Gestao

Fundamentos de Gestão
232
1ª edição
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1ª Edição - Fevereiro/2017
I.C.E. Monitor
Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 7
Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento Administrativo

Introdução.................................................................................................................................. 8
1. A História da Administração....................................................................................... 8
2. Revolução Industrial........................................................................................................ 9
3. Administração Científica ............................................................................................. 10
4. Teoria Clássica da Administração ........................................................................... 13
4.1 A Obra de Fayol......................................................................................................... 15
4.4.1 Elementos da Administração............................................................... 16
4.2 Princípios da Administração........................................................................... 16
5. Henri Ford e o Fordismo............................................................................................... 17
5.1 A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo...... 18
5.2 O Projeto de uma Fábrica, segundo o Fordismo.................................. 19
5.3 A Superação do Fordismo por novas
Teorias de Administração de Empresas..................................................... 20
6. Abordagem Humanística da Administração ................................................... 21
6.1 Teorias Transitivas da Administração......................................................... 21
6.2 Teoria das Relações Humanas........................................................................ 21
6.2.1 Origem da Teoria das Relações Humanas.................................... 21
6.3 Funções Básicas da Organização Industrial........................................... 21
6.4 Teoria da Motivação de Maslow.................................................................... 22
Exercícios Propostos............................................................................................................ 23
Lição 2 - Administração e Organização

Introdução.................................................................................................................................. 25
1. Conceito de Administração.......................................................................................... 25
1.1 Administração Estratégica.................................................................................. 26
1.1.1 O Papel da Administração........................................................................ 27
1.1.2 O Papel da Administração na Sociedade Atual........................... 28
2. Conceito de Organização.............................................................................................. 30
2.1 Tipos de Organizações.......................................................................................... 31
3. Classificação das Organizações................................................................................. 32
Lição 3 - Empresas
Introdução.................................................................................................................................. 37
1. Conceito de Empresa....................................................................................................... 37
2. Classificação das Empresas......................................................................................... 38
2.1 Segundo o Porte da Empresa........................................................................... 38
2.2 Tipos de Empresas................................................................................................. 40
2.2.1 Sociedade em Nome Coletivo............................................................... 40
2.2.2 Sociedade em Comandita Simples................................................... 40
2.2.3 Sociedade Limitada – LTDA. ................................................................ 41
3
2.2.4 Sociedade em Comandita por Ações ............................................. 42
2.2.5 Sociedade Anônima – S/A ..................................................................... 42
2.2.6 EIRELI................................................................................................................. 42
Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas – TGS

Introdução.................................................................................................................................. 46
1. Breve Histórico da Teoria Geral de Sistemas – TGS ...................................... 46
2. Definição de “Sistema”.................................................................................................... 47
3. Função Básica de um Sistema.................................................................................... 47
4. Aplicação na Administração....................................................................................... 48
Lição 5 - Estrutura da Organização

Introdução.................................................................................................................................. 51
1. Conceito.................................................................................................................................... 51
2. Sobre Fluxogramas e Organogramas.................................................................... 52
2.1 Fluxogramas – Conceito ..................................................................................... 52
2.2 Tipos de Fluxogramas.......................................................................................... 52
2.2.1 Fluxograma Linear...................................................................................... 52
2.2.2 Fluxograma de Processo Simples..................................................... 53
2.2.3 Fluxograma Funcional............................................................................. 53
2.2.4 Fluxograma Vertical.................................................................................. 55
2.2.5 Fluxograma ANSI........................................................................................ 56
2.3 Organograma............................................................................................................ 57
2.4 Organogramas de Empresas Famosas...................................................... 60
Lição 6 - Funções Administrativas

Introdução.................................................................................................................................. 64
1. Algumas Considerações................................................................................................. 64
1.1Planejamento Administrativo............................................................................ 64
1.2 Planejamento Estratégico.................................................................................. 65
1.3 Planejamento Tático.............................................................................................. 65
1.4 Planejamento Operacional................................................................................ 66
2. Mais Considerações sobre Estratégia ................................................................... 66
2.1 Estratégia Organizacional.................................................................................. 66
2.2 Processos de Estratégia....................................................................................... 66
Lição 7 - Empreendedorismo
Introdução.................................................................................................................................. 69
1. Conceito de Empreendedorismo.............................................................................. 69
2. Perfil do Empreendedor................................................................................................ 70
2.1 Características de um Empreendedor........................................................ 71
3. Desenvolvimento de um Plano de Negócios.................................................... 71
4
Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema Adaptativo
Introdução.................................................................................................................................. 75
1. Conceito.................................................................................................................................... 75
2. Fatores da Dinâmica Empresarial........................................................................... 75
2.1 Fatores Controláveis.............................................................................................. 75
2.2 Fatores Incontroláveis......................................................................................... 76
2.3 Responsabilidades da Empresa...................................................................... 76
Lição 9 - Cultura e Clima Organizacional

Introdução.................................................................................................................................. 79
1. Criando a Cultura Organizacional........................................................................... 79
1.1 Tipos de Cultura Organizacional..................................................................... 80
1.2 Comportamento Organizacional .................................................................. 81
1.3 Clima Organizacional............................................................................................ 81
Lição 10 - Missão e Objetivos

Introdução.................................................................................................................................. 84
1. Missão e Objetivos – Conceito ................................................................................... 84
2. Missão, Visão e Valores e suas Funções Estratégicas
dentro de uma Empresa............................................................................................... 85
Lição 11 - Políticas Organizacionais

Introdução.................................................................................................................................. 88
1. Algumas Considerações sobre o Conceito de Política................................. 88
2. Características das Políticas Organizacionais.................................................. 89
Lição 12 - Qualidade Total

Introdução.................................................................................................................................. 91
1. Algumas Considerações................................................................................................. 91
1.1 Conceito de Qualidade.......................................................................................... 92
1.1.1 As Diferentes Abordagens da Qualidade......................................... 92
1.2 Satisfação do Cliente.............................................................................................. 93
2. Certificações de Qualidade NBR ISO 9001:2000 ........................................... 94
2.1 Significado da Sigla ISO........................................................................................ 94
2.2 Sobre a ISO 9000.................................................................................................... 94
2.3 Informações Encontradas na Série ISO 9000....................................... 94
2.4 Sobre o Desenvolvimento das Normas ISO 9000.............................. 95
2.5 Frequência da Revisão das Normas ............................................................ 95
2.6 Impacto da ISO 9000 nos negócios............................................................. 95
2.7 Significado da Obtenção da Certificação ISO 9000............................ 95
2.8 Validade da Certificação..................................................................................... 95
2.9 Requisitos para a Conquista da Certificação ISO 9000................... 95
5
Lição 13 - Higiene e Segurança no Trabalho
Introdução.................................................................................................................................. 98
1. Higiene no Trabalho......................................................................................................... 98
2. Segurança do Trabalho.................................................................................................. 99
2.1 Equipamento de Proteção Individual – EPI ........................................... 99
2.2 Acidentes de Trabalho no Brasil.................................................................... 100
Encerramento................................................................................................................................. 103
Referências Bibliográficas..................................................................................................... 104
6
Apresentação
Este material tem o objetivo de capacitar o aluno no conhecimento do siste-

ma de gestão de negócios, gerando conceitos sólidos no decorrer do estudo.
Toda empresa de sucesso possui diversos fatores para se diferenciar das de-
mais em seu mercado atual. Porém um dos principais fatores que elevam o
sucesso de uma empresa é o modelo de gestão utilizado. Neste material ire-
mos aprender sobre a história e a evolução da administração, além de conhe-
cer os principais responsáveis pela criação e desenvolvimento dos processos
administrativos, bem como os modelos de gestão, utilizados até os dias atuais.
Iremos, também, conhecer o perfil do empreendedor de sucesso e suas carac-
terísticas, além dos tipos de empresas existentes, juntamente com suas polí-
ticas, quais os princípios da administração e organização, além dos principais
sistemas de gestão da qualidade e higiene no ambiente de trabalho.
Neste curso iremos iniciar falando sobre a gestão, no qual surgiu após a revo-
lução industrial. Os profissionais decidiram buscar solução para problemas
que não existiam antes, usando vários métodos de ciências a fim de adminis-
trar os negócios da época, o que deu início à ciência da administração, pois
é necessário o conhecimento e aplicação de modelos e técnicas administra-
tivas. A gestão é um ramo das ciências humanas porque trata a respeito de
grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da
empresa e os recursos existentes.
A gestão administrativa, além da técnica de administrar, ainda se utiliza de
outros ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, mate-
mática, estatística, sociologia, informática, entre outras. A gestão de pessoas
é uma parte essencial da gestão administrativa ou de empresas. As funções
do gestor são, em princípio, fixar as metas a alcançar através do planejamen-
to, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os problemas,
organizar recursos financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder
ao dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o
conjunto todo.
No cenário atual, a gestão de negócios é fundamental para a sobrevivência de
qualquer empresa, principalmente nos momentos de crise.
Bons estudos!
7
Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento
Administrativo
Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu de

forma muito lenta. Somente a partir do século XX é que a Administração
começa a ganhar seu espaço de forma notável.
No final do século XIX, a sociedade era completamente diferente. Havia

poucas organizações e de pequenos portes, visto que predominavam as pe-
quenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais
autônomos (como médicos e advogados, que trabalhavam por conta pró-
pria), o lavrador, o armazém da esquina etc.
O trabalho sempre existiu na história da humanidade, mas a história das

organizações e da sua administração é um capítulo que teve o seu início há
muito pouco tempo. Atualmente a sociedade típica dos países desenvolvi-
dos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das
obrigações (produção de bens ou serviços) é confiada a organizações (in-
dústrias, universidades, hospitais, comércio, serviços públicos, dentre ou-
tras), que são administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:

a) entender a origem e a evolução da administração;
b) saber identificar os principais responsáveis pelo desenvolvimento da
gestão quanto ao relacionamento no processo de produção;
c) conhecer os principais elementos e princípios da administração e
funções das empresas.
1. A História da Administração
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais preci-
samente no ano 5.000 a.C., na Suméria, quando os antigos sumerianos procu-
ravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando,
assim, a arte de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sis-
tema econômico planejado que não poderia ser operacionalizado sem uma
administração pública sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de adotar um sistema organi-

zado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regu-
lamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
8
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas (Esta-
do turco que existiu entre 1299 e 1922), pela forma como eram administra-
dos seus grandes feudos. Os prelados (autoridade eclesiástica) católicos, já
na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e
a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professo-
res e administradores públicos, chamados de “fiscalistas” ou “cameralistas”.
Os mercantilistas ou fisiocratas1 franceses valorizavam a riqueza física e o Es-
tado, pois ao lado das reformas fiscais recomendavam uma administração
sistemática, especialmente no setor público.
2. Revolução Industrial
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-
nistração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século
XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e
profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, foi chamada de Revolu-
ção Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina

a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo
de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se esten-
deu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos. A Revolução Industrial
desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase, de 1780 a 1860, é a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como prin-
cipal matéria-prima. Já a segunda fase, de 1860 a 1914, foi a revolução da ele-
tricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia e do aço,
como a nova matéria-prima.
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresen-

tando os princípios da Administração Científica e o estudo da Administra-
ção como Ciência. Conhecido como o precursor da Teoria da Administração
Científica, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando
tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a
mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador,
do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na efi-
ciência.
Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é

comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário
é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a
organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a quali-
ficação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de
1. Fisiocracia
(do grego “Governo da Natureza”) é uma teoria econômica desenvolvida por um grupo
de economistas franceses do século XVIII, que acreditavam que a riqueza das nações era
derivada unicamente do valor de “terras agrícolas” ou do “desenvolvimento da terra” e que
produtos agrícolas deveriam ter preços elevados.
9
tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a
administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos
interesses particulares das empresas.
Além da administração científica, por Taylor, temos também Fayol, Ford e a

administração de recursos humanos, os quais veremos mais adiante.
Saiba Mais
Primeiro de maio foi a data escolhida na maioria dos países industrializados para
comemorar o Dia do Trabalho e celebrar a figura do trabalhador. A data tem origem em
uma manifestação operária por melhores condições de trabalho, iniciada no dia 1º de maio
de 1886, em Chicago, nos EUA. No dia 4, vários trabalhadores são mortos em conflitos com
as forças policiais.
Em consequência, a polícia prende oito anarquistas e os acusa pelos distúrbios. Quatro
deles são enforcados, um suicida-se e três, posteriormente, são perdoados. Por essa razão,
desde 1894, o Dia do Trabalho, nos Estados Unidos, é comemorado na primeira segunda-
feira de setembro.
3. Administração Científica
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a “bíblia” dos organiza-
dores do trabalho: Princípios da Administração Científica, que se tornou um
best-seller no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras
de Taylor deflagraram uma “febre” de racionalização, que prepararam o ter-
reno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-
-guerra.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização,

controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua
aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da
solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar
das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de
Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representassem
um enorme avanço para o processo de produção em massa.
Figura 1 – Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915).
10
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francês, defendia
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta ad-
ministração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos
europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar
a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos.
O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes
contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princí-
pios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estuda-
dos de forma complementar aos de Taylor. São eles:
1.Divisão do trabalho
2.Autoridade e responsabilidade
3.Disciplina
4.Unidade de comando
5.Unidade de direção
6.Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7.Remuneração do pessoal
8.Centralização
9.Cadeia escalar
10.Ordem
11.Equidade
12.Estabilidade do pessoal
13.Iniciativa
14.Espírito de equipe
Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa

contribuição de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relações Huma-
nas, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e, mais recentemente,
com novas ideias, denominada Teoria do Comportamento Organizacional.
Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica
da Administração, com ênfase centrada nas pessoas.
Saiba Mais
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos
(National Research Council), em uma fábrica da Western
Electric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, e sua finalidade era determinar a relação
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários medida através da produção. A experiência foi
coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-
se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do
pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho
Figura 2 – Hawthorne/1925.
sobre a produtividade do pessoal.
11
Dica de Cinema
Para entender como era o processo de produção repetitivo e desgastante na produção,
no qual gerava perdas e doenças ao trabalho, assista a “Tempos Modernos”, de 1936,
com Charlie Chaplin. O filme relata a evolução e a importância do capital humano na
linha de produção.
A partir de 1950, foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em inte-

grar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início
com a Teoria da Burocracia, de Max Weber, baseada na racionalidade, isto é,
na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo
de eficiência.
A teoria de Max Weber teve grande importância em sua época e assim per-
manece até os dias atuais, tendo em vista o seu pioneirismo. Várias pesqui-
sas posteriores reportam-se à Teoria da Burocracia de Max Weber ou para
apoiar-se nela, ou ainda para criticá-la. Importante salientar também que a
teoria da burocracia de Max Weber tem alguns traços mais ligados à sociolo-
gia do que a administração em si.
Como já citado, a teoria burocrática de Max Weber é uma espécie de organi-

zação humana baseada na racionalidade, ou seja, os meios devem ser ana-
lisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de
alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrática há grande
ênfase na eficiência. Estudos apontam que os primeiros traços de burocracia
tenham surgido ainda na antiguidade, com os códigos de conduta e normati-
zação de comportamento entre estado e população.
Convém citar ainda que a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970,

abordando a empresa como um sistema aberto em contínua interação com
o meio ambiente que o envolve, e a Teoria da Contingência, desenvolvida no
final da década de 1970. Para essa teoria, a empresa e sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à medida
que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na
sua administração como consequência.
Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo

e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento
da ciência da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos,
pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias.
É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precurso-

res da luta de torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se
em 1931, com a fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho
– IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na
sua direção técnica.
Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do

Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que
12
já atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas,
bem como defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria des-
preparadas.
No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil, e a estratégia

adotada deveria consistir na fundação da Associação Brasileira de Técnicos
de Administração ̶ ABTA, em 19 de novembro de 1960, que tinha como sím-
bolo o hexágono.
A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas à pre-

paração de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de
inteira importância salientar aqui a grande colaboração do Professor Alberto
Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Fe-
deral, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoia-
do pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas
forças contrárias era lutar pelo veto.
Saiba Mais
O nome “Administração Científica” se deve ao esforço de se aplicarem métodos científicos
aos problemas da Administração. Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer
isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é chamado de “o pai da Administração
Científica”.
4. Teoria Clássica da Administração

No início do século XX, surge então a Abordagem Clássica da Administração,
que consistia em duas orientações, opostas entre si, mas que se complemen-
tam com relativa coerência:
1. De um lado, a Administração Científica, que surge nos Estados Unidos,
a partir dos trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar
eficiência no nível dos operários. A ênfase é dada na análise e na divisão
do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a abordagem
da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do
operário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo
(organização da fábrica).
A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessá-

rios à execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua exe-
cução. O cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário
e o reagrupamento de operações, tarefas, cargos etc., constituindo a chamada
Organização Racional do Trabalho - ORT, que é na verdade, uma engenharia
industrial. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração
Científica.
2. De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. A esta corrente denominamos Teoria Clássica. A
preocupação era aumentar a eficiência da empresa através da forma e
13
disposição dos departamentos e das suas inter-relações estruturais. Daí a
ênfase na estrutura e no funcionamento da organização.
Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da Admi-

nistração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo
(organização) para seus departamentos.
A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Ad-

ministração, com os princípios gerais da Administração e com a departamen-
talização. A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de subdividir
a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teó-
rica e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal
característica.
Suas origens vêm da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois

fatos importantes, a saber:
1. O crescimento rápido e desorganizado das empresas, acarretando
crescente dificuldade na sua administração e exigindo uma abordagem
científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação
até utilizadas. O tamanho das empresas leva à substituição das teorias
de caráter de alcance médio e parcial. Com as grandes empresas surgem
as condições iniciais para a implantação do planejamento da produção,
reduzindo a improvisação.
Saiba Mais
Na filosofia, entende-se por empirismo como uma teoria do conhecimento em que
o conhecimento vem apenas, ou principalmente, a partir da experiência sensorial,
enfatizando o papel da experiência e da evidência, experiência sensorial, especialmente, na
formação de ideias, sobre a noção de ideias inatas ou tradições.
2. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de
se obter o melhor rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à
concorrência e à competição entre as empresas, surge a necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações, tornando-se
necessário evitar o desperdício e a economia da mão de obra. Surge a
divisão de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros
determinam os padrões de produção, definem os cargos, fixam funções,
definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas
e técnicas para a reestruturação das organizações.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cien-

tífica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapida-
mente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração
Científica tinha ênfase na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica
se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir
para ser eficiente.
14
O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organi-
zações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por
meio da racionalização do trabalho do operário e na somatória das eficiên-
cias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nível individual de
cada operário em relação à tarefa em uma visão analítica e detalhista.
Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como se-
ções, departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem
é bastante ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua
estrutura organizacional.
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem

dúvida, em uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral
da Administração - TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria
Clássica da Administração, partiu de uma abordagem geral da empresa, inau-
gurando uma abordagem mais adaptável e estruturada, que rapidamente fez
com que a abordagem analítica e concreta de Taylor ficasse em segundo pla-
no.
4.1 A Obra de Fayol
Figura 3 - Henri Fayol (1841-1925)
O fundador da Teoria Clássica viveu as consequências da Revolução Indus-

trial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em engenharia de minas
pela Escola Nacional de Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em
metalúrgicas de fundição e carbonífera, onde fez sua carreira. Fayol expôs
15
sua Teoria de Administração no livro Administration lndustrielle et Générale,
publicado em 1916, que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores
da teoria administrativa.
►►4.1.1 Elementos da Administração

Ao definir o que é administração, Fayol implicitamente definiu os elementos
que a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do administrador.
Cada autor clássico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente dife-
rente os elementos da administração, mas não se afastam muito da concep-
ção de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe

sete elementos da administração como as principais funções do administra-
dor:
a) Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem
ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da
empresa.
b) Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
através da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e
coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições
favoráveis de trabalho.
d) Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens
e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da
empresa.
e) Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre várias partes do
trabalho.
f) Informação: é o esforço de manter as pessoas informadas a respeito do
que acontece na empresa e que pressupõe naturalmente a existência de
registros, documentação, pesquisa e inspeções.
g) Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração,
execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a
contabilidade e o controle.
4.2 Princípios da Administração

Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou
regras de comportamento, isto é, há princípios gerais que lhe permitam de-
sempenhar bem as suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar. Daí surgiram os chamados princípios gerais de administração, ou
simplesmente princípios de administração, desenvolvidos por quase todos
os autores clássicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas
organizacionais.
16
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos
autores clássicos de sua época. Quatro princípios de Administração foram
propostos por ele:
a) Princípios da especialização: uma pessoa deve preencher uma só
função o quanto for possível, o que determina uma visão especializada
do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, de staff
(quadro de funcionários de uma empresa) e funcional. A coordenação das
especializações, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de
staff.
b) Princípios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização
até cada indivíduo da base.
c) Princípio da amplitude administrativa: este princípio salienta que cada
superior não deve ter mais do que certo número de subordinados. O
superior não tem apenas pessoas para supervisionar, mas também e
principalmente as relações entre as pessoas que supervisionar.
d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de
cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por
escrito e comunicados a todos.
5. Henry Ford e o Fordismo

