Scribd Logo
Importer

Bienvenue sur Scribd !

  • 2 Como Construir Una Empresa Colaborativa

    Transféré par

    any6406840
    15 vues8 pages
    Recursos Humanos

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Formats disponibles

    PDF ou lisez en ligne sur Scribd

    Avez-vous trouvé ce document utile ?

    Ce contenu est-il inapproprié ?

    Signaler ce document
    Recursos Humanos

    Droits d'auteur :

    © All Rights Reserved
    Téléchargez comme PDF ou lisez en ligne sur Scribd
    Signaler comme contenu inapproprié
    15 vues8 pages

    2 Como Construir Una Empresa Colaborativa

    Transféré par

    any6406840
    Recursos Humanos

    Droits d'auteur :

    © All Rights Reserved
    Téléchargez comme PDF ou lisez en ligne sur Scribd
    Signaler comme contenu inapproprié
    sur 8
    Como construir una empresa O labo Cuatro claves para crear una cultura de confianza y trabajo en equipo por Paul Adler, Charles Heckscher y Laurence Prusak isoFrware al que lamaremos Jameste- tesu primer diaen Computer Sciences ). E primer mensaje que recibié fue: con maydscule). ‘que ya contaba con el know-how que fa hacer mi trabajo”, relata James. “Pero re las Instrucciones y ellas le dicen cémo ajo: como ordenar el cbdigo, en qué parte rio escribir un nimero de peticién de cam- sta divisin de CSC, el cbdigo ya no es desarro- 6 por programadores individuals y auténomos. Foy siguen el Capability Maturity Model (CMM), un Proceso altamenteorganizado que, al principio, James lepareci6 demasiado burocritico: “Siendo un desarro- Jilloaom Harvard Busingss Review 45 £FOCO EN COLABORACION Iador, le tenia bastante alergiaa todo ese papeleo. ‘Quita demasiado tiempo”. ‘Yano es asi. “Ahora veo por qué es necesario”, dice James. “Hoy soy s6lo una elas 30.040 personas ‘que podrian tener que trabajar en este cédigo, porlo ‘que necesitamos tener un ntimero para peticion de ‘cambios que permita que todos los puedan identif- ‘car. Puedo vero mucho que facilitalas cosas”, Alo que James ingres6 en CSC no era unallinea de ‘montaje para scribircSdigosniun grupo de hackers auténomos, sino un nuevo tipo de organizaci6n que sedestaca por combinarel conocimiento de diversos especialistas. Aeste tipo de organizacion la lama mos comunidad colaborativa + desarrolar procesos que permitan quelas perso- nas trabajen juntas en procesos flexibles pero disciplinados + crear una infraestructura donde la colaboracion es valorada y recompensada "Nuestros hallazgos se basan en muchos afios es- tudiando instituciones que han tenido trayectorias, sostenidas de ficienciaeinnovacién. Los escritos de los grandes pensadores de la sociologia -Karl Marx, ‘Max Weber, Emile Durkheim y Talcott Parsons-tam- bién inspiraron nuestro trabajo. Estos clisicos del pensamiento trataron de comprender los grandes ‘cambios econémicos y sociales en periodos donde el capitalismo estaba mutando desde a manufaeturaa El propdsito compartido no es la palabreria que usted pone en los letreros o en un documento, ni nace de los pronunciamientos de los lideres carismaticos. Las comunidades colaborativas alientan alas per- ssonas.a aplicar continuamente sus talentos tinicosa Jos proyectos grupales y sentirse motivadas por una mision colectiva, no slo por el beneficio personal 0 Jos placeres intrinsecos de la creatividad aut6noma. Alunir un sentido de propésito comtin con una es- tructura que lo apoye, estas organizaciones movili- zan los talentos y experticias de estos trabajadores del conocimiento hacia esfuerzos de trabajo grupal ‘més flexibles yaltamente gestionables. Este enfoque no slo eleva la innovacién y la agilidad, sino tam- bién ia eficiencia y laescalabilidad. Cada vez son mis las organizaciones -entre ellas, 1M, Citibank, NASA y Kaiser