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MODULO 5.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

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MODULO 5:
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

5.1 ITINERARIO DESARROLLO Y PROCESO CORPORATIVO DE


SELECCIÓN
5.1.1 IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS DE RECURSOS
HUMANOS

5.1.2. EL PROCESO DE SELECCIÓN


5.1.3. DINÁMICA DE GRUPO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

5.2. EL ROL DEL FACILITADOR EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN


5.2.1. REPERCUSIONES DE UNA MALA SELECCIÓN
5.2.2. NECESIDADES PARA DESARROLLAR UN PROCESO DE
SELECCIÓN EXITOSO

5.3 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS


5.3.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
5.3.2. OBJETIVO DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
5.3.3. UTILIDADES DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS
5.3.4. TIPOS DE COMPETENCIA
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5.3. 5. DISEÑO DE PERFILES
5.3.6. COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
5.3.7. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
5.3.8. DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS

5.4. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

5.4.1 LA ENTREVISTA, PIEZA FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE


SELECCIÓN

5.4.2. OBJETIVOS GENERALES

5.4.3. CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA

5.4.4. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

5.4.5 LA ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE


COMPETENCIAS.

5.4.6. APROXIMACION A LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE


COMPETENCIAS

5.4.7. PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

5.4.8. MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN

5.4.9. PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

5.4.10 DIRECCIÓN DE LA ENTREVISTA

5.4.11. EVALUACION DEL CANDIDATO

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5.5. CODIFICACIÓN DE ENTREVISTAS

5.5.1. ¿QUE ES CODIFICAR?

5.5.2. COMPORTAMIENTOS DEMOSTRADOS POR EL


ENTREVISTADO

5.6. APLICACIÓN DEL MODELO DE ENTREVISTA

5.6.1. ROL PLAYS

5.6.2 FEEDBACK EN ENTREVISTAS

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INTRODUCCIÓN

Los objetivos de este curso serán:

 Sensibilizar a los participantes en relación a la dureza de los


Procesos de Selección y el impacto que esto tiene en los
resultados
 Clarificar el rol del entrevistador en los Procesos de Selección
 Conocer los principales perfiles de competencias a seleccionar y
practicar la entrevista de selección en función de estos perfiles
 Analizar el proceso y los criterios utilizados para la selección
 Conocer las ventajas del enfoque de competencias aplicado a la
selección de personal
 Identificar los errores más comunes en selección de personal y
practicar técnicas que ayudan a evitar los mismos.
 Capacitar a los asistentes en la práctica de la entrevista mixta de
selección como método para identificar a los candidatos que más
se adapten al puesto.

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5.1 ITINERARIO DESARROLLO Y PROCESO CORPORATIVO DE
SELECCIÓN

La Administración de recursos humanos tiene como objeto una de sus


principales funciones es la de capacitar a sus miembros, ya que del recurso
humano de cada empresa depende el funcionamiento y la evolución de cada
ente económico.

IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN

Como ya se mencionó anteriormente, el proceso de selección es un


proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los más
idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como
parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan
bien se haya llevado el proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de
la empresa o su total fracaso y quiebra del ente económico (empresa)

¿QUE ES LA SELECCIÓN?

Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define


así: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo
también adecuado.

Pero que se da entender con ¿adecuado?, pues es tener en cuenta las


necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus

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habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su
labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de
la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se conforma de ocho pasos que son:

1-Análisis de las solicitudes

2-Entrevista preliminar

3-Entrevista de selección

4-Pruebas psicológicas

5-Pruebas de trabajo

6-Investigación laboral y socioeconómica,

7-Examen medico

8-Entrevista final y decisión de contratar

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5.1.1 IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS DE RECURSOS
HUMANOS

En la administración de empresas, se denomina recursos


humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a
la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos
de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con


estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través
de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos
que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible
resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por


áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación,
administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas

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responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para
lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
de selección

5.1.2. EL PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las


pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas

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y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinámica en
grupo y de una o varias entrevistas personales.
Existen técnicas muy variadas y son realizadas por la propia empresa o
por una consultora externa de selección (headhunter o assessment center).
Sólo los candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado
pasan a la siguiente fase, las entrevistas finales donde generalmente te
citarán con tu futuro jefe y con el Responsable de Selección o de Recursos
Humanos. Se trata del momento más corto y decisivo del proceso. En algunos
casos, también te entrevistará el jefe de tu jefe y/o el Director General de la
empresa o alguno de sus Socios.
Si eres uno de los seleccionados, ¡felicidades! Si no, no te desanimes.
Identifica tus debilidades y aprende a subsanarlas o a matizarlas. Recuerda:
los procesos de selección son una ecuación con muchas variables. Cada
puesto requiere un perfil muy específico y quizás tú no te ajustabas al 100%
o contrataron a un becario que ya conocían o se paralizó el proceso o… ¡No
bajes los brazos! ¡Lo importante es prepararse bien y perseverar!

5.1.3. DINÁMICA DE GRUPO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

La palabra dinámica procede del griego y significa fuerza, y por tanto


con una dinámica de grupo nos referimos al estudio de las fuerzas que operan
dentro de un grupo, es decir, como se funciona dentro de un grupo. Estas
fuerzas se perciben mediante la interacción entre los miembros que
compondrán la dinámica.
Como definición las dinámicas de grupos son procesos de interacción
entre personas, que, con objetivos concretos, son planteadas mediantes
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situaciones reales o ficticias. En ellas se mostrará la conducta global y las
variaciones de la conducta individual de sus miembros, bajo la influencia del
grupo.
Una dinámica de grupo es un ejercicio muy empleado dentro del
proceso de selección de personal, esta prueba consiste en exponer un
determinado tema o caso a un grupo de candidatos con el objetivo de que se
debata y se llegue a una conclusión. Las dinámicas de grupo se realizan en un
período limitado de tiempo y dentro de un ambiente de armonía y respeto.
Mediante las dinámicas de grupo se tratarán de medir una serie de
habilidades del candidato entre las cuales podemos destacar la capacidad de
liderazgo, comunicación, persuasión, negociación, iniciativa, creatividad,
trabajo en equipo, toma de decisiones y seguridad en sí mismo.
En la dinámica de grupo se pueden medir habilidades más allá de lo que
se puede ver en una entrevista personal. Mientras que en las entrevistas
personales la empresa trata de evaluar las características personales del
candidato individualmente, realizando preguntas más técnicas y relacionadas
con el currículum, mediante la dinámica de grupos se puede observar cómo el
candidato interactúa con otras personas y sobre todo frente a un grupo de
trabajo. Se trata de una muy buena técnica para medir las habilidades,
competencias y capacidades. Nos permite ver parte del currículum en “vivo”.
A través de la interacción entre los participantes se puede observar distintas
competencias y rasgos de personalidad.
Los entrevistadores se encargan de evaluar las habilidades y actitudes
que los candidatos muestran con el resto del grupo durante la resolución de
un conflicto o la confrontación de opiniones. Posteriormente, se seleccionará a
los participantes que han argumentado y defendido mejor su postura,
trabajado en equipo y mostrado una actitud correcta en todo momento.
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Existen diferentes y muy diversas dinámicas, según qué aspectos
concretos se deseen evaluar del candidato. A través de la dinámica de grupos
los observadores pueden obtener datos sobre la adecuación del candidato al
puesto de trabajo por el que está optando.
A los candidatos se les plantea un caso puede ser tanto real como
ficticio, que implique la toma de una decisión empresarial, el cual se debe
presentar por escrito a los participantes, y a continuación conceder 15-20
minutos a todos los candidatos para que puedan prepararlo de forma
individualizada. A través de la interacción entre los participantes se puede
observar distintas competencias y rasgos de personalidad. No es lo mismo
participar en una dinámica de grupo para un departamento comercial que
para el departamento financiero ya que se están midiendo capacidades
distintas.