Henry Ford, nascido na cidade americana de Springwells, em 30 de julho de
1863, foi um empresário à frente de seu tempo. Ao contrário dos outros em-
presários de administração de empresas da época, Ford sempre viu o consu-
mo da população como forma para trazer o bem-estar social.
Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company, em 1903, aos

40 anos de idade, Ford certa vez afirmou: “o dinheiro é a coisa mais inútil do
mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo
com ele”, e assim fez durante toda a sua vida.
Figura 4 – Henry Ford (1863-1947)
17
A teoria do Fordismo era revolucionária para a época, pois, pela primeira vez,
o bem-estar social foi levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.
Para poder ganhar mais dinheiro, Ford desenvolveu um sistema onde pagava
melhor os empregados e também onde vendia produtos mais baratos.
Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas, aumentar os

custos (pagar melhor os funcionários) e reduzir o valor de venda dos produtos
não traz justamente o prejuízo? Sim, traz! Mas essa era justamente a questão
chave: no Fordismo, o lucro não vem da venda de produtos caros e luxuosos
e sim da venda de produtos baratos, simples e que todos podem comprar, o
lucro para o Fordismo deve vir da quantidade de produtos vendidos.
Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da ad-

ministração de empresas e da indústria mundial a partir de então. Antes da
introdução do Fordismo no início do século 20, a indústria de automóveis era
voltada para o público rico. Os automóveis eram um artigo extremamente
raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de
uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também. Como poucos eram
vendidos, não havia estímulo para a evolução tecnológica dos carros, os au-
tomóveis do início do século 20, época em que Ford fundou a sua empresa,
eram praticamente os mesmos de 50 anos atrás.
Foi nesse cenário que Ford visualizou a sua grande chance de se destacar na
administração de empresas e mudar para sempre o mundo ocidental.
5.1 A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo
Com alguns dólares no bolso (28.000 dólares, para ser mais exato) e umas
boas ideias na cabeça, Ford, juntamente com mais 11 investidores que acredi-
taram na teoria do Fordismo, fundou a Ford Motor Company, em 1903. Para
demonstrar que carros de alta qualidade tecnológica poderiam ser produzi-
dos a um preço barato (um dos princípios do Fordismo), um protótipo produ-
zido pela Ford Motor Company bateu em 1904 o recorde de velocidade ter-
restre, até então andando 1 milha (aproximadamente 1,6 quilômetros) em 39,4
segundos (quase 140 quilômetros por hora!).
Assim que iniciou as atividades da sua montadora de carros, uma das pri-
meiras medidas de Ford foi pagar cinco dólares por dia aos seus funcionários
(pagar bem aos funcionários era outro princípio básico do Fordismo). Apesar
de parecer pouco para os dias de hoje, na época, os especialistas em adminis-
tração de empresas ficaram assustados: ninguém nunca pagou um salário tão
alto para um operário de fábrica!
Por pagar bem aos empregados, aconteceu um fato interessante: os melho-

res mecânicos e profissionais de engenharia mecânica dos Estados Unidos
acabaram todos indo para a Ford Motor Company, e isso aumentou muito a
capacidade tecnológica da empresa e permitiu que, em poucos anos, eles já
estivessem lançando os melhores carros da América (superioridade tecnoló-
gica para baixar custos, outro princípio do Fordismo).
18
5.2 O Projeto de uma Fábrica, segundo o Fordismo
Segundo a concepção Fordista, a fábrica, antes de mais nada, deve seguir o mo-
delo de administração de empresas vertical. Em outras palavras, tudo deve per-
tencer ao mesmo dono e deve ser controlado de maneira centralizada. Quando
construiu a fábrica da Ford Motor Company, Henry Ford projetou uma fábrica
gigantesca: basicamente entravam as matérias-primas de um lado (borracha,
aço, ferro, madeira, vidro) e saíam carros prontos do outro lado, tudo era fabri-
cado no mesmo local e seguindo uma ordem lógica específica.
Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mes-

mo espaço. Do ponto de vista da administração de empresas, a visão do For-
dismo é interessante porque permite um maior controle, mas também tem
as suas desvantagens.
De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla

o processo todo, em geral, se perde em eficiência: uma indústria que fabrica
pneus, motores e estofamentos não pode ser mais eficiente que uma fábri-
ca especializada em motores, por exemplo. Outra concepção importante do
modelo de fábrica do Fordismo era a linha de produção. Embora o conceito
de linha de produção já existisse há um tempo, e fosse bem conhecido pe-
los administradores de empresas da época, foi Henry Ford que aperfeiçoou e
aplicou com sucesso esse conceito pela primeira vez.
Na fábrica fordista não são os operários que têm que ir atrás do trabalho, é o
trabalho que vem até eles. Os funcionários praticamente não precisavam se
mexer, as peças e componentes iam andando sobre esteiras e os funcionários
ficavam parados trabalhando em pequenas funções bem específicas.
Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específi-

cos, os funcionários produziriam mais, já que ficariam extremamente treina-
dos em sua função e não precisariam se preocupar com mais nada.
Saída de
produtos
Entrada de prontos
matérias
prima
Figura 5 – Modelo de fábrica ideal para o Fordismo.
19
De modo resumido, a fábrica ideal para o Fordismo tinha as seguintes carac-
terísticas de trabalho e administração de empresas:
• A fábrica deveria ser grande e centralizada, produzindo todos os
componentes necessários para a montagem do produto.
• Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação. Assim
poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato.
• Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo
apenas uma única função.
• Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a
motivação e produzir mais.
Aplicando à risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford

conseguiu acumular uma das maiores fortunas do início do século passado e
também produzir mais de 20 milhões de carros até 1930, contribuindo para
que o automóvel se tornasse um dos símbolos do mundo Ocidental.
5.3 A Superação do Fordismo por novas Teorias de Administração de

Empresas
O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960. Nessa épo-
ca, diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Mo-
tors e a Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos
do Fordismo. No entanto, a rigidez e a lógica do modelo fordista, que eram o
seu ponto forte, foram também o motivo da sua decadência: os consumido-
res já não se contentavam mais com a rigidez dos modelos padronizados dos
modelos de carros Ford.
Em 1970, a General Motors assume a liderança do mercado de carros, fabri-

cando automóveis mais chamativos, coloridos e variados. A GM também co-
meçou a aplicar novos conceitos de administração de empresas, tais como a
descentralização (distribuição das tarefas em novos departamentos), o que
diminuiu a burocracia e os custos.
Nessa época, o Fordismo, com a sua produção industrial simples e massifica-

da, passa a ser substituído pela produção industrial enxuta e administração
de empresas baseadas na eficiência. Apesar de o Fordismo estar baseado em
grande parte nas teorias de administração de empresas modernas, o Fordis-
mo em sua forma original já não é aplicado nas empresas dos dias de hoje.
Saiba Mais
Atualmente, tem-se um novo conceito de administração: o endomarketing, que busca
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no
meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações. É uma área
diretamente ligada à área de comunicação interna, aliando técnicas de marketing a
conceitos de recursos humanos.
20
6. Abordagem Humanística da Administração
6.1 Teorias Transitivas da Administração
Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se de certo modo à Teoria das Re-

lações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos
princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e
de reformulação das bases da teoria da administração. O aparecimento des-
ses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na
abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica.
6.2 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística

da Administração) surgiu nos Estados Unidos como consequência imedia-
ta das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo
Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina.
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração.
►►6.2.1 Origens da Teoria das Relações Humanas

As principais origens da Teoria das Relações Humanas são:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica
e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse
sentido, revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para
uma democratização dos conceitos administrativos.
b) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual
e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.
As ciências humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a
inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
c) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.
6.3 Funções Básicas da Organização Industrial
A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas
etc.) e de uma organização humana (ou organização social). A organização
humana da fábrica tem por base os indivíduos, porém, é mais do que sim-
plesmente a soma dos indivíduos, pois a integração diária e constante desses
indivíduos no trabalho origina um elemento comum, que é a organização so-
cial da fábrica.
21
A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a or-
ganização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qual-
quer modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses
subsistemas são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio,
no qual uma modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim
de restabelecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior àquela mo-
dificação.
6.4 Teoria da Motivação de Maslow
Figura 6 - Abraham Maslow – 1908-1970
Maslow, psicólogo americano, conhecido pela proposta da “hierarquia de

necessidades de Maslow”, procurou compreender e explicar o que energiza,
dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento é
motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades funda-
mentais. Tais necessidades são baseadas em dois agrupamentos: deficiência
e crescimento.
As necessidades de deficiência são as fisiológicas, as de segurança, de afeto e

as de estima, enquanto as necessidades de crescimento são aquelas relacio-
nadas ao autodesenvolvimento e autorrealização dos seres humanos.
22
Figura 7 – Pirâmide de Maslow.
Exercícios Propostos
1. Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram.

Assinale a alternativa correta:
( ) a) Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
( ) b) Organizações Militares e Governo
( ) c) Governo e Igreja Católica Romana
( ) d) Estado e Governo
( ) e) Estado e Igreja Católica
2. Conforme estudado, a Revolução Industrial:

( ) a) Teve início na Inglaterra, com a invenção do carro, em 1786.
( ) b) Teve início na Holanda, com a invenção da máquina a vapor, em 1756.
( ) c) Teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por Ja-
mes Watt, em 1776.
( ) d) Teve início nos Estados Unidos, com a invenção da máquina a vapor,
em 1886.
( ) e) Teve início na Alemanha, com a invenção do carro, em 1730.
23
3. Na Administração Científica, Taylor informa algumas propostas básicas.
São elas:
( ) a) Organização, Especialização, Controle e Remuneração.
( ) b) Padronização, Controle e Remuneração.
( ) c) Planejamento, Organização, Controle e Remuneração.
( ) d) Responsabilidade, Padronização, Capacitação, Controle e Remunera-
ção.
( ) e) Planejamento, Padronização, Especialização, Controle e Remuneração.
4. Analise a texto: “O cuidado analítico e detalhista permitia a especializa-

ção do operário e o reagrupamento de operações, tarefas, cargos etc.” Es-
tamos falando da:
( ) a) Organização Relacionamento do Trabalho (ORT)
( ) b) Organização Geral do Trabalho (OGT)
( ) c) Organização Racional do Trabalho (ORT)
( ) d) Trabalho de Linha de Produção (TLP)
( ) e) Organização Central do Trabalho (OCT)
5. Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas nor-

mas ou regras de comportamento, isto é, existem princípios gerais que
lhe permitem desempenhar bem as suas funções de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar. Daí surgiram os chamados princípios ge-
rais de administração, ou simplesmente princípios de administração. As-
sinale abaixo quais são eles:
( ) a) Princípios da competência; Princípio da amplitude administrativa;
Princípio da definição.
( ) b) Princípios da especialização; Princípios de autoridade; Princípio da
amplitude administrativa; Princípio da definição.
( ) c) Princípios da Organização e Competência; Princípios de Hierarquia;
Princípio da definição
( ) d) Princípios da especialização; Princípios de autoridade; Princípio da
Responsabilidade.
( ) e) Princípios da definição; Princípios de competência; Princípio da ampli-
tude administrativa.
5. B
4. C
3. E
2. C
1. A
Respostas dos Exercícios Propostos
24
Lição 2 - Administração e Organização
Nesta lição você analisará as várias definições possíveis para o termo Admi-
nistração. Compreenderá que, apesar da variedade de conceitos, o funda-
mental está na atuação do homem como agente que planeja, decide, opera,
controla e realiza tantas outras atividades dentro de uma organização, em
busca de uma meta específica. A conceituação de Organização também será
estudada.
Após a análise do que é hierarquia, abordaremos as partes de níveis de po-

der, de acordo com uma escala de tomada de decisões. Nesta distribuição de
poder, conheceremos quais diferentes habilidades são pré-requisitos para
as pessoas que estiverem interessadas nestes diferentes níveis.
Diferenciar organizações lucrativas de não lucrativas encerra a presen-

te lição. Os objetivos principais deste tópico são a fixação do conceito de
Administração e Organização, o entendimento da formatação da pirâmide
hierárquica das organizações e a compreensão de que qualquer tipo de or-
ganização precisa de administração.

a) explicar o que é Administração;
d) diferenciar os tipos de Administrações e campos de atuação;
c) entender o que é uma organização.
1. Conceito de Administração
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma
empresa ou organização de forma que as atividades sejam administradas
com planejamento, organização, direção e controle. Montana e Charnov, em
2003, afirmaram que o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio
de outras pessoas na busca de realizar os objetivos da organização, bem como
de seus membros. (Fonte: www.administradores.com.br)
As principais funções administrativas envolvem negociação, tomada de deci-

sões, estabelecimento de metas, identificação e resolução de problemas, lide-
rança de pessoas, organização de recursos materiais, financeiros, humanos e
mercadológicos.
25
Para quem
O que produzir? Como
produzir? produzir?
A decisão relativa à
produção da empresa
Figura 1 – Objetivos da administração.
1.1 Administração Estratégica
É no campo da administração que é feito o planejamento estratégico da em-

presa. Ele define quais são os objetivos, metas, projetos, orçamentos, logísti-
cas, táticas e planos de ação. A organização entra no processo e compreende
o funcionamento do processo do negócio, método para se atingir as metas e
a estrutura, ou seja, hierarquia, divisão do trabalho e das responsabilidades.
Saiba Mais
A logística é a área da administração responsável por prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. A logística é uma
sub-área da Administração, envolvendo diversos recursos da engenharia, economia,
contabilidade, estatística, marketing e tecnologia, do transporte e dos recursos humanos.
Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, onde esta administra os
recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando
desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o armazenamento,
o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando
informações, ou seja, monitorando toda parte de entrega e recebimento de produtos na
empresa.
Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals, “Logística é a parte
do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados
e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes” (Carvalho,
2002, p. 31).
Gestão da cadeia de suprimentos de negócios (em inglês) Supply chain management
(SCM) é o gerenciamento de uma rede interligada de negócios envolvidos na provisão final
de pacotes produto e serviço requeridos por clientes finais (Harland, 1996). A gestão da
cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento de matéria prima,
trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do ponto de origem até o ponto
de consumo (cadeia de suprimentos).
O Conselho de Profissionais da Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês, Council of
Supply Chain Management Professional - CSCMP) define, em seu glossário, a Gestão da
Cadeia de Suprimentos como “o planejamento e a gestão de todas as atividades associadas
à logística interna e interorganizacional, bem como a coordenação e colaboração
entre todos os parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou
consumidores”.
Outra definição é fornecido pelo Dicionário da Sociedade Americana de Controle
de Inventário e Produção (em inglês, “American Production And Inventory Control
Society” - APICS) quando define SCM como “design, planejamento, execução, controle,
e monitoramento das atividades da cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor
líquido, construção de uma infra-estrutura competitiva, alavancagem logística mundial,
sincronizar a oferta e a procura e avaliação do desempenho global.”
26
O ambiente de negócios se coloca como parte de um sistema dinâmico e complexo, de
forma que nunca foi e nunca será um ambiente estático (Matias, 2008). A maneira como
o gerenciamento das atividades é desenvolvido nas empresas depende das características
do macroambiente na qual a mesma se insere, sendo que este se apresenta sempre em
constante mudança, sejam estas de ordem social, econômica, política, tecnológica etc., ou
uma combinação destas.
Ainda segundo Matias (2008) o cenário econômico atual apresenta-se como um
ambiente competitivo, derivado de um ambiente de negócios dinâmico e instável baseado
em: mercados globais, fronteiras muito tênues, demandas variável e restrita, custos
financeiros e materiais altos, previsões pouco confiáveis, ciclo de vida de produtos mais
curtos, inovações tecnológicas constantes, incertezas econômicas, dentre outras variáveis.
O mesmo autor afirma ainda que a capacidade das empresas de se adaptarem e de se
manterem em equilíbrio com o macroambiente no qual estão inseridas, se apresenta como
vantagem competitiva perante as concorrentes, e é forma das mesmas se perpetuarem.
Dessa forma, Kurien e Quershi (2011) colocam a construção, e gestão, da cadeia de
suprimentos como passo indispensável para se obter vantagem competitiva na velocidade
exigida pela economia atual.
Para Christopher (2005), a vantagem competitiva também é encontrada na capacidade de
uma organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente (vantagem em
valor) e/ou na capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior (vantagem
em produtividade).
►►1.1.1 O Papel do Administrador

Um administrador mede a relação entre a empresa e os empregados, par-
ticipa do processo de seleção, admissão e demissão de funcionários. Em
termos de recursos financeiros e materiais, é de sua responsabilidade con-
trolar custos, orçamentos e fluxo de caixa, além de compra e estocagem de
matéria-primas, logística, insumos e produtos finais. Observação das ten-
dências de mercado também faz parte do negócio para avaliar oportunida-
des de investimento e monitorar as ações da concorrência.
A direção do business (dos negócios) requer bom posicionamento de lideran-

ça, prevenção e correção de erros. Para isso, espera-se de um gestor de admi-
nistração boa comunicação, liderança de pessoas, boas estratégias de nego-
ciação, habilidade para tomada de decisões e boa observação das situações de
forma global e sistêmica.
Com as habilidades é possível navegar entre as quatro áreas básicas adminis-

trativas: marketing, produção, finanças e recursos humanos. O administra-
dor pode trabalhar com marketing e vendas, execução do produto ou serviço,
suprimentos, expedição e distribuição, recebimentos e pagamentos, controle
de pessoal, relações humanas, controladoria e outras áreas administrativa do
negócio.
Nelas, o administrador vai fazer o planejamento de estratégias, o gerencia-

mento cotidiano da empresa e a gestão de recursos. Assim, o papel da ad-
ministração é também o de planejar metas para que elas saiam do papel e
encontrem a melhor maneira de serem executadas.
27
Para isso, mais do que um executor, o administrador precisa fazer uma aná-
lise e um diagnóstico das diversas situações, focando nos objetivos traçados
para a empresa. É ele quem resolve os problemas e maneja os recursos para
realizar os planos da organização.
►►1.1.2 Papel da Administração na Sociedade Atual

A administração é um instrumento imprescindível às organizações, sejam
elas públicas ou privadas, sem fins lucrativos ou de economia mista. Toda e
qualquer organização precisa da administração para planejar seu desenvol-
vimento contínuo: a administração é exercida em todos os ramos de ativi-
dade, seja na indústria, nos hospitais, escritórios de advocacia e de contabi-
lidade, hotéis, repartições públicas, ONGs etc. Segundo Chiavenato, 2008, “A
administração é uma necessidade comum a todos os negócios”.
Desde a antiguidade a sociedade precisa da administração para desenvolver

novos produtos e serviços que possam atender às suas necessidades básicas,
pois é a partir das necessidades que se pode criar, recria e inovar produtos e
serviços.
É sabido que as grandes invenções tecnológicas, como a máquina a vapor,

a eletricidade, lâmpada elétrica, automóveis, rádio e televisão, contribuíram
para o desenvolvimento da sociedade moderna. Entretanto, sem a adminis-
tração, isso não seria possível. Foi por meio da administração organizada que
a sociedade pôde ter acesso a essas grandes invenções.
A administração funciona como um elo entre a sociedade e as empresas, ca-

talisando as necessidades sociais e transformando simples invenções em ne-
gócios de sucesso. Além dessa compreensão, podemos falar do espírito em-
preendedor que alguns candidatos a empresários de sucesso desenvolvem a
partir de uma necessidade social.
São os chamados nichos de mercado não percebidos pelas grandes organiza-

ções industriais, deixando uma lacuna a ser preenchida por empreendedores
detentores de muita força de vontade, proatividade, criatividade, capacidade
de inovação e coragem para assumir riscos calculados.
Ao que se sabe, o mundo dos negócios não é feito somente de grandes corpo-
rações, mas também de pequenas e médias empresas, que geram emprego,
renda, imposto e desenvolvimento para os mercados regionais. Nesse aspec-
to, o administrador tem um papel fundamental, pois ele é o principal res-
ponsável por organizar recursos e pessoas, essências para o desenvolvimento
contínuo das organizações.
Além da administração de todas as áreas da empresa, sejam elas públicas,

privadas com ou sem fins lucrativos, é necessário cuidar não apenas das fi-
nanças como também das operações de produção, investimentos, estrutura
28
física, marketing e pessoal. Sem esses instrumentos funcionando em perfeita
sintonia, as empresas entram em declínio e podem sucumbir diante do mer-
cado competitivo em que as empresas enfrentam nos dias atuais.
É preciso cuidar dos negócios em sua totalidade, ter uma visão sistêmica fo-
cada nas partes e não no único, é preciso pensar no todo de maneira inte-
grada, orientada para gestão participativa: somar é necessário, multiplicar é
oferecer resultados ampliados.
Para Pesquisar
No século atual, alguns autores são considerados “pais da Administração”, tais como Peter
Drucker, pai da administração moderna. Pesquise sobre esses autores, pois suas teorias
irão agregar informações importantes sobre o modelo atual de administração.
Peter Ferdinand Drucker (19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria -

11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um escritor,
professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado
como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos
pensadores do fenómeno dos efeitos da globalização na economia
em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a
administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas
organizações, como dizia ele próprio.
Saiba Mais
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo,
para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento
oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda
tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e
trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont
Graduate na Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador
produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização,
praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller,
fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta
da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o
Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista,
todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
“A administração é um processo operacional composto por funções como: Planejamento,
organização, direção e controle.” _ Peter F. Drucker
“O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes”
Dez anos depois de publicar Administrando para o Futuro (1992), e cinco depois de
Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Management in the Next
Society (2002), Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas
primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado
pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas consequências mais lógicas, à
luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
29
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da
administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos
escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista
europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia
demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação,
ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um
boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti
que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em
sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker
escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão,
chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a
previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à
disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As
empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão
de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos
temporários.
Peter Drucker iniciou com o conceito de “(re)privatizações”, que significa a privatização
dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode
ser a “gestão por objetivos”, ou seja, é um tipo de gestão caracterizada como um método
de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a
“descentralização das empresas” que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
2. Conceito de Organização
É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organi-
zacional. A primeira é a união de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para
atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organização será racio-
nalizada, seus métodos e estruturação para agir.
Com tantos conceitos semelhantes de organização, escolhemos dois deles.

