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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP

UCP »

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À mes très chers parents, source de mon bonheur,
À mes chers frères, Zouhair, Saad et Mouaad, pour leurs sacrifices et amours,
À la mémoire de ma grand-mère,
Elle fut une grande dame, une femme exceptionnelle elle restera
Que je dédie ce travail

Lamiaa

À mes très chers Parents, ma raison d'être et ma source d'énergie,


À ma Sœur Rihab et mon frère Badr pour leur amour et leur confiance,
À Mes chers amis, Oumaima et Zaid pour leur encouragement,
leur serviabilité et leur fidélité depuis 17 ans,
À Mes très chers amis Ouzizi et Aazmi avec qui j'ai inauguré un parcours
plein d'aventures et solidarité à l'ENSAM.

Oussama

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Remerciements

Lamiaa & Oussama :

Loin d'être une tradition d'adresser des remerciements dans tout projet de fin
d’études, aux personnes ayant contribué à sa réalisation, il s'agit pour nous, d'un devoir
spontané de reconnaissance et de gratitude envers toutes les personnes qui, à leurs
manières et à des degrés différents, nous ont fourni en plus d’une assistance technique,
une confiance en soi et un amour incomparable nous aidant pour la persévérance.

Nos remerciements vont particulièrement à notre équipe de projet à commencer


par M.Youssef DEMNI responsable de l’unité autonome de production Usinage et
Chaudronnerie Profilés. Son expérience, ses orientations, son bon sens de management
et ses qualités humaines nous ont permis de mener à bien ce projet. On le remercie de
nous avoir accordé une entière confiance et beaucoup d’autonomie. Nous tenons à
exprimer nos profonds remerciements aux chefs d’équipes de production,
coordinateurs qualité et logistique de l’UAP pour leurs orientations, leurs
accompagnements et leurs aides précieuses tout au long de notre période de stage. Nous
remercions tous les opérateurs au sein d’UAP pour leur serviabilité, dynamique et
ouverture au changement.

Très grands sont les sentiments de gratitude et de considération que nous


exprimons à l’égard de notre encadrant pédagogique M. Tawfik MASROUR pour son
soutien inconditionnel, sa disponibilité, ses conseils, ses apports dans le projet et l’aide
permanente qu’il nous a prodiguée tout au long de projet. On remercie Mme. EL
HASSANI Btissam d’avoir accepté de rapporter ce travail.
Nos vifs remerciements à tous le cadre administratif et professoral de l’ENSAM
pour leurs efforts considérables et leurs conseils qui nous permettent d’être toujours à
la hauteur. Et à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin pour la
réalisation de ce travail.

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Nous remercions également les membres du Jury qui ont accepté d’évaluer la
pertinence de notre travail.

Oussama :

Finalement, je tiens à remercier mes intimes amis EL FILALI Mouad, KARIMINI


Ahmed et FADIL Abdelilah pour leur accueil chaleureux à Casablanca et leur envie de
m’aider et me soutenir.

Lamiaa :

Je remercie toute ma famille de m’avoir soutenue et encourager durant toutes


ces années. Qu’ils trouvent ici l’expression de toute ma reconnaissance.
J’adresse une pensée particulière à mon père qui a toujours eu confiance en moi et qui
m’a donné la force d’aller au terme de ce travail.

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‫ملخص‬

‫يلخص هذا التقرير مراحل الدورة التدريبية لنهاية الدراسة التي ترتكز في المقام‬
‫األول على تحسين أداء عملية اإلنتاج داخل "ليزي المغرب"‪ ،‬التي تتعاون بشكل وثيق مع‬
‫شركة "ايرباص بريستول" في المملكة المتحدة‪.‬‬

‫لوضع المشروع على السكة‪ ،‬اتخذنا عدة خطوات لتحسين الوضعية الراهنة وحل‬
‫المشاكل ومنها وسيلة (تعريف‪-‬قياس‪-‬حلل‪-‬تحسين ثم تعميم اإلصالحات التحسينية) و منهجية‬
‫(تخطيط‪-‬تفعيل‪-‬مراقبة ثم تحسين )‪ ،‬من أجل تحسين مردودية مراحل اإلنتاج داخل الشركة‪.‬‬

‫ولقد تم تخطيط و برمجة المشروع عن طريق توليد جميع خطط اإلدارة الالزمة‬
‫لتخطيط المشاريع وتفعيلها من خالل تتبع المنهجية لحل المشاكل من أجل تحقيق األهداف‬
‫المحددة من طرف الشركة‪ .‬لهذا‪ ،‬أجرينا القياسات لتحديد وتقييم ال جودة سواء داخليا أو‬
‫خارجيا‪ ،‬متبوعة بتحليل عميق إليجاد األسباب الجذرية لعدم رضا الزبناء الداخليين أو‬
‫الخارجيين‪ ،‬كل هذا من أجل اقتراح وتنفيذ إجراءات تحسينية‪.‬‬

‫و ختمنا المشروع بدراسة اقتصادية مكنتنا من استنتاج التجليات المادية لالستثمار‬


‫و مدى مالءمتها لتوجه العام لشركة ليزي المغرب‪.‬‬

‫المفتاح‪ :‬تحسين‪ ،‬قطعة‪ ،‬وحدة اإلنتاج الذاتي للميكانيك و الحدادة‪ ،‬جودة ‪ ،‬فعالية‪ ،‬إنتاج‪ ،‬عدم‬
‫صالحية المنتوج‬

‫‪Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP‬‬


‫» ‪UCP‬‬

‫‪v‬‬
Résumé

Le présent rapport résume le déroulement de notre Projet de Fin d’Etude qui

s’articule principalement sur l’amélioration de la performance des processus de

production de l’UAP UCP chez LISI Aerospace Creuzet Maroc en étroite collaboration

avec Airbus Bristol UK. Pour structurer notre projet nous avons adopté plusieurs

démarches d’amélioration et de résolution de problème dont la démarche DMAIC

(Définir-Mesurer-Analysé-Innover-Contrôler) et PDCA (Plan-Do-Check-Act) afin

d’améliorer la performance du processus de fabrication Au sein d’UAP

Le projet réalisé a été planifié en générant tous les plans de management

nécessaires à la planification du déroulement du projet et exécuté à travers les étapes

nécessaires à la résolution du problème pour atteindre les objectifs. Pour ce, nous avons

mené des mesures pour chiffrer et évaluer la non-qualité interne et externe, enchaîné

par une analyse profonde pour mettre les mains sur les causes racines de la non-

conformité afin de proposer et réaliser des actions amélioratrices.

Mots clés : Amélioration, pièce, UAP UCP, rebut, qualité, performance, production

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Abstract

This report aims to present our Project which focuses mainly on the

improvement of the processes of production performance of “LISI Aerospace Creuzet

Maroc” in close collaboration with “Airbus Bristol UK”.

We adopted several work methodology of improvement and problem’s resolution which

the approach DMAIC (Define-Measure-Analyze-Innovate-Control) and PDCA ( Plan-Do-

Check-Act) to improve the company’s performance of the manufacturing process.

The completed project was planned by generating all the management plans

required for the project planning and executing through the stages necessary for solving

the problem to achieve the project’s objectives. We have conducted measurements to

quantify and evaluate the internal and external non-quality, chained by a deep analysis

to lay hands on the root causes of the nonperformance in order to propose and

implement ameliorative actions.

Key word: Amélioration, part, UAP UCP, wast, quality, performance, production

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Table des Matières

Introduction générale ................................................................................................................................. 1


Chapitre I : Contexte général du projet ................................................................................................ 2
Introduction ............................................................................................................................................... 2
I. Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................................... 2
I.1 Aperçu sur le secteur aéronautique au Maroc .................................................................. 2
I.2 Présentation du Groupe LISI .................................................................................................... 3
I.3 Société LISI AEROSPACE ............................................................................................................ 5
I.4. Présentation de LISI Casablanca ............................................................................................ 6
I.4. Produits et processus de fabrication de LACMA ............................................................ 7
II. Présentation du projet ................................................................................................................... 11
II.1 Problématique du projet ....................................................................................................... 11
II.2 Missions et objectifs ................................................................................................................ 13
II.3 choix de la méthodologie ...................................................................................................... 13
II.4 Déroulement du projet........................................................................................................... 14
II.5 Développement de la charte de projet ............................................................................. 16
II.6 Identification des parties prenantes ................................................................................. 18
III. Bibliographie du projet ................................................................................................................ 19
III.1 La méthode DMAIC ................................................................................................................ 20
III.2 La méthode PDCA ................................................................................................................... 21
Conclusion ............................................................................................................................................... 22
Chapitre 2 : Planification du management du projet................................................................... 23
Introduction ............................................................................................................................................ 23
I. Plan de gestion du contenu ........................................................................................................... 23
I.1 Recueille des exigences ........................................................................................................... 23
I.2 Structure de décomposition du projet .............................................................................. 24
II. Plan de management de l’échéancier du projet ................................................................... 25
II.1 Séquencement des tâches ..................................................................................................... 26
II.2 Planification du projet ............................................................................................................ 27
II. Plan de gestion des ressources humaines .......................................................................... 28
III.1 Personnel de travail ............................................................................................................... 28
III.3 Acteurs de projet..................................................................................................................... 29
III.4 Equipe du projet...................................................................................................................... 30
III.2 Horaires de travail ................................................................................................................. 30

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IV. Plan de gestion de la Qualité ...................................................................................................... 31
IV. 1 Identification des caractéristiques de mesure ........................................................... 31
IV.2 Concept du Lean Six sigma .................................................................................................. 32
IV.3 Spécificités du Lean 6 Sigma............................................................................................... 33
IV.5 Caractéristiques qualité des Kits Airbus ........................................................................ 33
V. Plan de gestion de la stratégie du projet ................................................................................ 36
V.1 Analyse interne et externe de la stratégie du projet................................................... 36
V.2 Analyse des risques du projet ............................................................................................ 38
VI. Plan de gestion de la communication ..................................................................................... 39
VI.1 Les réunions journalières .................................................................................................... 39
VI.2 La réunion 8D ........................................................................................................................... 39
VI.3 Visite de l’encadrant Académique .................................................................................... 40
Conclusion ............................................................................................................................................... 40
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration ............................................ 41
Introduction ............................................................................................................................................ 41
I. Mesure de la performance de l’état actuel du GAP Usinage ........................................ 41
I.1 Taux de rebut des KITS AIRBUS ........................................................................................... 41
I.2 Description de la famille BOX CLEAT ................................................................................. 43
I.3 Recensement de causes de rebut......................................................................................... 47
I.4 Le diagramme d’ISHIKAWA ................................................................................................... 48
I.5 classification des causes par pondération ....................................................................... 49
II. Analyse des dysfonctionnements du GAP d’usinage ...................................................... 52
II.1 Analyse du rebut des pièces de réglage : ........................................................................ 52
II.2 Analyse de conformité des fraises ..................................................................................... 53
II.3 Analyse de conformité d’ébauche des BOX .................................................................... 56
II.4 Analyse de la stratégie d’usinage ....................................................................................... 60
II.5 Plan d’expérience ..................................................................................................................... 66
III. Mesure de l’état actuel du processus de ponçage ............................................................. 72
III.1 Choix de méthodologie d’amélioration .......................................................................... 75
III.2 Planification des objectifs.................................................................................................... 76
IV. Analyse des processus de ponçage des Kits AIRBUS ........................................................ 77
IV.1 Analyse du processus amont .............................................................................................. 78
IV.2 Analyse des processus aval ................................................................................................. 79
IV.3 Analyse du processus de ponçage .................................................................................... 80
V. Analyse du ponçage des chenaux .............................................................................................. 82

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Conclusion ............................................................................................................................................... 83
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices .................................... 84
Introduction ............................................................................................................................................ 84
I. Amélioration de la performance qualité de l’UAP UCP : .................................................... 84
I .1 Action d’amélioration pour diminuer le taux de rebut des BOX Cleat :............... 86
I.2 Optimisation du ponçage des KITS AIRBUS .................................................................... 89
I.3 Optimisation du ponçage des chenaux .............................................................................. 91
II. Etude technico-économique ........................................................................................................ 94
II.1 Estimation des coûts d’investissement du « taux de rebut » .................................. 95
II.2 Calcul des gains de l’opération du ponçage des chenaux : ....................................... 96
II.3 Gains indirects du projet ....................................................................................................... 96
III. Standardisation des processus améliorés ............................................................................ 97
III.1 Standardisation du réglage ................................................................................................. 97
III.2 Standardisation de la procédure de ponçage des Kits AIRBUS ............................ 98
III.3 Standardisation de la procédure de ponçage des Chenaux .................................... 98
Conclusion ............................................................................................................................................... 99
Conclusion générale ............................................................................................................................... 100
Perspectives............................................................................................................................................... 101
Références .................................................................................................................................................. 102
Annexe ......................................................................................................................................................... 103

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Table des Illustrations

Figure 1: logo du groupe LISI ................................................................................................................... 3


Figure 2: secteurs du groupe LISI .......................................................................................................... 3
Figure 3 : répartition des usines LISI dans le monde ..................................................................... 4
Figure 4: répartition du chiffre d'affaire en 2013 ............................................................................ 4
Figure 5:Emplacement de quelques composants en structure .................................................. 6
Figure 6:Logo de la société LACMA ....................................................................................................... 6
Figure 7: Logos des sociétés Creuzet Maroc et Indraero Maroc ................................................ 7
Figure 8: exemples de produits Cleat AIRBUS .................................................................................. 8
Figure 9: exemples de produits chaudronnés ................................................................................... 9
Figure 10: pièces primaires et assemblés ........................................................................................... 9
Figure 11: Atelier de traitement de surface et de peinture....................................................... 10
Figure 12: Cabine de ressuage et pièces peintes ........................................................................... 10
Figure 13: Structure de décomposition du projet ........................................................................ 25
Figure 14: diagramme GANTT du projet .......................................................................................... 27
Figure 15: organigramme de l'unité de travail du projet .......................................................... 29
Figure 16: évolution du taux de rebut des KITS AIRBUS ........................................................... 42
Figure 17: taux de rebut par famille d'article ................................................................................. 42
Figure 18: brut d’une pièce BOX .......................................................................................................... 43
Figure 19: pièce finie ................................................................................................................................ 43
Figure 20: vue de face d'une pièce BOX ............................................................................................ 43
Figure 21: présentation graphique d’une pièce BOX ................................................................... 44
Figure 22: image du montage d'un brut BOX ................................................................................ 45
Figure 23: pièce finie montée ............................................................................................................... 45
Figure 24: pièce brute montée ............................................................................................................. 45
Figure 25 : Schématisation des phases d'usinage des BOX Cleats .......................................... 46
Figure 26: Pareto des défauts KIT AUK ............................................................................................ 47
Figure 27: pondération de chaque cause ......................................................................................... 49
Figure 28: problème de rugosité des BOX ....................................................................................... 50
Figure 29: Partition du rebut de la pièce de réglage dans le taux de rebut ........................ 53
Figure 30: image du montage d'essai de validation des fraises .............................................. 54
Figure 31: photo de mesure de l'empreinte de la fraise............................................................. 55
Figure 32: brut de la pièce BOX............................................................................................................ 56
Figure 33 : montage d'un brut d'épaisseur irrégulière............................................................... 58
Figure 34: montage du brut avec angle non-conforme .............................................................. 59
Figure 35: bosse d'ébauche dans le montage ................................................................................. 60
Figure 36: Trajectoire d'outils .............................................................................................................. 61
Figure 37: Résultat de la première passe ......................................................................................... 61
Figure 38: La profondeur de passe ..................................................................................................... 62
Figure 39: Position d'un contre charge par rapport à l'entrée d'appui pour le type gauche
et droit ........................................................................................................................................................... 63
Figure 40: Le montage recommandé pour obtenir l'isostatisme............................................ 64
Figure 41: Surface excitée durant l’ancien programme ............................................................. 65
Figure 42: Trajectoire de l'ancien programme .............................................................................. 66
Figure 43: Diagramme de Pareto pour Choc................................................................................... 68

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Figure 44: Graphique des effets principaux pour Choc .............................................................. 68
Figure 45: Diagramme des interactions pour Choc...................................................................... 69
Figure 46: Diagramme Pareto des effets pour Conformité ....................................................... 70
Figure 47: Graphique des effets principaux pour conformité .................................................. 70
Figure 48: digramme des interactions pour conformité ............................................................ 71
Figure 49: état actuel d’ajustage des KIT AIRBUS ........................................................................ 73
Figure 50: causes des retouches de l'an 2015 ................................................................................ 74
Figure 51: Pièces fines chenaux .......................................................................................................... 74
Figure 52: ponçage actuel des chenaux ............................................................................................ 75
Figure 53: La surface de la pièce usinée par la solution proposée ......................................... 78
Figure 54: Rayon bien usiné .................................................................................................................. 79
Figure 55: Figure prise de la norme d’Airbus d'opération d'ébavurage par tonneau .... 79
Figure 56: Les traces de fraise sur le grand FITTING .................................................................. 80
Figure 57:La qualité de la surface FITTING règle ......................................................................... 81
Figure 58: La qualité de la surface inférieure du grand FITTING .......................................... 81
Figure 59: surfaces brutes des BOX.................................................................................................... 81
Figure 60: ponçeuse des chenaux ....................................................................................................... 82
Figure 61: image de ponçage après ajustage .................................................................................. 92
Figure 62: image de chenaux après peinture ................................................................................. 92

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Table des Tableaux

Tableau 1: Fiche signalétique de LACMA ............................................................................................ 7


Tableau 2:Produits kits Airbus................................................................................................................ 8
Tableau 3: QQOQCP .................................................................................................................................. 12
Tableau 4: indicateurs étudiés ............................................................................................................. 12
Tableau 5: Objectifs du projet............................................................................................................... 13
Tableau 6: comparaison de méthode d'amélioration.................................................................. 14
Tableau 7: parties prenantes du projet ........................................................................................... 19
Tableau 8: exigences des différentes parties prenantes ............................................................ 24
Tableau 9: planning du projet .............................................................................................................. 27
Tableau 10: acteur du projet ................................................................................................................. 30
Tableau 11: Equipe du projet ............................................................................................................... 30
Tableau 12: Horaire de travail ............................................................................................................. 31
Tableau 13: Défauthèque des KITS AIRBUS .................................................................................... 35
Tableau 14: Matrice FFOM ..................................................................................................................... 38
Tableau 15: rubriques utilisées dans la gestion du risque ........................................................ 38
Tableau 16: tableau cause-effet ........................................................................................................... 48
Tableau 17: les types d'irrégularités selon la norme CNOMO ................................................. 50
Tableau 18: causes des écarts proposées par CNOMO ............................................................... 51
Tableau 19: mesure des angles des fraises ..................................................................................... 55
Tableau 20: Défauthèque des ébauches ........................................................................................... 58
Tableau 21: processus de fabrication des chenaux et les temps alloués ............................. 75
Tableau 22: actions d'amélioration .................................................................................................... 85
Tableau 23: suivi des essais de ponçage des KITS AIRBUS ....................................................... 90
Tableau 24: gain temporel de la procédure de ponçage des KITS AIRBUS......................... 91
Tableau 25: suivi des essais d’optimisation du ponçage des chenaux ................................. 93
Tableau 26: gain temporel de ponçage des chenaux ................................................................... 94
Tableau 27: calcul des gains économiques ...................................................................................... 96
Tableau 28: Formations programmées ............................................................................................ 97

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Liste des Abréviations

LACMA : Lisi Aerospace Creuzet Maroc.


UAP : Unité Autonome de Production.
GAP : Groupe Autonome de production.
DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
PDCA : Plan, Do, Check, Act.
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.
UCP : Usinage Chaudronnerie Profilés.
TS : Traitement de surface.
FCI : Fiche de Contrôle Intégrée.
CNOMO : Comité de NOrmalisation des MOyens de production
FNCI : Fiche de Non-Conformité Interne.
OF: Ordre de Fabrication.
TTH : Traitement Thermique.
FFOM : Forces, Faiblesse, Opportunités et Menace

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Glossaire

 Diagramme de Pareto : Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les


problèmes en fonction du nombre d'occurrences et ainsi de définir des priorités
dans le traitement des problèmes. Nommé aussi le diagramme du 80/20 il met
en évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % du
problème. Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité
pour améliorer de façon significative la situation.
 Indicateurs de performance : Un indicateur est une information ou un
ensemble d’informations contribuant à l'’appréciation d’une situation par le
décideur ou le responsable.
 Charte de projet : La charte de projet est un document qui définit et autorise
formellement un projet. Son contenu permet d’enlever toute ambiguïté aux
différents acteurs du projet. Ce document sert à clarifies les différents axes du
projet :
 Description du projet : nom, but et livrables, justification liée au
contexte, périmètre, voire retour sur investissement.
 Attentes et besoins du client, sponsor ou autre acteur.
 Dates principales du projet.
 Résumé du budget et des ressources.
 Hypothèses et contraintes.
 Diagramme SIPOC : Cet outil consiste à cartographier le processus que l’on
souhaite améliorer en reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur
jusqu’aux sorties du Client. Au fur et à mesure qu’on déroule le flux, le fournisseur
(Supplier) fournit une Entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce
Processus, résulte un Livrable (Output) adressé aux Clients (Customer). Il convient
donc de représenter sur le diagramme SIPOC les éléments ci-dessous :
 Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut être
interne ou externe à l’entreprise.