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5.2. EL ROL DEL FACILITADOR EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

Antes de proceder a analizar en profundidad el término facilitador es


interesante que establezcamos en primer lugar su origen etimológico. En este
sentido, podemos determinar que el mismo se encuentra en el latín y más
concretamente en el vocablo facilis, que puede traducirse como “fácil” y que
emana a su vez del verbo facere que es sinónimo de “hacer”.
El facilitador es una persona que se desempeña como orientador o
instructor en una actividad. En algunos países, el término se utiliza como
sinónimo de profesor o maestro.
El concepto también permite nombrar a los oradores en seminarios
o eventos similares. Se trata de especialistas y profesionales con una sólida
preparación en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial de los
asistentes u oyentes.
En el trabajo en equipo, el facilitador es quien dirige el flujo de las
discusiones y quien se encarga de propiciar el diálogo respetuoso. Por eso, su
tarea es remover los obstáculos, resumir los distintos puntos de vista y
fomentar el espíritu positivo y productivo.
Cabe destacar que el facilitador no es el líder o el jefe del grupo, sino
que es el responsable de dirigir el proceso para que todos los participantes se
focalicen en los objetivos. Es importante que el facilitador permanezca neutral
en las discusiones.
En el seno de grupos donde lo que se intenta es conseguir llegar a
acuerdos entre las partes implicadas se hace fundamental y necesario el papel
que ejerce el facilitador. Y es que el mismo será el encargado de hacer
comprender a aquellas los objetivos particulares y generales que se quieren
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conseguir, las herramientas para lograrlos y también el establecimiento de un
plan para ello.
Para lograr que su acción y actuación sea un auténtico exitoso, este
profesional que nos ocupa debe, ante todo, respetar a todos los miembros del
grupo por igual, ser consciente de las realidades y necesidades que tiene ese
conjunto de personas y la capacidad necesaria para lograr que las partes
lleguen a comprender al resto. Sólo de esta manera todos saldrán
beneficiados y satisfechos del resultado del trabajo realizado en equipo.
En Honduras, Cuba y Venezuela es donde se habla de facilitador para
referirse al individuo que tiene como misión el conseguir ejercer tareas de
orientación en el desarrollo de una actividad determinada. No obstante, en el
último país citado también es frecuente que se haga uso del término

En el campo de la educación, hay quienes establecen una diferencia


entre el profesor tradicional y el facilitador. Mientras que el modelo
pedagógico suele ubicar al profesor como aquel que posee los conocimientos
y los imparte a los estudiantes, el modelo andragógico prefiere considerar al
profesor como un facilitador, donde se enfatiza la reciprocidad de la
enseñanza y es valorada la experiencia del estudiante.
Por eso, el facilitador promueve una actitud activa del alumno y
fomenta su participación en el proceso de enseñanza-aprendizaje. En este
sentido, el facilitador tiene en cuenta la diversidad cultural y las distintas
realidades facilitador como sinónimo de maestros, sociales, valorando las
diferencias y enriqueciendo la instrucción a partir de ellas.

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5.2.1. REPERCUSIONES DE UNA MALA SELECCIÓN

Pérdida de candidatos válidos durante el proceso


Deterioro de la imagen de la compañía
Desmotivación de los contratados, si se han generado expectativas no
realistas
La falta de adecuación persona-puesto repercute en la eficiencia del
equipo, y dificulta la consecución de objetivos.
Riesgo de incremento del abandono del recién incorporado a otras
empresas que se ajustan mejor a sus necesidades
Alta rotación de personal en general
Riesgo de generar mal clima en el equipo por falta de ajuste
Incremento de costes

5.2.2. NECESIDADES PARA DESARROLLAR UN PROCESO DE


SELECCIÓN EXITOSO

Criterios claros, homogéneos y definidos previamente.


Diseño de un proceso que garantice objetividad, fiabilidad y validez
Herramientas y técnicas que nos permitan evaluar a los candidatos
Transmitir una imagen positiva de la compañía
Transmitir una visión realista del puesto de trabajo al candidato
Utilizar un lenguaje común que facilite la comunicación entre diversos
candidatos implicados en el Proceso de Selección

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5.3 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos humanos


se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa
se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano.
Cuanto mejor esté integrado el equipo y más se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus trabajadores, más fuerte será la Organización

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por


competencias está creciendo en el mundo organizacional a una velocidad
vertiginosa; su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que
prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización.

Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es


necesario una dirección global que tenga una visión completa de la organización,
que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de
dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de
las oportunidades que nos ofrece el entorno.

5.3.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias son las características subyacentes de cada persona,


que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y
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que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el
concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos, capacidades o conductas.

En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda


medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo
sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipos de competencias:

• Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con


actuación superior de un trabajador con actuación media.

• Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una


actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,


que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias
para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las
competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil físico, psicológico y
emocional, más bien trata de identificar aquellas características que puedan
resultar eficaces para las tareas de la organización. Así pues, habrá que
definir las competencias clave para la organización. Éstas tienen una influencia
decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de
la organización.

Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las


competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.

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De acuerdo con el grado de especificación, las competencias se dividen
en dos grandes bloques:

• Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la


correcta realización de las actividades.

• Habilidades y actitudes: capacidades, cualidades específicas


precisas que garanticen el éxito en el puesto.

Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr


que la gestión de la organización se ajuste al activo humano, utilizando las
características clave que tiene cada persona y aquellas que hacen que un
determinado puesto de trabajo se desarrolle lo más eficazmente posible.

La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo


que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una
manera efectiva.

Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el


perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las
competencias.

Dicho perfil incluirá los siguientes pasos:

 Definición del puesto de trabajo


 Tareas y actividades principales
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 Formación básica y experiencia requerida para su desempeño
 Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un
desempeño adecuado
 Competencias referidas a capacidades / habilidades

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave


en función de la estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para
las personas que la integran.
La lista de competencias es una información que sirve tanto para
orientar de forma global los procesos de selección y formación como para
orientar el Plan general de formación, que intentará cubrir la gestión
estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del
perfil de competencias de cada trabajador.

5.3.2. OBJETIVO DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es


implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión de
los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la
organización.

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Objetivos:

• La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos


humanos.

• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y


asignación de los recursos humanos.

• La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas


estratégicas de la organización.

• La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos


humanos.

• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la


organización en un entorno en constante cambio.

• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios


homogéneos.

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5.3.3. UTILIDADES DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS

La puesta en marcha de un correcto sistema de gestión por


competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto,
medio y largo plazo. A continuación se exponen las principales áreas de
aplicación.
Descripción de puestos /plazas

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto /


plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de
aspectos objetivos de ambas.

A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen


resultados a corto, medio y largo plazo:

 Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar


decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo
se cuenta.

 Medio plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización


planteando un sistema de reasignación efectivo. Así mismo, identifica
candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y
desarrollo (Plan de desarrollo individual)

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 Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización
planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las
características y necesidades futuras de cada puesto y por consiguiente de
la organización.

Este proceso se denomina “coaching” que es similar al que realiza un


entrenador de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus
jugadores, cuáles son sus cualidades y deficiencias, así como los
requerimientos necesarios en cada posición

Integración de equipos de trabajo

Una vez que disponemos de una descripción completa de puestos y


ocupantes “ideales”, se asignarán las personas más adecuadas a los puestos
donde mejor encajen. Se obtiene así, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecución de los objetivos de la unidad, departamento y de la
organización.

Implantación de una cultura organizativa

La cultura de la organización es difícil de apreciar y medir, pero afecta


de una forma directa al desarrollo y a los resultados de la organización. Los
estudios sobre el tema, señalan que existen dos factores causantes del
fracaso de los cambios culturales:

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• El futuro de las organizaciones se plantea de forma vaga y poco
definida. Esto es, no se determinan de forma clara hacia dónde va la
organización.

• No se tienen en cuenta, los componentes irracionales emocionales, ni


otros aspectos de las personas.

La puesta en marcha de un sistema de gestión por competencias,


permite a la organización implantar y poner en marcha la cultura organizativa
deseada porque como hemos visto anteriormente, se conocen los equipos
de trabajo, quienes en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la
organización.

Barreras generacionales

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone


barreras entre las personas. La experiencia versus agresividad y preparación de
los más jóvenes de amplio potencial. La definición del potencial de las
personas minimiza este choque generacional, posibilitando la creación de
planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.

Apreciación del potencial

Para las organizaciones, es un factor de éxito adicional la definición


de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización
de las personas que las tienen tanto de manera subyacentes como latentes.

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Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información


precisa y necesaria con la que contaremos en momentos de cambio.

Competencias clave de la organización

Las organizaciones plantean su estrategia en función del desarrollo de


sus competencias clave, también llamadas core competencias, las cuales
aportan ventajas competitivas. La gestión de recursos humanos por
competencias traerá beneficios en la implantación de estrategias a corto,
medio y largo plazo

Utilidades de un sistema
5.3.4. TIPOS DE COMPETENCIAS

• Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación


de una técnica específica.
• Habilidades: generalmente se adquieren mediante formación y
experiencia.
• Capacidades / Actitudes: Algunas están relacionadas con rasgos
o características personales, y son más difíciles de obtener y
modificar a corto plazo.

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5.3.5. DISEÑO DE PERFILES

Definición de las competencias

Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave


para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La
información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de
trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo.
• Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa
de competencias) que exija el desarrollo de la actividad.