O primeiro é o conceito desenvolvido por Cury (2000), a partir da união de
conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de
esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a de-
sempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).
O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a ideia de

estrutura complexa de Gareth Morgan à ideia de artefato de Herbert Simon,
Meireles e Paixão, que chegaram ao seguinte conceito:
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto

articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valo-
res, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
30
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:
Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?

1) O “quem” representa o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo
artefato.
2) O “como” representa o software – tecnologia procedimental, a maneira de
fazer as coisas.
3) O “com o quê” representa o hardware – conjunto de recursos materiais
(incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais,
créditos e valores.
4) O “o quê” representa o foco – alvo de toda ação administrativa
desenvolvida no interior do artefato.
5) O “por quê” representa os imperativos determinantes – fonte da ação
humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes,
hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. (MEIRELES, 2003, p. 46).
2.1 Classificação das Organizações
Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: flexibilidade,

complexidade e evolução histórica.
A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou me-
nos flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização
burocrática. Já as Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organiza-
ção adhocrática1. Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvi-
dos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empre-

sa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está
ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com
que ela age.
Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:
Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de pro-

dução rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas pró-
prias atividades;
Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz
respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produ-
ção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no
indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
1. Adhocrática
Adhocrática ou adhocracia é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões
diversas e complementares.
31
Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de
ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas
diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de
trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com es-
truturas predominantemente temporárias. (CURY, 2003, p. 131).
O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem acom-
panhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém as empresas devem
procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trará os melhores resul-
tados, seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo.
Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras dife-

rentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.
Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetivida-

de: Tradicional, Moderna e Contemporânea, é importante ressaltar que todos
os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais
adequado de cada empresa dentro de suas limitações e objetivos.
Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas histó-
ricas e procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo
diferentes formas de se realizar a arte e ciência de administrar.
3. Tipos de Organizações
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organi-
zação linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
Organização Linear: é uma organização que ocorre de forma escalar, ou seja,

fica bem clara a hierarquia da empresa, onde o comando se dá de forma ver-
tical, a ordem passa do presidente para os gerentes, e dos gerentes para os
respectivos subordinados. É um estilo de organização onde há poder de au-
toridade.
Gerência
Geral
Gerência de Gerência de
Serviços Industrial
Seção de materiais Seção de

Seção de Seção Seção de Seção de
e serviços de planejamento
pessoal Financeira fabricação comercial
apoio e controle de
produção
Figura 2 – Exemplo de organização linear.
32
Organização Funcional: este tipo de organização reflete a especialização das
funções, que é um dos princípios de Frederick Winslow Taylor (pai da Admi-
nistração Científica). Também é um dos princípios de Henry Fayol (fundador
da Teoria Clássica), que diz que, quanto mais especialista for um funcionário
no seu cargo, mais este poderá produzir, dar lucros para a empresa e conse-
quentemente ganhar mais. Cada gerente tem sua equipe de trabalho, e esta
equipe deve obedecer somente ao seu próprio gerente para que não haja fa-
lhas da comunicação e que seja mantida desta forma a ordem na organização.
Organização
Áreas de
Especialização
Produção
Operações Finanças Pessoas Marketing
Foco Foco Foco Foco
Processos Dinheiro Pessoas Mercado
Figura 3 – Exemplo de organização funcional.
Organização Linha-staff: este tipo de organização presta serviços de con-

sultoria técnica, aconselhando e dando sugestões no sentido de tomada de
decisões, tendências, planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
Diretoria
Geral
Assessoria Assessoria de
juridica planejamento
Departemento de
Departemento de Departemento de
administração e
produção finanças
recursos humanos
Figura 4 – Exemplo de organização de linha-staff.
33
Aspecto Linha Staff
Papel
É quem decide É quem assessora
Principal
É como cuida da É quem dá
Atuação
execução consultoria
Tipo de
• Comando • Recomendação
Atividade
• Ação • Alternativa/opções
• Trabalho campo • Trabalho gabinete
Responsabilidade
• Pela operação • Pelo planejamento
• Pela resultados • Pelas sugestões
Gerente de
Exemplo Gerente de Staff
departamento
Figura 5 – Características da linha e do staff.
Tabela 1 – Comparativos entre os três tipos de organização administrativa
Estrutura Linear Estrutura Linear Estrutura Linear
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Staff
Execução Execução Execução Execução Assessoria Assessoria
Dica de Cinema
Filme: Wall Street (Poder e Cobiça), de 1987.
A trajetória de Gordon Gekko traz subsídios importantes para os estudantes da área
de negócios, sobretudo no que diz respeito aos bastidores obscuros de Wall Street. O
filme mostra os bastidores do mundo dos grandes negócios da década de 1980. Um
ambicioso e jovem corretor da bolsa sonha em conhecer o seu ídolo, Gordon Gekko, um
milionário ganancioso e frio, que ignora os sentimentos quando se trata de negócios.
Para Pesquisar
Pesquise sobre qual década o estudo da Administração ganhou importância no Brasil.
34
1. Assinale a alternativa abaixo que define Administração:

( ) a) Administração é o termo que usamos para denominar o conjunto de
práticas de gestão de uma empresa ou organização, com o objetivo de
cumprir metas pré-estabelecidas. Esta gestão pode englobar a área
pessoal, financeira ou empresarial.
( ) b) Administração é forma de gerenciar apenas os recursos materiais das
organizações, gerando redução dos custos e rentabilidade.
( ) c) Administração é o termo que serve para fixar as práticas de gestão de
uma empresa ou organização, voltados exclusivamente para a produ-
ção e voltado para a linha operacional.
( ) d) Administração é a forma de gerenciar e controlar todas as ações dentro
das organizações, sem ter uma meta ou objetivo fixo nos processos.
( ) e) Administração é a ciência exata voltada para as práticas financeiras
de uma organização, ou seja, o gerenciamento de recursos financeiros
para atingir objetivos da empresa.
2. Sobre o conceito de Organização:

( ) a) A forma de organizar os processos dentro de uma empresa.
( ) b) As organizações são processos vinculados a todos os recursos organi-
zados em uma empresa.
( ) c) Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e ou-
tros equipamentos, recursos financeiros e outros, como assessoria, por
exemplo. A organização então é o resultado da combinação de todos
estes elementos orientados a um objetivo comum.
( ) d) Uma organização é formada pelo soma de máquinas e outros equipa-
mentos, recursos financeiros e outros.
( ) e) A organização é o resultado da combinação de todos os recursos mate-
riais e humanos orientados a um objetivo comum.
3. Qual o papel do administrador na relação com os recursos financeiros da

empresa?
( ) a) Os recursos financeiros e materiais são os recursos para se alcançar
lucros nas empresas.
( ) b) Em termos de recursos financeiros e materiais, é de sua responsabili-
dade controlar custos, orçamentos e fluxo de caixa, além de compra e
estocagem de matérias-primas, logística, insumos e produtos finais.
( ) c) É de sua responsabilidade controlar custos e orçamentos para honrar
com as obrigações trabalhistas na empresa.
( ) d) Em termos de recursos materiais, é de sua responsabilidade para não
gerar prejuízo e se possível reciclar os materiais que sobram.
( ) e) Tem o papel de remunerar bem seus funcionários para que todos con-
sigam produzir mais.
35
4. As quatro áreas básicas administrativas no papel do administrador são:
( ) a) Vendas, atendimento, finanças e recursos humanos.
( ) b) Marketing, logística, comercial e recursos humanos.
( ) c) Secretaria, vendas, comercial e recursos humanos.
( ) d) Diretoria, atendimento, logística e recursos humanos.
( ) e) Marketing, produção, finanças e recursos humanos.
5. Sobre a finalidade da administração estratégica:

( ) a) A de agir de curto prazo na tomada de decisão.
( ) b) Define apenas os projetos futuros dentro das organizações.
( ) c) Ele define quais são objetivos e metas em médio prazo, para que não
ajam prejuízos.
( ) d) Ele define quais são objetivos, metas, projetos, orçamentos, logísticas,
táticas e planos de ação.
( ) e) Tem a finalidade de elaborar táticas e planos de ação em curto e médio
prazo nas organizações.
5. D
4. E
3. B
2. C
1. A
36
Lição 3 - Empresas
É chegada a hora de direcionarmos nossos estudos para o conhecimento do

que é uma empresa. Após interpretar seu conceito, você conhecerá quais os
objetivos principais que um empreendimento persegue: lucro, crescimento
e perpetuação. Na sequência, compreenderá as diferentes formas de consti-
tuição de um negócio e um roteiro para registro formal da empresa junto a
diferentes órgãos públicos.
A classificação de empresas pode ser realizada de várias formas. Você iden-

tificará três categorias de classificação: quanto à propriedade das quotas de
capital social, quanto ao tipo de atividade econômica e quanto à incidência
de tributação. Dentro destes critérios, você conhecerá formas interessantes
de concepção organizacional.
Nosso objetivo no desenvolvimento deste conteúdo é permitir a sua refle-

xão quanto à atuação empresarial, seus objetivos, a análise da formação do
complexo empresarial de nosso país e a influência da carga tributária na
decisão de se criar um organismo econômico.

a) entender sobre o que é empresa;
b) identificar os tipos de empresas existentes, atualmente;
c) conhecer a definição de sociedades empresariais.
1. Conceito de Empresa
Segundo COELHO (2010), empresa, ou atividade empresarial, é uma atividade
econômica exercida profissionalmente pelo empresário por meio da articu-
lação dos fatores produtivos para a produção ou circulação de bens ou de
serviços.
A empresa é a atividade do empresário, e não se confunde com o seu esta-

belecimento, com a pessoa jurídica, com a sociedade, ponto comercial ou
com os seus sócios. A empresa não é dotada de personalidade jurídica, nem
considerada sujeito de direitos. Quem exerce direitos e contrai obrigações é
o empresário, e não a empresa. A empresa é a atividade por ele desenvolvida.
Já GONÇALVES (2012) entende por empresa e estabelecimento como concei-

tos diversos, embora essencialmente vinculados, distinguindo-se ambos do
empresário e da sociedade empresária, que são os titulares da empresa.
37
Da mesma forma, entende a professora Elisabete Vido:
É importante, por fim, saber que a empresa não se confunde com as pessoas
que exercem a atividade, ou seja, o empresário individual ou a sociedade em-
presária. Da mesma forma, não se pode confundir a empresa com o estabele-
cimento onde ela é exercida.
Segundo Kinlaw (1998), a empresa é a força contemporânea mais poderosa

de que se dispõe para estabelecer o curso dos eventos da humanidade. Ela
transcende as fronteiras e os limites do nacionalismo, exercendo influência
predominante nas decisões políticas e sociais.
Para Crepaldi (1998), uma empresa é uma associação de pessoas para a ex-
ploração de um negócio que produz e/ou oferece bens e serviços, com vistas,
em geral, à obtenção de lucros. Cassarro (1999) coloca que uma empresa é
uma entidade jurídica que tem como obrigação apresentar lucro, e este deve
ser suficiente para permitir sua expansão e o atendimento das necessidades
sociais.
De acordo com Franco (1991), empresa é toda entidade constituída sob qual-
quer forma jurídica para exploração de uma atividade econômica, seja mer-
cantil, industrial, agrícola ou de prestação de serviços. Segundo Rocha (1995),
o processo de organização de uma empresa dá-se em diversas etapas que se
iniciam nas pesquisas dos problemas existentes na empresa, até a implemen-
tação das possíveis soluções encontradas.
Harrington (1997) corrobora essa ideia, comentando que as organizações en-

traram em uma era de grandes desafios e incertezas sem precedentes, pois
cada vez mais os empresários estão buscando alternativas, visto que os mo-
delos funcionais e tradicionais não parecem ser eficazes.
Uma empresa é uma unidade econômico-social integrada por elementos hu-

manos, materiais e técnicos, que tem o objetivo de obter utilidades através da
sua participação no mercado de bens e serviços. Nesse sentido, faz uso dos
fatores produtivos (trabalho, terra e capital). As empresas podem ser classifi-
cadas de acordo com a atividade econômica que desenvolvem.
2. Classificação das empresas

2.1 Segundo o porte da empresa
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES, por exemplo, e apli-

cável a todos os setores está resumida no quadro a seguir:
38
Tabela 1 – Classificação das empresas segundo seu porte.
Classificação Receita operacional bruta anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a
R$ 16 milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a
R$ 90 milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a
R$ 300 milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Fonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html
Retomando o conceito de “organização”, conforme visto na lição 2, temos que

levar em consideração a divisão das empresas por tipos de organização. Ob-
servamos anteriormente que as organizações são classificadas por setores (1º,
2º e 3º setores):
Sobre os tipos de organização, podemos dividi-la da seguinte forma:
1º setor: Governo (Federal, Estadual ou Municipal). Exemplos: polícia, bombei-

ros, prefeitura.
2º setor: Organizações com fins lucrativos (agricultura, indústria ou comér-

cio).
3º setor: Sociedade Civil Organizada (ONGs, institutos, fundações).
Deste modo, deparamo-nos com as empresas do setor primário (que obtêm os

recursos a partir da natureza, como é o caso das empresas agrícolas, pesquei-
ras ou pecuárias), as empresas do setor secundário (dedicadas à transforma-
ção de matérias-primas, como acontece com as industriais e as da construção
civil) e as empresas do setor terciário (empresas que se dedicam à prestação
de serviços ou ao comércio).
Outra classificação igualmente possível para as empresas se dá de acordo

com a sua constituição jurídica. Existem empresas individuais (que perten-
cem a uma única pessoa) e societárias (constituídas por várias pessoas). Neste
último grupo, as sociedades, por sua vez, podem ser anônimas, de respon-
sabilidade limitada e de economia social (as chamadas cooperativas), entre
outras.
As empresas também podem ser definidas de acordo com a respectiva titula-

ridade do capital. Assim, mencionaremos as empresas privadas (cujo capital
39
está nas mãos de particulares), as públicas (controladas pelo Estado), as mistas
(o capital é partilhado por particulares e pelo Estado) e as empresas de auto-
gestão (o capital é propriedade dos trabalhadores). A gestão de empresas, no
que lhe diz respeito, é uma ciência social que se dedica ao estudo da organi-
zação destas entidades, analisando a forma como são administrados os seus
recursos, processos e os resultados das suas atividades.
2.2 Tipos de Empresas

Há várias classificações possíveis para sistematizar as empresas, tudo depen-
dendo do aspecto desejado. Na área jurídica, o Código Civil (Lei nº 10.406, de
10 de janeiro de 2002) relaciona seis tipos de empresas ou sociedades em-
presárias, entre seus artigos 980-A e 1039 a 1092:
►►2.2.1 Sociedade em Nome Coletivo

É constituída necessariamente por pessoas físicas. Há igualdade entre os seus
sócios, que respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.
A administração da sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada

a nomeação de terceiros para tal função. Seu nome comercial obrigatório é
firma ou razão social, composta pelo nome de qualquer sócio, acompanhado
da expressão & CIA.
Neste tipo de sociedade não é necessário contribuir com dinheiro ou bens

para a integralização do capital social. A contribuição poderá ser efetivada
com prestação de serviços.
A sociedade em nome coletivo pode exercer atividade econômica, comercial

e civil, podendo ser empresário individual ou não, e responsáveis solidários
pelas obrigações sociais. A exploração de atividade econômica por esse tipo
de associação de esforços não preserva nenhum dos sócios dos riscos ineren-
tes ao investimento empresarial.
►►2.2.2 Sociedade em Comandita Simples

Sociedade em comandita simples é aquela constituída por dois tipos de só-
cios:
a) pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamente pelas obrigações
sociais, denominados comanditados.
b) comanditários, que respondem somente pelo valor de suas respectivas
cotas;
A sociedade deve ser administrada pelo sócio comanditado. Na ausência do

comanditado, os sócios comanditários devem nomear um administrador
provisório para realizar os atos de administração sem assumir a condição de
sócio, no prazo de cento e oitenta dias. O sócio comanditário que praticar atos
de gestão e fizer uso da firma social assume responsabilidades de modo soli-
dário e ilimitado.
40
►►2.2.3 Sociedade Limitada – LTDA.
Sociedade limitada é aquela dedicada à atividade empresarial, composta por
dois ou mais sócios que contribuem com moeda ou bens para a formação
do capital social. A responsabilidade dos sócios está limitada à sua proporção
no capital da empresa. Cada sócio, porém, tem obrigação com a sua parte do
capital social, podendo ser chamado a integralizar quotas dos sócios que dei-
xaram de integralizá-las.
Sua administração é exercida por uma ou mais pessoas estipuladas em con-

trato ou ato separado. O termo “LTDA.”, ou sociedade limitada, é usado para
designar o tipo de empresa que exige uma escritura pública ou contrato so-
cial que define entre outras coisas quem são os sócios da empresa, quantos
são e como as quotas de capital estão distribuídas entre eles. O nome empre-
sarial pode ser de dois tipos: denominação social ou firma social.
De constituição mais simples, este tipo de sociedade é a mais adotada pelas

pequenas empresas, em função da limitação da responsabilidade dos sócios
e da simplicidade dos seus atos. Contudo em face das modificações introduzi-
das pelo novo Código Civil, que aumentou seu formalismo (em especial para
as empresas com mais de dez sócios), e o grau de responsabilidade dos só-
cios, é possível que haja uma migração desta modalidade para a de sociedade
por ações, de formalismo semelhante, mas cuja responsabilidade dos sócios é
restrita ao valor das ações por eles subscritas.
A sociedade limitada pode assumir a forma de Microempresa (ME) ou Em-

presa de Pequeno Porte (EPP), mediante declaração. É importante que ela
atenda aos requisitos da lei complementar 123, de 14 de dezembro de 2006.
ME – Microempresa
São consideradas micro e pequena empresa a sociedade empresária, a so-

ciedade simples e o empresário individual regularizados perante a junta co-
mercial do estado e que corresponda a determinados requisitos específicos.
A mais importante, de acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa,
é que uma empresa será considerada microempresa quando, no ano-calen-
dário, (ano em que houve operações) a receita bruta for igual ou inferior a R$
240.000,00.
EPP – Empresa de Pequeno Porte ou microempresa
Na mesma Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, para ser considerada mi-
croempresa ou Empresa de Pequeno Porte, a mesma deve ter faturamento
bruto anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
Empresa individual
A empresa individual ou empresário individual também pode ser considera-

do microempresa, com a diferença de que não há sociedade e, portanto, não
41
há contrato social. Esse tipo é ideal para algumas atividades, em particular
no campo de prestação de serviços onde o profissional pode exercer indivi-
dualmente a atividade sem precisar estabelecer uma sociedade limitada com
outra pessoa.
►►2.2.4 Sociedade em Comandita por Ações