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 L’Entrée (Input) : Entrées du Processus (informations, matières
premières, équipes, etc.…).
 Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalité.
 Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations,
Services, etc.…).
 Le Client (Customer) : Clients du processus, il ne s’agit pas forcément des
Clients finaux d’un produit.
8Mudas : Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux
du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en
question. Néanmoins certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires. En effet,
aujourd’hui on distingue 8 formes de Mudas :
 La Surproduction
 Les Surstocks
 Transports inutiles
 Surprocessing ou traitement inutile
 Mouvements inutiles
 Erreur, défaut et rebut
 Temps d’attente et délais
 Sous-utilisation des compétences
 QQOQCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d'analyser une
activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en
posant les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? (voire Combien ?). Chaque
réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire:
Pourquoi ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées.
Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème :
- pour poser un problème ;
- pour rassembler des informations et les mettre en forme ;
- pour chercher des idées de causes possibles ainsi que de solutions possibles ;
- pour préparer un plan d’action.

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 Les 7M : « Méthode d’Ishikawa » : La méthode d’Ishikawa est une méthode
d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les
différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru
Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation. Cette méthode utilise une
représentation graphique sous forme de poisson pour matérialiser de manière
structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Aujourd’hui on parle des 7M à savoir : Matières, Milieu,
Méthodes, Matériels, Matière grise (Personnel), Mesures, Moyens financiers,
Management (sources de difficultés et d'appuis)

 Analyses 8D : L’analyse 8D est une méthode, en 8 étapes, d’organisation et de


résolution des problématiques d’une organisation, notamment de la qualité, tout
en maintenant les activités. La démarche consiste à intégrer pour tous les acteurs
un principe d’éradication systématique des dysfonctionnements y compris par le
travail collaboratif pour conduire à l’amélioration continue. Ses étapes sont :
 D1: Constitution de l’équipe et nomination du pilote
 D2: Caractérisation et quantification du problème
 D3: Raisons de la non-détection
 D4: Action de la sécurisation immédiate
 D5: Recherche, priorisation et vérification des causes
 D6: Plan d’actions définitif
 D7: Confirmation de l’efficacité des actions
 D8:Capitalisation

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Introduction générale

Dans un domaine aussi délicat que l’aéronautique et devant la concurrence aigue,


les crises économiques du marché et les exigences du client, l’instauration d’une culture
d’amélioration continue et l’augmentation de la performance qualité et productivité
devient une nécessité évidente pour le maintien de la compétitivité au sein du marché
marocain.
Dans cette optique la société LISI AEROSPACE CREUZET MAROC s’est engagée
dans une démarche d’amélioration et de réorganisation globales, visant à atteindre
l’excellence industrielle en termes de qualité et productivité. Notre projet de fin d’étude
s’inscrit dans ce cadre et a pour objectif l’amélioration de la performance qualité et de
la productivité d’UAP usinage chaudronnerie profilé.
Le présent rapport expose le travail réalisé dans le cadre de notre projet selon le
plan suivant :
Le premier chapitre comprendra une présentation de l’organisme d’accueil, de la
problématique traitée au cours de ce projet de fin d’études et les objectifs fixés par l’UAP
UCP et l’équipe de travail.
Le deuxième chapitre sera dédié à la planification de notre projet à travers la
gestion des grands groupes de processus commençant par l’élaboration du registre des
exigences des parties prenantes et terminant par le plan de gestion de communication.
Le troisième chapitre constitue un chapitre analytique de deux volets liés:
 la problématique du rebut des Kits Airbus. Une analyse qui a permis
l’extraction des causes racines du problème.
 Le deuxième volet de notre Projet de Fin d’Etude est l’analyse et la mesure
de l’état actuel du processus de ponçage au sein de l’UAP Usinage
Chaudronnerie Profilé afin de diminuer le coût de la qualité et améliorer
la productivité.
Le quatrième chapitre, représente le fruit de nos analyses, les solutions que nous
avons élaborées et mise en place d’un plan d’actions amélioratrices de la performance
de processus de fabrication des Kits Airbus et d’amélioration du ponçage de l’ensemble
des articles étudiés de l’UAP dont les KITS AIRBUS.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Chapitre I : Contexte général du projet

Introduction

Ce premier chapitre est une mise en situation dans le contexte général de projet. Il se
compose de deux grandes parties. Dans la première partie nous exposerons une
présentation du groupe d’accueil, ses principales missions, et ses différents secteurs
d’activités. Ensuite nous allons procéder à une description des différents produits et
procédés de fabrication rencontrés au cours de notre projet de fin d’étude. La deuxième
partie sera consacrée à une présentation générale du projet, ses objectifs, son intégration au
sein de la société et la planification de son déroulement.

I. Présentation de l’organisme d’accueil

I.1 Aperçu sur le secteur aéronautique au Maroc

Au cours de ces dix dernières années, le Maroc a su développer une plateforme


aéronautique de qualité, dans des conditions de compétitivité internationale.
Identifié comme secteur stratégique par le Plan Emergence et considéré comme métier
mondial du Maroc, l’aéronautique présente aujourd’hui un potentiel de croissance énorme
et des avantages concurrentiels hautement compétitifs.
En 2013, le Maroc s’affirme aussi comme la destination de choix des opérateurs du secteur
aéronautique dans le monde.
Cette base connaît un véritable essor avec la consolidation de la culture industrielle
aéronautique au Maroc et le développement de nouveaux centres d’excellence couvrant la
palette des métiers du secteur aéronautique : production et assemblage de pièces,
d’équipements, et de systèmes, câblage, électronique, traitement de surface et
chaudronnerie, usinage et mécanique de précision, maintenance moteur et avions, études et
ingénierie… ainsi que divers services d’accompagnement.
D’une autre part le secteur aéronautique marocain, crédibilisée par la présence de plus
de 100 opérateurs internationale, connaît une nouvelle phase dans son développement avec

2
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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

l’arrivée de nouveaux métiers ainsi que l’intégration davantage de technologies et de valeur


ajoutée. (el-Andaloussi, 2014)

I.2 Présentation du Groupe LISI

Le Groupe LISI est un leader international dans l’industrie aéronautique dont l’activité
est centrée sur la conception et la fabrication de solutions d’assemblage à forte valeur
ajoutée. Sa dimension internationale, sa capacité à innover et surtout la performance de son
outil industriel lui permettent d’apporter des réponses adaptées aux besoins de ses grands
clients.

Figure 1: logo du groupe LISI

Le Groupe développe ses solutions partout où les problématiques sont complexes et


porteuses de valeur ajoutée et d’innovation. Ainsi, au fil des années, LISI a gagné des
positions de leader reconnu dans ses 3 domaines d’activité : l’aéronautique, l’automobile et
le médical.
D’un chiffre d’affaire de 1306 M€ le Groupe LISI exerce son activité en direction de trois
grands marchés (figure 2): l’aéronautique, pour lequel le Groupe produit des fixations et des
composants d’assemblage de structures ; l’automobile, pour lequel LISI produit des fixations
et des composants d’assemblage et de sécurité et enfin le secteur médical, pour lequel LISI
fabrique des implants médicaux et des ancillaires.

Figure 2: secteurs du groupe LISI

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Lors de sa création en 1777, le groupe LISI était destiné à la fabrication de mouvement


d’horlogerie par son créateur Frédéric JAPY. Aujourd’hui LISI concentre plus de deux cents
ans d’expansion et d’adaptation réussie à l’évolution des marchés sur lesquels il est implanté.
Débutant par la fabrication de montre passant par la visserie puis écrous et boulons
l’entreprise est devenue une société globale, dont la taille lui permet d’accompagner ses
grands clients sur les marchés en croissance, partout dans le monde.
Aujourd’hui le Groupe LISI est présent dans 12 pays dans le monde et réalise 65 % de son
chiffre d’affaires à l’exportation. La zone Europe concentre plus de 70 % des activités du
Groupe, dont plus du tiers en France.

Figure 3 : répartition des usines LISI dans le monde

Le groupe a réalisé en 2013 plus de 57% de son chiffre d’affaires dans le domaine
aéronautique contre 55% en 2012. Les activités automobiles ne représentent plus que 37%
contre 39% en 2012. LISI MEDICAL se maintient à environ 6% du chiffre d’affaire consolidé.
(Mohammed, 2015) La répartition du chiffre d’affaire en 2013 est représentée sur la figure
4:

Répartition du chiffre d'affaire du groupe LISI en


2013

LISI AUTOMOBILE LISI MEDICALE LISI AEROSPACE

Figure 4: répartition du chiffre d'affaire en 2013

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

I.3 Société LISI AEROSPACE

LISI AEROSPACE possède 57% du chiffre d’affaire du groupe, soit 663,9 M€ et compte
5604 collaborateurs. En 2013, LISI AEROSPACE a investi plus de 52,3 M€. Les activités
principales sont les fixations et les composants d’assemblage et de structure pour
l’aéronautique.
Ses principaux clients sont : Airbus, Boeing, Bombardier, Dassault, CFAN, EADS, Embraer,
Eurocopter, Finmeccanica, GEAE, Pratt & Whitney, Rolls Royce, Safran, Spirit, les écuries de
Formule 1 et Nascar pour la partie R, Alu racing.
Les principaux concurrents de LISI AEROSPACE sont : ACB, Alcoa Fastening Systems, Alu
Menzinken, Breeze Eastern, Dembiermont, Doncaster, Figeac Aero, Firth Rixson, Forge Ital,
Karlton-PCC, Lauak, Macstarlite, Manoir Aerospace, Mettis, MIFA, On Board, PFW, Potez,
Precision CastpartCorp, TECT.
Les produits phares –Figure 5- se composent en :
 Cellule : Fixations de structure principalement en titane vis et écrous de plusieurs
types.
 Moteur : Fixations moteurs, insert et goujons, écrous d’arbre.
 Pièce Spéciales : Fixation spéciales non structurelles, verrous, broche à bille,
outillage de pose.
 Racing : Fixations et composants pour la compétition automobile. Autres fixations
pour l’automobile haut de gamme.
 Composants de structure : Pièce primaires chaudronnées ou formées et pièce
composite de structure, sous-ensembles assemblés, intégrés à la cellule ou au
moteur de l’avion, équipements intérieurs d’avion et délesteurs pour hélicoptères

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Figure 5:Emplacement de quelques composants en structure

I.4. Présentation de LISI Casablanca

I.4.1 Présentation de LACMA

LISI AEROSPACE CREUZET MAROC est la filiale de LISI AEROSPACE CREUZET


spécialisée dans la production des pièces aéronautiques, elle s’est installée à Casablanca près
de l’aéroport Mohamed V en 2004. Cette entreprise compte à son effectif 209 personnes, et
est spécialisée dans la chaudronnerie, le formage à froid, l’usinage, la peinture et
l’assemblage des composants de structure d’aéronef pour répondre aux demandes
spécifiques des clients.

Figure 6:Logo de la société LACMA

La société LACMA a eu naissance en 2012 grâce à la fusion de CREUZET MAROC et la société


INDRAERO MAROC.

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Figure 7: Logos des sociétés Creuzet Maroc et Indraero Maroc

I.4.2 Fiche signalétique de LACMA

Tableau 1: Fiche signalétique de LACMA

I.4.3 Organigramme hiérarchique de LACMA

L’organigramme hiérarchique de LACMA est illustré sur l’annexe 1.

I.4. Produits et processus de fabrication de LACMA

LISI AEROSPACE CREUZET MAROC est organisée sous formes d’unités de production
autonomes, qui contiennent plusieurs expertises différentes et travaillant plusieurs types de
procédés de transformation afin de s’adapter à toutes les demandes des clients et satisfaire

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

ses besoins spécifiques : la chaudronnerie, l’usinage et le formage, le traitement de surface


et enfin la peinture. LISI respecte toutefois l’aspect environnemental et s’engage dans le
contexte de la protection de l’environnement à travers des unités de traitement des effluents
et de la déminéralisation de l’eau.
I.4.1. UAP Usinage Chaudronnerie Profilés

Cette Unité autonome de production est destinée à l’usinage des pièces et la forge des
profilés elle se divise en deux Groupe Autonome de production (GAP) qui sont :
GAP usinage : Groupe Autonome de Production dédié à la fabrication (usinage,
détourage, perçage) des pièces KIT AIRBUS dans des machines à commandes
numériques 4 axes. Les KIT AIRBUS comprennent trois familles d’articles (figure 8) :
les Box Cleat, les Butterfly Cleat et les Fittings Cleat présentés sur le tableau ci-
dessous. Ces articles se différencient par les dimensions des côtes.

Figure 8: exemples de produits Cleat AIRBUS

Kits Airbus
Famille d’articles Nombre de types d’articles
Box Cleat 128
Butterfly Cleat 205
Fitting 38

Tableau 2:Produits kits Airbus

 GAP Chaudronnerie profilés : spécialisé dans la forge des profilés après un


traitement thermique de trempe ou recuit pour deux grandes familles
d’articles (figure 9) s’y trouvent :
 Les lisses : comprenant les articles semelles, les F7X, CRJ et ERJ
(passent par un revenu)
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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

 Les programmes : les appuis joints, les supports, les supports joints, les
doubler…

Figure 9: exemples de produits chaudronnés

Le GAP est spécialisé dans les procédés : pliage, formage à froid, rivetage découpage, tondage
et le travail manuel de la tôle, 2 machines à commande numérique 4 axes ont pour but le
détourage et le perçage des pièces forger dans le GAP.

I.4.2. UAP Pièces Primaires et Assemblage

Cette Unité autonome de production fabrique des pièces de moyennes


grandeurs. Tout comme le GAP chaudronnerie profilés, cette unité est spécialisée dans la
production des pièces après un traitement thermique de trempe. Par la suite, ces pièces sont
chaudronnées, usinées, et contrôle au sein de l’UAP. L’UAP PP Assemblage assure aussi
l’assemblage des pièces (figure 10) par les procédés de rivetage principalement.

Figure 10: pièces primaires et assemblés

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

I.4.3 UAP Traitement de Surface

L’UAP TS est destinée à traiter les surfaces des pièces provenant de l’UAP UCP et l’UAP PP, à
travers les procédés suivant :
 La peinture : Peinture par polyuréthane, époxy, hydrodiluable.

Figure 11: Atelier de traitement de surface et de peinture

 Le traitement de surface et le ressuage : Préparation de surface, Chromic Acid


Anodising (OAC), Sulfuric Acid Anodiasing (OAS), Chromate conversion Coating
(Alodine 1200), Inox Passivation, Tartaric Sulphuric Anodising (TSA), ressuage par
trempe, ressuage par test électrostatique

Figure 12: Cabine de ressuage et pièces peintes

 Laboratoire d’analyse : Brouillard salin, le chrome et le fer photomètre, PH-mètre,


Conductimètre.

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

 Le traitement des effluents et la déminéralisation de l’eau : Réservoir de


déchromatation, coagulation et de neutralisation. Adoucisseur, lampe à rayons
ultraviolets contre la contamination bactérienne, réservoir de stockage.

II. Présentation du projet

II.1 Problématique du projet


L’amélioration de la performance qualité des Kits AIRBUS est un projet qui s’inscrit
dans une démarche d’amélioration continue de la société LISI Aerospace. Le taux de rebut
étant un indicateur important de performance de la qualité et de production nous
permettra d’évaluer le processus de production et suivre l’évolution de la qualité.
D’autre part le temps d’ajustage des produits AIRBUS dans l’UAP UCP est considéré
comme un paramètre très important qui impose le nombre de pièces à livrer par unité de
temps, son optimisation permet non seulement d’améliorer la productivité et de réaliser
un gain économique mais aussi d’assurer un gain sanitaire des ajusteurs.
Afin de bien identifier le périmètre de notre projet, nous avons utilisé l’outil QQOQCP
présenté dans le tableau ci-dessous :

Question Réponse
Quoi -Que fait-on ? -Fabrication des kits Airbus UK
-C’est quoi le problème ? -Présence de non conformités, écarts de
forme et de dimensions, présence des
opérations inutiles, présence des
gaspillages.

Qui -Qui est concerné ? -Client interne et externe.


-Personnel des UAP usinage et traitement
de surface.
Où ? -Ou est-ce que le -GAP kit Airbus UK.
problème apparaît ?
Quand -Depuis quand le -Depuis le lancement du projet de
problème apparaît-il ? fabrication des kits AIRBUS

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Comment -Comment le constate-t- -A travers les indicateurs des taux de


on ? retouches, de rebuts, temps d’ajustage.

Pourquoi -Pourquoi faire le -Améliorer la performance qualité ;


projet ? -Fiabiliser les clients.
-éliminer les gaspillages.
-améliorer la productivité.
-Augmenter la marge de revient.
Tableau 3: QQOQCP
LACMA a enregistré en 2015 et le début de 2016 un taux de rebut moyen de 3.3%
dans le GAP Kit Airbus des trois familles usinées comme il est décrit sur le tableau 2 et un
temps d’ajustage moyen de 2.5 Min dans le GAP d’usinage, et de 67,5min pour les pièces
chaudronnées :

Indicateur et facteur Définition / méthode de calcul Niveau actuel


Taux de rebut KIT AIRBUS Proportion des pièces rebutées 3,3 %
par rapport à la production totale
Chenaux 67,5 min
Temps Box Temps consacré à l’opération de 2.54min
d’ajustage FITTING ponçage d’une pièce 3.50min
Tableau 4: indicateurs étudiés

Pour le GAP chaudronneries profilés la société a enregistré en 2015 un taux de rebut


de 1,84%, cet indicateur est estimé acceptable devant le taux de retouche qui a atteint
27,89%. D’une autre part, et vue l’importance des produits forgés au sein du GAP
chaudronnerie, le temps de ponçage des articles reste à améliorer.
Ces indicateurs sont jugé globalement trop élevés par rapport aux objectifs fixés (section
II.2) par l’UAP usinage chaudronneries profilés, qui a jugé important de lancer ce projet de
fin d’étude intitulé « Amélioration de performance des processus de production des Kits
Airbus »

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

II.2 Missions et objectifs

La finalité de notre projet est de minimiser le taux de rebut de LACMA et améliorer la


productivité par la diminution du temps d’ajustage, pour ce il nous a été confié des missions
pour l’atteinte des objectifs présenté dans le tableau ci-dessous.
Indicateur et facteur Niveau actuel Objectif
Taux de rebut KIT AIRBUS 3,3% 1.5%
Chaudronnerie profilés 67,5 minutes 33,75 minutes
Temps usinage 3 minutes 1.5 minutes
d’ajustage
Tableau 5: Objectifs du projet

Pour aboutir à notre objectif nous avons défini les sous-objectifs suivants :
 Comprendre le processus de fabrication des Kits Airbus.
 Rechercher les causes racines responsables de l’augmentation du taux de rebut des
Kits Airbus.
 Rechercher et éliminer les opérations inutiles pendant la phase d’ajustage.
 Elaborer et mettre en place des actions d’améliorations.
 Contrôler et mesurer les résultats obtenus.
 Standardiser les procédures d’ajustage mises en place

II.3 choix de la méthodologie

Afin de résoudre la problématique de ce projet, nous avons adopté des méthodes


d’amélioration continue et de résolution de problème pour atteindre les objectifs fixés dans
la charte. Les fameuses démarches sont :
 PDCA: Plan - Do - Check - Act.
 DMAIC: Define – Measure – Analyze – Innovate – Control

Avant d’appliquer ces démarches amélioratrices, nous avons réalisé une analyse
comparative faisant appel aux spécifités et le contexte d’utilisation de chaque méthode
comme présenté dans le tableau suivant :

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Méthode Etapes Utilisation


PDCA Planifier, Déployer, Comme le PDCA est un outil
Contrôler, Aller d’amélioration de produit, d’œuvre,
plus loin de processus, il est possible de
l’utiliser dans tout projet de
conception ou de reconception de
produit. Il est également utilisé dans
certains cas dans de démarches de
contrôle de qualité.
DMAIC Définir, Mesurer, Utilisée lorsqu'un produit ou un
Analyser, processus existant au sein d'une
Implémenter, Contrôler, entreprise, donne des résultats
Standardiser mesurables. De plus, celui-ci ne doit
pas être en adéquation avec les
spécifications du client ou ne doit
pas fonctionner correctement.
Tableau 6: comparaison de méthode d'amélioration

En nous basant sur l’étude comparative ci-dessus, nous concluons que la démarche
DMAIC peut être appliquée dans le premier axe de ce projet où il s’agit de résoudre la
problématique du taux de rebut avec des facteurs et des indicateurs d’étude qui donnent des
résultats mesurables. Par ailleurs nous allons adopter la méthode PDCA pour traiter le
deuxième volet du projet qui s’inscrit dans une boucle d’amélioration du processus
d’ajustage avec de grandes probabilités d’aboutir aux résultats souhaités.

