Bella Daniela Dole Velásquez

Alumna

200831720001
Cuenta

Lic. Iris Karina Gómez Romero

Catedrática

Principios Gerenciales
Asignatura

Resumén de Caso Harvard Rubbermaid

Tema

Puerto Cortés
Campus

Online
Metodología

22 de marzo de 2018
Fecha
 Resumen Caso Harvard
Grupos de Trabajo en Rubbermaid, Inc.

Un producto nuevo cada día del año. Ésta era la fama de innovación que
Rubbermaid se había ganado, figurado repetidamente en la lista de Fortune de las
empresas más admiradas de Estados Unidos. Con la introducción de más de 400
productos nuevos cada año y el reconocimiento de marca superior, esta empresa,
fundada hacia 75 años, con 2.300 millones de dólares en ventas y 14.500
empleados, estaba claramente en una posición óptima para convertirse en elíder
mundial en fabricación de plásticos de uso doméstico. Sin embargo, los retos
actuales eran máximos. La competencia de fabricantes que copiaban a bajo coste
era intensa; los precios de las materias primas habías subido vertiginosa e
imprevisiblemente en estos últimos meses, y había una necesidad
apremiadamente de globalizarla empresa antes de que otros se beneficiaran de la
creciente demanda internacional de productos de consumo.

El director general, Wolfgang Schmitt, creía que la mejor manera para que una
empresa en rápida expansión pudiera hacer frente a estos retos era volviendo a la
flexibilidad proporcionada por el sistema de dirección que había servido
positivamente a la empresa en sus primeros años.
Quería crear pequeños grupos de trabajos, y que cada uno de ellos se centrara en
una línea de productos determinada e imitara al equipo de operaciones inicial en
todas sus funciones clave: desde crear y evaluar ideas de productos nuevos,
hasta fabricar y dirigir la línea de productos de una manera rentable.

El equipo de recipientes contendores de alimentos, a pesar de dirigir el negocio

que tradicionalmente generaba mayores ingresos de la empresa, parecía estar
luchando con la visión más amplia de mercado global que ahora era tan vital. El
equipo juvenil, infantil y deportivo, aunque dirigía un negocio de nicho más
pequeño, siempre había obtenido productos interesantes con buena rentabilidad:
sin embargo parecía haber una tensión continuada entre ese equipo y la dirección

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de su división. El recién formado equipo motodeportivo afrontaba mercados de
temporada y competidores más grandes y exitosos; a pesar de algunos éxitos
recientes, el equipo a menudo parecía ir a la deriva. El equipo de sistemas de
residuos industriales hablaba de manera entusiasta sobre su negocio, y realizaba
audaces progresos hacia la captura de mercados internacionales. Pero una línea
de productos de contenedores de residuos, ¿tenía el suficiente potencial para
hacer contribuciones verdaderamente significaciones al balance final de
Rubbermaid?
En resumen, ¿eran estos cuatro equipos y sus homólogos en toda la empresa
realmente capaces de dirigir negocios exitosos que pudieran crecer
suficientemente para que Rubbermaid avanzara hasta el siguiente nivel de
cuantificación? ¿Estaba realmente funcionando este experimento innovador? En
palabras Schmitt, la verdadera cuestión era: ¿Cómo sacas provecho del tamaño y
recursos de una organización grande y con éxito y a la vez retienes la ventaja de
ser una pequeña empresa?

Rubbermaid Incorporated

Un recogedor
Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la Depresión, James R. Caldwell,
con 400 dólares y la ayuda de su mujer, aplicó sus conocimientos de fabricación
con caucho para confeccionar el primer recogedor de caucho. Caldwell adquirió
los conocimientos mientras trabajaba como ejecutivo en la empresa Seamless
Rubber, en New Haven, Connecticut, y, además, los 400 dólares de que disponían
eran prestados. El recogedor se convertiría en el primer producto fabricado por
Rubbermaid Incorporated.
Rubbermaid inició su andadura en 1920, con el nombre de Wooster Rubber
Company, el fabricante de globos de juguete de la marca SDunchine y otros
artículos innovadores. La empresa, que realmente, que realmente fue rentable,