El mejor procedimiento para conseguir la información sobre cada


puesto sería realizar entrevistas en cascada: desde el máximo
responsable del Área hasta el ocupante del puesto en cuestión. En
cualquier caso, hay que comentar, que el sistema puede resultar ineficaz
por limitaciones de tiempo y en función del tamaño y de la complejidad de la
organización.
Por todo esto, y sin renunciar a obtener información de primera
mano, existen otros métodos que minimizan la variable tiempo y sirven
para recabar información de mucha calidad. Entre los más importantes,
destacan:

Panales de Expertos

El conocimiento de los superiores

Assesment

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De entre todos los anteriormente citados, destacan dos métodos
para definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias
de la organizaciones.

Reuniones con directivos y personal clave

Este método permite conocer la información respecto a las actividades


que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.

Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo


las reuniones con directivos y personal clave:

Los técnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de


competencias. Esta propuesta debe incluir:

• Una formulación de competencias de forma genérica, de manera


que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
• La definición de las competencias seleccionadas, en términos de
comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la
actividad, para reducir la ambigüedad sobre los conceptos empleados.
• Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que
la organización desee transmitir como cultura corporativa.

• Entrevista con cada director, con técnicos y mandos intermedios de


amplia experiencia en la organización a efectos de completar y validar
la información.
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• Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle un
formato adecuado.

• Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario


global del estado actual de los recursos humanos de la organización

Selección a través de un inventario de competencias estándar

Este método permite recoger la información referente a cada puesto de


trabajo según un inventario de competencias estándar de la organización. El
Equipo directivo desarrolla, juntos con los responsables del proyecto, una lista
de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque de competencias y por lo
tanto la filosofía de la organización.

Definición de grados

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A


menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las
competencias en sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan
una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta los siguientes:
• Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada uno de
las competencias
• Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud
corresponda con un nivel de competencia correcto.

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• Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos
objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

Diseño de perfiles profesionales

Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de


conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar con eficacia un
puesto. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada
persona y qué se espera de ella dentro de la organizacional.
Se analiza el puesto en términos de competencias necesarias para
garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.

Los procedimientos para diseñar perfiles se pueden resumir en dos


tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:

 Perfil desarrollado
 Perfil simplificado

A) Perfil desarrollado.

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según la


situación actual en distintos apartados. La recolección de la información se

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realiza mediante entrevista con directivos y personas de la organización. Se
describen y analizan los siguientes aspectos:

 Actividades o funciones
 Formación necesaria: básica, específica, idiomas, experiencia...
 Competencias: conocimientos específicos, aptitudes,
habilidades / actitudes.

Este proceso tiene la característica de no requerir necesariamente la


definición previa del mapa de competencias, ya que en las entrevistas se
puede recabar esta información, al mismo tiempo que se diseñan los perfiles
profesionales.

B) Perfil Simplificado.

Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en


grandes apartados (comunicación, conocimientos básicos, etc...) como
recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el
éxito en el puesto. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una
mayor eficacia en la administración del sistema.

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5.3.6. COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales


son los aplicables también para el análisis y establecimiento de los baremos de
las competencias de la persona, pero con la diferencia que lo que para un
puesto de trabajo son requerimientos derivados de la complejidad y
responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en la determinación del
perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de
información:

• Evaluación por superiores


Consiste en recoger información sobre cada trabajador, evaluando sus
conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista mantenida con
el superior directo.

• Autocuestionarios
Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre las
competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información
suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un método que se utiliza en
organizaciones muy maduras.

• Evaluación por terceros (internos o externos)

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Consiste en recoger información sobre cada persona a través de
entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se
elabora un informe sobre el nivel actual de competencias.

Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la


persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto.
Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para
realizar la evaluación.

• Adecuación persona /puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona,


siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de
ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias,
identificando los puntos fuertes y débiles de la persona respecto al puesto

5.3.7. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

Una vez vistos los conceptos básicos de un sistema de gestión por


competencias, describiremos, en términos generales el proceso de
implantación a desarrollar.

• Información sobre la organización de carácter general: plantilla, área


de salud, estructura organizativa,....

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• Información sobre los puestos / plazas de trabajo: grupos de
dirección, responsables, técnicos...

• Información sobre las personas: edad, titulaciones, antigüedad...

Además de esto, hay que recoger información sobre las líneas y


prácticas de recursos humanos con el fin de evitar, en la medida posible, fisuras
en el modelo existente respecto al nuevo sistema de competencias y obtener
una evolución de los sistemas actuales al nuevo modelo. Para ello se debe
analizar de forma exhaustiva los procesos y procedimientos siguientes:

 Selección
 Formación
 Planes de carrera / sucesión
 Promoción
 Retribución
 Desempeño
 Potencia

Aunque un proyecto de implantación de gestión por competencias está


enfocado de manera inicial a la cobertura de las necesidades primordiales de
la organización, el sistema proporciona independientemente de su aplicación, las
siguientes informaciones:

 Perfiles ideales de los puestos


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 Grado de adecuación persona / puesto

 Necesidades formativas individuales y grupales

 Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto

 Potencial de la persona a corto plazo.

Otras posibles aplicaciones como son el plan de formación, la política


retributiva, el plan de carreras, etc..., requieren un desarrollo específico posterior
tomando como base el sistema de gestión por competencias. Por todo ello
es necesario conocer la situación actual de las prácticas anteriormente citadas,
para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gestión por competencias.

Características para la implantación con éxito de un


sistema de gestión por c
5.3.8. DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS

Dificultades

Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la


implantación de un sistema de gestión por competencias en la organización. Sin
embargo, y como sucede con cualquier actividad, también conlleva dificultades
y problemas que se deben prever y resolver para que la evolución al nuevo
modelo sea los más suave posible.
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La medida en que un sistema de gestión por competencias es efectivo,
está en función de la aceptación y del número de personas que crean en el y
lo lleven a cabo. Por ello, los primeros que deben creer y dar fuerza e
importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un
modelo de la dimensión que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.
El segundo, y la causa de fracaso más numerosa, es la falta de
compromiso con el proyecto de implantación por parte de los directivos,
quienes en ocasiones generan expectativas laxas e irreales.

5.4. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

5.4.1 LA ENTREVISTA, PIEZA FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE


SELECCIÓN

INTRODUCCION

En las entrevistas se recogen una serie de datos e informaciones, que,


la mayor parte de las veces, resultan poco homogéneos y, por tanto, difíciles
de comparar.

Suele explicárseles a los candidatos en una primera parte de la


entrevista el trabajo que deberán realizar, la Organización en que van a
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trabajar y se les pregunta sobre lo que parece más interesante para aclarar
su currículum, así como sus posibles experiencias válidas para el puesto de
trabajo a ocupar.

La realidad es que estas actividades y datos acumulados suelen


producir, una vez recogidos, cierta dosis de ansiedad, difícil de racionalizar y
de resolver, por el mismo entrevistador.

Se pretende, con el tratamiento que se da aquí a la entrevista marcar


unas pautas, para optimizar el tiempo dedicado a las entrevistas de selección.

A esta sistemática la llamamos Entrevista Enfocada sobre Competencias


y viene a ser un resumen de experiencias propias y ajenas avaladas por el
éxito medido, no sólo por el resultado final de la Selección, sino también por
el éxito personal que supone trabajar con profesionalidad, con seguridad y
con una dosis de estrés suficiente, pero controlado, para llevar adelante un
compromiso fuerte, como es, el de realizar un Servicio de Calidad.

Incorporando esta metodología a la propia forma de trabajar disminuirá


sensiblemente la dosis de ansiedad que supone para el profesional un Proceso
de Selección.

El éxito de una acertada Selección depende, en gran parte, de una


buena Entrevista.

Hacer bien una Entrevista de Selección es muy difícil. El método que


presentamos la estructura y hace más fácil.

La entrevista suele llevarse a cabo entre un solo representante de la


compañía y un solicitante (entrevistado). El técnico de selección podrá dirigir

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la entrevista de la forma más oportuna que considere. El Seleccionador suele
utilizar alguno de los tipos más comunes de entrevistas. De este modo; puede
enfocar la entrevista de forma estructurada, de forma no estructurada, o de
forma mixta. En la práctica, de entre los tipos de entrevistas más utilizadas,
la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante. En esta sección se van a recoger los
principales tipos de entrevistas ante las que te puedes encontrar:

*Entrevista Estructurada

Las entrevistas estructuradas se basan en la realización de un marco de


preguntas predeterminadas sobre experiencia, educación, intereses
personales, gustos y actividad del solicitante entre otros,... Las preguntas se
establecen antes de que se inicie la entrevista y todo entrevistado debe
responderlas. El fin de este método es descubrir las experiencias del
candidato y lo que ha hecho, como mejor indicador de lo que hará. En la
práctica este método requiere, como mínimo, una preparación previa de las
principales áreas a cubrir; en muchos casos, también se preparan,
previamente, todas las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esta
preparación asegura un completo alcance, pues permite al entrevistador
concentrarse en la respuesta, ayuda a mitigar el nerviosismo del entrevistado
sobre las notas tomadas por el entrevistador puesto que se da cuenta de que
la naturaleza formal de las preguntas requiere que la información sea
registrada, y permite que el entrevistador, al hacer preguntas personales,
parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la
base de su propia curiosidad. El método de esta entrevista puede acortarse

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limitándose a aquellas preguntas que se suponen más significativas. Las
principales ventajas de este método son que proporcionan una información
muy completa y da pié a un planteamiento analítico.