II.4 Déroulement du projet

Le projet a commencé le 01 Février 2016, il s’est étalé sur une période de 4 mois. Le
planning de déroulement de notre projet sera présenté par la suite. Et en voici les
principales étapes :

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

Intégration et planification du projet :

L’intégration du projet est la première phase dans son cycle de vie. Cette phase est
importante car il permet dans un premier temps d’autoriser formellement le projet pour
pouvoir, par la suite, documenter les exigences initiales qui doivent satisfaire aux besoins
et aux attentes des parties prenantes. La planification est une phase clé pour la réussite du
projet, elle permet de bien comprendre les objectifs du projet et de planifier la gestion des
domaines de connaissances dont : le contenu du projet : cerner le périmètre et les livrables
à réaliser ; les parties prenantes, la qualité, les risques, les ressources, les livrables, mais
aussi de définir les activités à accomplir pour chaque phase et élaborer un planning
chronologique du projet. Dans cette phase nous allons donc sortir avec un plan de
management du projet qui se compose des plans de gestion des domaines de connaissances
cités.
Analyse et l’étude de l’état actuel :

Cette phase est une étude analytique qui consiste à identifier les différentes anomalies
qui ont un impact direct sur l’augmentation du taux de rebut et le temps d’ajustage. Nous
commençons par une analyse globale au niveau des deux GAP, et nous affinons ensuite sur
chaque GAP, afin de collecter et d’identifier les différentes causes possibles des problèmes.

Traitement des informations obtenues et mise en place des améliorations:

Cette phase consiste à déterminer les causes racines par un traitement analytique et
graphique des données collectées à l’aide des outils mathématiques et statistiques afin de
déterminer les actions d’amélioration à apporter au niveau opérationnel et organisationnel
pour atteindre l’objectif.
Contrôle et suivi des améliorations :

Cette étape est consacrée à assurer le suivi des améliorations mise en place en
contrôlant continuellement les indicateurs et les facteurs étudiés, afin de formaliser les
modes opératoires et puis par l’élaboration d’outils et stratégies pour le maintien des
améliorations.

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

II.5 Développement de la charte de projet

La charte de projet est le document qui définit et autorise formellement le début d’un
projet. Son contenu permet d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet. La
charte contient les phases principales du cycle de vie du projet. Elle doit être validée par le
sponsor du projet.
Il est important de souligner qu’une charte de projet est un document dynamique,
vivant, qui peut être modifié ou ajusté au cours du déroulement du projet. C’est un document
qui permet de cadrer les choses et non pas de les figer.

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

II.6 Identification des parties prenantes

Une partie prenante est toute entité influencée ou pouvant être influencé par un
projet, et dont les attentes font l’objet de considérations importantes dans le cadre du projet.
Après avoir fixé l’objectif de ce projet, la prise en considération des attentes de ses parties
prenantes opérationnelles durant toutes les phases du projet permettra d’obtenir des
connaissances et des informations plus approfondies sur les décisions à prendre et évite les
problèmes inutiles qui pourront survenir.
Dans le tableau ci-dessous, nous allons identifier toutes les parties prenantes intervenantes
dans notre projet, pour pouvoir par la suite les impliquées, identifier leurs besoins.

SPOC single Position/partie prenante Rôle Influence


point of contact
DEMNI Youssef Responsable UAP Usinage Directeur du projet et Elevée
Chaudronnerie Profilés influenceur de prise de
décisions
Romain Blouin Responsable qualité L’utilisateur final des Elevée
fournisseur Lisi Marmande pièces
SAY Mounir Superviseur de production Pilote de projet dans le Elevée
Usinage GAP usinage
BAKRI Superviseur de production Pilote de projet dans le Elevée
Azzedine Chaudronnerie profilés GAP chaudronnerie
DIWANI Coordinateur qualité UAP Validation des essais Elevée
Mohamed Usinage Chaudronnerie Validation les nouvelles
profilés procédures
SOUKRI Coordinateur Méthode UAP Assistant de la gestion Elevée
Adil/BAHLOUL Usinage Chaudronnerie des actions et support
Moncef profilés technique
MAYIZI Coordinateur logistique Gérer la priorité et faire Moyenne
Mohamed UAP Usinage de coordination entre le
Chaudronnerie profilés processus débit et
l’usinage

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

AbdelILAH Service maintenance Faire des interventions Moyenne


Alami préventives ou
correctives pour
assurer des bons
moyens de travail
Fabien Gérare Fournisseur Fournir les outils au Elevée
service de production
Tableau 7: parties prenantes du projet

L’identification des parties prenantes et de leurs besoins est un atout incontournable


dans la planification du processus de collecte des besoins. Nous allons, dans le chapitre qui
suit, à travers l’analyse et la validation de ces besoins, élaborer l’ensemble des activités qui
vont mener à bien la réalisation de notre projet.

III. Bibliographie du projet

Le présent projet s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de l’usine de


LISI Aerospace Creuzet Maroc. L’étude portera principalement sur deux processus de
production successifs, qui sont à la fois liés et les plus importants: l’usinage et l’ajustage. Le
premier volet de ce projet étant l’amélioration de la performance qualité des Kits Airbus
s’inscrit dans une démarche de résolution du problème dont le but est de diminuer le taux
de rebut des Kits AIRBUS. Cette amélioration affectera d’une manière considérable et
positive l’état d’usinage des pièces et ceci diminuera de l’excessivité du processus d’ajustage
qui consiste à rectifier les pièces après l’usinage. Cette étude amélioratrice fera l’objet du
deuxième volet de ce projet.
Pour la réalisation des différentes attentes du projet d’amélioration de la
performance qualité des Kits AIRBUS nous allons cadrer ce dernier dans le périmètre de
l’UAP UCP dans les deux volets : minimisation du taux de rebut des KITS AIRBUS et
l’optimisation de l’opération du ponçage. Nous allons donc traiter ces deux axes du projet se
baser respectivement sur deux grandes méthodes d’amélioration « DMAIC » et
« PDCA » avec lesquelles nous traiterons successivement le premier volet de diminution du
taux de rebut et le deuxième volet de l’amélioration du processus d’ajustage. Durant notre
analyse nous avons utilisé plusieurs outils et démarches que nous présenterons
succinctement comme suit:

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

III.1 La méthode DMAIC

Cette méthode structurant la résolution des problèmes par la démarche Lean Six
sigma, est un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils
différents inscrits tous dans une démarche cohérente. Cette méthode structurée s’effectue
généralement en cinq étapes principales qui se regroupent sous les initiales « DMAIC », ce
qui signifie :

III.1.1 Définir
Dans cette étape, on définit toutes les composantes du projet pour bien assimiler son
fonctionnement, on précise clairement l’amélioration souhaité et on liste les attentes des
clients, pour ce faire on utilise plusieurs outils :
• Charte de projet
• QQOQCP
• Diagramme SIPOC

III.1.2 Mesurer
Cette étape consiste à caractériser le problème par des mesures et par une collecte de
données, elle est essentielle dans la mesure où elle nous permet, par l’intermédiaire des
mesures appropriées, de situer la performance actuelle du processus par rapport aux
exigences des clients. Parmi les outils utilisés :
• Diagramme de Pareto
• Indicateurs de performance
III.1.3 Analyser
Après la collecte de données, cette étape consiste à ‘’faire parler’’ les mesures ainsi on
analyse les données recueillies pour partir des anomalies décelées jusqu’aux causes racines
qui sont à l’origine du dysfonctionnement. Les moyens conventionnellement mis en place
lors de cette étape sont :
• Brainstorming

• Diagramme d’ISHIKAWA

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Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

• Vote pondéré
• Plan d’expérience
III.1.4 Innover
Dans cette phase, on propose les actions d’amélioration capables de résoudre et éliminer
les causes racines qu’on a identifiées dans l’étape précédente. L’amélioration se fait par le
biais d’un certain nombre de moyens notamment :
• Plans d’actions PDCA : Plan, Do, Check, Act.
III.1.5 Contrôler
A ce stade, on met en place un système d’actions permettant d’assurer la pérennité et
la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le retour à la situation initiale. Nous
allons pour ce mettre en place des standards pour les postes étudiés, des formations des
personnels sur ces nouveaux documents et processus, et suivre la mise en place de ces
derniers.

III.2 La méthode PDCA

Vu la corrélation majeure entre le processus d’ajustage et le processus antérieur de


fabrication, et avec un état d’esprit d’amélioration et de chasse au gaspillage, nous avons
réalisé ce projet d’amélioration de la qualité obtenue par le processus d’ajustage dans le
cadre de la méthode de roue de Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui se résume comme
suit :

III.2.1 Plan :
Préparer, planifier : Consiste à Planifier les tâches d’exécution du projet, définir son objectif,
mesurer et analyser la performance de l’état actuel.
III.2.2 Do
Développer, réaliser, mettre en œuvre : C’est l’étape d’exécution du projet et des différentes
tâches programmées dans la phase de planification, on faisant appels à des essais.
III.2.3 Check
Contrôler, vérifier : La phase de contrôle et suivi des différentes activités du projet dans le
but de valider les essais et relever les écarts.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet

III.2.4 Act :
Agir, ajuster ou réagir: Consiste à corriger les défauts qu’on a relevés et rechercher des pistes
d’amélioration et réexécuter les essais afin de trouver le meilleurs compromis Qualité-
productivité.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons défini le cadre général du projet par une brève
présentation de la société d’accueil LISI Aerospace Creuzet Maroc, nous avons ensuite réalisé
une description générale du projet en élaborant une charte de projet dont laquelle nous
avons déterminé différents paramètres de notre projet commençant par le périmètre, les
principaux acteurs et risques et finalisant par une planification chronologique des grandes
phases du déroulement du projet. Nous avons ensuite élaboré la bibliographie du projet qui
représente une description du périmètre du projet et des différentes méthodes et outils qui
y seront utilisées pour atteindre l’objectif.
Dans le chapitre suivant nous allons procéder à une planification détaillée de notre projet.
En effet, pour réussir tout projet une planification réussite s’impose. Pour planifier à la
réalisation de notre projet nous nous sommes basés sur la démarche PMP « Project
Management Professionnel » de l’Institut américain de Management de Projet qui propose
une démarche structurée de planification du projet.

22
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Chapitre 2 : Planification du management du projet

Introduction

Ce chapitre consiste à définir, à préparer, et à coordonner tous les domaines de


connaissances qui interviennent dans le déroulement de notre projet. La méthode de
planification de notre projet sera celle du « Project Management Professionnel » qui
propose d’élaborer des plans de gestion de chacun des domaines de connaissances qui
pourront être utilisés dans le projet.
En effet, pour planifier la façon dont le projet sera exécuté, surveillé, maitrisé et
enfin clos, nous allons élaborer un ensemble de plans subsidiaires de management qui
renforceront notre projet et constitueront une base pour la gestion de notre projet. Cette
base de la totalité du travail du projet est définit préalablement et son exécution
dépendra du champ d’application du projet ainsi que de sa complexité. Le projet sera
donc géré à travers des plans de management qui seront élaborés dans cette première
partie. (Institut de Management de Projet, 2005)

I. Plan de gestion du contenu

D’après des réunions programmées avec les parties prenantes, on a réussi de


collecter l’ensemble des exigences dans un tableau qu’on utilisera pour découper le
projet à plusieurs tâches ou sous-projet à l’aide de la méthode de structure de projet
appelé aussi la WBS ( Work Breakdown Structure). Avant

I.1 Recueille des exigences

La collecte des exigences vise à déterminer et à documenter les exigences des


parties pérennantes, dans le but d’atteindre l’objectif du projet. L’intérêt principal de ce
processus réside dans le fait qu’il fournit la base pour définir et gérer le contenu du
projet.

23
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Exigences Partie prenante

Améliorer la performance de l’UAP


Responsable UAP
-Diminuer le taux de rebut à 1.5%

-Optimiser le temps d’ajustage de 50% Responsable UAP

LISI Marmande-
Livrer la commande conforme qualitativement et quantitativement à temps.
Client

Programme

Fournir aux usineurs les Ebauche


moyens de travail Superviseur Usinage
conformes instruments de mesure

plans, les machines…..

Programme
Fournir aux
Superviseur
Chaudronniers les Les plans
Chaudronnerie
moyens conformes
Les machines, les instruments de mesure

Chaque modification au niveau de programme doit être validée par un FAI- Coordinateur
First article Inspection Méthode

Le respect des standards, produire des pièces conforme. Coordinateur Qualité

Ecole Nationale
Respecter les conditions du stage et représenter l’école dans l’industrie Supérieure d’Arts et
Métiers-ENSAM
Tableau 8: exigences des différentes parties prenantes

Ces exigences seront des entrées d’un processus qui consiste à définir le périmètre et le
contenu afin de bien structurer notre projet.

I.2 Structure de décomposition du projet

La structure de décomposition du projet est une décomposition hiérarchique du


projet, qui définit le travail que l’équipe doit réaliser pour atteindre les objectifs du
projet. Chaque niveau inférieur de la décomposition représente un niveau de détail accru
de la définition du travail du projet. Le séquencement de ces travaux définissent les

24
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

phases élémentaires de notre projet qui sont : Définir Mesurer Analyser Innover et
Contrôler. Ces activités représenteront donc le programme de notre projet à partir
duquel nous élaborerons notre planning en affectant à chaque activité une date début et
une durée.

Améliorer la performance d'UAP UCP

Améliorer la performance qualité Améliorer la productivité

Minimiser le taux de rebut/retouche Minimiser le temps de cycle d'une piéce

Définir la Améliorer Optimiser le process d'ajustage


Mesurer Analyser les
problématiqu l'état actuel
e résultats
Analyser les Analyser les Analyser le
process process processus
génerer et d'ajustage
recensser les postérieurs antérieures
Cartographi collecter les solutions
Analyser le possibles
er les données Identifier les
processus de Identifier les
processus fabrication Identifier les défauts défauts qu'on
opération
qu'on peut éliminer peut éliminer
pendant
pendant les process pendant les
l'ajustage qui
mésurer la antérieures process
élaborer les comparer et sont inutiles
performance postérieurs
exigences des de l'état établir une choisir les
parties actuel étude connes
prenantes statistique et solutions
graphique Planifier des essais d'optimisant
d'ajustage

Recensser les
Elaborer une mettre en
causes Elaborer de nouvelles procédures et
analyse et place des
racines Extraire les modes opératoires
gestion des solutions
risques causes choisies
racines
controler et améliorer la mise en place
des procédures

Figure 13: Structure de décomposition du projet

II. Plan de management de l’échéancier du projet

En se basant sur les besoins de notre projet nous allons définir les provisions de
délais permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. Il est implicite
dans la planification des activités de l’échéancier la considération des points de

25
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

communication où nous avons géré une bonne communication du projet ses livrables et
son avancement aux différents membres de l’équipe.
Le planning élaborer a subi plusieurs mises à jour comme il a été réalisé à partir
de la structure de décomposition du projet.

II.1 Séquencement des tâches

A partir des tâches qui ont été générées après décomposition du projet nous
allons procéder à un séquencement des activités selon les grandes étapes de la méthode
Lean Six Sigma de résolution des problèmes DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser,
Innover, Contrôler que nous allons détaillées par la suite dans le plan de gestion de la
qualité.

Date de Date Durée de


Etape
Tâches début de fin la tâche

Cartographier les processus pour les deux GAP S5 S6 2


Collecter les exigences des parties prenantes S6 S7 2
Définir Elaborer une analyse et gestion des risques S7 S8 2
Assurer le reporting au pilote du projet et à
l’encadrant académique S8 S8 1

Collecter les données S8 S9 2


Mesurer la performance de l'état actuel S9 S9 1
Mesurer Recenser les causes possibles S9 S11 3
Rédiger le rapport et assurer le reporting au pilote
du projet et à l’encadrant académique S11 S11 1

Analyser le processus de fabrication S10 S13 4


Etablir une étude statistique et graphique S11 S14 4
Analyser Extraire les causes racines S11 S15 5
Rédiger le rapport et assurer le reporting au pilote
du projet et à l’encadrant académique S15 S15 1

26
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Générer et recenser les solutions possibles S15 S16 2


Comparer et choisir les bonnes solutions S16 S17 2
Innover Mise en place des solutions choisies S17 S19 4
Rédiger le rapport et assurer le reporting au pilote
du projet et à l’encadrant académique S19 S19 1

Mesurer la performance des solutions appliquées S19 S21 3


Valider les solutions S20 S21 2
Elaborer les nouvelles procédures et fiches
Contrôler
d'instruction S20 S21 2
Rédiger le rapport et Clôturer le projet et préparer
la présentation S21 S21 1
Tableau 9: planning du projet

II.2 Planification du projet

La planification du projet est importante dans la mesure où elle permet d’estimer


les tâches qui ont le plus d’impact sur l’avancement du projet et dont le retard affectera
la date d’achèvement du projet. Ces tâches déterminent le déroulement du projet et ses
principales activités. Nous exposons dans la figure ci-dessous le diagramme GANTT de
notre projet pour une présentation plus élaborée nous référons à l’annexe 2.

Figure 14: diagramme GANTT du projet

27
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

II. Plan de gestion des ressources humaines

Dans cette partie nous allons définir la totalité des ressources humaines qui ont
intervenu dans la réalisation de ce projet, ainsi que les horaires de travail dans l’usine.

III.1 Personnel de travail

L’organisation de l’unité autonome de production usinage se dresse comme suit :


 Responsable Unité Autonome de Production : il gère la production de
l’unité de production, anime l’atelier, distribue les tâches et coordonne avec
les autres services.
 Superviseur de production : il mène les équipes de travail, assure le bon
déroulement des opérations sur les postes de charges et essaie de résoudre
les difficultés rencontrées par les opérateurs.
 Leaders : ce sont des opérateurs particuliers qui s’occupent des postes de
charges et qui gèrent les travaux des autres opérateurs dans leurs postes de
travail.
 Opérateurs : exécutent les opérations demandées dans l’OF sur les postes de
travail.
 Coordinateur méthode : traite les non-conformités rencontrées sur les
outillages.
 Coordinateur logistique : prépare les listes de maîtrise (liste des priorités)
des OFs et fait l’étude charge-capacité.
 Coordinateur qualité : traite les non-conformités sur les pièces.
 Technicien maintenance : s’occupe de la maintenance corrective de l’unité.
L’organigramme partiel mettant en évidence le personnel de l’UAP est le suivant :

28
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Responsable
UAP

Superviseur Coordinateur Coordinateur Coordinateur Technicien


de production Qualité Méthode logistique Maintenance

Inspecteurs
Leaders
qualité

Opérateurs

Figure 15: organigramme de l'unité de travail du projet

III.3 Acteurs de projet

Les acteurs du projet sont les entités principales qui interviennent durant le
déroulement du projet : la direction, l’UAP usinage chaudronnerie et profilés, l’ENSAM,
les opérationnels exécutants et les clients dont les responsabilités sont détaillés dans
le tableau ci-dessous :

Acteur Rôle dans le projet


La direction - Lancer le projet ;
- Mobiliser les ressources ;
- Communiquer les objectifs ;
- Communiquer les résultats.
UAP usinage - Concevoir le projet ;
chaudronnerie - Coordonner les tâches ;
et profilés - Réaliser le projet ;
- Suivre le projet.
Les - Participer à l’autocontrôle ;
opérationnels - Recueillir les données,
exécutants - Contribuer au projet dans le cadre de leur savoir-faire
spécifique.
Les clients - Contribuer à l’amélioration continue (retour client).

29
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

L’ENSAM - Encadrer et suivre le projet


- Contribuer à l’avancement du projet
- Mener à la réussite du projet
Tableau 10: acteur du projet

III.4 Equipe du projet

L’équipe de projet présentée dans le tableau ci-dessous se définit comme l’ensemble des
membres actifs du projet : planificateur, influenceur de prise de décisions, exécuteur des
tâches, des supports, et suiveur de l’avancement du projet.