Este tipo de empresa tem o capital dividido em ações e é regulado pelas mes-
mas normas relativas às sociedades anônimas. Possui duas categorias de
acionistas semelhantes aos sócios comanditados e aos comanditários das co-
manditas simples.
Trata-se de uma sociedade comercial híbrida, pois mistura aspectos da co-

mandita e da sociedade anônima. Será regida pelas normas correspondentes
às sociedades anônimas, nos pontos que forem adequados. Poderá comerciar
sob firma ou razão social, e o uso de denominação não lhe é vedado. A de-
nominação ou firma deve ser complementada pelas palavras comandita por
ações, por extenso ou de forma abreviada.
►►2.2.5 Sociedade Anônima – S/A

A sociedade anônima (S/A) ou empresa jurídica de direito privado, abriga a
maioria dos empreendimentos de grande porte no Brasil e sua regulamenta-
ção se encontra na lei 6.404/76.
Seu capital está dividido em partes iguais chamadas ações, que podem ser
negociadas em bolsa de valores sem a necessidade de uma escritura pública.
Tais ações podem ser adquiridas pelo público em geral, que desse modo tor-
na-se sócia da empresa, sem com que passe a fazer parte do contrato social,
como no caso das LTDA.
As S/A podem ser de capital aberto ou capital fechado. Sua constituição difere
caso seja aberta ou fechada, sendo sucessiva ou pública para a primeira, e
simultânea ou particular para a segunda.
A estrutura organizacional da S/A é composta de: assembleia geral, conse-

lho de administração (facultativo no caso de companhia fechada), diretoria e
conselho fiscal, com atribuições fixadas na Lei 6.404/76, além das determina-
das no estatuto social.
A sociedade pode participar de outras sociedades, e será designada por de-

nominação acompanhada das expressões companhia ou sociedade anônima,
escritas por extenso ou abreviadamente, sendo vedada a utilização da abre-
viação “cia” ao final da denominação.
►►2.2.6 EIRELI
A empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI) é constituída por
uma única pessoa, titular da totalidade do capital social, devidamente inte-
42
gralizado, não inferior a cem vezes o maior salário-mínimo vigente. A EIRELI
será regulada, no que couber, pelas normas aplicáveis às sociedades limitadas.
Existem duas formas de se instituir uma EIRELI:

a) originária: quando decorre de ato de vontade da criação específica desta
modalidade de pessoa jurídica;
b) superveniente: na forma do §3° do art 980-A, quando “resultar da
concentração das quotas de outra modalidade societária num único sócio,
independentemente das razões que motivaram tal concentração”.
O titular não responde com seus bens pessoais pelas dívidas da empresa, dife-
rentemente do que acontece com o empresário individual, cuja responsabili-
dade pelas dívidas contraídas recai em seu próprio patrimônio pessoal (pes-
soal física). Caso não possua patrimônio suficiente para liquida-las, o titular
torna-se insolvente e se sujeita ao regime falimentar, respondendo por suas
dívidas, exclusivamente, o patrimônio que tiver obtido e defasado ao longo de
sua existência. Existe a possibilidade do dono da EIRELI ter o seu patrimônio
pessoal atingido, seguindo, assim, os termos aplicados à desconsideração da
personalidade jurídica.
Foi a partir das necessidades e vantagens que a regulamentação desse tipo

de empresa traria à realidade jurídica e econômica que surgiu a lei 12.441/11,
que consagrou a criação da EIRELI, permitindo que uma única pessoa natural
possa, sem precisar formar sociedade com outra, constituir uma pessoa ju-
rídica com responsabilidade limitada ao capital integralizado. O código civil
recebeu ainda a adição de um artigo, o 980-A, dotado de seis parágrafos, que
estabeleceu diretrizes gerais para a existência de uma EIRELI.
A pessoa natural que constituir uma EIRELI poderá figurar somente em uma
única empresa desta modalidade. Ao nome empresarial, de acordo com o art.
980-A, deverá ser adicionada a expressão “EIRELI” após a firma ou a denomi-
nação social da empresa individual de responsabilidade limitada.
Apesar de a lei brasileira trazer seis tipos diferentes de empresas, na prática,

apenas duas delas são amplamente utilizadas: a sociedade limitada, estatis-
ticamente a preferida, e a sociedade anônima. As demais espécies são rara-
mente encontradas.
Saiba Mais
Você sabia, por exemplo, que apenas 1% das empresas no Brasil cresce pelo menos 20% ao
ano, por três anos seguidos? São as chamadas Scale-ups, que, mesmo sendo pouquíssimas,
têm um impacto gigante na economia, sendo responsáveis por quase 60% dos novos
empregos.
Para saber mais, acesse: http://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2015/09/8-

coisas-que-voce-nao-sabia-sobre-empresas-que-mais-crescem-no-pais.html
43
Saiba Mais
Sobre o conceito de “sociedade”, trata-se do conjunto de seres que convivem de forma
organizada. A palavra vem do latim “societas”, que significa “associação amistosa com
outros”.
1. Sobre a definição de “empresa”:

( ) a) Toda organização que visa apenas a vendas e distribuição de recursos.
( ) b) Uma empresa é uma unidade econômico-social, integrada por ele-
mentos humanos, materiais e técnicos, que tem o objetivo de obter uti-
lidades através da sua participação no mercado de bens e serviços.
( ) c) Uma empresa é uma unidade social, que tem como objetivo principal o
apoio à sociedade.
( ) d) Uma empresa é uma unidade econômica, integrada por elementos ma-
teriais, que tem o objetivo de obter utilidades através da sua participa-
ção no mercado de bens e serviços.
( ) e) As empresas são organizações que visam apenas lucro, sem se preocu-
par com a sociedade.
2. Assinale a alternativa que define um empresa com sociedade limitada:

( ) a) Sociedade limitada é aquela dedicada as atividades de apenas um seg-
mento.
( ) b) Sociedade limitada são todas empresas que possuem apenas um pro-
prietário.
( ) c) Sociedade limitada é aquela dedicada à atividade social, composta por
até dois sócios.
( ) d) Sociedade limitada é dedicada à atividade empresarial, composta por
pessoas públicas e privadas.
( ) e) Sociedade limitada é aquela dedicada à atividade empresarial, compos-
ta por dois ou mais sócios que contribuem com moeda ou bens para a
formação do capital social.
3. Qual o conceito para definir uma empresa com sociedade anônima?

( ) a) A sociedade anônima (S/A) ou empresa jurídica de direito privado, abri-
ga a maioria dos empreendimentos de grande porte no Brasil e sua re-
gulamentação se encontra na lei 6.404/76. Seu capital está dividido em
partes iguais chamadas ações, que podem ser negociadas em bolsa de
valores sem a necessidade de uma escritura pública.
( ) b) Toda sociedade anônima (S/A) são públicas, seu capital está centraliza-
do no governo.
44
( ) c) As sociedades anônimas possuem capital centralizado nas bolsas de
valores, para um público secreto.
( ) d) A sociedade anônima (S/A) ou empresa jurídica de direito misto, abriga
a maioria dos empreendimentos de médio porte no Brasil e sua regula-
mentação se encontra na lei 6.404/76.
( ) e) São todas as pessoas que nunca serão identificadas, enquanto a empre-
sa existir.
4. As empresas também podem ser definidas de acordo com a respectiva

titularidade do capital. Assinale a opção que descreve corretamente as titu-
laridades das empresas existentes:
( ) a) Particulares; estaduais; mistas e autogestão.
( ) b) Estaduais; ONGs; mistas e autogestão.
( ) c) Privadas; públicas ; mistas e autogestão.
( ) d) Privadas; ONGs; particulares e autogestão.
( ) e) Transnacionais; ONGs; mistas e internacionais.
5. Quais são os tipos de empresas ou sociedades empresarias existentes?

( ) a) Sociedade em nome coletivo; Sociedade em comandita simples; Socie-
dade limitada, Sociedade em comandita por ações; Sociedade anôni-
ma; Empresa individual de responsabilidade limitada – EIRELI.
( ) b) Sociedade publica; Sociedade limitada, Sociedade em comandita por
ações; Sociedade anônima; Empresa individual de responsabilidade
limitada – EIRELI.
( ) c) Sociedade em mista; Sociedade privada; Sociedade limitada, Sociedade
em comandita por ações; Sociedade anônima.
( ) d) Sociedade em nome coletivo; Sociedade publica; Sociedade em coman-
dita por ações; Sociedade anônima; Empresa individual de responsabi-
lidade limitada – EIRELI.
( ) e) Sociedade em publica; Sociedade simples; Sociedade ilimitada, Socie-
dade mista; Sociedade anônima; Empresa individual de responsabili-
dade limitada – EIRELI.
5. A
4. C
3. A
2. E
1. B
45
Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas – TGS
A absorção de uma ideia extremamente abstrata, mas ao mesmo tempo con-

creta na operacionalização dos negócios é nosso objetivo ao abordarmos a
Teoria Geral de Sistemas. Você entenderá perfeitamente a importância da
análise dos diferentes sistemas de uma empresa, os quais precisam estar
sincronizados entre si, para melhor performance da organização.
Veremos que todo sistema tem um objetivo e uma mecânica que é cíclica,
pois depois da obtenção do resultado do sistema em ação, existirá uma
espécie de “retroalimentação” através de novas informações que comporão
a dinâmica dos sistemas. Quando do estudo dos sistemas de uma organiza-
ção, você saberá diferenciar subsistemas mais importantes – subsistemas
principais – de subsistemas complementares e de apoio, nos quais as áreas
funcionais são identificadas como “áreas fim” e “áreas meio”. E, ainda, você
identificará as principais atividades desenvolvidas nestas áreas.

a) entender sobre a importância de um sistema;
b) identificar a composição dos sistemas empresariais.
1. Breve histórico da Teoria Geral de Sistemas – TGS

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi desenvolvida pelo biólogo húngaro Lu-
dwig von Bertalanffy, em 1936. Seu objetivo era o desenvolvimento de uma
teoria de caráter geral, de modo que pudesse ser aplicada a fenômenos bas-
tante semelhantes que ocorrem em uma diversidade de campos específicos
do conhecimento.
Figura 1 - Ludwig von Bertalanffy.

Criador da Teoria Geral de Sistemas.
46
Os ensinamentos de Bertalanffy foram:
• Abordagem da questão do todo (sistema).
• Observação das características de um sistema a partir de outro.
• Possiblidade de Aplicação em diversas áreas do conhecimento.
• Criou a expressão “Teoria Geral de Sistemas”.
A Teoria Geral de Sistemas é uma teoria que tem por objetivo melhorar a
compreensão sobre sistemas, podendo ser aplicada, de forma geral, a todo o
tipo de sistemas. É interdisciplinar, pois para a sua compreensão e aplicação
recorre-se a conceitos de Filosofia, Sociologia, Biologia, Psicologia e Adminis-
tração, entre outros.
Se diversas disciplinas desenvolvessem conjuntamente seus esforços de pes-

quisa, seriam capazes de identificar leis e princípios que poderiam ser aplica-
dos com vantagem em vários sistemas.
A teoria da TGS vem sendo aplicada na prática de forma parcial. Contudo, tem
mostrado resultados excepcionais no desenvolvimento de sistemas que vi-
sem a unificação de grupos distintos, porém ligados, dentro de uma empresa.
2. Definição de “sistema”
Sistema é uma entidade que tem a capacidade de manter um certo grau de
organização para o caso de mudanças internas ou externas, composto de um
conjunto de elementos, em interação, segundo determinadas leis, para atin-
gir um objetivo específico.
Um sistema é um conjunto de partes ou elementos organizados e relaciona-

dos entre si. Os sistemas recebem entrada de dados, de energia ou material
do ambiente e provém a saída, que é a informação, a energia ou matéria. Um
sistema, em síntese, nada mais é que a soma simples de duas partes.
Podemos classificar um sistema como físico (uma televisão, um computador,

até mesmo um ser humano) ou também pode ser abstrato como, por exem-
plo, um programa de computador. Cada sistema existe dentro de outro maior
e com isso pode estar formado por subsistemas, ou seja, por partes, e ao mes-
mo tempo ser parte de um supersistema (um todo).
3. Função básica de um Sistema

A função básica de um sistema é de converter seus insumos (materiais, ener-
gia, trabalho, informações) - retirados de seu ambiente - em produtos (bens,
serviços, informações) de natureza qualitativa diferente de seus insumos -
para serem então devolvidos para seu ambiente.
47
A quantidade de produtos gerados por um sistema deve ser suficiente para o
funcionamento de seus subsistemas de produção, manutenção e adaptação.
Os sistemas que não têm condições de continuadamente atender a essa con-
dição, comprometem sua capacidade de sobrevivência a curto prazo (caso
não atendam às necessidades de produção), a médio prazo (caso não aten-
dam às necessidades de manutenção) ou a longo prazo (caso não atendam às
necessidades de adaptação).
Um sistema tem limites os quais o diferencia do ambiente. Este limite, ou fron-

teira, pode ser físico (um gabinete de um computador) ou pode ser conceitual,
como as limitações de um software. Se existe alguma ligação entre o sistema
e o ambiente através deste limite, o sistema é considerado como aberto e, se
ocorre justamente o contrário, o sistema é considerado fechado. O ambiente é
o meio externo que envolve de forma física ou conceitual a um sistema.
O sistema tem interação com o ambiente, do qual recebe entradas (dados)

e ao qual devolvem como saída. O ambiente também pode ser considerado
como uma ameaça para o sistema. É muito importante saber que um grupo
de elementos não pode constituir um sistema se não existe algum tipo de re-
lação ou de interação entre eles.
4. Aplicação na Administração
O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na admi-
nistração, sob a óptica da ciência, favorecendo uma abordagem mais ordena-
da, que representa a organização em sua totalidade com seus recursos e seu
meio ambiente externo e interno.
As organizações buscam constantemente aumentar a produtividade e a qua-

lidade do seu processo produtivo. Organizando melhor o processo produtivo
e disponibilizando uma configuração que permita velocidade e ótima orga-
nização dos recursos ao sistema produtivo obtêm-se claramente uma maior
produtividade e qualidade. Por exemplo: mapeamento de processos de negó-
cios, tendo como objetivo obter melhorias de processos.
Teoria do Sistema
Economia Fisiologia Astronomia Sociologia
Sistema Monetário Sistema Respiratório Sistema Solar Sistema Social
Figura 2 – Aplicação da teoria de sistemas.
48
Figura 3 – Processamento da visão de um sistema.
Saiba Mais
Todos os dias, ouvimos notícias a respeito da batalha entre sistemas operacionais que
envolvem bilhões de dólares. Mas houve um tempo em que nem tudo se resumia a iOS e
Android, ou Windows, Mac OS e Linux. É importante lembrar que os OS são tão antigos
quanto a computação moderna.
1. Sobre o conceito de sistemas:

( ) a) Sistema é um conjunto de elementos que interacionam.
( ) b) Sistema são processos informatizados, que trabalham individualmente.
( ) c) Os sistemas são organismos eletrônicos, que facilitam os processos ge-
renciais.
( ) d) Todo sistema é um conjunto de processos que agem de forma interca-
lada.
( ) e) Sistema é um processo independente, que não se relaciona com outros
recursos eletrônicos.
2. Assinale a alternativa que indica como é formado um sistema:

( ) a) Um sistema é um conjunto de partes ou elementos organizados e rela-
cionados entre si. Os sistemas recebem entrada de dados, de energia ou
material do ambiente e provém a saída, que é a informação, a energia
ou matéria.
( ) b) Os sistemas recebem saídas de dados, de energia ou material do am-
biente e provém o controle das informações, a energia ou matéria.
( ) c) Um sistema é um processo individual dos elementos organizados e re-
lacionados entre si.
( ) d) Um sistema é um conjunto de partes ou elementos organizados e rela-
cionados entre si, porém são responsáveis apenas pelas entradas dos
dados.
( ) e) Todo sistema é formado por elementos organizados que não se relacio-
nam entre si, pois cada um possui autonomia própria.
49
3. Assinale a opção que define um sistema em síntese:
( ) a) Um sistema nada mais é que a subtração de duas partes.
( ) b) Um sistema nada mais é que a multiplicação de duas partes.
( ) c) Um sistema é que a junção simples de três partes iguais.
( ) d) Um sistema nada mais é que a soma simples de quatro partes.
( ) e) Um sistema, em síntese, nada mais é que a soma simples de duas partes.
4. Sobre a definição de um sistema físico:

( ) a) Um carro ou ser humano são considerados um sistema físico.
( ) b) Uma televisão, um computador, um ser humano ou mesmo um pro-
grama de computador podem ser considerados um sistema físico.
( ) c) Um celular, uma televisão ou um veículo podem ser considerados um
sistema físico, pois não precisam de um ser humano para funcionar.
( ) d) Todo sistema físico deve ser “tocável”, pois suas características necessi-
tam ser vistas.
( ) e) Os sistemas físicos possuem características robustas e não abstratas.
5. Todo sistema tem um limite ou uma fronteira. Quais são eles?

( ) a) Tangier ou conceitual.
( ) b) Físico ou organizado.
( ) c) Físico ou estrutural.
( ) d) Estrutural ou conceitual.
( ) e) Físico ou conceitual.
5. E
4. B
3. E
2. A
1. A
50
Lição 5 - Estrutura da Organização
Esta lição reforça a importância da estruturação adequada de uma empre-

sa, enfatizando os procedimentos que devem ser feitos durante um plane-
jamento organizacional. Identificaremos o que é um organograma, conhe-
cendo suas principais formatações. Você terá uma visão de como funcionam
sistemas de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisão dentro de
uma estrutura empresarial.
Dedicada especificamente à análise de estruturas organizacionais, esta li-

ção identifica diferentes formas de departamentalização e respectivas van-
tagens e desvantagens.
Nosso objetivo principal, além de trazer estas variadas formas de estrutura,

é incitar o aluno à análise comparativa de diferentes empreendimentos.

a) entender como é composta uma estrutural organizacional;
b) saber a diferença entre organograma e fluxograma;
c) entender sobre a importância de processos bem desenhados e
estruturados.
1. Conceito
Pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento gerencial
utilizado para atingir os objetivos organizacionais. A estrutura é o resultado
do processo de divisão do trabalho e da definição de meios para coordenar
esse trabalho.
Entende-se estrutura como resultado de um processo no qual a autoridade

é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até
a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes com-
pete para o alcance dos objetivos da organização.
Define-se estrutura genericamente como os padrões de trabalho e dispo-

sições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que
compõem uma organização. A estrutura é concebida em termos da divisão
e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e
controlada (integração).
51
2. Sobre Fluxogramas e Organogramas
2.1 Fluxogramas – Conceito
Fluxogramas são ferramentas de representação gráfica do trabalho realizado

na organização e possui vários tipos e graus de complexidade, de acordo com
o objetivo a que se destinam. O uso de um fluxograma possibilita:
• a preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais;
identificação de atividades críticas para o processo;
• conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma
visão de fluxo de processo;
• documentação do processo para análises futuras, adequação a normas
e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém-
admitidas na organização; fortalecimento do trabalho em equipe quando
o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os
envolvidos.
2.2 Tipos de Fluxogramas
►►2.2.1 Fluxograma Linear

Conhecido também como diagrama de bloco. é o mais simples dos fluxogra-
mas, indicando apenas as atividades realizadas sem tomadas de decisões.
Utilizado para uma visualização rápida do processo, este tipo de diagrama
pode ser horizontal ou vertical. Devem ser utilizadas apenas palavras ou fra-
ses curtas que identifiquem as atividades realizadas.
Corte da
Transporte Moagem
cana
Concentração Classificação Decantação
Batimento Moldagem Resfriamento
Rapadura Embalagem
Figura 1 - Diagrama de bloco simples referente a um processo de produção.
52
►►2.2.2 Fluxograma de Processo Simples
É basicamente um diagrama de blocos acrescido de um operador de decisão.
Muito útil para indicar uma sequência de funcionamento em processos sim-
ples, que depende de uma condição para executar um tipo de tarefa.
Início
Acordar
Tomar café
NÃO Dia de SIM

Olhar TV Ir à praia
sol?
Almoçar
SIM NÃO
Cochilar Cansado? Jogar futebol
Passear
Jantar
Dormir
FIM
Figura 2 – Exemplo de um fluxograma de processo simples: você planejando seu domingo.
►►2.2.3 Fluxograma Funcional

