integral, que tomará en cuenta las
características de los planteles y servicios educativos a
los que va dirigida. Se ejercerá en forma general
cuando se refiera a aspectos comunes de la
administración educativa y en forma especializada
cuando se circunscriba a un nivel, modalidad o a
cualquier aspecto específico de la actividad docente.
Artículo 153. La función supervisora sólo podrá ser

ejercida por profesionales de la docencia, nombrados
por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, con
sujeción a lo dispuesto en el artículo 81 de la Ley
Orgánica de Educación.
En los artículos 150, 152 y 153 del señalado Reglamento vigente se señalan
expresamente qué es la supervisión educativa, como ha de realizarse y quienes son los
responsables de llevar a cabo tales acciones, en que ámbitos aplica. En fin, que el
articulado señalado refiere a la supervisión como un factor de la función pública
garantizada en el logro de los fines netamente constitucionales aplicados en el sector
educativo.
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000).
Artículo 6. El ejercicio profesional de la docencia

constituye una carrera, integrada por el cumplimiento
de funciones, en las condiciones, categorías y
jerarquías establecidas en este Reglamento. La carrera
docente estará a cargo de personas de reconocida
43
moralidad y de idoneidad docente comprobada,
provistas del título profesional respectivo.
Artículo 10. El personal docente gozará de autonomía

académica para la enseñanza, con sujeción a las
normas de organización y funcionamiento de los
planteles, a la administración de los planes y
programas de enseñanza-aprendizaje y al régimen de
supervisión, establecidos para los diferentes niveles y
modalidades del sistema educativo.
Artículo 16. La jerarquía se corresponde con los

cargos definidos dentro de la organización
administrativa del sistema educativo y comprende las
siguientes denominaciones: Docente de Aula, Docente
Coordinador y Docente Directivo y de Supervisión. La
categoría es el grado alcanzado por el profesional de la
docencia en el ejercicio de su carrera dentro de la
organización administrativa. Todo docente debe tener
una Categoría Académica.
En estos artículos del Reglamento del Ejercicio Docente se señala cual es el

espíritu que anima el ejercicio de la carrera o profesión docente y quienes pueden
ejercerla, además de indicar cuáles son las condiciones y normativas de organización y
funcionamiento que deben animar a los profesionales de la enseñanza para el mejor
desempeño de las prácticas laborales, así como está estructurado el escalafón
jerárquico en la estructura del sistema educativo.
Resolución No. 179 del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (1999).
Artículo 1. Crear las Escuelas Bolivarianas, las cuales

funcionarán en turno completo, mañana y tarde, cuyos
proyectos estarán permanentemente abiertos a la
integración de entorno social y al concurso de la
comunidad en el proceso educativo.
44
Este artículo indica que las escuelas bolivarianas deben funcionar laborando
jornadas completas, y orientando a la participación y protagonismo de la comunidad,
bajo los principios de la corresponsabilidad, en la que intervengan todos los actores de
hecho educativo, teniendo como norte la valoración de la fuerza creadora de la familia y
su entorno para la solución de los problemas de la comunidad.
Definición de términos
Administración: proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Eficacia: medida en que se han alcanzado resultados, considerando la
capacidad para lograr objetivos. También puede estimarse como la capacidad de una
organización para satisfacer las necesidades del entorno o mercado, cumpliendo sus
objetivos.
Escuela Bolivariana: escuela transformadora de la sociedad, que se concreta e
identifica con la identidad nacional. Sus bases filosóficas son: la práctica de la
participación, la formación crítica, la integración a la comunidad, el arraigo en la historia,
costumbres y valores de las personas y las comunidades para que sean protagonistas
de la transformación del país.
Gerencia: dirección, planificación, toma de decisiones, evaluación y control de
todas las actividades que se consideren fundamentales en una organización.
Gerencia educativa: proceso conducente a optimizar los resultados en materia de
formación y educación, a partir de unas políticas planificadas y puestas en práctica por
una dirección idónea, en conocimiento de qué hacer en cada momento para que los
resultados cubran o superen las expectativas.
Gerente: persona encargada de diseña las interrelaciones entre sistemas y
recursos, implementa planes y procedimientos, controla, audita y adapta los resultados
de las actividades para lograr las metas y objetivos organizacionales.
45
Gerencia Participativa: Se basa en el concepto de autoridad compartida y se
define como el proceso por el cual “se involucra a los subordinados en la toma de
decisiones.
Perfil: capacidad de un sujeto para desarrollar una actividad profesional o laboral,
con base en la conjunción de conocimientos, habilidades actitudes y valores,
requeridos.
Prosecución Escolar: la relación de alumnos inscritos en el primer grado o año
de estudio, con el número de los que aparecen inscritos en los grados o años de
estudio siguiente de años escolares.
Definición de variables
Las variables representan los elementos, factores o términos que pueden asumir
diferentes valores cada vez que son examinados o que reflejan distintas
manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan. Hernández, Fernández
y Baptista (2009), señalan que las variables se asocian a los elementos de estudio que
poseen “(…) una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse”. (p. 143).
Sobre el mismo concepto Ávila (2010) expone que “(…) las variables están
explícitas e implícitas en las hipótesis, las preguntas de investigación y los objetivos” (p.
221). Significa que las variables constituyen el centro del estudio y corresponderá en
esta parte del trabajo identificarlas y de ser necesario clasificarlas de acuerdo con la
relación que guarden entre sí.
La autora de este trabajo de investigación acepta las variables como rasgos o
cualidades sui géneris que poseen las personas, grupos y sociedades y se manifiesta
de diversas maneras, intensidad o grado entre cada uno de ellas respectivamente,
durante un ciclo, de acuerdo con lo indicado anteriormente. De seguida cuenta se
plantean o proponen las variables que definen la investigación.
46
Variable I. Perfil académico y profesional. La variable permitirá detectar las
capacidades de los gerentes educativos, mediante la evaluación del nivel de formación
y actualización en el campo académico y gerencial.
Variable II. Función gerencial y administrativa. Con esta variable se busca indagar
sobre los conocimientos que tienen los gerentes educativos de la zona evaluada en
relación con las funciones gerenciales y administrativas asociadas con los cargos que
detentan.
Variable III. Liderazgo y participación. Con esta variable se obtiene información de
los aspectos relacionados con el tipo de liderazgo que ejercen los Gerentes Educativos
y su incidencia en las formas de participación de la comunidad escolar.
Variable IV. Gestión educativa. Variable relacionada con los procesos de gerencia
orientados al fortalecimiento de las instituciones educativas, en lo pedagógico,
comunitario, directivo y administrativo, potenciando su autonomía para dar respuestas
a las demandas de la comunidad, en un marco de innovación y transformación
constante.
Variable V. Fundamentos de la Gerencia Educativa participativa. Esta variable
permite explorar los elementos principales que forman la base o sustento de la gerencia
educativa participativa.
Variable VI. Acciones de la gerencia educativa. Variable que explora la realización
de procesos o actividades que debe ejecutar el gerente educativo mediante el uso de
herramientas de planificación, coordinación, ejecución y control, de acuerdo con las
competencias y funciones que le asigna la Ley.
Operacionalización de las variables
Arias (2008) indica que aunque la palabra operacionalización no aparece como