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tuvo grandes dificultades durante la Depresión. Horatio Ebert, uno de los dos
propietarios en esa época, había visto el recogedor de Caldwell en unos grandes
alamacenes y se dio cuenta de que era un producto que podía reactivar a su
entonces débil empresa. En junio de 1934 se reunieron ambos, y poco después
Caldwell trasladó su familia a Wooster, Ohio, para convertirse en el presidente de
la empresa recientemente constituida. La empresa abandonó la fabricación de
globos y empezó a fabricar productos de uso doméstico en caucho. A mediados
de los años cincuenta, Rubbermaid empezó a fabricar productos de plástico,
empezando con un recipiente de este material para fregar platos. En los setenta,
cuando mejoró el rendimiento de los productos de materias primas, Rubbermaid
fabricó el primer contenedor de basuras en plástico.

En 1996, con ventas de 2.300 millones de dólares aproximadamente, Rubbermaid

era básicamente un fabricante de artículos domésticos. Sin embargo, había
ampliado sus productos en áreas como agricultura familiar y de carácter industrial,
neveras, material de oficina, suministros industriales y comerciales, y juguetes
infantiles. El catalogo de la empresa contenía más de 5.000 productos que se
vendían en establecimientos al detalle en más de 100 paises. Se consideraba que
el 97% de los norteamericanos conocía la marca Rubbermaid, y que el 90% de
sus hogares tenía algún producto Rubbermaid. Aunque esta marca era conocida
en Estados Unidos, la empresa había empezado una iniciativa para aumentar sus
ventas al exterior.

La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales: productos

domésticos, productos especializados, productos juveniles, productos comerciales
y productos de oficina. Estas unidades representaban aproximadamente el 98%
de las ventas.

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A menudo de elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad, rentabilidad e
innovación. La empresa había figurado regularmente en la lista de Fortune de las
diez empresas más admiradas, obteniendo el primer puesto dos años seguidos
(1993 y 1994). Ya en 1959, en la etapa en que don Noble era director general, la
empresa la empresa había mantenido como objetivo de crecimiento doblar las
ventas, los beneficios y los beneficios por acción cada seis años (tasa de
crecimiento anual del 12,25%).
Muchos habían observado la obsesión de Rubbermaid por proporcionar valor a
sus clientes (tanto minoristas como consumidores). En particular, la empresa
había trabajado repetidamente en métodos para aumentar su relación con los
minoristas.

Actualmente, la empresa tiene tres puntos fuertes centrales. A la salida, tenemos

dos. En primer lugar, tenemos una fuerza de marca con los consumidores, y en
segundo lugar está la planificación de negocios que hacemos con nuestros
minoristas.
Los analistas del sector sugerían que el factor más importante que contribuía al
crecimiento constante de Rubbermaid eran su capacidad de desarrollo de
productos nuevos. Se consideraba que la empresa había introducido más de
1.000 productos nuevos en los tres años transcurridos desde 1993 hasta 1995.

Desarrollo de productos nuevos

El enfoque de la empresa basado en la introducción de productos nuevos empezó
con su fundador.
Éste fue el enfoque de desarrollo de productos nuevos de la empresa hasta finales
de los cuarenta, cuando contrató a la primera persona dedicada a la investigación
y desarrollo. En estos primeros años, incluso con este enfoque sencillo, la
empresa decidió una política de no desarrollar productos que fueran meramente
copias de otros ya existentes en el mercado.

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La empresa tenía que recurrir a un departamento de desarrollo de nuevos
productos debido a la naturaleza de su negocio.

La empresa fabricaba la mayor parte de sus productos usando uno de estos tres
procesos: moldeo por inyección de aire, moldeo por inyección o por rotación.
Debido al coste prohibitivo de cortar acero para confeccionar un molde y la
facilidad con la que los competidores podían copiar los productos de plástico, la
empresa había recorrido a fabricar maquetas de sus productos con yeso mate,
espuma de estiro o madera y presentarlos a grupos de foco. Se confirió gran
importancia a las pruebas de este grupo de consumidores, porque servía como
única fuente de investigación de mercado antes de la introducción del producto.

