TEMA 1 – INTRODUCCIÓN A LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1. EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Los recursos humanos constituyen en la actualidad el principal generador de ventajas

competitivas sostenibles; a esta conclusión llegamos tras el análisis de evolución.

Históricamente ha habido numerosas denominaciones para lo que hoy llamamos

dirección de recursos humanos, desde administración de personal (primera etapa) a
posteriormente dirección de personal, dirección de relaciones humanas, dirección de
desarrollo y por último, dirección de recursos humanos.

Encontramos una serie de etapas:

1.ENFOQUE TRADICIONAL 2. ENFOQUE ESTRATÉGICO

a) etapa administrativa a) etapa de desarrollo

b) etapa de gestión b) etapa estratégica

Al revisar cada una de estas etapas, vamos a ir analizando especialmente 3

dimensiones:

- Denominación
- Contenidos tareas de la función de recursos humanos
- Posición en el organigrama : ¿Qué importancia tienen los RRHH con respecto al
resto?

1.1.1 ETAPA TRADICIONAL: Se considera al personal un coste, lo social y lo económico

era incompatible.

A) Etapa administrativa: (1900-1960) La orientación es productivista. La

administración de personal se centra en mejorar la productividad, los
trabajadores son un número, un mero coste a minimizar. El hombre racional
económico solo puede motivarse económicamente y mediante disciplina
(sanciones, normas y reglas) decimos que se mueve por su propio interés. El
perfil del directivo que se busca en esta época es un perfil totalmente
autoritario, solo da normas esperando su cumplimiento; estos directivos se
buscaban en el ámbito militar.
A pesar de las críticas que recibió este enfoque (el Taylorismo, la
administración científica) tuvo una gran repercusión. Todos esos conceptos de
control de tiempos, estandarización, etc. Intentaban únicamente adquirir
(reclutar), entrenar (formar) y mantener los RRHH para llevar a cabo la
producción.
B) Etapa de gestión: (1960-1980) Periodo de ruptura respecto a la etapa anterior.
Aspectos cualitativos, se empiezan a considerar las necesidades personales de
los trabajadores así, aspectos sociológicos y psicológicos adquieren importancia
intentando adaptar la persona al puesto.
Los orígenes de los RRHH actuales están en esta época. Encontramos escuelas
como la Conductista, en donde Mayo (General Electric) cambiaba las
condiciones de trabajo para mejorar resultados estudiando el comportamiento
de los operarios. Destacar también la Teoría del desarrollo organizativo, que
consiste en cambiar las condiciones del entorno de la organización
pretendiendo identificar las metas del individuo con las de la organización
mejorando los rendimientos de la empresa a través de la participación del
trabajador.
En esta época existen una serie de condiciones en el entorno que permiten la
progresión de los RRHH: Legislación social, que suponía para las empresas una
serie de limitaciones y restricciones apareciendo asimismo nuevas formas de
motivación. El trabajo fundamental del director de RRHH es interpretar la
legislación y negociar con los sindicatos, dado que es aquí cuando aparecen las
primeras asociaciones de trabajadores. Este perfil se encontraba en el ámbito
jurista.

1.1.2 ENFOQUE ESTRATÉGICO: Se busca la sinergia entre lo económico y lo

social. Los RRHH ya no son un coste.

A) Etapa de desarrollo: (´ 1980) Comienza a contemplarse el área de RRHH como

algo independiente. Se empieza a pensar en los trabajadores como un recurso
de las organizaciones y no como un coste. Ya no hablamos de administración
de personal, pasa a ser un recurso estratégico determinante en el éxito de la
empresa. Los RRHH pasan a ser responsabilidad de la línea media y alta
dirección; ya no se trata de dirigir solo a operarios. La función de los RRHH es
más estratégica.
Amstrong define la dirección de RRHH:
“Enfoque estratégico y coherente de la dirección y desarrollo de uno de los
activos mas valiosos de la organización, las personas que trabajan en ella, las
cuales de forma individual o colectiva contribuyen al logro de sus metas”
B) Etapa estratégica: (`1990) Se desarrolla casi de forma paralela a la aparición del
concepto de RRHH el concepto de dirección estratégica de RRHH, y ha surgido
gracias a los planteamientos de la Teoría de recursos y capacidades que vimos
anteriormente y como sabemos, es anterior a esta década.
Los conceptos de dirección de recursos humanos y dirección estratégica de
RRHH comparten orientación estratégica, racionalidad y objetivos; por lo que
muchos autores utilizan indistintamente ambos conceptos. Sin embargo, cabe
 matizar que la dirección estratégica de RRHH la deberíamos de entender como
la última evolución en cuanto a la concepción de los RRHH como un recurso a
optimizar e implica por tanto un enfoque proactivo en su relación con la
estrategia empresarial. Los RRHH dejan de ser en el organigrama de la empresa
un departamento subordinado.

PROACTIVO Se toman las decisiones antes de implantar la estrategia

ENFOQUE ESTRATÉGICO

REACTIVO Se toman las decisiones se toman tras implantar la estrategia

ENFOQUE TRADICIONAL

1.2. CAUSAS DE LA EVOLUCIÓN

Son los cambios producidos en el entorno los que han ido exigiendo a las empresas más
esfuerzo en su gestión. Estos cambios se han ido produciendo con mayor complejidad y
tamaño, por lo que se necesitaron nuevas formas de gestionar los RRHH.

Los factores influyentes principales en el entorno:

- Económicos
- Político – legales
- Sociodemográficos
- Tecnológicos

- FACTORES ECONÓMICOS: Cada vez que las empresas tenían más presión para ser
competitivas, esto es, mejorar la productividad con eficacia y eficiencia optimizando
cada vez más los recursos. Cuando hablamos de los factores económicos, debemos de
tener en cuenta que a partir de los 90, se produce una internacionalización
empresarial, por lo que las empresas deben también ser competitivas en el exterior.

- FACTORES POÍTICO-LEGALES: La situación legal de los trabajadores ha ido mejorando

con el tiempo. Además de la evolución de la legislación al respecto debemos destacar
la aparición de los sindicatos.

- FACTORES TECNOLÓGICOS: Uno de los más influyentes. Desde la revolución industrial

con la máquina de vapor, por ejemplo, hasta hoy. Cada vez tenemos a nuestra
disposición más tecnologías que nos permiten mejorar la calidad y los tiempos de
trabajo entre otras cosas. Sin embargo, los conocimientos de los trabajadores se
quedan rápidamente obsoletos, por lo que deben tener una gran capacidad para una
formación continua o bien, que estas empresas cuenten con una plantilla flexible que
les permita tener unos RRHH adecuados a las tecnologías en cada momento.
 - FACTORES SOCIODEMOGRÁFICOS: Todos los cambios en las plantillas de las empresas
y cambios sociales. Lo que podemos recordar como un boom es la incorporación
masiva de la mujer al ámbito laboral, que produjo cambios como salarios,
implantación de guarderías, sistemas de promoción y contratación, etc.) así como el
de la incorporación de grupos minoritarios como la inmigración, que se incorporó en el
mercado de trabajo nacional teniendo una concepción general del mismo muy
diferente a la aquí conocida. El gran reto del director de RRHH durante estos años era
armonizar, entre otras, estas diferencias.

El aumento de la educación de las personas permite un personal con una alta cualificación, con
el aspecto negativo de tener que dirigir a unas personas con un grado de ambición muy alto.

Destacar por último el desarrollo del individualismo marcado por la inestabilidad laboral
debida a despidos, entre otras causas.

TABLA RESUMEN:

CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION RENOVADA

Denominación de la función Administración de personal Dirección de RRHH

Concepción del elemento Coste a minimizar. Amenazas Recurso a optimizar. Fuente

humano
Filosofía de la función A corto plazo. Específica de
personal. Prima lo
cuantitativo.
Tareas Objetivo control.
Administración y
cumplimiento de legislación.
Tareas independientes.
Destinatarios Empleos NO directivos.
de oportunidades
A largo plazo. Inmersa en la
empresa. Prima lo cualitativo.
Objetivo desarrollo humano.
Diseño de estrategias de
personal y desarrollo de
cultura. Tareas
interrelacionadas.
Para todos los empleados.

Responsables Especialistas en personal. Dirección general, dirección

de línea y de personal.
Relaciones con la estrategia Administrativos (función Directas (función de línea)
subordinada a la línea)

1.3. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.3.1. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

A) Explícitos:

- ATRAER: candidatos capacitados para adquirir las capacidades de la organización o

potencialmente cualificados.
 - RETENER: A los empleados deseables cabe destacar la importancia del salario siendo
competitivos externamente (con respecto a sus competidores)
- MOTIVAR: Para que los empleados adquieran el compromiso organizativo haciendo
propias las metas de la empresa.
- DESARROLLAR: Ayudarlos profesionalmente mediante programas de formación y
diseño de carreras de trabajo en la empresa que les ayuden a crecer en la misma.

B) Implícitos: Se logra a través de ellos alcanzar los explícitos.

- PRODUCTIVIDAD: Es la forma de lograr contribuciones y mejorar el rendimiento,

siendo por lo tanto importantes para el logro de los objetivos anteriores.
- CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Se consigue diseñando sistemas de carrera de
trabajo, formación, salario justo, etc.
- CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA

C) A largo plazo:

- COMPETITIVIDAD: Trata de mejorar la situación de la empresa incrementando el valor

de la organización, de la eficiencia y la eficacia.
- RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN: Centrándonos en la eficiencia y la eficacia.
- ADADPTABILIDAD: Adaptar decisiones de RRHH a las condiciones del entorno.

FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS RECURSOS HUMANOS:

a) Planificación de RRHH (determinar las capacidades cualitativas y cuantitativas del

personal dependiendo de la estrategia de la empresa)
b) Análisis de trabajo
c) Cobertura de los procesos de RRHH
d) Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo (desarrollo de programas de
formación)
e) Evaluación del rendimiento y actuación de los empleados.
f) Motivación y remuneración de los empleados
g) Gestión de la salud e higiene en el trabajo

CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS.