palabra en español, es un tecnicismo que se emplea en la investigación científica para
designar el proceso mediante el cual se “(…) transforma la variable de conceptos
abstractos a términos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e
indicadores”. (p. 63). Seguidamente se presenta el cuadro de operacionalización de
variables de esta investigación, de acuerdo con los objetivos de la misma.
47
Objetivos Dimensiones Variables Definición conceptual Indicadores Ítems
Revisar los perfiles Perfil laboral de I. Perfil Evaluación del conjunto de - Nivel académico. 1, 2, 3, 4
académicos y la gerencia profesional y capacidades que debe poseer - Tiempo de servicio.
profesionales de los educativa. académico. el gerente educativo, con - Contrato de servicio.
gerentes educativos de las base en su formación - Prosecución de
escuelas bolivarianas del académica y profesional y la estudios.
circuito 3 en el municipio experiencia para gerenciar los
Maturín, Edo. Monagas. cambios con eficiencia.
Evaluar el conocimiento de Conocimiento de II. Función Valoración del conocimiento - Funciones gerenciales 5, 6, 7, 8
las funciones gerenciales y las funciones del gerencial y que tienen los gerentes del Gerente Educativo.
administrativas que gerente administrativa. educativos de la zona - Funciones
poseen los gerentes educativo evaluada en relación con las administrativas del
educativos de las escuelas funciones gerenciales y Gerente Educativo.
bolivarianas del circuito administrativas asociadas con - Factores de
escolar 3 en el municipio los cargos que detentan. planificación
Maturín, Edo. Monagas. institucional de
escuelas bolivarianas.
- Componentes de la
gerencia educativa
participativa.
Determinar el tipo de Tipos de III. Liderazgo y Consideración de los - Tipo de liderazgo. 9, 10, 11
liderazgo ejercido por la liderazgo y participación. aspectos relacionados con el - Factor principal de
gerencia educativa en las formas de tipo de liderazgo que ejercen gestión educativa
escuelas bolivarianas del participación. los Gerentes Educativos y su participativa en las
circuito escolar 3 del incidencia en las formas de escuelas bolivarianas.
municipio Maturín y su participación de la comunidad - Formas de planificación
relación con las formas de escolar. participativa para la
participación en la eficacia de gestión.
comunidad escolar.
Caracterizar el desempeño Características IV. Gestión Proceso sistemático en los - Tipo de gestión. 12, 13, 14
de gestión de los Gerentes del desempeño educativa. centros educativos, - Principios gerenciales
educativos de las escuelas de la gestión orientados al fortalecimiento para normar la gestión.
bolivarianas del circuito educativa en las de las instituciones, en lo - Modelos de gestión
escolar 3 del municipio escuelas pedagógico, comunitario, escolar.
Maturín. bolivarianas. directivo y administrativo,
potenciando su autonomía
para dar respuestas a las
demandas de la comunidad
en un marco de innovación y
transformación constante.
48
Objetivos Dimensiones Variables Definición Indicadores Ítems
Determinar el conocimiento Conjunto integral V. Fundamentos Exposición de los elementos - Estilos de 15, 16, 17, 19
de los gerentes educativos de las bases de la gerencia principales que forman la comunicación.
de las escuelas para la gerencia educativa base o sustento de la - Conocimiento de
bolivarianas del circuito 3 educativa participativa gerencia educativa objetivos educativos.
en el municipio Maturín, participativa. participativa. - Conocimiento de
Edo. Monagas, sobre los estrategias
fundamentos principales gerenciales.
de la gerencia educativa - Aportes del colectivo
participativa. educativo en la
solución de
conflictos.
- Proyectos docentes
en aula.
- Formas de trabajo
docente en aula.
Verificar que los gerentes Acciones de la VI. Acciones de Conjunto de procesos o - Ejecución y 20, 21, 22,
educativos de las escuelas gerencia la gerencia actividades que debe llevar a verificación de 23, 24, 25,
bolivarianas del circuito 3 educativa en el educativa. cabo el gerente educativo políticas educativas.
en el municipio Maturín, marco de sus mediante el uso de - Conocimiento de
realizan las acciones que funciones y herramientas de planificación, cambios del modelo
les demanda la Ley, en competencias. coordinación, ejecución y educativo.
función de cumplir con los control, de acuerdo con las - Incentivo a docentes
lineamientos de una competencias y funciones que para mejora de
Gerencia educativa le asigna la Ley. prácticas educativas.
participativa de calidad, - Aplicación de
acorde con el modelo de Estrategias de
educación bolivariana. motivación a la
comunidad escolar.
- Cumplimiento de
lineamientos
educativos.
- Gestión para el
mejoramiento
cultural y profesional
del personal a su
cargo.
Tabla 1. Operacionalización de variables.
49
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este apartado se expondrán los elementos metodológicos que soportan la

investigación: el tipo y nivel de investigación, la población y muestra, el proceso de
muestreo, Procedimiento y técnicas para la recolección de la Información, construcción,
validación y confiabilidad y aplicación del instrumento, herramientas de análisis y la
presentación de datos.
Tipo de Investigación
Esta investigación se ha llevado a cabo basándose en los fundamentos de una

investigación de campo para cumplir con el propósito de abordar el problema planteado
en función de los objetivos propuestos, recopilando la información de forma directa para
poder analizar la gestión educativa estratégica como modelo institucional de la
transformación curricular de las escuelas primarias Bolivarianas del Circuito escolar 3
de Maturín Estado Monagas, de acuerdo con el postulado de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, UPEL, (2008), que detalla la investigación de
campo como
(…) el análisis sistemático de problemas en la realidad,

con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera
de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos directamente de la realidad; en este sentido
se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios. (p. 11).
Complementa la definición Arias (2008) señalando que la investigación de

campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o
50
de los que en realidad ocurren sin manipular o controlar variables, lo que significa que
el investigador obtiene la información sin alterar las condiciones. En una investigación
de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de
fuentes bibliográficas, los cuales se asocian al marco teórico de la investigación, y
sumados a los datos primarios le dan un perfil más profundo y determinante al estudio.
Para el desarrollo de la investigación se recolectó la información directamente en
el marco geográfico e institucional en donde el problema ha sido planteado y se apoyó
en la percepción obtenida de los hechos acontecidos en la realidad, considerando la
estrecha relación entre los supuestos, las variables y los datos obtenidos en relación
con el desempeño de los directores y subdirectores que laboran en las Escuelas
Primarias Bolivariana del circuito escolar 3 de Maturín, estado Monagas.
También es una investigación de tipo transversal o transeccional, que según
Hernández, Fernández y Baptista (2009), es aquella en la que “(...) los datos se
recogen durante un momento o período específico, o hacen referencia a un único
período o momento en el tiempo” (p. 34). Igualmente se señala que tanto la categoría
como las variables se medirán una sola vez y no se pretenderá evaluar la evolución de
las mismas unidades en el tiempo. Su propósito es describirlas y analizar su incidencia
e interrelación en un momento determinado y concreto.
Por último es una investigación de tipo cualitativo que a decir de Sampieri,
Collado y Lucio (2009) es la investigación que “utiliza recolección de datos sin medición
numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación y puede o no probar
hipótesis en su proceso de investigación” (p. 11), a diferencia de la investigación
cuantitativa que “usa recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de
comportamiento”. (Íbid., p. 10), es decir, este tipo de investigación propone en principio
un conjunto de relaciones entre las variables en juego, con el objeto de llegar a
proposiciones concretas y proponer soluciones.
51
Nivel de Investigación
Es un trabajo de investigación de nivel descriptivo, que Hernández et al (Ob. Cit.)

