Matriz FODA: Ingeniería Industrial

La matriz de las amenazas- oportunidades- debilidades – fuerzas (FODA) La matriz de las

amenazas- oportunidades. Debilidades- fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias
de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA requiere
juicios sólidos, además no existe una serie mejor de adaptaciones.

1.1.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades
estrechamente integradas con la dirección, planeación, organización en las diferentes áreas
funcionales de la CCI(Carrera de Ingeniería Industrial) ofreciendo una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Cuadro 1. Despliegue de Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas Debilidades

1. Autonomía Universitaria y cogobierno. 1. Falta consolidar la investigación y la interacción social

2. La UTO se considera como un espacio de desarrollo del de la carrera
conocimiento. La FNI aún está bien posicionada y cuenta con 2. Insuficiente de valor curricular de las actividades de
reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.
extensión universitaria e investigación
3. La carrera de Ingeniería Industria está acreditada por el CACEI
4. La carrera de Ingeniería Industrial cuenta con equipos y 3. No se están desarrollando menciones ni cursos de
materiales acordes con el avance de la ciencia y la tecnología. postgrado.
5. Disponibilidad de una planta docente con profesionales 4. Falta de voluntad estudiantil para consolidar: ítems,
capacitados en las diversas áreas de ingeniería Industrial. cuerpo docente de tiempo completo y docentes
6. Plan de Estudios por competencias con constante titulares
actualización de contenido. 5. El empleo ocasional de la evaluación tradicional,
7. Docentes y Estudiantes comprometidos para la constante mecaniza al estudiante y ocasiona un desinterés por la
mejora de la institución.
aplicación práctica
8. Acceso libre a la información a través de internet en la
ciudadela universitaria y una buena biblioteca. 6. Insuficiente socialización de los resultados de la
9. Independencia y constante reunión para la toma de decisiones investigación científica, al interior de la Universidad,
en cogobierno mediante consejos de carrera. del Estado y de la sociedad.
10. Equipamiento progresivo de laboratorios. 7. Excesiva cantidad de normas y demasiada burocracia
11. Convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a interna que desincentiva la investigación.
nivel nacional e internacional que permite tener becas,
intercambios a nivel estudiantil y docente, así como
posibilidades de aplicar los conocimientos adquiridos e
impartidos en la carrera de Ingeniería Industrial.
12. Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos,
material adecuado y constante crecimiento en
infraestructura.
13. Selección de auxiliares mediante evaluación y exámenes en el
área y aplicación de normativas.
14. Buena cantidad de docentes con post grado de Magister y
Doctorado.
 15. Convenios con Empresas estatales y privadas para realizar
prácticas industriales.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 1. Valoración de factores Internos.

Nº Factor Peso Calificación Total

1 Autonomía Universitaria y cogobierno. 4,30% 2 0,086

2 La UTO se considera como un espacio de desarrollo del 3,00% 1 0,03

conocimiento. La FNI aún está bien posicionada y cuenta con
reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional.

3 La carrera de Ingeniería Industria está acreditada por el CACEI 3,40% 2 0,034

4 La carrera de Ingeniería Industrial cuenta con equipos y materiales 4,55% 2 0,091

acordes con el avance de la ciencia y la tecnología.

5 Disponibilidad de una planta docente con profesionales capacitados 2,75% 2 0,055

en las diversas áreas de ingeniería Industrial.

6 Plan de Estudios por competencias en constante actualización de 5,80% 2 0,116

contenidos.

7 Docentes y Estudiantes comprometidos para la constante mejora de 5,80% 2 0,116

la institución.

8 Acceso libre a la información a través de internet en la ciudadela 2,50% 1 0,025

FORTALEZAS

universitaria y una buena biblioteca.

9 Independencia y constante reunión para la toma de decisiones en 3,45% 1 0,0345

cogobierno mediante consejos de carrera.

10 Equipamiento progresivo de laboratorios. 4,80% 2 0,096

11 Convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a nivel 5,50% 2 0,11

nacional e internacional que permite tener becas, intercambios a
nivel estudiantil y docente, así como posibilidades de aplicar los
conocimientos adquiridos e impartidos en la carrera de Ingeniería
Industrial.

12 Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos, 5,00% 1 0,1

material adecuado y constante crecimiento en infraestructura.

13 Selección de auxiliares mediante evaluación y exámenes en el área y 3,00% 1 0,03

aplicación de normativas.

14 Buena cantidad de docentes con post grado de Magister y 4,30% 2 0,086

Doctorado.

15 Convenios con Empresas estatales y privadas para realizar prácticas 3,50% 1 0,035
industriales.
DEBILIDAD

16 Falta consolidar la investigación y la interacción social de la carrera 6,20% -2 -0,124

ES
 17 Insuficiente de valor curricular de las actividades de extensión 4,50% -2 -0,09
universitaria e investigación

18 No se están desarrollando menciones ni cursos de postgrado 5,50% -2 -0,11

19 Falta de voluntad estudiantil para consolidar: ítems, cuerpo docente 8,55% -2 -0,171
de tiempo completo y docentes titulares

20 El empleo ocasional de la evaluación tradicional, mecaniza al 5,55% -1 -0,0555

estudiante y ocasiona un desinterés por la aplicación práctica

21 Insuficiente socialización de los resultados de la investigación 2,55% -1 -0,0255

científica, al interior de la Universidad, del Estado y de la sociedad.