Um fluxograma funcional mostra a sequência das atividades de um proces-
so entre as áreas ou seções por onde ele flui. Útil para processos que não se
completam em uma única área, podendo indicar também os responsáveis
53
por cada setor. Esse tipo de fluxograma também pode apresentar uma linha
de tempo cronológica, permitindo verificar se existem gargalos no processo.
Podemos definir um “gargalo no processo” exatamente como você está ima-

ginando: o gargalo de uma garrafa. Todo o processo caminha para uma finali-
zação que, ao desejo de todos os envolvidos, seja rápido, eficaz e sem margem
para erros. Contudo, nem sempre se pode disponibilizar uma equipe de fun-
cionários para finalizar um processo.
Às vezes, o processo passa por um único profissional, que precisará de tempo

suficiente para realizar um trabalho, em sua etapa final, que não gere imper-
feições ou atraso no prazo de entrega. É aí que entra a questão da linha do
tempo cronológica: é preciso planejar o tempo de ação para que não sobre-
carregue este profissional que está no final do processo.
Fluxograma funcional
Início
Colocar o insumo
na máquina para
produção
Operação
Inicia operação da
máquina e produção
do produto
NÃO
Descarta o produto e
Produto dentro da abre uma ocorrência de
especificação? não conformidade
SIM
Expedição
Embala o produto
Transportadora
Envia para o cliente
Fim
Figura 3 – Exemplo de fluxograma funcional referente a uma operação

de compra de um produto.
54
►►2.2.4 Fluxograma Vertical
Também conhecido como diagrama de processo, é um fluxograma de forma-
to diferente, composto por colunas verticais onde estão disponíveis simbolo-
gias referentes aos tipos de processo, descrição, e outra informações referen-
tes à operação.
Figura 4 – Exemplo de fluxograma vertical com as simbologias.
55
►►2.2.5 Fluxograma ANSI
Já um fluxograma padrão ANSI é o mais complexo, completo e mais utilizado
também, conhecido por este nome por seguir o padrão ANSI (American Na-
tional Standards Institute), traduzindo, Instituto Nacional Americano de Padro-
nização, entidade que desenvolveu este padrão de fluxograma vertical que
analisa melhor as interações e detalhes de cada etapa dos processos.
Este fluxograma tem origem na programação de sistemas, mas atualmente é

também bastante usado nos processos de negócios e na gestão da qualidade.
A seguir um exemplo de um fluxograma padrão ANSI.
Funcionário
Venda recebe Analista avalia
Início verifica
solicitação solicitação
documentação
Sim
Empréstimo Gera documentação
Fim
aprovado? e libera empréstimo
Não
Superintendente Sim
Excessão Analista
avalia
aprovada? comunica cliente
recomendação Não
Figura 5 - Fluxograma padrão ANSI referente ao processo de empréstimo

em uma instituição financeira.
Alguns dos principais símbolos internacionalmente usados na realização de

fluxogramas padrão ANSI são:
Símbolo Significado Símbolo Significado

Operação Espera
Movimento/transporte Armazenamento
Ponto de decisão Sentido de fluxo
Inspeção Conexão1
Documento impresso Limites (início, para, fim)
1 - utilizado quando o fluxograma não cabe em uma única página.
Figura 6 – simbologia de fluxogramas (padrão ANSI).
56
2.3 Organograma
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal de uma empre-

sa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Existem várias maneiras
de representar a cultura das empresas. A escolha do tipo ideal, como é dita
para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando esta a
natureza da organização. Entre outros tipos de organograma, o clássico (ou
vertical) é o tipo mais simplificado e procura deixar bem claros os níveis de
hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é
fator predominante.
A elaboração de um organograma exige certos cuidados, uns de natureza es-

tética, outros de natureza técnica. Ex.: devem ser evitadas siglas e abreviatu-
ras dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da
organização. A subordinação de um órgão em relação a outro é representada
por linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de
igual hierarquia não podem estão ligados uns aos outros, mas sim à linha da
autoridade superior.
Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais

dos órgãos de mesmo nível hierárquico. Para representação de órgãos de ca-
ráter mais formal deve ser dada a preferência à utilização de retângulos, em
detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em
função do nível hierárquico de cada setor representado. O tipo de organogra-
ma mais utilizado pelas instituições e que, consequentemente, mais aparece
nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical.
Existem alguns tipos de organogramas:
O organograma vertical, também chamado de clássico, é o mais utilizado

para representar claramente a hierarquia na empresa.
Presidência
Gerência
Coordenação Coordenação Coordenação
Figura 7 – Modelo de organograma vertical.
57
Já o organograma circular, ou radial, é exatamente o contrário, utilizado
quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em re-
presentar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do tercei-
ro setor, onde o que se quer ressaltar é a importância do trabalho em grupo.
Diretoria
Comercial
Diretoria Diretoria
Presidência
Industrial Administrativa
Vice- Presidência
Figura 8 – Modelo de organograma circular.
Quanto ao organograma horizontal, ele também foi criado com base na hie-
rarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa
relação ser representada horizontalmente, lado a lado, ou seja, o cargo mais
baixo na hierarquia não está numa posição muito abaixo dos outros, o que
poderia representar discriminação.
Coordenação
Diretoria
Comercial
Coordenação
Presidência
Diretoria
Coordenação
Administrativa
Figura 9 – Modelo de organograma horizontal.
58
O organograma funcional é parecido com o organograma vertical, porém
ele representa não as relações hierárquicas, mas as relações funcionais da
organização.
Diretoria de
planejamento e
pesquisa
Divisão de Divisão de análise

supervisão de informações
Serviço de Serviço de
apoio técnico controle
Coord. geral de
Coord. geral de Coord. geral de
planejamento r Coord. geral de
estudos e pesquisa programação de
desenvolvimento e
meio-ambiente
Investimentos projetos
Coord. do Instituto Coordenação de Coordenação do

Coordenação de
de Pesquisa desenvolvimento e meio-ambiente
planejamento
Rodoviária - IPR acompanhamento aquaviário
Coord. do Instituto Coord. de avaliação Coordenação de Coordenação do

de Pesquisa Hidrovi de viabilidade e projetos de meio-ambiente
- IPR desempenho infra-estrutura terrestre
Coordenação de Coordenação
programação de de projetos de
investimentos estruturas
Figura 10 – Modelo de organograma funcional.
Por último, o organograma matricial, utilizado para representar a estrutura

de organizações que não apresentam uma definição clara das unidades fun-
cionais, mas optam por ilustrar grupos de trabalhos por projeto, o que carac-
teriza uma organização temporária (estrutura informal).
Figura 11 – Modelo de organograma matricial.
59
Como pudemos observar até agora, a própria criação do organograma exige
um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.
Nos últimos anos, tem-se notado uma tendência a mudança nos organogra-
mas das empresas, chamada de “downsizing”, ou “achatamento” do organo-
grama, que significa a reestruturação do processo organizacional da empre-
sa. Esta técnica, que surgiu a partir da década de 1970, promove a redução
dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da
organização, reduzindo mão de obra e custos e agilizando processos decisó-
rios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
2.4 Organogramas de Empresas Famosas
Conselho Fiscal
Conselho de Administração
Ouvidoria Geral Auditoria Interna
Diretoria Executiva
Presidente
Gabinente da Presidência Jurídico
Secretaria-Geral Comunicação Institucional
Financeiro Gás e Energia Exploração e Abastecimento Engenharia Corporativa e Governança,

Produção Tecnologia de Serviço Risco e
e Materias Conformidade
Figura 12 – Organograma da Petrobras.
60
Figura 13 – Organograma do Banco Central do Brasil.
Ponto-chave
Fluxograma: tem como objetivo facilitar o fluxo dos processos, de forma que facilite sua
execução de maneira clara e objetiva.
Organograma: é a representação gráfica que demonstra o processo hierárquico dentro das
organizações. Com isso, é fácil entender a estrutura de cargos dentro de uma empresa.
61
1. Sobre a definição de estrutura organizacional:

( ) a) É um instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organi-
zacionais, a estrutura é resultado do processo de divisão do trabalho e
da definição de meios para coordenar esse trabalho.
( ) b) É o processo de criação e desenvolvimento de uma empresa.
( ) c) A estrutura organizacional serve para “departamentalizar” a empresa,
com o objetivo de criar e separar as funções.
( ) d) É a ferramenta para identificar quais os departamentos geram mais
custos para a organização.
( ) e) A estrutura organizacional não possui uma definição específica, pois
muda de acordo com cada empresa.
2. Sobre o objetivo de um fluxograma:

( ) a) Para demonstrar qual setor ou departamento prejudica o processo de
produção.
( ) b) É uma ferramenta ultrapassada, no qual antigamente servia para de-
monstrar a linha de produção da organização.
( ) c) São ferramentas de representação gráfica do trabalho realizado na or-
ganização, possuindo vários tipos e grau de complexidade, de acordo
com o objetivo a que se destinam.
( ) d) Serve apenas para empresas de serviços, pois é melhor para implantar
e aplicar.
( ) e) São ferramentas que visam organizar os departamentos da empresa,
diante da diretoria.
3. Escolha a alternativa abaixo que representa um diagrama padrão no pro-

cesso, voltado para detalhar as atividades:
( ) a) Diagrama de bloco
( ) b) Diagrama de placa
( ) c) Diagrama de foco
( ) d) Diagrama de direção
( ) e) Diagrama de posicionamento
4. Assinale a alternativa que define um organograma:

( ) a) O organograma é o gráfico que representa os processos de uma empre-
sa.
( ) b) O organograma é o gráfico que representa a estrutura informal de uma
empresa, ou seja, a disposição dos cargos terceirizados.
( ) c) O organograma é o gráfico que representa todo processo de uma em-
presa de serviços, na execução do atendimento.
( ) d) O organograma é o processo que representa a estrutura formal de uma
empresa, ou seja, a disposição das atividades de cada departamento.
( ) e) O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal de uma
empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
62
5. Assinale a opção abaixo que diferencia um fluxograma de um organogra-
ma:
( ) a) O fluxograma tem o objetivo de demonstrar os cargos. Já o organogra-
ma representa as formas dos processos e execução.
( ) b) O fluxograma e o organograma não possuem diferença, pois os dois
têm como objetivo facilitar os processos.
( ) c) O fluxograma tem o objetivo de demonstrar a organização de proces-
sos. Já o organograma representa as formas estrutural ou hierárquica
de uma empresa.
( ) d) O fluxograma tem o objetivo de demonstrar a organização de proces-
sos. Já o organograma representa as formas de como organizar os pro-
cessos.
( ) e) O fluxograma é a demonstração dos cargos. O organograma representa
as formas estrutural ou hierárquica de uma empresa quanto à execu-
ção de tarefas.
5. C
4. E
3. A
2. C
1. A
63
Lição 6 - Funções Administrativas
Para administrar um empreendimento, os gestores necessitam de várias

ferramentas. Falamos de instrumentos fundamentais que, no dia a dia,
possibilitam o gerenciamento dos negócios, a estruturação, a correção de
eventuais problemas, o acompanhamento e demais tarefas administrativas.
Nesta lição estudaremos as funções principais da Administração, que são:
planejamento, organização, direção e controle. Você conhecerá não apenas
a importância destas funções, mas principalmente como se desenrolam du-
rante a operacionalização dos negócios.
Podemos então considerar a administração como uma tarefa que possibili-

ta alcançar objetivos previamente definidos, com maior eficiência. Para tal,
temos o PODC: planejamento, organização, direção e controle. Para conhe-
cer as funções de um administrador de empresas, vamos estudar sobre o
que cada função administrativa significa.

• Entender os princípios do PODC: planejamento, organização, direção e
controle.
1. Algumas Considerações
Este é um dos temas mais básicos da disciplina de administração: o PODC,
uma sigla que representa os princípios de planejamento, organização, dire-
ção e controle, e as quatro funções administrativas estão divididas entre as
teorias Clássica e Neoclássica.
Sabemos que existem basicamente dois tipos de trabalho, o trabalho técnico e

o trabalho administrativo, falaremos aqui do trabalho administrativo. Quan-
do falamos em administração o que vem à mente é: gerenciar, tomar conta,
e é exatamente isto que o trabalho administrativo faz, aplica o esforço físico
e mental de uma pessoa para conseguir resultados gerenciando outras pes-
soas, quando estudadas separadamente são denominadas funções adminis-
trativas, quando estudadas em conjunto compõem o processo administrativo.
1.1 Planejamento Administrativo
Planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, criar

um plano para otimizar o alcance de um determinado objetivo. Esta palavra
pode abranger muitas áreas diferentes. O planejamento consiste em uma im-
portante tarefa de gestão e administração, que está relacionada com a prepa-
64
ração, organização e estruturação de um determinado objetivo. É essencial
na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas. Posteriormente, o
planejamento também, e a confirmação se as decisões tomadas foram acer-
tadas (feedback).
Por exemplo, um indivíduo que utiliza o planejamento como uma ferramenta

no seu trabalho, demonstra um interesse em prever e organizar ações e pro-
cessos que vão acontecer no futuro, aumentando a sua racionalidade e eficá-
cia. Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. O
estudo dos sistemas, proposto por L. Bertalanffy, originou grandes avanços na
área tecnológica do planejamento, revolucionando a educação, a organização
militar e a forma como são tratados os problemas ecológicos.
No Brasil, o Ministério do Planejamento foi criado em janeiro de 1962, e o seu

nome foi alterando ao longo dos anos, até se tornar no Ministério do Plane-
jamento, Orçamento e Gestão – MPOG. Este ministério tem como alguns dos
seus objetivos fazer o planejamento e a coordenação de políticas de gestão
da administração pública federal e viabilizar novas fontes de recursos para
planos do Governo.
1.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um importante componente do planejamento

empresarial, que facilita de forma substancial a gestão de uma empresa. Pen-
sar e fazer planos de uma maneira estratégica é essencial no contexto do em-
preendedorismo, porque facilita na determinação de objetivos e estratégias
para alcançar esses objetivos.
Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de forma efi-

ciente, aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa. A gestão
do tempo é crucial para qualquer empresa, pois é um dos recursos mais va-
liosos à nossa disposição. A gestão estratégica dos riscos também é uma área
importante para qualquer empresa.
O planejamento financeiro também pode ser incluído em uma forma de pla-

nejamento estratégico. É de grande importância para a empresa, sendo que
remete para a previsão das receitas e despesas, criando uma estimativa dos
meios financeiros que serão necessários para o futuro e manutenção da em-
presa.
1.3 Planejamento Tático
O conceito de mais valor para este nível de decisão é “administrar”. No nível

tático os envolvidos têm o objetivo de criar metas e condições para que se
alcance sucesso na administração. É o nível que intermedeia os outros dois
(estratégico e operacional), ou seja, é o nível de gerência intermediária.
65
Entre os ocupantes deste nível de gestão estão os gerentes, coordenadores,
supervisores, líderes de projetos, dentre outros. Eles têm o objetivo de cuidar
para que as pessoas, os processos e os recursos estejam em ação e alinhados
às decisões estratégicas.
1.4 Planejamento Operacional
Nesse nível da administração estão as pessoas que executam as ações e metas

traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas.
São os que estão em contato com a “ponta”, ou seja, com o final do processo.
Como se percebe, os três níveis são igualmente importantes e contam com

seus objetivos e agentes envolvidos para que a organização alcance seus re-
sultados.
2. Mais Considerações Sobre Estratégia

2.1 Estratégia Organizacional
Estratégia organizacional é a criação, implementação e avaliação de decisões

dentro de uma organização, que lhe permitem atingir os seus objetivos em
longo prazo. A estratégia organizacional especifica a missão da organização,
visão e objetivos, e desenvolve políticas e planos, muitas vezes, em termos de
projetos e programas, criados para atingir as metas da organização.
2.2 Processos de Estratégia
A estratégia organizacional está relacionada a estudos organizacionais, um

campo acadêmico que analisa as organizações e o que as torna um sucesso
ou um fracasso. Ela fornece orientações gerais para a organização. Formular
uma estratégia é a combinação dos três processos principais seguintes:
O primeiro processo é realizar uma análise da situação da organização inter-

na e externa, micro e macro ambiental. Isso significa descobrir tanto o que
está acontecendo com seus concorrentes quanto com cada parte da organi-
zação.
O segundo processo envolve a definição de objetivos, tanto de curto prazo

quanto de longo prazo. Isto significa criar declarações de visão e missão.
O processo final é o desenvolvimento de um plano estratégico que fornece

detalhes sobre a forma de alcançar os objetivos da organização.
66
1. Assinale a alternativa correta:

( ) a) Planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar,
criar um plano para otimizar a alcance de um determinado objetivo.
( ) b) Planejamento é a forma de se antecipar aos problemas financeiros da
organização.
( ) c) Planejamento é a forma de agir após o ocorrido, sendo ele positivo ou
negativo para a empresa.
( ) d) Planejamento é toda ação que envolve a área operacional da empresa,
visando facilitar os processos de produção.
( ) e) Planejamento é o processo corretivo diante das ações em andamento,
visando corrigir possíveis problemas existentes.
2. Assinale a alternativa que contém as vantagens de se fazer um planeja-

mento:
( ) a) Não existe vantagem, pois gera muita ociosidade na empresa.
( ) b) A principal vantagem é de identificar os problemas atuais, para agir em
curto prazo.
( ) c) Um indivíduo que utiliza o planejamento como uma ferramenta no seu
trabalho, demonstra um interesse em prever e organizar ações e pro-
cessos que vão acontecer no futuro, aumentando a sua racionalidade e
eficácia.
( ) d) Um indivíduo que utiliza o planejamento como uma ferramenta no seu
trabalho, precisa entender que isso irá gerar prejuízos, pois o planeja-
mento só funciona em empresas que buscam lucro em longo prazo.
( ) e) As vantagens são mais reais pra empresas do ramo financeiro, pois a
mesma irá ganhar rentabilidade devido ao prazo de espera.
3. Sobre o conceito de planejamento estratégico:

( ) a) Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis em
longo prazo, reduzindo os custos com funcionários.
( ) b) Planejar estrategicamente significa guardar os recursos disponíveis de
forma eficiente.
( ) c) Planejar estrategicamente significa distribuir os recursos com empre-
sas públicas ou privadas, visando o aumentando da produtividade e
rentabilidade da empresa.
( ) d) Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de forma
eficiente, aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa.
( ) e) Planejar estrategicamente significa aplicar os recursos disponíveis em
mercado de ações, visando planejar sua utilizar em longo prazo.
67
4. Sobre estratégia organizacional:
( ) a) É a criação de processos dentro de uma organização, que lhe permitem
reduzir os custos na produção em curto prazo.
( ) b) É a criação, implementação e avaliação de decisões dentro de uma or-
ganização, que lhe permitem atingir os seus objetivos em longo prazo.
( ) c) É a e avaliação de decisões dentro de uma organização, que lhe permi-
tem atingir os seus objetivos em curto prazo.
( ) d) É a implementação de decisões dentro de uma organização, que lhe
permitem atingir os seus objetivos em médio prazo.
( ) e) É a forma que a empresa determina os investimentos e demissões nos
momentos difíceis.
5) Sobre o objetivo do processo de estratégia organizacional:

( ) a) Tem o objetivo de facilitar o processo de produção e fabricação, diante
dos custos da matéria prima.
( ) b) Tem o objetivo de ligar os departamentos estratégicos com o operacio-
nal, visando reduzir os custos.
( ) c) É um facilitador no processo de divulgação da marca, visando facilitar
o planejamento estratégico.
( ) d) Fornece orientações simples para a organização, além de formular
uma ação diante dos concorrentes.
( ) e) Ela fornece orientações gerais para a organização, além de formular
uma estratégia é a combinação dos três processos principais.
5. E
4. B
3. D
2. C
1. A
68
Lição 7 - Empreendedorismo
Para que uma organização seja construída em bases sólidas, é preciso tor-
nar explícitos os valores, as crenças e as normas que a governam, bem como
o rumo que a direciona, construindo uma cultura empreendedora.
Portanto, o empresário que quer desenvolver uma cultura empreendedora,

precisa identificar pessoas que, além do caráter, da vocação e da vontade de
servir, estejam sempre em busca do que é o certo e não de quem está certo.
Pessoas que tenham capacidade de aprender, compreender, avaliar e rea-
prender, com o perfil como o dele, de espírito empreendedor.
Assim, esta lição aborda, além do conceito e aplicação de empreendedoris-

mo, indica quais são características mais importantes que um empreende-
dor deve possuir, a fim de que se alcance a realização, o planejamento e a
boa gestão de um negócio por meio de um plano de negócios.