señalan como un tipo de investigación que usualmente describe “(…) situaciones y
eventos, es decir, como se comportan determinados fenómenos. (…) buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno sometidos a análisis”. (p. 31 y 32). Arias (Ob. Cit.) aporta que una
investigación descriptiva se fundamenta en “(…) la caracterización de un hecho o
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Los resultados de este tipo de investigación se ubica en un nivel intermedio en cuanto a
la profundidad de conocimientos se refiere” (p. 24).
En la investigación descriptiva la información se recoge sin modificar el entorno,
es decir, no hay manipulación de los datos. Es un método de recolección de
información que demuestra las relaciones y describe al mundo tal cual es, es decir,
trata de presentar un cuadro lo más objetivo posible de una situación , enfocándose en
elementos cruciales de la investigación, con las preguntas ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?,
¿dónde? y ¿cómo?. El estudio desarrollado ha tenido un nivel descriptivo, puesto que
describe situaciones y eventos que conforman el problema de investigación, de
acuerdo con los propósitos fijados en los objetivos, sin manipular los datos ni afectar el
entorno.
Población
Cuando se hace referencia a la población sujeto de un estudio de investigación,

se está señalando al universo sobre el cual se busca un resultado, el conjunto de
unidades que serán sujeto y objeto de aplicación de las herramientas a utilizar en la
investigación. Tamayo y Tamayo (2009) define la población como “la totalidad del
fenómeno a estudiar, incluyendo la totalidad de unidades de análisis o entidades de
población donde integran dicho fenómeno y que deben cuantificarse para determinado
estudio integrado por un conjunto de entidades que participan de una determinada
característica” (p. 176).
52
A su vez Parra (2010) precisa que la población de una investigación es “el
conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las
mismas características y mediciones u observaciones que se requieran en una
investigación dada”. (p. 13), y Hurtado (2010) indica que es aquella “(…) constituida
por el conjunto de individuos en los cuales se va a estudiar el evento, y que además
comparten, como características comunes, los criterios de inclusión”. (p. 73).
Muestra
De acuerdo con Arias (ob. cit.) se entiende por muestra el “sub conjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible” (p. 83), es decir,
representa una parte de la población objeto de estudio, por lo que es sumamente
importante asegurarse que los elementos de la muestra sean lo suficientemente
representativos de la población que permita hacer generalizaciones. En tanto Balestrini
(2006) define muestra como “(…)una parte representativa de una población, cuyas
características deben producirse en ella, lo más exactamente posible” (p.141).
Como la muestra representa una parte de la totalidad de los sujetos de la
investigación, es importante asegurarse que los elementos sean lo suficientemente
representativos de la población, para que puedan permitir hacer generalizaciones de
manera precisa. Ahora bien, según Selltiz citado por Sampieri et al (Ob. Cit.) se
sostiene que “(…) Para poblaciones menores de noventas individuos deben tomarse
todos a fin de garantizar la homogeneidad y representatividad.” (p.91). Con respeto por
este postulado, se ha tomado como muestra la población en su totalidad, veinte (20)
gerentes educativos, directores y sub directores de las escuelas bolivarianas del circuito
3 en el municipio Maturín.
Procedimiento y Técnicas para la Recolección de la Información
Se realizaron visitas con entrega de oficios a los directivos de las escuelas para
solicitar el permiso reglamentario, con el objetivo de aplicar el instrumento diseñado,
cuestionario, en técnica de encuesta y así recolectar la información. Arias (Ob. Cit.),
53
señala que “La encuesta y el cuestionario consisten en técnicas aplicables a los sujetos
de una investigación para obtener información, opiniones, sugerencias y
recomendaciones que luego son procesadas con métodos estadísticos”. (p.37).
De igual forma se realizó una investigación documental, con la revisión exhaustiva
de un conjunto de documentos para contextualizar la investigación, así como la
exploración de material teórico que sirviera de fundamentación teórica al estudio
emprendido, recogiendo información valiosa en fichas bibliográficas para registrar de
manera resumida esa información.
Validez y confiabilidad
Es criterio de aceptación general que en toda investigación o estudio a realizar,

los instrumentos de recolección de información a aplicar deben contar con dos (2)
condiciones esenciales: validez y confiabilidad. La validez es un concepto referido al
grado de congruencia que éste presenta para medir las variables. De acuerdo con
Chávez (2007) “la validez es la eficiencia con que un instrumento mide lo que
pretende medir” (p. 173).
Tal condición es reafirmada por Hernández, et al (Ob. Cit.) quienes definen la
validez como “el grado en que un instrumento produce resultados consistentes y
coherentes” (p. 277). La validez puede ser: de contenido, de criterio o de constructo.
Para efectos de esta investigación se usará la validez de contenido, tipo de validez
conceptuada por Hernández, et al como “el grado en que un instrumento refleja un
dominio específico de contenido de lo que se mide” (Íbid, p. 278). Se espera que la
validez de contenido del instrumento contenga exactitud en relación con su contexto
teórico.
En el caso de la presente investigación, el instrumento diseñado ha sido sometido
a un minucioso análisis por parte de profesionales de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL), quienes hicieron la revisión correspondiente para la
validación, evaluando la relación existente entre los objetivos, las variables y las
unidades de análisis, y de acuerdo con sus sugerencia y recomendaciones se hicieron
54
las correcciones necesarias para conformar el instrumento definitivo para medir las
diferentes dimensiones del estudio en aras de alcanzar los objetivos propuestos.
En relación con la confiabilidad Hernández, et al precisan que es “el grado en el
cual las mediciones de un instrumento son precisas, estables y libres de errores” (Íbid,
p. 245.), es decir, se refiere “(…) al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto
u objeto produce resultados iguales.” (Ídem). De igual manera Chávez (Ob. Cit.)
propone que la confiabilidad se utiliza para determina la exactitud de los resultados
obtenidos al ser aplicados en situaciones parecidas.
Para este trabajo se utilizó como factor de confiabilidad el cálculo de las escalas
mediante el método de las mitades partidas (splits – halves) que desde el punto de
vista de Hernández et al
(…) requiere solo una aplicación de la medición.

Específicamente el conjunto total de ítems (o
componentes) se divide en dos mitades y se comparan
las puntuaciones o resultados de ambas. Si el
instrumento es confiable, las puntuaciones de ambas
mitades deben estar muy correlacionadas. (Íbid, p.
355).
El cuestionario se dividió en dos partes, una compuesta por los números pares y
la otra por los impares, aplicándoseles el índice de Pearson, que establece los
siguientes rangos para definir los niveles de correlación entre puntajes:
 Menos de 0,50: bajo nivel de correlación.
 Entre 0,50 y 0,70: mediano nivel de correlación.
 Entre 0,71 y 0,90: alto nivel de correlación.
 Más de 0,90: muy alto nivel de correlación.
Realizados los cálculos procedentes, se obtuvo un índice correlacional igual a
0,9345, valor que atestigua la coherencia interna del instrumento a aplicar y ofrece
garantías de su confiabilidad.
55
Procesamiento y análisis de datos
El procesamiento y análisis de datos es la forma en la cual la información

recolectada será analizada mediante el uso de instrumentos diseñados para tal efecto
en la investigación. Sabino (2007) señala al respecto que “el análisis de datos va a
permitir identificar características importantes de la categoría y variable,
proporcionando bases para conocer los valores poblacionales a partir de establecer las
relaciones entre dos o más conjuntos de datos.” (p. 139).
Chávez (Ob. Cit.), a su vez, considera que la técnica de análisis de datos se
constituye en “el tratamiento que exige la determinación de procedimientos de
codificación y tabulación de la información” (p. 192). Esto permite la organización de los
datos relacionados con variables, indicadores e ítems. En este orden, se requiere la
aplicación de un proceso sistemático y cuidadoso en relación con el traslado de las
respuestas emitidas por cada sujeto a una muestra de tabulación.
En la investigación que nos ocupa, la información obtenida se ha acopiado,
clasificado y sometido a rigurosos análisis usándose, según haya procedido en cada
caso, técnicas lógicas de procesamiento (inducción, deducción, síntesis) y/o
estadísticas (descriptivas, inferenciales, probabilísticas) para poder obtener resultados,
tanto cualitativos como cuantitativos, que respondan a las preguntas que dieron origen
a la investigación. En el procesamiento de las encuestas se han utilizado técnicas de
estadística descriptiva con base en el uso de frecuencias absolutas, presentando los
datos en histogramas. Los resultados así obtenidos serán la base para presentar, en
función de las conclusiones, recomendaciones concretas para la solución de los
problemas evaluados.
Procedimiento de la investigación
En la realización de la presente investigación para estudiar la gerencia educativa