22 Burocracia interna que desincentiva la investigación. 5,50% -1 -0,055

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2. Resumen de Resultados EFI.

FORTALEZAS 1,0445

DEBILIDADES -0,631

Indicador Diagnóstico Interno 0,4135

Fuente: Elaboración Propia.

1.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

En este diagnóstico se analizó una lista de oportunidades que podría beneficiar a la carrera y
amenazas a las que tienen que hacer frente. La carrera de Ingeniería Industrial debe tener la
capacidad para responder en forma proactiva a los factores, formulando estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las
amenazas potenciales.

Cuadro 2. Despliegue de Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades Amenazas

1. Potenciales convenios nacionales e internacionales. 1. En nuestro país hay mayor número de Universidades que
2. Crecimiento de mercado empresarial. ofrecen Carreras similares.
3. Incremento de Empresas que solicitan practicantes. 2. Restricción en el uso de partidas de los recursos IDH que
4. Creciente demanda laboral de Ingenieros Industriales en debilitan el cumplimiento de tiempos y resultados.
empresas del departamento y fuera de él. 3. Intromisión política del Gobierno a través de normas y leyes,
5. Configuración geográfica y social para realizar acciones cuya vigencia y alcance vulnera la autonomía universitaria.
investigativas de la más diversa índole, complejidad y alcance. 4. Pérdida de valores de los estudiantes, producto de la mala
6. Potencial acceso a tecnología para brindar mejor el servicio gobernanza en la Universidad.
educativo... 5. Desprestigio de la formación profesional frente a la
experiencia sindical.
7. Disponibilidad de tecnología para brindar mejor el servicio 6. Preferencia de algunas empresas, entidades públicas y
educativo. privadas de profesionales titulados en universidades privadas.
8. Políticas favorables para promover el sector productivo. 7. Escaso interés por la investigación por parte de las empresas
9. Demanda de postgrados y especialidades. del sector público como privado y otras entidades regionales,
10. Creciente demanda de investigación inter y multidisciplinaria con la consiguiente limitación, desinterés y falta de apoyo a la
e interacción social a nivel zonal, municipal, departamental y investigación universitaria.
nacional. 8. Falta de voluntad de las autoridades facultativas para el
11. Modificaciones que experimenta el aparato productivo cumplimiento de las normas regentesdiscriminado a la carrera
nacional, asociados con los cambios globales y procesos de por la poca antigüedad ante sus similares.
integración económica y comercial.
12. Demanda de los servicios de capacitación y consultoría de
entidades públicas, privadas y del sector social para realizar
proyectos de desarrollo.
13. Apertura y acceso a fondos de desarrollo e inversión, por parte
del IDH.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 3. Valorización de Factores Externos.

Nº Factor Peso Calificación Total

1 Potenciales convenios nacionales e internacionales. 1,81% 2 0,0362

2 Crecimiento de mercado empresarial. 2,85% 1 0,0285

3 Incremento de empresas que solicitan practicantes. 3,13% 1 0,0313

4 Creciente demanda laboral de Ingenieros Industriales en 4,85% 2 0,097

empresas del departamento y fuera de él.

5 Configuración geográfica y social para realizar acciones 5,41% 2 0,1082

investigativas de la más diversa índole, complejidad y alcance.

6 Posibilidad de intercambio e interacción de docentes y 5,13% 1 0,0513

estudiantes con organismos de cooperación nacional e
internacional.
OPORTUNIDADES

7 Potencial acceso a tecnología para brindar mejor el servicio 4,27% 2 0,0854

educativo.

8 Políticas favorables para promover el sector productivo. 2,55% 1 0,0255

9 Demanda de postgrados y especialidades. 4,27% 1 0,0427

10 Creciente demanda de investigación inter y multidisciplinaria e 5,41% 1 0,0541

interacción social a nivel zonal, municipal, departamental y
nacional.

11 Modificaciones que experimenta el aparato productivo nacional, 2,85% 2 0,057

asociados con los cambios globales y procesos de integración
económica y comercial.

12 Demanda de los servicios de capacitación y consultoría de 6,65% 2 0,133

entidades públicas, privadas y del sector social para realizar
proyectos de desarrollo.

13 Apertura y acceso a fondos de desarrollo e inversión, por parte 5,70% 1 0,057

del IDH.
14 En nuestro país hay mayor número de Universidades que ofrecen 4,27% -1 -0,0427
Carreras similares.

15 Restricción en el uso de partidas de los recursos IDH que debilitan 5,50% -2 -0,11
el cumplimiento de tiempos y resultados.

16 Intromisión política del Gobierno a través de normas y leyes, cuya 3,75% -1 -0,0375
vigencia y alcance vulnera la autonomía universitaria.