Rôle Nom
Responsable UAP UCP- Pilote du projet DEMNI Youssef
Chefs de projet MOUKRIM Lamiaa
KHAIROUN Oussama
Superviseur de production Usinage SAY Mounir
Superviseur de production Chaudronnerie BAKRI Azzedine
profilés
Coordinateur qualité UAP Usinage DIWANI Mohamed
Chaudronnerie profilés
Coordinateur Méthode UAP Usinage SOUKRI Adil/BAHLOUL
Chaudronnerie profilés Moncef
Coordinateur logistique UAP Usinage MAYIZI Mohamed
Chaudronnerie profilés
Leader et opérateurs du GAP d’usinage Equipe d’usinage
Leader et opérateurs du GAP chaudronnerie Equipe de chaudronnerie
profilés
Tableau 11: Equipe du projet

III.2 Horaires de travail


Le planning des équipes est réparti sur les cinq jours de la semaine, trois équipes
se répartissent les plages horaires sur la journée: l'équipe normale, l'équipe du matin et
l'équipe du soir. Le tableau ci-dessous montre les horaires de travail de chaque équipe :

30
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Equipes Horaires Pause

Equipe normale 08h00-18h00 (du lundi au 1 h15 (du lundi au jeudi)


vendredi) 1 h45min (le vendredi)
Equipe Shift 3*8 06h00-14h/14h-20h/ 20h-06h 30 min (du lundi au jeudi)
(du lundi au vendredi) 1 h30min (le vendredi)

Equipe Shift 2*9 06h-15h30/15h30 -01h00 (Du 30 min (du lundi au


Lundi au vendredi) vendredi)
1 h30min (le vendredi)
Tableau 12: Horaire de travail

IV. Plan de gestion de la Qualité

La gestion de la qualité présentée à travers ce plan (Annexe 3) de notre projet


réside dans l’atteinte de la satisfaction en termes d’exigences de différentes parties
prenantes avec efficience. Combinant entre deux grandes notions, la production et la
qualité, elle s’inscrit dans les grands principes de « Lean Six Sigma». Dans ce cadre, notre
projet s’articule autour de l’élimination des Mudas « Rebut » par la minimisation du taux
de rebut des Kits Airbus et Mudas « tâches » à travers la suppression des tâches inutiles
dans l’opération de l’ajustage.

IV. 1 Identification des caractéristiques de mesure

Dans l’objectif de chiffrer l’impact de la non qualité sur la performance du GAP


kits Airbus UK, plusieurs paramètres peuvent être déployés. Dans un premier temps
nous avons défini les caractéristiques de mesure adoptées pour en utiliser celle qui sont
les plus adéquates à notre cas d’étude durant l’exécution du projet.
 Les caractéristiques de mesure :

• Coût de non qualité qui regroupe l'ensemble des frais engagés pour tendre
vers le zéro défaut, ainsi que le coût des non-qualités constatées. Il se
décompose en deux catégories : les coûts de non-qualité directs (coûts
opérationnels de la qualité) et les coûts de non-qualité indirects supportés par
le client, dus au mécontentement du client et à la perte de renom de l’entreprise.

31
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Ces coûts se traduisent parfois par un manque à gagner difficilement mesurable.


On y ajoute parfois des coûts qui sont en fait inclus et cachés dans d’autres coûts.

• Taux de non qualité qui est défini comme étant le rapport entre le temps passé
à produire la non qualité et le temps de production total :

Nous parlons ainsi de durée de production de non conformités et non de durée


de production d’unités non conformes et ceci en associant cette durée au temps
de l’opération où apparait ce défaut.

• Taux de non-conformités, Cet indicateur représente le nombre de pièces non


conformes par rapport aux pièces produites. Dans notre cas, nous distinguons
trois types de taux de non conformités à savoir : le taux de rebuts, le taux de
retouche et le taux de retours clients.

IV.2 Concept du Lean Six sigma

Le Lean six sigma est une combinaison de Six Sigma : méthode qui vise à diminuer
la variabilité observée dans une des données de sortie d’un processus ; et de l’approche
Lean : méthode qui vise à éliminer les « gaspillages » : temps d’attente ; rebuts ; sur-
qualité ; surproduction ; déplacements ; transport ; inventaires, et donc à diminuer le
temps de cycle d’un processus. (VOLCK, 2009)
Lean Six Sigma permet donc d’améliorer tout processus, soit en diminuant la
variabilité observée dans les données de sortie, soit en rendant le processus plus rapide,
plus fluide. (Ernoul, 2010)
La méthode Lean fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années
70 afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts. Tandis que
la méthode 6 Sigma née aux usines MOTOROLLA, en 1986 est une méthode de
management globale plaçant la limitation drastique de la variabilité au centre des
préoccupations.
Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client.
Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les
deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires. La juxtaposition de ces
deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter

32
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

globalement la démarche d'amélioration en tenant compte de l'ensemble des attentes


clients en matière de qualité, de délais et de coûts. (VOLCK, 2009)
Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les
retards (les retouches, retours et rebuts étant des causes majeures de ralentissement)
pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunités pour
améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part bénéficiaire. En partant de
ce postulat, le Lean six sigma peut alors être envisagé comme une incontournable
démarche d'amélioration du service au client et de la rentabilité globale.

IV.3 Spécificités du Lean 6 Sigma

La méthode du Lean six Sigma se distingue des autres approches par trois grands traits
majeurs:
• Une organisation dédiée :
Lean six sigma est caractérisé par une organisation de gestion de projet bien structurée,
composé d’un black Belt (ceinture noire) qui anime le projet et qui est à plein temps sur
de tels projets, et des green blets (ceintures vertes) qui ont moins d’expérience que le
black Belt et qui ne consacrent que 25% de leurs temps à des projets Lean six sigma.
• Une culture de la mesure :
Comme nous l’avons dit, sigma fait référence à l’écart type permettant de calculer la
probabilité de l’erreur dans un processus, Lean six sigma se base à l’origine sur la mise
en place des mesures, puis une maitrise statistique des processus à travers ces mesures
suivie d’une analyse objective permettant de déceler des dysfonctionnements et pistes
d’amélioration non susceptibles d’être identifiés autrement.
• Une méthodologie étape par étape :
L’approche destinée à véhiculer la résolution des problèmes par le Lean six sigma:
DMAIC (voir section III.1 du chapitre 1)

IV.5 Caractéristiques qualité des Kits Airbus

La satisfaction des exigences produit est un atout indispensable pour l’atteinte de


l’objectif de notre projet. En se basant sur les caractéristiques qualité des Kits Airbus
étudiés nous allons définir un ensemble de critères d’ « acceptance » de produits ainsi

33
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

que les différents moyens et processus adoptés afin de pouvoir planifier la mise en
œuvre de l’obtention de la qualité et la maitrise de la conformité des pièces étudiées .

IV.5.1 Processus et moyens de contrôle de la qualité

L’autocontrôle : est une opération de contrôle systématique prescrite par la gamme de


fabrication pour toutes les opérations du processus. L’autocontrôle est régi par une fiche
de contrôle intégrée (FCI) qui prescrit la fréquence de contrôle ainsi que les contraintes
dimensionnelles et d’état de surface à vérifier.
Les postes de contrôle : sont au nombre de trois et sont respectivement : le contrôle
forme, le contrôle Dimensionnel et le contrôle final. Ils sont subordonnés directement
au coordinateur qualité de l’UAP UCP et UAP TS.
• Le poste contrôle forme est dédié exclusivement pour le contrôle des Butterfly Cleat
et les grands BOX Cleat et sert en particulier à vérifier la conformité des angles de
ces articles, et la planéité de ses surfaces, le contrôleur forme dispose d’une
guillotine et de couteaux de mesure d’angles. Les pièces chaudronnées passent
également par le même processus et exigent le contrôle de la planéité et de la
rugosité.
• Le poste contrôle dimensionnel est composé d’une équipe de trois inspecteurs
qualité qui contrôlent l’intégralité des articles kits Airbus UK et des pièces
chaudronnées. Le travail de ces trois personnes consiste en le contrôle des côtes
suivant le plan. Les moyens de contrôle principal sont principalement le pied à
coulisse, rapporteur Trusquin d’angle, ainsi que les maquettes pour les pièces
profilées de chaudronnerie. Si les deux postes cités antérieurement ne dépendent
que du coordinateur qualité de l’UAP usinage et chaudronnerie, le contrôle final, lui,
dépend du coordinateur qualité de l’UAP traitement de surface.
• Le poste contrôle final est le miroir de la performance qualité tout au long les
processus de production et traitement de surface, qui réalise un contrôle global
commençant par l’aspect et la peinture et finalisant par les cotes à l’aide d’un
nouveau poste ce qu’on a appelé le mur de contrôle qui a pour objectif de refaire le
contrôle Dim et vérifier état de surface. La fréquence des pièces contrôlées est
100%, effectivement cette valeur peut paraître excessive mais elle est due d’une part

34
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

à la criticité du domaine Aérospatial, et d’autre part aux réclamations du client qui


devient jour après jour très exigent.
IV.5.2 Critères de conformité
L’ensemble des critères de conformité des produits est consigné dans une
Défauthèque une « bibliothèque de défauts », qui constitue un recueil de toutes les « non-
satisfactions à une exigence, relatives à une utilisation prévue ou spécifiée », pouvant
être identifiées. Autrement dit, il s’agit comme sur le tableau ci-dessous d’un recueil de
défauts.
Défaut Illustration Spécifications
Epaisseur non Epaisseur hors
conforme champ de
tolérance fixé à ±
0,26 mm

Angle non Angle hors champ


conforme de tolérance fixé à
± 15’

Aspect non -Présence


conforme d’impact et de
rayures
-Rugosité
dépassant 3.2 m
pour les surfaces
usinées et 1.6 m
pour les perçages
Tableau 13: Défauthèque des KITS AIRBUS
35
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

V. Plan de gestion de la stratégie du projet

Pour réussir, on doit s’engager à traiter le management stratégique Annexe 3


d’une façon proactive et cohérente tout au long du projet. En premier lieu, nous allons
identifier les Forces et les faiblesses de notre projet ainsi que les différents opportunités
et menaces, aussi bien internes qu’externes, pouvant affecter notre projet et ce en
utilisant l’analyse FFOM ou la matrice SWOT. Par la suite on va faire une analyse
qualitative et quantitative des risques en documentant leurs caractéristiques,
définissant l’ordre de priorité des risques par évolution et combinaison de leur
probabilité et de leur impact en planifiant les réponses à chaque risque. Le but en est de
réduire les menaces et d’augmenter les opportunités relatives aux objectives de notre
projet.

V.1 Analyse interne et externe de la stratégie du projet

Cette analyse permet d’étudier le projet sous chacun des aspects : Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menace (FFOM) afin d’élargir l’étendu des risques identifiés.
Elle commence par l’identification des forces et faiblesses de l’organisation en se
concentrant soit sur le projet ou l’organisme.
Cette analyse nous permet d’identifier, pour le projet toutes les opportunités et toutes
les menaces provenant respectivement des forces et faiblesses de l’organisation.

Forces Faiblesses
Une équipe de travail expérimentée et très La durée de projet est relativement
compétente, jeune, motivée pour courte.1
améliorer l’état actuel et ouverte au
changement.

1 Pour pallier à ce problème nous avons procédé à une planification détaillée du projet qui nous a permis
de mettre en place tous les moyens et ressources nécessaires pour atteindre les objectifs tracés à la date
programmée
36
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Responsable d’UAP : expérimenté, - Manque de quelques suivis qui peuvent


compétent, certifié Green Belt, interactif. Il nous aider (comme le taux de rebut pour
nous a impliqués rapidement. chaque machine,….)2
Encadrant Académique : Professeur en
Maths Appliquées aux problèmes de la - Les demandes de modifications des
mécanique et la physique avec une procédures et la prise des décisions se
expérience dans le domaine d’analyse des fait à travers le service centralisé de
vibrations des structure, interactif, méthodes de LISI Casa en interaction
méthodique. avec le service Méthode de LISI
Superviseur Usinage : motivé avec 10 ans Marmande, ce qui ralentit la mise en
d’expérience place des améliorations vu que les
Superviseur chaudronnerie : motivé avec 8 réponses du groupe Lisi Aerospace
ans d’expérience (France) sont relativement tardives.3
Coordinateur qualité : motivé, exigeant avec
10 ans d’expérience -Plusieurs facteurs qui interagissent : par
Coordinateur logistique : motivé avec 5 ans exemple l’aspect humain est un facteur
d’expérience indispensable et joue un rôle très
Coordinateurs méthode : motivés, important dans le comportement des
compétents avec 10 ans d’expérience indicateurs.4
Les leaders : 8 ans d’expérience sont ouverts
eu changements
Les opérateurs : partagent l’expérience et
l’information, jeunes, possèdent un sens
d’analyse et un retour d’expérience.

2 Pour extraire les données réelles de production du terrain, nous avons mis en place un fichier de suivi
des données de production qui nous a permis une analyse réussie des causes du problème.
3 Pour pallier à ce problème nous avons anticipé les demandes des données, de clarifications et de
modifications.
4 Le risque de réticence aux changements des opérateurs est un facteur qui doit être traité au fur et à
mesure à travers leurs implications dans le projet et la planification de plusieurs formations pour la mise
en place des améliorations.
37
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

Projet : motivant, et prioritaire pour


l’équipe de travail.

Opportunités Menaces
-L’entreprise d’accueil est certifiée EN9100,
ISO14001 -La possibilité de disparition de quelques
-L’entreprise subit un audit de familles de produits étudiés
renouvellement des normes chaque année.
-L’Entreprise subit des audits client Airbus -Perte de marché
périodiquement.
-Les exigences de chaque étape sont -La concurrence du marché
détaillées dans les normes d’Airbus qui
sont accessible.
-Augmentation du besoin d’utilisation des
Kits Airbus spécialement la Famille Box sur
laquelle on travail.
- Disponibilité de l’information et de
l’équipe du projet
-Maitrise des coûts, délais et spécifications.

Tableau 14: Matrice FFOM

V.2 Analyse des risques du projet

Pour gérer les risques du projet nous avons planifié une analyse des risques du
projet dans laquelle nous allons recenser tous les risques qui pourront atteindre notre
projet et planifier les actions à mettre en place pour traiter, éviter ou diminuer de la
criticité de l’impact de chaque risque sur notre projet. Voir Annexe 4

Risque Evaluation Action


Pilote
préventive ou
Libellé du de
Impact Occurrence Détectabilité Gravité Criticité raison
risque l'action
d'obsolescence
Tableau 15: rubriques utilisées dans la gestion du risque

38
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

VI. Plan de gestion de la communication

Au sein de Lisi Aerospace, plusieurs formats de communication sont adoptées :


les documents d’enregistrement, les réunions journalières, mensuelles..etc. Nous
citerons dans cette partie les principaux outils planifiés pour la gestion de la
communication du projet. Annexe 3

VI.1 Les réunions journalières

Pour une communication efficiente, Lisi Aerospace adopte la méthode PSM (Problem
Solving Management) qui est une réunion de suivi journalière servant à faire remonter
les informations. Ils existent trois formes de réunions PSM: PSM1, PSM2 et PSM3 :
 PSM1 8h—8h30: Se fait entre les opérateurs et le leader, son but est de remonter
les problèmes et extraire les écarts.
 PSM2 10h00—10h30: Se fait entre les leaders des équipes, les superviseurs de
production et les coordinateurs de chaque service, piloté par le responsable
d’UAP, où les leaders remontent les problèmes extraits du PSM1 et l’état
d’avancement de leurs équipes.
 PSM3 11h—11h30: Se fait entre les responsables de chaque UAP, le responsable
de chaque service de la société, et le directeur général où chaque responsable
remonte l’état d’avancement du travail de son équipe et les différents problèmes
qui pourront être résolus à ce niveau.

VI.2 La réunion 8D

Avant notre arrivée à LISI Aerospace, le service qualité a lancé une analyse 8D
dont le sujet était le taux de rebut de Kits Airbus, spécialement les box et a fixé deux
réunions par semaine le Mardi et le Jeudi à 15h00. Ce fut une occasion de faire remonter
l’état d’avancement de notre projet et planifier les actions futures.

39
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet

VI.3 Visite de l’encadrant Académique

Afin de bien rapprocher les visions entre le côté académique et industriel et bien
encadrer notre projet, nous avons planifié une visite de l’encadrant académique à la
société d’accueil du stage LISI Aerospace, qui s’est déroulé selon le planning suivant :

8h30 à 9h00 : Une visite au sein d’entreprise piloté par le responsable d’UAP
Encadrant Industriel et accompagné par la Responsable Ressources Humaines.

9h00 à 10h00 : Présentation de la problématique sur terrain piloté par les


superviseures et le coordinateur Méthode.

10h00 à 10h30 : Assistance avec l’équipe d'UAP à la réunion journalière PSM


(Problème Solving Management)

10h30 à 12h00 : une réunion de l’équipe de travail et Présentation de l’état


d’avancement du projet.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons décrit la phase la plus critique dans la durée de vie
d’un projet, et qui accompagne le projet depuis son initiation jusqu’à sa clôture. Il s’agit
de la phase de planification qui représente une phase dynamique et anticipé de
l’exécution du projet. Dans cette planification nous avons mis en place les différents
moyens, outils, et ressources qui mèneront à bon l’exécution du présent projet5. Par la
suite, une étude de la stratégie du projet liée à l’atteinte des objectifs du projet a été
réalisée comme nous avons recensé toutes les opportunités et menaces, internes et
externes qui peuvent interagir et influencer notre projet ou dévier le cahier des charges
initial.

5Proverbe : « Échouer dans la planification, c'est planifier son échec »


40
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités


d’amélioration

Introduction

A la suite d’élaboration de la planification du projet, nous allons procéder à une


analyse des caractéristiques de mesure, nous entamons une analyse approfondie par le
biais de laquelle nous détecterons les causes racines de la non performance actuelle. Afin
d’exploiter méthodiquement les résultats de la phase « Mesurer », nous nous baserons
sur plusieurs outils, dont l’outil Pareto et le plan d’expérience. L’analyse que nous
mènerons concernera dans la première partie l’indicateur de performance qualité « taux
de rebut » que nous éclaterons par la suite et dans la deuxième partie le processus
d’ajustage des pièces à l’UAP UCP.

I. Mesure de la performance de l’état actuel du GAP Usinage

Dans une optique d’amélioration de la productivité des Kits Airbus nous allons
dans un premier temps opter pour une analyse de l’indicateur caractérisant le taux de
pièces non conforme au sein de l’UAP UCP et autour duquel s’articule l’objectif du projet :
le Taux de Rebut.

I.1 Taux de rebut des KITS AIRBUS

Le taux de rebut est un indicateur performant qui nous permet d’évaluer la


politique de production et de la qualité au sein de l’entreprise, il reflète la performance
de la production dans l’usine. Le taux de rebut est définit comme suivant :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖é𝑐𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡 𝑒𝑛 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑙𝑎𝑛𝑐é𝑒

𝑐𝑜ù𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖é𝑐𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡é𝑒𝑠


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡 𝑒𝑛 € =
𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑙𝑎𝑛𝑐é𝑒

41
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Le taux de rebut permet à l’entreprise d’évaluer et de suivre sa performance


qualité. Son calcul est réalisé par l’équipe du service qualité. L’évolution du taux de rebut
durant la fin de l’année 2015 et le premier trimestre de 2016 se présente comme sur la
figure ci-dessous.

Evolution du rebut des 8 derniers mois


5
pourcentage du rebut

0
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février

%Rebut Butterfly % rebut BOX % Rebut Fitting Linéaire (% rebut BOX)

Figure 16: évolution du taux de rebut des KITS AIRBUS

D’après ce graphe on remarque que le taux de rebut n’a jamais atteint l’objectif de 1,5
fixé par l’UAP UCP, en revanche il y’a une grande marge entre l’objectif et le taux réel,
cette marge est générée par plusieurs causes qu’on va citer et analyser afin d’en extraire
les causes racines.
Vue la particularité de chacune des familles au niveau des processus de production:
usinage, ajustage et contrôle. Nous avons décidé de travailler sur la famille dont le taux
de rebut est élevé. Cette démarche étant validée par le responsable de l’unité de
production est décrite dans le diagramme ci-dessous.

Figure 17: taux de rebut par famille d'article


42
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

D’après le diagramme ci-dessus nous remarquons que la famille BOX présente la famille
la plus critique au niveau du taux de rebut. L’analyse de ce diagramme nous oriente vers
une analyse des rebuts de la famille BOX. De ce fait toutes les analyses qui viennent par
la suite seront concentrées sur la famille Box.

I.2 Description de la famille BOX CLEAT

Avant d’entamer une analyse détaillée du taux de rebut de la famille BOX nous
allons commencer par une modélisation de la pièce de la famille BOX dans le but de
définir l’ensemble des caractéristiques qui seront étudiées, le montage d’usinage ainsi
que les différents défauts qui pourront être constatées sur la pièce après le processus
d’usinage.
I.2.1 Modélisation de la pièce

La pièce finie de la famille box comme cela est indiqué sur la figure 19 est une
pièce complexe utilisée pour assurer certain montage dans l’aile des aéronefs. Ces pièces
fabriquées à l’attention du client Airbus est élaboré à partir d’un brute profilé figure 18,
ce dernier obtenu par un procédé de filage chez LISI Marmande est réceptionné et stocké
dans le magasin de LACMA et ensuite livré au GAP d’usinage selon la charge et la capacité
du processus d’usinage.

Figure 18: brut d’une pièce BOX Figure 19: pièce finie

I.2.2 Caractéristiques étudiées

La géométrie de l’article étudié est une pièce où les côtes étudiées sont liées et
diffèrent d’un article à l’autre.