participativa como modelo para la transformación pedagógica, en las escuelas
bolivarianas del circuito escolar 3 del Municipio Maturín, Estado Monagas, se
56
materializaron un conjunto de pasos apegados a lo establecido en la categoría de
estudio científico. Entre las actividades desarrolladas, se detallan:
 Búsqueda de toda la información posible sobre las escuelas bolivarianas del
circuito 3 en el municipio Maturín, estado Monagas, seleccionando el material
bibliográfico con mayor pertinencia para la realización del estudio.
 Determinación del título de la investigación y presentación al tutor académico
para su validación.
 Desarrollo del capítulo inherente al planteamiento del problema,
complementándolo con la presentación de los objetivos del estudio, general y
específicos, la justificación de la investigación y la delimitación y alcance del
trabajo.
 Elaboración del capítulo que explica el marco teórico de la investigación, con
la exposición de los antecedentes, trabajos de investigación precedentes y en
la misma línea de investigación, el basamento teórico del trabajo, la
fundamentación legal que le da soporte y se desarrolló la operacionalización
de las variables en estudio.
 Realización del capítulo correspondiente al marco metodológico, con la
definición del tipo y diseño de la investigación, la determinación de la
población y la muestra del estudio en curso, las técnicas e instrumentos a
aplicar para la recolección de información, la definición de la validez y
confiabilidad del instrumento en diseño y se explicaron las técnicas para el
análisis de la información.
 Construcción del instrumento semi estructurado, siendo validado por un
comité de profesores de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
UPEL, expertos en la materia. Se realizó una prueba piloto para determinar la
confiabilidad de las alternativas de cada pregunta utilizando el índice de
correlación de Pearson.
 Se aplicó el instrumento de recolección de información en la población
determinada, 20 gerentes educativos de escuelas bolivarianas del circuito
escolar 3 en el municipio Maturín.
57
 Se recogieron los instrumentos, procediéndose al análisis de toda la
información, evaluación y presentación escrita y gráfica de resultados, con el
uso de herramientas estadísticas, matemáticas y computacionales.
 Se realizaron las conclusiones del estudio y se presentaron un conjunto de
recomendaciones, de acuerdo con los resultados obtenidos.
 Se presentó el trabajo de investigación al tutor académico para su revisión,
corrección y aprobación para la defensa ante el jurado académico.
 Se elaboró la versión final del documento que recoge el trabajo de
investigación, para la defensa ante el jurado académico.
 Entrega a la UPEL del número de ejemplares correspondientes de la versión
definitiva de la investigación.
58
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La finalidad del análisis de los resultados obtenidos es resumir las observaciones

llevadas a cabo de manera que se puedan obtener respuestas congruentes y válidas a
las interrogantes planteadas y que han originado la investigación. En ese sentido
Balestrini (2006) lo interpreta como una acción cuyo “(…) objetivo es buscar un
significado más amplio a las respuestas mediante la trabazón con otros conocimientos
disponibles”.
En tal razón, esta etapa se ha fundamentado en el análisis de la información
recolectada para extraer las conclusiones que se derivan de los resultados obtenidos a
partir de la aplicación de los instrumentos sobre la muestra seleccionada y con base en
la estadística descriptiva, formulada mediante el uso de cuadros de frecuencia (f) y
porcentajes (%), lo que facilita la interpretación en función de las premisas establecidas
en el marco teórico de la investigación, en búsqueda de respuestas a los objetivos
propuestos.
Seguidamente, se procede a presentar el análisis e interpretación de los datos
obtenidos en tablas y gráficos para facilitar la interpretación de los mismos. Tales
resultados serán expuestos en forma cualitativa y cuantitativa, con el sentido de
optimizar la comprensión de los resultados sobre cada variable en estudio y de hacer
mucho más didáctica la presentación de la señalada información.
Los resultados en detalle.
59
Distribución absoluta y porcentual relacionada
con el nivel académico del Director.
Indicadores Frecuencia Porcentaje (%)
Profesor. 10 50 %
Licenciado. 3 15 %
Especialista 6 30 %
Magíster. 1 5%
Total 20 100 %
Fuente: Cuestionario aplicado a los directores de Escuelas Primarias Bolivarianas del circuito escolar 3,
Estado Monagas. Junio, 2015.
Cuadro 1.
Distribución porcentual relacionada con el nivel académico del director. (%)
Profesor. Licenciado. Especialista Magíster.
50%
30%
15%
5%
Gráfico 1.
Se evidencia que en relación con el nivel académico alcanzado por los gerentes
educativos de la población evaluada el 50 % son Profesores, el 30 % son Especialista,
15 % Licenciados, y sólo el 5% cuentan con maestría o estudios de cuarto nivel, lo que
demuestra las falencias del sistema para acometer los grandes retos que plantea la
reforma educativa y el nuevo currículo escolar a aplicar desde una estructura gerencial
participativa. Teóricamente, se espera que el desarrollo académico de los docentes les
dé la fortaleza formacional para obtener un conocimiento más sintonizado con las
necesidades de los estudiantes y la comunidad escolar en general. Al respecto, el
60
Ministerio del Poder Popular para la Educación, MPPE, plantea que en la actualidad se
han estado fijando políticas y estableciendo programas de actualización, con el fin de
preparar a los docentes para su mejoramiento, como está establecido en la Ley y su
Reglamento.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el tiempo de servicio

del Director.
De 0 – 5 años 4
20 %
De 6-10 años 6
30 %
De 11 -15 años 8
40 %
De 16-20 años 2
10 %
Más de 21 años 0
0%
Total 20
100%
Cuadro 2.
Distribución porcentual relacionada con el tiempo de servicio del Director.

En %.
Más de 21 años De 16-20 años De 11 -15 años De 6-10 años De 0 – 5 años
0%
10%
1 40%
30%
20%
Gráfico 2.
En el cuadro 2 se aprecia que el 40 % de los docentes tienen de 11 a 15 años de

servicio, mientras el 30 % tiene 6 a 10 años, otros 20 % tiene de 0 a 05 años de
61
servicio, y el 10% de los encuestados tienen entre 16 a 20 años. A raíz de estos
resultados, se puede inferir que existe la suficiente experiencia en el ámbito gerencial
educativo de la zona evaluada, que puede ser valiosa y aprovechable en el
cumplimiento de generar los cambios deseados y necesarios, puesto que el 80 %
cuenta con más de cinco (5) años de experiencia en el sector de la educación.
Estos resultados pueden ser positivos en aras de aprovechar ese conocimiento y
ampliarlo a través del día- día del docente en el aula con los estudiantes. Esta
experiencia puede ser utilizable en la generación de una productividad intelectual
provechosa, que pueda incidir en el equilibrio emocional, espiritual y laboral de la
comunidad escolar, y facilitar la aplicación de cambios y transformaciones
progresivamente.

con la estabilidad laboral del Director.
Fijo 16 80 %
Contratado 4 20 %
Total 20 100%
Cuadro 3.
Distribución porcentual relacionada con la estabilidad laboral

del Director. En %.
Fijo Contratado
20%
80%
Gráfico 3.
62
El 80% de los docentes están en condición de fijos en sus cargos y el 20 % está
en condición de contratado, lo que asegura la estabilidad laboral, hecho que genera
estabilidad emocional y permite realizar el mejor esfuerzo orientado a la consecución de
los objetivos planteados. En teoría, el clima organizacional estable debería generar un
mayor rendimiento productivo, y en contrario, el subempleo de los educadores afectar el
rendimiento, por cuanto este último incide en la calidad de su salario y en la motivación
para hacer que en su lugar de trabajo impere la eficiencia. A partir del resultado de este
indicador, se espera que la calidad de trabajo en las escuelas bolivarianas del circuito 3
sea mejor.