Permanente que co sechan los beneficios de las comunidades colaborat- vas ena forma de margenes mas altos para el trabajo Intensivo en conocimiento (Jasdivisiones de CSCque aplicaron este enfoque con més rigor redujeron las tasas de error en 75% al cabo de seis afios yIograron ‘un aumento anual de 10% de a productividad, ala vvez que elaboran productos mis innovadores y tec nolégicamente sofisticados). Descubrimos que para tener éxitos tan rotundos como esos se requieren cuatro iniciativas organizacionales: + definiry construirun propésito compartido + cultivar una ética dela conteibucion 148 Hanard Busines Review, Jule 2001 pequefiaescala ala industria agran escala. Nuestra 6poca presenta un cambio igual de trascendental,en. Ja medida en que hacemos la transicion hacia una ‘economia basada en el conocimiento y en os traba- jadotes del conocimiento. Un propésito compartido El soci6iogo Max Weber hizo una célebre clasifica- ci6n de ias cuatro bases dels relaciones sociales, las ‘que podrian ser resumidas como tradicién, interés ‘propio, afecto y propésito compartido, Por certo, el interés propio subyace a todo lo que hacen las em- ‘presas. Las grandes corporaciones industrales del siglo 20 también invocaron atradicion para motivar alas personas. Y muchas de las empresas mas inno vadoras de los iltimos 30 afios Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Googley Facebook han basado su fortaleza en un potente y generalizado afecto por un lider carismatico. ‘Alenfocarseen la cuartaalternativa -un propé~ sito compartido-, las comunidades colaborativas bbuscan una base de confianza y cohesién organi- zacional que es mas robusta que el interés propio, ‘mis flexible que la tadicion y menos efimera que clatractivo emocional ycarismatico de gente como ‘Steve Jobs, Larry Page o Mark Zuckerberg, \ | | i i , i i {$OMO CONSTRUIR UNA EMPRESA COLABORATIVA HERAL.COM i ‘ E a La idea en sintesis 1 En muchas empresas de vanguardia est emer- Para construir esas comunidades, | jiendo una nueva forma de organizacién, una que _las empresas deben dominar un | es simulténeamente innovadora y eficiente, gil y nuevo conjunto de habilidade: fe escalable. Es una forma de trabajar que se enfoca _* definiry construir un propésito en la produccién de conocimiento. compartie aa Al unir un sentido de propésito con una sélida = Stes da ie eSiibucien estructura operacional estas comunidades cola- “salar essences pre oes borativas estén aprovechando la creatividad de aber kitecstrtins diode is | los trabajadores del conocimiento de una manera ig coaboracin es valoraday, de | flexible pero también altamente gestionable. recompensada, tel tes Aligual que una buena estrategiao decaracin _entendian aun nivel operacional, lo que signifcaba ‘a de visién, un propésitocompartido eicazarticulala que una empresa no ofreciera soo sus productos aa forma en que un grupo se posicionar enrelaciéna _sinolos de otosproveedores de vender los clen- los competidres y sociosycon cuslescontrbuco- tes no sélo lo que oftecia IBM sino exactamente lo nesals clientes a sociedad definirn su éxito. que necesitaban y cuando lo necestaban. Hoy, es- Por ejemplo, el Value Compass (Brijulade valores) tos prop6sitos comunes se han vuelto parte de un de Kaiser Permanente, define sucintamente el pro- _ lenguaje compartido diariamente por personas de p6sito compartido de Ia organizaciGn: “La mejor diversas funcionesy nveles de IBM a medida que calidad elejor servicio, mis asequibleel mejor _enfrentan juntas los desafios. lugar para trabajar” Siesadecuadamente entendido, un propésito Este propésito compartido no es la expresién _compartido es un poderoso principio organizador. de a esencia duradera de una compafia,eslades-Piense por ejemplo en e Solutions, una