Comité de revisión de productos

A finales de los años cuarenta, Rubbermaid empezó a formalizar su sistema de
desarrollo de productos nuevos. Bajo el liderazgo de Caldwell, la empresa
estableció un comité de revisión de productos.

Era muy significativo que Caldwell incluyera gente de todas las disciplinas, puesto
que con la participación de todos se ahorraba tiempo y se fomentaba la
innovación. El comité se reunía mensualmente, pero la elección de un producto en
el que trabajar se hacía durante las revisiones semestrales.
A medida que la empresa crecía, se mantenía esta estructura operativa y la
práctica de revisión de productos; la revisión de productos semestral continuaba
siendo una característica principal del sistema de desarrollo de productos de la
empresa. Cada división tenía su propio comité de revisión de productos, que
estaba integrado por el equipo de operaciones de la división, el gerente general y
todos los vicepresidentes funcionales de la división. Sin embargo, a medida que
las divisiones continuaron creciendo, desarrollando grupos funcionales claramente

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definidos, muchos empezaron a pensar que el proceso de desarrollo de productos
dentro de la división era demasiado difícil de gestionar.

El concepto de grupos de trabajo

Durante los años ochenta, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I+D y marketing de
la división de productos domésticos empezó a darse cuenta de que la estructura
de la empresa no se correspondía bien con las crecientes demandas de
innovación de sus negocios.
Decía Schmitt: como ya he dicho, siempre me había fascinado el fraccionamiento
en la naturaleza, donde la hoja de un árbol es una réplica de la forma y funciones
esenciales de todo el árbol. Empezamos con un recogedor que condujo a una
línea de fregaderos, que condujo a una línea de cocinas, y finalmente a una línea
de artículos domésticos.
Schmitt empezó a discutir el concepto con otras personas ajenas a la empresa y,
aunque en la práctica veía pocos ejemplos de grupos de trabajo, otros ejecutivos
de Rubbermaid le convencieron de que la idea podía funcionar bien. Poco
después, ya en calidad de gerente general de productos domésticos, Schmitt
empezó a experimentar con pequeños equipos, encargando a un director de
marketing y a otro de I+D que trabajaran conjuntamente para dirigir el desarrollo
de productos nuevos en determinadas líneas.

Cuando Schmitt fue nombrado director general en 1992, la empresa había

empezado a introducir grupos de trabajo en todas las divisiones. Antes de los
grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de productos era tradicional y de no
intervención, lineal en cuanto a los pasos, de una función a la siguiente. Y eso
creaba problemas con la fabricación, fijación de precios, etc. La filosofía es que si
centras a las personas, evitas la falta de claridad, y eso conducirá a la innovación
más deprisa.

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Al tiempo que se dejaba que cada división implementara el concepto de equipo de
la manera que deseara, se animaba a las diviones a seguir un modelo general
desarrollado por el consejo de marketing. Cuando era necesario, el equipo
solicitaría recursos de dentro de las funciones de las división, aportando un
volumen de equipo de hasta veinte miembros en cualquier momento. Cada equipo
sería auspiciado por cada uno o más miembros del equipo de operaciones de su
división, que estaba integrado por el gerente general de la división y los
vicepresidentes de marketing, operaciones, ventas y finanzas. Los auspiciadores
tenían que desempeñar una serie de funciones, asesorando a los equipos,
asignándoles recursos, valorando su rendimiento y, en algunos casos, tomando
decisiones finales sobre desarrollo de productos.
Cada equipo tenía revisiones de productos semestrales a las que asistían no sólo
la alta dirección de la división, sino también todos los altos ejecutivos de la
empresa, incluyendo al director general Wolfgang Schmitt, y al director de
operaciones. Cada revisión de crecimiento concluía con decisiones sobre los
productos en los que el equipo se centraría en desarrollar durante los siguientes
seis meses. Aunque en general seis meses no era tiempo suficiente para que un
producto nuevo pasara de la concepción a introducción, se creía que con la
implementación completa de los grupos de trabajo el ciclo se reduciría
enormemente. La aprobación final de un proyecto se basaba en si el producto
tenía probabilidades de satisfacer los objetivos corporativos.
La función de recursos humanos, que trabajaba con los altos ejecutivos de la
empresa, había sugerido un conjunto de medidas a emplear para valorar el
rendimiento de todos los grupos de trabajo de las distintas divisiones. Aunque las
medidas no estaban estandarizadas en todas las divisiones, se exigía a cada
equipo que mensualmente presentara sus análisis del rendimiento en una sesión
de revisión con sus auspiciadores. Estas auditorías sanitarias de los equipos
examinaban aspectos como la claridad de las funciones dentro del equipo, las
relaciones auspiciador-equipo, la comprensión por parte del equipo de su misión,
la suficiencia de recursos, la suficiencia de formación y la satisfacción general del
equipo.

