CASO PRÁCTICO

Gestión del conocimiento de una organización y nuevos medios de

comunicación interna: el caso de Sonotech
Luis Rull Muñoz

La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están separadas

geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la dirección de la empresa.
Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas circunstancias se hace
complicado, especialmente cuando las unidades separadas tienen papeles distintos en las
organizaciones: diseño, producción, comercialización… Si además los trabajadores están
en países distintos con culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El presente
caso muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países resuelven
conflictos derivados de una mala interpretación de las comunicaciones, a través de nuevas
herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el departamento de Recursos
Humanos y Comunicación y por una consultora externa.

Historia del proceso la dirección y los servicios administrativos

Las organizaciones cuyo principal
activo es el conocimiento gastan mucho tiempo
y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya
que es vital para la consecución de sus
objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga
dentro de las previsiones y que haya la
cantidad adecuada de retroalimentación entre
departamentos clave es una de las
preocupaciones de la empresa de equipos de
audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en
tamaño y abrir una delegación de montaje
cerca de sus suministradores en un país del
sudeste asiático cambió su estilo de trabajo
que, desde su fundación, había sido más
parecido al de un equipo de artesanos que al de
una empresa de alta tecnología en serie.
Tras varios meses de puesta apunto del
nuevo departamento, surgieron problemas de
coordinación que el sistema de gestión de
procesos que utilizan no podía resolver. Las
divergencias no se debían tanto a la
coordinación de procesos (diseño, fabricación,
comercialización) como a las visiones
divergentes sobre qué camino estaba tomando
la empresa.
La dirección llegó a la conclusión de
que los correos electrónicos, la mensajería
electrónica y las charlas vía IP no eran
suficientes para mantener al grupo
cohesionado ni para trasmitir correctamente las
directrices estratégicas que la dirección
estimaba para la empresa. Una posterior
separación física del taller de diseño respecto a
llevó a la conclusión de que las relaciones
informales, consecuencia de trabajar en el
mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…)
mantuvieron cierta unión y espíritu de grupo que
se perdió cuando se separaron los grupos.
Se encargó a una consultora externa la
creación y mantenimiento de nuevas
herramientas de comunicación que pudieran
suplir, dentro de lo posible, la falta de
comunicación informal de los trabajadores de
la empresa. El diagnóstico inicial sugirió
cuatro problemas principales:
1) Técnicos: errores en la construcción de
manuales y especificaciones de trabajo.
2) Personales: insuficiente empatía personal e
integración emocional entre los
trabajadores.
3) Estratégicos: dificultades de aceptación de
la política estratégica de la compañía, a
pesar de que la dirección emitió diversos
boletines internos y varias charlas en grupo
(virtuales y presenciales).
4) Culturales: La diferencias sobre la
concepción de la compañía entre los
diversos grupos (los diseñadores, los
administrativos, los comerciales, los
ensambladores, etcétera) impiden un cierto
nivel de empatía.