*Entrevistas no dirigidas

Este método de entrevista es muy similar al de la entrevista preparada


en lo que se refiere al alcance informativo de los antecedentes, pero
significativamente diferente en cuanto a que es informal, no se hacen
preguntas establecidas y el énfasis se pone más en el análisis de las
impresiones que en el de los hechos. A causa de esta informalidad y
flexibilidad, este método puede dejar de cubrir partes significativas de los
antecedentes del entrevistado. No hay posibilidad de revisar la exactitud de
las conclusiones del entrevistador. Es, sin duda, el que más gusta a los
entrevistadores, a causa de la libertad que le deja.

*Entrevista Mixta

Es aquella en la que los entrevistadores despliegan una estrategia


mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte
estructural permite las comparaciones entre los entrevistados. La parte no
estructurada permite un conocimiento inicial de las características específicas
del entrevistado.

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1. Según la modalidad

- Dirigida: La entrevista es dirigida por el entrevistador, que hace una


serie de preguntas al entrevistado. Este debe responder de forma clara y
precisa.

- Semidirigida: Las preguntas propuestas por el entrevistador son


generales y abiertas, para que el entrevistado se extienda en las respuestas y
así facilitar la comunicación.

- No dirigida: Para crear un ambiente de dialogo el entrevistador lanza


frases al entrevistado que provocan su discurso, y de esta forma destacar sus
puntos fuertes de forma ordenada y tranquila. 2. Según el momento -
Preliminar: Entrevista rápida y poco profunda.

- Selección: Entrevista más larga y profunda. 3. Según el grado de


tensión - Normales: Clima relajado, confianza - Duras: Clima de tensión.
Requiere perfecto control emocional.

"Lo que se aspira con la entrevista es poder estudiar el discurso del


entrevistado, no son sus problemas personales, sino la estructura de su
personalidad y los condicionamientos ideológicos de su proceso motivacional,
en cuanto a su ambiente social y cultural".

Hacer bien una Entrevista de Selección es muy difícil. El método que


presentamos la estructura y hace más fácil.

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La Entrevista Enfocada sobre Competencias

(E.E.C.)

“está ideada para proporcionar una sistemática

de la entrevista de selección,

de su planteamiento y dirección

Con ella pretendemos evaluar con precisión al entrevistado

con el objetivo de acertar en el informe final”.

5.4.2. OBJETIVOS GENERALES

Con la aplicación de esta metodología se pretende que los interesados,

· Sean capaces de PLANIFICAR la entrevista, desarrollando una Sesión


Preparatoria, utilizando como base el historial del candidato y las exigencias
del puesto.

· Sean capaces de DIRIGIR la entrevista buscando la información


adecuada con el fin de obtener datos fiables de la capacidad del entrevistado
con respecto a lo que se le va a exigir en el puesto de trabajo.

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· Sean capaces de EVALUAR al candidato, analizando los datos
obtenidos en la entrevista, datos relacionados con lo que se le va a exigir en
el trabajo, con el fin de hacer una buena recomendación.

OBJETIVOS OPERATIVOS

Al terminar de asimilar la metodología que se describe el profesional


estará preparado para:

DIRIGIR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:

· Tranquilizando al entrevistado.

· Explicándole el procedimiento de la entrevista.

· Aclarando las informaciones confusas o incompletas.

· Explorando las Competencias seleccionadas en torno a sus


Centros de Interés.

· Usando técnicas de entrevista apropiadas, incluyendo preguntas


abiertas, preguntas cerradas, animando al candidato o mediante
silencios.

· Descubriendo aspectos de la experiencia del candidato. Hay que


incluir el nivel y condiciones de esas experiencias.

· También se profundizará en sus conocimientos, habilidades,


actitudes, valores y sentimientos.

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· Comprobando la información (claridad, relación, suficiencia).

· Estando al tanto de posibles interferencias en la objetividad, como


prejuicios, proyecciones, efecto halo, contraste, etc.

· Asegurándose de que las preguntas cubren todos los aspectos,


que se quieren examinar.

· Sugiriendo al candidato la posibilidad de hacer preguntas.

· Explicando los pasos a seguir después de la entrevista.

· Dando las gracias al entrevistado.

5.4.3. CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA

.- METAS A CONSEGUIR

Intercambiar la información necesaria para que se logre lo que esperan


ambas partes. Sólo se consigue esto haciendo participar al candidato.

.- PREJUICIOS A EVITAR

Hasta qué punto las dos partes influyen en la fiabilidad de la


información intercambiada. Se deben estructurar las preguntas y expresiones,
de manera que no se influya en la otra persona, pues esto perjudicaría la
objetividad de las respuestas

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.- CLIMA A CREAR

Establecer un clima de confianza mutua, de franqueza y buen trato.


Tiene que reinar un respeto mutuo y nadie debe salir como vencedor de la
entrevista.

Hay que crear una relación de igual a igual y favorecer una atmósfera
que lleve al candidato a participar.

5.4.4. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN.

El propósito de la Entrevista Enfocada sobre Competencias es conocer


qué candidatos son adecuados para llevar a cabo un trabajo determinado.

El propósito de una Entrevista Inicial, cuando se requiera, es eliminar a


los que no están cualificados para el puesto requerido por no reunir las
condiciones de elegibilidad. En este caso se ha de estar seguro de que el
entrevistado es eliminado del proceso de selección, por criterios relacionados
con el trabajo a llevar a cabo, es decir, porque no está capacitado para
realizar dicho trabajo.

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1. ENTREVISTA INICIAL.

Algunas de las preguntas apropiadas para una entrevista inicial son:

· ¿Qué expectativas tiene referente al salario?

Determinar si coinciden con las establecidas por la empresa para el


puesto a ocupar.

· ¿Cuándo puede empezar a trabajar?

Determinar si coincide con las necesidades de la empresa.

· ¿Sería capaz de aceptar condiciones especiales dentro de su puesto?

Por ejemplo, horario inusual de trabajo, viajes, cambio de residencia.

· ¿Qué experiencias pasadas, capacidades o habilidades cree que le


ayudarían en el desempeño de esta tarea?

Determinar si las capacidades son las apropiadas.

· En esta oficina hay una actividad frenética, ¿piensa que Vd. podrá ir al
ritmo de los empleados más jóvenes?

· ¿Está siguiendo algún tratamiento médico?

· ¿Por qué ha decidido volver a trabajar tras estar inactiva/o "X" años?

· ¿Estaría dispuesto/a a trabajar bajo una persona más joven que


usted?, etc.
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5.4.5 LA ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE
COMPETENCIAS.

Esta modalidad de entrevista facilita un avance en profundidad de la


Entrevista convencional de Selección.

El acercamiento sistemático aquí diseñado pretende lograr en el


entrevistador una confianza en sí mismo, referente a la decisión final.

De entrada, hay que tener como puntos de referencia y análisis la


descripción del puesto a cubrir y el historial del candidato.

En la entrevista se debe obtener la información necesaria, centrándose


el entrevistador en los aspectos que revelan las aptitudes específicas
relacionadas con el puesto de trabajo a cubrir.

En lugar de una charla amistosa sobre temas de interés mutuo o un


amenazante interrogatorio sobre el pasado del candidato, ha de utilizarse un
medio útil que controle y estructure la información que se va recibiendo a lo
largo de la entrevista. El objetivo del Técnico de Selección es lograr una
información útil sobre el candidato para poder tomar una buena decisión.

La Entrevista debe enfocarse hacia los Centros de Interés en que se han


ejercido las Competencias que exige un desempeño superior del puesto de
trabajo, que hay que cubrir.

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El final del proceso hay que evaluar cómo esa información concuerda
con el trabajo ofrecido.

2. LA ENTREVISTA DENTRO DEL PROCESO DE SELECCION

Un proceso de selección típico, como ya se ha indicado incluye los


siguientes pasos fundamentales:

· RECLUTAMIENTO.

Es la forma de atraer al mayor número de posibles y adecuados


candidatos al puesto ofertado, mediante anuncios públicos en periódicos,
escuelas, INEM, Internet, recomendaciones, etc.

· INVESTIGACION.

El siguiente paso es observar a los candidatos para ver si cumplen los


requisitos mínimos del puesto. Se realiza analizando el currículum y mediante
entrevistas iniciales, para determinar si se toma en consideración al candidato
o no.