43
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Angle
mesuré

Epaisseur
étudiée

Figure 21: présentation graphique d’une pièce


BOX

Epaisseur étudiée :
L’épaisseur étudiée -simulée sur la figure 21 à l’aide du Logiciel CATIA V5- est générée
dans la première prise de la phase d’ébauche, avec un outil d’angle vif égal 90°.
L’épaisseur réalisée est contrôlée dans un premier temps pendant l’autocontrôle au sein
du poste d’usinage puis dans le poste de contrôle dimensionnel. Cette épaisseur varie
selon le type d’article de la famille BOX. En effet il existe 78 articles dans la famille BOX ;
chaque article est contrôlé suivant son plan de définition. L’épaisseur étudiée est de
tolérance de ±0.26 pour tous les articles.
Angle étudié :
L’angle est généré dans la première prise de la phase d’ébauche avec un outil de forme.
Les fraises de formes qui réalisent cet angle sont des fraises dont l’angle est égal à l’angle
souhaité être réalisé sur la pièce. Les angles fréquemment réalisés sont de 89.22 (47’) et
89.50 (30’) avec une tolérance fixe pour tous les articles et égale ±0,25. Les fraises
assurant ces opérations sont fabriquées par le fournisseur français A.O.C.M qui est
installé à Bouskoura.
I.2.3 Etude du montage d’usinage :

Un solide dans l’espace peut se déplacer suivant 6 directions. L’objectif d’un montage
d’usinage est de maintenir en position la pièce et de bloquer les 6 mouvements permis
dans l’espace: les 3 rotations et les 3 translations.
Pour positionner totalement la pièce, il faut:
• 6 repérages élémentaires
• que chaque repérage élimine un mouvement

44
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

L’isostatisme est le cas où la pièce est maintenue en liaison avec le porte-pièce en


permettant l'élimination des six degrés de liberté. Si le nombre de repérage est inférieur
à 6, le montage est hypostatique. Si, par contre, le nombre de repérage est supérieur à 6,
le montage est hyperstatique.
Le montage des BOX se fait en éliminant, grâce à des mors et un contre appui:
 3 degrés par l’appui plan assuré par les surfaces latérales des mors
 3 degrés par la surface horizontale supérieure du mors
 1 degré est éliminé par la butée par un contre appui
Les figures ci-dessous représentent une image et une schématisation du montage
d’usinage d’une pièce BOX sur la machine, ce dernier sera simulé dans la partie suivante :

Figure 22: image du montage d'un brut BOX

Le montage de la pièce avec l’étau est donc hyperstatique comme cela est simulé, à l’aide
du logiciel CATIA V5, dans les figures 23 et 24

Surface horizontale
des mors

Les mors
3
Contre
degrés Surface
appui
latérale
Figure 24: pièce brute montée
45
Figure 23: pièce finie montée
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Ce montage permet d’usiner les pièces BOX en 3 prises ou chaque prise constitue une
phase comme il est décrit sur la schématisation ci-dessous :

2ème prise 1er prise

3ème prise

Figure 25 : Schématisation des phases d'usinage des BOX Cleats

I.2.4 Les défauts causaux :

A l’aide de l’historique des rebuts archivés (Annexe 5) par les fiches de non-
conformité interne FNCI nous avons pu, dans un premier temps, extraire les défauts
causaux de rebut, ces derniers, comme il est schématisé sur la figure 26, sont catégorisés
par type de défaut. Nous allons par la suite analyser ces défauts et en extraire ceux qui
sont retouchés à l’aide du processus d’ajustage et ceux qui génèrent le rebut de la pièce.

46
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Bavures
KIT AUK 0% Traçabilité
3%
Aspect Forme
5%

Angle
39%

Epaisseur
37%
Côte
16%
Traçabilité Bavures Aspect Forme Epaisseur Côte Angle

Figure 26: Pareto des défauts KIT AUK

Nous remarquons d’après ce diagramme Pareto que 76 % de pièces rebutées sont


générés par deux écarts majeurs dont :
- 37% des défauts générés par l’usinage présentent des épaisseurs non conformes
- 39% des défauts sont des angles non conformes
Dans ce qui suit, l’analyse du taux de rebut va se baser sur ces deux écarts de forme :
épaisseur et angle. Ces défauts étant détectables mesurables, très répandus et non
retouchables, seront étudiés de façon à atteindre l’objectif principale de notre projet
industriel de fin d’étude. Pour ce, il est indispensable dans notre démarche de résolution
de problème DMAIC d’ « analyser » les causes générant le rebut pour en extraire les
causes racines et les traiter en mettant en place des solutions applicables et durables.

I.3 Recensement de causes de rebut

Dans le but de recenser toutes les causes responsables sur le taux de rebut des
pièces de la famille BOX, des observations concentrées « terrain » sont indispensables.
En effet, nous avons assisté d’une manière régulière sur le terrain pendant les 40
premiers jours, en animant en parallèle des réunions de Brainstorming avec l’équipe de
travail, spécialement: le chef d’équipe, les leaders et les opérateurs. L’outil utilisé pour
cette analyse regroupe toutes les causes possibles qui génèrent les non-conformités de
la famille Box, par la suite nous allons nous concentrer sur les causes ayant
probablement une grande gravité sur la pièce finale.

47
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

I.4 Le diagramme d’ISHIKAWA


Nous utilisons comme outil d’analyse des causes le diagramme cause-effet. Pour
ce faire, nous allons élaborer les cinq causes d’ISHIKAWA sous forme de tableau (tableau
16) dans lequel nous allons recenser les causes et leur effet. Ce diagramme est le résultat
d’un travail subjectif et qualitatif basé sur :
 Le traitement de l’historique des Fiches de Non Conformités Internes
 Les réunions de Brainstorming avec les leaders, les chefs d’équipe et l’équipe
qualité
 Les outils Pareto des défauts présentant les causes d’évolution du rebut des
dernières semaines
 Le suivi des rebuts élaboré par le coordinateurs qualité de l’UAP UCP
 Le retour d’expérience des différents membres de l’équipe
Famille de N Cause Effet
cause
Matière 1 Présence de bosses sur les ébauches
2 Angle d’ébauche non-conforme

3 Non- planéité de la surface brute (surface de référence)

Méthode 4 Inefficacité du maintien en position de la gamme de montage Epaisseur


5 Méthode de contrôle de pièce en cours de fabrication inadaptée non
6 Invalidité Trajectoire d’outils conforme

7 des programmes Nombre de passes et


d’usinage angle non
8 Condition de coupe
conforme
Matière 9 Mauvais réglage de la première pièce
grise 10 Personnel non-qualifié
=>pièce
11 Mauvaise lecture du plan de la pièce
rebutées
Machine 12 Mors non conformes
13 Montage d’usinage non conforme (4e axe)
14 Fraise non conforme
15 Fiabilité de la machine
16 Utilisation de cales inadaptées
Milieu 17 Milieu en désordre ou les conditions ne sont pas favorables
Tableau 16: tableau cause-effet

48
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

I.5 classification des causes par pondération

Afin d’identifier le problème, nous allons vérifier les 5M correspondant à la


problématique étudiée par une recherche et priorisation des causes à l’aide d’un vote
pondéré (Annexe 6) des membres d’équipe du projet. Les causes ayant les pondérations
les plus élevées seront analysés par la suite.

Poids des 17 causes du rebut des KITS AIRBUS


70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Pondération

Figure 27: pondération de chaque cause

Pour classifier les causes qui sont étudiées lors de ce projet, nous nous sommes
basés d’une part sur l’expérience de l’équipe de travail par un vote pondéré de chaque
cause et d’une autre part sur des normes qui se focalisent sur ce type de problème
d’usinage tel que la norme ISO 12085 –CNOMO Commission de Normalisation des
Moyens de production-. Cette norme encadre les problèmes rencontrés dans un atelier
d’usinage et principalement ceux liés à la qualité de l’état de surface.

Cette norme traite chaque type d’état de surface et définit les types d’irrégularité
qui peuvent être générées, ensuite la norme propose les nombreux paramètres qui
peuvent être l’origine de ces régularités. Donc nous allons projeter les irrégularités
rencontrer sur les pièces au cœur de notre analyse de problématique sur celle présentée
par cette norme dans le tableau 17 afin d’extraire les causes les plus responsables qui
génèrent la non-conformité des Kits Airbus.

49
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Tableau 17: les types d'irrégularités selon la norme CNOMO

Dans le processus de fabrication, trois types de défauts sont rencontrés, ils sont
présentés ci-dessous :
 Ecart de forme : C’est la non-planéité ou irrégularité d’épaisseur généré au niveau
de la phase d’ébauche sur la face supérieure qu’on a toujours relevé pendant le
contrôle.
 Rugosité : Sont des petites ondulations qui se révèlent dans les différentes
surfaces des Kits Airbus comme indiqué dans la figure 28 suivante :

Figure 28: problème de rugosité des BOX

50
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Cette figure est un exemple parmi d’autres défauts générés par le processus de
fabrication au sein de la société, donc en se basant sur le tableau 18 des origines
possibles des irrégularités élaborées par la norme ISO 12085, on peut extraire les causes
majeures de notre problématique proposées par la norme :

Tableau 18: causes des écarts proposées par CNOMO

D’après ce tableau on peut conclure des différentes causes de notre problématique qui
se résument :

51
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

 Les vibrations à hautes ou à basses fréquences


 La non-conformité des fraises
 Le manque de la maintenance préventive de quelques organes
 Le mauvais montage de la pièce brute
Les constats extraits de la Norme CNOMO confirment les causes extraites par le vote
pondéré établi par l’équipe, ce qui nous a poussés à faire une analyse profonde pour
chaque cause en trouvant exactement les différentes racines de ces écarts.

II. Analyse des dysfonctionnements du GAP d’usinage

Afin d’identifier les causes du problème du taux de rebut auquel nous faisons face,
et devant l’existence de plusieurs facteurs influençant les indicateurs de production,
nous allons suivre un raisonnement par élimination à travers un plan d’essais. Ce dernier
contient l’ensemble d’expériences à réaliser afin d’assurer la conformité de tous les
paramètres, et ce dans le but de détecter toutes les causes possibles, les résultats
obtenus par chaque essai seront représentés par la suite.
Durant chaque essai tous les paramètres : machine, réglage, opérateur, programme,
outil, brut d’article, montage, sont fixés mise à part la variable de l’essai. Cette analyse
permet de détecter si une variable est responsable sur un écart de conformité.

II.1 Analyse du rebut des pièces de réglage :

D’après l’analyse du vote pondéré réalisé (Annexe 6) et en analysant le taux de


rebut des BOX Cleat à l’aide de la figure 29 nous pouvons constater que le rebut de la
première pièce de régalage contribue de 85% du taux de rebut des BOX. En effet, cette
pièce est utilisée pour mettre en place les réglages nécessaires après un changement de
série, et vue la difficulté de l’opération du réglage des paramètres de la machine, il est
devenu autorisé de rebuter la première pièce de chaque OF.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

rebut des pièces


pour autres
causes; 2

partition du rebut
de la pièce de
réglage dans le
taux de reut ; 1;
85%

1 2

Figure 29: Partition du rebut de la pièce de réglage dans le taux de rebut

Le réglage de la première pièce est donc une opération clé de réussite du


changement de série, et ne suit pas un standard. Néanmoins elle dépend de la
qualification de l’opérateur, ses compétences et de son esprit d’analyse. Ce qui nous a
poussés à établir une analyse profonde afin de trouver la méthode optimum pour éviter
le rebut de la première pièce.

II.2 Analyse de conformité des fraises

L’écart d’angle constaté sur la famille Box peut être dû à plusieurs facteurs. Aussi
devant les différents paramètres entrant dans l’analyse des causes : Méthodes,
Machines, Personnel… nous allons procéder à un essai d’usinage dans lequel nous
varions un seul paramètre et fixons les autres.
Sachant que l’angle obtenu sur les pièces BOX est réalisé par une fraise de forme
du même angle, nous pensons dans un premier temps vérifier l’origine de cet écart en
mesurant l’angle de l’ensemble des fraises de formes utilisés dans l’usine. Et vu la non
disponibilité de moyens de mesure sophistiqué pour mesurer l’angle des fraises nous
avons pensé à un simple essai d’usinage permettant l’obtention de l’angle de la fraise sur
une pièce.
Cet essai consiste à faire passer une fraise de forme dans une pièce pleine en une
seule passe dans le but de mesurer l’empreinte donnée par l’angle de forme d’une fraise
assurant un angle théorique de 89,22° ± 0,25 sur la pièce comme il figure sur l’image ci-
dessous :

53
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Figure 30: image du montage d'essai de validation des fraises

Nous allons donc usiner une pièce pleine de surface de référence plane par les
outils de forme existants : 4 fraises de forme dont 3 fraises déjà utilisées dans l’usine et
1 fraise neuve supposées être d’angle 89.22°. En effet cet essai est une expérience dans
laquelle nous varions le facteur «Outils » tout en fixant le reste des paramètres, c’est-à-
dire nous allons assurer :
 Un brut conforme : Pièce pleine avec une Surface de référence plane.
 Réaliser tous les réglages nécessaires : alignement des axes, lubrification..
 Un programme fixe dans lequel une seule passe est réalisée donnant l’empreinte
de la fraise sur la pièce
 Une seule machine, un seul opérateur.
 Un réglage assurant l’obtention de planéité parallélisme avec des mors et brides
conformes.
Deux essais vont faire l’objet de cette analyse dans lesquelles seul le montage est
varié :

 Le premier montage : Montage de la pièce sur 4éme axe serrée par les mors.
 Le deuxième montage : Montage de la pièce sur la table serrée par des brides.

II.2.1 Mesures données par l’essai :

54
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Après la réalisation de l’essai de mesure d’angle des fraises (figure 31) nous avons
obtenu les mesures suivantes, sachant que la tolérance de l’angle mesuré exigé du
fournisseur est de 3’ = 0,05° (3 minutes)

Figure 31: photo de mesure de l'empreinte de la fraise

Moyenne de Mesure pour les 4 Valeur théorique


fraises

Premier Montage 89.60° 89. 22° ±0,05

Deuxième montage 89.40°


Tableau 19: mesure des angles des fraises

Comme nous pouvons constater à partir des résultats de l’essai sur le tableau 19
les mesures obtenues sont hors tolérance de l’angle spécifié. Ces mesures sont donc loin
de l’angle théorique voulu qui est déduit de l’empreinte de la fraise sur la pièce. Nous
pouvons donc avoir des soupçons concernant la conformité de ces outils mais pas avant
de s’assurer que l’essai s’est bien déroulé dans les bonnes conditions. Raison pour
laquelle nous avons validé tous les paramètres de cet essai à travers une autre fraise
d’angle Vif : 90°

II.2.2 Analyse et Validation d’essai :

Avec la conservation du même montage et dans les mêmes conditions de l’essai


antécédent nous avons usiné une pièce pleine par la fraise T16 de diamètre 20 mm

55
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

d'angle 90°. L'angle mesuré était de 90° ce qui approuve la validité du montage ainsi que
l’ensemble des conditions dont l’essai s’était bien déroulé : Machine, qualification de
l’opérateur, réglages (alignement d’axes...)
Dans ce cadre, et après avoir assuré le reporting de notre avancement au responsable de
l’unité de production, une visite chez le fournisseur des fraises de formes de LACMA a
été programmée. Avec l’assistance de l’équipe de projet nous avons pris connaissance
des moyens de mesures ainsi que les différents processus de fabrication des fraises. Par
la suite nous, en tant que chef de projet, avons présentés l’essai d’usinage qui a été réalisé
pour la mesure de l’angle des fraises. La présentation était convaincante et l’objectif de
l’analyse des fraises a été atteint.
II.2.3 Conclusion de l’essai:

Après la validation des conditions de l’essai de mesure des angles des fraises de
formes nous pourrons conclure que les quatre fraises étudiées sont non-conformes,
dont une fraise neuve qui vient d’être reçu du fournisseur et qui n’a pas encore été
utilisé. La visite auprès du fournisseur était une preuve pour la mise en place d’une
nouvelle procédure de réception de fraises de forme conforme.

II.3 Analyse de conformité d’ébauche des BOX

L’ébauche est la pièce brute sur laquelle on se base pour fabriquer la pièce finale.
L’ébauche des pièces BOX est obtenue par le procédé de filage qui consiste à placer un
bloc de métal, le porter à température convenable dans un conteneur fabriqué en acier
et conçu pour résister à de fortes pressions. Sous l’influence des forces appliquées, le
métal se déforme d’une manière permanente et passe à travers la filière et se transforme
en une barre de grande longueur de section souhaitée.

Angle
d’ébauche pièce Surface de
référence
Aile de la pièce

Figure 32: brut de la pièce BOX 56


Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

En prenant en compte le montage d’usinage qu’on a simulé antérieurement sur


les figures 23, 24 et 25, nous pourrons juger que la qualité du brut est primordiale pour
obtenir une pièce conforme. En effet pour un montage d’usinage isostatique, le brut doit
satisfaire les conditions de planéité de la surface de référence, de parallélisme des deux
surfaces de l’aile qui seront serré par les mors et un angle d’ébauche conforme. Ceci
permettra de positionner la pièce sur l’étau de façon à éliminer tous ces degrés de liberté.
Dans le cas contraire le brut sera mal positionner est ceci causera probablement des
écarts d’épaisseur et d’angle sur la pièce fini.
II.3.1 Défauthèque de l’ébauche:

Tout d’abord, définissons les principaux défauts qui sont constatés sur le brute
de la famille BOX et qui est susceptible de causer la non-conformité de la pièce finie.

Défaut d’ébauche Illustration Spécifications


Angle d’ébauche non
conforme -Cette mesure est de
valeur 87°
-Elle est hors
tolérance de 87,33
±0 ,25°

L’existence d’une bosse


dans la surface d’appui Surface non plane

57
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UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Irrégularité de
l’épaisseur d’ébauche Surépaisseur de l’aile
arrivant à 4,35 hors
tolérance de 4,03 ±
0 ,26
-épaisseur de l’aile
hors tolérance

Tableau 20: Défauthèque des ébauches

II.3.2 Irrégularité de l’épaisseur d’ébauche :


L’ébauche contient un écart au niveau de l’épaisseur. Cet écart repéré sur le plan
qui assure l’appui plan de la pièce sur le montage (figure 33), ce dernier n’élimine plus
que deux degrés de liberté au lieu de trois. De ce fait une rotation est libérée et permise
à la pièce. Le montage n’est plus isostatiques et les mouvements de la pièce sont
permises et causent des rebuts de pièces dans la production.

Irrégularité
d’épaisseur
d’ébauche

Figure 33 : montage d'un brut d'épaisseur irrégulière

II.3.3 Angle d’ébauche non conforme :

Dans le cas d’un angle d’ébauche ouvert (dépassant la tolérance maxi) comme il
est schématisé sur la figure ci- dessus, deux appuis sont libérés, vu que la surface

58
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

horizontale de la pièce qui assure l’appui plan et la surface supérieure du mors ne sont
plus coïncidentes. L’angle d’ébauche ne correspond plus à l’angle des mors et
l’isostatisme n’est plus assuré.

Surface horizontale de la pièce

Surface supérieure du mors

Figure 34: montage du brut avec angle non-conforme

Notons que dans ce cas le montage va générer des vibrations de la surface suivant
l’axe V lors du contact de l’outil et de la matière. Ce facteur cause le rebut de la pièce au
niveau de :
- l’épaisseur étudiée de la pièce finale où cette dernière sera irrégulière tout au
long de la pièce
- l’angle étudié qui est rebuté puisque l’axe de la broche n’est plus parallèle à la
surface usinée.
Comme il figure dans la modélisation figure 34, quand un angle d’ébauche n’est pas
conforme ou égale à la tolérance maxi (Angle filé+0.25°) la tolérance d’usinage
d’épaisseur (±0.26) est ainsi serrée. Ceci limite la marge de tolérance dans la production
et peut conduire à de basses épaisseurs non conformes.
II.3.4 L’existence de la bosse :

La non planéité de la surface de référence, et l’irrégularité de l’épaisseur


d’ébauche sont des défauts générés généralement pas un défaut matière caractérisé par
une surépaisseur sur la surface d’appui de la pièce. Cette surépaisseur favorisée sous
forme de bosse, comme simulé à l’aide du logiciel CATIA sur la figure35, a des
conséquences au niveau du montage de la pièce sur l’étau. Rappelons l’importance du

59
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

montage d’usinage de la pièce sur l’étau qui assure l’isostatisme entre la pièce et les mors
et empêche de cette façon la vibration de la pièce lors de l’usinage.