con los estudios del Director en la actualidad.
SI 9 45 %
NO 11 55 %
Total 20 100 %
Cuadro 4.
Distribución porcentual relacionada con los estudios del Director en la

actualidad. En %.
SI NO
45%
55%
Gráfico 4.
63
Como se observa el 55 % de la muestra respondió No, en relación con la
prosecución de estudios en el momento actual, y el 45% respondió Sí. En teoría, se
acepta que el estudio es uno de los elementos más característicos de la sociedad
actual para incrementar las capacidades intelectuales, ponerse a tono con los avances
técnicos y científicos en el mundo y, desde esa perspectiva, poder ofrecer un mejor
resultado laboral. De acuerdo a los avances y transformaciones sociales de los últimos
dos siglos, el estudio, o la posibilidad de perfeccionarse y recibir conocimientos de
manera sistemática es, hoy en día, un elemento común a todas las clases y grupos
sociales.
Sin embargo, los resultados de este indicador, revelan que más de la mitad de los
gerentes educativos en la zona evaluada no están dedicando tiempo en el momento
presente, para ampliar sus capacidades intelectuales y laborales y, de esa manera,
poder realizar un trabajo mucho más productivo y reconocido. Si no se preocupan por
su formación académica, tendrán mayores dificultades para incidir positivamente en su
entorno.
Distribución absoluta y porcentual relacionada al conocimiento del Director

sobre las funciones gerenciales que deben cumplir.
SI 15 75
NO 05 25
Total 20 100
Cuadro 5.
64
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del
Director sobre las funciones gerenciales que deben cumplir. En %.
SI NO
75%
25%
Gráfico 5.
El 75% de la muestra respondió Si y el 25% No, lo que significa que en cuanto a

conocimiento de cuáles son sus funciones principales como gerentes educativos, la
mayoría las conoce. Éste es un valor agregado porque supone contar con la claridad de
aplicación de herramientas para dirigir, controlar, planificar, tomar decisiones, evaluar y
controlar las actividades correspondientes para la buena marcha de la comunidad
escolar que le toca gerenciar, aunque es válido acotar que no basta con conocer las
funciones, hay que saber ejecutarlas.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director sobre

las funciones administrativas en el sistema educativo bolivariano.
INDICADORES FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Función planificación 7 35 %
Función organización 6 30 %
Función dirección 4 20 %
Función control 3 15 %
Total 20 100 %
. Cuadro 6.
65
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director sobre
las funciones administrativas en el sistema educativo bolivariano. En %.
Función planificación Función organización Función dirección Función control
35%
30%
20%
15%
Gráfico 6.
Los resultados obtenidos en relación con la pregunta sobre el conocimiento del

tipo de función administrativa que debe desarrollar el gerente educativo el 35 %
respondió que es planificar, el 30 % que es organizar, 20 % que es de dirección y el 15
% manifestó que son funciones de control. Esto puede asumirse como que el primer
hecho administrativo y sobre el cual el MPPE hace más énfasis en la gerencia
educativa es el de la planificación, entendida como programación, de actividades y
acciones para el año escolar, luego toca organizar todas estas acciones para que
puedan llevarse a buen término, dejando las funciones de dirección y control en
menores porcentajes, 35 % ente las dos.
En el caso del director escolar, las tareas que debe realizar son muy variadas y
complejas, por lo cual debe estar preparado y con conocimientos suficientes sobre las
herramientas de aplicación de las funciones evaluadas (planificación, organización,
dirección y control), integralmente, con las competencias necesarias para promover e
implantar los cambios de la nueva cultura educativa deseada.
66
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del director
en cuanto a los factores que utiliza para realizar la planificación institucional.
Proceso Educativo 6 30 %
Diagnóstico de Necesidades 5 25 %
Planes de Clase 4 20 %
Estrategias presupuestaria 3 15 %
Comunicación Interna 2 10 %
Total 20 100 %
Cuadro 7.
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director en

cuanto a los factores que utiliza para realizar la planificación institucional.
En %.
Comunicación Interna Estrategias presupuestaria

Planes de Clase Diagnóstico de Necesidades
Proceso Educativo
10%
15%
20%
25%
30%
Gráfico 7.
Se puede apreciar que está repartida proporcionalmente la respuesta sobre el

factor primordial que los gerentes educativos utilizan para realizar la función de
planificación institucional. 30 % de los encuestados respondieron que planifican en
función del proceso educativo, 25 % lo hacen sobre el diagnostico de necesidades, un
20% toma en cuenta los planes de clase, 15 % se basa en las estrategias
presupuestarias y el 10 % se apoya en la comunicación interna. Profundizando la
información al respecto, en conversaciones posteriores con los gerentes educativos, se
67
conoció que esto obedece a que cuentan con la suficiente libertad para planificar
respetando las necesidades y vocación detectada en cada comunidad escolar, con
apoyo en la gerencia participativa.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del director para

determinar los componentes que utiliza en la gerencia educativa participativa.
Adaptación al cambio 8 40 %
Autogestión. 2 10 %
Compromiso. 4 20 %
Trabajo en equipo. 2 10 %
Comunicación. 4 20 %
Total 20 100 %
Cuadro 8
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del director para

determinar los componentes que utiliza en la gerencia educativa
participativa. En %.
Adaptación al cambio Autogestión. Compromiso.

Trabajo en equipo. Comunicación.
40%
20% 20%
10% 10%
Gráfico 8.
68
El 40% de los encuestados respondió, en relación con la pregunta sobre qué
componente utiliza al aplicar la gerencia educativa participativa y tomando una sola
opción de las planteadas, que adaptación al cambio, un 20% se apoya en el
compromiso y otro 20% respondió que la comunicación es lo más relevante en su
modelo gerencial. Sorprende que sólo el 10% expresó que es a través de la
autogestión, pero sobre todo, llama más la atención que igualmente 10 % haya
respondido que el componente más importante es el trabajo en equipo.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director para

determinar el tipo de liderazgo en la gerencia educativa participativa.
Liderazgo Autoritario 2 10 %
Liderazgo Complaciente 3 15 %
Liderazgo por Conveniencia 1 5 %
Liderazgo Independiente 4 20 %
Liderazgo Comprometido 10 50 %
Total 20 100 %
Cuadro 9
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director para

determinar el tipo de liderazgo en la gerencia educativa participativa. En %.
Liderazgo Comprometido Liderazgo Independiente

Liderazgo por Conveniencia Liderazgo Complaciente
Liderazgo Autoritario
50%
20%
1 5%
15%
10%
Gráfico 9.
69
El 50 % de los encuestados respondió que entiende y ejerce el liderazgo
comprometido como fundamento de la gerencia participativa, mientras que un 20 % que
aplica un liderazgo independiente, el restante 30 % de respuestas se distribuyó entre
liderazgo complaciente, autoritario y por conveniencia. Resulta interesante la idea de
que la mayor cantidad de gerentes educativos de la zona evaluada consideren que su
gestión se basa en liderazgo comprometido, porque eso implica la interacción con la
comunidad para empaparse de sus problemas y escuchar sus aportes de solución y de
esa manera se pueden mancomunar los esfuerzos para lograr los objetivos de mejor
manera.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director para

establecer la gerencia participativa y la gestión directiva en la educación bolivariana.
Direccionalidad 7 35 %
Compromiso. 5 25 %
Autoridad compartida 2 10 %
Gestión directiva 4 20 %
Participación activa 2 10 %
Total 20 100 %
Cuadro 10
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director para

establecer la gerencia participativa y la gestión directiva en la educación
bolivariana. En %.
Direccionalidad Compromiso. Autoridad compartida