A) Condicionantes internos:
- APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN:
- ESTRATEGIA: Determina la calidad y cantidad de RRHH que necesita la empresa
- CULTURA: Sistema e valores de la organización. Refleja el comportamiento esperado
por parte de la empresa a los trabajadores.
- TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA: Nos referimos a equipos y conocimientos. Determina los
RRHH que necesita para que esta tecnología sea utilizada adecuadamente, no solo
refiriéndonos a los conocimientos, sino también a la calidad y a la cantidad.
 - TAMAÑO: Cuanto mayor tamaño, mas estructurada debe estar la organización y
viceversa.
B) Condicionantes externos:
- ECONOMÍA: En recesión se reduce plantilla, etc.
- COMPETENCIA INTERNACIONAL: Necesitamos RRHH flexibles que se adapten al
entorno para seguir siendo competitivos. Cabe destacar las restricciones de esta
internacionalidad en cuanto a por ejemplo, legislación.
- DEMOGRAFÍA Y VALORES SOCIALES

1.3.2. EL DEPARTAMENTO Y EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

La orientación del departamento debe ser “proactiva” para desempeñar ese importante papel
es necesario:

- Dotar a los directores de RRHH de las competencias necesarias

- Tener integrada la dirección de RRHH en la gestión general de la organización
- Aplicar unas políticas de RRHH para el conjunto de la organización
- Que el departamento tenga el poder y la autoridad precisa para que se apliquen las
políticas.

COMPETENCIAS Y PAPELES DE LOS RRHH:

Las competencias se amplían en un doble sentido:

1) EN SU ÁMBITO DE APLICACIÓN: Si bien en la época inicial era solo aplicada a los

miembros operativos de la organización, actualmente se extiende a todo el personal.
2) EN SU HORIZONTE TEMPORAL: Se refiere al tiempo de aplicación de cada estrategia.
Refiriéndonos en un inicio a políticas de c/p y actualmente en mayor medida a l/p

GESTIÓN DE LOS RRHH EN LA JERARQUÍA

La posición asignada al departamento de RRHH varía de una organización a otra. En algunas es

una unidad “staff” (solo apoya a los directivos, la decisión la toman estos últimos) y en otras es
una unidad de “línea” (son los encargados de RRHH los que toman decisiones que afectan a
otras personas). Lo realmente importante es que se considere como la unidad “especializada
en los RRHH”

PAPELES ASIGNADOS A LOS RRHH

Los roles han cambiado muchísimo desde los inicios que ya comentamos. Se han ido
ampliando hasta llegar a ejecutar los siguientes:

1) COLABORADOR ESTRATÉGICO
2) VENDEDOR DE LA GESTIÓN DE RRHH: Implica que ha de tener unos conocimientos y
una visión global de la organización. Debe vender sus políticas como algo que ayudará
a alcanzar las metas de la empresa.
3) LÍDER DE LA FUNCION DE RRHH
4) CONSULTOR ESTRATÉGICO
 5) AGENTE DE CAMBIO: Tiene que ser el que proponga las medidas que permitan a la
empresa adelantarse a las situaciones, a los problemas de la organización.
6) GESTOR DE LA CULTURA ORGANIZATIVA: Es quien puede manejar los valores de la
empresa e integrar a los trabajadores en los mismos.

CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN

En un sistema centralizado, las decisiones se toman en la cúspide de la organización; en uno

descentralizado, las decisiones se toman en distintas divisiones o departamentos. A medida
que las divisiones y unidades organizativas aumentan en tamaño y complejidad se van dotando
de “especialistas de RRHH”. La diferencia fundamental entre un sistema y otro es la posición
que el directivo de RRHH ocupa.

FACTORES QUE DETERMINAN LA CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE RRHH

1) TIPO DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

2) CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO
3) GRADO DE FLEXIBILIDAD DESEADO EN LA GESTION DE RRHH: La flexibilidad se refiere a
crear las unidades o departamentos que se precisan con los RRHH apropiados.
4) PAPEL ASIGNADO A LOS RESPONSABLES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
5) ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: Lo fundamental para averiguar la necesidad centralizada
o no de la empresa.

CUALIDADES DEL DIRECTOR DE RRHH

- UN MAYOR CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS: Visión holística para

comprender los objetivos de la empresa y lograr alcanzar las metas de la misma.
- UNA COMPRENSIÓN MAS PROFUNDA DE LOS FENÓMENOS ECONÓMICOS
- MAYOR CAPACIDAD ANALÍTICA: Capacidad para resolver, comparar, etc. Situaciones.
- LIDERAZGO COMPETENTE: Destacar que siempre debe tener un enfoque proactivo
- MAYOR INCLINACIÓN A LA ACCIÓN: Habilidad para reaccionar ante los cambios de los
RRHH y las capacidades.
- MAYOR HABILIDAD COMO “DESARROLLADOR”: relacionado con gestor de la política
administrativa.
- AUMENTO DE LA CONCIENCIA POLÍTICA

RETOS PARA LA DIRECCIÓN DE RRHH

- Retos derivados de “factores económicos”:

∙ La globalización
∙ La tercerización de la economía (la economía cambia)
∙ Cambios en la demanda de los consumidores (son cada vez más exigentes)
 - Retos derivados de factores tecnológicos:
∙ Cambiará la estructura del empleo y el contenido de los puestos.
∙ Modificación en el tipo de relación con la empresa, será más contractual
∙ En las organizaciones basadas en la información y el conocimiento, surge “el
trabajador del conocimiento” A esos trabajadores se les dota de mucha autonomía y
mucha capacidad de decisión por tener mucha capacitación y conocimientos.

- Retos derivados de factores organizativos:

∙ Cambios en la legislación laboral
∙ Cambios en el entorno sindical

- Retos derivados de factores socio-demográficos:

A) CAMBIOS DEMOGRÁFICOS:
~ La disminución de la natalidad y el aumento de la edad media de la población
(años 80)
~ Aumento de la participación de la mujer en la población activa
~Aumento de la diversidad de la población activa
~Aumento del nivel educativo de la población

- Retos derivados de factores organizativos:

• La restructuración de las empresas (fusiones, reducciones de plantillas, etc.)
• Aplanamiento de la estructura organizativa ( se tiende a disminuir los puestos
directivos)
• Descentralización creciente de las decisiones
• Implantación de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa

TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE RRHH EN EL SIGLO XXI

• AUMENTO DE LAS RELACIONES DE LA FUNCIÓN CON LA DIRECCIÓN DE LÍNEA

• CAMBIOS EN LAS PRIORIDADES DE LA FUNCIÓN
• MAYOR PARTICIPACIÓN ESTRATÉGICA DE LA FUNCIÓN
TEMA 2: LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.1. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS.

- CONCEPTO: No existe una única definición para planificación de RRHH, así encontramos que
Harold Kun la define como la determinación consciente de los cursos de acción para alcanzar
los objetivos empresariales; Aguirre la define como la función administrativa que trata de crear
un puente entre la realidad actual y la futura deseable; Dolan establece que consiste en
elaborar e implantar planes y programas para asegurarse que hay disponibles el número y el
tipo de personal en cada uno de los momentos; Gómez Megía como el proceso de formular
estrategias de RRHH y establecer programas concretos para su aplicación. La definición con la
que nosotros vamos a trabajar es la siguiente: Proceso por el cual una empresa trata de
disponer el número y clase de personas correctas en los lugares adecuados y en el momento
preciso y con capacidad para realizar de forma efectiva y eficiente las tareas que permitan a
la organización alcanzar los objetivos globales.

- IMPORTANCIA: Encontramos diversos motivos

a) La convicción de que los RRHH representan un capital muy importante para la

empresa por lo que es necesario optimizar su uso.

b) Incorporación a la gestión de RRHH de técnicas que anteriormente estaban

reservadas a otras áreas de la organización (fundamental)

c) Contribuye al logro de que la mayoría de los fines de la organización.

- VENTAJAS QUE PRESENTA PLANIFICAR LOS RECURSOS HUMANOS:

1. Fomento del comportamiento “proactivo” frente al reactivo

2. Comunicación explícita de os objetivos de la empresa

3. Estimulación del pensamiento crítico y de la evolución continuada de los supuestos

4. Identificación de diferencias entre la situación real y la visión futura

5. Fomento de la participación de los directivos de línea

- ¿QUÉ VENTAJAS PRESENTA SU ESTABLECIMIENTO Y QUE INCONVENIENTES SUFRIMOS AL NO

ESTABLECERLA O ESTABLECERLA INADECUADAMENTE?

a) Ventajas:

- Determina la oferta y la demanda futura de la organización

- Elimina los gastos relacionados con absentismo, rotación de personal, baja

productividad, etc.

- Ayuda a la empresa a la obtención de mejores resultados, es decir, de

beneficios
 - Prevé estrategias y tácticas tanto de ampliación como reducción de plantillas.

- Gestionar de manera proactiva para una mayor ventaja competitiva.

b) Inconvenientes:

- Plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas

- Aumento de la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de

trabajo claves durante más tiempo del deseado.

- Escasez o ausencia de información sobre los efectivos de personal en relación

a las habilidades personales, desempeño, cualificación, etc.

- Gran dificultad para elaborar los planes de carrera

- Menosprecio hacia la gestión de la sucesión, no promocionando

correctamente a las personas.

2.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH. ETAPAS DEL PROCESO

Los sistemas de control tradicionales han sufrido diversos cambios: estudio de los costes
estándar, el control de presupuestos y los controles de gestión junto con los de prevenciones y
planes tanto a largo plazo como a corto plazo que se han ido configurando como los elementos
fundamentales.

Estamos hablando de una visión global de la empresa. Todo esto nos lleva a la estrategia de la
misma, que como sabemos evolucionó desde sus orígenes. La aplicación de este concepto en
el mundo empresarial fue introducida por Newman; Para Porter, la estrategia es el plan por el
cual la organización marca las pautas de conducta a desarrollar que contribuyan a optimizar
la gestión e la empresa y utilización de todos los recursos que nos permitan la consecución
de unos objetivos estratégicos concretos.

Porter define 3 niveles:

1. ESTRATEGIA CORPORATIVA: ¿En qué negocios debe estar la empresa? Se refiere al

plan general de actuación de una compañía.
2. ESTRATEGIA DE NEGOCIO: ¿Cómo va a competir cada uno de los negocios? Nos
referimos a cada una de las unidades que pertenecen a la empresa.
3. ESTRATEGIA FUNCIONAL: ¿Cómo utilizan los recursos y habilidades de cada área
funcional a fin de alcanzar los objetivos corporativos y de la unidad?

Cuando hablamos de estrategia específica de RRHH nos referimos a la acción que busca
alcanzar un fin sabiendo la posición de la organización, así como los escenarios e hipótesis de
la evolución futura.

Otro concepto fundamental es la Dirección Estratégica que se refiere a la prolongación de la

planificación que incorpora la programación y elaboración de los presupuestos así como el
sistema de dirección y control. Elaborar planes de acción que nos permitan conocer qué hacer,
cuando hacerlo y con que recursos llevar a cabo esta estrategia.
Etapas del proceso:

Consta de 4 fases que se caracterizan por ser un proceso continuo que se desarrollan cuando
la organización lo precise.

1) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA para elaborar los planes de RRHH.