Une bosse

Figure 35: bosse d'ébauche dans le montage

L’existence d’une bosse au niveau de la surface d’appui pose de différents


problèmes au niveau d’usinage. Parmi ces problèmes :
- l’ hypostatisme du montage qui se révèle par la liberté de mobilité de la pièce par
rapport aux mors
- Des vibrations à basses ou à hautes fréquences de l’ébauche pendant d’usinage.
Notons que si le programme d’usinage est sous dimensionné : profondeur de passe,
la trajectoire d’outil, inexistence d’un contre appui... et avec l’existence de l’un de ces
défauts dans l’ébauche le rebut de la pièce est favorisé devant les plages de tolérances
serrées exigées dans la production des pièces de la famille BOX.

II.4 Analyse de la stratégie d’usinage

La stratégie d’usinage est un élément primordial pour assurer une pièce


conforme. Plusieurs études et doctorats ont été réalisés dans ce contexte, et consistent
à optimiser la stratégie d’usinage et à trouver la meilleure trajectoire de l’outil qui limite
le maximum de vibrations, et donne un bon état de surface.
En se basant sur des normes qui encadrent ces activités comme la norme ISO
12085 (ex CNOMO : comité de normalisation des moyens de production), ainsi que ces
études et ces recherches, on va extraire tous les origines possibles de ces irrégularités.
Les conditions de coupe, la trajectoire d’enlèvement de la matière… sont des
éléments indispensables qu’il faut bien calculer. Le choix de ces paramètres se base sur
des recherches et des études normalisés qui prennent en considération tous les facteurs
60
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

qui s’interviennent. Dans ce cadre nous allons analyser la stratégie d’usinage actuelle
par une description de la trajectoire d’outils, de la profondeur de passe et du dégagement
de l’outil.
II.4.1 Trajectoire Actuelle

Dans cette partie, nous allons présenter une description détaillée de la trajectoire
de l’outil pendant l’usinage des BOX en faisant appel à des figures simulé à l’aide du
logiciel CATIA et des schémas facilitant la compréhension de chaque détail de l’analyse.
La figure ci-dessous montre la trajectoire d’outils pendant la première passe d’ébauche :

Figure 36: Trajectoire d'outils

Comme il est schématisé sur la figure 37, l’attaque de la pièce se fait en pleine
matière, la profondeur de passe est importante et l’enlèvement de la matière dans la
première passe concerne une surface considérable.

Surface
excitée

Surface libre Attaque de la pièce en

susceptible d’être pleine matière (une

excité par des seule passe c.-à-d. une

vibrations à haute profondeur de passe

ou à basse fréquence importante)

Figure 37: Résultat de la première passe

D’après cette simulation, on remarque que la stratégie actuelle d’usinage enlève


une surface très importante pendant la première passe, ce qui pourrait causer une

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

concentration de contraintes dans les bords, et provoquer ainsi des déplacements


verticaux de la surface excitée. Cette stratégie d’usinage fait que la pièce n’est plus
maintenu c.-à-d. la surface excitée n’est plus encastrée-la surface en rouge est libérée–
ce qui génère des mouvements, qui à leur tour génèrent des vibrations à hautes et à
basses fréquences de la surface.
II.4.2 Profondeur de passe :

La profondeur de passe et le nombre de passes, sont deux paramètres liés par


l’épaisseur enlevée, on remarque que l’épaisseur usinée dans une seule passe approche
les 30mm, ce qui génère un contact fort entre la pièce et l’outil.
Dans tout programme d’usinage, plus le nombre de passes est minimal plus la
matière attaqué est important. Pour cela, il est recommandé de minimiser le nombre de
passes, afin de diminuer l’épaisseur de la matière attaquée et optimiser les frottements
Outils-Pièce.
D’une autre part le dégagement d’outils se fait en plein matière suivant l’axe
verticale Z, c.-à-d. l’enlèvement de la matière s’arrête pendant que l’outil reste en
rotation sur la surface usinée, par contre il est recommandée de dégager l’outil à
l’extérieur de la pièce (suivant X ou Y) pour faire enlever simultanément la matière afin
de éliminer tout traces d’outils avant de le dégager suivant Z.

Figure 38: La profondeur de passe

L’épaisseur de la matière attaquée par l’outil dans une passe est importante. La pièce
pendant cette phase n’est plus stable et sa vibration s’accentue avec le premier contact
outil pièce à cause de l’attaque de la matière par l’outil en pleine matière.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

En outre, parmi les paramètres qui génèrent des vibrations, le changement des
caractéristiques dynamiques en cours d’usinage. Une forte particularité de pièces finies
vient du changement rapide des propriétés dynamiques en cours de l’opération,
exemple: vitesse d’avance. Ceci rend difficile l’analyse de la stratégie d’usinage à partir
des pièces finies puisque le programme subi des changements dus à l’intervention de
l’opérateur dans la machine durant l’usinage.
De cette façon nous pouvons résumer les principaux défauts de la stratégie actuelle dans
les points suivants :
 L’importance de la surface excitée
 Le nombre de passes sous dimensionné
 Profondeur de passe élevée
 Attaque de la pièce en pleine matière
 Dégagement de l’outil suivant l’axe vertical avant son dégagement
horizontalement.
 La variation des paramètres dynamiques en cours d’usinage

En plus de ces écarts détaillés, les opérateurs ont toujours trouvé plus de
difficulté de réglage de pièces de type gauche que droit, les pièces BOX de type droit
représentent plus de difficultés et nécessitent plus d’efforts pour ne pas être rebuté. En
assistant sur le terrain, nous avons réussi d’extraire les spécificités de montage et
d’usinage de chaque type de BOX. La différence entre le type de BOX droit et gauche est
que le premier type (droit) contient un contre d’appui, en revanche que le deuxième ne
le contient pas comme présenté dans les figures ci-dessous :

Droit Gauche

Figure 39: Position d'un contre charge par rapport à l'entrée d'appui pour le type gauche et droit

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

La mise en position doit faciliter la réalisation des côtes du dessin de définition. La


figure 40 présente un schéma indiquant les défauts de montage d’usinage constaté lors
de l’analyse de la stratégie d’usinage des Box cleat.

Figure 40: Le montage recommandé pour obtenir l'isostatisme

Comme il est schématisé sur la figure 40, pour obtenir l’isostatisme du montage , il est
donc recommandé de:

 S’appuyer au maximum sur des surfaces usinées.


 Faire coïncider la mise en position de la pièce avec la cotation du dessin de
définition : cela évite les transferts de cote.
 Choisir des surfaces suffisamment grandes pour pouvoir positionner
correctement la pièce
 Limiter les déformations et vibrations de la pièce : être proche de la zone usinée.

II.4.3 Benchmarking des programmes d’usinage :

Les programmes d’usinage sont dédiés pour les nouvelles pièces qui s’appellent
« Charkcleat », ils ont été validés durant l’année 2011, et se distinguent des anciens
articles par une différence au niveau de plan d’usinage. D’une autre part on a remarqué
que les opérateurs ne trouvent pas des difficultés pendant le réglage des articles qui
possèdent le numéro d’identification YFUP7175 jusqu’à YFUP7199. Ceci revient au faite
que ces derniers travaillent avec l’ancien programme d’usinage. Ce phénomène nous
pousse à faire un point sur ce programme, comme nous feront un Benchmarking entre
l’ancien et le nouveau programme.

Nous avons extrait trois points de différence entre le programme d’usinage de


Charkcleat et l’ancien programme.
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Le premier constat concerne la surface excitée, elle est très réduite et ne génère pas une
des déplacements, car la surface qui assure l’encastrement durant l’usinage s’étale tout
au long de la largeur de la pièce et maintient l’encastrement de la zone excitée comme
nous présentons dans la figure ci-dessous :

Figure 41: Surface excitée durant l’ancien programme

Cette stratégie d’usinage respecte les recommandations des théories d’usinage,


non seulement au niveau de la surface excitée mais aussi au niveau de la profondeur de
passe ou le nombre de passes. Pendant cette stratégie :
- L’épaisseur de 30mm s’enlève en 2 passes en plus d’une passe de finition ce qui
réduit les chocs et frottements pièce/outils.
- Le dégagement d’outils se fait au premier par un dégagement suivant l’axe Y
ensuite par l’axe Z ce qui assure une bonne finition.
- L’inexistence du défaut matière dans la surface qu’on trouve d’une façon
permanente sur la pièce finie dans les « Charkcleat ».
- La phase d’ébauche où les côtes étudiées sont réalisées se fait en trois prises.
- L’angle et l’épaisseur des BOX étudiés sont réalisés en deux passes en plus d’une
passe de finition.

Le programme d’usinage a été changé malgré sa performance vu que ce nouveau


optimise le temps de cycle de production d’une pièce. En effet, l’ancien programme
contenait deux passes au lieu d’une seule passe, et sa trajectoire d’outil est schématisée
dans l’image ci-dessous.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Figure 42: Trajectoire de l'ancien programme

En se basant sur des résultats des études et des recherches qui ont été faites, on peut
conclure que l’ancien programme est mieux que le nouveau, mais on ne peut dire que le
nouveau n’est pas conforme malgré le rebut qu’il pourra avoir causé d’une manière
directe ou indirecte. Pour confirmer cette conclusion nous avons réalisé un plan
d’expérience dans lequel nous changeons les paramètres afin d’extraire des corrélations
entre eux, et déterminer l’influence de chaque paramètre sur la non-conformité des
pièces.

II.5 Plan d’expérience

Dans le but de faire une analyse des causes racines responsables des non-
conformités des Kits Airbus et extraire des causes majeures des effets de chaque
paramètre sur la qualité des pièces, nous avons réalisé un plan d’expérience.

Le plan d’expérience consiste à usiner les pièces Box en faisant varier les facteurs de
l’expérience. Nous avons exécuté les combinaisons proposées par le plan factoriel
généré l’aide du logiciel de calcul statistique « Minitab ». Ce dernier nous permet
d’obtenir des résultats sous formes d’un ensemble de graphes et diagrammes :
diagramme Pareto, graphe des interactions, diagramme des effets principaux, qu’on va
présenter par la suite. Les expériences réalisées se sont déroulées dans les conditions
suivantes :

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

 Machine : 8009 la dernière machine qui a subi la maintenance préventive qualifiée


la plus fiable.
 L’article : YFUP7163 : l’article le plus critique qui connait un taux de réclamation
important de la part des opérateurs.
 Opérateur : Abdel Karim TOURABI l’opérateur le plus qualifié et le plus exigent.
 Réglage : Réglage suivant le standard de changement de série.
 Nombre d’essais : 16

 Facteurs :
 Conformité d’ébauche (Conforme = 1, Non conforme = -1)
 Plan d’usinage (Ancien programme = -1, Nouveau Programme = 1)

 Réponses :
 Choc durant l’usinage (existence d’un choc= -1, l’inexistence d’un choc= 1)
 Conformité de la pièce (pièce non rebuté = 1, pièce rebuté = -1)

L’expérience a été lancée sous la condition d’une interdiction stricte de modifier les
paramètres dynamiques (vitesse d’avance, Rotation de la broche…..)
Les résultats des réponses sont, comme indiqué ci-dessus, l’existence des chocs et la
conformité de la pièce.
Notons que la ligne de référence du diagramme indique les effets significatifs. Lorsqu’un
facteur dépasse la ligne de référence il est considéré comme un effet intervenant dans la
réponse de l’essai. Une erreur est considérée pour tracer la ligne de référence est de
l’ordre de α = 0,05.
II.5.1 Résultats des chocs :

Il s’agit des différents chocs outils-pièces qui sont générés lors de l’exécution du
programme d’usinage. En effet le choc est détectable et considérable dans la mesure où
on peut l’entendre durant les premières passes pendant la phase d’ébauche et durant le
détourage des contours de la pièce.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Résultat 1 :

Seuil ou Probabilité
d’erreur

La ligne de référence

Figure 43: Diagramme de Pareto pour Choc

Interprétation:
Les données induites du diagramme de Pareto pour choc montrent qu’il y a un
seul effet significatif avec une erreur de α=0.05. C’est-à-dire que l’effet principal affectant
l’existence du choc est l’ébauche. En revanche le facteur « programme » ne présente pas
un effet significatif pour le choc comme il va être explicité sur les graphes qui suivent.

Résultat 2 :

𝑪𝒉𝒐𝒄
𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(é𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉𝒆)
= 𝒇(𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎𝒆)

Figure 44: Graphique des effets principaux pour Choc


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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Interprétation :
Le graphique des effets principaux pour chocs représente l’influence de chaque facteur :
la qualité d’ébauche et le programme, sur le choc.
 𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(é𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉𝒆) ∶ la figure montre qu’en cas d’ébauche non conforme un
choc détectable durant l’usinage est généré. L’influence de la qualité d’ébauche
est donc considérable dans ce cas.
 𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎𝒆) ∶ la figure montre que le facteur programme d’usinage
utilisé n’influence pas d’une façon considérable sur l’existence de choc durant
l’usinage.

Résultat 3 :

Figure 45: Diagramme des interactions pour Choc

Interprétation :

Ce Diagramme présente l’interaction entre différents facteurs. Nous remarquons


que les deux droites (l’ancien et le nouveau programme) convergent vers un même
résultat (1,1). Pendant qu’une ébauche conforme élimine le choc durant l’usinage. On
peut donc penser à éliminer le choc pendant l’usinage en améliorant la qualité
d’ébauche.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

II.5.2 Résultats des conformités :


Durant ce plan d’expérience nous avons remarqué qu’il n’y a pas une relation
évidente entre la conformité et l’existence des chocs. En effet, on peut obtenir une pièce
conforme dans le cas d’existence de chocs ou dans le cas contraire. Donc c’est pourquoi
nous avons jugé important de mesurer les deux résultats.
Résultats 4 :

Seuil ou Probabilité
d’erreur

La ligne de référence

Figure 46: Diagramme Pareto des effets pour Conformité

Interprétation :
D’après le digramme de Pareto des effets pour conformité -figure 46-, les deux effets :
programme et ébauche sont significatifs. Ceci dit que l’ébauche et le programme sont les
deux facteurs responsables sur la conformité des Kits Airbus spécialement la famille
BOX.
Résultats 5 :

𝑪𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒊𝒕é = 𝒇(é𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉𝒆) 𝑪𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒊𝒕é = 𝒇(𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎𝒆)

Figure 47: Graphique des effets principaux pour conformité


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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Interprétation :
 Partie gauche 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑡é = 𝑓(é𝑏𝑎𝑢𝑐ℎ𝑒): la qualité du facteur ébauche est un
élément évident assurant la conformité de la pièce finale. Ce graphique démontre
qu’une ébauche conforme va générer une pièce conforme.
 Partie droite 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑡é = 𝑓(𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚𝑒) : cette figure montre que plus le
programme converge vers l’ancienne stratégie d’usinage plus on peut avoir une
pièce conforme et diminuer la probabilité d’avoir une non-conformité.
D’après ces deux interprétations on déduit que l’ébauche est un facteur indispensable
pour assurer la conformité des pièces et que l’ancien programme peut diminuer les
risques de rebuter la pièce finie.

Résultat 6 :

Figure 48: digramme des interactions pour conformité

Interprétation :
Ce digramme représente les interactions entre différents facteurs, nous
remarquons que la droite qui représente l’ancien programme est horizontal et égale= 1
c’est-à-dire qu’une pièce usinée par l’ancien programme sera conforme quel que soit
l’état d’ébauche. Ce qui montre que la stratégie d’usinage de l’ancien programme amorti
les défauts généré par l’état débauche.

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

D’une manière globale nous pouvons résumer le résultat de ce plan d’expérience


dans les points suivants :
 La qualité d’ébauche est responsable de l’existence du choc pièce-outil et de la
conformité des pièces.
 Le nouveau programme ne peut pas être jugé non conforme.
 L’ancien programme diminue le risque de rebuter la pièce finie.
Nous pouvons récapituler d’après cette analyse approfondie de chaque facteur du
diagramme ISHIKAWA soupçonnée être cause directe ou indirecte du rebut des pièces
BOX. Nous pourrons sortir avec les points suivants :
 Les fraises de formes sont non-conformes
 La qualité d’ébauche est indispensable pour assurer la conformité des pièces.
 La trajectoire de l’outil et profondeur de passe sont responsables sur les
mouvements de la pièce lors de l’usinage.
 L’ancien programme est plus performant que le nouveau.
 Le nouveau programme ne peut pas être jugé non conforme, cependant, il ne
respecte pas les recommandations des études réalisées dans ce contexte.

Avant d’entamer la phase d’amélioration du processus d’usinage, et vu l’impact


considérable et positive qu’aura ce dernier sur le processus postérieur nous nous
sommes engagées pour améliorer le processus d’ajustage et mener une amélioration de
la productivité des BOX, FITTING des « KITS AIRBUS » mais aussi des « Chenaux » un
troisième article forgé pour le client Airbus dans le GAP de chaudronnerie profilés. Nous
allons dans un premier lieu analyser le processus d’ajustage des KIT AIRBUS et des
chenaux. Par la suite nous présenterons les différents objectifs de cette amélioration
ainsi que la démarche qui sera adoptées lors de cette analyse.

III. Mesure de l’état actuel du processus de ponçage

L’opération d’ajustage est la phase qui précède le processus de Traitement de


surface et qui suit le processus d’usinage ou de chaudronnerie, comme il est décrit sur
le diagramme de cartographie de flux de production SIPOC dans les deux GAP de l’UAP
UCP (GAP Usinage Annexe 7 et GAP Chaudronnerie profilés annexe 8), elle est
considérée comme une opération clé dans le processus de fabrication de LISI, pendant
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

laquelle on peut détecter les écarts générés par l’usinage et la chaudronnerie et les
rectifier.
Pour décrire l’état actuel de l’opération d’ajustage des Kits Airbus, nous
constatons que toutes les pièces usinées : FITTING, BOX et BUTTERFLY, sont
entièrement rectifiées. L’opération consiste à poncer d’une manière excessive les pièces
pour l’objectif d’éviter le retour de pièces à retouchées de la part du contrôle qualité. Le
processus consiste à éliminer les traces de fraises et bavures, et obtenir des surface lisses
et brillantes, et ce en ponçant toutes les côtes, surfaces usinées et surfaces brutes,
raccordement, rayons, perçage, détourage, Mismatch et rainures des pièces. Durant
notre analyse, nous avons noté les dysfonctionnements suivants :
- Ponçage des surfaces et côtes qui sont finies dans l’opération d’usinage.
- Ponçage des surfaces brutes qui doivent être livrées brutes.
- Ponçage des bavures qui seront éliminé par les opérations de TS.
- Obtention d’un éclat de surface qui va être peint dans les opérations de TS
Les images ci-dessous de la figure 49, présentent une forme d’ajustage excessif
réalisé dans l’état actuel.

Figure 49: état actuel d’ajustage des KIT AIRBUS

Ce type d’ajustage engendre des tâches répétitives où plusieurs de celles-ci ont le


même objectif durant le processus de fabrication qui va générer un long temps de cycle
de fabrication, ce qui va générer d’une manière implicite une augmentation du coût de
la qualité pendant cette opération, d’où l’inefficience du processus d’ajustage au sein de
LISI Casa.
D’un autre côté le GAP chaudronnerie profilés connaît un taux plus élevés au
niveau des temps réalisés dans le ponçage des pièces : Les données relevées en 2015, et
le début de 2016 montrent que le taux de retouches dans le GAP Chaudronnerie Profilées

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

est dû principalement aux Impacts et rayures. Ces éléments éliminés par l’opération de
ponçage ont poussé l’équipe à augmenter le temps de ponçage des pièces.

Figure 50: causes des retouches de l'an 2015

D’une autre part, « les chenaux », constituent un article chaudronné dont la surface est
importante représentent l’article dont le temps de ponçage est le plus élevé. Les images
ci-dessous présentent un dessin à l’aide de Catia V5 des pièces finies chenaux :

Figure 51: Pièces fines chenaux

Les images ci-dessous décrivent la procédure classique de ponçage des chenaux qui
consiste en un ponçage excessif de la pièce.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Figure 52: ponçage actuel des chenaux

Durant leurs fabrications, L’action de ponçage est accompagnée dans toutes les
opérations de transformation des chenaux, et reponçer d’une manière excessive durant
l’ajustage final, or cette dernière action n’est pas définit comme opération dans la
gamme, n’est pas donc payé par le client. Ce qui nous a poussés à minimiser le temps de
ponçage des pièces dans le poste d’ajustage qui peut être considéré comme poste goulot
vu le temps élevé que prend cette opération.
Les opérations et les temps alloués à une pièce pendant chacune des opérations
sont comme sur le tableau ci-dessous :

Opération Tps réalisé (par pièce en minutes)


Recuit 20
Ebavurage __
Pliage 7,5
Tendage 1er passe 11,25
Trempe 8,75
Tendage 2eme passe 17,5
Réglage (Chaudronnage) 75
Ajustage 25
Ponçage 67,5
Totale 232 ,5

Tableau 21: processus de fabrication des chenaux et les temps alloués

III.1 Choix de méthodologie d’amélioration

Vue la corrélation majeure entre le processus d’ajustage et le processus antérieur


de fabrication, et avec un état d’esprit d’amélioration et de chasse au gaspillage, le

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

responsable d’UAP UCP a lancé le projet pour améliorer ce processus. L’opération de


ponçage est une opération qui consiste à éliminer les défauts qui pourront générer des
non-conformités dans les opérations antécédentes, avec un papier abrasif et à l’aide des
ponceuses portables.
Le processus de rectification consistait à poncer toutes les pièces de l’UAP UCP
d’une manière excessive dont la procédure a pour objectif d’éliminer les impacts des
processus de fabrication : rayures dû aux impacts du marteau de chaudronnerie, traces
de fraises et bavures de perçage… et obtenir des surfaces lisses et brillantes, et ce en
ponçant toutes les côtes, surfaces usinées et surfaces brutes, raccordement, rayons,
perçage, détourage, mismatch et rainures des pièces. Ce processus n’étant pas
standardiser constitue une sorte de gaspillage pour l’équipe, dans la mesure où elle
constitue un muda « Surprocessing » et de la surqualité qui ne sera pas payé de la part
du client final.