Gestión directiva Participación activa
35%
25%
20%
10% 10%
Gráfico 10.
70
El cuadro refleja que el 35% de los encuestados manifestó que la gerencia
participativa es direccionalidad, 25% que es compromiso, 20% que es gestión directiva
y el 10% expresó que es autoridad compartida al igual que el otro 10 % que opinó
participación activa. La gerencia participativa se basa en el concepto de autoridad
compartida y de involucrar al colectivo educativo en la toma de decisiones, enfatizando
la participación propositiva de las personas aprovechando su experiencia y creatividad
para resolver problemas importantes. La gerencia participativa genera un compromiso
de los actores, generando responsabilidad en los asuntos importantes, autoridad
compartida, deberes y funciones.
Distribución absoluta y porcentual relacionada al conocimiento del Director para

instaurar la eficacia en el desempeño gerencial mediante la planificación.
Especificación educativa. 0 0%
Metas institucionales. 8 40 %
Continuidad objetiva. 2 10 %
Integración con el entorno 6 30 %
Gestión directiva 4 20 %
Total 20 100 %
Cuadro 11
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del

Director para instaurar la eficacia en el desempeño gerencial
mediante la planificación. En %.
Especificación educativa. Metas institucionales.

Continuidad objetiva. Integración con el entorno
Gestión directiva
0%
20%
40%
30%
10%
Gráfico 11.
71
Se observa que el 40% de la muestra manifestó que son las metas institucionales
el punto de enfoque de la eficacia institucional, el 30% expresó la integración con el
entorno, 20% la gestión directiva y un 10% que es la continuidad objetiva. Esto señala
que los gerentes educativos de la zona evaluada le dan un alto valor al cumplimiento
de los objetivos de la institución que dirigen y a la búsqueda de integración con las
comunidades que representan el medio ambiente donde desarrollan su actividad.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento que tiene

el Director en consideración con la gestión educativa.
Gestión Pedagógica 5 25 %
Gestión Administrativa 6 30 %
Gestión Integral 2 10 %
Gestión de Cambio. 4 20 %
Gestión Estratégica. 3 15 %
Total 20 100 %
Cuadro 12
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento que tiene el

Director en consideración con la gestión educativa. En %.
Gestión Estratégica. Gestión de Cambio. Gestión Integral

Gestión Administrativa Gestión Pedagógica
15%
20%
10%
30%
25%
Gráfico 12.
72
El 30% de la población encuestada consideró que la gestión educativa debe
estar enfocada en lo administrativo en tanto que 25% opinó que debe ser una gestión
pedagógica. 20% refirió que la gestión debe estar orientada hacia las formas de
cambio, 15% se quedó con gestión estratégica y solo el 10% opinó que debe ser una
gestión integral, lo que puede entenderse como que el nuevo paradigma expresado en
la gestión educativa participativa del modelo bolivariano, aún no permea hacia los
sectores directivos de las instituciones educativas, ni han sido asumido asumidos sus
postulados.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director

en relación con los principios que norman la gestión escolar.
Centrada en los estudiantes. 4 20 %
Jerarquía y Autoridad. 6 30 %
Toma de decisiones. 3 15 %
Habilidades y Competencia. 2 10 %
Transparencia. 5 25 %
Total 20 100 %
Cuadro 13.
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director

en relación con los principios que norman la gestión escolar. En %.
Centrada en los estudiantes. Jerarquía y Autoridad.

Toma de decisiones. Habilidades y Competencia.
Transparencia.
30%
25%
20%
15%
10%
Gráfico 13.
73
30 % de los encuestados opinó que la gestión escolar debe estar asentada en
principios de Jerarquía y Autoridad, mientras que 25 % opinó que en principios de
Transparencia, 20 % centró en los Estudiantes el principio rector de la gestión escolar,
15 % en la Toma de Decisiones y 10 % en Habilidades y Competencias, lo que puede
traducirse como que sigue asentado en los sectores directivos el principio clásico de
gestión autoritaria y jerárquico, aunque la segunda opción más seleccionada,
transparencia, habla de que la honestidad y la gestión de cuentas claras se mantiene
también como u valor apreciado.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento

del Director sobre los modelos de la gestión escolar.
Modelos Burocráticos 0 0%
Modelos Democráticos 7 35 %
Modelos Subjetivos. 2 10 %
Modelos Ambiguos 3 15 %
Modelos Participativos 8 40 %
Total 20 100 %
Cuadro 14.
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento

del Director sobre los modelos de la gestión escolar. En %.
Modelos Burocráticos Modelos Democráticos Modelos Subjetivos.

Modelos Ambiguos Modelos Participativos
0%
40% 35%
10%
15%
Gráfico 14.
74
Las opciones más seleccionadas sobre la pregunta relacionada con los modelos
de gestión escolar que conocen en sus centros educativos fueron Modelo Participativo
y Modelo Democrático, con 40 % y 35 % respectivamente. La opción Modelo Ambiguo
obtuvo 15 %, y Modelo Subjetivo 10 %. Esto demuestra que hay una intención de
acercamiento hacia los modelos de gestión con participación de la comunidad escolar y
con respeto por la democracia, entendida como gerencia para la gente y con la gente.

en cuanto a los estilos comunicacionales con el personal docente.
Comunicación Pasiva 4 20 %
Comunicación Agresiva 0 00 %
Comunicación Asertiva 7 35 %
Comunicación Democrática 6 30 %
Comunicación Autoritaria 3 15 %
Total 20 100 %
. Cuadro 15

cuanto a los estilos comunicacionales con el personal docente. En %.
Comunicación Autoritaria Comunicación Democrática

Comunicación Asertiva Comunicación Agresiva
Comunicación Pasiva
15%
30%
35%
0%
20%
Gráfico 15.
75
En relación con los estilos comunicacionales que el Director conoce para
comunicarse con el personal subalterno, 35 % expresó que conoce la Comunicación
Asertiva y 30% la Comunicación Democrática, como estilos para interactuar con los
docentes y personal administrativo y obrero. Un 20% respondió que siente la
Comunicación Pasiva y un 15% asume que es una Comunicación Autoritaria. El 65 %,
asertivos y democráticos, de la muestra es abierto a estilos de comunicación propositiva
y respetuosa del derecho de los demás, en forma franca y diáfana para buscar
soluciones y realizar un mejor trabajo.