a) entender sobre o conceito de empreendedorismo e cultura
empreendedora;
b) reconhecer as características e funções de um empreendedor de
sucesso;
c) ter noções da montagem de um plano de negócios.
1. Conceito de Empreendedorismo
Empreendedorismo significa empreender, resolver um problema ou situação
complicada. É um termo muito usado no âmbito empresarial e muitas vezes
está relacionado com a criação de empresas ou produtos novos. Empreender
é também agregar valor, saber identificar oportunidades e transformá-las em
um negócio lucrativo. O conceito de empreendedorismo foi utilizado inicial-
mente pelo economista Joseph Schumpeter, em 1945.
Figura 1 – Joseph Schumpeter (1883 - 1950). Criador da Teoria da “destruição criativa”.
69
Saiba Mais
A teoria da “destruição criativa” ou “destruição criadora” é um conceito criado pelo
economista austríaco Joseph Schumpeter, em seu livro Capitalismo, Socialismo e
Democracia (1942). Essa teoria descreve o processo de inovação dentro de uma economia
de mercado em que novos produtos destroem empresas velhas e antigos modelos
de negócios. Para Schumpeter, as inovações dos empresários são a força motriz do
crescimento econômico sustentado a longo prazo, apesar de que poderia destruir empresas
bem estabelecidas, reduzindo desta forma o monopólio do poder.
O empreendedorismo é essencial nas sociedades, pois é através dele que as

empresas buscam a inovação, preocupam-se em transformar conhecimen-
tos em novos produtos. Existem, inclusive, cursos de nível superior com ênfa-
se em empreendedorismo, para formar indivíduos qualificados para inovar
e modificar as organizações, modificando assim o cenário econômico. O em-
preendedorismo corporativo significa aplicar a atitude de empreendedor no
âmbito corporativo, ou seja, de uma empresa. A presença de empreendedores
em uma empresa aumenta o potencial de seu crescimento.
2. Perfil do Empreendedor
Ser empreendedor significa ser motivado pela autorrealização, pelo desejo de
assumir responsabilidades e ser independente. Existem pesquisas no mundo
todo para identificar características em pessoas de sucesso, e a mais básica de
todas é o desejo de realização. Tal desejo que leva as pessoas a acreditarem e
serem apaixonadas pelo que fazem. Os empreendedores estão sempre preo-
cupados em melhorar nas habilidades menos desenvolvidas e se aprimorar
nas mais fortes.
O que diferencia o empreendedor das outras pessoas é a maneira de como

percebe a mudança e lida com as oportunidades tendo iniciativa para gerar
um novo negócio, assumindo riscos calculados, criando sempre valor para a
sociedade. Na verdade, ninguém nasce empreendedor, a participação da fa-
mília, a vivência com os amigos de escola, de trabalho, o relacionamento com
a sociedade vai favorecendo o desenvolvimento de algumas características.
Traços da personalidade, atitudes e comportamentos contribuem para alcan-

çar o sucesso nos negócios. Mas a grande questão é: quais as características
dos empreendedores de sucesso?
A preocupação em identificar as características e o perfil dos empreende-

dores de sucesso é para que possamos aprender e agir, adotando compor-
tamentos e atitudes adequadas. Entretanto, vale dizer que ainda não se pode
afirmar que uma pessoa dotada de tais características irá necessariamente
alcançar o sucesso como empreendedor. O que se pode dizer é que as pessoas
que apresentam essas características e aptidões mais comumente encontra-
das nos empreendedores, mais chances terão de ser bem-sucedidas.
70
2.1 Características de um Empreendedor
Um empreendedor é um indivíduo que não espera as coisas acontecerem,

mas é uma pessoa proativa, ou seja, faz as coisas acontecerem. Um empreen-
dedor está altamente motivado, tem boas ideias e sabe como implementá-las
de forma a alcançar os seus objetivos. Um empreendedor é alguém que não
tem medo de iniciar projetos de uma forma arrojada. Por esse motivo, é bas-
tante comum um empreendedor assumir a direção de uma empresa.
Alguém que empreende e acredita no seu potencial apresenta capacidade

de liderança e consegue facilmente trabalhar em equipe. Além disso, o em-
preendedor sabe que um fracasso é apenas uma oportunidade de aprender e
ser melhor, e não se deixa abalar com isso.
Principais características de um empreendedor:

• Iniciativa
• Visão
• Coragem
• Firmeza
• Decisão
• Atitude de respeito humano
• Capacidade de organização e direção
3. Desenvolvimento de um Plano de Negócios
Para desenvolver um plano de negócios é importante entender o que essa
ferramenta de gestão significa. O plano de negócios é um documento utili-
zado para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio
inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação
para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um ne-
gócio ou unidade empresarial.
O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo empreen-

dedor. Como o plano de negócios é muito utilizado por empreendedores que
estão estruturando a criação de novos negócios, pode ser entendido como um
guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o planejamento de
novas unidades empresariais, no caso de empresas já estabelecidas.
A seguir, um esquema para que você possa entender o processo de investi-

mento de um novo negócio, seja para uma nova empresa ou para um novo
produto de uma empresa já existente. Lembre-se: um empreendedor não tem
medo de arriscar.
71
Depois que o negócio entrar O processo é cíclico. Várias ideias
em operação, o empreendedor são analisadas pelo empreendedor
provavelmente terá novas ideias, antes de se definir quais levam
identificará novas oportunidades a oportunidades com maior
e, assim, precisará desenvolver potencial de retorno econômico.
novos planos de negócios ou Após a análise da oportunidade,
rever o plano de negócios atual 1. pode-se rever o conceito ou a ideia
para capitalizar sobre essas Ideia inicial.
oportunidades.
5.
Gerenciar 2.
o negócio Oportunidade
4. 3.
Qualificar Plano de
e obter negócios
recursos
Com o plano de negócios Após selecionar uma

concluído, o empreendedor oportunidade o empreendedor
saberá com clareza quais os inicia o desenvolvimento do
recursos (funcionários, dinheiro, plano de negócios. Durante
infraestrutura...) precisará para o desenvolvimento do plano
implementar o negócio e onde de negócios, o empreendedor
poderá obtê-los. Com os recursos pode sentir a necessidade de
em mãos, parte-se para a gestão da rever o conceito, a ideia, ou a
empresa. oportunidade novamente.
Figura 2 – Processo de elaboração de um plano de negócios para um novo investimento.
Dica de Leitura
Livro: “O Empreendedor Viável - Uma Mentoria para Empresas na Era da Cultura
Startup”
Por que algumas empresas falham e outras conseguem ter sucesso? Neste livro, os autores
mostram que há um conjunto de variáveis que definem o sucesso de uma startup. O
principal é a paixão que o empreendedor tem pelo negócio, mas outros fatores como equipe
e mentores também são essenciais.
72
1. Sobre a definição de empreendedorismo:

( ) a) Significa resolver um problema ou situação complicada, através de im-
pulso.
( ) b) É agir de forma reativa, sem se preocupar com as consequências.
( ) c) Significa empreender, resolver um problema ou situação complicada.
( ) d) Empreendedorismo é tomar a frente dos problemas, com o objetivo de
gerar rentabilidade.
( ) e) Não existe definição especifica para empreendedorismo, pois depende
do ramo de atuação.
2. Assinale a opção abaixo que menciona o economista que iniciou o con-

ceito de empreendedorismo em 1950:
( ) a) Henry Ford
( ) b) Fernando Souza
( ) c) Henri Fayol
( ) d) Joseph Schumpeter
( ) e) Frederick Winslow Taylor
3. Assinale a alternativa correta que indica algumas características do em-

preendedor:
( ) a) Pessoa reativa; centralizadora; arrojada; espírito de liderança.
( ) b) Pessoa com iniciativa; visão; possui boas ideias; capacidade de tomar
decisões; espírito de liderança.
( ) c) Centralizadora; possui motivação e boas ideias; explosivo.
( ) d) Motivadora; autocrata; impulsiva; espírito de liderança.
( ) e) Pessoa proativa; tranquila; centralizadora; arrojada.
4. Qual o perfil ideal de um empreendedor?

( ) a) Ser motivado pela autorrealização, pelo desejo de assumir responsabi-
lidades e ser independente.
( ) b) Ser centralizador, agir impulsivamente diante dos problemas de forma
eficiente.
( ) c) Não existe perfil ideal, pois depende de cada pessoa e ramo de atuação.
( ) d) Espera pelas informações, além de agir de forma passiva diante dos
problemas.
( ) e) Ser empreendedor significa ser focado em resultado, possui desejo de
crescer sem se preocupar com os demais.
73
5. Assinale a alternativa referente ao que diferencia um empreendedor de
uma pessoa comum:
( ) a) Não possui diferença, pois ambos são pessoas comuns.
( ) b) É a forma de agir como empresário, agindo sempre de forma racional.
( ) c) É a maneira de como percebe a mudança e lida com as oportunidades,
pois seu pensamento precisa ser igual de uma pessoa comum.
( ) d) A pessoa comum e o empreender agem de forma igual, pois ambos
visam ter uma receita diante de suas atividades empresariais.
( ) e) É a maneira de como percebe a mudança e lida com as oportunidades
tendo iniciativa para gerar um novo negócio, assumindo riscos calcu-
lados, criando sempre valor para a sociedade.
5. E
4. A
3. B
2. D
1. C
74
Lição 8 – Dinâmica Empresarial –
Sistema Adaptativo
Nesta etapa de nossos estudos, você tomará contato com fatores que justi-
ficam a dinamicidade de um empreendimento. Entenderá que fatores de
múltiplas origens (controláveis e incontroláveis) podem interferir na atua-
ção de uma empresa. Partindo desta realidade, compreenderá que cabe aos
gestores da empresa suportar estas influências e adaptar-se às imposições
que aparecem todos os dias.
Esperamos que você absorva este importante conceito, bem como as res-
ponsabilidades que um empreendedor assume ao compor um negócio.

a) entender a finalidade da dinâmica empresarial;
b) entender como funciona o sistema adaptativo.
1. Conceito
Toda estrutura organizacional é dinâmica, ou seja, pode mudar a qualquer
momento, pois uma empresa é como um ser vivo: sofre e exerce influências,
estando suscetível a adaptações. Em administração, chama-se Sistema Adap-
tativo à teoria aceita universalmente de que toda e qualquer empresa precisa
adaptar-se aos fatores controláveis e incontroláveis que constantemente in-
terferem nos negócios.
Podemos identificar estes fatores como descreveremos a seguir.
2. Fatores da Dinâmica Empresarial

2.1 Fatores Controláveis
São as variáveis internas que estão relacionadas à operacionalização do em-

preendi- mento, ou seja, variáveis que dizem respeito às questões existentes
dentro da empresa, sendo passíveis de controle. Para que a administração
consiga viabilizar a continuidade dos negócios, precisa gerir (administrar)
com tato e profissionalismo os processos que envolvem o dia a dia da empre-
sa. Estas variáveis dependem do esforço empresarial para solução dos proble-
mas, desde que fatores externos não interfiram.
Os fatores controláveis estão presentes nas quatro grandes áreas organiza-

cionais já estudadas: Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.
É necessário salientar a atuação dos sistemas informatizados que integram
75
todas estas áreas, funcionando como verdadeiros elos que confirmam a in-
terdependência entre setores e departamentos.
2.2 Fatores Incontroláveis
Estes fatores interferem muitas vezes de forma definitiva nas atividades

empresariais. Cabe à administração promover os ajustes nos processos que
envolvem a empresa, no sentido de melhor adaptá-la a estas variáveis, ge-
ralmente externas. Os fatores incontroláveis apresentam-se, quase sempre,
de forma implacável, exigindo flexibilidade dos dirigentes e dinamismo nas
decisões. Os mais comuns envolvem os seguintes aspectos:
a) Fatores tecnológicos: a permanência de qualquer atividade empresarial
num mercado cada vez mais competitivo exige constante atualização
tecnológica. A tecnologia há muito tempo não é ferramenta exclusiva
dos setores industriais. Ela está presente dentro de escritórios, nas lojas,
supermercados, nos mais variados tipos de empreendimentos.
b) Fatores políticos: mesmo nas economias de mercado, como a nossa,
o Estado sempre acaba interferindo na atividade econômica e, por
consequência, na atividade empresarial. Especialmente no Brasil, alguns
governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a
instalação de empresas, através de incentivos fiscais.
O Estado pode também fomentar determinado tipo de atividade econômica

em detrimento de outra, prejudicando ou beneficiando as partes envolvidas.
a) Fatores econômicos: muito próximos das decisões políticas, os aspectos
econômicos envolvem também situações relacionadas com o que
acontece externamente. Quaisquer problemas de ordem econômica
interna ou externa, como, por exemplo, inflação, desemprego, problemas
em países com os quais a empresa se relaciona entrada no país de
concorrentes novos, importação crescente, alta de juros internos e
externos, afetam o desempenho no desenvolvimento de negócios.
b) Fatores legais: as leis, também associadas ao aspecto político, podem
interferir. O Poder Legislativo, na esfera municipal, estadual ou federal,
tem participação no conjunto de fatores que podem limitar controlar e
fiscalizar a produção de um bem ou serviço.
c) Fatores sociais: as empresas dependem das reações da sociedade. Se a
comunidade é afetada positivamente pelo empreendimento, gerando
emprego para a população local, a possibilidade de solidificar sua
imagem é maior. Se seu produto, aos olhos da sociedade que o consome,
é qualitativo e capaz de suprir uma necessidade, resolve-se um dos
problemas- chave de qualquer empresa: conquistar um espaço no
mercado.
2.3 Responsabilidades da Empresa
Um empreendedor precisa de muitas qualificações, além de ter um espírito

sempre aberto a novos desafios. Constituir uma empresa, antes de significar
76
a possibilidade de gerar riqueza econômica e lucratividade, significa muitas
responsabilidades. Sob uma ótica econômica, interpreta-se a importância das
empresas como geradoras de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-se
em conta o fato de as mesmas produzirem bens ou serviços e realizarem a
remuneração dos fatores produtivos envolvidos (trabalho, capital e recursos
naturais).
Com o desenvolvimento adequado das funções social e econômica das

empresas, o equilíbrio interno e também o equilíbrio externo ficam mais
fáceis de serem conquista-dos, diminuindo-se os conflitos e dificuldades
operacionais.

( ) a) Toda estrutura organizacional é dinâmica, ou seja, pode mudar a qual-
quer momento, pois uma empresa é como um ser vivo.
( ) b) Não são toda estrutura organizacional é dinâmica, ou seja, elas não so-
frem mudanças.
( ) c) As estruturas organizacionais não podem mudar, pois uma empresa é
como um ser vivo.
( ) d) Toda estrutura organizacional é dinâmica, ou seja, porém não sofre
mudanças, pois uma empresa não é um ser vivo.
( ) e) Toda estrutura organizacional é centralizador e fechada, ou seja, pode
mudar a qualquer momento, pois uma empresa é como um ser vivo.
2. Em administração, entende-se por Sistema Adaptativo:

( ) a) Teoria que toda e qualquer empresa precisa aplicar aos fatores externos
apenas que constantemente interferem nos negócios.
( ) b) Teoria que toda e qualquer empresa precisa desenvolver diante dos fa-
tores internos que constantemente interferem nos negócios.
( ) c) Teoria aceita universalmente de que toda e qualquer empresa preci-
sa adaptar-se aos fatores controláveis e incontroláveis que constante-
mente interferem nos negócios.
( ) d) Teoria centralizadora, pois se preocupa em centralizar e organizar os
processos da empresa vinculados à imagem do negócio.
( ) e) Teoria nacional de que toda e qualquer empresa precisa ter diante dos
fatores controláveis que interferem nos negócios.
3. Existem dois fatores principais na Dinâmica empresarial. São eles:

( ) a) Fatores Internos e Fatores Incontroláveis.
( ) b) Fatores Externos e Fatores Controláveis.
( ) c) Fatores Controláveis e Fatores Sociais.
( ) d) Fatores Estratégicos e Fatores Sociais.
( ) e) Fatores controláveis e Fatores Incontroláveis.
77
4. Quais são os fatores incontroláveis mais comuns:
( ) a) Fatores Administrativos e Fatores Políticos.
( ) b) Fatores Tecnológicos e Fatores Financeiros.
( ) c) Fatores Tecnológicos e Fatores Políticos.
( ) d) Fatores Sociais e Fatores Tecnológicos.
( ) e) Fatores Administrativos e Fatores Sociais.
5. No mercado atual, quais são as responsabilidades de uma empresa:

( ) a) São responsáveis por gerar empregos à sociedade e lucro aos acionistas
apenas.
( ) b) Visam gerar riquezas e estabilidade no ramo de atuação, diante da so-
ciedade e concorrentes.
( ) c) As empresas não são geradoras de riqueza, mas sim geradoras de ren-
da, através de trabalho, capital e recursos naturais.
( ) d) Cada empresa tem como objetivo gerar riqueza, através de produtos e
serviços de qualidade, para que assim a mesma seja reconhecida em
seu mercado de atuação.
( ) e) As empresas são geradoras de riqueza e ao mesmo tempo renda, le-
vando-se em conta o fato de as mesmas produzirem bens ou serviços e
realizarem a remuneração dos fatores produtivos envolvidos (trabalho,
capital e recursos naturais).
5. E
4. C
3. C
2. C
1. A
78
Lição 9 – Cultura e Clima
Organizacional
Nesta etapa de nossos estudos, você tomará contato com fatores que justi-
ficam a dinamicidade de um empreendimento. Entenderá que fatores de
múltiplas origens (controláveis e incontroláveis) podem interferir na atua-
ção de uma empresa. Partindo desta realidade, compreenderá que cabe aos
gestores da empresa suportar estas influências e adaptar-se às imposições
que aparecem todos os dias.
Esperamos que você absorva este importante conceito, bem como as res-
ponsabilidades que um empreendedor assume ao compor um negócio.

a) entender sobre a importância da cultura organizacional e como ela pode
influenciar no ambiente profissional;
b) compreender o processo do clima organizacional e suas estruturas.
1. Criando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empre-
sarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas
por uma determinada organização. O conceito de cultura organizacional faz
parte das Ciências Sociais e tem evoluído bastante com o passar dos anos,
gerando alguma polêmica, porque o conceito de cultura é bastante complexo.
Edgar Schein é um dos maiores responsáveis pela divulgação e desenvolvi-

mento deste conceito, sendo que o autor descreve a cultura organizacional
como um modelo de crenças e valores criados por um determinado grupo.
Schein afirmou que o fenômeno complexo da cultura organizacional é for-
mado por três níveis de conhecimento: os pressupostos básicos (as crenças
que são consideradas adquiridas em relação à empresa e à natureza humana),
os valores (princípios, normas e modelos importantes) e os artefatos (resul-
tados perceptíveis da ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores).
A noção de cultura organizacional ganhou mais notoriedade na segunda

metade do século XX, depois de alguns investigadores da área de Gestão e
Estudos Organizacionais começarem a defender os benefícios de estudar a
cultura das organizações. Isso representou um ponto de viragem no estudo
da Comunicação Organizacional. Até 1980, as ciências naturais consistiam
na metodologia preferida para abordar a cultura organizacional, sendo que
existia o propósito de encontrar soluções viáveis para os problemas de uma
organização.
79
A noção de cultura era objeto de estudo da sociologia há bastante tempo, no
entanto, só a partir dos anos 80, o conceito de cultura organizacional come-
çou a ter mais visibilidade na mídia. Nesta altura, foram feitas abordagens nas
revistas Business Week ou Fortune, e foram publicados livros como a Teoria
Z (da autoria de Ouchi), In Search For Excellence (de Peters e Waterman) e
Corporate Culture (de Deal e Kennedy). Desta forma, a Teoria da Cultura Or-
ganizacional ganhou uma proporção internacional.
A formação de uma cultura organizacional surge quando são criadas e difun-

didas de mensagens relativas à empresa e sua identidade, através de meios
formais e informais.
Alguns dos atributos mais valorizados da cultura organizacional de uma em-

presa são: ética, responsabilidade social, competência, compromisso etc.
1.1 Tipos de Cultura Organizacional
De acordo com o autor Arthur F. Carmazzi, existem cinco tipos de cultura or-
ganizacional: cultura da culpa, cultura multidirecional, cultura vive e deixa
viver, cultura que respeita a marca e cultura da liderança enriquecida. A se-
guir, vamos tratar de maneira resumida sobre elas.
Sobre a cultura da culpa: esta cultura corporativa cultiva a desconfiança e o

medo. Os profissionais culpam-se uns aos outros dos maus resultados para
evitar o castigo individual. Não há iniciativa própria nem cultura de risco,
exatamente porque há receio de assumir responsabilidades que podem tra-
zer castigos associados. O compromisso com a empresa existe somente a ní-
vel individual.
Sobre a cultura multidirecional: a comunicação e a cooperação entre depar-

tamentos são mínimas neste tipo de cultura organizativa. Só existe lealdade
dentro de determinados grupos (normalmente departamentos), e costumam
criar o hábito de criticarem entre si. A empresa é ineficiente e cultiva boatos, e
a maioria dos profissionais assumem um compromisso individual, enquanto
alguns assumem um compromisso de grupo.
Sobre a cultura viva e deixe viver: este tipo de cultura organizacional cultiva
a tolerância, a estagnação mental (não incentiva o crescimento pessoal e pro-
fissional do colaborador) e a pouca criatividade. A maior parte dos profissio-
nais tem pouca visão de futuro e deixou de parte a paixão pelo seu trabalho.
Há um nível mínimo de comunicação e de cooperação e as coisas parecem
funcionar. Contudo, o alarme soa quando todos sentem que pouco podem
aprender na empresa. Os profissionais estabelecem relações pessoais com
alguns dos seus colegas e literalmente evitam os restantes. O nível de com-
promisso balança entre o individual e o compromisso de grupo.
Sobre a cultura que respeita a marca: os profissionais acreditam nos produtos

e serviços que a empresa produz, gostam do que a empresa se propõe a alcan-
çar e colaboram ativamente com os seus esforços. Os profissionais antecipam
80
possíveis problemas e ativamente pensam em linhas de trabalho futuro. Este
tipo não significa que todos os profissionais se relacionem positivamente com
os gestores responsáveis, mas há um compromisso geral sobre o que está a
ser feito e o que terá de ser feito. Quase todos os profissionais assumem um
compromisso de grupo.
Sobre a cultura da liderança enriquecida: os profissionais veem a empresa

como uma extensão de si mesmos, estão satisfeitos com o que conseguem
fazer dentro da empresa e cooperam ativamente entre si. Os objetivos indivi-
duais estão alinhados com os objetivos da empresa e os profissionais tentam
tirar o maior proveito possível do seu trabalho em conjunto. Os líderes não
criam seguidores, criam líderes novos. Quase todos os profissionais assumem
um compromisso de Organização.
1.2 Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é um livro da autoria do professor Idalberto