Lo primero es aplicar la planificación estratégica y a partir de ahí, desarrollamos los planes de

RRHH compatibles con esa estrategia (aunque también podría suceder al revés, no es lo
habitual)

Lo principal de esta fase es el conocimiento de lo que es la planificación estratégica. Vamos a

ver como se corresponde en primer lugar las estrategias de negocio de Porter y
posteriormente las de Miles y Snow con las estrategias de RRHH:

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE PORTER:

1) LIDERAZGO EN COSTES: Estrategias de RRHH

- Instalaciones productivas eficientes
- Intensa supervisión del trabajo
- Férreo control de costes
- Organización responsabl. Estructurada
- Productos de fácil fabricación
control
- producción eficiente
- planificación detallada del trabajo
- descripción explícita del puesto
- formación específica para el puesto
- retribución basada en el puesto
- evaluación del desempeño como mecanismo de

2) DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
- Márketing sofisticado
- Importancia ingeniería de producto
- Reputación por calidad de producto
- Incentivos para atraer el personal cualificado
- énfasis en innovación y flexibilidad
- definición general de tareas
- planificación laxa del trabajo
- contratación en el exterior
- formación basada en el equipo
- desempeño como herramienta de desarrollo

Nota: Los propósitos de la evaluación del desempeño: 1. Otorgar una remuneración diferente; 2.
Retroalimentación, ayudar al trabajador a que mejore y crezca profesionalmente.

3) SEGMENTACIÓN

Combina las anteriores para Combinación de estrategias de

centrarse en una franja pequeña RRHH anteriores adaptándose a las
de mercado para atenderlo mejor características del segmento
que otras empresas elegido.
EJEMPLO: SI NESTLE ABANDONA TODOS LOS PRODUCTOS Y SE CENTRA EN ALIMIENTACION
INFANTIL.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE MILES Y SNOW

1) ESTRATEGIA DEFENSIVA:

- Número limitado y estable de producto

- Orientacion hacia la eficacia interna
- I + D limitado en su mayor parte a la mejora el producto
- Tendencia a la centralización

Estrategias de RRHH:

- Descripción explícita de los puestos

- Reclutamiento interno
- Equidad retributiva interna
- Sueldo basado en el puesto
- RRHH clave: producción y finanzas

2) ESTRATEGIA EXPLORADORA

- Tratar de encontrar y explorar nuevas oportunidades de mercado

- Énfasis en la innovación en el desarrollo de nuevos productos
- Tendencia a la baja formalización y descentralización

Estrategias de RRHH:

- Clasificación amplia de los puestos de trabajo

- Reclutamiento externo
- Equidad retributiva externa
- Sueldos basados en el individuo
- RRHH clave: I+D y márketing

3) ESTRATEGIA ANALIZADORA

Combinación de lo anterior. Analizamos el mercado y decidimos cual escoger.

2.3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

Dividimos a planificación de plantillas en 4 etapas:

ETAPA I: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. PLANIFICACIÓN DE RRHH: Análisis de necesidades y

requerimientos de RRHH. Análisis de la demanda que va a tener la empresa de RRHH.
ETAPA II: ANÁLISIS DE LA DISPONIBILIDAD: Análisis de la oferta de RRHH que va a tener la
empresa. De este análisis se pueden producir 3 situaciones:

a) Necesidades = Disponibilidades: oferta = demanda

b) Oferta > Demanda: Excedencia de personal
c) Demanda < Oferta: escasez de personal

- PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RRHH. DEMANDA DE PERSONAL.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE RRHH: Tanto a nivel cualitativo como cuantitativo,

cuantos trabajadores y de que tipo. Las necesidades de personal forma parte de las
necesidades de la organización. Hay que hacer unos análisis de puestos y unas
previsiones objetivas y subjetivas.

Los PLANES DE RRHH son medidas a tomar para ajustar esa situación. Que puedo hacer si la
demanda es mayor que la oferta o viceversa. En esta segunda etapa estamos haciendo
predicciones. La demanda está influenciada por diversos factores:

 Externos: económicos, sociales…

 Características de la organización: tipos de estrategia que persigue la
organización, planes estratégicos, etc.
 Presupuestos con los que cuenta la organización: despidos y contrataciones
 Niveles de productividad

Todo esto incide claramente en las necesidades de RRHH. A pesar de tener que hacer una
previsión, hay dos tipos: objetivas y subjetivas.

Información previa: PLAN ESTRATÉGICO - ESTRUCTURA ORGANIZATIVA  ANÁLISIS DE

PUESTOS

Lo más relevante es la información que nos da el análisis de puestos, esa es la primera

información a obtener en un proceso de RRHH.

ANÁLISIS DE PUESTOS: Proceso que consiste en la recopilación, análisis y registro de

información relativa a los puestos de trabajo existente en una organización, a fin de
elaborar descripciones de los puestos y de determinar los requisitos que demandan a
sus ocupantes.
 - PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DE RRHH.

• PREVISIONES OBJETIVAS: basadas fundamentalmente en datos pasados o

relaciones previas. Previsiones cualitativas que se hacen cuando la empresa ya
está en funcionamiento.
• PREVISIONES SUBJETIVAS: se basan fundamentalmente en la opinión de
expertos. Previsiones cualitativas. Prioritarias para situaciones en las que no
existen datos históricos y en la creación de nuevas empresas.

PREVISIONES SUBJETIVAS: Siempre deben tenerse en cuenta, sea cual sea el nivel de
información objetiva disponible, pero tiene su aplicación prioritaria en actividades nuevas, sin
precedentes comparables.

Cuando se trata de recabar información de un grupo de expertos, se puede recurrir a alguna

de as técnicas de revisión en grupo.

VENTAJAS:

- Permite incorporar cualquier factor o condición que el experto considere que debe
tener en cuenta estimar las necesidades futuras de rrhh
- Estas previsiones no están condicionadas por las relaciones pasadas.
- En Delphi los expertos no tienen que estar presentes al mismo tiempo

DEBILIDAD:

- Subjetividad

TÉCNICAS SUBJETIVAS:

TÉCNICA DELPHI: Consiste en enviar un cuestionario estructurado a un grupo de personas

informadas sobre aspectos relativos al tema de estudio. Un intermediario les envía el
cuestionario y estos responden anónimamente. Se agrupan las respuestas y se envía la síntesis
de nuevo, esperando que en ese proceso de feedback (retroalimentación) se logre un acuerdo
en las respuestas.

TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL: Los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar
su criterio de forma sistemática pero independiente. Una vez presentado el problema:

- Los miembros se reúnen, pero antes de que haya cualquier discusión, cada uno escribe
sus ideas sobre el proceso de forma independiente.
- Cada miembro toma su turno y presenta mas ideas al grupo
- Una vez presentadas y anotadas todas las ideas, el grupo procede a su discusión
- Cada miembro del grupo califica las ideas en silencio y en forma independiente. Se
determina la decisión final con la idea que tenga la mayor calificación global.

TÉCNICAS OBJETIVAS:

ESTRAPOLACION DE TENDENCIAS: Se utilizan niveles históricos de personal para proyectar las

necesidades futuras de rrhh. En un eje se muestran el número de personas contratadas y en
otra el tiempo. Es un sistema de regresión lineal. Cuantos mas datos se tengan más
representativa será la serie y por lo tanto mas exacta será la previsión.

FASES DE APLICACIÓN

1. Establecimiento de la serie temporal con los datos de evolución de la plantilla

acumulados en el SIRHs
2. Determinación de la tendencia.
3. Previsión

DEBILIDADES

- Asimila miembros disponibles con necesarios

- Asume que la previsión histórica va a perdurar.

REGRESIÓN:

Se examina el pasado, y si se encuentra que las necesidades de rrhh fluctúan de algún modo
en relación a alguna/s variable/s , se preveen los requerimientos futuros de mano de obra
utilizando la ecuación de regresión que refleje tal relación y poniendo en ella los datos que las
variables independientes tendrán en el momento considerado.

DEBILIDADES:

- Dificultad de identificar las variables que se relacionan con la plantilla

- Necesidad de disponer de datos previstos sobre las variables idependientes.
- Identificación de plantilla disponible necesaria

CARGA DE TRABAJO: Se estima la magnitud de trabajo que habrá que realizar en el futuro y
esa carga se convierte en requerimiento de rrhh. Establecer la carga de personal dependiendo
de las unidades de producción.

- PREDICCION DE DISPONIBILIDADES. OFERTA DE TRABAJO.

El incremento de las disponibilidades de RRHH, ¿De dónde puede proceder? Pues de los
nuevos contratados, individuos que retornan después de haber marchado y de transferencia
hacia la unidad.

La reducción de las disponibilidades de RRHH, ¿De dónde puede proceder? Pues de las
jubilaciones, bajas temporales, despidos, fallecimiento, marchas voluntarias, transferencias.

Aprovisionamiento interno: Se utiliza para conocer la disponibilidad de rrhh de la ue cuenta la

empresa: inventario de habilidades, listas de sustitución, matrices de transición.
2.5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Son mecanismos que procesan, acumulan, clasifican y utilizan datos relacionados con las
personas que trabajan en una empresa.

No se basan necesariamente en sistemas informáticos aunque, especialmente medianas y

grandes empresas lo suelen incluir. Podemos dividirlos:

Sistemas informales: Acumulan, utilizan y clasifican los datos de manera sistemática sin
soportes materiales.

Sistemas formales: Incluyen soportes materiales y sistematizados, que permitan obtener

outputs útiles en la toma de decisiones con las personas.

- INVENTARIO: incluye lo siguiente:

Datos generales de identificación: Número de registro, nombre y apellidos, fecha de
nacimiento, situación familiar, sexo, etc.
Académicos: Formación general y específica, conocimientos especiales.
Profesionales: Experiencia laboral
Características personales: Aspiraciones, disponibilidad para cambios, personalidad,
intereses, etc.
Laborales: Posición en la empresa y antigüedad en la misma, condiciones de trabajo,
contraprestaciones recibidas, evaluación del rendimiento y del potencial, absentismo,
retrasos, etc.
Cuando hablamos de inventario de habilidades, incluimos: datos personales, nivel de
cualificación, cualificaciones especiales, sueldo, laboral…

- LISTAS DE SUSTITUCIÓN: Son los registros normalmente gráficos de los empleados que
podrían ser ascendidos o transferidos a un puesto, así como su puesto actual, su nivel
de disposición, su capacidad y habilidad y su voluntad par cambiarse a un nuevo
puesto.

- MATRICES DE TRANSICIÓN: Proporciona un marco de referencia organizado para

describir el proceso de desplazamiento en la organización, de manera que se puedan
explorar diferentes resultados futuros posibles en forma rápida y sistemática.
Permiten identificar los patrones de carrera.
Posibilitan la observación de las salidas.