Dans une optique d’amélioration continue de l’UAP UCP nous avons réalisé ce
projet d’amélioration de la qualité obtenue par le processus d’ajustage dans le cadre de
la méthode de roue de Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui se résume comme suit :

i. Plan : Préparer l’OF qui fera l’objet d’un essai d’optimisation du ponçage,
définir l’objectif de l’essai, mesurer les processus et les temps réels alloués
et analyser la performance de l’état actuel.
ii. Do : c’est une étape d’exécution de l’essai à travers des essais pilotés par
le chef d’équipe, dans cette phase nous allons exécuter la procédure
proposée et mesurer les temps réalisés.
iii. Check : La phase de validation des essais par le service qualité et relève
des écarts de qualité sur les pièces.
iv. Act : consiste à corriger les défauts qu’on a relevés, rechercher des pistes
d’amélioration de la procédure et refaire les essais afin de trouver le
meilleur compromis Qualité-productivité.

III.2 Planification des objectifs

Les objectifs de la mise en place de ce projet sont comme suit :


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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

 Améliorer les performances qualité des produits AIRBUS


 Diminution des coûts de la qualité
 Augmenter la capacité hebdomadaire
 Assurer un gain sanitaire des ajusteurs

Avec les directives du responsable UAP UCP nous avons travaillé sur
l’amélioration du temps de ponçage des produits étudiés, avec un objectif de le diminuer
de 50% et d’améliorer la rentabilité du processus sans pour autant détériorer la qualité
de la pièce après peinture.

Facteur Famille Définition / méthode Niveau Objectif


d’article de calcul actuel
BOX 2min 1min
Temps Butterfly Temps consacré à 30s -
d’ajustage Grand FITTING l’opération de ponçage 3.30 min 1.6 min
FITTING-Règle d’une pièce 2min 1min
Chenaux 67,5 33,75

Toutefois la famille Butterfly de temps d’ajustage 30s ne sera pas étudiée vu que
sa procédure de ponçage n’est pas excessive. Cependant nous allons standardiser cette
procédure en élaborant un mode opératoire de ponçage de cette dernière famille.

IV. Analyse des processus de ponçage des Kits AIRBUS

Le but principal de cette partie est de diminuer le coût de qualité des Kits Airbus,
c’est-à-dire d’obtenir la même qualité avec un coût meilleur que l’actuel, en éliminant les
opérations inutiles pendant l’ajustage qui se divisent en trois catégories principales :
1. Les défauts qui pourront être éliminé pendant les opérations antérieures
telles que l’usinage, étudié dans le chapitre 3.
2. Les défauts qui pourront être éliminé pendant les opérations postérieures
telles que l’opération de tonneau : le processus adopté pour l’ébavurage
de la pièce.

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UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

3. Les défauts qui ne sont pas générés par le processus de fabrication de


LACMA.
En se basant sur ces trois points, nous allons trouver la manière optimale pour
ajuster une pièce, en se basant sur la démarche PDCA d’amélioration continue. Dans un
premier temps, nous allons procéder à une description des postes aval et amont du
processus d’ajustage :

IV.1 Analyse du processus amont

Cette partie de notre projet est liée d’une grande manière à celle de minimisation
du taux de rebut des Kits Airbus. En effet, les solutions que nous avons proposées pour
remédier au rebut des pièces BOX permettront d’obtenir les côtes exactes souhaitées,
d’améliorer l’état de surface, et donc d’optimiser le processus d’ajustage. La corrélation
entre ces deux processus est grande et peut être constaté dans plusieurs exemples.
En voici une image figure 53 qui représente l’influence positive du processus
d’usinage avec le programme proposé sur la pièce dans laquelle nous représentons une
surface usinée avec ce nouveau programme dont l’état de surface et la rugosité est
conforme tel qu’on peut se passer du processus de ponçage.

Surface
usinée

Figure 53: La surface de la pièce usinée par la solution proposée

Une autre piste d’amélioration est constatée, en cas d’un réglage efficient pendant
l’usinage, dans le cas d’un réglage efficient commençant par la première partie après le
changement de série. Le rayon mentionné dans la figure 54 présente un exemple d’un
rayon usiné qui n’aura pas besoin d’être ajusté :

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Le rayon
externe

Figure 54: Rayon bien usiné

Les deux figures précédentes ne présentent que deux exemples parmi plusieurs qui
montrent l’impact des Outputs de l’opération d’usinage sur le processus d’ajustage,
raison pour laquelle nous nous sommes plus focalisés sur la qualité d’usinage en sein de
l’UAP UCP.

IV.2 Analyse des processus aval

Pendant les opérations postérieures qui sont définies dans le SIPOC annexe 7, les
deux opérations très critiques dans le processus qui viennent après l’ajustage et qui
réagissent sur la qualité des Kits Airbus sont : le tonneau et la peinture.
 L’opération de tonneau : L’opération de tonneau ou « Deburing » consiste à
éliminer les bavures par les frottements Cailloux - pièces, ainsi que la rectification
les rayons et les chanfreins comme indiqué dans la figure 55 ci-dessous, ce qui
nous permet d’éliminer l’opération d’ébavurage du processus d’ajustage pour
tous les articles qui passent par l’opération de tonneau.

Deburing

After Before

Figure 55: Figure prise de la norme d’Airbus d'opération d'ébavurage par tonneau

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Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

 L’opération de la peinture : c’est la dernière étape qui agit sur la qualité des Kits
Airbus avant le contrôle final et l’expédition. La couche de la peinture arrive à 55µm
d’épaisseur. Durant l’opération de peinture, des exigences de la part de l’UAP TS sont
mis en place pour assurer une peinture conforme. Par exemple si une rayure est
accrochable à l’angle, elle causera une non-conformité de la peinture sur la pièce,
dans ce cas la pièce est traité uniquement par une procédure de non-conformité
interne et le reste des pièces de l’OF est mis dans une zone d’attente décision jusqu’à
la récupération de la pièce retouchée dans l’UAP UCP dans le processus d’ajustage.

IV.3 Analyse du processus de ponçage

Les traces d’outils, générées par le changement des outils pendant l’usinage,
représentent le défaut le plus apparaissant sur les KITS AIRBUS, spécialement la famille
FITTING, comme sur la figure 56. Ces derniers n’étant pas accrochables à l’angle, sont
repérés comme une opportunité de diminuer le temps de l’opération de rectification.

Les traces
des outils

Figure 56: Les traces de fraise sur le grand FITTING

Le brut de la famille « FITTING » est une pièce prismatique pleine, ce qui facilite son
maintien sur l’étau et l’obtention de l’isostatisme, à l’inverse des bruts des BOX dont
l’ébauche est un profilé. Ce brut nous permet d’obtenir des surfaces bien finies figures
57 et 58 ce qui permet d’éliminer l’ajustage excessif des surfaces usinées et le remplacer
par une procédure ciblée.

80
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

Exemples de surfaces
FITTING bien finies

Figure 58: La qualité de la surface inférieure Figure 57:La qualité de la surface FITTING règle
du grand FITTING

Les surfaces brutes sont celles qui ne sont pas usinées lors du processus de
fabrication des KITS AIRBUS. Elles doivent être livrées au client telles qu’elles sont
reçues du fournisseur, raison pour laquelle nous avons annulé le ponçage de ces surfaces
au fur et à mesure en s’inspirant des résultats des essais d’amélioration du processus.
Les images de la figure 59 présentent un exemple de surfaces brutes

Surfaces
brutes

Figure 59: surfaces brutes des BOX

Les surfaces brutes bien qu’elles possèdent des défauts qui se révèlent après la
peinture ne devront pas être usinées ou rectifiées. Toutefois des surfaces brutes
contiennent des impacts qui proviennent de notre fournisseur LISI Marmande. Notons
que le fournisseur de LISI Casablanca est lui-même son client, ceci nous a facilité la
communication avec ce dernier mais aussi les demandes de clarifications sur les
exigences du client finale et les processus demandés.

D’une autre part l’ajustage des surfaces brutes génère, d’un côté des coûts pour
rectifier la non qualité générée par le fournisseur dans des processus externes à la
société, et d’un autre côté des surcoûts d’obtention de la qualité lors de l’ajustage

81
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

excessif de cette surface. Ce qui augmente le coût de la pièce, qui n’est pas amortie par
le client.

V. Analyse du ponçage des chenaux

Le ponçage des pièces chenaux n’étant pas standardisé, cette opération est
confrontée à un excès de ponçage pour éviter tout retour de retouche de pièce. Cette
surqualité des pièces est une solution provisoire qui contribue dans la minimisation du
taux retouche cependant le processus d’ajustage reste excessive, nécessitant plus de
temps et présentant plus de danger pour les opérateurs vu leur contact fréquent avec
les pièces dégagent de la poudre d’aluminium qui est dangereuse pour la santé.

Pour la fabrication des chenaux, le brut reçu sous forme de barre passe d’abord
par un traitement thermique de recuit. Les pièces passent ensuite par les opérations de
pliage, tendage, trempe, calibrage (2ème passe de tendage), chaudronnerie, réglage,
ajustage, chaudronnerie, réglage, contrôle dimensionnel, contrôle de santé matière,
dégraissage, décapage, ressuage, protection, peinture, marquage et contrôle finale. Voir
Sipoc de l’Annexe 9 Durant la transformation passée dans le GAP Chaudronnerie
Profilés, l’opération de ponçage est jointe à toutes les opérations. Les opérateurs pour
ponçer les chenaux utilisent des ponçeuses à système pneumatique (figure 60) qui
éliminent les rayures surfacique à l’aide du papier abrasif de différent diamètre de grain.

Figure 60: ponçeuse des chenaux

Durant l’ensemble de ces processus de transformation, les pièces sont


confrontées à des rayures et impacts dûs aux chocs thermiques, chocs de manutention
82
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration

et principalement le processus de chaudronnerie qui consiste à forger la pièce à l’aide


du marteau ce qui laisse des rayures profondes sur la pièce.

Conclusion

Le travail présenté résume le fruit de l’analyse des opportunités d’amélioration


de la performance qualité de l’UAP UCP. Nous avons entamé ce chapitre avec la
présentation d’une analyse approfondie des dysfonctionnements du GAP usinage,
affinée par un Plan d’expérience confirmant notre analyse. Ceci nous a menés à l’étape
« Innover » de la démarche suivie pour remédier aux problèmes de rebut des KITS
AIRBUS. Par la suite, nous avons finalisé le chapitre avec une mesure et une analyse de
l’état actuel des processus de ponçage des KITS AIRBUS et des Chenaux qui nous
permettront de rentrer dans une boucle d’amélioration de ce processus à l’aide de la
méthode PDCA.

83
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions


amélioratrices

Introduction

Le chapitre présent résume l’ensemble des actions amélioratrices proposées et


présente toutes les procédures mises en place. Nous allons présenter dans ce chapitre
les différentes actions qui ont eu lieu pour améliorer les processus étudiés. Nous allons
présenter dans un premier temps le plan d’action élaboré à l’aide de l’outil PDCA. Par la
suite, et après une étude technico-économique du projet, nous allons finaliser avec
l’ensemble des standards qui ont été mise en place à l’UAP pour éviter le retour en
arrière de ces améliorations.

I. Amélioration de la performance qualité de l’UAP UCP :

Les étapes antécédentes au projet nous ont permis de définir, comprendre et


analyser le problème de la non-qualité des kits Airbus UK. Ainsi soit-il, l’étape « Innover
» représente le point d’inflexion du projet où nous essayerons d’apporter des
changements sur le système corrigeant partiellement ou totalement les problèmes cités
dans l’étape « Analyser » afin d’améliorer la qualité des kits Airbus UK. Pour cela, il faut:
- Choisir les actions adéquates
- Mettre en place le plan d’action

L’analyse explicitée dans le chapitre 3 traite chacune des causes séparément dans le
but de justifier l’ensemble des écarts générés qui provoque le rebut des KITS AIRBUS.
Ceci nous a permis de conclure que les trois facteurs : ébauche, fraises et le programme
d’usinage sont les principales causes qui génèrent le rebut des Box Cleat.
Des réunions avec l’équipe de travail ont porté sur l’élaboration d’un plan d’actions
amélioratrices inspirées de chacune des causes extraites. Parmi ces actions, quelqu’une
déjà mise en place, d’autres sont en cours de réalisation, et quelques actions ne se sont
pas encore lancées. Le tableau ci-dessous résume l’ensemble de ces actions :

84
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Date de réalisation
Problèmes Actions Pilote Nature
P D C A

Fraises non Exiger un certificat Responsable Machine S07 S09 S14 S15
conformes de réception de UAP
fraises conformes

Absence de Etablir un plan de Responsable Machine S15 S24 S25 S30


maintenance maintenance maintenance
des étaux préventive de l’étau

Ebauche non Etablir un contrôle Responsable Matière S15 S20 S24 S26
conforme réception des qualité
ébauches produit

Programme Introduire la phase Coordinateu Méthode S18 S20 S21 S22


d’usinage d’ébauche de r méthodes
inadapté l’ancien UAP UCP
programme sur le
nouveau
programme

Rebut de la Elaborer le mode Superviseur Méthode - S17 S20 S20 S22


première d’opératoire pour GAP Kits Personnel
pièce de ne pas rebuter la Airbus
réglage première pièce
(généralisation du
réglage)

Ponçage Elaborer le Superviseur Méthode S09 S11 S14 S15


excessif des standard de GAP Kits
KITS AIRBUS ponçage des BOX et Airbus
FITTING

Ponçage Elaborer le Superviseur Méthode S11 S12 S15 S19


excessif des standard de GAP
Chenaux ponçage des Chaudronne
Chenaux rie profilés
Tableau 22: actions d'amélioration

85
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

I .1 Action d’amélioration pour diminuer le taux de rebut des BOX


Cleat :

Dans cette partie nous allons expliciter les actions mises en place pour diminuer
le rebut de production des BOX Cleat. Pour ce nous avons mis en place une procédure
pour recevoir des fraises de formes conformes, proposé l’établissement d’un contrôle
réception des ébauches et de plan de maintenance des étaux et réussit de convaincre le
Bureau d’étude de LISI Marmande pour modifier dans le programme d’usinage.

I.1.1 Amélioration de conformité des fraises

Lors de notre visite à l’A.O.C.M le fournisseur des fraises de LISI, nous avons
réussi de le convaincre que sa fourniture n’était pas conforme. Dans ce cadre, l’UAP UCP
a exigé sur le fournisseur d’accompagner chaque fraise avec son certificat de conformité
(CC) Annexe 10, comportant toutes les mesures nécessaires dont l’angle de la fraise, ce
qui va exiger sur le fournisseur de contrôler chaque fraise avant sa livraison.
Cette procédure a été mise en place à la fin du mois Mars. Dans le cadre d’une
démarche PDCA nous avons pu pendant un mois et demi contrôler et suivre la procédure
mise en place. Eventuellement, les nouvelles fraises étaient conformes et donnent un
angle conforme. Afin de mesurer la fiabilité de cette action, nous avons réalisé un
nombre d’essais aléatoires considérables sur des fraises réceptionnées après la mise en
place de la procédure, avec le principe de l’essai de mesure d’angle de fraises réalisé
(section II.2 du chapitre 3).
Les mesures relevées de cet essai donnent les angles de fraises suivants : 89.25
et 89.27 qui sont dans les tolérances exigées sur le fournisseur. Nous pouvons dire que
l’action mise en place est bien efficace et sa fiabilité et considérables.

I.1.2 Amélioration du contrôle des ébauches BOX

L’usinage avec des ébauches non conformes est dû principalement à l’absence


d’un contrôle des ébauches livrées par LISI Marmande. Devant cette anomalie qui ne
rentre pas dans la responsabilité de l’équipe de la Qualité au sein de LISI Aerospace

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Casablanca, le lancement de la production dans ces conditions met en cause le rebut des
Kits Airbus, et augmente les coûts de la qualité du processus d’usinage.
L’action que nous avons donc proposée était de mettre en place une procédure
de contrôle de réception des ébauches auprès du magasin de réception. Effectivement la
société a lancé un projet piloté par le responsable qualité produit, avec l’aide d’une
stagiaire de l’ENSAM qui portera sur l’étude des plans des ébauches reçues pour
l’élaboration des Fiches de Contrôle Intègre (FCI) au sein du magasin pour évaluer les
ébauches reçues.
I.1.3 Amélioration de la stratégie d’usinage

Le programme d’usinage représente un élément indispensable pour l’obtention


d’une pièce conforme. En effet, la pièce finale étudiée est élaborée à partir de cet outil
direct qui réalise la forme voulue sur une ébauche.
Après un bon travail d’analyse de la stratégie d’usinage : trajectoire d’outil,
profondeur et nombre de passes, montage d’usinage… le rapport de ces écarts (qui est
la section II.4 du chapitre 3) a été envoyé par le coordinateur méthode d’UAP à
l’attention de son interlocuteur avec LISI Marmande. Le rapport envoyé présente une
description du programme actuelle détaillant les défauts du programme d’usinage y
compris la trajectoire de l’outil, le dimensionnement des nombres de passes,
l’hypostatique du montage dû au dimensionnement du nombre des contre appui,
l’attaque de la pièce, le choc outils-pièce… tout analyse étant accompagnée par des
justificatifs de la norme CNOMO (Comité de Normalisation des Moyens de Production).
Le rapport a été envoyé à l’attention du service méthode de LISI Marmande.
Eventuellement, il s’est avéré que notre rapport a été convaincant, et pour réagir à notre
demande d’amélioration ils ont demandé un ensemble d’informations complémentaires
pour pouvoir pas la suite interagir avec le service méthode de LISI Casablanca et dans la
finalité est de réaliser les améliorations souhaitées sur le programme d’usinage en
agissant sur les facteurs qui ont été traité et communiqué à leurs attention :

 Le contre appui d’absorption de charge:

Concernant l’existence d’un contre appui assurant l’isostatisme du montage, LISI


Marmande nous ont demandé de leurs recenser les articles de type gauche qui ne
87
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

contiennent pas un contre appui absorbant la charge de l’outil lors de l’entrée de la fraise
en pleine matière. Cette action aura comme finalité de modifier le programme d’usinage
des BOX cleat type gauche, principalement la trajectoire de l’outil afin de l’adapter au
montage d’usinage et le faire rentrer d’une manière qu’il trouve un contre appui dans la
phase opposée du montage, ceci sera inspiré du BOX type droit dans lequel cette
condition est satisfaite.
 La profondeur et le nombre de passes:

Le feed-back de LISI Marmande a été favorable dans la mesure où le feu vert a été
donné au sein de LISI Casablanca pour réaliser les changement d’amélioration sur le
programme d’usinage dans le respect des exigences du service qualité en faisant un FAI
(First Article Inspection) interne. Ce FAI, piloté par le service qualité, permettra de
diviser la profondeur de passe en deux passes en conservant la même trajectoire d’outil.
Cette solution va diminuer les frottements entre l’outil et la pièce, et va amortir quelques
écarts générés par l’ébauche le montage ou les fraises…

 La solution « programme » proposée :

Durant l’analyse de la trajectoire de l’outil, la phase considérée la plus critique est


la phase d’ébauche où l’outil enlève plus de matière. En prenant en considération tous
les paramètres d’une stratégie d’usinage : le temps de cycle, la profondeur de passe,
l’adaptation au montage, et étant basé sur le Benchmarking entre deux stratégies
d’usinage et les résultats obtenus du plan d’expérience effectué, nous avons élaboré une
solution de programme afin d’atteindre l’objectif du taux de rebut=1.5%. En effet nous
avons proposé comme solution un programme d’usinage qui fera l’objet d’un compromis
entre les deux programmes du Benchmarking qui consiste à injecter la phase d’ébauche
de l’ancien programme dans le nouveau programme sans pour autant modifier les autres
paramètres.
Cette solution est un compromis qui annule à la fois tous les écarts du nouveau
programme : nombre de passes, profondeur de passe et trajectoire d’outil, et va générer
un état de surface qui va influencer sur le processus d’ajustage que nous allons étudier
dans le chapitre qui suit.