ENTREVISTAS ENFOCADAS SOBRE COMPETENCIAS.

Determinan cómo responden los candidatos elegidos en el paso anterior


ante un modelo específico de selección.

El historial de cada candidato y sus intereses se estudian en


profundidad, para conseguir evidencias de la capacidad de la persona para
desempeñar el trabajo. El resultado será una recomendación positiva o
negativa sobre el candidato.

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· COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS.

Para verificar la información obtenida.

· INFORMES.

Los informes obtenidos después de las entrevistas, ofrecen la posibilidad


de revisar y comparar las recomendaciones y evidencias en que se basan
dichas recomendaciones

· NEGOCIACION.

Se tendrá con el candidato más adecuado. Una oferta puede


considerarse inadecuada tras todo el proceso de selección, si no se negocia
convenientemente.

· EXAMEN MEDICO.

Es un requisito relacionado con las exigencias físicas del puesto.

· INCORPORACION.

Se consigue cuando el candidato culmina con éxito los pasos anteriores

5.4.6. APROXIMACION A LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE


COMPETENCIAS

La aproximación sistemática a una Entrevista de Selección consta de


tres fases:

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1. FASE DE PLANIFICACION.

Hay que,

· Estudiar el puesto de trabajo en sí para cerciorarse de conocer las


capacidades que se requieren para ejercerlo.

· Examinar los datos sobre el candidato para identificar las áreas que
pueden revelar las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo.

· Diseñar un plan a seguir durante la entrevista que ayude a reunir


la información más relevante

2. FASE DE DIRECCION.

Es el encuentro cara a cara, con el candidato.

· Hay que crear un buen clima y llevar el control de la entrevista.

· Reunir y procesar la información sobre el candidato, directamente


relacionada con el puesto de trabajo.

· Intercambiar información con el candidato, de manera que la


entrevista se desarrolle en una atmósfera de entendimiento.

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3. FASE DE EVALUACION.

Hay que examinar la información recogida sobre el candidato en


relación con el puesto de trabajo.

Es aquí donde se determinará si el candidato puede desarrollar el


trabajo o no, en función de las informaciones obtenidas.

5.4.7. PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

1. ¿POR QUE PLANIFICARLA?

Planificar una entrevista ayuda a determinar qué información se


necesita para confirmar las aptitudes del candidato. Planificar capacita para
aprovechar mejor el tiempo que se emplea con cada candidato con el fin de,
centrarse en la información relevante que requiere el puesto de trabajo a
desempeñar, descubrir evidencias sobre el candidato para poder
recomendarle o no.

LOS CUATRO ASPECTOS DEL TRABAJO

Para asegurar que todos los candidatos son evaluados mediante el


mismo Modelo, hay que definir claramente en qué consiste el puesto de

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trabajo. Para hacer esto, hay que definir el puesto de trabajo en general y
luego en detalle.

Para ayudarte a definir cualquier trabajo, puedes usar estos cuatro


aspectos.

· NIVEL DE EJECUCION

Hay que anotar detalles como cifra de ventas, velocidad de pulsaciones,


medida de tareas, objetivos a alcanzar, cuotas a lograr, proyectos a realizar,
inventarios a controlar, etc.

· CONDICIONES DE TRABAJO

Hay que definir las características y condiciones del trabajo bajo las
cuales estará el candidato. Por ejemplo: nivel de ruido, aislamiento, amplitud
o extensión de la supervisión, etc.

· CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Qué necesita el individuo saber o hacer para ejecutar el trabajo


asignado. Por ejemplo: conocimientos de producción, fluidez en una lengua
extranjera, habilidad para manejar equipos de producción, etc.

· ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

Motivación del individuo. Por ejemplo: percepción de sí mismo y de los


otros, interés por asumir responsabilidades adicionales, ambiciones futuras,
etc.

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5.4.8. MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Una vez definido el puesto de trabajo en los aspectos descritos, puedes


determinar qué capacidades debería poseer un candidato para ejecutar el
trabajo, de acuerdo con esos aspectos. Cuando estén especificadas estas
capacidades, puedes usarlas como criterio, modelo o standard de selección,
mediante los cuales serán medidos todos los candidatos.

Un punto importante a recordar cuando determines un modelo de


selección es estar seguro de que esos criterios son necesarios para ejecutar el
trabajo con éxito.

Si analizas los aspectos de un trabajo en términos de nivel, condiciones,


conocimientos y actitudes, valores y sentimientos, estarás mejor preparado
para determinar las capacidades necesarias para ejecutar un trabajo con
éxito.

2. DIMENSIONES DEL MODELO DE UNA ENTREVISTA DE SELECCION

Un conjunto de Competencias bien definido requerirá una serie de


Habilidades y Conocimientos para desarrollar un puesto de trabajo
determinado.

Dichas Competencias pueden estar formuladas en la descripción del


puesto de trabajo. De no estarlo el Técnico de la Selección ha de especificar
dichas Competencias para configurar el Modelo de Selección

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Puede utilizarse como punto de referencia la lista del Anexo y crear un
Modelo propio eligiendo las Competencias más adecuadas. Estas
Competencias estarán definidas por los puntos que mayor relación tengan con
el puesto de trabajo.

3. REVISION DEL HISTORIAL DEL CANDIDATO

El primer paso en la planificación de una entrevista es definir el Modelo


a utilizar con todos los candidatos.

A continuación hay que revisar el currículum de cada candidato.

En el caso de un candidato interno, tal vez deba recogerse otro tipo de


información, que puede estar en su expediente en Personal, en su historial o
en el archivo de su jefe.

· CURRICULUM

El currículum contiene información específica sobre el candidato,


incluyendo áreas como datos personales y familiares, nivel académico,
historial profesional, intereses y exigencias personales.

El currículum te ayudará a tener un perfil del candidato y una impresión


de hasta qué punto el historial de la persona está relacionado con los
requisitos del trabajo

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5.4.9 PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

La Planificación de la Entrevista sirve como puente entre el Modelo de


Entrevista elegido para el puesto a cubrir y el historial disponible sobre el
candidato. Durante la entrevista usarás este plan para asegurarte de que
consigues información sobre las capacidades del candidato, relativas a cada
Competencia del Modelo.

La forma de planificar una entrevista es:

1. Desde lo que conoces sobre el puesto a cubrir, debes identificar el


criterio para ejecutar un trabajo con éxito, bajo lo que hemos llamado Modelo
de Entrevista de Selección.

2. En base al historial, puedes añadir cualquier otro tipo de información


sobre el candidato antes de la entrevista.

3. Bajo la columna "Centros de Interés", escribirás palabras claves para


acordarte de puntos sobre el currículum que necesitan aclararse lo antes
posible en la entrevista y las áreas que quieres explorar para conseguir
información relevante de las Competencias a valorar del Modelo de Selección.

4. Bajo la columna "POSIBLES PREGUNTAS", anotarás preguntas que


pueden hacerse durante la entrevista en cada Competencia.

Cuando hayas completado los pasos anteriormente mencionados,


puedes usar tu plan para la entrevista en sí.

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Es importante subrayar que aunque el Modelo se aplica a cada
candidato para un determinado puesto, cada candidato trae un historial
distinto a la entrevista. La Planificación ha de prepararse para cada candidato
por separado.

1. CENTROS DE INTERES PARA LAS COMPETENCIAS A VALORAR DEL


MODELO DE SELECCION

Una vez anotados los Centros de Interés relacionados con el Curriculum


hay que anotar los Centros de Interés que pueden evidenciar los puntos
relacionados con cada Competencia a valorar.

Una nueva revisión del currículum, con las capacidades exigidas por
cada Competencia puede ayudarte a identificar Centros de Interés que debes
explorar más a fondo. Tu objetivo es localizar al menos un Centro de Interés
en cada Competencia.

Puedes usar el mismo Centro de Interés para más de una Competencia,


si crees que ello te va a proporcionar informaciones útiles para otra
Competencia.

Identificando los Centros de Interés para cada Competencia antes de la


entrevista y explorando esos Centros con el candidato, podrás terminar la
entrevista con la suficiente información sobre la capacidad del candidato
respecto a cada Competencia.

En tu búsqueda de Centros de Interés debes mirar atentamente los


empleos anteriores, así como la educación y los intereses personales del

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candidato, haciendo estas preguntas: ¿Es necesario que el candidato tenga
experiencia previa para desarrollar un tipo de actividades?.

¿Puede la experiencia revelar el potencial del candidato para desarrollar


las capacidades que requiere este trabajo?.

A la vez que el candidato habla o hace preguntas, debes hacerle


observaciones que pongan más en evidencia sus habilidades y potencial.

Analizar decisiones con rapidez.