Aprovisionamiento externo: Hay que tener en cuenta todas estas variables, ya que son
influyentes en el mercado laboral.

- CAMBIOS DEMOGRÁFICOS
- CAMBIOS EN LOS VALORES SOCIALES
- LEGISLACION LABORAL
 - LA ECONOMÍA REGIONAL Y NACIONAL
- NIVEL DE FORMACIÓN DE FUERZA LABORAL
- MOVILIDAD DE LA POBLACIÓN
- FORMAS DE CONTRATACION

ETAPA III: COMPARACIÓN

SITUACION DEFICITARIA (D >S) Encontramos diversas posibilidades:

- Horas extra de la plantilla actual

- Externalización, recurrir a las ETT, etc. Contratando fuera parte de las necesidades
- Decisión sobre planes de reclutamiento: Mercado interno y mercado externo
- Decisión sobre planes de formación y desarrollo
- Decisión sobre modificación de planes globales como por ejemplo: reducir objetivos,
nivel de exigencia, etc. Lo cual tiene un coste de oportunidad que hay que tener en
cuenta.

Lo mas habitual en estos casos es recurrir al reclutamiento, pero se barajan también las
opciones anteriores.

A veces, la situación deficitaria nos lleva a tomar decisiones sobre planes de formación y
desarrollo de los empleados actuales con las habilidades que necesitamos para
autoabastecernos.

Hay una serie de factores a tener en cuenta antes de elegir entre las opciones anteriores:

- Temporalidad: si hay una necesidad urgente

- Cultura de la organización: si están de acuerdo con la estabilidad o no, etc.
- Estrategia en relación con los RRHH: si esta orientada a la promoción interna o no
- Restricciones legales
- Presión sindical: negociación, deben llegar a un acuerdo
- Coste: no siempre es posible contratar a mas personal

SITUACION EXCEDENTARIA (D < S)

- PROCESOS SUSTRATIVOS I (aquellos que nos permiten restar)

i) Supresión o reducción de horas extra
ii) No renovación de los contratos de duración determinada
iii) Aprovechamiento de la disminución natural de plantilla: jubilaciones,
fallecimientos, dimisiones, etc.
iv) Reducción de jornada: menos horas, menos salario, igual plantilla.
v) Suspensión de la relación laboral: interrupción temporal del contrato de trabajo.
Debe estar justificado, de mutuo acuerdo, autorizado por la autoridad laboral y
establecido claramente las características del ERE.
vi) Recortes salariales (en sentido estricto no es un proceso sustractivo)
 - PROCESOS SUSTRATIVOS II

i) Soluciones basadas en la reorganización interna. Ejemplo: cesión de equipos de

trabajo (alquilar trabajadores), externalización de actividades.

ii) Jubilación anticipada y prejubilación

iv) Fomento de las salidas voluntarias

v) Despidos: interrupción definitiva del contrato laboral

DESPIDOS:

El contrato de trabajo se extinguirá, entre otras causas por:

a) Por despido colectivo fundamentado en causas económicas, técnicas, organizativas o

de producción, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado en un
expediente de regulación de empleo
b) Por despido del trabajador
c) Por causas objetivas legalmente precedentes

¿Cómo llevar a cabo el despido?

a) Cumplir cuidadosamente el procedimiento legalmente establecido

b) Comunicación con los empleados no despedidos
c) Comunicación al empleado de su despido
d) Coordinación de las relaciones con los medios de comunicación (sobre todo en ERES)

Medidas adicionales al despido (para que a los trabajadores no les resulte tan traumático)

a) Programas de formación: puesta al día profesional, reconversión

b) Recolocación (Outplacement)

OUTPLACEMENT: Normalmente se lleva a cabo con ayuda de una empresa externa. Conjunto
de servicios proporcionados a los trabajadores que van a perder su puesto de trabajo, con
objeto de ofrecerle apoyo emocional y ayuda en la búsqueda de empleo.

Las funciones de una agencia de outplacement:

- Asesoramiento en la entrevista de separación

- Apoyo emocional al empleado saliente
- Estudio y preparación conjunta con el afectado de un programa de reorientación de
carrera (función fundamental)
- En alguno de los casos seguimiento del empleado hasta un año después de la
obtención de un nuevo puesto
- Servicio individualizado o en grupo
Fases del programa de outplacement:

1) Análisis retrospectivo del candidato a través de su experiencia profesional tanto

dentro como fuera de la empresa, intereses, logros y habilidades.
2) Selección del mercado concreto al que se va a dirigir el candidato, redacción de
distintos tipos de curriculum y cartas, formación para la entrevista y la respuesta a
anuncios.
3) Lanzamiento de la campaña que le permitirá obtener trabajo.

Ventajas del Outplacement:

- Humaniza las relaciones laborales

- Mantiene la moral de los que permanecen
- Ayuda al despedido, suavizando la situación
- Mejora el clima de las negociaciones ante una reducción de plantilla
 TEMA 3: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Un análisis de puestos es un proceso que consiste en la recopilación, análisis y regulación de

información relativa a los puestos de trabajo existentes en una organización, a fin de elaborar
descripciones de los puestos y de determinar los requisitos que demandan a sus ocupantes.

Podemos citar a Taylor con la Administración científica, saber que el análisis de puestos surge en la I
Guerra Mundial, en los años 30 y 40 nace el sistema de valoración con su rápido crecimiento y en los
años 50 se instaura en España. En 1962-63 se produce una extensión de valoración de puestos.

Es una herramienta básica para gestionar los RRHH y para gestionar la dirección de la empresa, sin
importar el tipo de organización que sea.

Las cualidades que como mínimo ha de tener una persona se lleva a cabo a través de un profesiograma.

La función básica es proporcionar el conocimiento real y actual de los puestos que componen la
estructura organizativa. Es una herramienta para que a través del conocimientos de las habilidades y
capacidades de la persona, nos permita saber qué RRHH necesitaremos.

Esta metodología nos va a permitir una gestión integrada de los RRHH en ciertos aspectos:

1) Especificar y documentar la misión, contenido, proyección y relaciones funcionales de cada puesto,

hablamos de la forma en que se relaciona con los distintos puestos.
2) Definir ese análisis de puestos con la información, el nivel de responsabilidad que conlleva ese
puesto y su coordinación con otras áreas funcionales de la empresa.
3) Determinar los niveles de exigencias que demanda el puesto en cuestión de conocimientos,
competencias, experiencias, habilidades y hábitos que los ocupantes necesitan para alcanzar los
resultados. Esto se refiere al perfil de competencias.

¿Cuándo se debe hacer un AP?

La empresa tiene que detallar la estructura. Se realizará cada vez que se cree un puesto de trabajo
nuevo, porque exista un avance tecnológico que nos obligue a cambiar todo el proceso de trabajo,
o a veces también se hace a partir de la petición del trabajador, por conflictos de competencia
cuando no hay una coordinación definida.
El AP es la cuestión de valoración de puestos. La OIT la define como la evaluación de las tareas que
nos permite buscar y comparar un puesto con otros en relación al desempeño en condiciones
normales sin tener en cuenta las capacidades y habilidades de los trabajadores, sin diferencias
individuales.

La evaluación tiene por objeto determinar el valor relativo de los diferentes puestos que se
empleará como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. La valoración del puesto es
un método que establece el valor relativo de los puestos de trabajo y para ello necesitamos un AP.

Importancia del AP:

 Necesario para llevar a cabo una buena planificación de RRHH.

 Fundamental en los procesos de reclutamiento y selección de personal.
 El establecimiento de sistemas retributivos necesita la valoración de los puestos y el
análisis del desempeño de los trabajadores.
 Útil en la planificación de actividades de formación del personal.
 Su correcta realización incide en la seguridad y salud en el trabajo.
Finalidades que persigue el AP:

- El AP es necesario para realizar una buena planificación. Nos da las características y el

perfil de exigencias, y así determinaremos la plantilla tanto presente como futura, en
aspectos cuantitativos y cualitativos, para prever nuestras necesidades.
- En los procesos de reclutamiento y selección, esa recopilación nos permite saber qué
vamos a buscar y cómo lo vamos a hacer, buscando el candidato perfecto para el puesto
oportuno.
- Para el análisis y valoración de AP, queremos conseguir un sistema igualitario.
- Ver si tenemos que dar formación necesaria para cubrir posibles carencias. Estas carencias
nos permiten planificar los tipos de actividad necesarios relacionados con la formación.
- Se pueden analizar las tareas.

FINALIDADES DEL AP: planificación de los recursos humanos, reclutamiento y selección, guía a los
empleados asignados al puesto, gestión de carreras, evaluación del rendimiento, desarrollo de
programas de formación, seguridad en el puesto, evaluación de puestos, rediseño de puestos.

3.2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

1) Decidir la información que buscamos

2) Ámbito en el que hacemos el análisis
3) Técnicas que recabamos y analizamos
4) Con la información recopilada, elaboramos dos documentos importantes: la descripción del
puesto y el análisis de los requisitos mínimos.
ETAPAS DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS:

1. Establecer los objetivos de análisis

2. Delimitación del estudio
3. Análisis de puestos
4. Descripción y elaboración de documentación.

ESTAPA I: ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL ANÁLISIS

Se busca determinar cual es la información que vamos a analizar así como las fuentes en las que la
encontraremos. La empresa repasará otra información relevante como el organigrama,
descripciones de puestos anteriores, etc.

ETAPA II: DELIMITACION DE LOS PUESTOS

¿Qué puestos se van a analizar? ¿Cuándo se van a analizar? ¿Cómo se hará el estudio? Además de
en el momento de creación de la empresa, se producirá cuando se lleven a cabo cambios en la
organización (cambios tecnológicos, procedimientos de trabajo, etc) Destacar que en ocasiones, el
propio trabajador que ocupa el puesto es el que lo solicita.

¿Quién lo realizará? Lo más frecuente es que lo realice una persona del departamento de rrhh, un
analista de puestos, pero no todas las empresas cuentan con uno de ellos en su plantilla, por lo que
habitualmente se le pide al propio sujeto que escriba detalladamente las funciones y tareas de su
puesto o bien, un superior. Destaquemos que en el caso de que lo haga el sujeto, el análisis puede
verse alterado.

ETAPA III: ANÁLISIS DEL PUESTO PROPIAMENTE DICHO

Se trata de reunir datos sobre las actividades laborales, conductas requeridas por los trabajadores,
condiciones laborales y las características.
(DIAPOSITIVA)

MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACION. CUALITATIVOS, SUBJETIVOS.