1
 Diversos sistemas fueron probados
para diferentes grupos y funciones hasta dar
con los sistemas correctos para los cuatro
problemas.
Siguiendo el modelo de Firestone y
McElroy1 de gestión de conocimiento, el
círculo de Decisión/Ejecución es el que se
representa en el Gráfico 1.
Planificación, acción, monitorización y
evaluación son las fases del círculo de
decisión-ejecución, que sirve como esquema
de cómo las organizaciones reducen la
diferencia entre el estado de la situación
(percibido) y los objetivos deseados. Son fases
analíticamente separadas, aunque en la
mayoría de los casos se realizan casi
simultáneamente, implican procesos mentales
fácilmente diferenciables y una gestión del
conocimiento distinta.
1. Planificar implica fijar objetivos,
prioridades, previsión de actividad, evaluar
los costes y beneficios de un curso de acción
respecto a otro(s) (Ejemplo: Decidir qué
secuencia de trabajo será la más adecuada
cuando un cliente solicita un sistema de
sonido determinado).
2. Acción significa ejecutar el proceso de
trabajo o algunos de sus componentes. No
crea conocimiento en sí, sino que usa otros
producidos anteriormente. (Ejemplo:
realizar el presupuesto, enviar las órdenes
de compra, diseño y montaje de un
pedido).
3. Monitorizar consiste en revisar y describir
acciones realizadas anteriormente,
recogiendo datos y conocimientos
producidos para generar una imagen
descriptiva de los resultados de la acción.
4. Evaluar consiste en apreciar
retrospectivamente las acciones
previamente monitorizadas y sus productos
como una propiedad del grupo, se crea un
conocimiento sobre las divergencias entre
los resultados de la organización y los
objetivos prefijados.
1
Firestone, J.M. & McElroy, M.W. (2003). Key
Issues in the New Knowledge Management.
Butterworth–Heinemann.
2
La metodología utilizada para el
diagnóstico consistió en (a) dos grupos de
discusión (elegidos de varios departamentos),
(b) un cuestionario sobre satisfacción laboral,
redes sociales y análisis DAFO, y (c)
entrevistas en profundidad a seis empleados y
directivos.
Antes de los traslados, los
procedimientos de trabajo entre el
departamento de diseño y el de producción
(montaje) se realizaban sin problemas puesto
que se encontraban en la misma sala. La
integración entre los miembros era sencilla y,
según uno de ellos “les hacía sentirse parte de
un equipo. Veías los problemas que tenían
porque los tenías al lado”.
Al diseñar el plan estratégico, que
incluía el traslado de gran parte del equipo de
producción a otro país, la dirección
implementó un complejo (y caro) sistema de
gestión de proyectos que funcionó bastante
bien durante los seis primeros meses. A partir de
ese momento algunas críticas no habituales de
los clientes evidenció que había algún problema
con los manuales e instrucciones de montaje (la
empresa crea equipos de sonido a medida) y la
comunicación entre los empleados del
departamento de diseño y los de producción.
Diagnóstico
Se realizó un análisis de Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
(DAFO), usando la metodología ya señalada, y
se llegó a la conclusión de que los recientes
cambios y la deficiente implantación del
programa de gestión de procesos habían
afectado seriamente a la evaluación y la
planificación, debido fundamentalmente a las
dificultades de comunicación y a la bajada de
la cohesión interna de los grupos.
Los cuatro problemas principales ya
señalados (Personales Técnicos Estratégicos
Culturales) señalan las áreas sugeridas donde
actuar y las directrices para aplicar los nuevos
sistemas de gestión y comunicación.
Implantación de nuevos sistemas de
comunicación
Los sistemas de comunicación elegidos
para solventar cada uno de los problemas
fueron:
1. Blog Interno para la totalidad de la
empresa, como forma de aumentar la
cohesión y favorecer una cultura de empresa
común.
2. Wiki para las relaciones entre el
departamento de diseño y el de
producción.
3. Conferencias Virtuales periódicas de
formación continua, a cargo de expertos
externos sobre aspectos no directamente
relacionados con el funcionamiento
ordinario de la empresa (Nuevas
tecnologías, liderazgo en grupos, nuevos
materiales para equipos de sonido,
sistemas de televisión de alta definición,
codificación y compresión de sonido,
etcétera).
4. Sistemas de mensajería instantánea y
telefonía IP que estaban siendo
infrautilizados por la mayoría de los
empleados, y fundamentalmente por la
gerencia.
5. Sistemas de Etiquetaje de contenidos y su