Mantener decisiones con confianza.

Explicar los objetivos alcanzados, las medidas tomadas en la situación


"x".

5.4.10 DIRECCIÓN DE LA ENTREVISTA

1. TRANQUILIZAR AL CANDIDATO:

· Asegurarse de que nadie molestará durante la entrevista.

· Prevenir posibles interrupciones.

· Saludarle en la sala de espera.

· Charlar durante unos momentos de algo interesante.

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· Disponer los asientos sin que haya una barrera entre el entrevistador
y el candidato.

· Repasar los pasos seguidos por el candidato hasta ahora.

· Explicar el propósito de la entrevista.

· Indicar que le van a ser hechas muchas preguntas

· Decir que él también puede preguntar, si lo desea

· Comentar que tú tomarás notas y que él puede hacer lo mismo.

2. ASPECTOS A ANALIZAR EN LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO

La experiencia profesional puede definirse en términos de:

· Nivel de funciones.

· Condiciones de trabajo.

· Conocimientos y habilidades.

· Actitudes, valores y sentimientos.

3. TECNICAS DE SONDEO

PREGUNTAS ABIERTAS (SIN LIMITES FIJOS)

· No están estructuradas (quién, qué, dónde, cuándo, por qué)

· Provocan discusión.

· Persiguen comprobar la claridad de ideas del candidato.


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· Reducen el número de preguntas.

· Dejan más tiempo para analizar las respuestas.

PREGUNTAS CERRADAS

· Están estructuradas.

· Reducen las respuestas a pocas palabras.

· Deben hacerse muchas preguntas.

PREGUNTAS DIRIGIDAS

· La pregunta sugiere o implica la respuesta.

· Hacen al candidato dar la respuesta que el entrevistador quiere.

PREGUNTAS INTENCIONADAS· Fuerzan al candidato a aceptar algo que


espontáneamente no hubiera aceptado.

· Coaccionan y violentan al entrevistado.

PREGUNTAS VALORATIVAS

· Se suelen usar para profundizar en un área concreta.

· Requieren que el entrevistado dé su opinión y valoración con respecto


a un hecho determinado.

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CONVIENE EVITAR PREGUNTAS QUE:

· Puedan ser contestadas en una palabra.

· Impliquen en sí mismas una respuesta.

· Provoquen enfrentamientos o violencia verbal.

4. TECNICAS DE ATENCION

SILENCIO

Después de hacer la pregunta.

· Evitando hablar inmediatamente después.

· 10 ó 20 segundos pueden parecer interminables para el impaciente.

Usándole tras la contestación del candidato.

· La pausa no será de más de 5 segundos.

· Se consigue un buen efecto con la pregunta: ¿tiene algo que añadir?

· El candidato podrá elaborar su respuesta, si así lo desea.

Es un poderoso instrumento psicológico para completar huecos.

REAFIRMACION

· Hacer ver al candidato que se le ha entendido.

· Repetir con palabras diferentes lo dicho o parte de lo dicho por el


entrevistado.
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· Dar opción al entrevistado para ver si ha sido bien entendido y, si no
ha sido así, para explicarse.

REFLEJO

· Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato ·


Debe hacerse con enunciados.

EXPRESIONES DE ÁNIMO

· Estimulan a hablar.

· Crean un clima de confianza.

· Felicitan a personas o acciones.

· Resultado: La confianza crece y el entrevistado tiende a estar más


abierto.

QUITAR IMPORTANCIA A LO NEGATIVO

· Indicar que es una experiencia que pasa a menudo.

EVITAR MOSTRAR LOS PUNTOS DE DESACUERDO

· Permanecer neutral, mostrando objetividad, con el fin de que el


candidato se exprese espontáneamente.
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5. LINEAS MAESTRAS PARA PROCESAR LA INFORMACION

Además de reunir la información, hay que procesarla para saber si es


válida o no.

Se pueden utilizar tres criterios para determinar si la información que se


está obteniendo es útil.

Se entiende lo que el entrevistado está diciendo y encaja con los otros


datos que se tienen de él.

RELEVANTE

La información se relaciona con la dimensión a valorar en la selección, o


con el centro de interés, o con alguna de las otras dimensiones de la
selección, dentro de la entrevista.

ADECUADA

Se tiene suficiente información sobre la dimensión analizada con el fin


de evaluar la capacidad del entrevistado.

En resumen, la información es válida si es clara, relevante y adecuada.

Si la información no es...

CLARA

· Hay que clarificarla y elaborarla mejor.

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RELEVANTE

· Hay que volver a dirigir la conversación hacia el Centro de Interés a


examinar.

ADECUADA

· Hay que probar con otro Centro de Interés que pudiera suministrar
evidencias para la dimensión explorada.

6. POSIBLES PREJUICIOS

Piensa en algunos prejuicios que pueden interferir en tu objetividad


como entrevistador:

· Ponerte de parte de las personas que actúan como tú o se parecen a


ti.

· Favorecer a las personas que tienen un historial similar al tuyo.

· Considerar a las personas solteras como de mayor riesgo que las


casadas para determinados trabajos.

· Evitar contratar a gente con una incapacidad física por temer que los
demás se sientan incómodos en su presencia.

· Rechazar a gente con un aspecto físico demasiado bueno.

· Favorecer a los hombres sin barba.

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· Descartar a las mujeres para determinados puestos.

· Considerar que las personas sin experiencia laboral serán difíciles de


adaptar.

· Considerar a todo el que te supera en edad difícil de manejar.

· Creer que la gente, que no bebe, no puede vender.

· Creer que las personas con aficiones extrañas no encajarán bien.

· Rechazar a gente con ideas políticas diferentes a las tuyas.

· Rechazar a quien sea racista.

· Oponerte a la idea de que el puesto de secretaria lo ocupe un hombre.

· Sospechar de las mujeres que quieren un trabajo de ventas.

· Dudar de una persona que piensa diferente de la mayoría por creer


que no se sentirá cómoda.

7. CAUSAS DE INTERFERENCIA

PREJUICIOS

· Es la incapacidad para evaluar al candidato con objetividad, por las


actitudes que el entrevistador tiene hacia ciertas personas o grupos.

PROYECCION

· Equivale a eliminar a un candidato basándote sólo en un rasgo o


atributo.
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· ¿Te formas una idea del entrevistado y luego buscas argumentos

para justificar tu conclusión?

· ¿Actúas a la defensiva?

· ¿Atribuyes ideas, sentimientos y actitudes al candidato, que son en


realidad tuyos?

EFECTO DE HALO

· ¿Interfiere alguna característica o rasgo favorable del candidato en la


objetividad global de la entrevista?

· ¿Hace la facilidad de palabra del entrevistado que se oculten posibles


deficiencias en otras áreas?

· ¿Algún aspecto de la personalidad del entrevistado es tan positivo que


ensombrece tu percepción global de su capacidad?

8. CIERRE DE LA ENTREVISTA

SUGERIR AL ENTREVISTADO QUE HAGA ALGUNA PREGUNTA

· Preguntar al candidato: ¿Hay alguna información que le gustaría tener


en relación con el puesto de trabajo?

· Preguntarle directamente: ¿Tiene alguna pregunta que hacer?

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· Proporcionar más información sobre el trabajo, si se cree apropiado.

EXPLICAR LOS PASOS QUE SIGUEN A CONTINUACION

· Evitar crear falsas expectativas.

· Repasar los pasos siguientes del proceso de selección.

· Comunicar al candidato cuándo le será notificada la decisión.

DAR LAS GRACIAS AL ENTREVISTADO

· Expresar al candidato el agradecimiento por su cooperación.

· Acompañar al entrevistado a la puerta

5.4.11. EVALUACION DEL CANDIDATO

Para realizar una evaluación objetiva del entrevistado hay que revisar
las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad
en relación con cada dimensión analizada.

Cuando se evalúa a un candidato, inmediatamente después de una


entrevista, se utilizan dos fuentes de información:

· La información dada por el candidato.

· Las observaciones que se han hecho sobre el comportamiento del


candidato durante la entrevista.
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La información de lo dicho por el entrevistado o de lo observado por el
entrevistador, sólo es válida si se relaciona directamente con la dimensión
explorada.

Da seguridad sobre normas importantes en el trabajo

Establece un buen contacto con el entrevistador

Da respuestas seguras, incluso, cuando se le pregunta sobre su despido


del anterior trabajo

También mostró seguridad cuando describió sus frustraciones

Parece flojo e inseguro.

Parece saber cómo hacer las cosas.

Listo y ambicioso

Es cauteloso.

Parece ecuánime, seguro de sí mismo.

INAPROPIADOS

Parece flojo e inseguro.

Parece saber cómo hacer las cosas.

Listo y ambicioso.

Es cauteloso.

Parece ecuánime, seguro de sí mismo.