- OBSERVACIÓN: Puede ser directamente o a través de películas. Su uso suele limitarse a

puestos manuales que requieran ciclos breves y repetidos. El observador tiene que poseer
una buena formación. A veces se utiliza un impreso con categorías normalizadas de
información a fin de evitar omisiones básicas.
Se suele combinar con la entrevista, ya que la observación directa es un método subjetivo,
por lo que de este modo, el trabajador explica lo que vimos y completa información.

- CUESTIONARIO: Se recurre a este método cuando se necesita operar a gran escala y el

tiempo y coste son factores limitados. La desventaja es la dificultad de redactarlo.
Permiten obtener con mas facilidad información homogénea. Encontramos cuestionarios
estructurados (se marca lo que corresponda) y abiertos (se explica la respuesta). Su mayor
riesgo es que el analista interprete erróneamente la información. Para evitarlo debe de
estar cuidadosamente redactado.

Se suele combinar con la entrevista.

VENTAJAS – coste, análisis de un gran número de puestos en poco tiempo

INCONVENIENTES - dificultad de elaboración, mucho tiempo

- ENTREVISTA: Pueden ser individuales, en grupos, de miembros directivos, etc. Pueden

tener diversos grados de estructuración. Lo fundamental es que el entrevistado conozca
perfectamente el motivo por el que estamos allí. Asegura la interaccion personal y la
eliminación de dudas:
VENTAJAS - sencillo, permite detectar comportamientos y actividades que no saldrían a la
luz, etc.

DESVENTAJAS – se puede distorsionar mas información, requiere mucho tiempo y es muy

costoso.

- DIARIOS DE VITÁCORA: El titular del puesto, durante un periodo de tiempo determinado,

debe apuntar todas las actividades que realiza y el tiempo dedicado a cada una de ellas.
Permite obtener gran cantidad de información; especialmente útil para puestos directivos
y/o muy especializados (no es fácil observarlos). Puede resultar tedioso y es accesible a la
distorsion (lo que compensa un poco con el hecho de que al estar tan detallado no es fácil
mentir)
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACION RECOPILADA. MÉTODOS CUALITATIVOS. (Se basan en
hechos demostrables, caracterizados por el uso de unidades de información como tareas,
producción, etc.)

1. ANÁLISIS DEL INVENTARIO DE TRABAJO / TAREAS: Recopilación de métodos que están

derivados del inventario de tareas. Utilizado para definir los conocimientos, habilidades y
aptitudes derivados del puesto de trabajo. (CHAs) Tiene 3 etapas:
 ENTREVISTAS: desarrollar listados de tareas que forman parte de ese puesto de
trabajo. Se pregunta tanto a los trabajadores como a los superiores el objetivo de
cada tarea. Se trata de elaborar descripciones específicas de cada una de ellas.
 ENCUESTA: Se trata de crear y poner en marcha una encuesta compuesta por
definiciones de tareas y unas escalas de clasificación. Se les pide a los encuestados
que clasifiquen las tareas dependiendo de su importancia, frecuencia e
información necesaria.
 MATRIZ CHAs: listar en un eje de la matriz elaborada por expertos las tareas y en el
otro, la escala de valoración de 1 a 5 dependiendo de la frecuencia, la importancia,
etc.
La ventaja es que es totalmente personalizada para cada puesto de trabajo.

2. TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS: Para desarrollar descripciones de comportamiento.

Supervisores y trabajadores elaboran conjuntamente lo que se llama IC en el puesto de
trabajo. 4 fases:
 CREACION DE DIMENSIONES: ambos identifican las dimensiones mas relevantes
del trabajo
 CREACION DE INCIDENTES: cual es el rendimiento esperado. Saber exactamente el
rendimiento positivo en cada dimensión
 TRASLADO DE LOS INCIDENTES: Se aseguran que lo elaborado en los pasos
anteriores reciba la misma consideración para todos los trabajadores para que
conozcan los aspectos que se le van a valorar y para que pueda quejarse si
procede.
 VALORES DE EFICACIA: Se asignan estos valores para evaluar la eficacia del
trabajador en su puesto de trabajo.

3. CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE POSICIONES (PAQ): Elaborado por Mac Comick en los años
60. Es muy estructurado , lo que nos permite reunir datos cuantificables relacionados con
las tareas y responsabilidades de los diferentes puestos. Consta de 194 items, cada uno
describe una conducta o actividad laboral, una característica del puesto o una física del
lugar de trabajo. Se agrupan en 6 bloques:
 INPUTS DE INFORMACION: información que recibe el ocupante del puesto para
realizar su trabajo, fuente de la misma y tipo.
 PROCESOS MENTALES: Todos aquellos que tienen relación con actividades de
razonamiento, toma de decisiones, planificación y procedimiento de información
relacionados con el puesto.
 RELACIONES INTERPERSONALES: mide las habilidades interpersonales del
ocupante del puesto
 ACTIVIDADES: Puramente físicas que lleva a cabo el trabajador, herramientas y
equipos que utiliza.
  CONTEXTO DEL PUESTO: Físico y social. Condiciones para realizar el trabajo.
 OTRAS CARACTERÍSTICAS: Horario, vestimenta, salario, etc. Todo lo que no quepa
en los apartados anteriores.
Los resultados del cuestionario sirven para conocer los puestos de trabajo, conocer cual tiene mas
dificultad o precisa mas salario.

Para valorar este cuestionario se emplean escalas de valoración:

 Escala U: grado de utilización

 Escala D: cantidad de tiempo que implica cada actividad
 Escala P: posibilidad de ocurrencia
 Escala I: importancia de la tarea para el puesto
 Escala A: aplicabilidad de la actividad al puesto
 Escala E: número de personas implicadas en el puesto
A cada una de estas escalas les asignamos unos valores del 0 al 5.

4. ANÁLISIS DEL TRABAJO FUNCIONAL: Nos da la información de la función de un puesto e

información adicional de las tareas, objetivos y requerimientos de capacitación para el
desarrollo del puesto. Lo que se pretende es:

- Calificar el puesto de trabajo, no solo de acuerdo con los datos, las personas y las cosas,
sino también en base a 4 dimensiones fundamentales:
a) Grado en que se requieren instrucciones específicas para realizar el trabajo
b) Medida en que se necesita utiliza conocimientos y razonamientos mentales
c) Habilidad matemática requerida
d) Facilidades de idioma

- Identifica estándares de desempeño y necesidades de capacitación

Su origen está en el ministerio de empleo de EEUU que pretendían crear un diccionario de títulos.
Se lleva a cabo a través de una entrevista con la que se pretende recopilar información sobre el
puesto: que se hace, como, con que y que se consigue.

Lo importante es que establece estándares de desempeño para cada puesto de trabajo.

5. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS: Para tareas rutinarias. Se basa en la información y

cronometraje de una tarea.
6. TRABAJO ORIENTADO A DIRECTIVOS: Las personas que ocupan un puesto de trabajo
identifican los conocimientos, habilidades, etc. Necesarias para desarrollar el trabajo
7. DESCRIPCION DE LA POSICION DIRECTIVA: Los propios directivos comprueban
descripciones de sus responsabilidades en función de una lista de 197 elementos. Es el
 método mas apropiado para evaluar puestos gerenciales y permiten identificar
necesidades de formación, elaborar procedimientos de selección y formación de directivos
así como establecer las retribuciones.
8. PLAN HAY: La esencia de este método es la información sobre la naturaleza y el alcance de
un puesto. Abarca 5 aspectos:
 Como se adecúa el puesto a la organización
 Composicion general de todo el personal que dependa de ese puesto
 Se describe la naturaleza de los conocimientos y experiencia necesaria para
desarrollarlo
 Naturaleza de los problemas del puesto
 Describir la naturaleza y fuente de control: grado de autoridad o autonomía que se
le da al titular para solucionar problemas.
Se basa en la información obtenida a través de entrevistas. Su éxito depende de la habilidad del
entrevistador por lo que en muchas ocasiones se requiere formación para los entrevistadores para
conseguir información sobre el puesto, sobre todo para la asignación de la retribución.

La entrevista se realiza para conocer, principalmente 4 aspectos:

 Objetivos - ¿Por qué existe el puesto?

 Dimensiones – factores relevantes del trabajo
 Naturaleza
 Alcance y responsabilidad – ver la magnitud de las dimensiones en los resultados finales

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DIRECTIVA QUE SE VAN A EVALUAR Y DE LO QUE VAMOS A RECABAR

INFORMACION CON ESTA ENTREVISTA:

- Área de organización
- “ de planificación estratégica
- “ de planificación táctica – como ejecutar las estrategias
- “ de control – controlar las consecución de las estrategias

Todo esto nos permite realizar una evaluación del rendimiento del directivo y asignar
retribuciones.

ETAPA IV: ELABORACION DE INFORMACION

Para llevar a cabo la descripción del puesto y especificación del puesto.

La DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: es el documento escrito en el que se identifica, define y describe el
puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y
especificaciones.

Cuanto mas específica, se trata de empresas mas burocratizadas en las que prima el control y la
eficacia.

Los elementos fundamentales de la descripción del puesto son:

- INFORMACION E IDENTIFICACION DEL PUESTO: Título, ubicación del mismo, código de

identificación, titular del puesto, fecha de análisis y verificación de si el análisis se ajusta o
no. ¿Por qué incluimos la fecha de análisis? Porque con el paso de dos o mas años tendrá
grandes rasgos.
- CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: misión (razón de ser del puesto), resultados esperados,
actividades y tareas desempeñadas; relaciones del puesto (autoridad y supervisión),
contactos dentro y fuera de la empresa, condiciones de trabajo (aspectos físicos)
- OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTO: Incluye los cometidos del puesto.
Responde al como y porque de las obligaciones del puesto (que llevan a cumplir la misión)
y el titular del mismo
- RESUMEN DEL PUESTO: Lugar que ocupa el puesto en la estructura , etc.

La descripción debe ser lo mas actualizada posible y concreta.

La ESPECIFICACION DEL PUESTO Documento que contempla al anterior. Aquí se recogen las
características mínimas exigibles de la persona que va a ocupar el puesto.

Es importante que aquí se liste únicamente lo que realmente tenga relación con llevar a cabo
correctamente el puesto. Encontraremos pues, estándares básicos sobre: capacidades,
conocimientos, aptitudes, experiencia, personalidad (sobre todo cuando se trata de puestos con
mucho stress) , condiciones físicas, inteligencia y otras especificas del puesto y/o la empresa.

Problemas potenciales del análisis de puestos:

- Falta de apoyo de la alta dirección.