integración con los demás sistemas de
comunicación con el programa de gestión
de procesos, mediante el desarrollo de un
sistema interno paralelo a Del.icio.us.
Blog Interno
Un blog no es más que una página web
fácilmente editable en el que los usuarios
pueden escribir mensajes rápidamente y con
mucha periodicidad y recibir comentarios de
los lectores (feedback/retroalimentación). Los
últimos mensajes aparecen publicados en la
parte superior de la página (el más antiguo
aparece el último).
Un blog interno se usa como boletín de
información de la empresa pero tiene la
peculiaridad de que los empleados pueden
hacer sus comentarios a los mensajes o,
llegado el caso, publicar ellos mismos uno.
Una vez decidida la implantación del
mismo, se definieron las fases de
establecimiento y definición final del alcance:
1. Diseño del sistema.
2. Blog de la dirección: (a) Formación (Uso
de la herramienta, navegación inteligente,
3
etiquetaje, estilos de escritura); (b) Periodo
en pruebas del blog (restringido a la
consultora y la dirección); (c) Apertura del
blog de la dirección al resto de la empresa.
3. Blogs de los empleados: (a) Formación de
empleados; (b) Periodo en pruebas
(restringido a la consultora y a cada uno de
los empleados); (c) Apertura de los blogs
personales al resto de la empresa; (d)
Creación de un blog interno global de
agregación de los blogs individuales (Sólo
se incluyen aquellos que sus autores
consideran relevantes, para dar así opción
a los empleados de escribir entradas
personales no directamente relacionadas
con el trabajo).
El contenido de los blogs de la dirección
y los de los empleados se convirtieron en la
fuente principal de información de la empresa,
de forma que el boletín semanal fue suprimido,
ya que el blog contenía ya toda la información
relevante.
Aunque el blog de agregación (el blog
interno) no contiene la totalidad de las entradas
de los blogs individuales, se convirtió en una
nueva fuente de comunicación informal y
dinamizó el resto. La razón por la que se
configuró de esta manera era la de no crear
mucho “ruido” personal en el blog interno, de
manera que las entradas menos relacionadas
con el trabajo fueran leídas al consultar el blog
propio de cada empleado, (aunque se habilitó
un canal de suscripción rss con todas la
entradas de todos los empleados).
A los tres meses de la apertura del blog
interno se produjo la entrada más exitosa, con
más enlaces en los blogs y más comentarios en
los mismos: el nacimiento del hijo de uno de
los empleados. El afortunado padre confesó
que se había sentido muy arropado y querido por
las felicitaciones recibidas, mucho más que con
su primer hijo, dos años antes.
Wiki
Un wiki no es más que un documento de
texto on-line que puede ser modificado por
muchos usuarios fácilmente y que guarda un
historial de todos los cambios. Es muy útil para
la creación colectiva de documentos sin tener
que reunirse físicamente y facilita la
colaboración frente a la competición.
 Los equipos a medida fabricados por
esta empresa llevan asociados tres tipos de
documentación: (a) las especificaciones
técnicas, (b) los manuales de instalación y (c)
los manuales de uso. En muchos pedidos a
medida sólo cambian las primeras, puesto que
suelen crearse productos sobre diseños básicos
modificados para satisfacer las demandas de
los clientes, pero esto no ocurre siempre. Los
grandes pedidos, por los que en la empresa se
siente más orgullosos, deben ser diseñados casi
desde cero, por lo que los departamentos de
diseño, comercial y producción deben crear
conjuntamente documentación específica para
cada pedido. El programa de gestión de
producción facilitaba una herramienta para este
cometido, pero llegaron a la conclusión de que
necesitaban algo más ágil y externo en el que
la modificación de los textos fuera más sencilla
y que no tuviera los problemas de
sincronización que estaba dando. La
implantación del sistema tuvo tres fases:
Mensajería instantánea y telefonía IP
Se sugirió la utilización de un único
sistema de mensajería más avanzado que los
usados hasta ese momento y la creación de un
directorio completo de los nombres de los
empleados, clientes y suministradores.
Sistemas de etiquetaje
La implementación de un sistema
interno de etiquetaje de documentos y webs,
integrado en el sistema de gestión de procesos
y en la web del.icio.us, mediante un desarrollo
de la propia consultora, permitió a los
empleados gestionar gran cantidad de
información bajo el sistema de múltiples
categorías.