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1. CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O EVIDENCIAS

Se toma cada prueba y se decide si la aptitud que manifiesta es


excelente, aceptable, dudosa o inaceptable. Así se reduce la posibilidad de
efectuar juicios subjetivos.

El procedimiento es el siguiente:

1. Antes de evaluar al candidato en cada dimensión, considerar si


existen posibles fuentes de interferencia que puedan afectar a la valoración
de las pruebas

· ¿Estás dejándote llevar por tendencias o prejuicios personales?

· ¿Estás haciendo juicios precipitados?

· ¿Estás influenciado por el "efecto halo"?

1. Cuando has llegado a la conclusión de que el juicio es imparcial, pon


una marca de control en el espacio que indica la evaluación de la aptitud del
entrevistado con respecto a la dimensión valorada.

2. Repite el proceso con todas las dimensiones incluyendo las


dimensiones especiales de puesto de trabajo.

3. Finalmente revisa toda la evaluación y haz la recomendación de la


selección. Si la decisión es positiva y, a menos que el entrevistado sea

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excelente en todos los aspectos, hay que identificar los puntos que requieren
más atención. Estos puntos deben ser anotados en el espacio proporcionado
para ello.

4. El último paso dentro de la Entrevista Enfocada sobre los Centros de


Interés, es la evaluación general del entrevistado.

5.5. CODIFICACIÓN DE ENTREVISTAS

5.5.1. ¿QUE ES CODIFICAR?

Técnica utilizada para analizar la información de las entrevistas de


incidentes críticos, a fin de determinar qué competencias utiliza la persona
entrevistada.

Proceso de codificación

• Detectar el material que es codificable


• Identificar en cada frase o párrafo la competencia correspondiente
y el nivel de la misma.

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5 reglas de codificación y las preguntas relacionadas

1. Comportamientos demostrados por el entrevistador: “Yo” información

2. A quién se está dirigiendo la acción (si es que hay una) debe estar
claro

3. Comportamientos específicos que han ocurrido en el pasado

4. Incidentes claros y específicos

5. El entrevistador explicita pensamientos/sentimientos en el momento


en que ocurrió la situación

5.5.2. COMPORTAMIENTOS DEMOSTRADOS POR EL


ENTREVISTADO

¿Quién ha demostrado el comportamiento?

Las afirmaciones con “nosotros”, “él y yo”, “Nuestro equipo”, y demás,


no son codificables:

El problema con estas afirmaciones es que en realidad no sabemos


quién ha demostrado el comportamiento.

No estamos seguros de cuál ha sido el grado de implicación del


entrevistado en la contribución a los esfuerzos del equipo.

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A quién se dirige el entrevistado

Situaciones en las que no sabemos los roles que están jugando las otras
personas, no son codificables:

La siguiente afirmación puede ser interpretada de diferentes maneras,


dependiendo a quien se esté refiriendo el entrevistado:

“le dije que la idea no era buena y que yo no quería saber nada”

Esto no es codificable, porque no sabemos a quién está hablando el


entrevistador. El significado (y por tanto la codificación) es completamente
diferente, dependiendo si le está hablando a su jefe o a un subordinado.

Comportamientos específicos y completos

“Normalmente empiezo el día revisando los números del día anterior y


comparándolos con los de años anteriores” No es codificable porque no
sabemos lo que la persona hizo en ese momento.

La misma regla es aplicable para acciones futuras:

Acciones futuras no pueden ser codificadas porque no son hechos


observables y puede que nunca ocurran.

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Acciones claras y específicas

Por tanto, relatos vagos, en los que el entrevistador no está utilizando


términos específicos para describir su actividad o acción, no son codificables:„

• El problema es que, la información vaga, poco específica no proporciona


los motivos, pensamientos ni sentimientos del entrevistado. Por ejemplo:
“le hice que explicara por qué había actuado así”.

La descripción del contenido de una conversación o el desarrollo de la


misma sin diálogos concretos, no son codificables:

• El problema con este tipo de relatos es que la propia intención no siempre


concuerda con lo que en realidad se dijo.

Los pensamientos/sentimientos explicitados por el


entrevistado en ese momento

Una afirmación que confirma una afirmación o expectativa del


entrevistado sobre una acción del entrevistado, no es codificable:

• „El problema con este tipo de preguntas, es que el entrevistado


probablemente dará la respuesta esperada para satisfacer al
entrevistador.

Discursos de pensamientos o sentimientos actuales sobre el pasado


tampoco son codificables:

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• El problema con estas narraciones es que son pensamientos o
sentimientos “después de los hechos”, lo que incorpora en conocimiento
actual de cómo salieron las cosas, del resultado final.

Existen reglas MUY CLARAS para codificar

• “Yo”
• Situaciones específicas
• Diálogos específicos
• Atribuibles al entrevistado
• Actividades detallada
• Claridad sobre la involucración de las personas que intervienen
• Pensamientos, sentimientos cuando se desarrolló la situación
• Acciones en el momento de la situación (comportamientos pasado)

NO

• “Nosotros”
• Generalidades
• Vagos resumen del contenido de las conversaciones
• Respuestas inducidas por preguntas dirigidas
• Pensamientos o sentimientos actuales sobre la situación pasada
• Afirmaciones / Acciones sobre sus intenciones o posibles acciones futuras

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5.6. APLICACIÓN DEL MODELO DE ENTREVISTA

5.6.1. ROL PLAYS

El role playing es una dinámica de grupo que se utiliza tanto dentro de


las empresas como en la selección de personal en que se pueden aplicar los
principios teóricos de la empresa. Esta dinámica de grupo consiste en tener
un rol, que la persona se ponga “en el lugar de”. De esta manera, se pueden
conocer las capacidades, actitudes y otras conductas observadas de la
persona.

Rol playing consiste en representar una situación de manera que


parezca real, que se pueda comprender mejor la situación y ver cómo se
actúa ante ella. Esta dinámica de grupo está comprendida no sólo para quien
representa el papel sino también para el grupo observador participante.

En una entrevista de trabajo, esta dinámica de grupo puede consistir en


representar un papel e imaginar la situación como real, para ver qué
decisiones tomaría la persona representando este papel. En esta dinámica
pueden ser dos personas las que representen un papel, por ejemplo en una
entrevista de telemarketing o ventas una persona puede jugar el papel de
vendedor y otra persona la del potencial cliente. El resto del grupo verá las
impresiones y las compartirá también. De esta manera, todos participan en la
dinámica aportando algo.

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Antes de realizar esta dinámica de grupo, el entrevistador debe
prepararla para que sea lo más exitosa posible y para que con ella se ayude a
tomar la decisión de la persona que va a ocupar el puesto de trabajo. Se
deben pensar en las competencias que van a ser necesarias en el puesto y
que se quiere observar, las situaciones más conflictivas o potenciales que
pueden suceder en el puesto que se quiere cubrir y todo lo que sea necesario.

Además, el entrevistador debe definir de manera muy clara el objetivo


de la representación y la forma en que se va a llevar a cabo, de manera que a
los participantes no les quede ninguna duda.

Se tiene que tener en cuenta los participantes que van a formar parte
del role playing, de manera que si hay más candidatos se hagan los grupos
que sea necesario, se debe preparar el espacio de la entrevista y el material
que se necesite. Sólo queda fijar una hora para que empiece la dinámica de
grupo.

Se puede hacer en selección o e la empresa para simular situaciones de


la vida real, como la actuación de una persona en una decisión, en una
situación, en un conflicto, tratando con una persona problemática, o incluso
para un ejecutivo que trata de prepararse para una negociación difícil.

Es importante saber que el role playing no es sólo representar un papel


sino sentirse dentro de él. El participante debe pensar, actuar y decidir como
lo haría la persona a la que representa. De esta manera, el entrevistador
conoce cómo actuará la persona no porque se lo diga sino porque lo está
viviendo en ese momento.

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5.6.2. FEEDBACK EN ENTREVISTAS

Existe una situación que, en la piel de quien busca empleo, genera más
ansiedad y nervios que la misma entrevista laboral. Se trata de los días
posteriores a la cita con el reclutador, durante los cuales el interesado espera
que la frase "nosotros te llamamos" se convierta en realidad.

Muchas veces, los postulantes salen de una entrevista sintiendo que les
fue de maravilla, pero luego pasan los días y las semanas y no se reciben
noticias.

Como consecuencia, caen en un estado de frustración y desgano para


continuar con la búsqueda, "el silencio absoluto es grosero, desconsiderado" y
planteaba que "dejar a la gente colgada es malo también para las empresas."

De hecho, una reciente encuesta del sitio de rastreo de aplicaciones


StartWire descubrió que el 77% de los solicitantes de empleo en Estados
Unidos tiene una mala imagen de una compañía que los deja sin novedades, y
más de la mitad se niega a comprar o recomendar los productos de esa firma
o servicio.