- Utilización de un único método para recoger la información
- Falta de participación del supervisor o titular del puesto, falta de apoyo
- Carencia de formación o motivación de los titulares de los puestos de trabajo: se puede
producir sesgo, distorsión, etc.
- Distorsión de la actividades
- Dedicación de un tiempo insuficiente al análisis: A veces, por esto solo se lleva a cabo un
método.
 - Inexistencia de un análisis crítico del puesto

El DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO no es estático, se modifica al producirse cambios en la

organización. Debe ser diseñado de forma que se alcance máxima eficiencia y se corrija la máxima
motivación de la persona que lo ocupa.

Es una actividad que se deriva del análisis del puesto. Lo definimos como un “Proceso por el cual
se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en puestos específicos
asignables a individuos o grupos” Con el diseño de puestos se pretende realizar asignaciones de
trabajo que se atengan a las exigencias de la organización y de la tecnología y que satisfagan las
exigencias personales e individuales de los ocupantes de los mismos.

El diseño del puesto combina 4 elementos:

1. Los objetivos que se buscan en el puesto.

2. La eficiencia desde una perspectiva tecnológica (aspectos técnicos)
3. La ergonomía (adaptación del puesto a la persona, tanto aspectos físicos como mentales)
4. La contribución del trabajador (participación de la persona en la mejora del puesto)

El REDISEÑO DE PUESTOS: una vez diseñados los puestos, la empresa debe revisarlos
periódicamente y plantearse alternativas para su mejora.

Entre las técnicas existentes para realizar esta labor se encuentra la simplificación del trabajo, la
ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo y el diseño del puesto basado en equipos.

Planteaciones:

1. ¿Existe realmente un problema en el puesto? ¿Podemos solucionarlo con un rediseño?

2. Causas que provocan el problema
3. Si se pueden mejorar las condiciones del puesto y cuales.

Opciones del rediseño de puestos:

• SIMPLIFICACION DEL PUESTO: supone que el trabajo puede dividirse en una serie de tareas
simples y repetitivas a fin de mejorar la eficacia. (trabajos rutinarios)

• AMPLIACION DEL PUESTO DE TRABAJO: Consiste en aumentar las funciones del puesto de
trabajo. Supone añadir a las anteriores nuevas tareas relacionadas, lo que incrementa la
variedad de destrezas y hace más evidente la identidad de la tarea. Es una ampliación
horizontal porque no se cambian las responsabilidades.
• ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO: . Las dimensiones de un puesto de trabajo
se amplían tanto vertical como horizontalmente. Es una forma de abordar el diseño del
puesto aplicando la teoría de las características del puesto propuesta por Hackman y
Oldham. El puesto se diseña de modo que otorgue recompensas intrínsecas al ocupante y,
por tanto, tenga poder motivador. Según este modelo las características están
relacionadas con 5 dimensiones:
- Variedad de aptitudes, de requerimientos
- Identificar la tarea
- Significacion (importancia del puesto)
- Autonomía
- Retroalimentacion (cantidad de información que recibe el titular sobre su desempeño y
forma de como lo puede mejorar)

• DISEÑO DEL PUESTO BASADO EN EQUIPOS: . Se centra en proporcionar al equipo, y no al

individuo, una tarea completa que sea significativa.
TEMA 4: REMUNERACIÓN
En el Estatuto de los trabajadores encontramos la siguiente definición de SALARIO: Totalidad
de las percepciones de los trabajadores ya sean económicos o en especie por la prestación de
los servicios laborales.

4.1. IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DE LAS RECOMPENSAS EN LA EMPRESA.

Definimos RECOMPENSA como lo que recibe el trabajador al poner su esfuerzo a disposición

del empresario. Puede ser:

• Intrínsecas o no monetarias
• Extrínsecas o monetarias: económicas (en metálico) y no económicas (en especie, se
pueden valorar económicamente)

Al hablar de retribución nos referimos normalmente a las extrínsecas pero, ¿a que nos
referimos al hablar de las intrínsecas? A la satisfacción, a lo que tiene que ver con el valor que
el individuo le da al trabajo. En muchas ocasiones está mas valorada esta recompensa que las
monetarias. Aunque son fáciles de percibir, son difíciles de valorar porque cada individuo es
diferente.

Definimos RETRIBUCION como el conjunto de las recompensas monetarias que recibe un

empleado en el ámbito de la relación de empleo establecida por la empresa.

Componen la retribución:

• FIJO: salario base, cantidad fija que el trabajador recibe, suele someterse a una
revisión periódica.
• INCENTIVO (VARIABLE): Compensan el alto rendimiento. Pueden ser otorgadas
individualmente (operarios y directivos), en grupo o a la organización.
• INDIRECTO: lo que antes hemos clasificado como no económicas: guarderías, seguros
de vida, automóvil, etc.

4.2. DIFERENTES PERCEPCIONES SOBRE LA RETRIBUCION

CONSIDERACIONES SOBRE LA RETRIBUCION PERSPECTIVA DEL EMPLEADO

Es una recompensa altamente valorada por la población.

Tiene significados diferentes para cada persona. Puede verse como una compensación al
esfuerzo, como una compensación al rendimiento, como un retorno a la inversión realizada en
formación, etc.

Permite satisfacer diversas necesidades:

• Para muchos principal o única fuente de ingresos

• Determina nuestro bienestar económico y social
• Afecta a la capacidad de compra
• Indicador de poder y prestigio, por lo que no afecta a la autoestima
 • Consecuentemente afecta a una persona psicológica, económica y sociológicamente.

Y por lo tanto, como recompensa valorada, sobre la que se conforman expectativas y con
capacidad para satisfacer diversas necesidades, tendrá una importante incidencia en el
comportamiento.

CONSIDERACIONES SOBRE LA RETRIBUCIÓN PERSPECTIVA DE LA EMPRESA

Las decisiones sobre retribución implican costes.

La búsqueda de unos costes salariales bajos, puede llevar incluso a decidir la zona de ubicación
de la empresa (por eso hay multitud de empresas en el medio rural, en EEUU grandes
empresas se encuentran en el medio del desierto, etc. Esto produce menos influencia de los
sindicatos, entre otros)

Un aspecto particularmente importante es como se diseña la retribución.

Las decisiones sobre la retribución afectan a la capacidad de la empresa para:

• Atraer (siendo competitivos)

• Retener
• Motivar trabajadores

Por tanto, decidir cuanto se paga, a quien se paga y cómo se paga son cuestiones estratégicas
para una empresa afectan a los costes y determinan el grado hasta el cual la empresa obtiene
un retorno del dinero (alcanzar los objetivos) que paga en la nómina.

Las diferencias salariales en la organización deben de estar fundamentadas porque cuando no

hay equidad hay desmotivación, absentismo, etc. No hay consistencia interna.

El sistema retributivo debe permitir a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos al sistema
retributivo debe de ser coherente con la estrategia general y con las orientaciones y decisiones
concretas adoptadas para impulsarlas e ir alcanzando los objetivos establecidos. Ajustarse a las
características del entorno de la organización.

EL SISTEMA RETRIBUTIVO

INFLUENDIADORES EXTERNOS:

• Situación económica: en la que se desarrolla su actividad

• Competencia: empresas en el mismo sector de actividad. Determina la competencia y
van a obtener distinta retribución.
• Mercado laboral
• Legislación: Cuando una empresa opera en varios países va a afectar mucho porque
marca y condiciona el sistema retributivo de la empresa
• Sindicatos y asociaciones empresariales: cuando un individuo se siente poco valorado y
considera que su remuneración es insuficiente o injusta tiene mas tendencia a afiliarse
a sindicatos y viceversa.
• Sociedad
 • Índice de precios al consumo: según como se fijen los precios afecta al salario.

INFLUENCIADORES INTERNOS:

• La estrategia de la organización
• Los representantes laborales
• Los cambios organizativos
• La cultura organizativa
• Las características de los empleados

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS QUE SUBYACEN EN LOS

MODELOS SALARIALES?

Tres pilares básicos de un sistema salarial:

1. Objetivos de la compensación: lo que pretende la empresa alcanzar al establecer un

sistema salarial.
2. Políticas: conforman las bases de un mismo sistema salarial.
3. Técnicas: traducen las políticas a la práctica.

• OBJETIVOS DE LA COMPENSACION: Objetivos básicos de un sistema salarial:

o Eficiencia: aumentando al máximo la producción y bajando los costes salariales
o Equidad: fundamental por un trato justo a todos los empleados. Cuando se
reconocen:
 La contribución del empleado un mayor salario para un mayor
desempeño
 Reconocer las necesidades del empleado que son: salario justo y
cobertura sanitaria
o Cumplimiento: Es parte del objetivo anterior porque el cumplimiento de la
legislación laboral implica eso porque en el momento que no cumplamos la
legislación laboral no estaremos cumpliendo dicho cumplimiento.
Los salarios varian a medida que va cambiando la legislación laboral.
 Desempeño innovador: objetivo y parte de la eficiencia
 Capacidad para atraer personas creativas…

• POLÍTICAS: cuatro fundamentales:

o Competitividad externa: posición relativa de nuestros salarios (de nuestra
empresa) respecto a sus principales competidores. Dos cuestiones:
 Algunas empresas establecen un salario por encima de sus
competidores y cogen a los mejores trabajadores, pero tiene el
problema de a pesar de pagar el salario encima de la competencia no
tenemos por qué identificar al mejor.
 Establecer un salario inferior pero con otros beneficios como mejores
horarios, etc.
o Consistencia interna: También denominada equidad interna. Comparaciones
entre los puestos de trabajo o niveles de habilidad o comparaciones de salario
 en una organización deben basarse en el contenido del trabajo, las habilidades
y conocimientos necesarios para hacerlo y su importancia para el logro de las
metas de la organización.
Es un factor que nos ayuda a medir las tasas salariales, tanto para puestos
iguales como para trabajos diferentes.
Las diferencias de equidad interna dan lugar a desmotivación, absentismo, etc.
(Si dos operarios que hacen lo mismo cobran diferente…)

o CONTRIBUCIÓN DEL EMPLEADO: Importancia del desempeño y antigüedad de

las personas que realizan trabajos similares o cuentan con las mismas
habilidades de trabajo.

o ADMINISTRACIÓN DEL SALARIO: Planificar los elementos que deben formar

parte del sistema salarial (salario base…), comunicación con los empleados
pudiendo estos plantear todas sus dudas sobre el salario y evaluar si el sistema
salarial cumple con todas sus dudas sobre el salario.

Esta es la política mas relevante, ya que si un sistema salarial no se administra

correctamente no sirve para nada.

En estas 4 políticas hay que tratar de buscar el equilibrio.

• TÉCNICAS: Las veremos en el siguiente tema. Las forman los sistemas salariales.