88
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Toutefois, il est important de noter que durant l’usinage et quel que soit le
programme utilisé, il sera strictement interdit de modifier les paramètres dynamiques
en cours d’usinage, la vitesse d’avance principalement, puisque c’est un calcul
dynamique fait par le bureau d’études, et toute modification dans les paramètres su
programme fera que le système PMO ( Pièce-Outils-Machine) ne sera pas compatible.

I.2 Optimisation du ponçage des KITS AIRBUS

Dans cette partie on va détailler les deux étapes de la Roue de DEMING « Do » et


« Check », En coordination avec les équipes de l’UAP TS, nous avons réalisé une
vingtaine d’essais qui sont contrôlés et validés par le coordinateur qualité de l’UAP UCP.
Ces essais consistent à ponçer la pièce d’une manière légère. Nous avons par la suite
suivi ces expériences dès l’opération d’ajustage jusqu’à la peinture afin de valider et
évaluer les résultats avec le service qualité.

I.2.1 Réalisation et contrôle de la procédure

Le tableau ci-dessous présente les différents OF dont on a effectué les essais, en


mentionnant le numéro d’OF France, le code article, la famille d’article, son état de
validation de la part du service qualité et les recommandations qu’on a réussi à extraire.

Of France Code article Famille Validation Remarques


d’article
M056440 1FUP7191 BOX OK
M055720 1UUP7077 BUTERFLLY N-OK L’opération détourage
défaillante
M095620 1FUP7176 BOX OK
M07200 1FUP7150 BOX NOK L’arrêt d’outils durant
l’ébauche
M071160 YUUM7266 FITTING OK
M110220 1FUP7116 BOX OK
M084390 1FUP7188 BOX OK
M072090 OK

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

M124350 1FUP7149 BOX OK

M110820 1FUP7114 BOX OK


M140390 1FUP7131 Box OK
M123270 1UUM2203 Règle OK
M083530 UUM7270 FITTING OK
M123580 1UUM7175 FITTING OK Des remarques sur la
qualité des d’ajustage
M141600 1UUM7175 FITTING NOK L’ajustage demandé
n’est pas bien fait.
(Raccordement)
M157860 1FUP7114 BOX OK
M157880 1FUP7123 BOX OK
M095700 M0001984 BOX OK
M111760 1UUP7223 BOX OK
M124680 1UUP7239 BOX OK
M123310 YUUM7279 Règle OK
M109740 YUUM7278 Règle OK
Tableau 23: suivi des essais de ponçage des KITS AIRBUS

Les résultats de l’ensemble des essais montrent que la plupart des articles dont
l’ajustage a été optimisés et qui ont été contrôlés sont validés par le coordinateur qualité
de l’UAP UCP, ce qui confirme la validité de notre analyse et nos constats par rapport aux
missions de chaque postes. En se basant sur les essais contrôlés et les recommandations
qu’on a réussis à extraire à l’aide de la méthode PDCA, nous allons élaborer les modes
opératoires en respectant les standards LEAP utilisé au sein du groupe LISI de chaque
famille pour standardiser les améliorations proposées et les mettre en place.

I.2.2 Amélioration et Gain temporel

Après toutes les améliorations réalisées nous avons atteint, voire dépassé, les
attentes du projet. Ce qui nous a prouvé l’existence des opportunités d’amélioration au
sein du GAP et a poussé le Pilote du projet a lancé le projet similaire dans le GAP
90
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

chaudronnerie profilés. Dans le tableau suivant nous présentons les gains temporels du
projet d’amélioration du ponçage des KITS AIRBUS.

Famille Ancien /Minute Nouveau Taux optimisé

BOX 2min 1min 50%

FITIING Moyen 2min15s 45s 65%

FITTING Règle 2min 36s 65%


Tableau 24: gain temporel de la procédure de ponçage des KITS AIRBUS

A la suite de la validation de nos propositions d’amélioration à l’aide des essais


réalisés en boucle PDCA nous allons aborder le volet d’optimisation des chenaux pour
aboutir à des améliorations qui remplaceront la procédure d’ajustage excessif.

I.3 Optimisation du ponçage des chenaux

Le nombre d’essai qui ont été réalisé est de vingt-trois, dans le but de mesurer
d’une manière significative les temps réalisés dans cette opération avec la nouvelle
procédure. Les essais réalisés ont pour but de tester la faisabilité de diminuer le ponçage
excessif des pièces.
I.3.1 Réalisation et contrôle de la procédure

Pour améliorer le processus de ponçage du processus final d’ajustage nous avons


ajouté une opération de ponçage après recuit qui a pour but de diminuer les stries
d’usinage. Cette opération de ponçage avant pliage dure en moyenne 4minutes avec une
concentration sur la surface interne usinée (stries) de la pièce. Chaque pièce est poncée
d’une manière légère sur la surface externe. Cette nouvelle procédure consiste en un :
 Repérage des rayures présentes
 Ponçage local des rayures internes avec un papier abrasif de 150µm.
 Ponçage superficiel de la surface externe avec un disque de 150µm.
 Ponçage superficiel des stries d’usinage avec un scotch Bright.

91
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Figure 61: image de ponçage après ajustage

Après un suivi rigoureux des essais dans toutes les étapes à valeur ajoutée nous
avons pu assister au contrôle final des pièces. En effet, pour valider cette nouvelle
procédure, les pièces doivent être contrôlées avec exigence pour d’une part valider la
procédure d’ajustage avec assurance et d’une autre part éviter toute réclamation client.

Figure 62: image de chenaux après peinture

Les essais ont été contrôlés avec exigence dans le respect des normes de contrôle
du service contrôle de l’UAP TS et a été validé en terme d’état de surface de tous les
essais : absence de rayures et impact, absence de peau d’orange, homogénéité de
peinture et d’autre critère de contrôle relatif aux autres procédé.

Le tableau suivant représente une récapitulation des différents essais qui ont été
réalisés pour l’optimisation du ponçage des chenaux.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

N° N° OF Nom Conditions Ponçage après Ajustage final Validati


ess bre recuit on
ai de Disque Temps Disqu Temps

pièce µm de e µm par
ponçage pièce
après min
recuit

1 M341350 2 Interne local + SB 150 4 150 34 OK


Externe global avec
vibration sans SB
2 M374460 12 Interne local + SB 220 6 220 35 OK
Externe Global avec
vibration sans SB

3 M391080 2 Local interne et - - 220 25 NOK –


externe dans un seul traces des

sens stries

Vibration d’usinage

uniquement pour le
rayon
4 M391060 20 Interne local + SB 1-150 5 4-150 30 OK
Externe Global avec 1-220
vibration sans SB 1-80 16- 35
1-120 220
20-120
Tableau 25: suivi des essais d’optimisation du ponçage des chenaux

I.3.2 Amélioration et gain temporel

Tous les essais étant donc validés, le temps précédemment estimé convenable
pour cette opération était de 67,5 minutes par pièces. Les améliorations protées au fur
et à mesure dans un cadre PDCA ont menés à la validation de cette nouvelle procédure
qui fera gagner 33 minutes par pièce d’avantage l’équivalent de 49% du temps
précédemment alloué. Soit un gain de 11h24min par OF de quantité standard de 24
pièces comme il est décrit sur le tableau ci-dessous :

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

le temps réalisé chenaux=Qte standard 24psc en heure


Opération tps réalisé Temps amélioré
Recuit 8 8
Ponçage 0 1,6
Pliage 3 3
tendage 1er passe 4,5 4,5
Trempe 3,5 3,5

tendage 2eme passe 7 7


Réglage (Chaudronnage) 30 30
Ajustage 10 10

Ponçage 27 14
Totale 93 81,6
Tableau 26: gain temporel de ponçage des chenaux
Pour mettre en place la nouvelle procédure, nous allons réaliser le mode
opératoire de ponçage des chenaux et former le personnel sur cette nouvelle procédure
et le mode opératoire mis en place au niveau du poste du travail.

II. Etude technico-économique

Avant de valider tout projet, il est nécessaire de définir le coût d’investissement


de l’ensemble du projet et de déterminer la rentabilité de ce dernier. En effet, l’entreprise
attend de tout projet qu’il se révèle comme nouvelle source de revient, à plus ou moins
brèves échéances, un revient allant au-delà de la couverture des frais d’investissement.
Pour cela, l’entreprise donne beaucoup d’importance aux décisions stratégiques.

Le management des coûts du projet porte principalement sur les coûts


nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Il doit également prendre en
considération l’effet des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs
d’utilisation, d’entretien, et de support de produit, du service ou du résultat du projet.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

II.1 Estimation des coûts d’investissement du « taux de rebut »

Chaque projet a besoin d’un budget d’investissement pour atteindre ses objectifs.
Dans cette partie nous allons estimer les ressources monétaires nécessaires à
l’accomplissement des activités du projet.
Au fur et à mesure que les informations exactes sur le projet deviennent
disponibles, nous allons présenter les provisions pour réalisations des activités du
projet sous forme résumée, comprenant entre autre, la main d’œuvre directe, la matière
première, l’équipement et les services. (Institut de Management de Projet, 2005)

La solution que nous avons proposée va augmenter le temps de cycle de


production d’une pièce de 25% du temps actuel, ce qui nous oblige de faire une étude
budgétaire dont on fait une comparaison entre le coût d’investissement et le gain généré
par notre solution. Dans le même cadre, nous allons pouvoir « contrôler » l’évolution du
rebut suite à la mise en place de ce nouveau programme proposé.
On sait que le temps moyen des cycles d’une pièce est de 6min, vu que la solution
proposée va augmenter le temps par 25%, donc :
0.25 ∗ 6 min = 1.8 𝑀𝑖𝑛

Vu qu’on a un taux horaire de 22€ /Heure et sachant que la production hebdomadaire


est de 1600 pièce de type BOX Soit donc un
𝑪𝒐û𝒕 𝒅’𝒊𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒔𝒔𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 = 1093,93€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒

𝑳𝒂 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒖𝒔 𝒅𝒂𝒏𝒔 𝒍𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆 𝒅′ 𝒖𝒏𝒆 𝒔é𝒓𝒊𝒆𝒅𝒆 𝟐𝟓 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕 𝒅𝒆
= 60𝑀𝑖𝑛, 𝑆𝑜𝑖𝑡 1458€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒
Vu que le prix d’une pièce arrivée à la phase d’usinage est de 2,5€ , le gain de la
diminution du taux de rebut à 1,5% est :
𝑳𝒆 𝒈𝒂𝒊𝒏 𝒅𝒖 𝒓𝒆𝒃𝒖𝒕 : (0.05 − 0.015) ∗ 2.5 ∗ 1600 = 140€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒

Vu que le processus de ponçage est impacté potentiellement par les améliorations


réalisées sur le processus antérieur d’usinage, on peut calculer le gain économique
généré par la mise en place de la nouvelle procédure de ponçage d’un taux horaire de

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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

21€/Heure des BOX qui provient d’un gain au niveau de l’opération de ponçage de 1min
par pièce,
Soit :
1𝑚𝑖𝑛 / 𝑝𝑖è𝑐𝑒  560€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒

Soit la somme des gains hebdomadaire apportés sur la famille BOX de :

𝑹𝒆𝒕𝒐𝒖𝒓 𝒅’𝒊𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒔𝒔𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 = 𝟏𝟒𝟎 + 𝟓𝟔𝟎 + 𝟏𝟒𝟓𝟖 = 𝟐𝟏𝟓𝟖€

Le gain net de l’ensemble des améliorations au niveau de la famille BOX sera :


𝑅𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟 𝑑′ 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 − 𝑙𝑒 𝑐𝑜û𝑡 𝑑 ′ 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
=
2158 − 1093 = 1065 € /𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒
Le gain net annuel provenant des améliorations proposées sur la famille BOX sont donc
de 55 380 €

II.2 Calcul des gains de l’opération du ponçage des chenaux :

Les opérations de ponçage optimisées d’une manière considérable entraînent


des gains importants. Le tableau suivant présente les gains calculés suite à la mise en
place de ces procédures :
Pièces Taux Gains Pourcentage Gain en €
horaires en temporels par du gain par semaine
€/heure pièce temporel
Chenaux 21€/heure 34,2Min 48% 718,2
KITS BOX Cleat 21€/heure 1Min 50% 560
AIRBUS FITTING 1.7Min 65% 267.75
Cleat

Tableau 27: calcul des gains économiques

II.3 Gains indirects du projet

Le projet a permis de réaliser un progrès indirect sur plusieurs niveaux,


notamment l’organisation opérationnelle à travers la standardisation du travail,
l’élimination des gaspillages « Surprocessing » et « Rebut », à travers la standardisation

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UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

des tâches dans quelques postes de travail, éventuellement la satisfaction des attentes
des clients en livrant des produits conforme aux exigences exprimées.
Notons aussi la satisfaction de l’entreprise du profil du Génie Industriel et
Productique de l’ENSAM après la réussite du projet et la durée passée dans un cadre de
respect de la culture de LISI Casablanca. Pour nous, ceci est considéré comme un gain
considérable et indirect pour la faveur de notre école.

III. Standardisation des processus améliorés

Après un bon travail de mise en place de quelques actions, nous allons standardiser
les procédures que nous avons proposées pour éviter le retour à l’état initial. Pour la
mise en place sur terrain de ces modes opératoires nous avons réalisé des séances de
formation de toutes les équipes concernées afin de les familiarisées avec ces nouvelles
procédures.

Les formations ont suivies le programme suivant :

Formation Equipe Date


Mode opératoire de Usinage 25 / 05 / 2016
réglage de la première
pièce
Mode opératoire de Chaudronnerie 06/06/2016
Ponçage des chenaux
Modes opératoires de Usinage 1 : Najib 19 / 05 / 2016
Ponçage des KITS AIRBUS Usinage 2 : Ayad 19 / 05 / 2016
Usinage 3 : Salah 20 / 05 / 2016
Tableau 28: Formations programmées

III.1 Standardisation du réglage

Afin d’éviter les écarts causés par le personnel qui est le facteur humain introduit
dans les causes responsables sur le rebut à travers l’analyse ISHIKAWA, nous avons
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

élaboré un mode opératoire pour ne pas rebuter la première pièce. Ce mode opératoire
doit être respecté pendant la réalisation de la première pièce d’un OF et permettra de
contrôler la première pièce, fiabiliser l’opération et garantir une bonne performance au
processus.
Le réglage de la première pièce est standardisé en se basant sur l’expérience des
opérateurs les plus qualifiés et avec la coordination du chef d’équipe d’usinage des KITS
AIRBUS. Ce mode opératoire traite le processus de réglage depuis la prise des origines
passant par la mesure des longueurs des outils en finalisant par la vérification de validité
du programme, ce dernier est validé et mise en place auprès des opérateurs. (Voir
Annexe 11)

III.2 Standardisation de la procédure de ponçage des Kits AIRBUS

Pour standardiser les procédures proposées et éviter le retour en arrière des


améliorations, nous allons élaborer les modes opératoires de la nouvelle procédure de
ponçage des trois articles étudiés : BOX Cleat (annexe 12), FITTING (Annexe 13) tout en
respectant les standards LEAP utilisé au sein du groupe LISI de chaque famille pour
standardiser les améliorations proposées.

La famille Butterfly n’a pas été étudiée vu que l’article n’est plus critique.
Cependant nous avons standardisé cette procédure en élaborant un mode opératoire de
ponçage des Butterfly Cleat (Annexe 14)

III.3 Standardisation de la procédure de ponçage des Chenaux

La procédure de ponçage des chenaux a permis des gains temporel et


économique considérables. La mise en place de cette procédure a été standardisée par
un mode opératoire décrivant la procédure de ponçage Voir annexe 15. Comme nous
avons programmé des formations aux ajusteurs des chenaux pour éviter le retour à la
méthode d’ajustage excessif précédente.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices

Conclusion

L’ensemble des actions mises en place pour remédier au problème du rebut des
BOX cleat ont été présenté dans ce dernier chapitre. Les améliorations du temps de
ponçage apportées à l’UAP pour les 4 types d’article étudiés ont été synthétisées et
chiffré par un gain économique. Au terme du chapitre, nous avons réalisé une étude
budgétaire qui a pour but d’analyser le coût d’investissement mis en place pour
atteindre l’objectif du taux de rebut et le gain généré par nos solutions. Nous avons
ensuite clôturé par l’ensemble des standardisations qui ont eu lieu pour éviter le retour
en arrière des améliorations apportées.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Conclusion générale

A terme de ce travail, il nous a été difficile d’assigner une fin à cette étude
d’amélioration de l’UAP UCP : de minimisation du taux de rebut, et des actions
d’amélioration sur le processus d’ajustage des produits AIRBUS, du moment qu’elle a
ouvert plus de pistes qu’elle n’en a fermé.
Le présent document détaille le fruit d’un long travail que nous avons réalisé
grâce à une équipe de travail dynamique et jeune qui possède une envie intense
d’améliorer la performance actuelle d’UAP UCP. Le projet présente une étude globale
depuis la gestion du projet commençant par l’initiation et la planification passant par
l’exécution et le contrôle, et finalisant par la clôture du projet, en élaborant les plans
subsidiaires de management qui ont renforcé la gestion de ce projet et constituent une
base pour l’atteinte des objectifs du Projet de Fin d’Etude.
Au moment où cette conclusion est rédigée, les actions amélioratrices qu’on a
proposées sont déjà mise en place, et nous ont permis d’atteindre les objectifs fixés par
l’UAP UCP où nous avons diminué le taux de rebut à 1.5%, le temps d’ajustage à diminuer
d’une moyenne de 60% pour les KITS AIRBUS et de 48% pour les Chenaux AIRBUS.
Ce travail a permis en premier lieu d’adopter la démarche DMAIC pour améliorer
la performance de la qualité des Kits Airbus et minimiser le taux de rebut dans le GAP
Kits Airbus à travers un plan d’actions amélioratrices qui rassemble plusieurs
domaines : fabrication mécanique, production industrielle et méthodologie,
maintenance et management.
Le deuxième volet présente des résultats de mise en place de la démarche PDCA
pour l’optimisation de l’opération du ponçage au sein du GAP Kits Airbus et le GAP
chaudronnerie dont nous avons fait des analyses profondes qui nous ont permis de
détecter les opérations inutiles et les tâches répétitives dans le processus et d’augmenter
l’efficacité et la performance de processus de fabrication au sein d’UAP UCP. Ensuite
nous avons proposé de nouveaux modes d’opératoires qui décrivent les nouvelles
procédures d’ajustage dont les gains ont été considérables.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Perspectives

Certes, on a obtenu des résultats attrayants, mais le plus important est de


maintenir l’esprit d’optimisation et d’essayer toujours d’optimiser plus. Dans la
première problématique et comme perspective, on propose de compléter ce travail
par une analyse ergonomique des différents postes afin d’augmenter l’efficacité des
opérateurs et d’optimiser leurs mouvements.

Aussi, on suggère la mise en œuvre des actions amélioratrices, à savoir


l’amélioration de la gestion de la maintenance. On propose par exemple la mise en place
du plan de maintenance des étaux et des pinces mécaniques, afin de renforcer le système
de la production et l’élaboration d’une procédure de contrôle des ébauches afin
d’éliminer les coûts générés par la non qualité des processus du fournisseur de LISI
Casablanca.

D’une autre part, et pour amortir les coûts d’investissement dans notre projet de
minimisation du taux de rebut des BOX Cleat, nous espérons la mise en place du projet
de la gestion des fraises « amélioration du current time des fraises » piloté par l’assistant
technique d’usinage.

Cela, tend toujours dans l’objectif d’améliorer les indicateurs de performance des
processus production de l’UAP UCP.

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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Références

Bibliographie

 El-Andaloussi, Benbrahim. Extrait du Mot du ministre "l'aéronautique au


Maroc". 2014
 Ernoul Roger, Le Grand Livre de La Qualité . Edition AFNOR. 2010.
 Institut de Management de Projet. Project Management Body Of Knowledge. PMI
5ème édition, 2013
 VOLCK, Nicloas. Déployer et exploiter Lean Six Sigma . Editions d'Organisation.
2009
 Documentations et Procédures de LISI Aerospace Creuzet Maroc
 SEKKAT, Souhail. Cours « Lean Manufacturing ». 4ème année-ENSAM. 2015
 Mohammed, LAKJAA. Rapport de stage de Fin d'Etude- ENSAM " Amélioration de
la performance des KITS AIRBUS". 2015
Webographie

 www.lisi-group.com, date de dernière visite : 05/05/2016


 www.amelioration-continue.fr, date de dernière visite : 15/03/2016
 www.6sixsigma.com, date de dernière visite : 20/03/2016
 http://www.gimas.org/fr/decline.aspx?mod=1&rub=1, date de dernière visite :
25/05/2016

Logiciel

 CATIA V5, R19


 Minitab
 GANTT PROJECT

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Annexe

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