17 Pérdida de valores de los estudiantes, producto de la mala 6,65% -2 -0,133

gobernanza en la Universidad
AMENAZAS

18 Desprestigio a la formación profesional frente a la experiencia 3,50% -1 -0,035

sindical.

19 Preferencia de algunas empresas, entidades públicas y privadas 5,55% -2 -0,111

de profesionales titulados en universidades privadas.

20 Escaso interés por la investigación por parte de las empresas del 8,50% -2 -0,17
sector público como privado y otras entidades regionales, con la
consiguiente limitación, desinterés y falta de apoyo a la
investigación universitaria.

21 Falta de voluntad de las autoridades facultativas para el 7,40% -1 -0,074

cumplimiento de las normas regentes discriminado a la carrera
por la poca antigüedad ante sus similares.

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4. Resumen de Resultados EFE.

OPORTUNIDADES 0,8072

AMENAZAS -0,7132

Indicador Diagnóstico Externo 0,094

Fuente: Elaboración Propia.
 1.2.1. Matriz de perfil competitivo

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
las fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la misma
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

La Matriz de Perfil Competitivo responde a las siguientes cuestiones:

• ¿Quiénes son nuestros competidores?

• ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la industria?
• Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito?
• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

Tabla 2 Matriz del Perfil Competitivo para el Producto Sogas

UMSS NO SE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL PESO Calif. Ponderació Cali Ponderació
ÉXITO n f. n
1. Participación en el mercado 0.12 4 0.48 4 0.48
2. Competitividad de precios 0.20 3 0.60 3 0.60
3. Calidad de producto 0.11 3 0.33 3 0.33
4. Reputación / imagen 0.12 2 0.24 3 0.36
5. Lealtad del cliente 0.09 1 0.09 2 0.18
6. Habilidades Tecnológicas 0.05 2 0.10 2 0.10
7. Mercadotecnia / distribución 0.20 2 0.40 2 0.40
8. Fuerza financiera 0.11 3 0.33 2 0.22
TOTAL 1.00 2.57 2.67
Nota (1): Las calificaciones son: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza.
 MPC (Matriz de perfil competitivo)

UMSS Univalle Católica

Peso Califica Ponder Califica Ponder Calific Ponder
ción ada ción ada ación ada

Prestigio nacional
1 9,00% 4 0,36 2 0,18 3 0,27
(http://www.webometrics.info/).
La capacidad de sus alumnos probada
2 en la exigente y competitiva prueba de 9,00% 4 0,36 3 0,27 2 0,18
ingreso
La universidad ofrece un nivel
3 7,20% 4 0,288 2 0,144 3 0,216
académico competitivo a nivel nacional
Cuenta con instalaciones y espacio
4 propicio para la implantación de 6,80% 3 0,204 4 0,272 3 0,204
laboratorios
Docentes de buen nivel con grado
5 5,80% 3 0,174 3 0,174 3 0,174
académico de magíster y doctorados
Deficiente red de servicio de
6 7,30% 1 0,073 4 0,292 4 0,292
comunicaciones (Internet e intranet).
7 Biblioteca equipada y actualizada 8,50% 2 0,17 3 0,255 2 0,17
8 Contar con unidades de postgrado 5,00% 1 0,05 3 0,15 3 0,15
Malla curricular, Falta de un adecuado
9 5,00% 2 0,1 2 0,1 2 0,1
diseño curricular
Bajo costo de matriculación por
10 7,80% 4 0,312 1 0,078 1 0,078
estudiante
La Universidad ofrece convenios con
11 otras Universidades extranjeras para 7,80% 4 0,312 4 0,312 4 0,312
estudios de postgrado
12 tecnología de última generación 8,00% 1 0,08 4 0,32 3 0,24
Tendencia de las empresas a solicitar
13 6,00% 4 0,24 2 0,12 2 0,12
personal profesional formado
vinculación de la Carrera con la
14 6,80% 3 0,204 1 0,068 2 0,136
Sociedad
Total: 100,00% 2,927 2,735 2,642
 1.2.2. BIBLIOGRAFÍA.

VIIº CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES. La Paz, Bolivia: Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana CEUB,
1990.

Xº CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES. Pando, Bolivia: Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana CEUB,
2003.

GUÍA DE ESTUDIOS DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA. Universidad Técnica de Oruro, Oruro, 2011.

PLAN DE DESARROLLO QUINQUENAL DE LA FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA. Universidad Técnica de Oruro,

2009 – 2013, Oruro 2002.

PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO DE LA F.N.I. 2009 – 2013, Oruro.

FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. México, Pearson, 2003.

STEINER, George A. Planeación estratégica lo que todo director debe saber. México, Patria, 2007.

PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. México, Patria, 2007.

 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PRACTICA Nº 4
NOMBRE:
 CHILENO DANIELA PILAR
 CRUZ LOPEZ KARINA STEPHANIE
 CAERO VALLEJOS JHONNY
 LUNA LOPEZ MARIANA
 LOZANO RIVAS GUSTAVO NELSON
 OVANDO CRESPO SHARLETH

MATERIA: INVESTIGACION DE MERCADOS

DOCENTE: ING. RICHART ALVARES

FECHA : 27/03/2018