unidad de cripeién deo quetratan de hacer todos en la oga-_cercade 15 personas frmada enabrilde2000dentro nizacin. Guia los esfuerzos en todoslosniveles de dela dvsin de gestion de efectivo de Citibank para, ta Kaiser desde a estrategia de negocios dela alta di--_abordarla amenaza competitva de AOL, cuyosclin- en reccién,pasandoporlaplanificaciénconjuntahecha _ te ya realizaban operaciones bancatias, transaban, na por la singular asociaciOn que hay enesa empresa acciones ycompraban fondos mittuos online, Para ba entre empleados y ejecutivos, hasta el trabajo de _enfrentar este desafioitibank bscelevarla asa Jos equipos dentro de cada unidad para mejorarlos de crecimiento de sus negocios centrales de transac. procesos. En ese aspecto, Value Compasses menos cones gestion de efectivo desde 4a cerca de 20%. una visién que un reconocimiento de los desafios Pero éseeras6loel objetivo de negocios. El pro. cx que cada dia deben enfrentar todos los miembros pésitocomtn detrés de ese nimero era aaspiracion hs del grupo (veal recuadro“Ladanzacolaborativaen de ser lider en la creacion de productos de banca res Kaiser Permanente”, nuevos y complejos que pudieran ser adaptablesr- ve Los lideressuelen tener problemas paraarticu- _pidamentealas necesidades de os clientes. La cabal m lar ese propésito, por lo que caen en obviedades _ comprensin de este propésitorequirié una amplia del omposas(“Encantaremosa nuestros lentes") discusién y una comprensin compartida de a pos! var ‘eros objetivosfnancieros(‘Elevaremos nuesttos. cién competitva de i empresa dentro del sector, de 20. ingresos 20% al tio"). Ciertamente, el desarrollo laevolucin de las necesidades de los clientes y las x, ar- la a confianza en las comunidades colaborativas surge del grado en el cual cada miemibro cree que los otros miembros del grupo son capaces yestin dispuestosa avanzar mashacia el propésitocompartido vea el re- ‘cuadro “Tres modelos de comunidad corporativa”). Dadala diferencia en valores, las personas que tra bajan en esfuerzos colaboratives dentro de grandes organizaciones pueden tener problemas tanto con los {tadicionalistas como con los agentes libres de st en- tomo, Poreemplo, los contribuidores en e-Solutions, que trabajan dentro de a organizacion generalmente tradicional de Citibank, miraban con malos ojos la tendenciaa hablar de“ gente ue uno conoce” mis ‘que de enfocarse en la tarea encomendada, “Cada uno se fija en distintas cosas”, dijo un contribuidor. "Si alguien llega ala primera reunién rnombrando gente, me molesto, parqueen vez de en- focarse en las capacidades y en propuestas de mer cado, estan tratando de establecer credibilidad en ‘términos de las personas alas que conacen y con las {que han hablado... En iltimo término, no nos hace avanzaren nada de o que es importante” Instituir procesos interdependientes iertamente, un propésito compartido no significa nada si las personas con diferentes habilidades y [COMO CONSTRUIR UNA EMPRESA COLABORATIVA HBRAL.COM Quienes mas influyen en la conformacion de los procesos interdependientes son las personas a cargo de la tarea y no la alta direcci6n. ‘esponsabilidades no pueden contribuircon esepro- ppésitoni con sus colegas. Si bien las burocracias ra- dicionales logran muy bien la coordinacién vertical, ‘noson buenas alentando las relaciones horizontales. Las comunidades de agentes libres se destacan en la colaboracién ad hoc pero son menos exitosas en las iniciativasinterdependientes a gran escala, El mecanismo coordinador clave de una comu- nidad colaborativa, que suele estar compuesta de cequipos superpuestos, es un proceso para ainear el ropésito compartido dentro y entre los proyectos. este tipo de coordinacin lo lamamos gestion de procesosinterdependientes, un