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Responsabilidades divergentes
Las matrices son infernales, exclamaba un miembro del equipo de operaciones.
Cada miembro de un equipo de negocios tiene un director funcional de quien
depende. Los miembros del equipo central se dedican esencialmente a su línea de
productos y a su equipo, pero cuando empiezan a contactar con las funciones en
busca de más recursos, empiezan a presentarse estas fronteras.
Aunque en teoría los jefes funcionales del equipo de operaciones tenían que
actuar básicamente como un recurso de los miembros de los grupos de trabajo, la
empresa se esforzaba por definir de manera efectiva la relación ideal entre ambos
grupos.

El equipo de recipientes contenedores de alimentos

Jim Kilcoyne creía que, en muchos aspectos, su equipo de recipientes
contendores de alimentos seguía siendo el líder mundial. Su línea de productos,
que consistía en un amplio surtido de contenedores de alimentos de plástico y una
serie de utensilios de mesa, era el artículo líder por un amplio margen. La línea
generaba los mayores ingresos en la división más grande y más antigua de la
empresa. Esta división responsable de casi la mitad de los ingresos de la
empresa, era la primera que había experimentado con los grupos de trabajo y
poseía el mayor número de éxitos demostrables bajo su dirección. De los
contenedores de alimentos iníciales, el equipo había ampliado su línea para incluir
una acertada línea de recipientes que eran especialmente fáciles de abrir. Ésta era
la línea más publicitada de todos los productos Rubbermaid, y los minoristas
disfrutaban del elevado nivel de exposición que Rubbermaid proporcionaba a
estos productos. De este modo, en la mente de muchos consumidores, los
productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.

Por otro lado, Klincoyne era muy consciente de que su línea de productos siempre
iba a un solo paso por delante de la competencia. Además, el equipo estaba
constantemente luchando por más espacio en el estante de las tiendas. Puesto

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que la línea de contenedores de alimentos era muy cara, sólo una pequeña parte
de la misma estaba representada en la mayoría de tiendas individuales.

El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

Situado a 45 minutos de Wooster, en Hudson, Ohio, estaba el fabricante de
juguetes y muebles infantiles, fue adquirido por Rubbermaid en 1984. El fundador
de Litlle Tikes seguía siendo una parte integral de la empresa, manteniendo su
cultura inicial hasta su jubilación en 1989. En 1991, la división empezó a formar
pequeños grupos de desarrollo, disponiendo las funciones de diseño y marketing.
En 1995, el presidente y gerente general de Little Tikes, Gary Kleinjan, empezó a
formar verdaderos grupos de trabajo en la división.
Cada miembro de ese equipo tiene experiencia en su función y el equipo está muy
centrado en su categoría. El equipo también es consciente de lo que ocurre en el
sector y cuáles son las tendencias sociales. Esto da lugar a un esfuerzo muy
centrado, en vez de una estrategia de desarrollo de productos ‘’forzada’’.
Bill declaraba: principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando
por productos sumamente duraderos y de muy alta calidad. Invertimos mucho en
desarrollo y diseño los productos, pero no mucho en promoción de precios.