INFLUENCIA DE LA RETRIBUCION EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES:

a. Visión económica: tiene 3 componentes fundamentales: atracción, retención y

motivación.
• Atraccion:LA DECISIÓN DE UNA PERSONA DE ACEPTAR LA OFERTA DE EMPLEO DE UNA
EMPRESA ,DEPENDE DE SI LAS CONDICIONES DE LA MISMA SUPERAN LAS DE EMPLEOS
ALTERNATIVOS,SIENDO EL DESEMPLEO LA ALTERNATIVA CUANDO NO EXISTE OTRA
OFERTA.
Tiene que ver con la utilidad (satisfacción personal que a un individuo le produce un
empleo) La decisión de aceptar o no un trabajo dependerá del nivel de utilidad que a
este le aporte. Esta utilidad no esta relacionada únicamente con el salario sino que
también influyen otros aspectos como la distancia al lugar de trabajo o la flexibilidad
en los horarios.
La retribución promueve la autoselección de los candidatos en las fases de
reclutamiento y selección. (se busca a un comercial, ponemos un anuncio en el que se
especifique que se cobrará por logros, por lo que personas que no se consideran
adecuadas no se presentarán)
Entendemos pues que la retribución debe tener un mínimo y este debe alcanzar la
retribución ofrecida por igual puesto de trabajo en otras empresas. ¿Por qué es
utilizado el mínimo en las fases de reclutamiento y selección? Una empresa debe
determinar si un empleado está cualificado o no (tarea muy compleja) en algunos
casos mostrando el propio empleado sus conocimientos. Siendo por tanto la oferta
retributiva especialmente atractiva para los individuos buscados (siendo esto
autoselección)
● Retención: La aproximación económica enfatiza la idea de que la capacidad de la
empresa para retener a un trabajador, depende de la retribución que percibe en
relación con lo que recibiría en empleos alternativos. Opciones de retención: (la
retribución no es el único factor, pero es el más utilizado)
- Modelo de salario de eficiencia: el que establece que el salario fijo estará algo por
encima del que rige en el mercado, asegurando entonces su continuidad en la empresa
y aumentando su motivación. Cabe destacar que el coste de oportunidad será mayor.
Para ser efectivos en el aspecto de motivación debe existir un cierto nivel de
desempleo.
- Complementos por antigüedad: Favoreciendo sobre todo los de empleados que
llevan mucho tiempo en la empresa, en los que esta invirtió mucho tiempo y dinero.
También incrementa el coste de oportunidad para el trabajador. Lo que quiere la
empresa es fidelizar a los empleados mas antiguos.
- Diseño de prestaciones indirectas: Poco frecuentes en nuestro país, más en EEUU,
como pueden ser: planes de pensiones, planes de ahorro, etc.
●Motivación: La retribución y en particular, los incentivos salariales, son mecanismos
que pueden motivar al trabajador a tener un determinado comportamiento. Esta
relación eficiencia del trabajador – retribución, se muestra claramente en el modelo o
teoría de la Agencia:

RELACION LABORAL: EMPRESA(PRINCIPAL)-TRABAJADOR(AGENTE)

Muestra como la motivación se logra por la retribución, la cual actúa como mecanismo
para que ambas partes busquen objetivos comunes. La retribución motiva al
trabajador a realizar una determinada tarea que el principal le encomienda. Las tareas
encomendadas se retribuyen en base a un modelo de salario, logrando el agente los
objetivos que el principal le pide.

La capacidad de la retribución para motivar a los empleados y conseguir los objetivos

marcados por la empresa, pero a priori los objetivos del principal y el agente pueden
ser diferentes, lo cual denominamos problema de agencia. Para evitarlo, el principal
tiene distintas herramientas:

- Que la tarea a realizar sea observable: Comprobamos, verificamos los resultados y

corregimos todos los comportamientos. Se logra el desempeño exclusivamente
para alcanzar un salario fijo.
- Que la tarea no es observable: siempre a través de un incentivo: retribución con
una parte fija y otra variable, esta última dependiendo de los objetivos alcanzados,
ya que no podemos observar sus movimientos como en el caso anterior.

Al depender la retribución del trabajador en parte de él y por otro lado de la empresa,

se logra que los intereses de ambos converjan.
CONSIDERACIONES SOBRE LA UTILIZACIÓN DE UNA MEDIDA DE RESULTADOS
LIGADAA LA RETRIBUCIÓN

- Lo normal es que la medidade resultados no se vea sólo influida por el esfuerzo del
trabajador,sino que también le afecten otros factores no directamente
controlables por éste.
- Incluso podría ocurrir que la empresa tratase de medir el esfuerzo directamente
en el proceso de evaluación del rendimiento pero que, por estar esta evaluación
sujeta distintos sesgos (no es lo mismo vender en calle serrano que en la puerta
de mi casa. el criterio del evaluador es totalmente subjetivo, a veces se ve influido
por el efecto halo, es decir, cuando el individuo hace algo bien se tiende a pensar
que todo lo hace bien) y problemas, el resultado de una evaluación del esfuerzo no
ofreciese una valoración perfecta de dicho esfuerzo.
- En estos dos casos el uso de incentivos salariales transfiere riesgo(no va cumplir los
objetivos si no está motivado) al empleado , lo que puede reducir el efecto
motivador atribuido a dichos incentivos,incluso promover conductas indeseadas
- Un posible efecto secundario no deseado asociado a la medición del rendimiento
que determina la retribución es el “jugueteo” (en ocasiones el trabajador puede
tener en su mano la posibilidad de manipular la medida de resultados con la que
se juzga su esfuerzo, y así recibir la retribución que de otra manera no sería
posible).
- Un ejemplo adicional de este “jugueteo” es el denominado efecto “trinquete”.
cuando la retribución de un periodo depende de la mejora del rendimiento en un
periodo anterior,un trabajador tendría interés en mostrar un rdto.inferior el
primer periodo,con el fin de mejorar mas fácilmente dicho rdto en el segundo y
cobrar mas.

CONCLUSIÓN: cuanto mas depende la medida de resultados ligada a la retribución de

variables no controlables por el empleado (incluida la valoración que la empresa
pueda hacer de su esfuerzo) menor es el poder motivador de los incentivos.

INCENTIVOS DE GRUPO-EQUIPOS

- Cada vez con mayor frecuencia las empresas proporcionan incentivos de grupo. en
este caso la retribución no depende del resultado de la persona,sino del resultado
del grupo. Este resultado se reparte entre los miembros del grupo siguiendo algún
criterio de reparto previamente establecido.
- La empresa puede estar interesada en utilizar este tipo de incentivos, por
ejemplo,porque busca favorecer la cooperación entre los trabajadores o porque el
resultado individual no es mensurable, mientras que sí lo es el del grupo.
- Al tratarse de un sistema de retribución que liga la cantidad a recibir a la
consecución de determinados objetivos que pueden ser mas o menos difíciles de
medir , y mas o menos controlables por los trabajadores, es posible extender
muchos de los comentarios realizados respecto al riesgo transferido a los
trabajadores y su comportamientos en el caso de los incentivos individuales
 - sin embargo el problema mas característico que puede surgir al emplear estos
incentivos es el denominado “pasajero sin billete” (free-rider): El que no hace
nada y se aprovecha del resultado de los demás. Soluciones:
1. Observación: las veces siguientes no le aceptan
2. Presión social de los miembros del grupo
3. Naturaleza del juego repetido: prestigio, reputación, etc. Al no tenerlo, no
conseguirá un buen equipo para alcanzar buenos resultados.
4. Internacionalización de la riqueza que se produce en el grupo con el paso del
tiempo: el coste del esfuerzo que hace el individuo, con el paso del tiempo ya
no se compara solo con el incremento del salario individual, sino con el del
grupo.
b. Visión socio-psicológico: la justicia del sistema retributivo

Esta visión complementa a la económica.

Si lo comparación entre lo recibido (retribución) y lo aportado (esfuerzo,trabajo) son

percibidos desiguales en relación con otras personas, el comportamiento final será diferente (
tª de la equidad de adams).

La motivación o rendimiento de un empleado depende de lo justa que considera su retribución

en base a su esfuerzo.

En relación con otras personas encontramos la teoría de Blum, según la cual no es tan
importante para el individuo lo que gana como lo que ganan los demás:

- Referente a otro: vecino, amigo, etc.

- Referente al sistema: lo que gané hasta ahora
- Referente yo: comparo mi esfuerzo – resultado a lo largo de los años

JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

La visión socio-psicológica destaca la idea de justicia y equidad como elementos clave para
entender como el diseño de la retribución influye en el comportamiento de los empleados.

Conceptos importantes asociados a esta idea de justicia o equidad en el caso de la retribución

son los siguientes:

-Equidad externa: hace referencia a lo que se considera una retribución justa en relación al
salario que pagan otras empresas por un trabajo similar.

-Equidad interna: se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura
de retribuciones de la propia empresa.

El objetivo del sistema de retribución es alcanzar ambas equidades para minimizar/eliminar los
efectos del desequilibrio. Para ello, contamos con jerarquías de puestos, encuestas de salarios,
etc.
Si no hay coherencia esfuerzo-retribución del individuo, se produce una desmotivación por
parte de este que produce unas acciones. Para compensarlo, pueden incluso llegar a
abandonar la organización.

En el sistema retributivo encontramos:

- Justicia distributiva: como se reparte la justicia

- Justicia de procedimiento: como se calcula la retribución

La participación de los individuos en el proceso de establecimiento de su retribución hará que

entiendan el porqué de esta.

Procedimiento para establecer la retribución:

1. Que el criterio utilizado este relacionado con el puesto de trabajo y el individuo lo

entienda
2. Que los criterios vayan acorde con la cultura organizativa
3. No comparar a unos trabajadores con otros
4. Que las personas encargadas de realizarlo sean competentes y objetivos
5. Otorgar a los individuos la posibilidad de participar en todo el proceso y poder
responder y solucionar los aspectos negativos

Equidad retributiva externa:

●Los salarios se establecen considerando la oferta y la demanda de trabajo en el mercado.

●La empresa paga los “sueldos habituales “ en el mercado para un trabajo determinado.

¿Por qué es difícil calcular el salario habitual habiendo estudios y encuestas que facilitan su
cálculo? Porque estos estudios de mercado están orientados a puestos clave, que no son los
mismos en todas las empresas y deben tener las siguientes características:

- Contenido genérico

- Lo realizan muchas personas dentro de la organización

- No existe en las contrataciones ninguna discriminación

- No está sujeto a variaciones de la oferta y la demanda

Por lo que, ¿Qué hacemos con los puestos no clave? Tendremos que tener en cuenta el
sistema de valoración interno y el externo, realizando con esos datos la valoración de puestos
y de sistemas retributivos.

●Dificultad para determinar el sueldo habitual: realización o adquisición de estudios de

mercado.

●Distinción por actividad, país, tamaño de la empresa….

VALORACIÓN DE PUESTOS Y MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE INTERVALOS RETRIBUTIVOS
(COMPONENTE FIJO)

CREACIÓN DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES BASADO EN EL PUESTO DE TRABAJO

- Se considera el valor o la contribución relativa de los distintos puestos de trabajo,

no de cada empleado particular, a la organización.
- Implica la valoración del puesto.
- Los puestos que añadan mas valor recibirán retribuciones mas elevadas.

DETERMINACIÓN DEL VALOR RELATIVO

La evaluación del puesto suele llevarse a cabo por un comité, que puede incluir supervisores,
directores, personal de rrhh y asesores externos.

Para evaluar un puesto, hay que tener en cuenta el propósito de estimación racional y
sistemática de los puestos para obtener una base que nos sirva para tomar decisiones sobre a
quien abarca. Para ayudar a los directivos a que los empleados comprendan y acepten la
retribución hay que incluir a estos en el proceso de evaluación, formar comités de
compensación.

Métodos de valoración

a) métodos cualitativos:

-método de jerarquización: simple, ascendente, descendente y comparación por parejas.

-método de categorías determinadas o clasificación por niveles.

b) métodos cuantitativos:

-método de puntuación de factores (point rating).

-método de comparación de factores.

A) MÉTODOS CUALITATIVOS

- MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

a) JERARQUIZACIÓN SIMPLE: Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en

factores y se ordenan desde el mas complejo al menos complejo.

b) JERARQUIZACIÓN ASCENDENTE-DESCENDENTE: El comité estudia la descripción de cada

puesto. se selecciona el mas complejo y el menos complejo, mientras que los demás se
jerarquizan por el comité creando grupos.

c) COMPARACIÓN POR PAREJAS: Se compara por parejas cada puesto con cada uno de los
demás. Si el puesto es más complejo que aquel con el que se compara se le da un punto,
finalmente se suman los puntos obtenidos por cada puesto y se jerarquizan de acuerdo con la
puntuación obtenida.
Ventajas: Rápido y fácil de comprender

Inconvenientes: Se basa en opiniones subjetivas, habría que estar vinculado con todos los
puestos de trabajo de la empresa para poder decidir cual es más relevante (en empresas
grandes es imposible)

- MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS O CLASIFICACIÓN POR NIVELES:

Se clasifica cada puesto en uno de los niveles o categorías correspondientes, sobre una escala
previamente establecida.

Se busca incorporar elaborar una escala dónde se puedan incorporar todos los puestos de
trabajo.

Ejemplo de tabla de clases o grupos de retribución:

1.-trabajos sencillos que puedan realizarse sin conocimiento previo, después de un breve
aprendizaje.

2.-trabajos sencillos, sin conocimientos previos, aprendizaje de cuatro semanas y esfuerzo

corporal medio.

3.-trabajos difíciles cuya realización necesita habilidad adquirida en una escuela de formación
profesional.

B) MÉTODOS CUANTITATIVOS

- MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES (POINT RATING)

Se parte de que cada puesto se compone de factores o subfactores que determinan su

contenido y exigencias, definiendo factores tales como habilidades, esfuerzo, responsabilidad,
condiciones de trabajo…

PASO 1.-medir el contenido de los puestos de acuerdo a la importancia de los diferentes

factores que integran el mismo (escala de puntuación).

PASO 2.-el valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad que representa cada factor, lo cual se determina en grados o niveles.

PASO 3: se puntúan los niveles de cada puesto de acuerdo a la escala definida.

Características:

• Factores de compensación (condiciones de trabajo, etc. Es decir, factores que

permiten comparar unos con otros)
• Crear grados para cada factor mediante una escala numérica dependiendo de lo
importante que es este atributo para el puesto
• Se comparan unos con otros
 - MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (O RETRIBUCIÓN MONETARIA
COMPARADA)

PASO 1.- se descompone el trabajo en factores y se definen.

PASO 2.- se seleccionan los puestos más representativos dentro de cada categoría a evaluar
(puestos de referencia)

PASO 3.- escalonamiento de los factores de evaluación. Cada puesto de referencia se evalúa
mediante el escalonamiento de factores de evaluación.

PASO 4.- valoración de los puestos factor a factor. se otorga un peso a cada factor elegido o se
reparte directamente la retribución total asignada a cada puesto entre los factores.

PASO 5 .-comparación de resultados obtenidos en la evaluación de los factores con los

resultados del escalonamiento original.

PASO 6.-transformar la matriz de escalonamiento y evaluación de factores en una escala

comparativa de cargos.

Se siguen dos criterios: los factores de compensación (Paso 1) y salario (paso 2)

- MÉTODOS DE DETERMINACIÓN DE INTERVALOS RETRIBUTIVOS.

En base a las características del puesto ( método de puntuación por factores):

• Consideración del Valor Relativo del Puesto: Ajuste, diagnóstico y diseño de la

estructura salarial en función del Valor Relativo del Puesto.
• Criterios de Competitividad Externa: Consideración de valores de mercado.

En base a las características de la persona:

• Sistemas basados en habilidades: Retribución en función de las habilidades del

trabajador

CREACION DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES BASADO EN HABILIDADES

- SISTEMA BASADO EN HABILIDADES

Parte del supuesto de que se puede pagar a los trabajadores en función de la flexibilidad o
capacidad que tienen para realizar distintas tareas.
 EXAMEN PLANTILLAS ENERO
TIPO TEST:

1. En que tipo de estrategia es la estrategia de RRHH

- Organizacional
2. En que tipo de técnica se estudian las respuestas ante un incidente en la organización
- Técnica de incidentes críticos
3. Para no hacer nuevas contrataciones que hacemos?
- Externalizamos
- Se trabaja sábados y domingos
- Aumentamos el horario de trabajo
- Ninguna de las opciones
4. Que entra en un análisis de puestos
5. Que entra en un presupuesto de RRHH
6. Que técnica es una técnica objetiva
7. Respuesta que era compensación

PREGUNTAS TEÓRICAS

1. Concepto de análisis de puestos

2. Técnica de incidentes críticos
3. Definición y objetivos de la planificación de RRHH
4. Etapas del proceso de planificación de RRHH
5. Sistema de información de RRHH
6. La equidad en el los sistemas de salario
7. Decisiones políticas básicas en el sistema salarial
8. Flexibilidad organizativa
9. O das 5P de Shulder (que non está nos apuntes)
10.
 EXAMEN PLANTILLAS JULIO 2013

1. La técnica del cuestionario en el análisis de puestos es una técnica:

a) Centrada en el puesto de trabajo
b) Permite su aplicación a una variedad de puestos
c) Está diseñada para que lo respondan los titulares del puesto
d) Se utiliza para la selección y evaluación de un puesto de trabajo

2. La calidad de las previsiones de la demanda de personal depende:

a) De la calidad de la información
b) De la exactitud de la información
c) No están condicionados por factores pasados
d) De la previsibilidad de los acontecimientos

3. El análisis de puestos debe realizarse:

a) En el momento de la fundación de la organización
b) Ante la creación de nuevos puestos de trabajo
c) Cuando un puesto altera su cometido significativamente
d) Ante un acontecimiento inesperado

4. El análisis de puesto nos permite conocer tres aspectos clave en el diseño de los
puestos:
a) Las características del puesto
b) La tecnología utilizada en el puesto
c) El significado del puesto
d) El cometido del puesto

5. Desde el punto de vista del individuo, los objetivos de la evaluación del desempeño
son:
a) Mejorar la comunicación con los supervisores
b) Comprobar la eficacia de los procesos de selección
c) Retroalimentación en el trabajo
d) Conocer los aspectos del desempeño más valorados

6. Dentro de los objetivos de la valoración de un puesto destacamos:

a) Determinar el valor relativo
b) Proporcionar una base equitativa
c) La medición de los costes de personal
d) Todos los anteriores son objetivos

7. La previsión de oferta de recursos humanos:

a) El análisis del mercado externo
b) Un proceso informado
c) Analizar el inventario de recursos humanos
 d) Conocer las políticas de recursos humanos

8. La gestión de RRHH implica:

a) Un ajuste cuantitativo de la plantilla
b) Un ajuste cualitativo de la plantilla
c) Un ajuste cuantitativo y cualitativo de la plantilla
d) Cuadrar el presupuesto

9. Los principales obstáculos de la planificación de los recursos humanos son:

a) Carencia de apoyo de la alta gerencia
b) La reducción de efectivos
c) Falta de compromiso de la gerencia
d) Los cambios del entorno

10. Cuando existe correspondencia retributiva es:

a) Equitativa
b) Competitiva
c) Motivadora
d) Flexible

11. El método Hay se caracteriza por:

a) La existencia de valores de ponderación
b) La naturaleza del puesto
c) Los objetivos del puesto
d) Las dimensiones del puesto

12. Los elementos no financieros son habitualmente combinados con:

a) Jornal
b) Destajo
c) Prima
d) Beneficios complementarios

13. El presupuesto de recursos humanos debe incluir:

a) Número de miembros del personal proyectados para el próximo año
b) El índice de productividad
c) La oferta del personal
d) Las limitaciones presupuestarias

14. La técnica del inventario de elementos de un puesto de trabajo, es una técnica:

a) Centrada en la persona
b) Permite una aplicación a una gran variedad de puestos
c) Está diseñado para que los respondan los titulares de los puestos
d) Se utiliza para la selección y evaluación de un puesto de trabajo

15. Algunos factores que guían la planificación de plantillas son:

 a) Cultura organizativa
b) Costes de las prestaciones
c) Tasa de rotación estimada
d) El cálculo no contempla la temporalidad

16. Las previsiones de la demanda del personal son técnicas objetivas cuando:
a) Se materializan en técnicas como el delfi
b) Introducen datos subjetivos
c) No están condicionadas por factores externos
d) Son poco adecuadas en entornos volátiles
17. Cuando no existe retribución indirecta pierde su elemento:
a) Equitativo
b) Competitivo
c) Motivador
d) Flexible

18. La información de habilidades requeridas es fundamental para el diseño de políticas

de:
a) Reclutamiento
b) Compensación
c) Evaluación del desempeño
d) Capacitación

19. Desde el punto de vista de la evaluación del desempeño:

a) Mejorar la comunicación con los supervisores
b) Comprobar la eficacia de los procesos de selección
c) Retroalimentación en el trabajo
d) Conocer los aspectos del desempeño más valorados

20. La evaluación potenciada es error de:

a) Halo
b) Tendencia
c) Severidad