1. Diseño e instalación de manuales y

documentación preexistente.

2. Formación y fase en pruebas.

3. Implantación del sistema completo.

Conferencias Virtuales

La dirección consideró que la política

de fomento de la innovación y la creatividad de
los empleados debía ser potenciada ya que iban
a ser imposibles las tradicionales reuniones del
jueves por la tarde. El retraso en implementar
una alternativa era, a juicio de la dirección, una
disfunción que podría ser arreglada con algún
sistema de conferencias a distancia.
Se sugirió el uso de algunos programas
de mensajería instantánea y videoconferencia,
además de sugerir que una vez al mes, una de
las conferencias fueran impartidas por algún
empleado y que estas giraran alrededor de
algún libro que pudiera ser consultado por los
empleados con la suficiente antelación.
En los siguientes tres meses se
realizaron dos conferencias de este tipo, una a
cargo de uno de los consultores externos y otra
a cargo del responsable de comercialización
sobre el libro “The Cluetrain Manifesto”.2

2
Levine, Locke, Searls & Weinberger (2000). The
Cluetrain Manifesto. Basic Books. New York 2000.

4
 Monitorización Evaluación

Planificación y Toma
Acción de decisiones

Comentario del caso

El caso ilustra el uso de nuevas tecnologías para promover la cohesión del grupo y mejorar los
procedimientos de trabajo en una empresa. La comunicación mediada por ordenador aparece como
una alternativa a la dispersión geográfica y a las dificultades de coordinación de los equipos de
trabajo. Algunos medios como los blogs o los wikis pueden servir para mejorar la relación entre los
empleados y facilitar el desarrollo de la tarea, promoviendo una cultura de empresa.
Estas herramientas de comunicación pueden ser especialmente interesantes en el contexto de
organizaciones multinacionales, con grupos de trabajo distribuidos en diferentes países. La tecnología
ofrece un medio para la integración de colectivos dispersos y diferentes.
Sin embargo, el nuevo potencial de comunicación también abre la posibilidad de una mayor
heterogeneidad (cultural, social y demográfica) de los grupos e individuos que entran en contacto, y
hace necesario anticipar los posibles problemas de comunicación intercultural que se dan entre ellos.

Análisis en cinco preguntas

1. Delimitación de la comunidad étnica o cultural

La fuerza de trabajo es potencialmente tan diversa como lo es la ubicación de las distintas

unidades de la empresa. Esto hace que la fuerza de trabajo sea potencialmente heterogénea y que haya
que prever estrategias de coordinación e integración. Es interesante señalar a ese respecto que se produce
cierta colisión entre las culturas locales y la cultura de la organización que es interesante analizar y
modular. La empresa debe estar atenta al funcionamiento de sus procedimientos de trabajo en cada
entorno cultural diferente, ajustando posiblemente las estrategias de dirección y coordinación.
Esta dinámica no es exclusiva de las empresas productivas, sino que afecta a todo tipo de
organizaciones. También los sindicatos se enfrentan a los cambios que conlleva la

5
internacionalización. Por ejemplo, Education International es una federación de organizaciones de
trabajadores de la enseñanza: http://www.ei-ie.org/es.index.php. La Internacional de la Educación
funciona como un “sindicato global”, en sus propias palabras. Trata cuestiones de género,
discapacidad y trabajo infantil, entre muchas otras. Su trabajo se centra en “defender los derechos de
los docentes”. Lógicamente, una red tan amplia enfrenta multitud de circunstancias locales, y la
federación se enfrenta a una tensión constante entre la cultura de la organización y la cultura de cada
uno de los países y contextos donde está ubicada.

2. Comunicación Intercultural

Como decimos, la experiencia se refiere a una empresa multinacional. Los medios escritos, el
contexto de tarea y la cultura de la organización son referencias que pueden facilitar la comunicación
intercultural entre grupos diversos.
El texto muestra el diseño cuidadoso de una estrategia para facilitar la comunicación interna.
Blogs y wikis permiten una ajustada adaptación a los diferentes fines de comunicación: la
combinación de los intereses del grupo e individuales, la combinación de diferentes colectivos y
unidades de la empresa, etcétera.
El medio tiene un efecto de puente entre diferentes grupos sociales, facilitando la integración
de la organización, que experimenta una continua tensión hacia la dispersión socio-geográfica.
Siguiendo con el ejemplo de la red sindical, la Web –que está disponible en inglés, en francés y
en español- ofrece la oportunidad de comunicarse, integrando la información de cada organización. Las
publicaciones y los boletines de comunicación interna ofrecen un espacio de información compartida
para los afiliados.

3. Accesibilidad a grupos culturalmente diversos

Una de las grandes ventajas del medio utilizado es facilitar la comunicación “no presencial”,
entre grupos geográficamente dispersos. Los medios permiten la comunicación asíncrona, lo cual está
especialmente indicado para empresas en diferentes zonas horarias. También facilita la comunicación a
grandes distancia a bajo coste.
En el caso de EI, la comunicación a través de listas de correo y la Web se ve combinada con
congresos presenciales, esenciales para el mantenimiento de la coordinación y de la identidad propia.