grupo de técnicas que Incluye el kaizen el mapa de procesos y protocolos, limpiar cuando et ciryjano Eltercer cambio fue la diferencia entre un equipo pleados también estan felices ‘aseguraba a sutura en vezde invertir en una enfermera bien organizaday coreo- con los resultados. Las ‘esperar que el paciente dejara_“flotante” que podia moverse _grafiado y las cosas que encuestas al personal de un el pabellén. centre las diversas salas de pasaban en un estado que _centro de Kaizer mostraron Elsegundo tipo de cam- operaciones para prestar por defecto era caético”. un alza de 85% en la satis- bio fueron tos detonantes: ayuda adicionalo relevar al Con estos tres cambios en _faccidn laboral desde que se Pistas para el personal afin personal en sus descansos. funciones, elnimero total adopt el nuevo protocolo. ‘de que empiecen una tarea Esa capacidad agregada es de instalaciones de protesis ‘Tal vez lo més significa: specifica, como alertar al _costosa perovale la pena _—_derodilay cadera aument3 tivo desde el punto de vista Personal post-operatorio porque reduce el tiempo de —_deuna ods por diaacuatro _organizacional, es que los yde transporte cuando la ciclo (un trade-off que los___por dla yeltiempo entre cada __beneficios fueron escalables.. Cirugia termina y el paciente ejecutivos pasan por alto _procedimiento baj6 de 45 220 Por ejemplo, las practicas han esti listo para ser trastadado cuando se enfocan sélo en el minutos. Lamejor coordina: sido adoptadas por cirugia fen 1g minutos. Esto podria dinero) cin liberé 188 horas de uso de general, junto con cabeza y sonar trivial, pero requiere ‘EL efecto de combinar una _lasala de operaciones al af, _cuello,urologia cirugia vas- que las personas piensen mejor coordinacién con més con un promedio de ahorro cular y otras especiaidades ‘mds allé de sus propios roles recursos era “como juntar anual de US$132.000 por cada _quirigicas en Irvine. ¥ este para hacerlos calzar con los al dia con la noche”, en pabeltin, cenfoque se ha difundido a de los demas. palabras de Funahashi."Es Los pacientes ylosem- otros hospitales de Kaiser. liom Harvard sins Review 49 FOCO EN COLABORACION Las empresas tradicionales alientan la lealtad institucional; lades de agentes ibres fomentan el individua- lismo. Ninguno de estos ti- pos de organizacién crea las condiciones para la confianza colaborativa que las empresas las comu necesitan hoy. Tres modelos EO ceo tian) acon ras comunidades densa mente nteconectadas etn lgadas por valores y trai nes ueremerte compart: ‘oles laos oportnidades Consistetes pare aprender, Sepiridad labora y neice. {a combinacén de leattady estrotura bueratiea permite due esasoganizacionesalean- las webs infeibesylentas par innova ELMooELO DEL AGENTE Estas orzanizaciones son InnovadorasyReibes,fgoran las regs os procedimients y/lasrelaionesdeforenos pare favorecer el esuer ya recompensa individual tas leattades se basan ene feta iderescrtmicos. Ete modelo es efesr pra los proyectos modulares, pero lot fon una eszala ing pero que vnculosorgaizaionales dé- bites dfcutan la construccin ela gran estructura de equipo ELMoDELo DELA, COMUNIDAD GOLABORATIVA ‘Ents comunidades estan corgaizadas en toro a un Satide de propéstocompar- {ido mediante procedimientos ‘laboradoscolaborativamente Yyeuidadosarentedocumen- fads. Creen que la dversidad tnlas capaci eta la Innovacin. esa organzaco- nese destacan enel abso Interdopenlortabasado enol ‘qe se equlre ene tabs Basado en lconaemiento. formales para el brainstorming, gestin de reunio- nes participativas y toma de decisiones con varios stakeholders. Por ejemplo, el CMM, con sus méto- dos bien desarrollados, permite que los ingenteros ddesoftware de CSC adapten rapidamente los proce-

    Vous aimerez peut-être aussi