El equipo JIS estaba formado por: el director de producto del grupo, un director del
equipo de diseño, un analista financiero, un director de fabricación y un
representante de ventas. El equipo tenía un proceso de auspicio atípico, que
consistía en dos reuniones mensuales con sus auspiciadores para discutir su
cartera de proyectos. En una reunión inicial, el equipo trabajaba con el
vicepresidente de marketing, Kevin Aker, y el vicepresidente de desarrollo de
productos, Joe Cacciola.
La finalidad de estas reuniones es agotar los detalles del plan de negocios para el
producto: muchos temas técnicos y de marketing. El objetivo es tener cobertura de
compra en la idea del producto, y tomar decisión: olvidarlo o seguir adelante con
él.

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El éxito del equipo JIS con el desarrollo de productos nuevos se puso a prueba
poco después de que Beatty fuera asignado para liderar el equipo. La alta
dirección descontenta con la línea de productos existente, en cargó al equipo que
desarrollara tres ideas de productos nuevos y tuviera modelos listos para
mostrarlos en la siguiente revisión de crecimiento a celebrar dentro de tres meses.

El JIS había crecido como un equipo y había obtenido algunos buenos resultados
de introducciones de productos nuevos; este éxito no había pasado desapercibido
en la empresa. Recientemente se había pedido al equipo que presentara al
consejo de administración y a los altos directivos de la empresa sus opiniones
sobre las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de negocios.

El equipo de productos motodeportivos

Situado en Wooster, en el mismo edificio que alojaba la sede de la empresa y la

división de productos domésticos, el equipo de motodeportivos era uno de los dos
que comprendían la división de productos de temporada de Rubbermaid.
Productos de temporada, una de las divisiones más pequeñas y modernas, había
sufrido una reestructuración importante cuando Rubbermaid vendió su línea de
muebles de resina en 1993. El resultado fue una reducción del 10% en el número
de jefes. Durante esta época, el equipo de automoción se fusionó con el equipo de
artículos deportivos, para formar el equipo motodoportivo. El equipo era
responsable de dos líneas de productos principales. La primera, eran los artículos
deportivos, que incluían productos como neveras portátiles blandas con lados
reforzados, refrigerante Blue Ice y cajas de pesca. Además, el equipo también era
responsable de la línea de productos de automoción, que incluía bombas de gas y
cabinas-camas para caravanas y camiones.

A pesar de estos éxitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo en

funciones clave causó contratiempos importantes a la hora de satisfacer los

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objetivos de entrega de los productos. Dos productos tenían defectos de diseño
que no se habían detectado hasta que estaban a punto de ser entregados, y el
equipo tenía problemas con el control de calidad en otro producto.

Debido tanto a la naturaleza competitiva de la línea de productos del equipo

motodeportivo como al carácter temporada de sus productos, retrasarse en las
introducciones era particularmente devastador. El equipo no podía resarcirse de
las ventas perdidas durante todo el año; tenían que reintroducir el producto en el
curso del año siguiente.

En el equipo de operaciones muchos creían que el factor más importante que

determinaba la efectividad del equipo de negocios era haber conseguido la
combinación idónea de su gente. Aunque pensaban que era importante
seleccionar a individuos que podían trabajar con otros de manera efectiva. El
equipo tiene una perspectiva de negocio muy madura, y un punto de vista holístico
de su entorno de negocio.

El futuro de los grupos de trabajo

El 1996, la empresa estaba completamente comprometida con el concepto de
grupos de trabajo. Había establecido unos quince equipos en sus negocios
centrales e inició una directriz para implementar el concepto de grupos de trabajo
en cualquier empresa que adquiriera.

Dick Allen dijo: Los grupos de trabajo son una experiencia en continua evolución.
Si regresaras aquí dentro de dos o tres años, es imposible saber que encontrarías.
Pero los grupos de trabajo definen cómo procederemos en el futuro. El negocio se
está convirtiendo en demasiado grande, y hemos de empezar a dejar que otras
personas lo dirijan. No creo que podamos crecer tan efectivamente de otra
manera.

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