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A contar los días

Pero, una vez realizada la entrevista, ¿cuántos días conviene dejar


pasar para retomar el contacto? Según los expertos en selección de personal
consultados por iProfesional.com, lo ideal es esperar, como mínimo, una
semana.

"El tiempo prudencial para que el postulante se ponga en contacto con


el consultor es a partir de una semana desde la fecha de la entrevista, no
antes", recomienda Maria Olivieri, Manager de las divisiones de Finanzas y
Recursos Humanos de la firma Page Personnel.

Para la ejecutiva, "el candidato nunca se tiene que quedar con la duda,
siempre es bueno que pregunte si su perfil es o no acorde a lo que la
compañía está buscando, si sus expectativas de remuneración están en línea
con lo que paga el mercado, en definitiva, que recurra al consultor para que lo
asesore en su búsqueda laboral."

En esta línea, desde GI Group Argentina, Alejandra Figini señala que


"hay que llamar sólo si el selector indicó un número para hacerlo. Una
semana es un tiempo prudencial para retomar el contacto."

No obstante, la directora de la filial local del grupo italiano advierte que


"siempre es preferible enviar un e-mail para que quede un registro escrito y
porque el trabajo del selector, que tiene como misión entrevistar, le impide
estar respondiendo muchos llamados. Contestará cuando esté disponible."

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Según Figini, los llamados constantes o los numerosos correos
electrónicos no son productivos: demuestran un bajo control de la ansiedad
por parte del candidato.

En tanto, Gabriel Schwartz, titular de Psicología Laboral Consultores,


explica que tanto cuando el proceso lo realiza directamente la empresa como
cuando lo terceriza a una consultora, ambas precisan un tiempo para analizar
la entrevista mantenida y el CV que tienen a disposición.

"El candidato debe mostrar buena disposición ante la famosa frase


¨nosotros te llamamos¨. Puede preguntar al entrevistador cuándo cree que
tendrá noticias y si habitúan a informar sobre el status del proceso", aconseja
el experto en selección.

Muchas veces la búsqueda se posterga, otras tantas se suspende y,


porque no, otros candidatos pueden encajar mejor con el perfil. "Si la
respuesta sigue siendo, "no te preocupes, nosotros te llamamos", pasados
seis o siete días es aconsejable volver a tomar contacto a través de un e-
mail", dice Schwartz.

Los puestos ejecutivos

En el caso de las posiciones más senior, las incorporaciones suelen ser


más lentas.

Incluso, en muchas ocasiones los procesos suelen demorarse por


cuestiones relacionadas con la compañía, como ser una aprobación por parte
de la corporación, la falta de un entrevistador porque está de viaje, o por

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algunos temas relacionados con el core de la firma que demandan atención
urgente.

"En dichos casos, y si aún no han pasado dos semanas, no sería para
alarmarse. Cuando el plazo ya supera los 15 días, es recomendable volver a
contactarse con el responsable de la búsqueda y consultar el estatus del
proceso", sugiere Gonzalo Mata, director de Wall Chase Partners, organización
dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Que la ansiedad no juegue en contra, la clave.

Dado que el candidato que se encuentra en proceso de reinserción


laboral, muchas veces puede tener cierta ansiedad para retomar su actividad.
Por eso, los expertos coinciden en que es de suma importancia controlarla
para que no termine resultando perjudicial.

"Un postulante que, por querer obtener una respuesta, se comunica


directamente con la empresa, en el caso de haber sido presentado por una
consultora, o bien con un nivel superior al del responsable de selección de la
compañía, cuando el reclutamiento lo realiza directamente la firma, más que
acelerando el proceso está generando un inconveniente", advierte Mata.

Es por ello que se recomienda mantener la comunicación con el


interlocutor correspondiente, de manera que no se generen molestias entre
las partes.

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No descartar otras opciones

Como los procesos no culminan hasta el momento del ingreso, Schwartz


aconseja que los postulantes tengan otras alternativas.

En tanto, Figini, de GI Group, coincide: "Es muy importante no


interrumpir el proceso de búsqueda laboral hasta no tener una fecha de
ingreso concreta".

Las mentiras

Dado el movimiento que existe en el mercado de ejecutivos y


profesionales, es habitual que los candidatos llamen a las consultoras y
comenten que precisan una respuesta porque están participando de otras
búsquedas.

Para el director de Psicología" Laboral, "no es una buena manera de


buscar feedback, excepto que sea real."

"El candidato tiene que mostrar interés y no presionar. Si aparece una


oportunidad de trabajo que precisa de una definición se lo debe hacer saber
con cierta anticipación a quienes lo entrevistaron pero siendo cuidadoso
respecto de la manera y el momento", enfatiza.

Desde Page Personnel, Olivieri asegura que recibe muchos llamados de


los entrevistados.

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"Nos damos cuenta cuando es verdad o si nos están mintiendo con el fin
de saber cómo viene la búsqueda y si tienen posibilidades. Cada uno de
nuestros consultores entrevista entre 20 y 25 personas por semana, con lo
cual sabe cómo se está moviendo el mercado y cuáles son las empresas que
están buscando", dice la ejecutiva.

Y enfatiza: "Uno sabe cuando el candidato te quiere "apurar" porque


busca conocer en qué estado está la búsqueda o cuándo realmente tiene
ofrecimientos de otros procesos en los que está participando."

Si bien, en ciertas ocasiones, las consultoras pueden lograr que su


cliente acelere los pasos, existen otros casos en los que no, dado que, sobre
todo las multinacionales, manejan sus propios tiempos.

Que un proceso se cierre antes de lo previsto suele depender de la


urgencia que tenga la empresa de cubrir la posición y del interés que le
despierte el candidato que haya manifestado la recepción de otras propuestas
laborales.

Redes sociales y candidatos descontentos

En el mundo actual, hiperconectado y con las redes sociales como


indiscutidas protagonistas, los candidatos descontentos disponen de múltiples
lugares virtuales para difundir sus quejas.

"Antes de Internet, si una empresa te trataba vilmente le dirías tal vez a


10 personas al respecto", comenta a Fortune Chris Forman, presidente
ejecutivo de StartWire.

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Y completa: "Ahora, puedes publicar tu experiencia en sitios como
Facebook y enviar un mensaje en Twitter a todos sus seguidores. Una
experiencia negativa puede volverse viral rápidamente".

La investigación de StartWire muestra que sólo 33% de las compañías


de Fortune 500 comparten cualquier dato que tienen a la mano con los
candidatos, a pesar de que 90% de los solicitantes de empleo encuestados
dijo que recibir retroalimentación haría que su búsqueda de empleo fuera
"menos frustrante", y 96% señaló que sería más probable que solicitara un
trabajo en una empresa en la que sabe que va a estar informado.

"Las empresas que se caracterizan por 'agujeros negros de solicitudes'


pierden potenciales empleados estrella", asegura Forman.

Consultada al respecto, Olivieri, de Page Personel, admite que hoy


deben ser mucho más cuidadosos que hace unos años atrás.

"Por un lado, el candidato maneja más de un proyecto y, por otro, es el


futuro cliente y tiene, a su vez, un círculo de injerencia. Es quien habla bien o
mal de la compañía en función de cómo se lo trató durante un proceso de
reclutamiento. Por eso el feedback es muy importante", remarca.

A su vez, hace hincapié en que, con las redes sociales, los postulantes
descontentos tienen muchos más canales para contactarse directamente con
la compañía con el propósito de expresar, por ejemplo, que la consultora no
le dio el feedback que había prometido.

"Y esto nos juega en contra, tanto con las empresas, que son nuestros
clientes, como con los candidatos, nuestro principal activo. Sin ellos no
podemos trabajar. Además, como el mercado para profesionales y ejecutivos
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está muy movido, si no cuidás a los postulantes te puede jugar en contra para
una futura búsqueda", dice Olivieri.

"Si bien sería genial que en el 100% de los casos se aporte un feedback
al candidato, esto no siempre es posible", reconoce Figini.

De acuerdo a la experta de GI Group, es importante saber que no


quedar en una búsqueda no siempre implica que uno no es el candidato ideal
para la posición, simplemente puede haber otra opción más adecuada para
ese momento de la compañía.

En este sentido, Mata, de Wall Chase Partners, afirma que, en caso que
el candidato no haya sido seleccionado en esa búsqueda pero tiene un perfil
potencial para la empresa, es muy probable que sea considerado por la
organización para una nueva vacante que surja en el corto o mediano plazo.

Y concluye: "Del mismo modo, una consultora que detectó un talento y


que, por algún motivo, dicho profesional no quedó seleccionado en uno de sus
procesos, será considerado para futuros proyectos".

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