Chiavenato, um nome que contribuiu grandemente na área da Administra-
ção e Recursos Humanos. O professor Chiavenato estabelece a comparação
entre a cultura organizacional e um iceberg, cuja parte visível é apenas uma
pequena parte, enquanto a parte submersa representa a maior parte do ice-
berg. O mesmo acontece no contexto de uma organização, a parte visível é
pequena, que é sustentada pela parte “invisível”, que representa os fenômenos
internos da empresa.
1.3 Clima Organizacional
O clima organizacional faz parte e é criado em função da cultura organiza-

cional de uma empresa ou instituição. Consiste no ambiente que é vivido no
contexto empresarial, que pode impactar negativamente ou positivamente a
produtividade da empresa em questão. Cada integrante de uma organização
tem um papel a desempenhar no clima organizacional, podendo influenciá-
-lo e ser influenciado por ele.
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser

analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem de-
finidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que
procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o as-
sunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos.
Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudio-

sos e pesquisadores, não só nacionais, mas também internacionais que pro-
curam explicar o significado de Clima Organizacional.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser criado pela organi-
zação, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado mo-
mento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, prin-
81
cipalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o
pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamen-
te, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a
determinado comportamento.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num deter-
minado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos gru-
pos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considera-
rá uma situação agradável ou motivadora, porque, de alguma maneira, ela
atende as suas aspirações e desejos. Já com outros é a mesma situação: terão
uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende a suas
motivações.
Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima or-
ganizacional, teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas
organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos aconteci-
mentos, mas, com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando
sensações positivas para uns e negativas para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacio-

nal único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica
e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira
como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações recebi-
das ou percebidas no ambiente interno.
Dica de Cinema
Filme: A firma (com Tom Cruise)
Este filme demonstra todo o processo de mudança e criação de uma cultura
organizacional, além de como lidar com a mudança no comportamento organizacional.
1. Sobre a definição de Cultura Organizacional:

( ) a) A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto
empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e nor-
mas adotadas por uma determinada organização.
( ) b) A cultura organizacional é o processo voltado à visão da empresa, pois
está vinculado à cultura.
( ) c) A cultura organizacional é toda política vinculada aos processos de
produção e hierarquia da empresa.
( ) d) A cultura organizacional não é uma expressão muito comum, pois
muitas empresas não possuem uma cultura por ser familiar.
( ) e) A cultura organizacional é a forma do colaborador colocar suas ideias,
crenças e valores para facilitar seu processo de trabalho.
82
2. De acordo com o autor Arthur F. Carmazzi, existem alguns tipos de cultu-
ra organizacional. Assinale a alternativa correta:
( ) a) Cultura da culpa, cultura multidirecional, cultura vive e deixa viver, cul-
tura que respeita a marca e cultura da liderança enriquecida.
( ) b) Cultura da centralizada, cultura multidirecional, cultura vive e deixa
viver.
( ) c) Cultura da culpa, cultura direcional, cultura ética e cultura da liderança
enriquecida.
( ) d) Cultura da autocrata, cultura que respeita a marca e cultura democrata.
( ) e) Cultura da culpa, cultura centralizada, cultura direcional e cultura da
liderança enriquecida.
3. O principal criador e desenvolvedor do Comportamento Organizacional

foi:
( ) a) Fernando Souza
( ) b) Henri Fayol
( ) c) Joseph Schumpeter
( ) d) Frederick Winslow Taylor
( ) e) Idalberto Chiavenato
4. A finalidade do Clima Organizacional na empresa é:

( ) a) Criar o ambiente interno da empresa diante dos seus colaboradores.
( ) b) Mensurar o ambiente interno da empresa diante dos seus colaborado-
res.
( ) c) Analisar o ambiente externo da empresa diante dos seus fornecedores.
( ) d) Desenvolver o ambiente interno e externo da empresa diante dos seus
colaboradores.
( ) e) Gerar credibilidade aos fornecedores e clientes da empresa.
5) Assinale a alternativa correta:

( ) a) Cada integrante de uma organização tem um papel a desempenhar no
clima organizacional, não podendo influenciá-lo.
( ) b) Todo colaborar é impactado através do clima organizacional, pois o
mesmo irá influenciar nos seus vencimentos e produção.
( ) c) Apenas a empresa é responsável pelo clima organizacional, sendo que
o mesmo não poderá ser influenciado pelos colaboradores.
( ) d) Cada integrante de uma organização tem um papel a desempenhar no
clima organizacional, podendo influenciá-lo e ser influenciado por ele.
( ) e) O clima o clima organizacional deve ser aplicado apenas nas áreas es-
tratégicas da empresa, pois a mesma é responsável pelo planejamento
estratégico.
5. D 4. B 3. E 2. A 1. A
83
Lição 10 – Missão e Objetivos
Toda organização deve estudar, discutir e chegar a uma conclusão quanto à

sua identidade e caminho a seguir (direção). A missão deverá ser declarada
a todo público interno, para que haja sinergia (cooperação) dentro da or-
ganização. A exteriorização (divulgação) não deve ser apenas na proposta,
mas, principalmente, nos atos.
Este universo de missão e objetivo é o assunto desta lição. Pretendemos fa-

zer com que você analise e discuta missão e objetivo, desde seu conceito até
sua aplicabilidade e, se possível, que você possa analisar missões reais de
algumas organizações.

a) entender por que uma empresa necessita ter “missão, visão e valores”;
b) identificar a importância de uma empresa bem estruturada e definida.
1. Missão e de Objetivos – Conceito

Missão é um encargo, uma incumbência, um propósito, é uma função espe-
cífica que se confere a alguém para fazer algo, é um compromisso, um dever,
uma obrigação a executar. Missão é um conjunto de pessoas que recebem um
encargo a cumprir (missão diplomática, missão científica, missão empresa-
rial, missão cultural etc.). É a base que sustenta as atividades.
Exemplo:
“Oferecer produtos, serviços e soluções fundamentais de alta tecnologia voltados à

competitividade do setor produtivo, demandando resultados que facilitem sua am-
plitude de atividades.”
Para os cristãos, missão significa propagar o Evangelho através da Igreja. O

missionário é aquele que tem a missão de divulgar a fé, é o que se dedica a
pregar e levar sua crença religiosa para diversos lugares, espalhando a pala-
vra do Senhor. Entre os sinônimos da palavra missão estão: encargo, incum-
bência, tarefa, compromisso, obrigação, delegação e representação.
Já sobre a questão de objetivo, podemos afirmar que ele significa um fim que
se quer atingir. A razão de uma organização no(s) objetivo(s) que ela persegue
e, para atingi-los, é preciso alocar recursos que possibilitem alcançá-los ou
realizá-los.
84
Exemplo:
“Aumentar o faturamento da organização em 30% até o fim do ano, com base nos
dois anos anteriores, a fim de alcançar a autossustentabilidade financeira.”
2. Missão, Visão e Valores e suas Funções Estratégicas dentro de

uma Empresa
Missão, visão e valores são funções estratégicas de uma empresa, são ferra-
mentas determinantes para definir regras, como decidir e em que se apoiar.
Com elas é possível determinar uma direção para a empresa, desde a motiva-
ção até as operações que norteiam todos os comportamentos e atitudes dos
empregados, como também o futuro da empresa.
A missão é o propósito da empresa, é a razão de ser do próprio negócio, o

que e para quem se propõe, podendo sofrer alterações ao longo do tempo. A
missão da empresa está voltada para a definição do negócio e especialmente
para o cliente.
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa, é a situação em que

a empresa deseja chegar dentro de um determinado período de tempo, rumo
a metas e a conquistas.
Valores são os princípios e crenças que servem como parâmetros para os cri-
térios que definem comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas.
São importantes para a empresa e devem estar presentes nos funcionários e
nas relações da empresa com os clientes, fornecedores e parceiros.
Dica de Leitura
Livro: “Visão, Valores e Missão Organizacional”, de Glenn R. Tobe.
O propósito deste livro é dar uma compreensão do processo de criação da visão e da
importância dos valores do indivíduo, do grupo e da organização.
1. As principais funções da missão, visão e valores de uma empresa são:

( ) a) Missão, visão e valores são funções operacionais de uma empresa, são
ferramentas determinantes para a linha de produção.
( ) b) Missão, visão e valores são funções estratégicas de uma empresa, são
ferramentas determinantes para definir regras, como decidir e em que
se apoiar.
85
( ) c) Missão, visão e valores são funções da direção de uma empresa, são fer-
ramentas determinantes para definir a rentabilidade da empresa.
( ) d) Missão, visão e valores são funções culturais de uma empresa, são fer-
ramentas determinantes para definir aonde a empresa irá chegar dian-
te dos seus concorrentes.
( ) e) Missão, visão e valores são funções sociais de uma empresa, são ferra-
mentas determinantes para definir a imagem da organização diante da
sociedade.

( ) a) A missão é aonde a empresa quer chegar, podendo sofrer alterações ao
longo do tempo.
( ) b) A missão é o propósito da empresa, é a razão de ser do próprio negócio,
o que e para quem se propõe, podendo sofrer alterações ao longo do
tempo.
( ) c) A missão tem a finalidade de demonstrar o relacionamento da empresa
com clientes e fornecedores.
( ) d) Toda missão tem o propósito de informar aos funcionários, como a em-
presa está em seu mercado de atuação.
( ) e) Cada empresa é obrigada a desenvolver a missão, conforme determi-
nação do seu segmento para gerar credibilidade.
3. Assinale a alternativa que representa os sinônimos da palavra “missão”:

( ) a) Encargo, credibilidade, obrigação, crescimento e representação.
( ) b) Poder, incumbência, tarefa, compromisso e status.
( ) c) Credibilidade, incumbência, compromisso, status e delegação.
( ) d) Lucratividade, tarefa, compromisso, encargo e representação.
( ) e) encargo, incumbência, tarefa, compromisso, obrigação, delegação e re-
presentação.
4. Defina “visão” de uma empresa:

( ) a) A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa, é a situação
em que a empresa deseja chegar dentro de um determinado período de
tempo, rumo a metas e a conquistas.
( ) b) A visão é a forma que a empresa vê seu futuro junto aos seus fornece-
dores.
( ) c) A visão é todo o processo de como a empresa vê seu produto nas mãos
de seus clientes.
( ) d) A visão é a descrição do presente da, é a situação em que a empresa
se encontra em um determinado período de tempo, rumo a metas e a
conquistas.
( ) e) A visão é a forma que a empresa vê sua rentabilidade diante dos seus
concorrentes.
86
5. A importância dos valores dentro de uma empresa são:
( ) a) Para descrever o valor de mercado da empresa, devido aos seus produ-
tos e serviços.
( ) b) Valores são os princípios e crenças dos colaboradores que servem
como parâmetros para os critérios que definem sua funcionalidade.
( ) c) Valores são todas as crenças dos proprietários, que precisam ser segui-
das por cada colaborador.
( ) d) Valores são costumes de cada empresa na execução dos processos.
( ) e) Valores são os princípios e crenças que servem como parâmetros para
os critérios que definem comportamentos, atitudes e decisões de todas
as pessoas.
5. E
4. A
3. E
2. B
1. B
87
Lição 11 – Políticas Organizacionais
Política é a ação pública que revela o grau de habilidade com que alguém
trata as relações humanas. Dentro de uma instituição, seja ela lucrativa ou
não, há a necessidade do estabelecimento de diversas políticas que, de uma
forma ou de outra, estarão vinculadas ao relacionamento humano.
Portanto, nesta lição, você estudará o que são políticas organizacionais e

compreenderá que elas se subdividem em políticas para compras, vendas,
salários, produção, gestão de estoques etc.
Nosso objetivo aqui é permitir que você conheça e raciocine sobre a ampli-
tude das políticas organizacionais, de acordo com a complexidade de cada
empresa.

a) entender como a política pode influenciar em uma organização;
b) identificar as diferentes políticas e suas características.
1. Algumas Considerações sobre o Conceito de Política

Política é um termo mal compreendido na prática da Administração. Além de
se tratar de uma ideia, de um conceito, tem sido tão amplamente empregada
e com tantos sentidos que talvez tenha acabado por perder seu significado
preciso. Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra difi-
culdades em expressar o significado da palavra “política”, visto que as defini-
ções apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar
a confusão, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que difi-
culta grandemente o entendimento do termo.
Apesar de todas as contradições, torna-se necessário, entretanto, sair do sen-

so comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e científica, de
modo a melhorar sua compreensão no contexto das organizações de traba-
lho, o que vem ocorrendo por meio do estudo da construção das “políticas
organizacionais”.
Existem vários níveis de políticas. Alguns são simples regras de trabalho,

outros afetam o comportamento da empresa como um todo, mas todos re-
presentam um papel na sua gerência. Políticas são guias de raciocínio para a
tomada de decisões repetitivas no sentido dos objetivos.
88
2. Características das Políticas Organizacionais
Por maior que seja o esforço em fixar claramente o conceito de política, em
certas situações práticas tornam-se difíceis o diagnóstico e a solução de um
problema administrativo, se a causa é a falta ou a inadequação de políticas,
justamente pela não identificação de que se trata de uma questão inerente ao
estabelecimento de políticas.
Quando se pretende obter ações sólidas, as políticas são necessárias em pra-

ticamente todas as atividades, tais como: publicidade, vendas, relações pú-
blicas, auditoria, contas bancárias, padrões de qualidade, contribuições à co-
munidade, despesas de viagem, recursos humanos, utilização de consultores,
contabilidade, seguros, avaliação de inventários, desembolso de capital, orça-
mento, treinamento, compras, sistemas, segurança industrial etc.
As pessoas não podem trabalhar com eficiência no nível operacional, nem to-
mar uma decisão em harmonia com aquela que o próprio gerente geral teria
tomado, se não conhecerem as políticas de suas próprias áreas.
Na verdade, pode-se operar uma organização bastante espalhada fisicamente

com base em políticas enérgicas, sólidas e bem compreendidas. Todavia, isso
se torna impossível quando se tenta agir numa estrutura organizacional de
um chefe único e sem políticas comunicadas.
São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a organização faça.
Se o chefe não define o que a empresa deve fazer, não haverá oportunidade
para identificar, nem haverá limites, e as pessoas tomarão muitas direções.
Dica de Cinema
Filme: “Os Anos JK – Uma Trajetória Política”
Este filme traz um retrato da política do Brasil em situações que demonstra a importância
de uma política organizada. Pois fica nítido no filme que o autor quer demonstrar que, se o
Brasil fosse mais organizado, todos viveriam melhor e assim se combateria a corrupção.
1. Assinale a alternativa que indica a definição de política no ambiente da

administração:
( ) a) Política é a ação privada que revela o grau de habilidade com que al-
guém trata as relações humanas.
( ) b) Política é a ação mista que revela o grau de habilidade com que alguém
trata as relações humanas.
( ) c) Política é a ação direcionada das empresas em suas relações humanas.
( ) d) Política é a ação pública que revela o grau de habilidade com que al-
guém trata as relações humanas.
( ) e) Política é todo processo gerencial diante das ações com clientes e for-
necedores.
89
2. Sobre o objetivo da política empresarial:
( ) a) Para auxiliar as empresas diante das ações com clientes e fornecedores.
( ) b) Políticas são ações espontâneas na tomada de decisões no sentido dos
objetivos.
( ) c) Políticas são guias de raciocínio para a tomada de decisões repetitivas
no sentido dos objetivos.
( ) d) São ferramentas de apoio na tomada de decisão, diante das crises fi-
nanceiras.
( ) e) Políticas são formas flexíveis de raciocínio para a tomada de decisões
repetitivas.
3. Leia o texto a seguir: “Apesar de todas as contradições, torna-se necessá-

rio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais
estruturada e científica, de modo a melhorar sua compreensão no con-
texto das organizações de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do es-
tudo...”. Esse texto se refere a construção de qual politica:
( ) a) Política Organizacional
( ) b) Política Comportamental
( ) c) Política Estrutural
( ) d) Política Governamental
( ) e) Política Comercial
4. Sobre as manifestações políticas:

( ) a) São ações de sindicais que visam ajustes salariais.
( ) b) Todo processo de greve e paralisações.
( ) c) São aquilo que a direção quer que a organização faça.
( ) d) São todos os conflitos entre a direção e os funcionários.
( ) e) Processos de manifestações entre ONGs e Sindicatos em prol dos fun-
cionários.
5. Em qual situação fica impossível possuir uma política sólida e enérgica

dentro de uma organização:
( ) a) Quando a empresa é familiar.
( ) b) Quando se tenta agir numa estrutura organizacional com vários chefes
sem políticas comunicadas.
( ) c) Em situações quando a empresa possui colaboradores com vasta expe-
riência profissional.
( ) d) Nos casos de conflitos entre os níveis de direção e estratégicos.
( ) e) Quando se tenta agir numa estrutura organizacional de um chefe único
e sem políticas comunicadas.
5. A 4. C 3. E 2. C 1. D
90
Lição 12 – Qualidade Total
A abordagem da questão da qualidade é imprescindível para quem estuda

Administração. Se administrar é cuidar de um negócio ou empreendimen-
to, espera-se que esta gestão seja, no mínimo, para mantê-lo competitivo. E
não se pode pensar em competitividade sem buscar por qualidade.
Assim, o estudo desta lição é voltado não apenas para o conceito, mas prin-
cipalmente para o funcionamento de alguns instrumentos que possibilitam
a obtenção de níveis de qualidade compatíveis com a necessidade de cada
mercado ou cada empresa em seu segmento.
Com este conteúdo, esperamos que você desenvolva a consciência de que

um empreendedor deve, a princípio, primar pela qualidade daquilo que ofe-
rece ao seu consumidor, no mercado.

a) compreender a importância da qualidade nas organizações;
b) conhecer os sistemas e normas da qualidade mais utilizados.
1. Algumas Considerações
Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de quali-
ficar os mais diversos serviços, objetos, indivíduos etc. Qualidade está relacio-
nada às percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produ-
to ou serviço prestado. Necessidades e expectativas influenciam diretamente
nesta definição. Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país,
qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do serviço
prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de um produto
no geral.
Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de

definição clara e objetiva. Para a qualidade em relação a produtos e/ou ser-
viços há várias definições, como o produto estar em conformidade com as
exigências dos clientes, ter valor agregado, algo que produtos similares não
possuem, relação custo/benefício etc.
Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade, resultaram na

elaboração e divulgação das Normas ISO 9000, na Europa, em 1987, chegando
ao Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. Depois de
1990, as Normas ISO passaram a constituir um modelo internacional para a
91
qualidade, sendo um dos requisitos básicos à implementação bem-sucedida
de um processo de qualidade total.
Quando uma empresa obtém a certificação ISO 9000, significa que está se
organizando para ter um padrão de qualidade do seu processo e, consequen-
temente, de seu produto, em um patamar confiável, o que resulta em garantia
de qualidade para os clientes.
Além disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantação de

programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor utili-
zação de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de redução em
seus custos, o que resulta em preços mais competitivos.
A implantação de programas de qualidade e produtividade, além de viabilizar

a certificação da empresa como classe mundial, traz consigo a possibilidade
da melhor qualidade de vida, mesmo que não haja um programa formaliza-
do com este nome, pois possibilita benefícios aos funcionários, em termos de
carreira e aprendizado profissional.
1.1. Conceito de Qualidade
Segundo a ISO 9000 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000),

qualidade é o grau no qual um conjunto de qualidades próprias satisfaz aos
requisitos, ou seja, é o conjunto das propriedades que diferenciam e que satis-
fazem às necessidades e expectativas que devem constar de forma implícita.
►►1.1.1 As Diferentes Abordagens da Qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades
sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes
interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente classifi-
cadas e assim são definidos os meios para satisfazê-las.
Existem basicamente cinco definições de qualidade:

• Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de
excelência inata.
• Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos
ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo
precisamente às suas especificações de projeto.
• Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço
está adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às
especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor.
• Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto
mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer
o consumidor.
• Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e
preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.
92
1.2 Satisfação do Cliente
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação

entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido,
preço baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente.
Para ser confiável, o dado deve ser de fonte fidedigna.
Para que as medições sejam significativas, os dados necessitam refletir a rea-

lidade e não apenas casos excepcionais ou supostos. Existem diversas técni-
cas para se obter informações que cumprem em maior ou menor grau com
essas características, como o CRM, descrito a seguir:
CRM (Customer Relations Management): é um sistema informatizado para

capturar e gerenciar todas as informações relacionadas com cada cliente, in-
cluindo cadastro, contatos, histórico de compras, reclamações etc. O sistema
de CRM fornece dados extremamente úteis e detalhados sobre os clientes,
permitindo elaborar informações que permitem, entre outras coisas, identi-
ficar as necessidades dos clientes e a importância que os clientes atribuem a
cada característica dos produtos e serviços da empresa. É o estudo de satisfa-
ção do cliente. As informações fornecidas por estes estudos geralmente são as
mais úteis e confiáveis desde que sejam utilizadas as metodologias e técnicas
adequadas.
Os estudos de satisfação do cliente geralmente têm duas abordagens sequen-

ciais. São elas:
Qualitativa: utilizando técnicas de entrevistas em profundidade e de dinâ-

mica de grupo procura-se conhecer os atributos considerados pelos clientes
ao avaliar o produto ou serviço. Agregam-se as informações provenientes de
outras fontes, tais como das reclamações dos clientes e dos formulários de
comentários dos clientes. As informações obtidas nesta fase servem para de-
senvolver a estratégia da abordagem qualitativa que segue.
Quantitativa: utilizando questionários estruturados, aplicados às amostras

representativas dos clientes, procura-se levantar dados para mensurar:
• A expectativa e percepção dos clientes com cada atributo.
• O grau de satisfação geral.
• A percepção da administração.
Todas essas informações são utilizadas para traçar a estratégia de melhoria
da qualidade e para implantar ações que efetivamente melhorem a satisfa-
ção do cliente gerando o maior retorno para a organização. Na utilização das
técnicas de pesquisa é importante tomar muito cuidado com o desenho dos
questionários, a definição do universo a ser pesquisado, o desenho das amos-
tras do universo, a margem de erro estatístico, a seleção dos entrevistados
e a seleção e o treinamento dos entrevistados, já que todas essas variáveis
influenciarão a confiabilidade dos resultados.
93
Em função da complexidade desta técnica, geralmente as empresas que uti-
lizam essa técnica procuram assessoria externa especializada, que também
deve ser cuidadosamente selecionada.
2. Certificações de qualidade NBR ISO 9001:2000

2.1 Significado da Sigla ISO
ISO é uma sigla que significa Organização Internacional para Normalização
(International Organization for Standardization), e a entidade está localizada em
Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa
igualdade. O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma
a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT
é o representante brasileiro. A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e
centenas de subcomitês e grupos de trabalho.
2.2 Sobre a Série ISO 9000
A ISO 9000 é uma série de quatro normas internacionais para “Gestão da

Qualidade” e “Garantia da Qualidade”. Ela não é destinada a um “produto” nem
para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação
de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão
da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do
produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na
funcionalidade do Sistema da Qualidade.
A série é composta das seguintes normas:

ISO 9000 – fundamentos e vocabulário.
ISO 9001 – sistemas de gerenciamento da qualidade requisitos.
ISO 9004 – sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhora-
mento da performance.
ISO 19011 – auditorias internas da qualidade e ambiental.
A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra, pela ABNT, com o
nome de NBR 9000.
2.3 Informações Encontradas na Série ISO 9000
A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias, e a ISO 9001 representa requisitos de Sis-
tema da Qualidade para uso em situações contratuais que exijam a demons-
tração de que a Organização fornecedora é administrada com qualidade.
94
2.4 Sobre o Desenvolvimento das Normas ISO 9000
As normas da ISO 9000 foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-176 da

ISO no período de 1980 a 1987. No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas)
pelo Comitê Técnico Brasileiro - CB 25.
2.5 Frequência da Revisão das Normas
Elas são revisadas a cada 5 anos.
2.6 Impacto da ISO 9000 nos Negócios
Acredita-se que a política de comércio tende para o processo de Certificação

de Sistemas da Qualidade. A Certificação de Sistemas da Qualidade será fun-
damental para negociar produtos e serviços a nível mundial. Mais de 270.000
organizações já foram certificadas no mundo e pelo menos 130 países já ado-
taram as normas ISO 9000.
As organizações já certificadas estão exigindo dos seus fornecedores e pres-

tadores de serviços a implantação de sistemas de qualidade na linha da ISO
9000. Portanto, para vender para essas organizações, é fundamental implan-
tar sistema de qualidade de acordo com as normas da série ISO 9000.
2.7 Significado da Obtenção da Certificação ISO 9000
Significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi avaliado por uma

entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acredi-
tação, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001.
2.8 Validade da Certificação
O certificado tem validade de três anos. Após esse prazo, ele precisa ser re-
novado. Além disso, a cada seis meses, o sistema é auditado para verificar se
ele continua a atender aos requisitos da norma. O certificado poderá não ser
revalidado se a organização deixar de cumprir os requisitos.
2.9 Requisitos para a conquista da Certificação ISO 9001
A ISO 9001 agrupou os requisitos em quatro grandes grupos: Responsabilida-

de da Administração; Gerenciamento de Recursos; Produção; Medição, Aná-
lise e Melhoria.
Para Refletir
Você já refletiu sobre sua qualidade de vida? Ou sobre qual a importância de ter qualidade
em tudo o que se faz na vida?
95
1. Qual o conceito de Qualidade de um produto ou serviço?

( ) a) Qualidade é um conceito fechado, ou seja, quando o produto não apre-
senta defeito e gera grande rentabilidade para a empresa, além de não
causar qualquer prejuízo ao cliente final.
( ) b) Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de
qualificar os mais diversos serviços, objetos, indivíduos etc.
( ) c) Qualidade é entregar os produtos ou serviços com qualidade, dentro do
prometido.
( ) d) Qualidade é respeitar as normas e procedimentos previamente estipu-
lados, gerando eficiência na produção.
( ) e) Todo o processo que não gere retrabalho ou desperdiço em sua produ-
ção.
2. O ano que surgiu as normas ISO 9000 na Europa foi:

( ) a) 1985
( ) b) 1982
( ) c) 1987
( ) d) 1971
( ) e) 1997
3. Indique a alternativa que contenha as definições básicas de qualidade:

( ) a) Abordagem central; Abordagem universal; Abordagem baseada em
produto; Abordagem baseada em valor.
( ) b) Abordagem financeira; Abordagem baseada em manufatura; Aborda-
gem central; Abordagem baseada em produto.
( ) c) Abordagem transcendental; Abordagem baseada em manufatura;
Abordagem baseada no usuário; Abordagem baseada em produto;
Abordagem baseada em valor.
( ) d) Abordagem global; Abordagem baseada em manufatura; Abordagem
normatizadora; Abordagem baseada em produto; Abordagem geren-
cial.
( ) e) Abordagem transcendental; Abordagem gerencial; Abordagem cultu-
ral; Abordagem baseada em produto; Abordagem baseada em valor.
96
4. A definição do CRM – Customer Relations Management é:
( ) a) É um sistema que analisa apenas as características financeiras do clien-
te, ou seja, seu poder de compra.
( ) b) É um sistema informatizado para capturar e gerenciar todas as infor-
mações relacionadas com cada cliente, incluindo cadastro, contatos,
histórico de compras, reclamações etc.
( ) c) Serve para verificar a qualidade dos produtos vendidos, diante dos
clientes.
( ) d) É um sistema informatizado para capturar e gerenciar todas as infor-
mações relacionadas ao produto.
( ) e) É um sistema manual que serve para capturar e gerenciar todas as in-
formações relacionadas com cada cliente e dos produtos.
5. A sigla ISO significa:

( ) a) Organização Social de Normalização.
( ) b) Organização Internacional de Segurança.
( ) c) Organização Internacional de Sistematização.
( ) d) Organização Internacional de Segurança.
( ) e) Organização Internacional para Normalização.
5. E
4. B
3. C
2. C
1. A
97
Lição 13 – Higiene e Segurança
no Trabalho
Com o objetivo de trazer ao futuro profissional a visão de que as organi-

zações devem atuar prevenindo, controlando e atendendo à ocorrência de
situações de risco à saúde do trabalhador, bem como uma apresentação de
dispositivos legais pertinentes à higiene e segurança no trabalho, elabora-
mos esta lição que, com certeza, será muito útil para seu aprendizado.

a) entender por que as empresas têm se preocupado com a Higiene e
Segurança no Trabalho;
b) identificar a importância da Segurança no Trabalho dentro de uma
organização.
1. Higiene no Trabalho
A higiene no trabalho relaciona-se com o diagnóstico e a prevenção de doen-
ças ocupacionais, a partir do estudo e controle de duas variáveis: o ser hu-
mano e seus ambientes de trabalho. A estruturação de um bom Programa de
Higiene no Trabalho envolve:
Plano Organizado: prestação de serviços médicos, enfermaria e segurança

do trabalho e CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), dependen-
do do porte da empresa.
Serviços Médicos Adequados: materiais e medicamentos de emergência e

primeiros socorros, se for o caso. Esses serviços devem incluir: exame médico
de admissão, primeiros socorros, eliminação e controle de áreas insalubres,
registro médico completo, supervisão quanto à higiene e saúde, relações éti-
cas e de cooperação com a família dos empregados doentes, exames médicos
periódicos de revisão e check-up.
Prevenção de Riscos à Saúde: riscos químicos (intoxicações, dermatoses etc.),

riscos físicos (ruídos, temperaturas extremas, radiações ionizantes9 e não io-
nizantes etc.) e riscos biológicos (agentes químico-biológicos ou microrganis-
mos patogênicos etc.).
Serviços Adicionais: como parte do investimento empresarial sobre a saúde

do empregado e da comunidade, incluindo:
98
Programa informativo destinado a melhorar os hábitos de vida e esclarecer
sobre assuntos de higiene e de saúde. Médicos, engenheiros e/ou técnicos de
segurança do trabalho, enfermeiros e demais especialistas poderão dar infor-
mações no decorrer do trabalho regular.
Programa formal de convênios e colaboração com entidades locais, para

prestação de serviços de radiografia, recreativos, de ofertas de leitura, filmes
educativos etc.
Verificações interdepartamentais entre executivos, supervisores, médicos e

especialistas sobre sinais de desajustamento, que implicam mudanças de tipo
de trabalho, de departamento ou de horário.
Previsões de cobertura financeira para casos prolongados de afastamento do

trabalho por doença ou acidentes, por meio de planos de seguro de vida em
grupo, para que assim, mesmo afastado do serviço, o empregado receba seu
salário normal, completado pelo plano.
Extensão de benefícios médicos a empregados aposentados, incluindo planos

de pensão ou de aposentadoria.
2. Segurança no Trabalho
Em qualquer tipo de trabalho sempre haverá riscos, que podem ser de vários
tipos e ter vários sentidos, como de acidente no trabalho. A segurança no tra-
balho é a atividade que visa educar, normatizar e criar procedimentos que
levem à eliminação dos riscos de acidentes. Para que tenha o efeito esperado,
deve fazer parte das políticas da empresa, para que se cumpram e se façam
cumprir todas as normas e procedimentos de segurança, saúde e qualidade
de vida, educando com seriedade e respeito para, principalmente, não colo-
car em risco o que é mais sublime no ser humano: a vida.
Nas organizações, a proteção efetiva da integridade física e mental dos traba-

lhadores dependerá de um conjunto de normas e procedimentos destinados
a este propósito - higiene e segurança como um todo. Assim, previnem-se
riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente onde são execu-
tadas.
2.1. Equipamento de Proteção Individual – EPI
Segundo a Norma Regulamentadora 6 – NR 6, considera-se Equipamento de

Proteção Individual – EPI todo dispositivo ou produto, de uso individual utili-
zado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar
a segurança e a saúde no trabalho.
No Brasil, a legislação básica sobre EPI é a Norma Regulamentadora Nº 6

(equipamento de proteção individual), aprovada pela Portaria GM nº 3.214, de
8 de junho de 1978 e atualizada, posteriormente, por novas portarias.
99
Figura 1 – Exemplos de equipamentos de proteção individual.
2.2 Acidentes de Trabalho no Brasil
No Brasil, a Revolução Industrial só começou de fato por volta de 1930 e, em-

bora já tivéssemos a experiência de outros países, em menor escala, é bem
verdade, atravessamos as mesmas dificuldades, com uma triste história de
irresponsabilidade tanto da parte dos empregadores, quanto dos trabalhado-
res, no que diz respeito aos meios preventivos de acidentes de trabalho. Esta
situação levou-nos a um vergonhoso título: em 1970, o Brasil era o campeão
mundial de acidentes de trabalho.
Embora o assunto fosse pintado com cores muito sombrias, o quadro esta-
tístico a seguir nos dá uma ideia de que era, de fato, lamentável a situação
que enfrentávamos. Ao mesmo tempo, pudemos esperar por um futuro mais
promissor, que só foi possível pelo esforço conjunto de toda a nação: traba-
lhadores, empresários, técnicos e governo.
Ano Acidentes Doenças Mortes

1990 693.572 5.217 5.355
1995 424.137 20.646 3.967
2000 363.868 19.605 3.094
2005 499.680 33.096 2.766
2010 709.474 17.177 2.753
2011 720.629 16.839 2.938
2012 705.239 14.955 2.731
Figura 2 – Número de acidentes de trabalho (dados do DIESAT).
Para Refletir
Trabalhadores, empresários e governo, juntos, estão reduzindo os índices de acidente no
país. Mas, precisamos melhorar ainda mais esse quadro, em benefício da sociedade. Que
tipo de colaboração cada um de nós, cidadãos, pode prestar para alcançar esse objetivo,
mais rapidamente?
100
Dica de Leitura
Livro: “Higiene e Segurança do Trabalho”, Ubirajara Aluízio de Oliveira Mattos.
A obra Higiene e Segurança do Trabalho tem como objetivo suprir a ausência de um livro
texto que pudesse ser utilizado na disciplina Higiene e Segurança do Trabalho – HST,
e similares, nos cursos de graduação de Engenharia de Produção das Universidades
Brasileiras.
1. Sobre o objetivo da segurança do trabalho:

( ) a) A segurança no trabalho é a atividade que visa educar, normatizar e
criar procedimentos que levem à eliminação dos riscos de acidentes.
( ) b) Reduzir os custos da empresa.
( ) c) Evitar retrabalho nos processos de produção.
( ) d) A segurança no trabalho é a atividade que visa aproximar empresa e
sindicatos na eliminação dos riscos de acidentes.
( ) e) A segurança no trabalho visa evitar problemas futuros ao governo e
empresa.

( ) a) A higiene no trabalho relaciona-se com o diagnóstico e a prevenção de
doenças ocupacionais, a partir do estudo e controle de duas variáveis: o
ser humano e seus ambientes de trabalho.
( ) b) A higiene no trabalho é uma ação de responsabilidade do colaborador,
pois a empresa não se responsabilidade pela sua higiene.
( ) c) A higiene no trabalho visa reduzir os acidentes de trabalho e afasta-
mentos nas empresa.
( ) d) A higiene no trabalho não possui nenhuma relação de prevenção de
doenças ocupacionais.
( ) e) As doenças ocupacionais, são causadas por situações controláveis e de
responsabilidade dos colaboradores.
3. A sigla CIPA significa:

( ) a) Comissão Interna de Proteção de Acidentes.
( ) b) Comissão Interna de Privação de Acidentes.
( ) c) Comissão Internacional de Prevenção de Acidentes.
( ) d) Comissão Internacional de Proteção de Acidentes.
( ) e) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
101
4. A finalidade dos Equipamentos de Proteção Individual – EPI é:
( ) a) Opcionais para atividades de riscos, pois nem todas as empresas neces-
sitam ter.
( ) b) São necessários para atividades sem riscos, em todas as empresas que
possuem mais de 50 funcionários.
( ) c) São necessários para atividades passíveis de riscos, também estão devi-
damente catalogados e possuem legislação específica.
( ) d) Proteger a linha de produção para não gerar prejuízos à empresa.
( ) e) São necessários para atividades administrativas apenas, pois as mes-
mas não apresentam riscos.
5. No ambiente da segurança de trabalho, qual a importância dos serviços

médicos adequados:
( ) a) Para verificar o impacto das rotinas do trabalho no funcionário.
( ) b) Visa gerar custos para a empresa, com cursos e conscientização sobre
segurança de trabalho.
( ) c) Para gerar praticidade na reposição de materiais e produtos de primei-
ros socorros.
( ) d) Servem para adequar os materiais e medicamentos de emergência e
primeiros socorros, para facilitar o trabalho.
( ) e) Na identificação de doenças graves, para que o colaborador possa se
cuidar na empresa.
5. D
4. C
3. E
2. A
1. A
102
Encerramento
A gestão de uma empresa pode ser considerada como o principal fator de su-
cesso do negócio. Ainda que muitos empreendedores tenham a confiança de
que o seu produto ou tamanho de mercado sejam mais importantes, a verda-
de é que apenas esses dois pontos não sustentam o negócio por muito tempo.
A importância de uma gestão de qualidade se reflete na maneira como os em-

preendedores conduzem a empresa. Isso significa que uma boa gestão pode
ser capaz de identificar erros e programar melhorias que tornarão o produto
mais competitivo no mercado. Em resumo, mesmo um produto mal concebi-
do pode ser ajustado e vendido. Por outro lado, um bom produto sem uma boa
gestão reduz as chances de sucesso e de lucro da empresa.
É importante destacar que todas as práticas de uma boa gestão dependerão

também de processos e ferramentas que levam aos resultados esperados,
além de possuir profissionais qualificados em sua empresa, que vão lhe ajudar
a alcançar os resultados e sucesso nos negócios.
Desejamos sucesso em sua vida profissional.
103
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105

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Fundamentos de Gestão

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Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento Administrativo

Lição 2 - Administração e Organização

Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas – TGS

Lição 5 - Estrutura da Organização

Lição 6 - Funções Administrativas

Lição 9 - Cultura e Clima Organizacional

Lição 10 - Missão e Objetivos

Lição 11 - Políticas Organizacionais

Lição 12 - Qualidade Total

Referências Bibliográficas..................................................................................................... 104

Este material tem o objetivo de capacitar o aluno no conhecimento do siste-

Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu de

No final do século XIX, a sociedade era completamente diferente. Havia

O trabalho sempre existiu na história da humanidade, mas a história das

Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:

Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de adotar um sistema organi-

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresen-

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é

Além da administração científica, por Taylor, temos também Fayol, Ford e a

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização,

Figura 1 – Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915).

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa

A partir de 1950, foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em inte-

Como já citado, a teoria burocrática de Max Weber é uma espécie de organi-

Convém citar ainda que a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970,

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo

É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precurso-

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do

No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil, e a estratégia

A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas à pre-

4. Teoria Clássica da Administração

A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessá-

Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da Admi-

A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Ad-

Suas origens vêm da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois

2. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cien-

Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem

4.1 A Obra de Fayol

Figura 3 - Henri Fayol (1841-1925)

O fundador da Teoria Clássica viveu as consequências da Revolução Indus-

►►4.1.1 Elementos da Administração

Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe

4.2 Princípios da Administração

5. Henry Ford e o Fordismo

Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company, em 1903, aos

Figura 4 – Henry Ford (1863-1947)

Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas, aumentar os

Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da ad-

5.1 A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo

Por pagar bem aos empregados, aconteceu um fato interessante: os melho-

Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mes-

De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla

Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específi-

Figura 5 – Modelo de fábrica ideal para o Fordismo.

Aplicando à risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford