unes, 30 de marzo de 2009

Generalidades del diseño organizacional

I.- GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL I.I.- CONCEPTO E

IMPORTANCIA.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el

objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de
las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención

de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente

interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido,
una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

I.2.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requieren
del ambiente para sus necesidades.

Las características de las organizaciones como sistemas son:

Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos, así como las relaciones definen un arreglo que tienen
siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
El globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual
una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá
producir cambios en todas sus otras unidades.

I.2.2.- Sistemas abiertos.

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables

entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía regularmente
con el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el
ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de autoorganización.
I.2.2.- Teoría del caos.

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y,

muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí
que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las
utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de
aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo
profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud
y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr
que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que
realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen
mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con
profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un
mundo cada vez más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las
universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras
realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es demasiado
compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que
subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a
desaprender teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden
es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal
de los trabajadores y, a veces, en contra de él.

¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que
exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas
aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como
teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga
Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría
sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para
explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se
creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y
determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e
imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo
mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat, “El término
científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en
acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los
modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas»
sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres
conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control: La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda

la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de
eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a
veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede
y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los
individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de
“mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son
predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las
incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad: Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la

vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas
fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la
imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y
muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir.
Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza: Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos
permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los
pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.

I.3.- DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La visión de los sistemas pertenece a las actividades dinámicas y existentes en el

interior de las organizaciones. El siguiente paso para entender a las organizaciones
es observar las dimensiones y describir las características específicas del diseño
organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma
forma en que los rasgos físicos y de la personalidad describen a la gente.

1.3.1.- Dimensiones estructurales. La formalización: Pertenece a la cantidad de

documentación escrita en la organización. La documentación incluye
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas.
Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. La
formalización muchas veces se mide mediante el simple conteo del número de
páginas de documentación que existe dentro de una organización.

La especialización: Es el grado al cual las tareas organizacionales están subdivididas

en trabajos separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeñará
sólo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
desempeñarán una gama amplia de tareas en sus trabajos.

La jerarquía de autoridad: Se refiere a quién reporta a quién y el tramo de control

de cada gerente o directivo. La jerarquía está relacionada con el tramo de control
(número de empleados que le reportan a un supervisor).

La centralización: Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar

una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la
organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles
organizaciones más bajos, es descentralizada.

El profesionalismo: Es el nivel de educación y capacitación formales que tienen los

empleados. Es considerado alto cuando se requiere que los empleados hayan tenido
largos períodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo
general se mide como el número promedio de años de educación de los empleados.

Las razones de personal: Se refieren al desarrollo de las personas en relación con

diferentes funciones y departamentos. Incluyen las proporciones de personal
administrativo, de personal secretarial, de equipo profesional, de empleados con
actividades indirectas en relación con las directas.

I.3.2.- Dimensiones Contextuales.

El tamaño: Es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que

hay en la organización. Se puede medir la organización como un todo o para
componentes específicos, como una fábrica o división, como las organizaciones son
sistemas sociales, el tamaño generalmente se mide por el número de empleados.

La tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que

se emplean para transformar las entradas en salidas. Está relacionada con la forma
en que la organización en realidad genera los productos y servicios que provee a los
clientes e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de
información avanzada e internet.
El entorno: Incluye los elementos que se encuentran fuera de los límites de la
organización. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera.

Las metas y estrategia.

Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de otras

organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaración
perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que
describe la distribución de los recursos y las actividades para hacer frente al
entorno y para alcanzar las metas organizacionales.

La cultura organizacional: Es el conjunto subyacente de valores, creencias,

acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores
básicos pueden referirse al comportamiento ético, al compromiso con los
empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el elemento
aglutinante que mantiene unidos a los miembros de la organización.

I.3.3.- Niveles de diseño.

El control por niveles y las estructuras: Algunos consultores de gestión, han

determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un
gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del
departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de
Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles
funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal
y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

El control por niveles y las responsabilidades: El control por niveles tiene una
consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles
más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de
influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al
responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación,
también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más
en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y

eficiencia de la organización.

El control por niveles y la coordinación.

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades

de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas,
producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un
control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o
grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su

inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación,
presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar
de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el
número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en
otras organizaciones superiores.

I.4.- AMBIENTE EXTERNO.

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una
compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar
atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente

competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los
proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las

condiciones conómicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a
todas las organizaciones.

I.4.i.- Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una
organización que afectan las actividades de la organización. Los factores
ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la
comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el
surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la
inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la
consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes

para los encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una
porción de la cafetería que está en la competición directa con el restaurante de la
comida rápida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede
traer a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un nuevo
presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la política de
exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los
Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan
su firma, pero qué efecto estos factores puede tener.

La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo

identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos
conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de
una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos,
competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno
de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un
dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada
dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que
pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente
la firma.

I.4.2.- Incertidumbre ambiental.

¿De qué forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y eventos que
ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como
Si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo,
la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de
la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de
consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas
dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las
organizaciones:

La necesidad de información acerca del entorno.

La necesidad de recursos del entorno.

Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una mayor necesidad
de conjuntar información y responder de acuerdo con ella. La organización también
está interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de
asegurar la disponibilidad de los recursos.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser

efectivas. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las
decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la
predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo
de fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos y
de las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.

Dimensión simpe-compleja.
La dimensión simple-compleja está relacionada con la complejidad en el entorno, la
cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos
externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuantos más factores
externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el
dominio organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es aquel
en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos
elementos externos. En un entorno simple, la organización interactúa con él y es
influenciada por sólo unos pocos elementos externos similares.

Dimensión estable-inestable.
La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del
entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de
meses o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que
cambian con brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más
inestables para la mayoría de las organizaciones. La sección Marcador de libros de
este capítulo examina la naturaleza volátil del mundo de los negocios
contemporáneos y ofrece algunos consejos para administrar en un entorno en
continuo cambio.

I.4.3.- Adaptación a la incertidumbre ambiental.

Una vez que se ha observado cómo difieren los entornos con respecto al cambio y
la complejidad, la siguiente pregunta es “¿cómo se adaptan las organizaciones a
cada nivel de incertidumbre del entorno?” La incertidumbre del entorno representa
una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos
internos. Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y
controlada de manera diferente que una organización en uno incierto en lo
referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional,
integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el futuro.
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos.

A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno

externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la
organización la cual a su vez incrementa su complejidad interna. Esta relación es
una consecuencia de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un
empleado o departamento que se responsabilice de él. Al departamento de recursos
humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar
para la compañía. El departamento de marketing encuentra clientes. El personal de
compras obtiene materias primas de cientos de proveedores. El grupo de finanzas
trata con banqueros. El equipo del jurídico trabaja con los tribunales y las agencias
gubernamentales. Muchas compañías han agregado departamentos de comercio
electrónico para manejar operaciones de ventas por medio de Internet y los
departamentos de tecnología de la información para hacer frente a la creciente
complejidad de la información computarizada y los sistemas de administración del
conocimiento.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras.

El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el

establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propósito de las
funciones de éstos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro técnico
desarrolla la actividad de producción primaria de una organización. Los
departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian
materiales, recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el
centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras
amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y materias primas. El
departamento de recursos humanos amortigua al centro técnico al manejar la
incertidumbre asociada con la búsqueda, contratación y capacitación de empleados
de producción.

Diferenciación e integración.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciación e

integración entre departamentos. La diferenciación organizacional implica a “las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
departamentos”. Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones
organizacionales se especializan a un nivel alto para manejar la incertidumbre en su
sector externo; El éxito en cada área requiere experiencia y comportamientos
especiales.

Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y

control impuesto sobre los empleados.

A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden a

ser más orgánicas, lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se
descentralizan hacia los niveles más bajos. De esta forma se logra el fomento a la
participación de los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y
la promoción del trabajo en equipo y del enfoque informal para la asignación de
tareas y responsabilidades. Así, las organizaciones se vuelven más fluidas y
capaces de adaptarse de manera continua a los cambios que se presentan en el
entorno.

II.- EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

2. I.- PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Ningún otro tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los últimos años
como el de la organización y la estructura organizacional. Los enfoques
tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo cuestionados y
reevaluados conforme lso gerentes buscan diseños estructurales que den mejor
apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización, es decir, aquellos
que logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad necesaria para lograr
el éxito en el ambiente dinámico de hoy. El desafío para los gerentes es diseñar una
estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con
eficiencia y eficacia.

Una estructura organizacional es la distribución formal de los empleados dentro de

una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización.

2. I.I.- Etapas del proceso del diseño.

Especialización del trabajo: Este término se usa para describir el grado en el que las
actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la
especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que
éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más
que toda la actividad.

La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo un mecanismo

de organización importante, pero no como una fuente de productividad sin fin.
Reconocen las economías que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero también
los problemas que crea cuando se lleva a los extremos.

Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la

especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes
se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se
denomina departamentalización.

· La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones

desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones,
aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la
organización.

· La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos.

En este enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de
un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de
productos.

· La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el territorio o

la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las
regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico.
· La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de
productos o clientes.

· La departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades

y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas
para cada uno de ellos.

Cadena de mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles

organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a
los problemas a responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un
problema?” O “¿ante quién soy responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos:

· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir

al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y
la coordinación, los gerentes de una organización forman parte de la cadena de
mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades.

· Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los

empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada.

· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continua de

autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente.
Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes
pueden crear problemas.

Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que tiene una

organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, más eficiente será la organización.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos

factores influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y
capacidades del gerente y los empleados, y las características del trabajo que se
realiza.

Centralización y descentralización: En algunas organizaciones, los gerentes de alto

nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados
simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en
las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la
acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas
descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en

un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones
clave de organización está centralizada. En contraste, cuanto más información
proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habrá más descentralización.

Formalización: Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están

estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento
de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo
realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará
y cómo lo hará. Se espera que los empleados manejen el mismo insumo
exactamente en la misma forma, lo que genera una producción consistente y
uniforme. En organizaciones con un alto grado de formación existen descripciones
de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando la
formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco
estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

2.I.2.-Tecnología avanzada de la información.

Sistemas de toma de decisiones organizacionales: Un sistema de información para

la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y
apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas
de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y
organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del
STA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informes con datos resumidos
que apoyan la toma de decisiones cotidianas.

Modelo de control basado en la retroalimentación: Otra aplicación importante de la

información en las organizaciones es el control. Los sistemas efectivos para el
control implican el uso de retroalimentación para determinar si el desempeño
cumple con los estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus
metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compuestos por
cuatro pasos principales del modelo de control basado en la retroalimentación.

El ciclo de control comprende la configuración de metas estratégicas para los

departamentos o para la organización como un todo. El establecimiento de métricas
y estándares de desempeño, la comparación de métricas del desempeño real en
relación con los estándares, y la corrección o cambio de actividades según sea
necesario. El control basado en la retroalimentación ayuda a los directivos a realizar
los ajustes necesarios a las actividades laborales, estándares de desempeños o
metas para ayudar a la organización a lograr el éxito.

Sistemas de control administrativo: Los sistemas de control administrativo se

definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los
procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las
actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades
formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de
presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la
asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos
implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados
con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

Los elementos del sistema de control son muchas veces considerados como el
centro de los sistemas de control administrativo: Estados financieros y
presupuesto; reportes periódicos estadísticos no financieros; sistemas de
recompensa, y sistemas de control de calidad.

El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos

organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o
mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales así
como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias
primas, los salarios y otros recursos de manera que los directivos puedan
implementar acciones para subsanar las varianzas. Los gerentes utilizan reportes
estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero, como
satisfacción del cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación de
personal. Los sistemas de recompensa ofrecen incentivos para el personal a fin de
mejorar el desempeño y cumplir las metas departamentales. Los directivos y
empleados evalúan el desempeño, establecen nuevas metas y recompensas a quien
cumpla con los nuevos objetivos. Los sistemas de control de calidad, los cuales
utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de
calidad, establecer objetivos para la participación de los empleados, implementar
lineamientos de benchmarking (o evaluación por comparación) y asignar y medir
las metas.

Control organizacional.

Fundamentos de control: El control se refiere a los mecanismos utilizados para

garantizar que conductas y desempeño se cumplen con las reglas y procedimientos
de una organización. El termino control tiene una connotación negativa para la
mayoría de la gente, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación,
vigilancia o manipulación.

La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tácticas y

normas y de asignación de recursos. Los controles son medidas que permiten
garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes con esos
planes.

La planeación prescribe conductas y resultados deseados. El control ayuda a

mantener o reencauzar conductas y resultados reales.
Los administradores y otros empleados no pueden planear eficazmente sin
información precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta
información esencial.

Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los propósitos
para los cuales habrán de servir los controles.

Controles preventivos y correctivos

Existen dos tipos generales de controles organizacionales: los preventivos y los

correctivos
· Los controles preventivos: son los mecanismos destinados a disminuir errores y
por tanto reducir al mínimo las necesidades de acciones correctivas

· Los controles correctivos: son mecanismos destinados a reducir o eliminar

conductas o resultados indeseables y a conseguir, por lo tanto, el apego a los
reglamentos y normas de la organización.

Fuentes de control

Las cuatro fuentes básicas de control de la mayoría de las organizaciones son lo

grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos.

· El control de los grupos interesados: se refiere a las presiones de fuentes externas

sobre las organizaciones para que modifiquen sus conductas.

· Control organizacional: Se refiere a las reglas y procedimientos formales para la

prevención o corrección de desviaciones de los planes y el cumplimiento de las
metas deseadas.

· El control grupal: Se refiere a las normas y valores que comparten los miembros
de grupos y mantienen mediante premios y castigos.

· El autocontrol individual: consiste en los mecanismos orientadores que operan

consiente e inconscientemente dentro de cada persona. Las normas de
profesionalismo son un punto de referencia cada vez más importante para el
autocontrol individual.

2.I.3.- El impacto de la tecnología en el diseño.

Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial.

La tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se

comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado
significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño
individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener información más
completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados
más oportunidades para colaborar y compartir información. Además, la tecnología
de la información ha hecho posible que en las organizaciones las personas estén
disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estén. Los empleados no
tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para
comunicarse con otros empleados de la organización.

Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones.

Los empleados necesitan información para tomar decisiones y realizar su trabajo.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la

organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo. Los esfuerzos de
trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de
información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una
organización tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia
organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de la
información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas
psicológicas. Po ejemplo, ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre
esté disponible? ¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto
incluso durante sus horas libres? ¿Qué tan importante es para los empleados
separar su vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a
estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.

2.3.- EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Evaluación de la efectividad organizacional.

Entender las estrategias organizacionales, así como el concepto de adaptar el
diseño a diferentes contingencias, es el primer paso hacia la comprensión de la
efectividad organizacional. Las, metas organizacionales representan la razón de
existir de una organización y los resultados que ésta busca alcanzar. Las siguientes
secciones del capítulo exploran el tema de la efectividad y cómo se mide ésta en las
organizaciones.

La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización materializa sus

metas. La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración
una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales.
La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean éstas
oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la

organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan
para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas
con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel
de producción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.
En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la
eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una organización puede ser altamente
eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para
el cual no existe demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus
metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones. Las organizaciones son

grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo muchas actividades de manera
simultánea, persiguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos
planeados y otros no intencionados. Los directores determinan qué indicadores
medir con el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones.

Enfoques de contingencia para la efectividad

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes

partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones
provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman
en productos que son devueltos de nuevo al entorno.

El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la

producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de
producción deseados.

El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del

proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos
necesarios para un alto desempeño.

El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la

efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.

2.4.-INNOVACIÓN Y CAMBIO.

En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los
nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas
estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y
Procter & Gamble están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan
encontrar. Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material
aislante Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes, son
famosas por su innovación. La cultura de 3M promueve un espíritu emprendedor y
la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y
nuevos productos. Sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha
sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas
con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el ritmo de los
cambios del entorno.

Innovar o perecer: La función estratégica del cambio

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen

pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en
contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio
para tener acceso a nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones
contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no sólo para
prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la integración
económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al
capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía
globalizada que afecta a todos los negocios, desde los más grandes hasta los más
pequeños y crea más desafíos así como oportunidades.

Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical

estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de
tecnología, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparación con el cambio radical

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen
el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus
partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de la
organización y con frecuencia la transforma por completo. Por ejemplo, un cambio
paulatino sería la formación de equipos de venta en el departamento de marketing,
mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda una organización
vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados
que trabajaban en un proceso central específico y en diferentes departamentos
funcionales como marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos
multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial de
transformación consiguen en una gran cantidad de atención y pueden ser
poderosos para una organización, la investigación reciente indica que el cambio
paulatino, es decir, la implementación progresiva de pequeñas ideas, como en
Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratégico

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las
organizaciones para lograr una ventaja estratégica: Los productos y los servicios, la
estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnología.

Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los cuatro tipos de
cambio actúan como una pequeña diferencia competitiva para lograr una ventaja
en el entorno internacional. Cada compañía tiene una configuración peculiar de
productos y servicios, estrategia y estructura, cultura, o tecnología que puede
encauzarse para el logro de un impacto máximo sobre los mercados elegidos por la
compañía.

Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de

una organización, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los
cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios están diseñados
para hacer que la producción sea más eficiente o para generar un volumen mayor.
Los cambios tecnológicos suponen técnicas para generar productos y servicios.
Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo. Por ejemplo, un
cambio tecnológico en UPS fue la implementación del DIAD (dispositivo de
adquisición de información de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la
recepción de un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo envía de
manera automática la información al sitio Web, donde el emisor puede verificar que
el paquete haya sido entregado, antes que el repartidor haya regresado a su
camión.

Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o

servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas
adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos.
Por lo general, se diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la
participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una
organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos
cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las
políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de
coordinación, los sistemas de administración de información y control, y los
sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la
estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir, corre por cuenta de los altos
directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología
quizá sea más frecuente que provengan de los niveles bajos a los más altos. Un
cambio en un sistema instituido por la dirección en una universidad podría ser un
nuevo plan de remuneración por méritos. La reducción de personal corporativo y la
adopción de una organización horizontal por equipos, son otros ejemplos de
cambios estructurales y jerárquicos.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las
expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.
Éstos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son
cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.

Elementos para el cambio exitoso

Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas identificables en la
innovación, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de
acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En
las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera
como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una
organización.

La innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es

nuevo para la industria, mercado o entorno general de una organización. La
primera organización en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y
las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin
embargo, para fines de administración del cambio, los términos innovación y
cambio, se utilizarán de manera indistinta debido a que el proceso de cambio
dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar si el cambio es
prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones en el entorno. Por lo
general, las innovaciones se asimilan en una organización’ a través de una serie de
etapas o elementos. En primer lugar, los miembros de una organización toman
conciencia de una innovación, evalúan su idoneidad, y después califican y eligen la
idea.

Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben asegurarse de
que cada elemento esté presente en la organización. Si uno de los elementos falta,
el proceso de cambio fracasará.

· Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el

cambio es la expresión en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma
de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto
directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las
ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La creatividad
interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la
generación de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o
responder a las oportunidades.

· Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una
necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando
los directores ven una brecha entre el desempeño real y el deseado en una
organización. Los directivos tratan de infundir la sensación de urgencia de manera
que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis
proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos
no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una necesidad y
comunicarla a los demás. Un estudio sobre innovación realizado en las empresas
industriales.

· Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones

optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un
consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un
cambio organizacional importante, la decisión puede requerir la firma de un
documento legal de parte del consejo de administración. Para un cambio pequeño,
la adopción puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio.

· Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de la -

organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o comportamiento. Puede
ser necesaria la adquisición de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener
que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementación es una etapa muy
importante debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en vano.
La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil del proceso.
Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio habrá tenido lugar en
realidad.

2.5.- Cambio tecnológico.

En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que cualquier compañía

que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologías,
en pocos años salga del negocio. las organizaciones enfrentan una contradicción
cuando se trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que
promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la
producción rutinaria. Una organización innovadora está caracterizada por su
flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo
rígidas.

La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente

para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgánicas fomentan
el proceso de innovación ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles
medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de
experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la innovación
con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la mejor
estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios.

Enfoque ambidiestro.

Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras orgánicas en

contraposición a las mecanicistas en lo que respecta a la creación de innovación
frente a su utilización. La iniciación y utilización del cambio tienen dos procesos
distintos. Las características orgánicas como la descentralización y la libertad de los
empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con
frecuencia dificultan la implementación de un cambio debido a que es menos
probable que el personal acceda a él.

Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir,

incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creación como
para la implementación de la innovación. Otra forma es observar los elementos de
diseño organizacional importantes para explorar ideas nuevas en comparación con
los elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades existentes.
La exploración implica fomentar la creatividad y desarrollar ideas nuevas, mientras
que la explotación entraña la implementación de esos propósitos para generar
productos rutinarios. La organización puede ser diseñada para comportarse de una
forma orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista para
explotar y utilizarlas.

Técnicas para fomentar el cambio tecnológico.

Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque

ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos
independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.

· Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creación de una

estructura orgánica por parte de una organización cuando así lo requiere la
iniciación de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen
estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes:

· Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la

innovación está asignado a los departamentos creativos independientes.
Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de
diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros
departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura
orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y técnicas. Los departamentos
que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista más
adecuada para la producción eficiente.

· Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se utiliza para dar
rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les
asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no
estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es
como una pequeña compañía dentro de una gran compañía.

Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es un

grupo independiente, pequeño, informal, altamente autónomo y con frecuencia,
secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia,
secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

· Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor corporativo intenta

desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que
produzcan un número de equipos de riesgo pero también intenta liberar la energía
creativa de todos los empleados en la organización.

Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo intenta

desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de
ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio.
Ellos proporcionan el tiempo y la energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan
por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de
una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organización.

Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El campeón

técnico, o campeón de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o
una innovación tecnológica y está dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su
posición de prestigio. El campeón de administración actúa como defensor y
patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organización. El
campeón administrador busca la aplicación potencial y goza de prestigio y autoridad
para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los
campeones técnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que
la idea técnica tendrá una oportunidad mayor de éxito si el administrador puede
encontrar un patrocinador para ella.

Nuevos productos y servicios.

A pesar de que las ideas que recién se analizaron son importantes para el producto
y el servicio así como para los cambios tecnológicos, existen otros factores que se
deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un caso
especial de innovación debido a que son utilizados por clientes externos a la
organización.

Índice de éxito de un nuevo producto.

La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo

y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para
las organizaciones, tan sólo considere fracasos como el reproductor de videodiscos
de RCA, que perdió aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time
Incorporated, que perdió $47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de $70 millones en
el desarrollo y prueba de uñ medicamento para anti envejecimiento antes que
fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar productos que no
funcionen es parte del negocio en todas las industrias. Cada año cientos de nuevos
productos alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que
la innovación de productos es una de las formas más importantes en- que las
compañías se adaptan a los cambios en los mercados, las tecnologías y la
competencia.

Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa después

de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco años. Cada año aparecen más
de 25000 nuevos productos, lo que incluye más de 5000 nuevos juguetes.

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de
desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la comercialización y el éxito de mercado.

Razones para el éxito de los nuevos productos.

La siguiente pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por qué algunos
productos son más exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el éxito
de las innovaciones estaba relacionado con la colaboración entre los departamentos
técnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser
convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos con cuidado la
medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado proyecto SAPPHO
concluyó lo siguiente:

1. Las compañías innovadoras exitosas tenían una mejor comprensión de las

necesidades de sus clientes y ponían una mayor atención al marketing.
2. Estas’ negociaciones triunfadoras hacían un uso más efectivo de la tecnología y
de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarán a cabo más
trabajo.
3. El apoyo de la alta dirección en estas empresas provenía de personas de mayor
edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinación horizontal.

El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica

tres componentes: La especialización departamental, la interconexión de fronteras
y la coordinación horizontal.

· Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son

el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente
de especialización implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy
competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen
capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.

· Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada departamento

involucrado en los productos tiene una relación con sectores relevantes en el
entorno. El personal de investigación y desarrollo está vinculado con asociaciones
de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de
los recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy vinculado
con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los
productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores.

· Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de producción, de

marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de
investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos
técnicos para saber si éstos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee
las quejas del cliente e información al departamento de investigación y desarrollo
para que éste los use en el diseño de nuevos productos. se coordina con la de
fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de producción
de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinación horizontal, que
utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la
variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo qué permite su
diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de
manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad.

Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el mercado internacional

cambiante. Para mantener su competitividad, las compañías están aprendiendo a
desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera
increíblemente rápida. No importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación
horizontal, ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o
conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el mismo:

· Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera simultánea y

no de forma secuencial.
· La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y servicios con más
rapidez que la competencia, lo que da a las compañías una ventaja competitiva.

Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos muy
importantes y entregar productos y servicios con más rapidez que la competencia.
Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y algunas veces multinacional que
trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que se le proporcionan altos
niveles de recursos de la compañía y empowerment para poner en marcha un
proyecto de desarrollo de productos acelerado.

Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales

debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal que satisfagan
las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo.

Cambio de estrategia y estructura.

En los enfoques de nuevos procesos producción y nuevos productos, los cuales

están basados en la tecnología de una organización. La experiencia para tal
innovación está basada en el centro técnico dentro del personal profesional, como
el de investigación y de ingeniería.
Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus
estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Cuando el
entorno era algo estable, la mayoría de las organizaciones se enfocaban en
pequeños cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar
nuevas oportunidades.
Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia,
sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas
competitivas.las organizaciones están suprimiendo niveles gerenciales y
descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las
estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con
empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta.
Algunas compañías están alejándose por completo de las formas de organización
tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales.

El enfoque de centro dual: El enfoque de centro dual para la innovación

organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los administrativos
pertenecen al diseño y la estructura de la organización misma, lo que incluye la
reestructuración, el downsizing, los equipos, los sistemas de control, los sistemas
de información y la agrupación departamental.

Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En segundo lugar,
suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso
interno distinto al de los cambios tecnológicos. El enfoque de centro dual para la
innovación organizacional identifica los procesos únicos asociados con el cambio
administrativo.

Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las
agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas
de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro
técnico y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y
dominio del entorno. La innovación se puede originar en cualquier centro.

Diseño organizacional para la implementación del cambio administrativo: Los

hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el
técnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para
cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la
estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los cambios
administrativos en las políticas, las regulaciones o los sistemas de control son más
críticos que los cambios de muc1as organizaciones gubernamentales que están
estructuradas de manera burocrática. Las organizaciones que adoptan con éxito
numerosos cambios administrativos con frecuencia tienen una proporción de
personal administrativo mayor, son más grandes en tamaño y están centralizadas y
formalizadas en comparación con las que adoptan muchos cambios técnicos.

El cambio técnico, como los que ocurren en las técnicas de producción y la

tecnología de innovación para nuevos productos, se ve favorecido con una
estructura orgánica, que permite que las ideas procedentes de los empleados de
niveles más bajos y medios, lleguen a los niveles más altos. En contraste, las
organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a
utilizar procesos jerarquizados y una estructura.

Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, puede

ser apropiada una estructura mecanicista. Las investigaciones sobre la reforma del
servicio civil encontraron que la implementación de una innovación administrativa
era muy difícil en organizaciones que tenían un centro tecnológico orgánico. Los
empleados profesionales en una agencia descentralizada podrían resistirse a los
cambios del servicio civil. En contraste, las organizaciones que se consideraban más
burocráticas en el sentido de poseer una formalización y una centralización más
altas adoptan con mayor facilidad los cambios.

Cambio cultural.

Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones mutuas.
Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no
suceden de manera aislada y las transformaciones en cualquiera de setas estas
también implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las
nuevas tecnologías, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera
efectiva en una estructura basada en equipos.

Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el

trabajo se realiza dentro de una organización y por lo común genera un
compromiso renovado y empowerment para los empleados, así como un lazo mas
solido entre la compañía y sus clientes.

Fuerza para el cambio cultural: En la mentalidad de los empleados debe tenerse en

cuenta la reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización, una
mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformación en una
organización que aprende.

· Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el rediseño de una

organización vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en
que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cómo se realizara el
trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el empleado,
la colaboración, la transmisión de información y la satisfacción de las necesidades
del cliente. El cambio en las personas es “la parte mas desconcertante, molesta,
inquietante y confusa”.

En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la línea de frente

necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y
cooperación. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los
trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane, los trabajadores
aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de
responsabilidad que esto conlleva.

· Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones

contemporáneas, y muchas están implementando métodos de reclutamiento
nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de capacitación para la
diversidad, políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación
racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo
más diversa. la cultura sobre la que se basa una organización no cambia, todos los
demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán.

· La organización que aprende. La organización que aprende implica el derrumbe de

fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compañías
enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las
estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con empowerment que
trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para
desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son dominio de
los empleados, no de los supervisores. La información se comparte de manera
amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección. Además, los empleados,
clientes, proveedores y socios ejercen una función en la determinación de la
dirección estratégica organizacional.. Una organización que aprende no puede
existir sin una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la
participación de los empleados.

Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural: Los directivos

utilizan una variedad de enfoques y técnicas para transformar la cultura
corporativa. Un método para producir con rapidez un cambio cultural se denomina
desarrollo organizacional (DO), que se enfoca en los aspectos humanos y sociales
de las organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de adaptarse
y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza los valores y el
desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no sujeción a la coerción, y la
autonomía individual que permite a los trabajadores realizar sus actividades como
lo consideren necesario, dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El
concepto se ha expandido para examinar cómo pueden cambiar la gente y los
grupos para convertirse en una organización con una cultura de aprendizaje en un
entorno complejo y turbulento. El desarrollo organizacional no es un procedimiento
gradual para resolver un problema específico, sino un proceso de cambio
fundamental en los sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la
cultura organizacional.

Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la capacitación de grupos

específicos o de todos en una empresa. Para que las actuaciones sean exitosas, los
altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar
con entusiasmo el cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para
mejorar las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional
incluye lo siguiente:

· Intervención para un grupo grande. La mayoría de las actividades de desarrollo

organizacional iníciales implican a grupos pequeños y se enfocan en un cambio
paulatino.

El enfoque de intervención en grupo grande88 conjunta a participantes de todas

partes de la organización, y muchas veces a participantes clave externos también,
en un escenario fuera de la empresa para analizar los problemas, las oportunidades
y planear el cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50 a
500 personas tiene una duración de varios días. El escenario fuera de la empresa,
exento de la interferencia y las distracciones, permite a los participantes enfocarse
en nuevas formas de hacer las cosas.

· Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea de que la gente

que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite
congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de
decisiones, la comunicación, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para
superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formación de
equipos también se utilizan en muchas compañías para capacitar a la fuerza de
tarea, los comités y grupos de desarrollo de nuevos productos.

· Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes

departamentos se unen en un lugar común para exponer los problemas o los
conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicación y la
coordinación.

Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras

compañías, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales eran un medio
clave para construir una cultura basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia
el cliente.

Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una acción

importante es en la valoración de la diversidad mediante el fomento de un cambio
cultural. Las organizaciones actuales se están adaptando de manera continua a la
incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones
del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas realidades a medida
que las compañías luchan por crear una capacidad mayor de aprendizaje y
crecimiento.

Estrategias para la implementación del cambio.

La implementación es la parte crucial del proceso de innovación, y la más difícil. El

cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos así
como para los empleados. El marcador de libros explora cómo los directivos pueden
mejorar la implementación del cambio al entender los aspectos emocionales del
proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso, y su
implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente.

Liderazgo para el cambio: La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la

exigencia de líderes que puedan dirigir con éxito el cambio, continúa en aumento.
Un estilo, conocido como liderazgo transformacional, es el más adecuado para
producir el cambio. Los líderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo
transformacional mejoran la innovación organizacional en forma directa, mediante
la creación de una percepción de apremio, e indirectamente, mediante la creación
de un entorno que promueva la exploración, la experimentación, la toma de riesgos
y la transmisión de ideas.

El cambio exitoso puede suceder sólo cuando los empleados están dispuestos a
dedicar el tiempo y la energía necesaria para lograr nuevas metas, así como para
resistir la tensión y las dificultades posibles. Los líderes también establecen un
compromiso en toda la organización al conducir a los empleados a través de las
tres etapas del proceso de compromiso con el cambio.

En la primera etapa, preparación, los empleados escuchan acerca del cambio a

través de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se
dan cuenta de que éste afectará directamente su trabajo. En la segunda etapa,
aceptación, los líderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una
comprensión del impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo,
la decisión para implementarlo ya está tomada. En la tercera etapa, el verdadero
proceso de compromiso comienza. La etapa de compromiso implica los pasos para
la instalación e institucionalización. La instalación es un proceso experimental para
el cambio, el cual ofrece a los líderes una oportunidad de analizar los problemas y
las preocupaciones de los empleados y establecer un compromiso para la acción. En
la etapa final, institucionalización, los empleados ven el cambio no como algo
nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones
organizacionales.

Barreras para el cambio.

· Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener la mentalidad de que los
costos son indispensables y quizá no puedan apreciar la importancia de un cambio
que no esté enfocado en los costos.

· No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá tanto lecciones

negativas como positivas. La educación puede ser necesaria para ayudar a los
directivos y a los empleados a percibir más aspectos positivos que negativos

· Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la fragmentación

organizacional y el conflicto son resultado de la falta de coordinación para la
implementación del cambio.
· Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen a la
incertidumbre asociada con el cambio. La comunicación constante es necesaria de
manera que los empleados sepan lo que está sucediendo y entender cómo se verá
afectado su trabajo.

· Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la pérdida de

poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementación debe
ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto
cuidado como sea posible en el proceso de cambio.

Técnicas de implementación
1. Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos
identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan distender la resistencia
mediante la creación de una percepción de la necesidad urgente del cambio. Las
crisis organizacionales pueden ayudar a movilizar a los empleados y a que estén
dispuestos a invertir el tiempo y la energía necesarios para adoptar las nuevas
técnicas o los procedimientos.

2. Establecer una coalición que guíe el cambio. Los administradores del cambio
deben construir una coalición de personas de toda la organización que tengan el
suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la
implementación sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la
necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para
cualquier proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta dirección es una de las
causas más frecuentes del fracaso de la implementación.

3. Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes que han llevado a su
conipañía a través de transformaciones exitosas importantes muchas veces tienen
algo en común: Se centran en formular y articular una visión y una estrategia que
guiará el proceso de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo
puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ahí son motivaciones
importantes para la transformación.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta

muchas veces supone algunos procedimientos de búsqueda: Hablar con otros
directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una
solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organización que
desarrolle una solución. La realización de una nueva idea requiere condiciones
orgánicas. Esta es una buena oportunidad para alentar a los empleados a
participar, debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas
opciones.

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas

nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan o no se preparan para
la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos.
No importa qué tan impresionantes sean las características de desempeño de una
innovación, si su implementación entra en conflicto con algunos intereses y pone en
peligro algunas alianzas de la organización.

6. Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia

para superar la resistencia es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad
real. Los empleados en el departamento de investigación y desarrollo con
frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede
debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La
resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada es
buena para una organización.
7. Comunicación y capacitación. La comunicación significa informar a los usuarios
acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y
también implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La
comunicación abierta con frecuencia ofrece a los directivos la oportunidad de
explicar qué pasos se llevarán a cabo para asegurar que el cambio no tenga
consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitación también es necesaria
para ayudar a los empleados a entender y manejar su función en el proceso de
cambio.

8. Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad psicológica significa

que la gente siente la confianza de que no será puesta en ridículo o rechazadas por
otras en la organización. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los
cambios que se les pide que hagan. El cambio requiere que la gente esté dispuesta
a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas personas
temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser avergonzados en caso de que
fallen o se equivoquen. Los directivos promueven la seguridad psicológica mediante
la creación de un clima de confianza y respeto mutuo en la organización.

9. Participación e implicación. La participación amplia y prematura en ini cambio

debe ser parte de la implementación. La participación da a los implicados la
sensación de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se
comprometen con la implementación exitosa.

10. Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden superar la
resistencia a través de amenazas a los empleados con la pérdida de promociones o
de empleos o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los- directivos se
utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no
es aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los administradores del
cambio y, por lo tanto, éste puede ser saboteado

11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los

nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines específicos o fuerza de tarea son
formas de enfocar la energía tanto en la creación. Como en la implementación. Un
departamento separado tiene la libertad de crear una nueva tecnología que se
ajuste a una necesidad preliminar.

2.5.- TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

E l mundo de la comunicación no es lo que solía ser, los gerentes tienen el reto

de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar
continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque
tanto la organización como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando la
tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental
que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnológicos han
permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en
formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de la
información toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda empresa.