4. Pertinencia de las prestaciones

La intervención se basa en un diagnóstico previo. Dicha evaluación de necesidades contó con

información cuantitativa y cualitativa con trabajadores y directivos de la organización. El análisis DAFO
pudo ser en concreto de especial utilidad. Las propuestas de comunicación interna se basaron en el
diagnóstico obtenido, conformando -por tanto- una intervención con pertinencia en su diseño.
El análisis de redes sociales permite representar la red de comunicaciones en la empresa, y es
un elemento que, además de tener valor diagnóstico, puede utilizarse para monitorizar la intervención.
La federación internacional permite trabajar los derechos de los trabajadores de la Educación
en un doble plano, local y global. La organización puede ser sensible a las necesidades particulares de
los trabajadores de la Enseñanza en cada país, al mismo tiempo que tiene una visión y una actuación
común en el plano internacional.

5. Evaluación organizacional

La intervención contó con el apoyo de la dirección y formó parte de un plan estratégico. Con
la información disponible parece que funcionó bien, tanto en el proceso de planificación como en el de
implementación.
La federación es una forma de organización especialmente apropiada para los casos en los que
hay que combinar la diversidad local con la integración general.

6
6. Resumen.

Este caso presenta el diseño de un sistema de comunicación interna para mejorar la integración
de los trabajadores en una empresa multinacional. Asincronía, bajo coste y comunicación a larga
distancia son características ventajosas de las nuevas tecnologías para empresas multinacionales.

En particular los medios facilitan la conexión entre grupos culturalmente diversos en la empresa.
Esto supone un potencial de conflicto/integración que es necesario gestionar.

De especial interés es la posibilidad de trabajar en los niveles individual, grupal o comunitario

con las herramientas de gestión de la información. Esto permite discriminar el tipo de
información que se comparte en cada nivel, facilitando la comunicación.

7
Ficha técnica del Caso

Relaciones Categorías Categorías demasiado amplias Categorías

interculturales culturales sin base empírica suficiente Categorías que
imponen homogeneidad Visión estática de la
pertenencia al colectivo

Comunicación Insuficiente conocimiento de la otra cultura

intercultural √ Escasa empatía
√ Actitud negativa y prejuicios intergrupales
Problemas de traducción o de comprensión lingüística
√ Otros problemas metodológicos

Estrategias de Mejora de la √ Problemas de heterogeneidad de la población atendida

mediación accesibilidad La actuación no se ubica en el contexto comunitario
Poco desarrollo de estrategias de mediación
Pobre contacto con líderes, mediadores y organizaciones
comunitarias

Mejora de la Falta de sensibilidad a los problemas percibidos

pertinencia y la Falta de perspectiva emic
adecuación Poco desarrollo de estrategias de mediación

Evaluación Misión, expectativas √ Coherencia de las intervenciones con la naturaleza, valores y

organizacional (visión) y estrategia fines de la organización
de la organización √ La organización adapta sus estrategias a las características de la
población y del contexto
√ Se han analizado las fortalezas y debilidades de la organización
respecto al problema a tratar
√ Se ha argumentado adecuadamente la estrategia de
intervención
√ Existe una visión compartida respecto al tema a tratar
La integración de la √ Las funciones del personal están delimitadas y son
gestión de los complementarias
Recursos Humanos √ El personal participa en la toma de decisiones de las
actividades organizativas
√ El personal está suficientemente cualificado en materia de
interculturalidad y atención a la diversidad
√ El sistema de liderazgo es participativo y democrático en la
toma de decisiones.
√ El clima organizacional es óptimo para favorecer el desempeño
Efectividad √ Existe un sistema para valorar el cumplimiento de los objetivos
organizacional propuestos
√ Las metas se han cumplido satisfactoriamente
√ La población usuaria/clientes ha quedado satisfecha.
√ Se han establecido redes con otras organizaciones
√ Los productos/resultados son relevantes y generalizables
√ Existen indicadores de crecimiento para la cobertura de los
servicios, programas, clientes y fondos.
La información de la plantilla es de carácter orientativo.

Maya Jariego, I., Holgado, D. & Santolaya, F. J. (Eds.) (2006). Diversidad en el trabajo: estrategias de mediación intercultural.
Sevilla: Multimedia de Mediación Intercultural.