del Director en cuanto al desarrollo de los objetivos educativos.
SÍ 14 70 %
NO 6 30 %
Total 20 100
Cuadro 16

del Director en cuanto al desarrollo de los objetivos educativos. En %.
SI NO
70%
30%
Gráfico 16.
76
En relación con el desarrollo de los objetivos el 70 % respondió positivamente, en
tanto 30% respondió de manera negativa, lo cual significa que aún queda un amplio
espacio de mejora en cuanto a este indicador, como una meta importante a alcanzar o
la determinación de un propósito para llegar a satisfacer las necesidades de
aprendizaje y formación de todos los educandos bajo su responsabilidad.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del director

sobre las estrategias gerenciales que aplica el docente en su aula.
SÍ 18 90 %
NO 2 10 %
Total 20 100 %
CUADRO 17
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del director sobre las

estrategias gerenciales que aplica el docente en su aula. En %
SI NO
10%
90%
Gráfico 17.
El cuadro señala que un 90% de los encuestados respondió SÍ, en relación con la
pregunta de la aplicación de estrategias gerenciales del docente en el aula de clases,
mientras que el 10 % respondió No. Tiene que ver esta pregunta los enfoques, técnicas
77
acciones, empleados por los docentes de aulas para desarrollar el potencial que se
estima que tiene o con el que cuenta cada estudiante.
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director en

cuanto a los aportes del colectivo educativo para buscar solución a los conflictos
institucionales.
SÍ 13 65 %
NO 7 35 %
Total 20 100 %
Cuadro 18

cuanto a los aportes del colectivo educativo para buscar solución a los
conflictos institucionales. En %.
NO SÍ
35%
65%
Otro espacio donde quedan apreciables oportunidades de mejora, según lo

señalado por este indicador, es el que tienen que ver con el aporte de la comunidad
educativa en la resolución de los conflictos cotidianos que se presentan en los centros
escolares, según se desprende de los resultados obtenidos en la pregunta sobre este
particular. Un 65 % respondió afirmativamente, es decir, que si participa la comunidad
educativa en la búsqueda de soluciones sobre este tema y 35 % respondió que No.
78
sobre los proyectos y formas de trabajo en las aulas de clase.
SÍ 14 70 %
NO 6 30 %
Total 20 100 %
Cuadro 19
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director

sobre los proyectos y formas de trabajo en las aulas de clase. En %.
SÍ NO
70%
30%
Gráfico 19.
Otro aspecto que señala oportunidades de mejora es el que tiene que ver con el
manejo de y gestión de proyectos y formas de trabajo en las aulas de clase, según se
desprende de las respuestas obtenidas. 70 % de los encuestados manifestó que si se
realizan estas actividades de manera adecuada, mientras que el restante 30 %
respondió negativamente a la cuestión indagada.
79
del Director en la ejecución y verificación de las políticas educativas.
SÍ 8 40 %
NO 12 60 %
Total 20 100
Cuadro 20

del Director en la ejecución y verificación de las políticas educativas. En %.
SÍ
40%
NO
60%
Gráfico 20.
Sobre la pregunta el Director conoce de la ejecución y verificación de las políticas

educativas en su centro escolar 60% manifestó No y 40% Sí, lo que puede ser
entendido como una gran posibilidad de mejora en este aspecto que, por demás, es
fundamental para la ejecución y desarrollo del sector educativo, ya que éste se sostiene
apegado a un conjunto de políticas emanadas del Estado, con una orientación y
filosofía concreta en función de los fines que se quieren lograr sobre el tipo de sociedad
que debemos ser.
80
Distribución absoluta y porcentual relacionada con el conocimiento del Director sobre
los cambios propuestos para promover el accionar en la gerencia educativa participativa.
SÍ 11 55 %
NO 9 45 %
Total 20 100 %
Cuadro 21
Distribución porcentual relacionada con el conocimiento del Director sobre

los cambios propuestos para promover el accionar en la gerencia educativa
participativa. En %.
NO SÍ
45%
55%
Gráfico 21.
El 55% de la muestra expresó conocer sobre los cambios propuestos para

promover la acción de una gerencia educativa participativa en el ámbito de la
comunidad escolar, y el restante 45 % expuso su opinión en sentido contrario, lo que
también ofrece excelentes oportunidades de mejora en el ámbito gerencial educativo,
promoviendo el conocimiento y aplicación de las dimensiones fundamentales de la
reforma, su finalidad en la formación del individuo para que asuma las transformaciones
que demanda la sociedad.
81
Distribución absoluta y porcentual en relación con el conocimiento del Director
de su acción gerencial para incentivar a los docentes a mejorar su práctica
pedagógica.
SÍ 11 55
NO 09 45
Total 20 100
Cuadro 22
Distribución porcentual en relación con el conocimiento del Director de su

acción gerencial para incentivar a los docentes a mejorar su práctica
pedagógica. En %.
SÍ NO
55%
45%
Gráfico 22.
La búsqueda de respuestas sobre la acción gerencial para incentivar a los

docentes a mejorar sus prácticas pedagógicas, mostró como resultados que el 55 % de
los encuestados manifestó sí aplicarlas, mientras que el 45 % expresó que no, lo que
señala que éste indicador muestra una excelente oportunidad de mejora, tomando las
medidas adecuadas para motivar a los docentes a renovar sus prácticas pedagógicas e
impactar positivamente para mejorar la calidad laboral y de funcionamiento dentro de
las instituciones educativas.
82
cuanto a las estrategias para motivar al colectivo docente, administrativo y obrero.
SÍ 16 80 %
NO 4 20 %
Total 20 100 %
Cuadro 23

cuanto a las estrategias para motivar al colectivo docente, administrativo y
obrero. En %.
SÍ NO
20%
80%
Gráfico 23.
La información obtenida expresa que el 80 % de los encuestados opinó que Sí a la

aplicación de estrategias para motivar a los docentes, administrativo y obreros,
comunidad que hace vida laboral dentro de las instituciones educativas y el 20 %
respondió negativamente a este planteamiento, es decir, que aún queda margen para
aplicar estrategias en la mejora de un indicador fundamental para el salto cualitativo y
cuantitativo de calidad de funcionamiento en los centros escolares.
83
en cuanto al cumplimiento de los lineamientos que emanan zona educativa.
SÍ 17 85 %
NO 3 15 %
Total 20 100 %
Cuadro 24

cuanto al cumplimiento de los lineamientos que emanan zona educativa.
En %.
NO SÍ
15%
85%
Gráfico 24.
El 85 % de la muestra expresó Sí en cuanto al cumplimiento de los lineamientos

emanados de la Zona Educativa y el 15% respondió No. El Director debe garantizar el
cumplimiento de los lineamientos que le son emanados por la zona educativa, para la
incorporación de estrategias gerenciales que permitan estar en concordancia con el
sistema educativo bolivariano, mediante, la automatización y desarrollo de sistemas de
información y herramientas tecnológicas que apoyen el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
84
cuanto a las gestiones encaminadas a obtener el mejoramiento cultural y profesional del
docente a su cargo.
SÍ 16 80 %
NO 4 20 %
Total 20 100 %
Cuadro 25

cuanto a las gestiones encaminadas a obtener el mejoramiento cultural y
profesional del docente a su cargo. En %.
SÍ NO
80%
20%
Gráfico 25.
El 80% manifestó Sí a la pregunta sobre la activación de gestiones encaminadas a

buscar el mejoramiento cultural y profesional de los docentes bajo su cargo, lo que
significa que los Directores y Sub Directores encaminan esfuerzos para lograr que los
profesionales que le acompañan en la labor educativa asuma proactivamente saberes,
actitudes y formas de relación, que le permitan ampliar sus capacidades para entender
mejor el entorno y pueda hacer aportes de mayor calidad en el mejoramiento de ese
entorno.
85
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se exponen las conclusiones derivadas de los resultados

obtenidos en la investigación desarrollada, así como las recomendaciones, que de
acuerdo con los resultados, el investigador considera que pueden aplicarse para
generar los procesos de adecuación y mejora de la Gerencia Educativa participativa en
las escuelas bolivarianas del circuito 3 del municipio Maturín, en el estado Monagas.
Conclusiones
 En el resultado de la muestra se evidenció un grado de preparación

universitaria que se adapta a las exigencias que demanda la dirección de la
escuela bolivariana.
 Se evidencian incongruencias de los directores cuando manifiestan conocer
las funciones gerenciales que cumplir en la escuela bolivariana y no las
aplican o adaptan en sus funciones diarias.
 Se evidencia que los directivos no conocen en profundidad los factores al
utilizar la planificación institucional.
 Existen contradicciones entre los gerentes para reconocer el proceso
educativo, al igual que al determinar los componentes que utiliza la gerencia
 Situación similar se aprecia cuando expresan aplicar estrategias y técnicas
gerenciales, igual que su adaptación a los cambios.
 Bajo conocimiento en la ejecución y verificación de las políticas educativas
emanadas del Ministerio del Poder Popular de Educación e incongruencia con
el cumplimiento de los lineamientos también recibidas del ministerio.
86
 Inconsistencia de los directores al expresar que aplican estrategias educativas
participativas e incentivo de los docentes para mejorar las prácticas
educativas, .relacionándolas con las estrategias de motivación al personal bajo
su responsabilidad
Recomendaciones
Con base a las conclusiones se llegaron a las siguientes recomendaciones.
 Propiciar encuentros asertivos entre los directivos para elaborar un diagnostico

que permita identificar las necesidades, demandas y expectativas de
actualización de los sujetos objeto de estudio.
 Es pertinente la supervisión integral de los directores, con el fin de revisar su
práctica gerencial.
 La actualización de los directivos es importante porque permite estar en
consonancia con los cambios tecnológicos y científicos que exige la gerencia
educativa participativa en los tiempos actuales.
 Crear estrategias de motivación para que los directores profundicen en el
estudio y formación sobre la gerencia educativa participativa y su aplicación.
 Proponer mecanismos de evaluación de las prácticas gerenciales educativas
participativas con el la creación, uso y apoyo de indicadores de gestión.
 Estimular al colectivo de directivos estudiados para que internalicen la
importancia que tienen en la formación del recurso humano a su cargo.
 La integración de la comunidad, es importante, ya que va a permitir conocer la
problemática existencial y el entorno familiar del educando.
 Los entes gubernamentales deben mejorar la infraestructura de las escuelas
objeto de estudio, que son las más olvidadas por estar ancladas en el medio
rural, a fin de lograr una educación efectiva y en completa sintonía con los
cambios sociales.
87
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UPEL. (2008). Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales (4ta. Ed.). Caracas: FEDUPEL.
91
ANEXOS
92
Estimado Docente:
Este cuestionario tiene como objetivo primordial recopilar información para ser
utilizado en un Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Magister en
Educación, titulado: “La gerencia educativa participativa como modelo para la
transformación pedagógica en las escuelas bolivarianas del circuito escolar 3 de
Maturín estado Monagas.
Los datos suministrados serán procesados en forma anónima por lo que le

agradezco su respuesta sincera.
Autora: Prof. Yuleidys Molina.
93
INSTRUCCIONES
- A continuación se formulan una serie de preguntas referidas al trabajo

investigativo.
- Lea con atención cada una de las alternativas que se presentan y marque con
una equis (X) la respuesta que considere apropiada.
- Conteste por favor todos los ítems.
- No coloque su nombre en el instrumento.
- Al finalizar devolver el instrumento a la autora.
94
INSTRUMENTO
Variable I. Aspectos académicos profesionales.
1. Nivel académico del director.

_____ Profesor.
_____ Licenciado.
______Especialista
_____ Magíster
2. Tiempo de servicio del Director
______De 0 – 5 años
______De 6-10 años
______De 11 -15 años
______De 16-20 años
______Más de 21 años
3. Estabilidad laboral del Director.
_____Fijo
_____Contratado
4. Estudia en la actualidad.
_____SÍ
_____NO
Variable II. Funciones gerenciales.
5. Conoce usted sobre las funciones gerenciales del director.

_____SÍ
_____NO.
95
6. Conoce usted cuáles son las funciones administrativas del director en el sistema
educativo bolivariano
_____Función planificación
_____Función organización
_____Función dirección
_____Función control
7. Señale usted cuáles son los factores que se utiliza para realizar la planificación
institucional sistema educativo bolivariano.
_____Proceso Educativo
_____Diagnóstico de Necesidades
_____Planes de Clase
_____Estrategias presupuestaria
_____Comunicación Interna.
8. Señale usted cuáles son los componentes que se utiliza en la gerencia educativa
participativa.
_____Adaptación al cambio
_____Autogestión.
____Compromiso.
____Trabajo en equipo.
____Comunicación.
Variable III. Liderazgo y participación.
9. Señale cuál es el conocimiento para determinar el tipo de liderazgo en la gerencia

____Liderazgo Autoritario
____Liderazgo Complaciente
____Liderazgo por Conveniencia
____Liderazgo Independiente
____Liderazgo Comprometido
96
10. Factores principales de la gerencia participativa y la gestión directiva en la
educación bolivariana.
____Direccionalidad
____Compromiso.
____Autoridad compartida
____Gestión directiva
____Participación activa
11. Qué formas de participación utiliza el gerente para instaurar la eficacia en el
desempeño gerencial mediante la planificación.
____Especificación educativa.
____Metas institucionales.
____Continuidad objetiva.
____Integración con el entorno
_____Gestión directiva.
Variable IV. Gestión educativa.
12. Señale cuáles son las consideraciones que tiene el director en con la
gestión educativa.
_____Gestión Pedagógica
_____Gestión Administrativa
_____Gestión Integral
_____Gestión de Cambio.
_____Gestión Estratégica.
13. Cómo considera usted los principios gerenciales que norman la gestión escolar.
____Centrada en los estudiantes.
____Jerarquía y Autoridad.
____Toma de decisiones.
____Habilidades y Competencia.
____Transparencia.
97
14. Cuáles son los modelos de la gestión escolar.
_____Modelos Burocráticos
_____Modelos Democráticos
_____Modelos Subjetivos.
_____Modelos Ambiguos
_____Modelos Participativos.
Variable V. Fundamentos de la Gerencia Educativa participativa.
15. ¿Cuáles son los estilos comunicacionales que utiliza el gerente con el
personal docente?
____Comunicación Pasiva
____Comunicación Agresiva
____Comunicación Asertiva
____Comunicación Democrática
____Comunicación Autoritaria.
16. Considera usted que el director tiene conocimiento del desarrollo de los
Objetivos educativos.
_____SÍ.
_____NO.
17. Conoce usted las estrategias gerenciales que aplica el docente en su aula
_____SÍ.
_____NO.
18. Conoce usted los aportes del colectivo educativo para buscar solución a los
conflictos institucionales.
_____ SÍ.
_____NO.
19. Conoce usted sobre los proyectos y formas de trabajo del docente en las
aulas de clase.
_____SI
_____NO.
98
Variable VI. Acciones de la gerencia educativa.
20. Sabe usted de la ejecución y verificación de las políticas educativas.

_____ SÍ.
_____NO.
21. Conoce usted los cambios propuestos para promover el accionar en la
gerencia educativa participativa.
_____ SÍ.
_____NO.
22. Participa usted en la acción gerencial para incentivar a los docentes a
mejorar su práctica pedagógica.
_____SÍ.
_____NO.
23. Aplica usted las estrategias para motivar al colectivo docente,
administrativo y obrero.
_____ SÍ.
_____NO.
24. Cumple usted con todos los lineamientos que emana zona educativa.
_____ SÍ.
_____NO.
25. Participa usted en las gestiones encaminadas a obtener el mejoramiento
cultural y profesional de los docentes a su cargo.
_____SÍ.
_____NO.
99

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El Gerente Educativo y su Acción Comunitaria. 38

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO. 50

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. 59

CAPÍTULO V. CONCLUSIÓN ES Y RECOMENDACIONES 86

Tabla 1. Operacionalización de variables. 48

Cuadro 11. Distribución absoluta y porcentual relacionada con el

Cuadro 21. Distribución absoluta y porcentual relacionada con el

Gráfico 1. Distribución porcentual relacionada con el nivel académico

Gráfico 11. Distribución porcentual relacionada con el conocimiento

Gráfico 22. Distribución porcentual en relación al conocimiento del

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